Post on 21-Oct-2015
Cuando se inicia un nuevo
proyecto, una de las primeras
actividades por realizar es la
conformación del staff que
constituirá el equipo pues es
generalmente aceptado que
buena parte del éxito del
proyecto depende de la calidad y
desempeño del mismo.
Sin embargo, aun siendo un
factor crítico de éxito, la
conformación del equipo no
siempre se hace de la manera
más adecuada, siendo lo más
usual considerar solo los
antecedentes académicos y
experiencia de los candidatos
dejando en segundo plano la
capacidad del individuo de ejercer
el rol para el cual es requerido
dentro del equipo.
Para lograr un proyecto exitoso
muchas veces se requiere
talentos prácticamente
imposibles de encontrar en un
solo individuo.
La capacidad de las personas
para relacionarse con su
ambiente depende en gran
medida del carácter y
personalidad de éstas.
Las actividades de conformación del equipo
según la Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) III
edición corresponden al proceso de “Adquirir
el Equipo del Proyecto” y a pesar de tratarse
de uno de los procesos más importantes
dentro de la Gerencia de Recursos Humanos,
muy pocas veces es realizado desde una
perspectiva del proyecto.
Como resultado de
esto es muy común
que se presenten
conflictos a partir de
una mala relación
entre los miembros
del equipo.
Se habla bastante acerca de Equipos de Alto Desempeño (EAD), Equipos de Alto Rendimiento
(EAR) o Equipos de Autogestión (EAG), entre otros conceptos similares. Muchas
organizaciones dicen que quieren generarlos.
Quienes lo han hecho, sin embargo, saben que no es una tarea rápida ni fácil.
Los equipos de alto rendimiento:
no nacen, se hacen…
El desarrollo y consolidación de los equipos de
alto rendimiento exige tiempo, dedicación y
esfuerzo… de todos los miembros y
especialmente de quien lo dirige.
Además es muy relevante el incentivo de sus
miembros.
La forma en que se ejercen, reparten y gestionan los roles y el poder son los elementos que permiten hacer de un grupo un equipo. Cómo se reparten y se ejercen determinan su aproximación al alto rendimiento.
Los valores que se practican y se priorizan harán que el ejercicio del
grupo darán como resultado la orientación positiva o no a la
creación de un equipo de alto rendimiento. La velocidad de las
respuestas, la valoración del impacto del trabajo en el entorno
son tan importantes como las cuantificaciones de mejores o
peores resultados.
La motivación es una fuerza o impulso interno y autogestionado. Nadie puede convencer a otro a que se motive pero sí le puede acompañar en el proceso decomprender, explicar y desarrollar sus necesidades y cuáles son los incentivos, motivos, actitudes y valores que hacen que las personas se esfuercen por permanecer motivadas en todas las circunstancias
Es un conjunto limitado de personas con talentos y habilidades complementarias directamente relacionadas entre sí que
trabajan para conseguir objetivos determinados y comunes, con un alto grado de compromiso, un conjunto de
metas de desempeño y un enfoque acordado por lo cual se consideran
mutuamente responsables.
La mayoría de los logros empresariales sobresalientes son fruto de Equipos de Trabajo Altamente capaces y efectivos.
Cada vez mas esfuerzos se dedican al trabajo en equipo calculándose que
representa entre un 40% a un 60% del tiempo laboral.
Paralelamente, la gestión efectiva del talento humano se identifica como el principal
diferenciador en organizaciones destacadas.
Para lograrlo, éstas, utilizan procesos eficientes en sus equipos de trabajo y generan el máximo
nivel de compromiso y colaboración de cada uno de los miembros.
Sin embargo, la mayoría de las personas en las empresas no ha
recibido entrenamientos efectivos para desarrollar hábitos de
colaboración y trabajo de equipo.
Las consecuencias se registran en múltiples estudios globales que concluyen: 3 de 4 reuniones no producen resultados, más de la mitad de los
proyectos no logran los objetivos y 2 de cada 3 sobrepasan tiempos y costos.
Las principales razones detrás de estas cifras:
Falta de claridad en los objetivos, conflictos en los equipos de trabajo, difíciles procesos de comunicación y bajos niveles de motivación, pertenencia y compromiso hacia el equipo.
En qué circunstancias tiene sentido embarcarse en el proyecto de generar equipos de alto rendimiento?
Puede tener sentido si, dado el modelo de negocio de la organización, al interior de ella existen equipos de trabajo de cuyo
desempeño colectivo depende el éxito de la organización.
Por el contrario, si el desempeño es más bien individual, no tiene
sentido intentar generar Equipos de Alto Rendimiento
Eso implica que existen áreas donde es clave el desempeño colectivo, e interdependiente de sus
integrantes, para lograr un objetivo.
Si uno toma un equipo de trabajo que ha funcionado de la manera, digamos, clásica, transformarlo en un EAD es lento, toma alrededor de dos años. Luego de ese tiempo, uno ya percibe que el desempeño de sus integrantes es efectivo y
colaborativo.
¿Cuánto tiempo toma formar un EAD?
Y se logran conductas que se espera que un equipo de este
tipo exhiba, tales como autonomía, proactividad y
polifuncionalidad, un estilo de liderazgo facilitador y niveles de planificación, coordinación y organización propios de un
equipo maduro.
Por supuesto, si uno forma un equipo nuevo y desde su origen lo pone a trabajar como un EAD, los tiempos se reducen
drásticamente. Por otro lado, empezar a ver resultados tarda mucho menos de dos años: ya a los 3 meses un equipo puede
comenzar a lograr resultados superiores a los que venía mostrando históricamente. Pero lograr un rendimiento de equipo maduro,
como el ya descrito, toma varios meses más.
¿Cómo se hace? Es un proceso que requiere
un plan de trabajo detallado, donde hay varios
aspectos claves.
Primero, es importante la inversión en entrenamiento, tanto de integrantes como de
líderes, de varias horas, necesarias para cambiar conductas e introducir nuevas
prácticas.
Segundo, requiere alinear a toda la organización, especialmente a la alta
gerencia, en un estilo de conducción más participativo y facilitador.
Cuarto, requiere diseñar un plan de trabajo que mantengan los equipos en un desempeño
sostenidamente alto en el tiempo, con una mirada de mejora continua.
Seudo-equipo
EquipoPotencial
Equipo verdadero
Equipo de alto desempeño
RE
PE
RC
US
ION
DE
DE
SE
MP
EÑ
O
EFECTIVIDAD
Grupo de Trabajo
Los resultados que un Equipo de Alto Rendimiento es capaz de conseguir son sorprendentes.
Un EAD puede obtener indicadores de gestión que ni sus mismos integrantes creían poder lograr, trayendo a la organización beneficios económicos que superan con creces lo invertido.
Y pueden generar también oportunidades de desarrollo personal y profesional que aumentan fuertemente el grado de
satisfacción y compromiso de las personas con la organización.
La tarea, aunque no cambia en su naturaleza, se hace de manera distinta y se enriquecen los cargos.
¿Cuáles son los problemas habituales que dificultan el éxito de un equipo?
Patrick Lencioni(Las 5 disfunciones de un equipo, 2003)
Tamaño de los equipos de trabajoLos mejores equipos tienden a ser pequeños.
Habilidades de los miembrosTécnicas en solución de problemas y en toma de decisiones.
Distribución de roles y diversidadCoordinador, Impulsor, Creador, Evaluador, Realizador, Investigador, Comunicador, Rematador
Establecer claramente responsabilidades individuales y colectivas.
Nadie se esconde en el grupo, responsabilidad en conjunto e individual al mismo tiempo.
Evaluación de desempeño y recompensa
Adecuados y reconociendo el esfuerzo individual y grupal.
Desarrollo de una confianza mutua
Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad y Apertura.
Compromiso con un propósito comúnProporciona una guía bajo cualquier circunstancia.
Establecimiento de metas específicasMesurables y realistas, dando energía a los equipos.
Liderazgo y estructuraPara dirigir y enfocarse en un método común y con una carga equitativa de trabajo.
Es confiable, se comunica honesta y abiertamente y
crea confianza.
Demuestra altos estándaresde excelencia.
Organizaciones tradicionales Organizaciones de alto desempeño
Apoyo a la
innovación y
aceptación del
riesgo
Se pasan por alto nuevas ideas. Constantemente se buscan nuevas
ideas y se ponen a prueba
La gente que se arriesga y fracasa es
penalizada
A la gente que se arriesga y fracasa se
le anima a que lo intente de nuevo
Importancia del
aprendizaje
Hay pocas posibilidades de que la gente
aprenda nuevas habilidades
Hay infinidad de posibilidades para que
la gente aprenda nuevas habilidades
El aprendizaje casi no es recompensado El aprendizaje es altamente premiado y
recompensado
Diseño de
cargos
La gente trabaja aisladamente La gente trabaja en equipos en los que
regularmente los miembros se
intercambian los trabajos.
Función de los
directivos
Los directivos dicen a los empleados
como tienen que hacer las cosas y
controlan que lo hagan tal como les han
explicado
Los directivos exponen los resultados
que se tienen que conseguir y ayudan a
sus subalternos a solucionar cómo
realizar un trabajo.
Los directivos consideran que su trabajo
es el de controlar y dar ordenes
Los directivos consideran que su
trabajo es el de ser facilitadores que
ayuden a sus colaboradores a triunfar.
Organizaciones tradicionales Organizaciones de alto desempeño
Estructura
Organizacional
Existen varios niveles de dirección Existen únicamente unos pocos niveles
entre el empleado del nivel inferior y el
directivo. La organización es muy
horizontal
Relaciones con los
clientes
Sólo unos pocos de la organización
hablan directamente con los clientes
para averiguar que pueden hacer
para mejorar el servicio
Todos en la organización están
constantemente intentando determinar
que quieren los clientes y como atender
sus necesidades
Flexibilidad
La organización es lenta para
responder a los cambios de su
entorno
La organización anticipa los cambios
del entorno y se adapta rápidamente a
las nuevas necesidades
La organización tiende a producir un
numero limitado de productos y
servicios y los introduce lentamente
La organización puede producir gran
variedad de productos y servicios
fácilmente y adaptarlos con rapidez
para satisfacer nuevas o diferentes
necesidades de sus clientes
Trabajo en equipo
La gente solo se preocupa por ella
misma. Normalmente no va mas allá
de sus obligaciones cuando se trata
de ayudar a los demás
La gente se ayuda entre ella sin que ni
siquiera se lo pidan, incluso aunque la
tarea no forme parte de sus
obligaciones.