Post on 07-Mar-2020
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
SISTEMA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
EN LA EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTOR:
ERMES OBERMAN ACOSTA COLORADO
dober_black1@hotmail.com
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
DIRECTOR:
MARCO VINICIO CEVALLOS BRAVO
marvicevallos@hotmail.com
QUITO, D., DICIEMBRE 2015
Acosta Colorado Ermes Oberman (Año 2015). Sistema de
Gestión para mejorar los procesos Administrativos en la empresa
Ripconciv Cía. Ltda., ubicada en la ciudad de Quito. Trabajo de
investigación para optar por el Título de Ingeniero en
Contabilidad y Auditoría CPA. Facultad de Ciencias
Administrativas. Quito: UCE. 136p.
iii
DEDICATORIA
A Dios, a mis padres e hija, que son personas imprescindibles
en mí vida, que siempre están dispuestos a brindarme su
apoyo, amor y cariño incondicional, porque ellos fueron la
principal motivación cuando sentía que el camino se
terminaba, cuando creí que no lo podía hacer, sin duda
alguna, estuvieron ahí para comprender que lo más valioso es
aquello que solo se logra con esfuerzo y entrega.
Por siempre extenderme una mano, permitiéndome continuar,
logrando así la culminación del presente trabajo.
A ustedes con todo mi esfuerzo y amor va esta dedicatoria
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por regalármela vida para poder cumplir con
tan anhelado sueño.
A mis padres y hermanos por su incansable trabajo y
sacrificio en todos estos años.
A mi hija que a pesar de su corta edad con un te amo
llena de positivismo mi vida, motivándome a
continuar.
A todas y cada una de las personas que contribuyeron
para que este sueño se convierta en una realidad.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, Ermes Oberman Acosta Colorado, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre “SISTEMA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD
DE QUITO.”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso
de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 25 de Septiembre 2015
__________________________
1002724019
dober_black1@hotmail.com
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por el Señor ERMES
OBERMAN ACOSTA COLORADO para optar por el título profesional cuyo tema es: “SISTEMA
DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA
RIPCONCIV CÍA. LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.”, la misma que reúne los
requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito DM, a los 25 días del mes de septiembre de 2015.
MARCO VINICIO CEVALLOS BRAVO
vii
CERTIFICADO
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ..................................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................ iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ....................................................................... v
APROBACIÓN DEL TUTOR ............................................................................................................... vi
CERTIFICADO .................................................................................................................................... vii
CONTENIDO ....................................................................................................................................... viii
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................................ xiii
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................................... xiv
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................... xiv
ABSTRACT ........................................................................................................................................ xvii
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ........................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ........................................................................................ 2
1.1 Generalidades .................................................................................................................................... 2
1.1.1 El sector de la construcción en la economía del Ecuador ............................................................... 2
1.1.2 Reseña Histórica de la Empresa Ripconciv Cía. Ltda. .................................................................. 3
1.2 Base Legal ......................................................................................................................................... 3
1.3 Productos y Servicios ........................................................................................................................ 4
1.4 Entes Reguladores ........................................................................................................................... 13
1.5 Direccionamiento Estratégico. ........................................................................................................ 13
1.5.1 Misión ........................................................................................................................................... 14
1.5.2 Visión ........................................................................................................................................... 14
ix
1.5.3 Valores Corporativos .................................................................................................................... 15
1.5.4 Políticas Institucionales ................................................................................................................ 16
1.5.5 Objetivos Institucionales .............................................................................................................. 18
1.6 Estructura Organizacional. .............................................................................................................. 18
1.7 Funciones y Responsabilidades ....................................................................................................... 22
CAPÍTULO II ....................................................................................................................................... 26
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ................................................................................................ 26
2.1 Análisis Externo .............................................................................................................................. 26
2.1.1 Análisis del Macroambiente. ........................................................................................................ 27
2.1.1.1 Factores Políticos Legales ......................................................................................................... 28
2.1.1.2 Factores Económico. ................................................................................................................. 29
2.1.1.3 Factores Tecnológicos ............................................................................................................... 32
2.1.2 Análisis del Microambiente .......................................................................................................... 33
2.1.2.1 Clientes ...................................................................................................................................... 34
2.1.1.2 Proveedores ............................................................................................................................... 40
2.1.1.3 Competencia .............................................................................................................................. 40
2.2 Análisis Interno. .............................................................................................................................. 41
2.3 Matriz FODA. ................................................................................................................................. 51
CAPÍTULO III ...................................................................................................................................... 53
3. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 53
3.1 Sistemas ........................................................................................................................................... 53
3.1.1 Definición ..................................................................................................................................... 53
3.1.2 Objetivos ...................................................................................................................................... 53
x
3.1.3 Elementos ..................................................................................................................................... 55
3.1.4 Tipos de Sistemas ......................................................................................................................... 56
3.2 Proceso ............................................................................................................................................ 56
3.2.1 Definición ..................................................................................................................................... 56
3.2.2 Ventajas ........................................................................................................................................ 57
3.2.3 Tipos de Procesos ......................................................................................................................... 58
3.2.4 Fichas de Proceso. ........................................................................................................................ 59
3.3 Proceso Administrativo ................................................................................................................... 60
3.4 Control Interno ................................................................................................................................ 61
3.4.1 Antecedentes ................................................................................................................................ 61
3.4.2 Definición ..................................................................................................................................... 62
3.4.3 Importancia ................................................................................................................................... 63
3.4.4 Objetivos ...................................................................................................................................... 64
3.4.5 Características .............................................................................................................................. 64
3.4.6 Elementos del Control Interno ..................................................................................................... 65
3.5 Principios ......................................................................................................................................... 68
3.6 Tipos de Control Interno ................................................................................................................. 69
3.7 Métodos de Evaluación del Control Interno .................................................................................... 70
3.8 Sistema de Control Interno .............................................................................................................. 75
3.8.1 Informe COSO I ........................................................................................................................... 75
3.8.2 Informe COSO II .......................................................................................................................... 76
3.8.3 Informe MICIL ............................................................................................................................. 81
3.8.4 Informe CORRE ........................................................................................................................... 83
xi
3.9 Indicadores de Gestión .................................................................................................................... 84
3.9.1 Definición ..................................................................................................................................... 84
3.9.2 Objetivos ...................................................................................................................................... 85
3.9.3 Importancia ................................................................................................................................... 85
3.9.4 Clasificación ................................................................................................................................. 86
3.4 Procedimientos ............................................................................................................................... 89
3.4.1 Definición ..................................................................................................................................... 89
3.4.2 Importancia de los Procedimientos .............................................................................................. 90
3.4.3 Características de los Procedimientos .......................................................................................... 91
CAPÍTULO IV ...................................................................................................................................... 92
4. SISTEMA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA
EMPRESA RIPCONCIV CIA LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO ............................ 92
4.1 Presentación de la Propuesta ........................................................................................................... 92
4.1.1 Introducción ................................................................................................................................. 92
4.1.2 Importancia de la Propuesta ......................................................................................................... 92
4.1.3 Objetivos ...................................................................................................................................... 93
4.1.4 Alcance .................................................................................................................................. 93
4.1.5 Políticas ........................................................................................................................................ 94
4.2 Talento Humano .............................................................................................................................. 95
4.2.1 Reclutamiento y Selección del Personal ....................................................................................... 95
4.2.2 Contratación del Personal ............................................................................................................. 99
4.2.3 Inducción del Personal ............................................................................................................... 102
4.2.4 Capacitación ............................................................................................................................... 106
xii
4.3 Adquisiciones ................................................................................................................................ 110
4.3.1 Selección de Proveedores ........................................................................................................... 114
4.4 Subcontratos .................................................................................................................................. 118
4.5 Procedimiento Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente ............................................... 122
4.5.1 Entrega y uso de los Equipos de Protección. .............................................................................. 122
4.6. Tecnologías de la Información y Comunicación .......................................................................... 126
CAPÍTULO V ..................................................................................................................................... 130
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 130
5.1 Conclusiones ................................................................................................................................. 130
5.2 Recomendaciones .......................................................................................................................... 131
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 132
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Información del RUC .............................................................................................................. 4
Tabla 1.2 Funciones del Directorio ....................................................................................................... 22
Tabla 1.3 Funciones del Presidente Ejecutivo ....................................................................................... 22
Tabla 1.4 Funciones del Gerente General ............................................................................................. 23
Tabla 1.5 Funciones Asesoría Jurídica .................................................................................................. 23
Tabla 1.6 Funciones Secretaria General ................................................................................................ 24
Tabla 1.7 Funciones Gerente Administrativo ........................................................................................ 24
Tabla 1.8 Funciones Gerente Financiero ............................................................................................... 25
Tabla 1.9 Funciones Gerente Técnico ................................................................................................... 25
Tabla 2.1 Encuesta Clientes .................................................................................................................. 35
Tabla 2.2 Principales fortalezas y debilidades de acuerdo a clientes .................................................... 39
Tabla 2.3 Evaluación Aspectos Generales ............................................................................................ 42
Tabla 2.4 Evaluación Capacidad Administrativa .................................................................................. 44
Tabla 2.5 Capacidad Financiera ............................................................................................................ 46
Tabla 2.6 Evaluación Capacidad de Servicio ........................................................................................ 48
Tabla 2.7 Matriz FODA de la empresa Ripconciv Cía. Ltda. ............................................................... 51
Tabla 4.1 Procedimiento Reclutamiento y Selección del Personal ....................................................... 96
Tabla 4.2 Procedimiento Contratación del Personal ........................................................................... 100
Tabla 4.3 Procedimiento Inducción del Personal ................................................................................ 103
Tabla 4.4 Procedimiento Capacitación del Personal ........................................................................... 107
Tabla 4.5 Procedimiento Adquisiciones .............................................................................................. 111
Tabla 4.6 Procedimiento Selección de Proveedores ............................................................................ 115
Tabla 4.7 Procedimiento Subcontratos ................................................................................................ 119
Tabla 4.8 Procedimiento Entrega y Uso de Equipos de Protección .................................................... 123
Tabla 4.9 Procedimiento Tecnologías de información y Comunicación ............................................. 127
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 PIB de la Construcción ......................................................................................................... 2
Figura 1.2 Vialidad .................................................................................................................................. 5
Figura 1.3 Línea Férrea ........................................................................................................................... 6
Figura 1.4 Túneles ................................................................................................................................... 7
Figura 1.5 Puertos y Aeropuertos ............................................................................................................ 8
Figura 1.6 Regeneración Urbana ............................................................................................................. 8
Figura 1.7 Electricidad ............................................................................................................................ 9
Figura 1.8 Hidrocarburos ...................................................................................................................... 10
Figura 1.9 Centros Empresariales ......................................................................................................... 11
Figura 1.10 Viviendas ........................................................................................................................... 12
Figura 1.11 Hoteles ............................................................................................................................... 12
Figura 1.12 Misión ................................................................................................................................ 14
Figura 1.13 Visión ................................................................................................................................. 15
Figura 1.14 Organigrama Estructural Actual ........................................................................................ 20
Figura 1.15 Organigrama Funcional Actual .......................................................................................... 21
Figura 2.1 Análisis Externo ................................................................................................................... 26
Figura 2.2 Macro ambiente ................................................................................................................... 27
Figura 2.3 Factores Políticos – Legales ................................................................................................. 28
Figura 2.4 Factores Económicos ........................................................................................................... 29
Figura 2.5 Principales Contribuciones por industrias que aportaron al PIB 2013................................. 30
Figura 2.6 Tasas de Interés .................................................................................................................... 31
Figura 2.7 Factores Tecnológicos ......................................................................................................... 32
Figura 2.8 Análisis del Microambiente ................................................................................................. 33
Figura 2.9 Clientes ................................................................................................................................ 34
Figura 2.10 Pregunta 1. ¿El servicio y la atención brindada por Ripconciv Cía. Ltda.es? ................... 36
Figura 2.11 Pregunta 2. ¿Sus reclamos y sugerencias han sido atendidos oportunamente por
nuestro personal? ...................................................................................................................... 36
Figura 2.12 Pregunta 3. ¿ Ha tenido retrasos en la entrega de nuestros servicios? ............................... 37
Figura 2.13 Pregunta 4 ¿Cómo aprecia la imagen corporativa de Ripconciv Cía. Ltda.? ..................... 37
Figura 2.14 Pregunta 5 ¿Considera que los precios de los servicios están acordes al medio? .............. 38
Figura 2.15 Pregunta 6 ¿Considera usted que Ripconciv Cía. Ltda.se encuentra estratégicamente
ubicada en ................................................................................................................................. 38
Figura 2.16 Pregunta 7 ¿La política de crédito ofrecida por la constructora se ajusta a sus
necesidades? ............................................................................................................................. 39
xv
Figura 2.17 Competencia ...................................................................................................................... 40
Figura 2.18 Análisis Interno .................................................................................................................. 41
Figura 3.1 Proceso Administrativo ........................................................................................................ 61
Figura 3.2 Control Interno ..................................................................................................................... 62
Figura 3.3 Sistema de Control Interno .................................................................................................. 63
Figura 3.4 Cuestionario de Control Interno ........................................................................................... 72
Figura 3.5 Diagrama de Flujo ................................................................................................................ 74
Figura 3.6 COSO I ................................................................................................................................ 75
Figura 3.7 Características del COSO I .................................................................................................. 76
Figura 3.8 COSO II ............................................................................................................................... 77
Figura 3.9 Relación Informe Coso I y Cosos II ..................................................................................... 80
Figura 3.10 Componentes del MICIL ................................................................................................... 82
Figura 3.11 CORRE .............................................................................................................................. 83
Figura 3.12 Indicadores de Gestión ....................................................................................................... 84
Figura 3.13 Esquema del Valor de Mercado ......................................................................................... 86
Figura 3.14 Indicadores de Rentabilidad ............................................................................................... 89
Figura 3.15 Procedimientos ................................................................................................................... 90
Figura 3.16 Características de los Procedimientos ................................................................................ 91
Figura 4.1 Procedimiento Gráfico Reclutamiento y Selección del Personal ......................................... 97
Figura 4.2 Procedimiento Gráfico Contratación del Personal ............................................................. 101
Figura 4.3 Procedimiento Gráfico Inducción del Personal.................................................................. 104
Figura 4.4 Procedimiento Gráfico Capacitación del Personal. ............................................................ 108
Figura 4.5 Procedimiento Gráfico Adquisiciones ............................................................................... 112
Figura 4.6 Procedimiento Gráfico Selección de Proveedores ............................................................. 116
Figura 4.7 Procedimiento Gráfico Subcontratos ................................................................................. 120
Figura 4.8 Procedimiento Gráfico Entrega y Uso de los Equipos Protección ..................................... 124
Figura 4.9 Procedimiento Gráfico Tecnologías de la Información y Comunicación .......................... 128
xvi
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: “SISTEMA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN
LA EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”
RESUMEN
La Empresa Ripconciv Cía. Ltda., se dedica a la actividad de construcción de obras civiles e
inmobiliarias, misma que presta sus servicios en todo el país, un sistema de control interno es
importante en cualquier entidad, ya que este contribuye con el control de procesos, verificando que
estos se desarrollen de forma eficaz y eficiente de acuerdo a las necesidades que tenga la empresa,
mediante el establecimiento de este sistema se contará con los mecanismos, lineamientos y
procedimientos adecuados para la realización de las actividades.
El sistema de control interno permite establecer los procedimientos adecuados para las distintas áreas
de la empresa, cumpliendo con la normativa vigente y así contar con información confiable para la
adecuada toma de decisiones.
La empresa podrá realizar su planificación teniendo como base los procedimientos establecidos para
las coordinaciones de talento humano, adquisiciones, Subcontratos, seguridad, salud ocupacional y
medio ambiente y Tecnologías de la Información y Comunicación, los cuales fueron desarrollados de
acuerdo a los problemas presentados que permitan el cumplimiento de las metas empresariales.
PALABRAS CLAVES
CONTROL INTERNO
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
POLÍTICAS
PROCEDIMIENTOS
TALENTO HUMANO
xvii
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
La Empresa Ripconciv Cía. Ltda., se constituye formalmente el 26 de julio de 1996, con un capital
nominal de 2 000.000 de sucres, su fundador el Ing. Francisco Peña crea esta empresa con el claro
y firme deseo de convertir a Ripconciv Cía. Ltda., en una empresa líder y referente para el sector de
la construcción en el país, llegando a ser reconocida por la calidad de sus productos y por contar
con un talento humano comprometido con su mística de trabajo.
En la actualidad sus oficinas administrativas se encuentran ubicadas en la Provincia de Pichincha,
Cantón Quito; en las calles Eloy Alfaro N35-09 y Portugal Edificio Millenium Plaza, Ripconciv
Cía. Ltda., después de 9 años de labores está ubicada desde el 2005 dentro de las 500 empresas que
más facturaron en Ecuador.
Se encontrarón deficiencias en algunas coordinaciones de la empresa, generando conflictos en
varios procesos, lo cual pone en riegos el crecimiento de la empresa, los problemas existentes se
identificaron a través del análisis de los factores que la rodean; el siguiente trabajo de
investigación contiene cinco capítulos, los cuales se detalla a continuación:
En el capítulo I se desarrolló las generalidades del sector de la construcción, la reseña histórica,
base legal, el direccionamiento estratégico, la estructura organizacional y las funciones y
responsabilidades.
En el capítulo II se realizó el análisis del diagnóstico situación de la empresa el cual se encuentra
compuesto por el análisis externo y el análisis interno a las distintas capacidades y se determinó la
matriz FODA.
En el capítulo III se desarrolló la fundamentación teórica del Control Interno en lo que respecta a la
definición, objetivos, importancia, estructura, ventajas, desventajas.
En el IV capitulo se desarrolló la propuesta de procedimientos para el área de talento humano,
adquisiciones, procesos externos, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y tecnologías de la
información.
En el capítulo V se estableció las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación.
2
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Generalidades
1.1.1 El sector de la construcción en la economía del Ecuador
El desarrollo económico de un país se halla estrechamente vinculado al desarrollo del sector de la
construcción pues este engloba un conglomerado muy amplio, además de comprender vivienda, abarca
obra vial, portuaria, industrial, de comercio, servicios y más. En la economía ecuatoriana el sector
construcción en términos de contribución al PIB nacional constituye la quinta rama en importancia y
la cuarta respecto al empleo.
Además durante la última década las condiciones presentadas tanto a nivel nacional como
internacional han propiciado que el sector de la construcción experimente notables grados de
crecimiento y un aporte relevante en la conformación del PIB nacional, evidenciándose más
notablemente durante el período 2006-2010 así, en el año 2006 este llegó a 8.83% mientras que para el
año 2010, representó un 9,35% del total del PIB se puede atribuir este efecto al ingreso en el mercado
de nuevas empresas dedicadas a este negocio en cada año, es así que de las 1000 compañías más
importantes del Ecuador 34 corresponden al sector de la construcción generando conjuntamente una
creciente demanda de mano de obra del sector y de las actividades que puedan estar relacionadas.
Figura 1.1 PIB de la Construcción
En: (Banco Central del Ecuador, 2014)
3
1.1.2 Reseña Histórica de la Empresa Ripconciv Cía. Ltda.
La Empresa Ripconciv Cía. Ltda., se constituye formalmente el 26 de julio de 1996, con un capital
nominal de 2 000.000 de sucres, su fundador el Ing. Francisco Peña crea esta empresa con el claro y
firme deseo de convertir a Ripconciv Cía. Ltda., en una empresa líder y referente para el sector de la
construcción en el país, llegando a ser reconocida por la calidad de sus productos y por contar con un
talento humano comprometido con su mística de trabajo.
En la actualidad sus oficinas administrativas se encuentran ubicadas en la Provincia de Pichincha,
Cantón Quito; en las calles Eloy Alfaro N35-09 y Portugal Edificio Millenium Plaza, Ripconciv Cía.
Ltda., después de 9 años de labores está ubicada desde el 2005 dentro de las 500 empresas que más
facturaron en Ecuador y dentro de las 10 primeras empresas en el segmento de la construcción.
En la compleja industria de la construcción es indispensable la planificación, los controles, las normas
y procedimientos, estos marcan una importante diferencia en la consecución de grandes proyectos. En
Ripconciv Cía. Ltda., alineados con estos criterios desean incorporar la certificación de las normas
ISO 9001:2008. Ripconciv Cía. Ltda., es pionera en Ecuador en la aplicación de conceptos orientados
hacia una filosofía “LEAN CONSTRUCCIÓN” cuyo objetivo fundamental es eliminar desperdicios,
crear flujos continuos en el proceso productivo y generar valor agregado para nuestros clientes.
1.2 Base Legal
La empresa Ripconciv Cía. Ltda., está regida por las leyes y reglamentos ecuatorianos, se encuentra
controlada por la Superintendencia de Compañías y el Servicio de Rentas Internas; según la
estratificación oficial reconocida en el Ecuador, establecida por la Superintendencia de Compañías, la
empresa pertenece al sector de la construcción, al subsector económico “ACTIVIDADES DE LA
CONSTRUCCIÓN”.
A continuación se cita un extracto del contenido del Registro Único de Contribuyente de la empresa
Ripconciv Cía. Ltda.,
4
Tabla 1.1 Información del RUC
CARACTERÍSTICAS DETALLE
Razón Social: RIPCONCIV CONSTRUCCIONES CIVILES CIA. LDA.
Numero de Ruc 1791344154001
Nombre Comercial: RIPCONCIV CÍA. LTDA.
Clase de Contribuyente ESPECIAL
Actividad Principal: CONSTRUCCIÓN DE OBRAS CIVILES E
INMOBILIARIA
Fecha de inicio de Actividades: 17-03-1997
Obligaciones Tributarias:
ANEXO ACCIONISTAS, PARTICIPES SOCIOS,
MIEMBROS DEL DIRECTORIO Y
ADMINISTRADORES.
ANEXO RELACIÓN DEPENDENCIA.
ANEXO TRANSACCIONAL SIMPLIFICADO.
DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA
SOCIEDADES.
DECLARACIÓN DE RETENCIONES EN LA
FUENTE.
DECLARACIÓN MENSUAL DEL IVA.
1.3 Productos y Servicios
Vialidad
La vialidad como medio de comunicación cumple una función preponderante por su capacidad de
interconectar centros de producción, con centros de consumo a través de transporte de personas y
bienes, durante esta década Ecuador ha tenido un gran desarrollo en este tipo de infraestructuras,
permitiendo que nuevos sectores productivos se incorporen y aporten a los mercados un progreso para
país. Ripconciv Cía. Ltda., Ha participado en proyectos importantes de la vialidad tales como: Vías
5
intercomunal asfaltadas en Ambato y Loja, caminos vecinales y muros de contención en la vía Aloag-
Santo Domingo, entre otros.
Figura 1.2 Vialidad
En: (Ripconciv, 2015)
Línea Férrea
En Ecuador el contar con una línea férrea ha sido tradicionalmente importante, especialmente para
aquellos pueblos que se desarrollaron al paso del ferrocarril. Con el pasar de los años, esta forma de
transporte ha sido reemplazada por un sistema de carreteras a todo nivel, sin embargo para el turismo y
sobre todo para mostrar la belleza natural que mantiene nuestro país, el ferrocarril resulta un medio de
transporte importante y novedoso para los visitantes nacionales y extranjeros. En esta nueva etapa del
tren, Ripconciv Cía. Ltda. ha participado activamente construyendo uno de los sectores relevantes
como es el tramo Ambato-Riobamba, reemplazando la antigua estructura de la línea férrea e
incorporando durmientes de hormigón y madera, utilizando maquinaria moderna para un armado de
precisión, calidad y seguridad.
El túnel simplifica recorridos y resuelve trazados complejos que en el pasado no se lograban por
limitaciones tecnológicas. En la actualidad, Ripconciv Cía. Ltda. cuenta con el equipo técnico y la
tecnología necesaria para desarrollar esta clase de proyectos, como lo evidencia las obras de ingeniería
en el sector de CHANCHAY, en el cual se construyó el túnel para que atraviese la línea férrea.
En este túnel se perforó diferentes tipos de roca, desarrollando una estabilización de la sección tipo
baúl para que evite problemas hidráulicos y deslizamientos al paso del ferrocarril. De este modo se ha
6
logrado superar los obstáculos naturales y dotar a la población de un nuevo medio de transporte para el
turismo nacional e internacional.
Figura 1.3 Línea Férrea
En: (Ripconciv, 2015)
Túneles
El túnel simplifica recorridos y resuelve trazados complejos que en el pasado no se lograban por
limitaciones tecnológicas. En la actualidad, Ripconciv Cía. Ltda., cuenta con el equipo técnico y la
tecnología necesaria para desarrollar esta clase de proyectos, como lo evidencian las obras de
Ingeniería en el sector de Chanchan, en el cual se construyó un túnel de 800m, para la línea férrea, en
el sector de Chunchi, junto al Rio Chanchan; de este modo se ha logrado superar obstáculos naturales
y dotar a la población de un nuevo medio de transporte para el turismo nacional e internacional.
7
Figura 1.4 Túneles
En: (Ripconciv, 2015)
Puertos y Aeropuertos
Los Puertos y Aeropuertos son las infraestructuras claves para el desarrollo comercial y económico de
un país.
A través de ellos e lleva a cabo gran parte del comercio nacional e internacional y además constituye
una puerta para el ingreso del turismo.
Ripconciv Cía. Ltda., realizó el reforzamiento del Muelle #2 del Puerto de Manta, la construcción de
la ampliación del Puerto de Guayaquil y la construcción de la Base Aérea de Manta.
Ripconciv Cía. Ltda., cuenta con una estructura técnica y organizada para ejecutar obras de este tipo y
cumplir con las especificaciones muy exigentes, se requirió realizarlas sin cerrar la operatividad del
puerto y dentro de plazos muy cortos.
8
Figura 1.5 Puertos y Aeropuertos
En: (Ripconciv, 2015)
Regeneración Urbana
Ripconciv Cía. Ltda., ha sido acreditada para ejecutar obras complementarias con variedad de trabajos,
desde la creación de estructuras, construcción de muros de contención, aceras, escalinatas, a la
construcción de mobiliario urbano, recreativo, jardinería y reforestación.
Entre las obras más significativas está el acondicionamiento ambiental, control de escurrimiento y
proyecto eléctrico para el área verde urbana de la quebrada El Tejar, zona en la que se utilizó técnicas
especiales de construcción para condicionar y regenerar la zona urbana de la ciudad.
Figura 1.6 Regeneración Urbana
En: (Ripconciv, 2015)
9
Electricidad
Ecuador posee la topografía ideal para el aprovechamiento de sus ríos que ayudan en la generación de
electricidad, las plantas hidroeléctricas producen energía eléctrica a bajos costos y con mínimos daños
ecológicos. Ripconciv Cía. Ltda. ha realizado la construcción de Hidroeléctricas de Mazar-Dudas y
Quijos, apoyando así a una cultura con cuidado y protección del medio ambiente y el desarrollo del
país.
Figura 1.7 Electricidad
En: (Ripconciv, 2015)
Hidrocarburos
El Ecuador está desarrollando e implementando nuevos proyectos Hidrocarburiferos para producir y
almacenar Gas por tierra y así poder abastecer a la población y a las industrias ecuatorianas. Ripconciv
Cía. Ltda. ha formado parte de este desarrollo con la realización de obras de gran relevancia y con
altos estándares de calidad como lo son el Proyecto de Gas de Monteverde, que abastecerá a la
población nacional por medio de un grupo de siete tanques y esferas criogénicas que almacenaran
propano y butano por 70.000 toneladas métricas, la cantidad antes detallada es el consumo nacional de
20 días, siendo este proyecto la primera Planta de Gas de este tipo en Ecuador y la segunda en Latino
América.
10
Figura 1.8 Hidrocarburos
En: (Ripconciv, 2015)
Obras Hidráulicas
Las obras con mayor incidencia al corto plazo en la productividad de las zonas intervenidas son las
obras hidráulicas. Ripconciv Cía. Ltda., ha participado en varias zonas del país, en importantes obras
para la provisión de agua potable, obras sanitarias, proyectos de riego y proyectos para control de
escurrimientos e inundaciones que protejan la infraestructura y bienes de los sectores poblados.
Obras Hidráulicas
En: (Ripconciv, 2015)
11
Centros Empresariales
Por su dinamismo constructor, Ripconciv Cía. Ltda., ha participado de importantes obras en los
nuevos focos de crecimiento empresarial en las principales ciudades del Ecuador como el Centro
Empresarial Ciudad Colón en Guayaquil, Milenium Plaza en Quito o Site Center en el Valle de
Cumbayá. En algunas obras Ripconciv Cía. Ltda., ha depositado además de sus recursos de ingeniería,
su visión e inversión en lo que hoy son proyectos exitosos e iconos importantes en estas ciudades, cabe
recalcar que el Proyecto Milenium Plaza fue elegido como ganador del premio Ornato a la ciudad de
Quito en el año 2006.
Figura 1.9 Centros Empresariales
En: (Ripconciv, 2015)
Vivienda
En la oferta de vivienda para el Ecuador, Ripconciv Cía. Ltda., ha aportado en obras caracterizadas por
su calidad de construcción, un diseño moderno, estético y altamente funcional.
Entre las obras más relevantes contamos con el Edificio ICON Los Cabildos, Edificio Ibiza, el
Conjunto Habitacional La Pradera, Edificio San Francisco, Edificio Victoria I, Victoria II, casa
particulares entre muchos otros aportando así al crecimiento del país en el ámbito de vivienda.
12
Figura 1.10 Viviendas
En: (Ripconciv, 2015)
Hoteles
De las obras inmobiliarias, la construcción de hoteles es una de las actividades más complejas por
contar con una variedad de sistemas y características especiales que requieren de mucho detalle
durante su ejecución, para garantizar su funcionamiento y al mismo tiempo cuidar sus elementos
estéticos.
Ripconciv Cía. Ltda., es reconocida por su calidad y solvencia en la construcción de edificios como el
Hotel HolidayInn en Quito o el Hotel SENESTA en Guayaquil, donde además de los retos de
ingeniería, cumple con características arquitectónicas especiales para el hospedaje y de factores
corporativos que reflejan la identidad de cada empresa.
Figura 1.11 Hoteles
En: (Ripconciv, 2015)
13
1.4 Entes Reguladores
Ripconciv Cía. Ltda., está bajo el control y regulación de los siguientes organismos:
1. Superintendencia de Compañías
2. Servicio de Rentas Internas SRI
3. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS
4. Cámara de la Construcción de Quito CCQ
5. Colegio de Arquitectos de Quito CAP
6. Colegio de Ingenieros Civiles de Pichincha CICP
7. Ministerio de Relaciones Laborales
Ripconciv Cía. Ltda. Está bajo la regulación de las siguientes leyes:
1. Código Civil
2. Ley de Compañías
3. Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno
4. Reglamento de la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno
5. Código de Trabajo
6. Ley del Seguro Social
7. Ordenanzas Municipales
8. Ley del Medio Ambiente
1.5 Direccionamiento Estratégico.
“Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro
hacia dónde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento
estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización”. (Serna,
2010, pág. 117)
14
1.5.1 Misión
Figura 1.12 Misión
En: (Majconsultores, 2012)
“Misión es una declaración duradera de propósitos que distingue a una organización de otras similares.
Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular
estrategias.” (Vásquez, 2010, pág. 114)
La misión es la razón de ser la empresa ya que por medio de ésta se establece los objetivos, planes y
estrategias de la empresa.
La misión de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., es la siguiente:
“Construir con calidad, seguridad y responsabilidad; logrando el bienestar de la gente”. (Ripconciv,
2015)
1.5.2 Visión
“Es la declaración amplia de donde quiere que su organización este dentro de cinco o diez años. Es un
conjunto de ideas generales que proveen el marco referencial de lo que una organización es y quiere
ser en el futuro.” (Vásquez, 2010, pág. 115)
La visión es el horizonte hacia dónde quiere llegar la empresa en un largo plazo o un tiempo
determinado.
15
Figura 1.13 Visión
En: (Serviceandproces, 2014)
La visión de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., es la siguiente:
“Mantenernos en el sector de la construcción como una empresa diferente, sólida, con crecimiento
internacional y reconocido por contar con el mejor capital humano.” (Ripconciv, 2015)
1.5.3 Valores Corporativos
“Los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión, una misión,
unas metas y unos objetivos para la firma. Los valores son creencias fundamentales a cerca del
negocio y de la gente que guía la estrategia organizacional”. (Serna, 2010, pág. 116),
Los valores corporativos son los lineamientos éticos, morales y sociales que tiene cada uno de los
miembros de la empresa, los cuales son la base para que los propósitos de la empresa se cumplan
dentro del ámbito antes descrito.
La empresa Ripconciv Cía. Ltda. aplica los siguientes valores corporativos:
Cumplimiento
Puntualidad
Honestidad
Compromiso
Trabajo en equipo
Lealtad
Responsabilidad social
16
1.5.4 Políticas Institucionales
“Las políticas son las directrices generales para la toma de decisiones establecen los límites de las
decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. Las políticas
son una especie de normas que condicionan la forma como tienen que lograrse los objetivos y
desarrollarse las estrategias”. (Vásquez, 2010, pág. 115)
Las políticas Institucionales deben estar orientadas a la calidad de servicios, valores humanos y
cuidado del medio ambiente.
Política de Calidad
Ripconciv Cía. Ltda. Construcciones Civiles es una empresa que desarrolla diversos proyectos de obra
civil que son parte importante del sector público y privado del país, apoyada en un equipo humano
talentoso y comprometido en satisfacer las necesidades del cliente y el mejoramiento continuo de sus
procesos, respetando la reglamentación legal vigente.
Política de la Coordinación de Compras
El área de adquisiciones deberá aplicar uno de los métodos de selección de proveedores, generar
órdenes de compra, solicitar su aprobación, enviarla al proveedor con una copia al proyecto y
coordinar la entrega de materiales.
Es importante considerar que los pedidos planificados se debe solicitar con una semana de
anticipación, los pedidos urgentes se pueden realizar todos los días con la autorización del Gerente
General, Gerente Técnico.
Política de la Coordinación de Talento Humano
La contratación de personal obedecerá a la necesidad propia de la empresa, que será definida por
el Gerente General, Gerente Técnico, Gerente Administrativo Financiero y/o Coordinador de
Talento Humano.
El personal a ser contratado por la empresa, deberá cumplir con el perfil profesional establecido.
De no cumplirse con el perfil, la empresa se comprometerá en realizar la capacitación
correspondiente a fin de cerrar la brecha existente.
17
El personal que se integre a la organización, deberá contar con un Contrato de Trabajo desde su
primer día de labor, ajustándose a las modalidades de contratación que define el Código de
Trabajo o Normativas legales relacionadas. De igual manera, deberá ser afiliado al Seguro Social
(IESS), a partir del primer día de trabajo.
Todos los CONTRATOS y FINIQUITOS de la empresa, deberán ser registrados en el Ministerio
de Relaciones Laborales, independientemente si fueren administrativos o de obra, en el tiempo
máximo que estipula la Ley.
El Área de Talento Humano deberá mantener un Archivo Pasivo, de todas las carpetas de personal
de los ex empleados Administrativos de Oficina o Proyectos. En el caso de la Mano de Obra
Directa, las carpetas de Contratos y Finiquitos pasarán al Archivo Pasivo cuando el proyecto haya
finalizado.
La empresa procurará que todo el personal de la organización goce de sus vacaciones, en los
períodos que correspondan, para lo cual el Área de Talento Humano deberá organizar y coordinar
en las oficinas y proyectos para que se cumpla.
El Personal de Talento Humano enviaran toda la información necesaria para realizar la liquidación
de Nómina al Área de Talento Humano quincenal y mensualmente según el proyecto con 3 días de
anticipación en el caso Obreros. Para el personal Administrativo el proceso inicia con cinco días
laborables previos a fin de mes.
Política de la Coordinación de Subcontratos
Los subcontratos dependiendo del valor del anticipo deberá presentar garantías siguiendo las
siguientes instrucciones: hasta 10.000 dólares letra de cambio y superior a este monto garantías
bancarias o pólizas (Buen uso de anticipo y fiel cumplimiento del contrato), a favor del
contratante. Todas las garantías deberán entregarse antes del pago del anticipo.
Durante la ejecución de los subcontratos se deberá realizar una retención del 5% por fondos de
garantía, los mismos que serán entregados al subcontratista una vez que Ripconciv tenga el acta de
entrega definitiva de la obra.
En casos excepcionales aprobados por Gerencia General se podrá aceptar cheques como garantía
y/o que no se retenga el fondo de garantía.
18
Cumplir con las leyes que apliquen.
Política de la Coordinación de Control Interno de Gestión
El Personal de Control Interno de Gestión es responsable del control de la gestión de la empresa,
en base a Normativa Legal vigente, los procedimientos Internos, reglamentos y de velar por el
cumplimiento de los registros establecidos.
1.5.5 Objetivos Institucionales
“Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el
desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión”. (Serna, 2010, pág. 116)
De acuerdo a lo citado los objetivos institucionales son las metas que desea cumplir la empresa en un
tiempo determinado, utilizando sus recursos económicos, humanos, técnicos entre otros.
Los objetivos de Ripconciv Cía. Ltda., han sido establecidos en conjunto con el personal, son los
siguientes:
Aumentar la satisfacción del cliente en un 2% en el año 2015, respecto a la medición del 2011.
Aumentar la satisfacción de nuestro personal en un 2% en el año 2015, respecto a la medición del
2011.
Disminuir el 2% de desperdicios de recursos por obra en el año 2015, respecto a la medición del
2011.
1.6 Estructura Organizacional.
“El organigrama es esencialmente una representación gráfica de la estructura de una empresa con sus
servicios, órganos y puestos de trabajo y de sus distintas relaciones de autoridad y responsabilidad”.
(Vásquez, 2010, pág. 114)
Los organigramas son una representación gráfica de una organización. Por medio de éstos se puede
informar interna y externamente de una manera sencilla y concreta cual es la posición que ocupa cada
empleado, la relación que tienen con el resto de puestos de los miembros de la organización y su nivel
jerárquico.
19
Es importante indicar que existe varios tipos de organigramas, para la presente investigación se
utilizará la siguiente clasificación:
Organigrama Estructural
Organigrama Funcional
Organigrama Estructural
“Un organigrama estructural representa el esquema básico de una organización, lo cual permite
conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir sus unidades administrativas y la
relación de dependencia que existe entre ellas” (Vásquez, 2010, pág. 114)
Por consiguiente un organigrama representa gráficamente las unidades administrativas y
departamentales de la organización indicando su línea de autoridad y nivel jerárquico.
Ripconciv Cía. Ltda., dispone del siguiente organigrama estructural.
Organigrama Funcional
“Parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad administrativa se detalla las funciones
principales básicas. Al detallar las funciones se inicia por las más importantes y luego se registra aquellas
de menor transcendencia. En este tipo de organigramas se determina que es lo que se hace, pero o como
se hace”. (Vásquez, 2010, pág. 114)
El organigrama funcional detalla cada una de las funciones de los miembros de la organización,
tomando como base para su realización
20
Figura 1.14 Organigrama Estructural Actual
En: (Ripconciv, 2015)
Asesoría Jurídica
Secretaría
General
Coordinador de
Control Interno de
Gestión
Coordinador
Talento Humano
Coordinador de
Tecnología de la
Información y
Comunicación
Coordinador de
Contabilidad
Coordinador de
Adquisiciones
Coordinador de
Construcción
Coordinador
de Producción
Coordinador
Seguridad, salud
Ocupacional y
Medio Ambiente
Coordinador de
Subcontratos
Personal Control
Interno de Gestión
Personal Talento
Humano
Personal de
Tecnología de la
Información y
Comunicación
Personal
Contable
Personal
AdquisicionesSuperintendentes
Jefe de
presupuestos
Ingenieros de
Planta
Ingenieros
Mecánicos
Personal de
Subcontratos
Personal de
Obra
Personal de
presupuestos
Personal de
Producción
Gerente General
Presidente Ejecutivo
DIRECTORIO
Gerente Financiero Gerente TécnicoGerente Administrativo
21
Coordinador de
Control Interno de
Gestión
Coordinador
Talento Humano
Coordinador de
Tecnología de la
Información y
Comunicación
Coordinador de
Contabilidad
Coordinador de
Adquisiciones
Coordinador de
Construcción
Coordinador de
Producción
Coordinador
Seguridad, salud
O cupacional y
Medio Ambiente
Coordinador de
Subcontratos
*Apoyo en las
auditorias internas
y externas de la
empresa
*Establecer
características del
perfil
*Controlar y
monitorear los
servicios externos
contratados
*Llevar el control
contable y tributario
de la Empresa.
*Solicitar
cotizaciones y
negociar
*Realizar la
planificación anual de
los niveles de
producción de la región
*Coordinar y
supervisar la
ejecución del
trabajo
*Gestionar el área
Financiera en base a
su ámbito de acción
*Analizar los
contratos firmados
con las entidades
públicas
*Realizar el
levantamiento y/o
modificación a los
procesos.
*Publicar el
anuncio en los
medios de
comunicación
*Dar soporte a
usuarios del
sistema
*Revisar y
estructurar cuentas
contables.
*Gestionar el área
de Adquisiciones
en base a su
ambito de acción
*Gestión y dar
seguimiento del cierre
de proyectos
*Revisar y aprobar
las planilla de
producción
*Determinar y
gestionar los riesgos
existentes en los
procesos productivos.
*Asesorar
legalmente la
documentación
enviada a las
Personal Control
Interno de Gestión
Personal Talento
Humano
Personal de
Tecnología de la
Información y
Comunicación
Personal ContablePersonal
AdquisicionesSuperintendentes
Jefe de
presupuestos
Ingenieros de
Planta
Ingenieros
Mecánicos
Personal de
Subcontratos
*Realizar auditorías
a diferentes áreas de
la Empresa
*Receptar y enviar
información a las
obras
*Actualizar la
página WEB de la
Empresa
*Ingresar y revisar
información contable
al sistema.
*Receptar pedidos
de parte de las
obras
*Solicitar
requerimientos mínimos
de arranque de obra
*Analizar la
factibilidad de
Proyecto
*Elaborar y ejecutar
estrategias que
generen rentabilidad
de la Planta
*Supervisar uso
adecuado de
herramientas.
*Sguimiento a las
garantías emitidas de
cada contrato
público y privado
*Llevar el archivo
de documentación
del área
*Imprimir y
entregar roles de
pago al personal.
*Respaldar la
Información
periódicamente.
*Contabilizar los
cobros de clientes.
*Coordinar el
despacho de
materiales
*Solicitar planos
aprobados por la
entidad contratante.
*Elaborar la
Metodología de
análisis
*Controlar y
supervisar los
cronogramas de
mantenimiento y
producción
*Elaborar el
cronograma de
mantenimiento de
maquinarias de su
área
Personal de ObraPersonal de
presupuestos
Personal de
Producción
*Organizar y dirigir
las actividades del
personal a su cargo
*Realizar visitas
de obra previa a
presupuesto
*Localizar, nivelar
y rediseñar puntos
topográficos
*Interpretar los
planos del proyecto
Elaborar y/o
revisar los
presupuesto
venta
*Mantenimiento
preventivo y
correctivo de la
maquinaria
*Informar a clientes y Gerencia del avance de proyectos
Gerente Técnico
*Seguimiento al cumplimiento de términos del contrato.
*Elaborar el presupuesto general para cada área
*Revisar actualización de los registros contables
Gerente Financiero
*Presentar Flujos de Efectivo mensuales a Gerencia General.
*Supervisión de los seguros de la empresa
Gerente Administrativo
*Gestión, seguimiento asuntos legales *Gestionar formatos de subcontratos Secretaría General
*Convocar a sesiones o reuniones.*Asistir a gerencia
Asesoría Jurídica
DIRECTORIO*Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa
* Evaluar la remuneración de los ejecutivos
Presidente Ejecutivo*Gestionar operaciones eficientes y eficaces.*Búsqueda continúa de nuevos proyectos y negocios
Gerente General*Ejercer la representación legal de la empresa.*Planificar y controlar las metas
Figura 1.15 Organigrama Funcional Actual
En: (Ripconciv, 2015)
22
1.7 Funciones y Responsabilidades
Tabla 1.2 Funciones del Directorio
Cargo: Directorio Jefe Inmediato: N/A
Responsable: N/A
Funciones Principales
Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas así
como los planes de acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de
riesgos, los presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación
de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y
enajenaciones.
Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos
principales, así como fijar su retribución.
Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los miembros del
Directorio, asegurándose que el procedimiento para elegir a los directores sea formal y
transparente.
Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las cuales opera,
realizando cambios a medida que se hagan necesarios.
Nota: Describe las actividades a realizarse por parte del personal designado.
Tabla 1.3 Funciones del Presidente Ejecutivo
Cargo: Presidente
Ejecutivo Jefe Inmediato: N/A
Responsable: N/A
Funciones Principales
Gestionar que las operaciones de la empresa sean eficientes y eficaces.
En coordinación con la Gerencia General, fomentar el desarrollo organizacional a través del
apoyo a los Sistemas de Gestión de: Calidad, Seguridad industrial Y Medio Ambiente
Búsqueda continúa de nuevos proyectos y negocios.
Planificar, coordinar, ejecutar y supervisar las acciones relacionadas con la negociación y
contratación de obras.
Nota: Describe las actividades a realizarse por parte del personal designado.
23
Tabla 1.4 Funciones del Gerente General
Cargo: Gerente General Jefe Inmediato: Presidente Ejecutivo
Responsable:
Funciones Principales
Ejercer la representación legal de la empresa.
Planificar y controlar las metas a corto, mediano y largo plazo junto con objetivos
anuales, ajustados a la Planificación Estratégica de la empresa y entregar las
proyecciones y presupuestos de dichas metas para la aprobación del Presidente
Ejecutivo.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores
para mantener el buen funcionamiento de la empresa.
Reemplazar al Presidente de la empresa en caso de falta, ausencia o impedimento.
Nota: Describe las actividades a realizarse por parte del personal designado.
Tabla 1.5 Funciones Asesoría Jurídica
Cargo: Asesor Jurídico Jefe Inmediato: Gerente General
Responsable:
Funciones Principales
Gestionar y dar seguimiento a todos los asuntos legales ante cualquier entidad en
representación de la empresa.
Gestionar y revisar los formatos de subcontratos.
Emitir informes correspondientes a su área en caso de ser solicitados.
Orientar a los diferentes departamentos de la Empresa en cuestiones legales en caso de
ser necesario y/o solicitado.
Nota: Describe las actividades a realizarse por parte del personal designado.
24
Tabla 1.6 Funciones Secretaria General
Cargo: Secretaria
General Jefe Inmediato: Gerente General
Responsable:
Funciones Principales
Preparar, tramitar, y controlar la documentación generada en la gerencia general.
Convocar a sesiones o reuniones.
Llevar controles administrativos vía expedientes, archivos, catálogos, computador u
otros similares.
Asistir a gerencia, manejo de archivo
Nota: Describe las actividades a realizarse por parte del personal designado.
Tabla 1.7 Funciones Gerente Administrativo
Cargo: Gerente
Administrativo Jefe Inmediato: Gerente General
Responsable:
Funciones Principales
Elaborar en conjunto con las otras unidades que conforman la empresa, el presupuesto
general y por aéreas de la empresa.
Revisar que se mantengan actualizados todos los registros contables, así como la
documentación de soporte de los mismos, para la consolidación de los estados
financiamiento.
Llevar controles administrativos vía expedientes, archivos, catálogos, computador u
otros similares.
Además las actividades y responsabilidades que sean delegadas por el jefe inmediato
superior.
Nota: Describe las actividades a realizarse por parte del personal designado.
25
Tabla 1.8 Funciones Gerente Financiero
Cargo: Gerente
Financiero Jefe Inmediato: Gerente General
Responsable:
Funciones Principales
Elaborar, en conjunto con las otras unidades que conforman la empresa, el presupuesto
general y por aéreas de la empresa.
Presentar los Flujos de Efectivo mensuales a Gerencia General.
Supervisión de los seguros de la empresa, en lo que respecta a Fianzas, y Ramos en
General.
Optimizar los recursos económicos y financieros necesarios para conseguir los
objetivos planteados.
Nota: Describe las actividades a realizarse por parte del personal designado.
Tabla 1.9 Funciones Gerente Técnico
Cargo: Gerente Técnico Jefe Inmediato: Gerente General
Responsable:
Funciones Principales
Informar a clientes y a la Gerencia sobre el avance del proyecto en caso de requerirse.
Dar seguimiento al cumplimiento de los términos del contrato firmado por el cliente.
Asistir a reuniones estratégicas para negociaciones con los clientes de los proyectos.
Actuar junto a los diferentes departamentos de la empresa para asegurar recursos,
materiales y mano de obra.
Nota: Describe las actividades a realizarse por parte del personal designado.
26
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.1 Análisis Externo
Figura 2.1 Análisis Externo
En: (Merka, 2011)
Factores que afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en
uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las
organizaciones.
Está compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la
empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las
políticas y las culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede
ejercer ningún control.
Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas
gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.;
fuerzas quede una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede
aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas. (Tapia
Barrera, 2010)
El análisis externo permite identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en el macro
ambiente, así también se identifica las fortalezas y debilidades de la empresa analizada atreves del
microambiente, por lo tanto el análisis externo constituye una herramienta administrativa mediante
la cual la gerencia diseñará estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades y evitar las
amenazas.
27
2.1.1 Análisis del Macroambiente.
Figura 2.2 Macro ambiente
En: (Merka, 2011)
El análisis del macroambiente permite identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en
el entorno de la empresa para esto es necesario realizar un análisis del aspecto político, económico,
tecnológico y cultural. Por lo tanto el análisis del microambiente permite que la gerencia
identifique y analice las leyes que afectan a la actividad comercial, la situación económica, los
avances tecnológicos que se han dado en el sector al que pertenece la empresa y las costumbres y
preferencias de su consumidor.
Los factores Macroambientales son aquellos que influyen de manera importante en el sistema de
cualquier empresa, son fuerzas que no pueden ser controladas por los directivos de éstas; pero no
son del todo incontrolables. Están interrelacionados ya que un cambio en uno de ellos,
ocasionará cambios en uno o más de los otros. Otra cosa que tienen en común, es que se trata de
Fuerzas dinámicas, y esto quiere decir que están sujetas al cambio y a un ritmo creciente
Las personas por si mismas no constituyen un mercado. Necesitan disponer de dinero para gastarlo
y estar dispuesta a hacerlo. Es por esto que el ambiente económico representa un factor de gran
importancia que se refleja en las actividades mercadológicas de cualquier organización
28
2.1.1.1 Factores Políticos Legales
Figura 2.3 Factores Políticos – Legales
En: (Universidad de Salamanca, 2012)
Los factores políticos-legales son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en nuestra
sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una repercusión económica.
En los factores político-legales podemos observar cierta importancia de los aspectos referentes a las
ideologías y partidos políticos relevantes, pues normalmente los partidos de derecha o centro-derecha
tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y acentuando los indirectos, de
forma que esto beneficia a los empresarios y por tanto a nuestra empresa, otro aspecto relevante es el
marco exterior, no nos afecta muy significativamente por el momento aunque en un futuro sí que nos
podría afectar si la empresa decidiera convertirse en una multinacional y reciclar los productos
electrónicos extranjeros. (Crearempresas, 2012)
El aspecto político está representado por el conjunto de leyes y disposiciones emitidas por el poder
ejecutivo y legislativo, las mismas que influyen directa o indirectamente sobre las decisiones
gerenciales, razón por la cual el administrador deberá siempre estar actualizado respecto a las leyes
que se han emitido y evaluar el grado de impacto que tienen sobre la actividad comercial de la
empresa.
Bajo este contexto a partir del 11 de marzo del 2015 en el Ecuador se aplicó nuevos aranceles,
mismos que tendrán una duración de 15 meses, tiempo en el cual el Ministerio de Comercio
Exterior evaluará su aplicación. Cabe indicar que las salvaguardias tuvieron su efecto en el sector
de la construcción, por el incremento de los precios en materiales como en maquinaria pesada y
29
herramientas utilizadas en el trabajo de dicha naturaleza. Los productos del sector constructivo
tienen una sobretasa desde el 5% hasta el 45% dependiendo el material.
Para Ripconciv Cía. Ltda., tal normativa tiene su impacto, puesto que, al incrementar el valor de
ciertos materiales necesarios para la realización de obras; tendrán que adoptar nuevos precios para
las obras que están en proceso de ejecución, por lo tanto las nuevos aranceles constituyen una
AMENAZA para la empresa Ripconciv Cía. Ltda.
2.1.1.2 Factores Económico.
Figura 2.4 Factores Económicos
En: (Universidad de Salamanca, 2012)
“Condiciones y tendencias generales de la economía que son relevantes en las actividades de la
organización. Está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de
gasto de los consumidores.” (Calderón Melgar, 2011)
El aspecto económico está compuesto por el conjunto de variables económicas que determinan la
estabilidad y el desarrollo económico de un país como es el caso de la tasa de inflación, tasa pasiva
y activa del sistema financiero, producto interno bruto, riesgo país, tasa de desempleo entre otros.
De ahí la necesidad de que la gerencia realice un análisis económico de la situación del país con la
finalidad de determinar si es viable expandir su actividad económica.
Entre las principales industrias que aportan a la economía se encuentra la construcción que para el
año 2013 aportó con un 0.87% al desarrollo del país.
30
Figura 2.5 Principales Contribuciones por industrias que aportaron al PIB 2013
En: (Banco Central del Ecuador, 2014)
Por lo que la expectativa del sector de la construcción apuntaba a un crecimiento de al menos un
10% para el 2015 pero no comenzó con un panorama alentador, por los efectos de la caída del
precio del petróleo. Pero hay que considerar que este sector es clave para la economía del país.
Según Jaime Rumbea “Este segmento productivo alcanzó un crecimiento en el tercer trimestre del
año pasado del 9,1% frente a igual período del 2013. Uno de sus segmentos, el inmobiliario, cerró
el 2014 con un crecimiento del 8,5%, una cifra por encima de las expectativas con las que arrancó
ese año”.
Las instituciones financieras tanto públicas como privadas, son las que ayudarán al fortalecimiento
de la economía del país, por ello se dan facilidades de los créditos es decir con tasas de interés
bajas, están motivando tanto a las personas naturales como jurídicas a la inversión y con ello al
desarrollo sostenido en el sector de la construcción.
31
Figura 2.6 Tasas de Interés
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
Teniendo en cuenta los aspectos económicos antes descritos, Ripconciv Cía. Ltda. podrá obtener
créditos a corto o largo plazo para invertir en proyectos públicos como las escuelas del milenio,
unidades médicas, centrales hidroeléctricas entre otras obras, o a su vez en proyectos privados
participando en el crecimiento económico del sector de la construcción y lo más importante mejora
el nivel de vida de los ecuatorianos convirtiéndose en una OPORTUNIDAD para la empresa.
El petróleo cae y complica la economía de Ecuador este 2015
La llave abierta de dólares que ha fluido a borbotones durante estos ocho años de gobierno de
Rafael Correa, debido a los máximos históricos en el precio internacional del petróleo, ha
comenzado a bajar su caudal y motiva previsiones de ajustes en la economía del país este 2015.
Esto, en un modelo que tiene como protagonista al Estado y que surgió a la par de un segundo
boom petrolero en Ecuador. Una fórmula que empujó la economía a través de inversión y elevado
gasto público, que generó al mismo tiempo mayor consumo y el incremento en la recaudación de
impuestos
32
La baja del precio del petróleo, dada, según analistas, por una sobreoferta de los principales socios
de la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo), que se niegan a disminuir su
producción, empezó a sentirse en agosto pasado. Pero de manera más estrepitosa las últimas
semanas del año. Hasta el miércoles 31 de diciembre el crudo WTI (West Texas Intermédiate), que
sirve de referencia para el que vende el país, se ubicó en $ 53,27, cuando a inicios de año superaba
los $ 91. El ecuatoriano (Oriente y Napo) llegó el 22 de diciembre (último corte) a $ 48, según el
Sistema Nacional de Información.
Es un riesgo latente y un impacto negativo directo la baja del petróleo para la empresa Ripconciv
Cía. Ltda. Afectando en un alto grado a la economía y balanza comercial del país, ya que por
medio de las altas rentas, generaban muchas más inversiones en el sector de la construcción
ocasionando así una AMENAZA para la empresa.
2.1.1.3 Factores Tecnológicos
Figura 2.7 Factores Tecnológicos
En: (Crisostomo, 2010)
La posible evolución y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa.
Diagnosticar qué evoluciones o tendencias se nos presentan como oportunidades y
amenazas.
Decidir qué acciones son las más adecuadas para aprovechar las oportunidades y para
defenderse de las amenazas.
33
Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI es la utilización de las tecnologías de forma
eficiente, es decir, que deduce en una mayor calidad en los productos o servicios al usuario final.
Las empresas cada vez asumen un mayor riesgo en el proceso tecnológico debido fundamentalmente a
que la tecnología va dejando de ser una fuente de ventaja competitiva, ya que ésta supone a corto
plazo un nivel de supervivencia. (Best Business Service, 2011)
El aspecto tecnológico representa los avances e innovaciones en tecnología los cuales permiten
mejorar la calidad del bien o del servicio que se ofrece al consumidor, de ahí la necesidad de que la
gerencia en su presupuesto anual asigne un rubro para adquisición y renovación de tecnología con
la finalidad de incrementar los niveles de productividad.
En la última feria realizada en Barcelona en el año 2015, la primera Cumbre Europea da a conocer
al mundo el BIM, el cual es un nuevo modelo de trabajo colaborativo ya que por medio de la
aplicación de este se pueden reducir costos en la construcción en un 20%Reducción de
los costes con BIM y reducir hasta un 33% los de mantenimiento de edificios a lo largo de toda su
vida, esta herramienta tecnológica puede transformar el proceso constructivo. Además las empresas
que utilicen esta herramienta pueden reducir en un 40% los riesgos generales y aumentar la calidad
de los proyectos en un 50%.
Con este gran avance tecnológico Ripconciv. Cía. Ltda. Tendrá una oportunidad de gestionar
menor sus recursos, optimizar sus costos, reduciendo sus riesgos y aumentando su competitividad
en el mercado, ya que con la aplicación de este modelo de trabajo corporativo la rentabilidad de los
proyectos mejorara considerablemente.
2.1.2 Análisis del Microambiente
Figura 2.8 Análisis del Microambiente
En: (Merka, 2011)
34
“Las fuerzas micro ambientales son aquellas que son diferentes e individuales, tales como clientes,
productores, intermediarios de mercadotecnia, entidades públicas y la propia empresa.” (Billie
Nordmeyer, 2014)
Son los factores que afectan a una empresa en particular y, estos pueden ser controlables. Son
fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las cuales se pretende lograr el
cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, intermediarios, clientes y
públicos. A partir del análisis del Microambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la
empresa.
2.1.2.1 Clientes
Figura 2.9 Clientes
En: (Tepau, 2013)
Es la persona que adquiere un producto, ya sea para hacer usufructo de él, o para obtener una ganancia
mayor con él. Las organizaciones viven a base de los clientes, ya que son ellos los que con cada
decisión de consumo contribuyen a lo que luego será la ganancia de la empresa.
Obviamente que las categorizaciones que se hagan de los clientes distarán mucho de acuerdo con la
clase de empresa o de producto que se considere, pero en todos los casos puede hablarse de clientes
satisfechos o insatisfechos, de acuerdo al resultado que ha tenido, es decir, el nivel en el que la
empresa satisfizo sus necesidades (que se sabe, repercutirá en próximas compras). También las
empresas analizan a los clientes de acuerdo a su perfil psicológico, su disposición al cambio y sus
costumbres en el consumo. (Uy work, 2013)
Los clientes son las personas u organizaciones que acceden a un producto o servicio mediante una
transacción financiera, también se puede decir que cliente es un sinónimo de comprador, que puede
ser de manera frecuente u ocasional, de alto o bajo volumen de compra, satisfecho o insatisfecho, la
particularidad de estos es que toda empresa dependerá siempre de ellos.
35
Tabla 2.1 Encuesta Clientes
ENCUESTA CLIENTES
Objetivo: Determinar el grado de satisfacción del cliente y atención recibida con el propósito de
mejorar los servicios que ofrece Ripconciv Cía. Ltda.
Indicaciones: Seleccione la respuesta más adecuada de acuerdo s su criterio.
1. ¿El servicio y la atención brindada por Ripconciv Cía. Ltda.es?
Malo
Bueno
Excelente
2. ¿Sus reclamos y sugerencias han sido atendidos oportunamente por nuestro personal?
SI
NO
3. ¿Ha tenido retrasos en la entrega de nuestros servicios?
SI
NO
4. ¿Cómo aprecia la imagen corporativa de Ripconciv Cía. Ltda.?
Malo
Bueno
Excelente
5. ¿Considera que los precios de los servicios están acordes al medio?
SI
NO
6. ¿Considera usted que Ripconciv Cía. Ltda.se encuentra estratégicamente ubicada en
un buen sector?
SI
NO
7. ¿La política de crédito ofrecida por la constructora se ajusta a sus necesidades?
SI
NO
Gracias por su participación
Nota: Describe el listado de preguntas.
36
Tabulación y Análisis de Resultados
Pregunta 1. ¿El servicio y la atención brindada por Ripconciv Cía. Ltda.es?
Figura 2.10 Pregunta 1. ¿El servicio y la atención brindada por Ripconciv Cía. Ltda.es?
El 13.33% de los encuestados indican que el servicio y la atención brindada es excelente y un
86.67% señala que es bueno; el servicio y la atención brindada por Ripconciv Cía. Ltda., constituye
una FORTALEZA para la empresa.
Pregunta 2. ¿Sus reclamos y sugerencias han sido atendidos oportunamente por nuestro
personal?
Figura 2.11 Pregunta 2. ¿Sus reclamos y sugerencias han sido atendidos oportunamente por nuestro personal?
0%
87%
13%
Malo Bueno Excelente
63%
37%
Si No
37
El 63.33% de los encuestados indican que sus reclamos y sugerencias han sido atendidos
oportunamente y un 36.67% señala que no han sido atendidos; la oportuna atención a reclamos
y sugerencias constituye una FORTALEZA para la empresa.
Pregunta 3. ¿Ha tenido retrasos en la entrega de nuestros servicios?
Figura 2.12 Pregunta 3. ¿Ha tenido retrasos en la entrega de nuestros servicios?
El 56.67% de los encuestados indican que no han tenido retrasos en la entrega del servicios y
un 43.33% señala que si ha tenido retraso; el retraso en la entrega del servicio constituye una
FORTALEZA para empresa.
Pregunta 4 ¿Cómo aprecia la imagen corporativa de Ripconciv Cía. Ltda.?
Figura 2.13 Pregunta 4 ¿Cómo aprecia la imagen corporativa de Ripconciv Cía. Ltda.?
57%
43%
Si No
0%
70%
30%
Malo Bueno Excelente
38
El 70% de los encuestados indican que la imagen corporativa es excelente y un 30% señala que
es bueno; la imagen corporativa de Ripconciv Cía. Ltda., constituye una FORTALEZA para la
empresa.
Pregunta 5 ¿Considera que los precios de los servicios están acordes al medio?
Figura 2.14 Pregunta 5 ¿Considera que los precios de los servicios están acordes al medio?
El 80% de los clientes encuestados indican que los precios de los servicios están acordes al
medio, a diferencia de un 20% consideran que no están acordes al medio; los precios que la
constructora Ripconciv Cía. Ltda. cobra por sus servicios están acorde con el medio, esto
constituye una FORTALEZA para la empresa.
Pregunta 6 ¿Considera usted que Ripconciv Cía. Ltda.se encuentra estratégicamente ubicada
en un buen sector?
Figura 2.15 Pregunta 6 ¿Considera usted que Ripconciv Cía. Ltda.se encuentra estratégicamente ubicada
en un buen sector?
80%
20%
Si No
100%
0%
Si No
39
El 100% de los encuestados considera que la constructora Ripconciv Cía. Ltda. se encuentra
estratégicamente bien ubicada; por ende representa una FORTALEZA para la empresa ya que
esta se encuentra en un sector muy comercial.
Pregunta 7 ¿La política de crédito ofrecida por la constructora se ajusta a sus necesidades?
Figura 2.16 Pregunta 7 ¿La política de crédito ofrecida por la constructora se ajusta a sus
necesidades?
El 83.33% de los encuestados manifiesta que las políticas de crédito ofrecidas por la
constructora si se ajusta a sus necesidades, en cambio un 16.67% manifiesta lo contrario; la
política de crédito que ofrece la constructora Ripconciv Cía. Ltda. supera el 50% de
satisfacción de sus clientes esto constituye una FORTALEZA.
Una vez finalizado la tabulación y análisis de los resultados de la encuesta de clientes se
identificaron las siguientes fortalezas y debilidades.
Tabla 2.2 Principales fortalezas y debilidades de acuerdo a clientes
FORTALEZAS DEBILIDADES
Excelente atención y servicio brindado
De acurdo a los clientes encuestados no se
identificaron debilidades.
Oportuna atención a reclamos y sugerencias
Entrega oportuna y puntual del servicio
Excelente imagen corporativa
Precios competitivos
Ubicación estratégica
Eficiente política de crédito
83%
17%
Si No
40
2.1.1.2 Proveedores
Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias
(artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran
para su venta.
Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o negocio principal de la
empresa que compra esos elementos. (Glosario Debitoor, 2010)
Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias
(artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran
para su venta.
Los proveedores son personas o empresas que abastecen a otras con insumos, existencias o
materias primas, los cuales tendrán un proceso de trasformación generando algún bien o servicio,
también se puede decir que suministran algo para un fin determinado en un plazo establecido
mediante la actividad de compra.
2.1.1.3 Competencia
Figura 2.17 Competencia
En: (Wordpress, 2013)
“Se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que viven
las empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o demandar un mismo
bien o servicio” (Gina, Características de competencia, 2010)
La competencia se refiere al enfrentamiento o a la contienda que llevan a cabo dos o más empresas
que pueden tener el mismo fin o no, también se puede indicar que es la rivalidad directa o indirecta
que viven las empresas en un determinado sector del mercado al vender un bien o un servicio en la
que los precios están determinados únicamente por las fuerzas de la oferta y demanda.
41
2.2 Análisis Interno.
Figura 2.18 Análisis Interno
En: (Mikel, 2013)
Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o elementos
que puedan existir dentro de una empresa.
Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta
la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos
recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas
fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades. (Crece Negocios, 2014)
Para realizar el análisis interno de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., se establecerá cuestionarios de
control interno en base a los ocho componentes del COSOS II.
A continuación se detalla los cuestionarios de control interno para cada una de las capacidades:
42
Tabla 2.3 Evaluación Aspectos Generales
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ASPECTOS GENERALES
N°
PREGUNTA
Respuesta Evaluación
OBSERVACIONES
SI NO N/A PON. CALF
Ambiente Interno
1 ¿El personal que trabaja en la empresa
cumple con el perfil de acuerdo al
cargo que ocupa?
X 10 10
2 ¿El personal que ingresa a trabajar en
la empresa recibe la respetiva
inducción y capacitación por parte de
la persona encargada?
X 10 8
Establecimiento de Objetivos
3 ¿Se han cumplido los objetivos
planteados por la empresa?
X 10 0
4 ¿Las políticas establecidas
contribuyen a la consecución de los
objetivos?
X 10 9
Identificación de Eventos
5 ¿Se han identificado riesgos internos y
externos de la empresa?
X 10 0
6 ¿Se cuenta con personal capacitado
para la identificación de los riesgos
que afectan a la consecución de los
objetivos?
X 10 0
Evaluación de Riesgos
7 ¿La empresa cuenta con una
metodología que le permita identificar
los riesgos a los que está expuesta?
X 10 6
8 ¿Los controles establecidos en la
empresa son los adecuados para la
identificación de los riesgos que le
afectan a la empresa’
X 10 8
Respuesta al Riesgo
9 ¿Cuándo un riesgo es identificado se
realiza la evaluación de las posibles
soluciones?
X 10 9
10 ¿La empresa cuenta con estrategias
establecidas para evitar la presencia
de riesgos dentro de la empresa?
X 10 9
Actividades de Control
11 ¿Se aplican indicadores para medir los
resultados?
X 10 8
12 ¿El manual de funciones y
responsabilidades es conocido por
todos los trabajadores’
X 10 10
43
Continuación de la tabla 2.3
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ASPECTOS GENERALES
N°
PREGUNTA
Respuesta Evaluación
OBSERVACIONES
SI NO N/A PON. CALF
Información y Comunicación
13 ¿Los medios de comunicación
establecidos en la empresa
contribuyen a la adecuada toma de
decisiones?
X 10 0
14 ¿La misión y la visión se encuentran
debidamente formuladas?
X 10 10
Monitoreo
15 ¿Los reglamentos establecidos en la
empresa son de conocimiento y
aplicado por todo el personal?
X 10 10
16 ¿La empresa cuenta con actividades
de control que le permitan realizar el
seguimiento de las actividades que se
desarrollan dentro de todas las áreas?
X 10 10
TOTAL
160 107
Nota: Describe las preguntas del cuestionario de control interno.
Medición del Nivel de Confianza.- Para realizar la medición del nivel de confianza se
utiliza la siguiente fórmula:
Nivel de Confianza = Calificación Obtenida x 100
Ponderación
Nivel de Confianza = 107
160
Nivel de Confianza = 67%
El Nivel de Confianza es del 67% lo que indica que la empresa cuenta con un adecuado control en
las actividades que realiza.
44
Tabla 2.4 Evaluación Capacidad Administrativa
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
N°
PREGUNTA
Respuesta Evaluación
OBSERVACIONES SI NO N/A PON. CALF
Ambiente Interno
1 ¿La empresa cuenta con un manual de
funciones y responsabilidades para
todos los departamentos?
X 10 9
2 ¿La empresa cuenta con el adecuado
procedimiento para la realización de
la adquisición de bienes y servicios?
X 10
0
3 ¿La empresa tiene establecido
procedimientos para la contratación
del personal?
X 10 0
4 ¿La empresa tiene establecido
procedimientos para la evaluación del
personal?
X 10 0
5 ¿La empresa cuenta con
procedimientos para el
establecimiento de capacitaciones al
personal?
X 10 0
Establecimiento de Objetivos
6 ¿La empresa cuenta con objetivos a
corto, mediano y largo plazo?
X 10 10
7
¿Los objetivos establecidos son de
conocimiento de todo los
trabajadores?
X 10 9
Identificación de Eventos
8 ¿La empresa cuenta con una
metodología para la identificación de
los riesgos?
X 10 0
9 ¿Al momento de que ocurre un
problema es resuelto de inmediato?
X 10 8
10
¿La empresa cuenta con la seguridad
adecuada para los instrumentos que
son utilizados para la realización de
las actividades?
X 10 0
Evaluación de Riesgos
11
¿La empresa cuenta con una
metodología para la identificación de
los riesgos que se pueden presentar?
X 10 0
12
¿Los controles establecidos por la
empresa son los adecuados para la
prevención de los riesgos?
X 10 10
13
¿El personal cuenta con las debidas
medidas de seguridad para la
realización de sus actividades?
X 10 0
45
Continuación de la tabla 2.4
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
N°
PREGUNTA
Respuesta Evaluación
OBSERVACIONES
SI NO N/A PON. CALF
14 ¿Se realiza evaluaciones al impacto
del medio ambiente?
X 10 0
Respuesta al Riesgo
15 ¿La empresa cuenta con estrategias
para la eliminación de los riesgos?
X 10 9
16 ¿Se realiza evaluaciones a los riesgos
identificados para el establecimiento
de posibles soluciones?
X 10 10
Actividades de Control
17 ¿La empresa cumple con las fases de
planificación, organización, dirección
y control?
X 10 10
18 ¿La empresa cuenta con un
organigrama estructural, funcional y
de posición?
X 10 9
TOTAL
180 84
Nota: Describe las preguntas del cuestionario de control interno.
Medición del Nivel de Confianza.- Para realizar la medición del nivel de confianza se
utiliza la siguiente fórmula:
Nivel de Confianza = Calificación Obtenida x 100
Ponderación
Nivel de Confianza = 84
180
Nivel de Confianza = 47%
El Nivel de Confianza es del 47% lo que indica que se debe establecer procedimientos
administrativos que le permitan realizar controles adecuados.
46
Tabla 2.5 Capacidad Financiera
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD FINANCIERA
N°
PREGUNTA
Respuesta Evaluación
OBSERVACIONES
SI NO N/A PON. CALF
Ambiente Interno
1 ¿La empresa cuenta con manual de
procedimientos para el área
financiera?
X 10 0
2 ¿La empresa cuenta con políticas
establecidas para cada una de las
cuentas?
X 10 10
Establecimiento de Objetivos
3 ¿La empresa cuenta objetivos
establecidos para el área financiera?
X 10 9
4 ¿El área financiera cuenta con
políticas establecidas para el registro
correcto de las cuentas?
X 10 0
Identificación de Eventos
5 ¿Los movimientos que son realizados
por el área financiera y sus registros
son realizados de manera inmediata?
X 10 10
6 ¿Cuentan con un sistema para la
identificación de riesgos dentro del
área?
X 10 0
Evaluación de Riesgos
7 ¿La documentación del área es
respaldada en un lugar seguro?
X 10 10
8 ¿Se revisa que los documentos
cuenten con las firmas de
responsabilidad antes del ingreso al
sistema?
X 10 10
Respuesta al Riesgo
9 ¿Los trabajadores que realizan sus
actividades en el área son capacitados
periódicamente para el desarrollo de
sus actividades?
X 10 8
10 ¿Cuándo se presenta los riesgos en el
área se establece las soluciones
respectivas?
X 10 9
Actividades de Control
11 ¿Se realiza controles permanentes en
las cuentas que tienen mayor riesgo?
X 10 0
12 ¿El registro de los documentos del
área lo realiza una sola persona?
X 10 9
47
Continuación de la tabla 2.5
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD FINANCIERA
N°
PREGUNTA
Respuesta Evaluación
OBSERVACIONES
SI NO N/A PON. CALF
Información y Comunicación
13 ¿Se emite un informe mensual de las
actividades que realiza en el área?
X 10 9
14 ¿Los inconvenientes que se presentan
en el área son dados a conocer de
manera inmediata?
X 10 10
Monitoreo
15 ¿Se realiza un monitoreo sobre el
cumplimiento de la presentación de
los estados financieros?
X 10 10
16 ¿Se utiliza indicadores para evaluar la
eficiencia y eficacia de la realización
de las actividades?
X 10 10
TOTAL
160 114
Nota: Describe las preguntas del cuestionario de control interno.
Medición del Nivel de Confianza.- Para realizar la medición del nivel de confianza se
utiliza la siguiente fórmula:
Nivel de Confianza = Calificación Obtenida x 100
Ponderación
Nivel de Confianza = 114
160
Nivel de Confianza = 71%
El nivel de confianza es del 71% lo que indica que cuenta con un adecuado control de las
actividades que realiza el área financiera la cual le permite emitir información financiera confiable
y oportuna.
48
Tabla 2.6 Evaluación Capacidad de Servicio
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD SERVICIO
N°
PREGUNTA
Respuesta Evaluación
OBSERVACIONES
SI NO N/A PON. CALF
Ambiente Interno
1 Cuentan con un manual de funciones
y responsabilidades para el área?
X 10 10
2 ¿Existe políticas para el desarrollo de
las actividades?
X 10 10
Establecimiento de Objetivos
3 ¿El área de servicios cuenta con las
actividades adecuadas que permiten la
consecución de los objetivos
planteados por la empresa?
X 10 10
4 ¿El área de servicio cuenta con los
objetivos debidamente formulados?
X 10 10
Identificación de Eventos
5 ¿Se establece reuniones con los
clientes para conocer sus opiniones
acerca del servicio?
X 10 8
6 ¿Se realiza el seguimiento a los
clientes para conocer el nivel de
satisfacción?
X 10 7
Evaluación de Riesgos
7 ¿Las actividades que son realizadas en
el área son las adecuadas para cubrir
los requerimientos de los clientes?
X 10 10
8 ¿Cuenta con una persona encargada
que supervise la realización de las
actividades?
X 10 10
Respuesta al Riesgo
9 ¿El personal del área de servicios
cuenta con las capacitaciones para el
desarrollo de sus actividades?
X 10 9
10 ¿Los problemas que se presentan en el
área son resueltos de manera
inmediata?
X 10 8
Actividades de Control
11 ¿Se realiza seguimiento a los clientes
para el establecimiento de la solución
de los problemas presentados?
X 10 9
12 ¿Se establece controles de las
actividades realizadas en el área?
X 10 10
Información y Comunicación
13 ¿Se emite informes de los problemas
que se presentan con los clientes?
X 8
49
Continuación de la tabla 2.6
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD SERVICIO
N°
PREGUNTA
Respuesta Evaluación
OBSERVACIONES
SI NO N/A PON. CALF
14 ¿Se presenta informes de las
actividades realizadas por los
trabajadores del área de servicio?
X 10 8
Monitoreo
15 ¿Se realiza evaluaciones del
desempeño del personal que labora en
el área de servicio?
X 10 0
16 ¿Se establece estrategias para el
seguimiento de los clientes? X 10 8
TOTAL
160 135
Nota: Describe las preguntas del cuestionario de control interno.
Medición del Nivel de Confianza.- Para realizar la medición del nivel de confianza se
utiliza la siguiente fórmula:
Nivel de Confianza = Calificación Obtenida x 100
Ponderación
Nivel de Confianza = 135
160
Nivel de Confianza = 84%
El nivel de confianza es del 84% lo que indica que los controles establecidos en el área son los
adecuados para la determinación de problemas que se puedan presentar.
De acuerdo al análisis realizado a través de la aplicación de cuestionarios de control interno se
determinaron las siguientes fortalezas y debilidades que se mencionan a continuación:
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. cuenta con la misión y visión debidamente
establecidas y es de conocimiento del personal.
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. cuenta con un excelente servicio de calidad lo que
le ha permitido que cuente con una buena posición en el mercado.
50
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. cuenta con adecuada atención al cliente lo que le
permite que los reclamos sean resueltos de inmediato para contar con la satisfacción del
cliente.
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. tiene una estructura organización adecuada que le
permite realizar sus actividades de acuerdo a los requerimientos que el cliente necesita y
obtener mayor cantidad de clientes.
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. tiene una buena imagen corporativa por lo que le
permite que sea conocido por la mayor cantidad de la población.
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no tiene establecido las actividades necesarias para
la adquisición de bienes y servicios necesarios para la realización de las actividades.
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no tiene establecido los procedimientos adecuados
que le permitan realizar adecuadamente las actividades en lo que respecta a la contratación,
evaluación y capacitación del personal que labora en la empresa.
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no tiene la seguridad necesario para resguardar los
materiales que son utilizados para brindar el servicio al cliente.
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no cuenta con los implementes de seguridad para el
personal lo que impide que se desarrollen adecuadamente las actividades.
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no cuenta con adecuadas técnicas de información y
comunicación que le permita a la gerencia realizar el control adecuado para la toma
decisiones adecuadas y oportunas.
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no realiza evaluaciones periódicas al impacto que
ocasiona la maquinaria que utiliza para el desarrollo de sus actividades sobre el medio
ambiente.
La empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA. no tiene procedimientos establecidos en el área
financiera.
51
2.3 Matriz FODA.
Figura Matriz FODA
En: (Matriz FODA, 2013)
“Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de
planificación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos proyectos o proyectos de mejora.”
(Ramos, 2012)
A continuación se detalla la matriz FODA de la empresa RIPCONCIV CÍA. LTDA:
Tabla 2.7 Matriz FODA de la empresa Ripconciv Cía. Ltda.
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Servicio de Calidad.
Excelente Imagen corporativa.
Oportuna atención a reclamos y
sugerencias.
La misión y visión se encuentra
debidamente establecida.
Estructura orgánica adecuada para la
realización de las actividades.
Diversificación del Portafolio de
Servicios.
Avance tecnológicos dentro del
sector.
Alianzas estrategias dentro de la
empresa.
Estabilidad de la tasa activa permite
realizar inversiones en propiedad,
planta y equipo.
Nuevos procesos constructivos.
52
Continuación de la Tabla 2.7
DEBILIDADES AMENAZAS
No cuenta con las actividades
establecidas para la adquisición de
bienes y servicios.
No están establecidos los
procedimientos para la contratación,
evaluación y capacitación del
personal.
Las técnicas de información y
comunicación no son las adecuadas
para la determinación de problemas.
La seguridad que tienen los
instrumentos de trabajo no son los
adecuados.
El personal no cuenta con la
seguridad necesaria para el desarrollo
de sus actividades.
No se establece evaluaciones del
impacto que ocasiona en el medio
ambiente la utilización de la
maquinaria.
El área financiera no tiene
establecido sus procedimientos.
Nuevos Aranceles.
Inestabilidad de la situación
económica del país.
Incremento de la inflación.
Mayor número de competidores.
Disminución del precio del petróleo.
Nota: Describe las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas de la empresa.
53
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1 Sistemas
La teoría general de sistema se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo
importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. A su vez ofrece un
ambiente adecuado para la interrelación y la comunicación entre conocedores de diversas áreas del
conocimiento. (Atehortua, Bustamante, & Valencia de los Rios, 2010, pág. 2)
3.1.1 Definición
“Sistema de Gestión Integral, Una Sola Gestión, Un Solo Equipo”, citan las siguientes definiciones
de sistema:
Un sistema es una reunión o conjunto de elementos relacionados, según John P. van Gigch.
Un sistema puede ser definido como un complejo d elementos interactuantes, según Ludwig von
Bertalanfly.
Un sistema es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan, según la norma
NTCISO 9000-2000.
Un sistema es el conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objeto, según RAE.
Un sistema es en conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de
objetivos, según Johansen.
Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción
de sus partes, según O Gonnor y Mc Dermott.
(Atehortua, Bustamante, & Valencia de los Rios, 2010, págs. 2-12)
Tomando en cuenta lo citado; Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí con el
propósito de cumplir un fin específico que va de la mano con los objetivos de una entidad u
organización; Para que éstas mantengan su competitividad en su entorno deberán tener una
retroalimentación eficaz de los mismos.
3.1.2 Objetivos
En el momento actual las empresas buscan afanosamente consolidar sus posiciones en un
mercado particularmente difícil y cambiante. Aquellas que no reaccionan a tiempo y entran
definitivamente en la era de la cultura organizacional, de la innovación o del marketing creativo,
del liderazgo y la calidad, vegetan y perecen indefectiblemente.
54
Tienen que estar organizadas y preparadas para poder contestar rápidamente las preguntas que el
mercado efectúa. El grupo o red tiene que ser un consejero que guía a las empresas en la vida
financiera y un "partenaire" que le ayuda a franquear todas las etapas de la vida comercial.
Desde el punto de vista general.
Fortalecimiento del sistema financiero a través de:
Discriminación y atomización del mercado (banca minorista).
Segmentación del mercado especificando los grupos-meta sobre los cuales se debe actuar.
Estudio e investigación del mercado.
Reciclaje de los fondos a través del embolo crédito-ahorro que permite un funcionamiento
fluido de la economía financiera de las empresas.
Control ejecutivo cuya finalidad es lograr que se obtenga y aplique eficientemente los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
Control operativo con el objeto de llevar eficientemente a la práctica las transacciones
individuales.
Desde el punto de vista de la empresa:
Supervivencia y crecimiento.
Mantenimiento de una imagen empresarial.
Maximización de utilidades.
Aumento de exportaciones ayudando a conquistar mercados a quienes no tienen por si solos, la
posibilidad de encarar la exportación de sus productos.
Abaratamiento y mejores condiciones de pago para los insumos a través de la Central de
Compras.
55
Salvataje de empresas en dificultades mejorando las condiciones de los mercados, interno,
externo y del empleo.
Mejoramiento de la economía en general a través de una política sostenida de promoción
empresarial que permita, por sectores, la recuperación de los niveles de actividad deseados.
3.1.3 Elementos
Los sistemas de información, según Peña tiene 5 elementos importantes, estos son:
Financieros
Administrativos
Humanos
Materiales
Tecnológicos
Un sistema contiene las siguientes partes
1. Entradas: Son los recursos que el sistema debe importar de su medio para poder
funcionar.
2. Proceso de conversión: Es el que cambia o transforma elementos de entrada en salida.
3. Salidas: Son los resultados del proceso de conversión del sistema o la “exportación” que el
sistema hace al medio. En general, el sistema puede arrojar varias salidas y no en todos los
casos estas salidas son beneficiosas para la sociedad.
4. Retroalimentación: Es el mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el
logro de su meta. Morgan se refiere a la homeostasis como la autorregulación y la
capacidad de mantener una estabilidad. Las desviaciones del estado normal del sistema dan
inicio a una serie de reacciones destinadas a corregir la desviación.
56
3.1.4 Tipos de Sistemas
Según su finalidad: En este caso los sistemas se definen según el propósito que los directivos
pretenden alcanzar por medio de su gestión. Normalmente los propósitos que busca la dirección de
una organización están relacionados con diversos factores administrativos, tales como calidad,
seguridad, medio ambiente, riesgos, etc. En este caso el sistema se reconoce por que adopta en su
denominación el factor en el que se enfoca.
Según su función: en este tipo de clasificación los sistemas se definen según la tarea central que
cumplen. Generalmente el sistema está relacionado con una dependencia de la estructura orgánica
de la entidad, a saber:
Sistema de control
Sistema financiero
Sistemas de costos
Sistema de mercadeo
Sistema de planificación
Sistema de información
Sistema de recursos humanos
La mayoría de estos sistemas son discrecionales a cada organización y se les determinan según la
complejidad de las actividades que realiza la organización, su configuración administrativa y el
perfil de quien realiza su diseño. En la práctica común de las organizaciones, se combinan estos dos
enfoques de tal manera que los sistemas de gestión contienen elementos definidos por su finalidad
Gestión.
3.2 Proceso
3.2.1 Definición
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Una sencilla definición de proceso, y que responde al significado que a esta palabra hemos dado en
este texto, es: Secuencia Ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco
para su usuario o cliente. (Perez, 2010, pág. 58)
57
Tomando en cuenta lo citado anteriormente se llega a la conclusión que un proceso es el conjunto
de actividades interrelacionadas entre si y ordenadas secuencialmente para lo cual se necesita de
entradas, proceso de transformación, retroalimentación dando un resultado final o salida.
3.2.2 Ventajas
“Está demostrado que los procesos definidos por directivos y mandos son responsables de la mayor
parte de los errores, reclamaciones e insatisfacciones, no los empleados que se limitan a
ejecutarlos.” (Perez, 2010, págs. 77-78)
A diferencia de la orientación tradicional del directivo hacia las funciones empresariales
especializadas, departamentos, surgidas como consecuencia de la necesidad de coordinar y
controlarlas diferentes áreas de la organización, centrarse en los procesos tiene las siguientes
ventajas:
Orienta la empresa al cliente y hacia sus objetivos, apoyando el correspondiente cambio
cultural, por oposición a la clásica orientación hacia el control burocrático interno de los
departamentos.
En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para que se hacen las cosas, es
posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia global versus
eficiencia local o funcional.
Aporta una visión más amplia y global de la organización (cadena de valor) y de sus relaciones
internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera clientes satisfechos, al
tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial de mejora.
Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión al facilitar la identificación de los
costos innecesarios debidos a la mala calidad de las actividades internas (sin valor añadido).
Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación de limitaciones
y obstáculos para conseguir los objetivos. La causa de los errores suele estar en los procesos; su
identificación y corrección garantiza que no se volverán a repetir. Contribuye a reducir los
tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de productos o suministro de servicios.
Reduce interfaces.
58
A asignar la responsabilidad clara a una empresa, permite autoevaluar el resultado del proceso
y hacerla co-responsable de su mejora, el trabajo se vuelve más enriquecedor contribuyendo a
potenciar su motivación (empowerment).
Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas propias y
duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria como la materia prima usada por dos
competidores son las mismas.
En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de la empresa de amplio alcance,
procesos clave, posibilita mejoras frecuentes de impacto.
Y por encima de todo, la gestión por procesos proporciona la estructura para que la
cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras organizativas y
departamentales, fomentado el trabajo en equipos interfuncionales e integrados eficazmente a
los procesos.
3.2.3 Tipos de Procesos
Al no existir normalización ni práctica generalmente aceptada al respecto, vamos a distinguir los
procesos siguientes:
Procesos Operativos: Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el
servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido. Las
actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condición, es muy probable que se hagan de
manera más eficiente como parte de algún proceso de otro tipo. (Perez, 2010, pág. 111)
Los procesos operativos y se concatenan en la conocida como cadena de valor y en lo que aquí
denominamos el Proceso del Negocio (Comercial-I+D. Fabricación) Proceso que comienza y
termina donde el cliente. Habrá tantos Procesos de Negocio como negocios distintos tenga la
empresa, por la diferente composición de los procesos que integran cada cadena de valor.
Procesos de apoyo: Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto de procesos y
conforme a los requerimientos de sus clientes internos.
Así como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los procesos de
este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporcionen recursos en
diferentes del Proceso de Negocio; comprenden a los requisitos del área 6 de ISO 9001 (con la
salvedad de Gestión de proveedores)
59
Procesos de Gestión: Mediantes actividades de evolución, control, seguimiento y medición que
aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionarlos la
información que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctivas) y elaborar planes
de mejora de eficaces. (Perez, 2010, pág. 111)
Como manifestación de su enfoque a procesos, podrían exigir prioridades a los procesos operativos
y que orienten sus esfuerzos a objetivos.
Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de procesos y procesándolos para convertiros
en información de valor para sus clientes internos; información comprensible, fiable, precisa,
oportuna, puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la toma de decisiones.
En los procesos de transformación, los procesos transversales han de tener un rol decisivo como
agentes del cambio.
Procesos de Dirección: Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de
empresa.
En algunas ocasiones las empresas caen en el eufemismo de adaptarse al enfoque a procesos
simplemente cambiando el título del procedimiento o reemplazando departamento por procesos; para
evitarlo, y d un sentido finalista, vale la pena vincular la Gestión por Procesos con la estrategia de la
empres (Perez, 2010, pág. 111).
Indicadores de funcionamiento y medidas de resultados del proceso
Entendemos como indicadores aquellos valores de una variable que anticipan el valor de la medida
de un resultado. Los indicadores:
Miden los inductores de los resultados (indicadores de funcionamiento del proceso, del
input y de los factores del proceso). Miden o evalúan los medios para conseguir
determinados resultados.
Son hitos temporales en la consecución de los resultados (indicadores de seguimiento de
objetivos).
Las medidas son resultadas. Lo que para un nivel de la empresa es una medida para el nivel superior
puede ser solamente un indicador. Los resultados de nivel inferior son inductores de los de nivel
superior (cadena relacionada “causa-efecto”) (Perez, 2010, pág. 184)
3.2.4 Fichas de Proceso.
A veces puede tener cierto interés, como herramienta pedagógica, de síntesis o de comunicación, la
denominada Ficha del Proceso, su contenido puede ser el siguiente:
60
Caracterización del “in put” del proceso.
Determinación de las “interacciones” del proceso. Entradas y salidas laterales y procesos
conectados.
Caracterización del “output” o producto del proceso.
Atributos de calidad del cliente.
Indicadores y medidas del proceso.
Responsable del proceso.
Que proporcionan información estructurada para la consecución de los objetivos de empresa según
Modelo de Gestión (Mapa de Procesos).
Coherente con las claves del negocio y con lo que en cada momento se quiere conseguir.
Para ello, debe de haber una buena comunicación sobre prioridades y objetivos.
Identificables, medibles e interpretables con facilidad, para que las decisiones tomadas sean fiables.
Que las personas concernidas comprendan que se va a medir y para qué. Minimizar la
discrecionalidad en su posterior interpretación.
Aceptados por los responsables del proceso. Generan su compromiso y motivación.
Desencadenar la mejora. Si no fuera así, quizás se trataría de un indicador prescindible.
Y, evidentemente vinculado a la estrategia y a los objetivos de la empresa. El indicador debe reflejar
las prioridades de la empresa. (Perez, 2010, pág. 184)
3.3 Proceso Administrativo
EL proceso administrativo considera la administración como una actividad compuesta de ciertas
sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo
formado por cuatro funciones fundamentales, planificación, organización, ejecución y control.
Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones
fundamentales de la admón. es:
LA PLANIFICACIÓN para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias.
LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad
y entusiasmo.
EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes (Roja, 2010).
61
Figura 3.1 Proceso Administrativo
En: (Roja, 2010).
3.4 Control Interno
3.4.1 Antecedentes
El control interno toma este nombre en el momento en que surge o empieza la aplicación de la
partida doble entendiéndose como; (la formar de registrar las operaciones o transacciones tomando
en cuenta que estas siempre tendrán partidas deudoras como acreedoras con el objetivo de lograr un
mayor entendimiento de la operación comercial); dentro de actividades comerciales de los
negociantes de la época, con la finalidad de obtener un mejor registro en el manejo comercial. En
épocas pasadas al control interno se lo conocía como comprobación interna, la que se traduce en
una simplificada forma de supervisar y verificar intereses propios, relacionándose con la magnitud
de cada negocio.
Por lo tanto si el control interno se desarrolla con mayor eficiencia desde la partida doble, este
sistema se enlaza directamente con el aumento dela productividad; además, el antecedente con
mayor importancia del control interno es, o sería el subir el nivel de desempeño de los negocios,
tanto en épocas pasadas, medias y con mayor eficiencia en su aplicación en épocas actuales,
evolucionando en su totalidad y logrando su objetivo principal que es a la aplicación de sistemas y
procedimientos no sólo para evitar fraudes como en sus inicios sino también para mejorar la
productividad mediante la aplicación de todas sus fases.
62
Figura 3.2 Control Interno
En: (Ramirez, 2015)
3.4.2 Definición
Proceso mediante el cual se determina el estado del Sistema de Control Interno en el proceso
contable, con el propósito de determinar su calidad, nivel de confianza y si sus actividades de
control son eficaces, eficientes y económicas en la prevención y neutralización del riesgo inherente.
Salvaguardar los datos y registros contables, para que las cuentas anuales o estados contables de
síntesis que se elaboren a partir de los mismos sean efectivamente representativos constituya una
imagen fiel de la realidad económico-financiera de la empresa. Habrá de estar diseñado de tal modo
que permita detectar errores, irregularidades y fraudes cometidos en el tratamiento de la
información contable, así como recoger, procesar y difundir adecuadamente la información contable,
con el fin de que llegue fidedigna y puntualmente a los centros de decisión de la empresa. Sin una
información contable veraz ninguna decisión económica racional puede ser tomada sobre bases
seguras, ni tampoco podrá saberse si la política económica empresarial se está ejecutando
correctamente (Atehortua, Bustamante, & Valencia de los Rios, 2010).
63
Figura 3.3 Sistema de Control Interno
En: (Atehortua, Bustamante, & Valencia de los Rios, 2010).
Por lo citado anteriormente el control interno es un plan de los métodos, medidas y acciones
coordinados, que adopta y aplica una organización, para proveer un alto nivel de dirección; en
donde este desempeño permita obtener un panorama claro de la situación financiera y
administrativa de una empresa; se establece que el control interno está compuesto de dos partes: el
control administrativo y control contable.
3.4.3 Importancia
Es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar proactivamente a los efectos de
suprimir y/o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los
distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o públicos, con o sin fines de lucro. Partiendo
de esto mencionamos la siguiente interpretación del control interno:
Es la base donde descansan las actividades y operaciones de una entidad; es decir, que las
actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras, son regidas
por el control interno; además, es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un
reglamento tipo policíaco o de carácter tiránico.
El mejor sistema de control interno es aquel que no daña las relaciones de empresa-clientes y
mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de dirigentes y subordinados; su
64
función es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su efectividad depende que
la administración obtenga la información necesaria para seleccionar las alternativas que mejor
convengan a los intereses de la entidad.
En conclusión la orientación del control interno es garantizar:
Efectividad y eficiencia en las actividades.
Confiabilidad en la información.
Cumplimiento de políticas, procedimientos.
Salvaguardia de los recursos.
3.4.4 Objetivos
Por lo tanto, se debe ver, de acuerdo con las necesidades del negocio o empresa, qué control se
tiene que implantar o tener. Partiendo de este punto veremos la importancia de los objetivos del
control interno:
Proteger los recursos de la empresa o negocio evitando pérdidas por fraudes o negligencias.
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales, son utilizados
por la Dirección para la toma de decisiones.
Promover la eficiencia de la explotación de los recursos con que cuenta la empresa o negocio.
Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.
Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.
Velar porque todas las actividades y recursos de la empresa o negocio estén dirigidos al
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones.
Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se
presenten en la empresa o negocio y que puedan afectar el logro de sus objetivos.
Garantizar que el sistema de control interno disponga de sus propios mecanismos de verificación y
evaluación.
Velar porque la empresa o negocio disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados
para el diseño y desarrollo organizacional (Ambrosio Amaro González, 2013).
3.4.5 Características
El Control Interno debe tener algunas características para establecer su veracidad; algunas de éstas
son: oportuno, cuantificable, calificable y estándares y normas de evaluación.
Oportuno: Es necesario que el control interno sea oportuno, porque los resultados deben ser
mostrados y evaluados a tiempo, es decir, no antes a lo proyectado, ya que no se mediría su
alcance en totalidad; y, no después, ya que no determinaría ningún resultado.
65
Cuantificable: Esta característica demuestra los resultados obtenidos, verificando si se alcanzó los
resultados proyectados; se presenta de una manera medible, es decir con muestras o valores
numéricos.
Calificable: Esta característica permite que al verificar los resultados tengan un nivel exacto, es
decir que, no exista confusión alguna, y que se pueda confiar en los resultados presentados.
Estándares y normas de evaluación: En esta característica se comprueba si los resultados se rigen
a las normas y estándares predeterminados, con esto se logra la verificación de los resultados
obtenidos.
3.4.6 Elementos del Control Interno
El control interno debe poseer predeterminados elementos, para dar con su inicio en un ente
económico, ciertos factores relevantes que forman parte de lo que es un sistema de control interno
y su desarrollo estructurándose como una planificación estratégica organizacional siendo estos
elementos:
Organización
Procedimientos
Personal
Supervisión
Organización
Este elemento del control interno está constituido por:
Dirección: Comprometerse con la política general de la organización (misión, visión), y la
toma de decisiones en el trascurso de la misma.
Coordinación.- Adaptación de obligaciones, en cuanto a las actividades a desempeñar, por
todas las unidades de un ente, lo cual permita solucionar a tiempo los conflictos y corregirlos,
convirtiéndose en un sistema integral y homogéneo.
División de labores.- Es definir correctamente las funciones para el desarrollo de cada
operación tomando en cuenta que las mismas deberán ser controladas y registradas, de acuerdo
a manuales de funciones, todo esto administrado bajo el principio de división de funciones, el
mismo que se traduce, en que toda función o transacción se realizará pasando por diversas
66
manos, independientes entre sí, lo que permitirá que nadie pueda influir en la forma de registro
de la misma y no altere su proceso continuo, sino más bien mejorarlo y adaptarlo.
Asignación de responsabilidades.-Es el que permite establecer la jerarquía y delegación
dentro de toda organización, el principio establecido en este elemento, es el que no se ejecute
transacción alguna, sin contar con la autorización y aprobación correspondiente de la persona
que esté apta para hacerlo; además, se establece que las actividades rutinarias, pierden
importancia en este elemento.
Procedimientos
Todo sistema de control interno debe poseer procedimientos adecuados, para que los mismos
garanticen la eficiencia y solidez de toda organización, éstos son los que se van creando de acuerdo
a la naturaleza y necesidad del ente, mostrando una adecuada organización, y son los siguientes:
Planificación y Sistematización.- Este punto, trata sobre la base que debe poseer una
organización en lo que se refiere a instructivos o manuales de funciones, los mismos que
fijaran las responsabilidades correspondientes por unidad; además, son los que aseguran el
cumplimiento de las actividades, del personal, estableciéndose como un apoyo para la
reducción de tiempo y errores en cada área institucional.
Registro y formas.- Un buen sistema de control interno debe contener formas y adecuados
procedimientos de registros de todas las cuentas que conforman sus estados financieros.
Informes.- El elemento más importante de control es la información interna que posee una
organización, ya que, ésta tendrá que ser analizada y evaluada por personal capacitado e
idóneo para la toma de decisiones, y mejorar o corregir deficiencias, tomando en cuenta que los
informes pueden ser mensuales a anuales, de una o varias cuentas o en conjunto representados
mediante los estado financieros, diremos que los informes son la base para evaluar una
estructura organizacional.
En conclusión, existen varios tipos de informes, que van de acuerdo a las necesidades específicas
del momento en una entidad, pero éstos siempre serán el resultado de un proceso, por medio del
cual, la información tendrá que mejorar continuamente.
67
El Personal
Una organización se basa en mantener una solidez económica dentro de su mercado, pero para esto
necesita a más de un sistema integrado de control interno, procedimientos, procesos y demás
mecanismos para el buen desarrollo, ejecución y alcance de los objetivos, para el desempeño de lo
antes descrito, las entidades u organizaciones, deberán poseer un talento humano idóneo para cada
función específica, que se desarrolle en la entidad y los elementos a tomar en cuenta en este aspecto
son:
Reclutamiento y selección.- La formulación de fuentes para la selección del recurso
humano capacitado, es tarea del área de talento humano de una organización, los mismos
que deberán incorporar personal idóneo, es decir un profesional en cualquier área con
experiencia probada, o de otra manera, personal calificado para el área y moldearlo de
acuerdo a los parámetros del cargo a desempeñar, dicho de otra forma que se cumpla con
las cualidades del perfil para el puesto, pero sobre todo, personal que se direccione con los
principios establecidos por la empresa, como: lealtad, responsabilidad y compromiso para
el desempeño del cargo.
Entrenamiento.- Este aspecto es de suma importancia para las organizaciones ya que por
medio de él, el personal de una entidad u organización puede estar más apto para el
desempeño de las funciones en cuanto a su cargo; entonces, en éste aspecto se logrará una
reducción de tiempo en los procesos y a su vez la detección del recurso humano que al no
ser entrenado continuamente aumenta la ineficiencia y el desperdicio.
Eficiencia.- Esta virtud empresarial, dentro del ámbito del área de personal, trata sobre
medir la capacidad del talento humano, para la realización de cada actividad; así como,
también el interés que ponga la administración para aumentar la eficiencia en su personal,
en una entidad u organización que posea un sistema de control interno integrado,
conseguirá medir en tiempo y esfuerzo a sus trabajadores, con el fin de obtener cifras
referente a costos.
Moralidad.- Este elemento dentro del control interno organizacional, es aquel aspecto que
fija una fidelidad absoluta, de parte del personal hacia la empresa donde laboran, tomando
en cuenta, que el personal siempre debe rotar dentro su área, y la administración deberá
administrarse con excelentes procedimientos, para obtener un buen ambiente laboral.
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Retribución.- Como se mencionó en el aspecto anterior, no cabe duda, que un personal
mejor retribuido por la administración, es un personal colaborador, emprendedor y sujeto a
los lineamientos de la empresa, convirtiéndose en una herramienta potencial para la
entidad, en el alcance de sus objetivos.
Supervisión
Este elemento establece y menciona que una entidad u organización no sólo depende del diseño de
una buena administración, sino también, de una supervisión constante de todas las actividades que
se desarrollan y ejecutan en cada unidad, así como, del personal que las desempeña. Todo esto
basado en la planificación organizacional, la verificación y vigilancia, sea ésta de forma directa o
indirecta, la misma que es ejercida por los diferentes niveles superiores de una entidad.
Si la administración tiene un buen nivel de eficiencia y eficacia en la planificación y
sistematización de los procedimientos, así como, en las formas de registros, diseño y presentación
de informes; la supervisión será automática en la verificación de los diferentes aspectos del sistema
de control interno.
El reconocimiento de la necesidad de una adecuada supervisión periódica, es de suma
transcendencia para un eficaz control de un ente, ya sea que una organización mantenga o no un
área de auditoría interna. En el caso de que no tenga auditoría interna, la supervisión y vigilancia
recaerá sobre el personal calificado en cada área, para mantener un sistema de control interno
eficiente dentro de la organización.
3.5 Principios
El sistema de control interno forma parte integrante de los sistemas contables, financieros, de
planeación, de información operacional de la empresa o negocio.
Corresponde a la máxima autoridad de la empresa o negocio la responsabilidad de establecer,
mantener y perfeccionar el sistema de control interno. En cada área de la empresa o negocio, el
funcionario encargado de dirigir es responsable del control interno ante su jefe inmediato, de acuerdo
con los niveles de autoridad establecidos en la empresa o negocio.
La unidad de control interno, o quien haga sus veces, es la encargada de evaluar en forma
independiente el sistema de control interno de la empresa o negocio. Todas las transacciones de la
empresa o negocio deberán registrarse en forma exacta y oportuna (Ambrosio Amaro González,
2013).
69
3.6 Tipos de Control Interno
Los tipos de control se refieren a todas las formas de examinar, establecidas para impedir y detectar
errores a tiempo, del sistema de control interno aplicado en una organización, de forma tal que,
todas las funciones que se desarrollan sean manejadas mediante manuales, procedimientos,
políticas y controles, para el alcance de sus objetivos.
Control Administrativo
El control administrativo es una tarea netamente de la gerencia, quien autoriza todas las
transacciones y direcciona el organigrama funcional de la empresa, de acuerdo a procedimientos
establecidos, planificados, y aplicados, con el fin de llevar a cabo sus actividades cotidianas,
reguladas, y dirigidas de una forma correcta, destinadas específicamente para el logro o alcance de
objetivos establecidos en la organización, con este control se logra:
Verificar si las funciones se llevan a cabo de acuerdo a normas establecidas por la empresa.
Obtener resultados y alcance de objetivos.
Coordinación adecuada de las actividades.
Control Financiero
El control financiero abarca todos los procedimientos, determinados y aplicados para la protección
de los activos de una empresa, además es aquel que da la seguridad y confiabilidad en los informes
financieros y contables presentados, para su evaluación en el tiempo que éstos sean necesarios.
Con este control se logra:
Informes oportunos.
Confiabilidad en la evaluación de resultados.
Procedimientos contables, ejecutados de manera que sus registros arrojen resultados
exactos.
Control Previo
Es el análisis anticipado, antes de llevarse a cabo las actividades específicas, previo a la
autorización de procedimientos para completar las transacciones; es decir, es un proceso
preventivo, con la sola necesidad de evitar posibles desviaciones que puedan presentase; en este
control, la parte fundamental es la formulación de políticas, reglas y procedimientos que una vez
70
establecidos, sean capaz de justificar todos los procesos y el manejo adecuado de los mismos. En
conclusión este control, advertirá los puntos en forma detallada antes de ser aplicados.
Control Concurrente
Este control es aquel que se lo va realizando a medida o de acuerdo al desempeño de las
actividades específicas, para una verificación y corrección de las operaciones al momento mismo
de su ejecución, relacionado directamente con la productividad del talento humano de la
organización, con el único objetivo de revisar si las operaciones están realizándose de acuerdo a lo
establecido, impidiendo así desviaciones o posibles errores en el progreso y desarrollo de lo
planificado.
Control Posterior
Este control es aplicado después de la ejecución de las actividades, conocido como la
retroalimentación, es decir, permite obtener resultados y a los mismos evaluarlos, corregirlos y
mejorarlos, permitiendo establecer en que parte del proceso pudo existir desviaciones, si se cumplió o
no con lo determinado en las políticas, normas y reglamentos, en la cual, se realice una comparación
de lo real con lo planificado, para la toma de correctivos necesarios y obtener una mejora continua del
control interno de una organización. (Ambrosio Amaro González, 2013)
3.7 Métodos de Evaluación del Control Interno
Son técnicas con las que se evalúa el control interno, desarrollado y elaborado sobre la base de
datos que se ha obtenido por medio del análisis del control, determinando mediante ciertos
métodos una evaluación, que expondrá el grado de efectividad del sistema de control interno que se
aplica a una organización.
Métodos de evaluación del control interno tradicionales:
Método descriptivo
Método gráfico
Método de cuestionario
Método Descriptivo
En este método de evaluación, se detalla y explica todas las actividades y procesos que son
desarrollados a nivel funcional en todas las áreas, departamentos y por individuo que forman una
organización, tomando en cuenta y destacando a las características más importantes de cada uno de
71
los procedimientos que se aplica en el sistema, además en este método se describe y detalla todos
los registros participantes en el sistema de control interno.
Se establece que este detalle y descripción de todas las actividades y procedimientos, debe llevarse
a acabo de forma secuencial, es decir que todos los procesos a describirse estarán interrelacionados
entre sí y no sea una evaluación aislada o independiente.
En esta descripción debe detallarse también todos los procesos y técnicas contables y
administrativas que se aplica, la forma de elaboración de sus registros, los funcionarios que las
desarrollan o las desempeñan, sueldos que perciben, y quien maneja la custodia de valores de la
organización, etc.
Ventajas:
El estudio es completamente detallado de cada actividad, con lo que se logra un mayor
reconocimiento de la empresa.
Se establece a los cargos altos tanto en el área contable y administrativa que sean más
minuciosos y analíticos en las situaciones establecidas.
Todos los procedimientos y actividades serán secuenciales en cada área, ya que en su
descripción se detectará desvíos en los mismos.
Desventajas:
Es un método, que no se maneja de acuerdo a índices por lo que no puede ser medido su
eficiencia.
No se puede identificar ni tomar en cuenta algunos fallos existentes.
Método de Cuestionario
Este método de evaluación del control interno, se utiliza cuestionarios diseñados estrictamente por
la persona que necesita evaluar (auditor), este cuestionario deberá contener preguntas de la forma
específica de cómo se ejecutan las operaciones que se realiza, y a cargo de quien se encuentran
estas funciones, la elaboración de los cuestionarios debe ser y contener una forma en la que siendo
una respuesta positiva indique un adecuado control, y siendo una respuesta negativa señale y
establezca una falla en el sistema de control.
72
Figura 3.4 Cuestionario de Control Interno
En: (Gómez, 2013)
Ventajas:
Es amplio, lo que permitirá determinar si algún procedimiento fue alterado o no, secuencial
dentro del proceso.
Es una forma de evaluación con la que se obtiene ahorro de tiempo.
Es un método tolerante y comprensivo en los conocimientos de un gran porcentaje de
características del control interno.
Desventajas:
El análisis de los cuestionarios puede ser muy arduo y dificultoso.
73
Muchas veces sus respuesta sean éstas positivas o negativas pueden llegar a ser
intrascendentes por la presencia de ideas incompletas.
Este método al igual que el anterior, trata sobre el elemento clave en toda organización,
como, el talento humano que cada una posee.
Método Gráfico
Este método de evaluación del control interno, es aquel que muestra por medio de cuadros y
gráficas, los movimientos de las operaciones, demostrando el flujo de las mismas, direccionadas a
casa puesto o emplazamiento en donde se predeterminaron disposiciones de control para la
ejecución de las operaciones, este método cuenta con la posibilidad de contar con una mayor
facilidad en la detección de debilidades en el sistema de control, pero de igual forma se debe
mencionar que este método es el que conlleva una mayor inversión en cuanto tiempo, ya que su
elaboración tiene que ser formulada por alguien que tenga destreza para elaborarlos.
Por lo tanto, de la formulación del mismo depende su interpretación y para que la misma sea
correcta, éste debe contener puntos importantes como una estructura organizacional, incluyendo las
funciones, las líneas de supervisión y autorización, de cada individuo de una organización.
Ventajas:
Visualización clara sobre la estructura organizacional de la empresa.
Reconocimiento de la falta de controles administrativos y financieros, la presencia de fallos o
desviaciones, así como la falta de procedimientos en las actividades para un mejor desarrollo y
control.
Un medio que facilita las recomendaciones para los gerentes.
Desventajas:
Sin la destreza pertinente para su elaboración (método gráfico) influye una pérdida de tiempo.
Dificultad en la realización de cambios ya que significa que nuevamente hay que formular las
gráficas para poder implementar los cambios.
74
Figura 3.5 Diagrama de Flujo
En: (Adrformacion, 2014)
Método Combinado de Cuestionario y Gráfico del Flujo de las Transacciones.
Este método de evaluación del control interno es aquel que permite una muestra tanto escrita como
gráfica de la información que se está evaluando, también conocido como un método de evaluación
mixto, es decir es un análisis del control interno, combinando los métodos tanto el método de
cuestionario como el método gráfico (flujo gramas), Por lo tanto, este método es el que permitirá
que tanto se cuantifique la calidad del sistema de control como también se especifique el grado de
efectividad personal y referencial.
75
3.8 Sistema de Control Interno
3.8.1 Informe COSO I
Figura 3.6 COSO I
En: (Zuleta Adriz, 2014)
El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de
pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos.
La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en que
se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, además,
siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.
Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está orientado este proceso.
De una orientación meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar:
· Efectividad y eficiencia de las operaciones.
· Confiabilidad de la información financiera.
· Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
· Salvaguardia de los recursos. (Auditool, 2010)
76
Figura 3.7 Características del COSO I
En: (Zuleta, 2013)
3.8.2 Informe COSO II
Control Interno es un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro
personal de la Organización, diseñado para proporcionar una garantía razonable sobre el logro de
objetivos relacionados con operaciones, reporte y cumplimiento (Consejo Profecional de Calidad y
Control Interno, 2013).
El Marco de Control denominada COSO II de Septiembre del 2004, establece nuevos conceptos que
como se explicó anteriormente no entran en contradicción con los conceptos establecidos en COSO I.
El nuevo marco amplia la visión del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u
oportunidades; a la localización de un nivel de tolerancia al riesgo; así como al manejo de estos
eventos mediante portafolios de riesgos (Auditool, 2014).
El Marco de Control denominada COSO II establece nuevos conceptos que como se explicó
anteriormente no entran en contradicción con los conceptos establecidos en COSO I.
El nuevo marco amplia la visión del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u
oportunidades; a la localización de un nivel de tolerancia al riesgo; así como al manejo de estos
eventos mediante portafolios de riesgos. (Auditool, 2010)
El control interno es un proceso
Es un medio para la consecución de un fin
El control interno lo llevan a cabo las personas
El control interno sólo puede aportar un grado de
seguridad razonable
Es un medio para la consecución de objetivos
77
El Informe COSO II establece una visión amplia del riesgo que se puede presentar en la
organización y la forma como se los puede eliminar, por lo que se ha establecido los siguientes
componentes:
Figura 3.8 COSO II
Nota: Describe los componentes del COSO II, | (Gina, Control interno y la evolución de las practicas de auditoria, 2014)
El Informe de Coso II su significado (Committee of SponsoringOrganizations of theTreadway)
traducido como el marco integrado de Gestión de Riesgos, este informe es resultado de
irregularidades presentadas en pérdidas de inversiones ocurridas en el (2004), es un modelo que
facilita la evaluación del sistema de control interno, sin tomar en cuenta tamaño o naturaleza de la
entidad, el cual amplía el concepto de control interno, direccionado a una gestión de riesgos
incluyendo y exigiendo la participación a todo el personal, incluidos los directores y
administradores, por lo que en este informe se amplía en su mayor magnitud al concepto de control
interno se traduce en una evaluación integra del riego y su evaluación .
Componentes del Informe Coso II:
Ambientes de control interno
Establecimiento de objetivos
Identificación de Eventos
78
Evaluación del Riesgo
Respuesta al riesgo
Actividades de control
Información y Comunicación
Monitoreo
Ambiente de control interno
Este componente es el que demuestra la base de como el personal de la organización identifica y
resuelve las situaciones de riesgo, que puedan presentarse, lo que incluye:
Filosofía de la administración de riesgos.
Integridad y valores éticos.
Compromiso de competencia profesional.
Asignación de autoridad y responsabilidad.
Establecimiento de Objetivos
Los objetivos deben ser preestablecidos de manera que se pueda identificar eventos que afecten su
obtención, los mismos, que deben estar alineados conjuntamente con la misión de la empresa, por
lo tanto también deberán aceptar el nivel de riesgo que cada uno tenga para su alcance.
Identificación de Riesgos o Eventos
Las varias situaciones que afecten a los objetivos organizacionales, deben ser detectadas y ser
distinguidos entre riesgos u oportunidades, esta diferenciación dependerá del proceso de fijar
objetivos. Existen técnicas para la identificación de riesgos:
Análisis PEST (Factores políticos o gubernamentales, económicos, tecnológicos y sociales).
Análisis DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas)
79
Evaluación del riesgo
Los riesgos son evaluados de acuerdo a su probabilidad e impacto, aportando con un análisis de
cómo deben ser administrados y tratados, para la evaluación de riesgos se tomará en cuenta
perspectivas como la probabilidad (la posibilidad que ocurra un evento inesperado), y, el impacto
(el efecto por su acontecimiento), los mismos que son pueden ser riesgos internos (carácter
subjetivo), y riesgos externos (carácter objetivo).
Respuesta al riesgo
La dirección de una organización es quien determinara las posibles respuestas como: evitar,
aceptar, reducir, y compartir los riegos, planificando y desarrollando acciones para que los riesgos
se alineen de acuerdo con la tolerancia al riesgo en la entidad.
Categoría de Respuesta a los riegos:
Evitar: Descontinuar actividades que generan riegos.
Aceptar: No se toma acciones para el impacto o probabilidad de un riesgo.
Reducir: Toma de acciones para reducir o evitar los riesgos
Compartir: Toma de acciones para reducir el impacto realizando transferencia de una
proporción del riesgo.
Actividades de control
Estas se verán reflejadas en políticas y procedimientos que se establezcan e implementen para
aportar con la garantía de que las respuestas frente a los riesgos sean manejadas de manera
efectiva.
Información y Comunicación
Toda información relevante se captura y comunica de forma adecuada es decir al momento preciso,
para que el personal o unidad afronte sus responsabilidades, la comunicación debe ser adecuada y
fluida a través de toda la entidad.
80
Monitoreo
La administración de riesgos debe ser monitoreada, mediante actividades y evaluaciones
permanentes aplicadas por la dirección de la empresa, este debe ser un proceso multidireccional e
interactivo en la que los componentes influyen entre sí.
En conclusión con el Informe Coso II se constituye como un marco integrado de la gestión de
riesgos, concentrándose más con mayor énfasis en dicha gestión a que en el propio control interno,
Este informe es aquel que obligatoriamente debe estar interrelacionado y alineado con los
objetivos organizacionales directamente, sean estos estratégicos, operacionales, informes y de
cumplimento, gestión o desempeño que será direccionado por los altos mandos de una entidad.
Ventajas:
Comprensión con cabalidad del sistema de control interno
Incidencia en los resultados de gestión
Es una preparación inminente y eficiente para auditorías tanto internas como externas.
Figura 3.9 Relación Informe Coso I y Cosos II
81
Objetivos del Informe Cosos II
Los objetivos se definen como una expresión cualitativa de un propósito general. Propósito
definido en términos generales que parte de un diagnóstico y expresa la situación que se desea
alcanzar en términos de grandes agregados y que constituye la primera instancia de congruencia
entre un plan y programas propuestos a alcanzar siendo estos a corto, mediano o largo plazo.
1.-Inducir y garantizar.- Con total plenitud, el apego, observancia y consistencias en las políticas,
normas y procedimientos preestablecidas por la administración, las mismas que se encargarán de
regular la actuación en cada actividad.
2.-Promover eficiencia en las operaciones.- Las políticas establecidas por la administración, serán
la base para obtener estándares en cada operación, los mismos que servirán para medir el
desempeño y evaluar la eficiencia, eficacia y economía, de tal forma que exista una óptima
correlación operativa integral.
3.-Asegurar la razonabilidad, confiabilidad, oportunidad e integridad de la información
financiera, administrativa y operacional que se genera en la entidad.- La información es la
base para conocer y evaluar la gestión empresarial y su desarrollo, los resultados del estado actual
de la organización, y la base fundamental para la toma de decisiones, los mismos que garantizarán
el futuro de la empresa. En conclusión la información es aquella que demostrará que tan acertadas
son las políticas establecidas por la administración y que tan eficiente han sido llevadas a cabo las
operaciones.
4.-Protección de los activos de la entidad.- Este objetivo es el seguimiento de los tres anteriores,
mencionando que debe existir políticas específicas para el cuidado de los activos de la empresa
(inventarios, muebles, inmuebles, efectivo, cuentas por cobrar, etc.), las mismas que deben
pretender la eficiencia en la operatividad, registro, y control de los activos.
3.8.3 Informe MICIL
El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores
externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y las
registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control y auditoría
profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las “direcciones ejecutivas de auditoría
interna” (DEAI) de las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del
control interno orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos, el
eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad. (Noemi Mariela, 2013)
82
Figura 3.10 Componentes del MICIL
En: (Ruiz Meza, 2012)
Con el desarrollo de las funciones de control y auditoria profesional las organizaciones han llegado a
crear y constituir las “direcciones ejecutivas de auditoría interna” (DEAI) de las entidades y empresas,
cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del control interno en funcionamiento y obtener
una razonable seguridad respecto al eficiente uso de los recursos y el eficaz logro de los objetivos para
los cuales se creó la entidad.
La Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna (NEPAI) emitidas por el Instituto
Americano de Auditores Internos, (IIA de sus siglas del inglés) y obligatorias a partir de enero del
2002, incluye la nueva definición del control interno y los cuatro objetivos del mismo para la
administración de las entidades. (Lobos Flores Rosa Inés, 2011).
El Informe MICIL es aplicado en pequeñas y grandes empresas en el cual se considera los recursos
que utiliza como por ejemplo recursos humanos, tecnológicos, recursos económicos y materiales, el
cual evita incluir procedimientos que le afecten a la empresa teniendo como base el COSO I.
83
3.8.4 Informe CORRE
La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia del personal.
Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y fuera de la organización,
principalmente con el ejemplo de las más altas autoridades. No es suficiente la emisión de un código
de ética y los valores institucionales. Es indispensable el personal de la entidad, los clientes y terceras
personas relacionadas los conozcan y se identifiquen con ellos, para que se logren los objetivos y el
liderazgo, el establecimiento de objetivos, estrategias, políticas y procedimientos para las operaciones
de la organización, con especial énfasis en el capital humano. El compromiso hacia el control por
parte del consejo de administración o la máxima autoridad de la organización que algunos lo
denomina como el clima laboral para referirse al control y la gestión de los riesgos es fundamental
para un buen ambiente interno de control e influye de modo significativo en sus otros factores (ISED,
2012).
Figura 3.11 CORRE
En: (Sandalio, 2013)
El Informe CORRE es aquel que define la forma como se deberá llevar un proceso que es realizado
por la dirección de la empresa y el personal que la conforma con la finalidad de proporcionar el
grado de seguridad en la consecución de los objetivos establecidos.
Honestidad y responsabilidad;
Eficacia y eficiencia en las operaciones;
Confiabilidad de la información financiera;
Salvaguarda de los recurso; y;
Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas.
84
3.9 Indicadores de Gestión
Figura 3.12 Indicadores de Gestión
En: (VRAEM IPAL, 2013)
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el
desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación
sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los
indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos
son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y
constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada. 51 En el desarrollo de los
Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la
naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser
individuales y globales (Universidad Politécnica Salesia, 2011).
3.9.1 Definición
La medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad y discernir con mayor precisión
las oportunidades de mejora de un proceso permitiendo analizar y explicar cómo han sucedido los
hechos. Se podrían seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento más importante y que
incluye a los anteriores, es que la aplicación es necesaria e indispensable para conocer a fondo los
procesos ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se den en la empresa y
para gerenciar su mejoramiento. El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su
variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medición. Conocer esto es
precisamente la clave para gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se
plantea la empresa (Universidad Politécnica Salesia, 2011).
85
3.9.2 Objetivos
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto
para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los
siguientes objetivos: Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y
oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el
control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar
la delegación en las personas. Integrar la compensación con la actuación. 58 El principal objetivo de
los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación
con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación. Con los
resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o
correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada (Universidad Politécnica Salesia, 2011).
3.9.3 Importancia
En la mayoría de organizaciones los indicadores de gestión son el resultado de una operación, por
lo que hay que identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es
administrar eficaz y eficientemente los mismos; para poder interpretar lo que está ocurriendo se
deben tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos y definir la necesidad
de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
El indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible
para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. El cálculo que se realice a partir de las
magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades.
Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma
externa su fiabilidad siempre que sea preciso. Un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no
permita interpretaciones contrapuestas. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene
en el tiempo.
El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar
disponible en el momento en que se debe tomar las decisiones (para realizar un proyecto de
ampliación de una línea de bus urbano, debe tenerse datos actualizados de utilización del servicio
en el momento de toma de decisión). Debe ser objetivo. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean
del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un
externo
86
Figura 3.13 Esquema del Valor de Mercado
En: (Universidad Politécnica Salesia, 2011).
3.9.4 Clasificación
Según su naturaleza: Serían todas las propiedades anteriormente mencionadas más otras que se
han ido incorporando como:
Economía (inputs)
Eficacia (consecución objetivos)
Eficiencia (relación input/output)
Efectividad (impacto que tiene la gestión en la su entorno)
Equidad (accesibilidad, posibilidad de acceder a la utilización de los recursos)
Excelencia (calidad)
Entorno (medio en el cual tiene impacto sostenibilidad (implica que el objetivo se mantenga en
el tiempo con una calidad aceptable).
Según el objeto a medir: En cuanto sea indicadores de:
Resultado (resultados obtenidos en relación a los previstos -eficacia-)
De proceso (aspectos relacionados con actividades y su eficiencia)
De estructura (coste y utilización de recursos, de economía)
87
Estratégicos (aquellos factores externos que hacen que las actividades desarrolladas tengan una
cierta incidencia en resultados).
Según el ámbito de actuación/adaptación:
Internos (variables relacionadas con el funcionamiento interno de la empresa)
Externos (se refieren a la relación exterior de la empresa y la forma de medir eso)
Destinatarios y usuarios de los indicadores
Los destinatarios son aquellos que tienen interés en la información que facilitan los indicadores de
gestión.
Desde el punto de vista interno, para que los indicadores sean de utilidad tienen que estar
orientados a las tres partes de la pirámide de Robert Anthony.
Se trata de una pirámide referente al control de gestión que tiene en el vértice superior la
planificación estratégica, en la parte central el control de gestión y en la base el control de
operaciones.
Entonces, para que los indicadores tengan una cierta utilidad para la toma de decisiones, tienen que
estar orientados al vértice estratégico (si se trata de indicadores estratégicos), nivel intermedio (en
el caso de indicadores de gestión) y nivel ejecutivo (indicadores operativos del día a día).
Así la naturaleza de los indicadores utilizados dependerá del destinatario de los mismos. En
resumen, distinguimos tres niveles de destinatarios de indicadores:
Estratégicos (objetivos y planificación a largo plazo)
Intermedios (gestión, traduce objetivos a medio y corto plazo)
Ejecutivos (operativos, implementa objetivos)
Metodología para el establecimiento de los indicadores
Sería interesante describir el proceso a seguir para la formulación de indicadores de gestión. Este
proceso distingue tres etapas diferenciadas.
Una primera etapa consistiría en la determinación de las variables y los factores clave de la
organización, lo cual obviamente es información de carácter estratégico del más alto nivel.
88
Quizás en las últimas tendencias en materia de control, la palabra clave es hablar de la actividad
porque es hablar de lo que es la cadena de valor, lo que nosotros generamos en las organizaciones
públicas.
Y por último, se debería establecer los indicadores de gestión asociados a esas actividades. Por lo
tanto, la palabra clave sería actividad.
Se trata de plantearse el qué hacemos, es decir la descripción de actividades; qué actividades son
las importantes, es decir seleccionar las que generan valor para la organización; quiénes serán los
destinatarios (hablar de cuál va a ser la periodicidad en la consecución de esos indicadores) y por
último y lo más importante, vincular estos indicadores a los referentes.
En definitiva, el primer paso es identificar las actividades a medir, es decir, conocer sus atributos
de calidad (qué espera el ciudadano) y conocer sus objetivos (qué esperan los gestores).
El segundo paso será conocer las necesidades de información para acto seguido seleccionar los
indicadores pertinentes teniendo en cuenta su idoneidad, utilidad, facilidad, su adecuación a los
objetivos, el ciclo de los procesos y los referentes.
Una vez seleccionados los indicadores se procederá a la formalización del sistema de indicadores
destinados tanto a cuadros de mando como a información de gestión y rendimiento de cuentas.
Se detalla el proceso a seguir:
Factores claves
Procedimientos o Actividades
Indicadores de gestión
Así pues se plantea qué procedimientos actividades son los importantes, a quién van dirigidos y qué se
desea medir. Los indicadores deben tener en cuenta la importancia relativa, la sencillez y la economía.
En este sentido, se recogen en los diferentes procedimientos o manuales o plantillas de trabajo para la
construcción de indicadores, con la única idea de plantear un procedimiento, obviamente, que permita
dejar evidencia escrita de cómo se va avanzando en la construcción de estos indicadores. Hablar de
indicadores es plantear siempre cuestiones concretas, el indicador referente ha de ser siempre
concreto, es decir, concentrarse en lo importante.
Al respecto también es importante intentar reflejar que, a pesar de ser un proceso complejo, la
dificultad está en intentar sintetizar y presentar cosas sencillas, fáciles de conseguir, un poco ir paso a
paso, y es hablar de economía.
89
Tradicionalmente, el control de gestión presentaba un gran batería de información puramente de
actividad o cifras a veces inconexas de esas actividades concretas o indicadores puramente
económico. Pero a veces no se planteaba si lo importante era seleccionar muchos menos indicadores
pero que fueran importantes y relevantes, para la toma de decisiones. Que no fuera información
archivada en un cajón, sino que realmente fuera información útil para la gestión. Y eso es aplicar el
principio de economía en la construcción de esos referentes que permitan llegar a los objetivos
señalados. Se debería intentar concretar más el carácter general que no pretende solucionar todos los
problemas, sino simplemente, intentar cambiar la cultura referente a lo que es el uso de indicadores
(Universidad Politécnica Salesia, 2011).
Figura 3.14 Indicadores de Rentabilidad
En: (Universidad Politécnica Salesia, 2011).
3.4 Procedimientos
3.4.1 Definición
Se define un procedimiento como:
Es el modo de proceder o el método que se implementa para llevar a cabo ciertas cosas, tareas o
ejecutar determinados acciones.
Básicamente, el procedimiento consiste del seguimiento de una serie de pasos bien definidos que
permitirán y facilitarán la realización de un trabajo de la manera más correcta y exitosa posible.
Porque precisamente es uno de los objetivos de seguir un procedimiento, garantizarse el éxito de la
acción que se lleva cabo y más cuando son varias las personas y entidades que participan en el
mismo, que requerirán de la observación de una serie de estadios bien organizados. (Diccionario
Definición abc, 2014)
90
Figura 3.15 Procedimientos
En: (Sanz de Diego Adolfo, 2013)
Los procedimientos son parte primordial de una empresa, el cual se establecen una serie de
actividades que se relacionan a los objetivos establecidos, de manera que puedan delimitar la forma
de cómo realizar una determinada actividad.
3.4.2 Importancia de los Procedimientos
Según Biegler J. "Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a
realizar los trabajos administrativos para su mejor función en cuanto a las actividades dentro de la
organización".
La importancia de determinar adecuadamente los procedimientos es la base del funcionamiento de
toda compañía, contando con una gran cantidad de tareas que van desde la elaboración y control
acciones de dicha área que le permita ser el impulsor pare el funcionamiento de las distintas
actividades del Proceso Administrativo, para presentar a los directivos el resultado. (Auditool, 2010)
Los procedimientos son utilizados para facilitar el desarrollo de las actividades de los trabajos
específicos y reiterativos que conforman las funciones de cada uno de los departamentos de la
empresa, las organizaciones para que obtengan éxito deben contar con un buen sistema de
procedimientos actualizados en un respectivo documento.
91
3.4.3 Características de los Procedimientos
“Un sistema es un conjunto de elementos, entidades o componentes que se caracterizan por ciertos
atributos identificables que tienen relación entre sí, y que funcionan para lograr un objetivo
común.” (.udo.edu, 2012)
El siguiente esquema representa las características de los procedimientos:
Figura 3.16 Características de los Procedimientos
Son flexibles: pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones y circunstancias.
Son estables: porque siguen una misma secuencia elaborada con antelación.
Son continuos y sistemáticos: por lo tanto son de gran aplicación en los trabajos que se repiten, y de esta manera se evita a la gerencia a tomar
decisiones cada vez que tenga que ejecutarse ese trabajo.
No son de aplicación general: son específicos, es decir pueden elaborarse diferentes procedimientos para una misma labor dependiendo de las necesidades
y características particulares de cada organización.
92
CAPÍTULO IV
4. SISTEMA DE GESTIÓN PARA MEJORAR LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA RIPCONCIV CIA
LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
4.1 Presentación de la Propuesta
4.1.1 Introducción
Debido a la carencia de procedimientos adecuados, mismos que han provocado innumerables
problemas en especial en la Coordinación Talento Humano, Coordinación de Adquisiciones,
Coordinación de Subcontratos, entre otros, la falta de un manual de procedimientos, manuales de
funciones, políticas entre otros han originado un Control Interno débil lo mismo que se ve
expresado en información contable que no es oportuna y confiable; además existe una alta rotación
de personal a consecuencia de la insatisfacción con las condiciones actuales laborables.
El establecer correctamente los procesos y las funciones que tiene cada uno de los trabajadores es
primordial para la empresa, debido a que está constituye una oportunidad para garantizar el
desempeño correcto de los trabajadores.
Los procesos permiten que la empresa tenga documentadas las actividades a realizarse por cada
trabajador con la finalidad de que pueda obtener resultados en menor tiempo y que generen un
beneficio económico a la empresa.
4.1.2 Importancia de la Propuesta
El desarrollo de la propuesta de procedimientos establecidos para las Coordinaciones de Talento
Humano, Compras-Adquisiciones, Técnicas de Información y Comunicación, Subcontratos,
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente de la empresa RIPCONCIV CIA. LTDA., es
importante debido a que a través de estos permite contar con un control interno adecuado así como
el establecimiento de las políticas que se deberán cumplir para que las actividades se desarrollen
correctamente y determinar al personal responsable de cada tarea.
93
4.1.3 Objetivos
Establecer procedimientos de control interno para el correcto desarrollo de las actividades de
las Coordinaciones de Talento Humano, Compras-Adquisiciones, Técnicas de Información y
Comunicación, Subcontratos, Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente
Determinar políticas para cada uno de los procedimientos establecidos en las Coordinaciones
antes mencionadas, con la finalidad que de que el personal cuente con los parámetros para la
realización de las actividades.
Elaborar un flujograma de cada uno de los procedimientos con el fin de que el personal pueda
visualizar y entender de mejor manera las actividades a realizarse.
Informar a cada uno de los trabajadores de la empresa las funciones que deberá realizar de
acuerdo al cargo que ocupa.
4.1.4 Alcance
El desarrollo de la propuesta se encuentra establecido para los siguientes procedimientos que se
detallan a continuación:
a) Talento Humano
Reclutamiento y Selección de Personal
Contratación de Personal
Inducción del personal
Capacitación.
b) Adquisiciones
c) Técnicas de Información y Comunicación
d) Subcontratos
e) Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente.
94
4.1.5 Políticas
Establecer un cronograma de evaluaciones al personal de acuerdo al puesto de trabajo que
ocupa con la finalidad establecer el perfil de cargos adecuado.
Se deberá publicar por un medio de comunicación sea este por internet, la prensa escrita y la
radio sobre la existencia de un puesto vacante el cual contendrá los respectivos requisitos.
El Gerente General de la empresa será el responsable de realizar el análisis y la respectiva
selección del proveedor conjuntamente con el personal de adquisiciones.
El Coordinador de Adquisiciones será el encardo de comunicarse con el proveedor que fue
seleccionado para proceder a realizar la adquisición.
Las garantías de los subcontratos deberán ser entregados al personal encargado antes de la
realización del pago del anticipo.
Para la ejecución de los subcontratos se deberá realizar una retención del 5% que corresponde
al fondo de garantía.
Los trabajadores deberán contar con el respectivo equipo de protección designado para el
desarrollo de las actividades.
Se deberá realizar evaluaciones a los trabajadores sobre el uso correcto de los equipos de
protección y emitir un informe para que se tome las acciones correctivas.
Los equipos de computación de la empresa deberán recibir mantenimiento cada tres meses para
prevenir daños en los mismos.
La persona responsable de los equipos de computación deberán tener organizada información
de acuerdo a las labores que realiza en las carpetas que se encuentran destinadas por el área de
las TIC.
95
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
4.2 Talento Humano
4.2.1 Reclutamiento y Selección del Personal
Objetivo:
Seleccionar al personal más idóneo para el puesto de trabajo en la Empresa Ripconciv Cía. Ltda., a
través de la realización de las respectivas evaluaciones de acuerdo al cargo a ocupar.
Responsables:
Gerente General
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Área
Políticas:
Establecer los lineamientos que tendrá el perfil de cargo para el personal administrativo y
operario destacando aspectos claves como la experiencia y el nivel de educación.
El trabajador a contratar deberá cumplir con el perfil profesional establecido por la
empresa con el fin de contratar a la persona adecuada.
Detectar la necesidad de contratar más personal sea administrativos u operarios para iniciar
con el reclutamiento.
Realizar una evaluación a los puestos de trabajo con el fin de conocer la necesidad que
tiene la empresa para establecer el perfil de cargos.
Publicar en los medios de comunicación como son la internet, la prensa escrita y la radio
sobre el puesto de trabajo vacante conjuntamente con los requisitos.
Se priorizará la selección de los operarios aquellos que se encuentren laborando en la
empresa, al momento de generarse la necesidad de contratación.
96
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Procedimiento
Tabla 4.1 Procedimiento Reclutamiento y Selección del Personal
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
N° RESPONSABLE ACTIVIDAD
1
Jefe de Área
Determinar la necesidad de contratar personal.
2 Llenar la solicitud de requerimiento de personal y envía a
Talento Humano.
3
Coordinador de Talento
Humano
Establecer las características necesarias del perfil para el cargo
a ocupar.
4 Publicar el anuncio en los medios de comunicación.
5 Realizar la preselección de los aspirantes a ocupar el puesto de
trabajo.
6 Tomar las pruebas respectivas sea de carácter psicológico o
académico.
7 Seleccionar a los aspirantes con la mayor calificación obtenida.
8 Enviar los resultados a la Gerencia para su respectivo análisis y
selección del candidato.
9
Gerente General
Revisar los resultados y seleccionar al candidato más idóneo
para el puesto.
10 Enviar un Memorando a Talento Humano con el nombre del
candidato seleccionado.
11 Coordinador de Talento
Humano
Notificar al candidato seleccionado.
Elaborado por:
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
Nota: Describe las actividades a realizarse.
97
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Flujo diagramación
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.PROCEDIMIENTO GRÁFICO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
COORDINADOR DE
TALENTO HUMANOJEFE DE ÁREA GERENTE GENERAL
Inicio
Determinar la necesidad
de contratar más
personal.
Llenar la solicitud de
requerimiento de
personal
Establecer las
características
necesarias del perfil de
cargo.
Publicar el anuncio en
los medios de
comunicación.
Realizar la preselección
de los aspirantes a
ocupar el puesto
Tomar las pruebas
respectivas sea de
carácter psicológicas o
académicas.
Seleccionar a los
aspirantes con la mayor
calificación obtenida.
Enviar los resultados a
la Gerencia para su
respectivo análisis
Revisar los resultados y
seleccionar al candidato
Enviar un comunicado
con el nombre del
candidato seleccionado.
Notificar al candidato
seleccionado.
Fin
Figura 4.1 Procedimiento Gráfico Reclutamiento y Selección del Personal
98
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Documentos
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO
FECHA: ELABORADO POR:
CARGO: ÁREA:
RELACIONES
LABORALES:
Reporta a:
Colaboradores a su cargo:
RESPONSABILIDADES
1)
2)
3)
4)
5)
6)
PERFIL POR COMPETENCIAS
EDUCACIÓN
Primaria:
Bachillerato:
Universitario:
Post grado:
Otro:
FORMACIÓN
Capacitaciones Realizadas:
Conocimientos Específicos:
EXPERIENCIA LABORAL
No tiene:
Menos de un año:
1 a 3 años:
Más de 3 años:
99
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
4.2.2 Contratación del Personal
Objetivo:
Realizar la formalización entre los trabajadores y la empresa Ripconciv Cía. Ltda., a través del
respectivo contrato de trabajo que servirá como documento de respaldo para establecer las
regulaciones de los beneficios obligaciones que tiene el trabajador y el empleador.
Responsable:
Gerente General
Coordinador de Talento Humano
Políticas
Realizar el contrato de trabajo de acuerdo a lo estipulado en el Ministerio de Trabajo, en el
que deberá constar el cargo a ocupar, el proyecto y la remuneración.
El Gerente General deberá firma el contrato de trabajo conjuntamente con el trabajador
contratado.
El Personal de Talento Humano será el encargado de legalizar el contrato de trabajo en el
portal del Ministerio de Trabajo.
Se deberá registrar los datos del trabajador contratado en el sistema de la empresa de
acuerdo al formulario establecido.
El trabajador contratado deberá presentar toda la documentación solicitada con los debidos
certificados que respalden su experiencia en otras empresas.
100
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Procedimiento
Tabla 4.2 Procedimiento Contratación del Personal
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
N° RESPONSABLE ACTIVIDAD
1
Coordinador de Talento
Humano
Verificar que el candidato seleccionado cumpla con todos los
requisitos solicitados.
2 Realizar la verificación de las referencias personales y
laborales.
3 Contactarse con el candidato seleccionado.
4 Informar al trabajador que los tres primeros meses debe
cumplir con el contrato a prueba.
5 Notificar al trabajador los deberes y derechos que tiene en la
empresa.
6 Informar al trabajador sobre el sueldo a recibir y los beneficios
de ley que le corresponde.
7 Entregar el contrato de trabajo al trabajador para que revise y
firme.
8 Gerente General Firmar el contrato de trabajo en calidad de representante legal
de la empresa.
9 Coordinador de Talento
Humano
Realizar la legalización del contrato de trabajo en el Ministerio
de trabajo.
10 Vigilar que el trabajador cumpla con lo estipulado en el
contrato de trabajo.
Elaborado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha:
Nota: Describe las actividades a realizarse.
101
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Flujo diagramación
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.PROCEDIMIENTO GRÁFICO
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
GERENTE GENERALCOORDINADOR DE
TALENTO HUMANO
Inicio
Verificar que cumpla con
todos los requisitos
solicitados.
Realizar la verificación de
las referencias personales y
laborales.
Contactarse con el candidato
seleccionado.
Informar al trabajador que
los tres primeros meses debe
cumplir con el contrato a
prueba.
Notificar al trabajador los
deberes y derechos que tiene
en la empresa.
Informar al trabajador sobre
el sueldo a recibir y los
beneficios de ley
Entregar el contrato de
trabajo al trabajador para que
revise y firme.
Firmar el contrato de trabajo
en calidad de representante
legal de la empresa.
Realizar la legalización del
contrato de trabajo en el
Ministerio de trabajo.
Vigilar que el trabajador
cumpla con lo estipulado en
el contrato de trabajo.
Fin
Figura 4.2 Procedimiento Gráfico Contratación del Personal
102
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
4.2.3 Inducción del Personal
Objetivo:
Informar al personal contratado sobre los aspectos generales de la empresa Ripconciv Cía. Ltda.,, a
través de comunicados escritos que le permita conocer los objetivos establecidos para que
contribuya a la consecución de los mismos obteniendo beneficio económicos.
Responsables:
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Área
Políticas
El área de Talento Humano será el encargado de dar a conocer al nuevo colaborador la
misión, visión, política y los objetivos.
El área de Talento Humano explicará al colaborador el código de ética y el reglamento
interno, así como también comunicará las demás disposiciones generales de la empresa.
El Personal de Talento Humano indicará las áreas que conforman la empresa y las
funciones que desempañan en cada una de ellas.
Informar al colaborador del área en la que va a realizar las actividades y el personal que
conforma el equipo de trabajo.
Determinar el equipo de trabajo y los recursos materiales a ser utilizados para el adecuado
cumplimiento del desarrollo de las actividades.
103
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Procedimiento
Tabla 4.3 Procedimiento Inducción del Personal
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
INDUCCIÓN DEL PERSONAL
N° RESPONSABLE ACTIVIDAD
1
Coordinador de Talento
Humano
Proporcionar la información general de la empresa al
trabajador.
2 Informar sobre la estructura orgánica de la empresa.
3 Presentar al trabajador en el área que realizará sus funciones.
4
Jefe de Área
Dar a conocer sobre los objetivos, políticas y reglamentos
establecidos.
5 Presentar al personal con el que realizará sus actividades.
6 Entregar los equipos, materiales y ropa de trabajo necesarias
para el desarrollo de las actividades.
7 Asignar las funciones de acuerdo al cargo que ocupará.
Elaborado por:
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
Nota: Describe las actividades a realizase.
104
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Flujo diagramación
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.PROCEDIMIENTO GRÁFICO
INDUCCIÓN DEL PERSONAL
JEFE DE ÁREACOORDINADOR DE
TALENTO HUMANO
Inicio
Proporcionar la información
general de la empresa al
trabajador.
Informar sobre la estructura
orgánica de la empresa.
Presentar al trabajador en el
área que realizara sus
funciones.
Dar a conocer sobre los
objetivos, políticas y
reglamentos establecidos.
Presentar al personal con el
que realizara sus actividades.
Entregar los equipos,
materiales y ropa de trabajo
Asignar las funciones de
acuerdo al cargo que
ocupara.
Fin
Figura 4.3 Procedimiento Gráfico Inducción del Personal
105
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Documentos
RIPCONCIV CIA. LTDA.
INFORME DE INDUCCIÓN
FECHA: ___________________
Yo, ___________________________________ con Cédula de Ciudadanía N°
_______________ certifico que he recibido la inducción necesaria en lo que
respecta a la visión, misión, objetivos, valores, principios, reglamentos y políticas
que tiene la Empresa RIPCONCIV CIA. LTDA., las mismas que cumpliré con la
finalidad de que las actividades encomendadas sean realizadas de la mejor forma.
_____________________ ______________________
EMPLEADO ENTRANTE TALENTO HUMANO
C.C.
106
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
4.2.4 Capacitación
Objetivo:
Proporcionar a los trabajadores charlas y talleres con temas de acuerdo al puesto de trabajo, con el
fin de determinar que el personal realice eficientemente las actividades proporcionando beneficio a
la empresa Ripconciv Cía. Ltda.
Responsables:
Gerente General
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Área
Trabajadores
Políticas
El Gerente General será el encargado de autorizar la realización de las capacitaciones para
el personal.
Establecer programas de capacitación de acuerdo a los requerimientos de las áreas que
conforman la empresa.
Las capacitaciones serán realizadas con el fin de que el personal mejore la realización de
las actividades.
Realizar las evaluaciones a los trabajadores que recibieron la capacitación con el fin de
constatar mejoras en los procesos de la empresa.
Determinar las evoluciones para determinar el nivel de conocimiento adquirido por los
trabajadores de la capacitación recibida.
107
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Procedimiento
Tabla 4.4 Procedimiento Capacitación del Personal
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
N° RESPONSABLE ACTIVIDAD
1 Jefe de Área Determinar la necesidad de realización de la capacitación.
2 Realizar la solicitud de realización de la capacitación.
3 Enviar a Gerencia para su respectiva aprobación.
4 Gerente General Revisar y analizar la solicitud y emitir la respectiva
aprobación.
5
Coordinador de Talento
Humano
Realiza el cronograma de capacitación a realizarse.
6 Determinar los recursos necesarios para la realización de la
capacitación.
7 Verificar el número de trabajadores que van asistir a la
capacitación.
8 Notificar a los colaboradores sobre la capacitación a realizarse.
9 Trabajadores Asistir a la capacitación y resolver todas sus inquietudes.
10 Jefe de Área Emitir el respectivo informe de la capacitación realizada.
Elaborado por:
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
Nota: Describe las actividades a realizarse.
108
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Flujo diagramación
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.PROCEDIMIENTO GRÁFICO
CAPACITACCIÓN DEL PERSONAL
GERENTE GENERALJEFE DE ÁREACOORDINADOR DE
TALENTO HUMANOTRABAJADORES
Inicio
Determinar la necesidad
de la realización de la
capacitación.
Realizar la solicitud de
la realización de la
capacitación.
Enviar a Gerencia para
su respectiva
aprobación.
Revisar y analizar la
solicitud y emitir la
respectiva aprobación.
Realiza el cronograma
de capacitación a
realizarse.
Determinar los recursos
necesarios para la
capacitación.
Verificar el número de
trabajadores que van
asistir a la capacitación.
Fin
Notificar a los
colaboradores sobre la
capacitación
Asistir a la capacitación
y resolver todas sus
inquietudes.
Emitir el respectivo
informe de la
capacitación realizada.
Figura 4.4 Procedimiento Gráfico Capacitación del Personal.
109
PROCEDIMIENTO TALENTO HUMANO
Documento
SOLICITUD DE CAPACITACIÓN
FECHA: _________________
Sr. ___________________
Gerente General
RICONCIV CIA. LTDA.
Estimado:
Por medio de la presente solicito muy comedidamente una capacitación para el personal de la
del área de __________________, debido a que los trabajadores necesitan actualizar sus
conocimientos para el adecuado desarrollo de las actividades que permitan la consecución de
los objetivos planteados por la empresa.
Agradeciéndole por la atención prestada a la presente, me despido deseándole éxitos en sus
actividades diarias.
Atentamente,
Sr.______________
Talento Humano
110
PROCEDIMIENTO COMPRAS
4.3 Adquisiciones
Objetivo:
Obtener productos y servicios de calidad a un menor costo con la finalidad de que los trabajadores
de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., cuenten con los instrumentos necesarios para el desarrollo
adecuado de las actividades.
Responsables:
Gerente General
Coordinador de Adquisición
Jefe de Presupuesto
Coordinador de Contabilidad
Políticas
El Gerente General será el encargado de autorizar la adquisición de los bienes y servicios
que necesiten los trabajadores para el desarrollo de las actividades.
El Coordinador de Adquisición será el encargado de realizar la solicitud de compra con las
respectivas especificaciones.
Los productos adquiridos serán recibidos conjuntamente con la factura para la respectiva
revisión.
El Coordinador de Adquisición se encargará de comunicarse con el proveedor seleccionado
para la realización de la adquisición.
Se verificará que exista presupuesto para la realización de la adquisición de los productos o
servicios.
111
PROCEDIMIENTO COMPRAS
Procedimiento
Tabla 4.5 Procedimiento Adquisiciones
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
ADQUISICIONES
N° RESPONSABLE ACTIVIDAD
1 Jefe de Presupuesto Verificar la existencia de presupuesto para la realización de las
adquisiciones de materiales y servicios.
2 Jefe de Presupuesto Informar al área de adquisiciones sobre la existencia del
presupuesto.
3 Coordinador de
Adquisiciones
Realizar la solicitud de compra y enviar a Gerencia para su
aprobación.
4
Gerente General
Revisar la solicitud de compra y verificar la necesidad de la
adquisición.
5 Aprobar la adquisición de los productos o servicios.
6
Coordinador de
Adquisiciones
Recibir la solicitud aprobada.
7 Proceder a realizar la adquisición de los materiales o servicios
al proveedor seleccionado.
8 Recibir los materiales o servicios conjuntamente con la factura
y verificar que se encuentren de acuerdo a lo solicitado.
9 Enviar al área contable la factura para que realice el respectivo
registro.
10 Coordinador de
Contabilidad
Realizar el respectivo registro en el sistema que tiene la
empresa.
Elaborado por:
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
Nota: Describe las actividades realizarse.
112
PROCEDIMIENTO COMPRAS
Flujo diagramación
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
ADQUISICIÓN
COORDINADOR DE
ADQUISICIONES
JEFE DE
PRESUPUESTOSGERENTE GENERAL
COORDINADOR DE
CONTABILIDAD
Inicio
Verificar la
existencia de
presupuesto para la
realización de las
adquisiciones
Informar al área de
adquisiciones sobre
la existencia del
presupuesto.
Realizar la solicitud
de compra y enviar a
Gerencia para su
aprobación.
Revisar la solicitud
de compra y verificar
la necesidad de la
adquisición
Aprobar la
adquisición de
los productos o
servicios.
Recibir la solicitud
aprobada.
Proceder a realizar la
adquisición al
proveedor
seleccionado.
Recibir los
materiales o
servicios
conjuntamente con la
factura
Enviar al área
contable la factura
para que realice el
respectivo registro.
Realizar el
respectivo registro en
el sistema que tiene
la empresa.
Fin
SINO
Figura 4.5 Procedimiento Gráfico Adquisiciones
113
PROCEDIMIENTO COMPRAS
Documento
RIPCONCIV CIA. LTDA.
SOLICITUD DE COMPRA
Departamento Solicitante:_________________
Fecha del Pedido:________________________
DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD
Elaborado Por:_________________
Aprobado Por:_________________
Recibido Por:__________________
114
PROCESOS ADQUISICIONES
4.3.1 Selección de Proveedores
Objetivo
Realizar la selección de los proveedores de acuerdo a los parámetros de evaluación y calificación
establecidos por la empresa Ripconciv Cía. Ltda., con la finalidad de adquirir productos y servicios
de calidad a un buen costo.
Responsables:
Gerente General
Coordinador de Adquisiciones
Proveedor
Políticas
Solicitar tres o más cotizaciones a los proveedores en las que deberá constar la forma de pago, el
precio del producto, la garantía y la calidad.
Realizar las negociaciones con aquellos proveedores que proporcionen beneficio a la
empresa.
El Gerente General realizará el análisis y selección del proveedor conjuntamente con el
Coordinador de Adquisiciones.
En el caso de la adquisición de servicios o de la existencia de proveedores únicos se
seleccionará directamente previo aprobación de Gerencia General
115
PROCESOS ADQUISICIONES
Procedimiento
Tabla 4.6 Procedimiento Selección de Proveedores
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
SELECCIÓN DEL PROVEEDOR
N° RESPONSABLE ACTIVIDAD
1
Coordinador de
Adquisiciones
Realizar el contacto con los proveedores.
2 Solicitar cotizaciones de acuerdo a la solicitud de compra.
3 Proveedor Enviar las cotizaciones de acuerdo al requerimiento de la
empresa.
4
Coordinador de
Adquisiciones
Recibir las cotizaciones enviadas por los proveedores.
5 Verificar que se encuentre de acuerdo a la solicitud de compra.
6 Enviar a la Gerencia para su respectiva revisión y selección.
7
Gerente General
Recibir las cotizaciones y seleccionar la mejor opción.
8 Informa al área de adquisiciones el nombre del proveedor
seleccionado.
9 Coordinador de
Adquisiciones
Comunicar al proveedor seleccionado para realizar la
adquisición.
Elaborado por:
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
Nota: Describe las actividades realizarse.
116
PROCESOS ADQUISICIONES
Flujo diagramación
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
SELECCIÓN DEL PROVEEDOR
PROVEEDORCOORDINADOR DE
ADQUISICIONESGERENTE GENERAL
Inicio
Realizar el contacto
con los proveedores.
Solicitar cotizaciones
de acuerdo a la
solicitud de compra.
Enviar las cotizaciones
de acuerdo al
requerimiento de la
empresa.
Recibir las
cotizaciones
enviadas por los
proveedores.
Verificar que se
encuentre de acuerdo
a la solicitud de
compra.
Enviar a la Gerencia
para su respectiva
revisión y selección.
Recibir las
cotizaciones y
seleccionar la mejor
opción.
Informa el nombre
del proveedor
seleccionado.
Comunicar al
proveedor
seleccionado para
realizar la
adquisición.
Fin
Figura 4.6 Procedimiento Gráfico Selección de Proveedores
117
PROCESOS ADQUISICIONES
Documento
RIPCONCIV CIA. LTDA.
FICHA DE PROVEEDORES
Nombre:
Dirección:
Teléfono:
E-mail:
PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SUMINISTRA
Precio del Producto o Servicio:
Forma de Pago:
Plazo de Entrega:
Forma de Entrega:
118
PROCEDIMIENTO SUBCONTRATOS
4.4 Subcontratos
Objetivo:
Cumplir en el tiempo establecido la realización de los contratos y los trámites necesarios para el
adecuado desarrollo de las actividades de la construcción de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., con
la finalidad de cumplir con expectativas del cliente.
Responsables:
Gerente General
Jefes de Área
Coordinador de Subcontratos
Coordinador de Contabilidad
Jefe de Presupuestos
Políticas:
Los subcontratos de acuerdo al valor del anticipo deberán presentar las respectivas
garantías siguiendo las debidas especificaciones: hasta 10.000 dólares letra de cambio y
superior a este monto garantías bancarias o pólizas (Buen uso de anticipo y fiel
cumplimiento del contrato.
Las garantías de los subcontratos deberán ser entregadas antes de la realización del pago
del anticipo para el respectivo control.
En la ejecución de los subcontratos se realizará una retención del 5% por el fondo de
garantía, los mismos que serán entregados al subcontratista una vez que la empresa tenga el
acta de entrega definitiva de la obra.
Los subcontratos serán aprobados por el Gerente General el cual deberá hacer cumplir con
las leyes estipuladas.
119
PROCEDIMIENTO SUBCONTRATOS
Tabla 4.7 Procedimiento Subcontratos
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
SUBCONTRATOS
N° RESPONSABLE ACTIVIDAD
1 Jefe de Presupuesto Verificar la existencia de presupuesto para la contratación
de servicios.
2 Jefe de Presupuesto Informar al área de Subcontratos sobre el presupuesto
establecido para la actividad.
3 Jefe de Área Elaborar y enviar la solicitud de contrato conjuntamente con
los documentos de respaldo.
4 Gerente General Revisar la solicitud y emitir la respectiva aprobación.
5
Coordinador de
Subcontratos
Recibir la solicitud de aprobada y elabora el contrato de
acuerdo a lo estipulado.
6 Realizar una cita con el proveedor para la firma del contrato.
7 Gerente General Firma el contrato conjuntamente con el proveedor.
8 Coordinador de
Subcontratos
Realizar la gestión de las garantías de acuerdo al valor del
anticipo.
9 Coordinador de
Contabilidad
Entregar el anticipo al proveedor para que realice las
actividades acordadas en el contrato.
10 Coordinador de
Subcontratos
Registrar en el sistema el contrato con los respectivos
documentos de respaldo.
11 Coordinador de
Contabilidad
Determinar las retenciones legales a efectuarse.
12
Coordinador de
Subcontratos
Contar con un archivo de los contratos y las garantías
originales.
13 Verificar que las garantías se encuentren vigentes de
acuerdo a los contratos establecidos.
14 Jefe de Área Notificar mediante un informe que se han efectuado los
trabajos de acuerdo a lo estipulado en el contrato.
15 Coordinador de
Contabilidad
Realizar el pago total incluido el 5% de la retención de la
garantía
16 Coordinador de
Subcontratos
Entregar los documentos de las garantías al proveedor y
hacer firmar el documento de respaldo.
17 Coordinador de
Subcontratos
Colocar en el archivo pasivo la carpeta del proveedor con el
visto bueno del área técnica y financiera.
Elaborado por:
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
120
PROCEDIMIENTO SUBCONTRATOS
Flujo diagramación
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
TERCERIZACIÓN DE SERVICIOS
JEFE DE ÁREAJEFE DE
PRESUPUESTOGERENTE GENERAL
COORDINADOR DE
PROCESOS EXTERNOS
COORDINADOR DE
CONTABILIDAD
Inicio
Verificar la existencia
de presupuesto para la
contratación de
servicios.
Informar sobre el
presupuesto
establecido para la
actividad.
Elaborar y enviar la
solicitud de contrato
con los documentos
de respaldo.
Revisar la
solicitud y emitir
la aprobación.
Recibir la solicitud de
aprobada y elabora el
contrato de acuerdo a
lo estipulado.
SI
NO
Realizar una cita con
el proveedor para la
firma del contrato.
Firma el contrato
conjuntamente con el
proveedor.
Realizar la gestión de
las garantías de
acuerdo al valor del
anticipo.
Entregar el anticipo al
para que realice las
actividades acordadas
en el contrato.
Registrar en el
sistema el contrato
con los respectivos
documentos de
respaldo.
Determinar las
retenciones legales a
efectuarse.
Contar con un archivo
de los contratos y las
garantías originales.
Verificar que las
garantías se
encuentren vigentes
Notificar mediante un
informe que se han
efectuado el trabajo.
Realizar el pago total
incluido el 5% de la
retención de la
garantía
Entregar los
documentos de las
garantías al proveedor
Colocar en el archivo
pasivo la carpeta del
proveedor con el visto
bueno
Fin
Figura 4.7 Procedimiento Gráfico Subcontratos
121
PROCEDIMIENTO SUBCONTRATOS
Documento
EMPRESA RIPCONCIV CIA. LTDA.
ACTA ENTREGA RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS
Señores:
_______________
Presente
De mi consideración:
Ripconciv Cía. Ltda., en calidad de contratante, emite la siguiente acta de entrega recepción
de los documentos entregados por parte suya de las respectivas garantías, a continuación se
detalla los documentos entregados:
Cantidad Descripción
Para constancia de lo entregado firman las partes interesadas.
_________________ _________________
Recibido Entregado-firma Nombre Recibido -firma
122
PROCEDIMIENTO SEGURIDAD, SALUD
OCUPACIONAL Y MEDIO AMBIENTE
4.5 Procedimiento Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
4.5.1 Entrega y uso de los Equipos de Protección.
Objetivo
Establecer los lineamientos para una adecuada entrega y uso de los equipos de protección para que
el Sistema de Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, de acuerdo con las
necesidades de la empresa y el desempeño de los empleados de las áreas de trabajo de
RIPCONCIV CIA. LTDA.
Responsables:
Gerente Técnico
Coordinador de Construcción
Personal de Obra.
Políticas:
Prevenir el desarrollo de todas las actividades laborales en el marco de adecuadas
condiciones de trabajo y seguridad para los trabajadores.
Los trabajadores deberán utilizar adecamente los equipos de protección para la realización
de sus actividades.
Se deberá realizar evaluaciones a los trabajadores sobre el uso correcto de los equipos de
protección y emitir un informe para que se tome las acciones correctivas.
Será un deber de todos los trabajadores velar por el cumplimiento de las normas de
seguridad establecidas para lograr el bienestar y desarrollo de cada uno y de quienes
forman parte de la comunidad de trabajo.
123
PROCEDIMIENTO SEGURIDAD, SALUD
OCUPACIONAL Y MEDIO AMBIENTE
Procedimiento Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
Tabla 4.8 Procedimiento Entrega y Uso de Equipos de Protección
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
ENTREGA Y USO DE LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN
N° RESPONSABLE ACTIVIDAD
1 Coordinador de
Construcción
Verificar que los implementos de protección se encuentren en
óptimas condiciones.
2 Determinar los riesgos existentes en la obra.
3 Entregar los equipos de protección a cada personal de la obra.
4
Personal de Obra
Recibir y verificar que los implementos se encuentren de
acuerdo al documento de recepción.
5 Usar correctamente los implementos de protección de acuerdo
a la actividad que realiza.
6
Coordinador de
Construcción
Controlar continuamente a los trabajadores que utilice
adecuadamente los implementos.
7
Elaborar un informe sobre el control realizado con las
respectivas observaciones.
8 Gerente Técnico Revisar el informe y tomar las acciones correctivas para el
establecimiento de mejoras.
Elaborado por:
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
Nota: Describe las actividades a Realizarse
124
PROCEDIMIENTO SEGURIDAD, SALUD
OCUPACIONAL Y MEDIO AMBIENTE
Flujo diagramación
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
ENTREGA Y USO DE LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN
PERSONAL DE OBRACOORDINADOR DE
CONSTRUCCIÓNGERENTE TÉCNICO
Inicio
Verificar que los
implementos de
protección se
encuentren en óptimas
condiciones.
Determinar los
riesgos existentes en
la obra.
Entregar los equipos
de protección a cada
personal de la obra.
Recibir y verificar que
los implementos se
encuentren de acuerdo
al documento de
recepción.
Usar correctamente
los implementos de
protección de acuerdo
a la actividad que
realiza.
Controlar
continuamente a los
trabajadores que
utilice adecuadamente
los implementos.
Realizar un informe
sobre el control
realizado y emitir un
informe con las
observaciones.
Revisar el informe y
tomar las acciones
correctivas para el
establecimiento de
mejoras.
Fin
Figura 4.8 Procedimiento Gráfico Entrega y Uso de los Equipos Protección
125
PROCEDIMIENTO SEGURIDAD, SALUD
OCUPACIONAL Y MEDIO AMBIENTE
Documentos
ENTREGA DE ELEMENTOS DE PROTECCIÓN
Cargo: __________
Fecha:__________
(Coloque una X en la casilla que corresponde al elemento entregado)
SI NO
1) Pantalón y Camisa (Overol)
2) Botas con punta de acero
3) Guantes
4) Respiratoria Tapaboca
5) Protector Respiratorio de Doble Filtro
6) Gafas de Seguridad
7) Protector
8) Chaleco impermeable
9) Casco
__________________
Firma
___________________
Nombre del Trabajador
126
PROCEDIMIENTO TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
4.6. Tecnologías de la Información y Comunicación
Objetivo
Proporcionar un adecuado soporte que asegure la disponibilidad de la información y la
comunicación de los trabajadores de la empresa RIPCONCIV CIA. LTDA., con la finalidad que el
desarrollo de las actividades sean las adecuadas.
Responsables
Gerente General
Coordinador de Tecnologías de la Información y Comunicación.
Custodio
Jefe de Área
Políticas
Las adquisiciones de los equipos informáticos para las oficinas y los proyectos deberán ser
comunicadas al área de las TIC, para el respectivo registro y control.
El personal que se encuentre a cargo de los equipos informáticos será el responsable
directo por la pérdida o daños ocurridos.
Los equipos de computación que se encuentren a cargo de la empresa recibirán los
respectivos mantenimientos preventivos de acuerdo al cronograma establecido.
Los usuarios de los equipos de computación deberá prestar las facilidades para que se
realice los mantenimientos correspondientes.
El custodio de los equipos de computación deberán tener organizada información de
acuerdo a las labores que realiza en las carpetas que se encuentran destinadas por el área de
las TIC.
El personal se encuentra prohibido de almacenar documentos o programas que sean de
carácter personal.
127
PROCEDIMIENTO TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Procedimiento
Tabla 4.9 Procedimiento Tecnologías de información y Comunicación
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
N° RESPONSABLE ACTIVIDAD
1 Jefe de Área Enviar la notificación a Gerencia del requerimiento de un equipo
tecnológico.
2
Gerente General
Revisar las necesidades expuestas y emitir la respectiva aprobación
de la adquisición del equipo tecnológico.
3 Enviar al departamento de Tecnologías de Información y
Comunicación la aprobación de la adquisición del equipo
tecnológico.
4 Coordinador de
Tecnologías de la
Información y
Comunicación.
Recibir la notificación aprobada y enviar al área de adquisiciones
para la realización de la compra.
5 Recibir el equipo tecnológico del proveedor y realizar la codificación
respectiva.
6
Entregar el equipo tecnológico al personal responsable a través del
acta de la entrega-recepción.
7
Custodio
Recibir el equipo tecnológico y almacenar la información en la
carpeta de archivos compartidos designado por el área de las TIC.
8 Respaldar periódicamente la información en un medio digital de
almacenamiento.
9 Entregar al coordinador de las TIC la información almacenada.
10 Coordinador de
Tecnologías de la
Información y
Comunicación.
Organizar los archivos de acuerdo a la fecha, aplicando las
respectivas normas básicas de seguridad informática.
11 Realizar el mantenimiento preventivo de los equipos tecnológicos de
acuerdo al cronograma establecido.
12 Emitir el respectivo informe del mantenimiento realizado y enviar a
gerencia para la toma de acciones correctivas.
Elaborado por:
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
Nota: Describe las actividades a realizarse.
128
PROCEDIMIENTO TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Flujo diagramación
EMPRESA RIPCONCIV CÍA. LTDA.
PROCEDIMIENTO GRÁFICO
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
GERENTE GENERALJEFE DE ÁREA CUSTODIO
COORDINADOR DE
TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN.
Inicio
Enviar la
notificación a
Gerencia del
requerimiento de un
equipo tecnológico.
Revisar las
necesidades
expuestas y emitir la
aprobación de la
adquisición
Enviar al Área las
TIC la aprobación de
la adquisición
Recibir la
notificación
aprobada y enviar al
área de adquisiciones
para la compra.
Recibir el equipo
tecnológico del
proveedor y realizar
la codificación
respectiva.
Entregar el equipo
tecnológico al
personal responsable
a través del acta de la
entrega-recepción.
Recibir el equipo
tecnológico y
almacenar la
información en la
carpeta designado
Respaldar
periódicamente la
información en un
medio digital de
almacenamiento.
Entregar al
coordinador de las
TIC la información
almacenada.
Organizar los
archivos, aplicando
las normas de
seguridad
informática.
Realizar el
mantenimiento
preventivo de los
equipos tecnológicos
Emitir el informe
del mantenimiento
realizado y enviar a
gerencia para la toma
acciones correctivas.
Fin
Figura 4.9 Procedimiento Gráfico Tecnologías de la Información y Comunicación
129
PROCEDIMIENTO TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Documento
RIPCONCIV CÍA. LTDA.
REGISTRO DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS TECNOLÓGICOS
Área:___________________________________
Nombre del Equipo:______________________
Marca:_________________________________
Serie:__________________________________
Fecha:_________________________________
Mantenimiento Descripción de la
Actividad Realizada
Nombre del
Profesional Técnico
Firma
Correctivo Preventivo
130
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
La empresa Ripconciv Cía. Ltda., se dedica a la actividad de la construcción en todo el país
con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes, cuentan con un buen
posicionamiento en el mercado y una adecuada infraestructura lo que representa que cuente
con clientes de prestigio.
Se realizó el diagnóstico situacional de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., y se determinó
que cuenta con un inadecuado control en las actividades que realizan las Coordinaciones
de: Talento Humano, Adquisiciones, Seguridad salud ocupacional y medio ambiente,
Subcontratos, Tecnologías de Información y Comunicación.
La empresa Ripconciv Cía. Ltda., cuenta con una adecuada estructura orgánica que le
permite contar con las áreas necesarias para la prestación del servicio.
La fundamentación teórica investigada contribuirá con los parámetros necesarios para el
desarrollo adecuado de la propuesta.
Debido a la falta de procedimientos y documentos de control la empresa Ripconciv Cía.
Ltda., no cuenta con el desarrollo adecuado de las actividades que le permitan realizar con
eficiencia y eficacia.
La falta de realizar evaluaciones de control interno periódicamente ha ocasionado que la
empresa Ripconciv Cía. Ltda., no detecte la problemática existente en las distintas áreas
que conforman la empresa.
Mediante el análisis del cuestionario de control interno se determinó procedimientos
deficientes en las coordinaciones de: Talento Humano, Adquisiciones, Seguridad salud
ocupacional y medio ambiente, Subcontratos, Tecnologías de Información y
Comunicación.
131
5.2 Recomendaciones
Al Presidente Ejecutivo de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., se le recomienda realizar
estudios de mercado más frecuentes, mismos que le permitan incrementar su
posicionamiento y establecer la mejora continua de la infraestructura así como también la
implementación de la tecnología para brindar un servicio de calidad a sus clientes.
La Coordinación de Control Interno de Gestión debe realizar un documento guía de las
políticas y procedimientos actualizados, para difundir a todos los colaboradores de la
empresa Ripconciv Cía. Ltda.
La Coordinación de Control Interno de Gestión de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., deberá
actualizar periódicamente su estructura organizacional de acuerdo a las necesidades que se
presenten en el desarrollo de las actividades, el mismo que será aprobado por el Gerente
General o la máxima autoridad.
La Gerencia General debe utilizar los parámetros que se encuentran establecidos en la
fundamentación teórica y práctica investigada para que el desarrollo de la propuesta sea el
adecuado.
La Gerencia General de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., debe actualizar periódicamente la
matriz FODA la misma que el permitirá a la gerencia identificar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas con el fin de aprovecharlas o tratar de eliminarlas
de una manera oportuna.
La Coordinación de Control Interno de Gestión de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., debe
realizar Auditorías Internas a las actividades de las distintas coordinaciones y áreas.
El Gerente General de la empresa Ripconciv Cía. Ltda., debe implementar la propuesta de
mejora a los Procesos Administrativos establecidos para las coordinaciones de: Talento
Humano, Adquisiciones, Seguridad salud ocupacional y medio ambiente, Subcontratos,
Tecnologías de Información y Comunicación, los mismos que cuenta con los respectivos
documentos de control.
132
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