Post on 20-Dec-2015
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ANALISIS MACROECONOMICO
Se compone de los siguientes elementos:
• Elementos demográficos
• Elementos económicos.
• Elementos Socioculturales.
• Elementos legales y políticos.
• Elementos tecnológicos
• Elementos globales
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ANALISIS DEL ENTORNO: A) ANALISIS DE CONCENTRACION DE LA INDUSTRIA.
FRAGMENTADO. CONCENTRABLES. CONCENTRADAS.
B) ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA. ETAPA EMBRIONICA. ETAPA DE CRECIMIENTO. ETAPA DE MADUREZ. ETAPA DE ENVEJECIMIENTO
C) ANALISIS DE LA INDUSTRIA Amenaza de nuevos competidores. Rivalidad entre competidores. Presión proveniente de los productos sustitutos. Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores.
D) ANALISIS DE LOS COMPETIDORES. Estrategia Actual . Metas Futuras. Capacidades. Suposiciones Perfil de Respuesta del Competidor.
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A) ANALISIS DE CONCENTRACION DE LA INDUSTRIA. • Fragmentadas. Cuando existen decenas o
cientos de participantes con participaciones similares, ninguno es dominante.
• Concentrables. Cuando el número de participantes está disminuyendo por razones estructurales.
• Concentradas. Son aquellas en que un numero reducido de competidores (máximo 3), participa con mas de 75% de participación del mercado.
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OBJETIVO…
• Identificar las razones que determinan la existencia de muchos o pocos competidores en la industria, así como la tendencia a reducir o aumentar su número.
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Diferencias entre industrias fragmentadas y concentradas
FACTOR FRAGMENTADA CONCENTRADA
Barreras de entrada Ninguna o poca Muchas
Economías de escala No existen Son importantes
Curva de experiencia Pobre, proceso simple Tecnología y/o know-how son
importantes
Costos de transporte Altos
Economías de escala son mayores que los costos de transporte
Diferenciación de producto Alta, marca y diseño Baja, producto genérico
Ventajas en compras No hay Descuentos por volumen
Necesidades de mercado Diversas, particulares Conocidas y estándar
Tipo de administración Familiar Profesional
Regulación gubernamental Promueve participación Limita participación
Número de participantes Muchos Pocos
CARACATERISTICAS DE LA INDUSTRIA CONCENTRADA • La máxima participación sostenible a largo plazo
es 74%, más allá se pierde eficiencia y se convierte más en un monopolio.
• Un liderazgo estable se obtiene al exceder el 42%.
• La mínima participación para tener probabilidades de éxito es del 26% .
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EJEMPLO DE ANALISIS DE CONCENTRACION DE LA INDUSTRIA* En el caso de la Industria del Pañal la participación en el
mercado :
Kimberly Clark con: 55%.
Mabesa con: 28%
Procter and Gamble con: 15%.
• Se trata de una industria concentrada.
• Duopolio
• KC sostiene un liderazgo estable pues tiene más del 42 %.
• Mabesa tiene muchas posibilidades de éxito pues su participación es mayor al 26%. 9
ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA.
FACTORES EMBRIONICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO
TASA DE CRECIMIENTO Mínimo 5x PIB De 1.5 a 5X PIB De 0.7 a 1.5X PIB Menor al 0.7X PIB
DEMANDA Mucho mayor a la
oferta
Insatisfecha Equilibrada Menor a la oferta
VOLUMEN DE
PRODUCCIÓN
Pequeños Medios Altos En disminución
LEALTAD DE CLIENTES Poca o Nada Alguna Establecida Fuerte
PRECIOS Muy altos Altos Competitivos Muy Competitivos
PARTICIPANTES Pocos Rápido Aumento Estable Disminuyendo
PARTICIPACIONES Indefinidas Cambiantes Estables Concentrándose o
Fragmentándose
OPORTUNIDAD DE
PRENETAR MERCADO
Poco Clara Clara Fácil de entrar Competidores
atrincherados
Poco Atractiva
LINEA DE PRODUCTOS Sin Estandarizar Condiciones básicas
definidas
Estandarizada Muy estandarizada
CALIDAD Inestable Estable Estable Estable
TECNOLOGÍA Se Inicia Se establece Se optimiza Dominio Completo
FUNCION CLAVE Investigación y
Desarrollo
Mercado Producción y
Mercado
Producción
FLUJO Muy Demandante Demandante Generador Muy generador
RIESGO Muy alto Alto Medio Bajo
B) EJEMPLO ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA …..* FACTOR JUSTIFICACIÓN
TASA DE
CRECIMIENTOX
USUALMENTE EL MERCADO TENIA TASAS DE CRECIMIENTO 3 A 4
VECES EL PIB, SIN EMBARGO EL AÑO PASADO REGISTRO
CRECIMIENTOS SEEJANTES AL PIB Y ESTE AÑO SE ESPERA UN
CRECIMIENTO DEL 6.5% DEL MERCADO POR LO QUE SI SE
CONSIDERA QUE EL PIB EN MEXICO SE ESTIMA DEL 3.7 % (1), LO
CUAL INDICARÍA UN CRECIMIENTO DEL 1.756 X PIB POR LO QUE
ENCAJA EN LAS CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS CON
CRECIMIENTO PERO CON TENDENCIA A LA MADUREZ.
DEMANDA X
HAY TODAVIA DEMANDA INSATISFECHA YA QUE EL PRODUTCO
TIENE UNA PENETRACIÓN DEL 76%, SIN EMBARGO AUN EN
PAISES MUY DESARROLLADOS EL NIVEL DE PENETRACION COMO
E.U.A. ES SOLO DEL 95%. AUNQUE EL RESTO DE LA POBLACION
SIN DUDA ES DE DIFICIL ACCESO DADAS LAS CONDICIONES
ECONÓMICAS DE MEXICO POR LO QUE SE PENSARÑIA EN UN
MERCADO META MAXIMO DEL 80 A 85% DE LA POBLACIONVOL.
PRODUCCION X LOS VOLUMENES SON MUY ALTOS Y SIGUEN EN AUMENTO
LEALTAD
CLIENTESX
HAY ALGUNA LEALTAD PERO NO LLEGA A SER MUY ESTABLECIDA
SOBRE TODO EN EL CLIENTE FINAL, ESTO PORQUE LOS CLIENTES
COMPRAN ESTE PRODUCTO DURANTE UN CORTO PERIODO DE
TIEMPO (HASTA QUE SUS HIJOS NO REQUIEREN EL USO DE
PAÑALES) QUE SUELE SER DE 1.5 A 3 AÑOS Y SUELEN DEJAR DE
COMPRARLOS MAS ADELANTE POR LO QUE LA LEALTAD A LA
MARCA NO ES MUY COMPLETA.
PRECIOS X
LOS PRECIOS SON ALTAMENTE COMPETITIVO ESTO POR QUE EL
PAÑAL ES UN PRODUCTO DE CONSUMO Y DE ALTOS NIVELES DE
HIGIENEPARTICIPANTE
SX
ES RELATIVAMENTE ESTABLE , NO ENTRAN NI SALEN MUCHOS
PARTICIPANTESPENETRACION
DE MERCADOX
NORMALMENTE LOS C0OMPETIDORES ESTAN BIEN
ATRACHERADOS YA QUE NO HAY CAMBIOS .LINEA DE
PRODUCTOSX REALMENTE LOS PROCESOS ESTAN BIEN ESTANDARIZADOS
CALIDAD X
LA CALIDAD EN GENERAL EN LOS PAÑALES ES MUY BUENA EN LA
INDUSRIA EN GENERAL, SIN EMBARGO EN EL CASO DE
MABESA AUN SE PRESENTAN PROBLEMAS CADA VEZ QUE
HAY CAMBIOS DE TECNOLOGÍA.
TECNOLOGÍA X
LA TECNOLOGÍA DEL PAÑAL SE HA INCREMENTADO Y ESTA EN LA
ETAPA DE OPTIMIZACION DESDE HACE ALGUNOS AÑOS , POR LO
QUE SOLO ESTA EN PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
FUNCION
CLAVEX
LAS EMPRESAS DEL SECTOR ESTAN ENFOCADAS AL MERCADO Y LA
PRODUCCION, SIN EMBARGO AQUÍ HAY UNA AREA DE
OPORTUNIDAD DE MABESA YA QUE AUNQUE EMPIEZA A
DARLE IMPORTANCIA A LA PRODUCCION HOY EN DÍA
TODAVIA TIENE SUPREMACÍA LA VENTA COMO
CONSECUENCIA DE LOS ALTOS CRECIMIENTOS DE HACE
ALGUNOS AÑOS.
FLUJO X
EL FLUJO ES GENERADOR SOBRETODO SE HA VISTO CON LA
COMPTENCIA QUE SE GENERO EN EL 2003 POR LA PUBLICIDAD
AUN EN LOS SEGMENTOS DE PRODUCTO ECONOMICO DONDE
HACE 2 AÑOS NO SE INVERTÍA EN PUBLICIDAD
RIESGO X
EL RIESGO ES MEDIO SOBRETODO PORQUE HAY BARRERAS A LA
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES EXTRANJEROS, PUES LOS
PAÑALES ESTAN SUJETOS A PRECIOS ESTIMADOS
CONCLUSIÓN X
EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO
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1ª FUERZA.- Amenaza de nuevos competidores. Los Factores que determinan esta fuerza: 1 . Economías de escala. Ocurre cuando los volúmenes requeridos para competir son muy altos
entonces se reduce la posibilidad de que entren nuevos competidores
2. Diferenciación de productos. Esta ocurre cuando los productos son ampliamente reconocidos por los
clientes y se genera una alta lealtad hacia ellos.
3. Necesidades o requisitos de capital.- Si un negocio requiere grandes recursos financieros para competir se crea
automáticamente una barrera a la entrada.
4.- Acceso a canales de distribución. Cuando los canales de distribución se encuentran saturados o controlados
por los competidores actuales surge una barrera a la entrada.
5,
15
.- Ventajas en costos de empresas ya establecidas. Tecnología de productos patentados. Acceso preferencial a materias primas, Ubicación favorable. Curva de aprendizaje menor.
6.- Política gubernamental. En muchos países existen ciertas barreras para competidores nuevos o
extranjeros generados por la política de protección a ciertas empresas.
7.- Represalias de competidores. En algunas ocasiones las posibles reacciones de los competidores a la
entrada de nuevos elementos suelen ser vigorosas lo cual orilla a los nuevos inversionistas a disuadirse en su afán por ingresar al sector.
8.- Costos cambiantes. Estos ocurren en industrias donde cambiar a un proveedor puede ser
costoso debido al reentrenamiento
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TABLA DE ANALISIS: 1ª FUERZA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
FACTOR REDUCIDA NIVELADA INCREMENTADA
ECONOMÍAS DE ESCALA
Se debe entrar con grandes volúmenes
Economías de escala no
determinantes, pero
ayudan.
Economías de escala irrelevantes
DIFERENCIACIÓN Marcas identificadas, Alta lealtad.
Pequeñas diferencias, baja lealtad.
Productos genéricos
REQUISITO DE CAPITAL
Intensiva en capital, Requiere inversión alta.
La inversión no es limitante importante.
Intensiva en mano de obra,
requiere baja inversión.
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Canales saturados y Leales. Difícil crear nuevos
canales.
Distribuidores no leales.
Posible crear nuevos
canales.
no saturados. Fácil crear canal nuevo.
VENTAJA EN COSTOS Gran ventaja en costos. Acceso ventajoso a materias primas, tecnología. Curva de experiencia es importante .
Alguna ventaja en costos.
Tecnología accesible a
costo moderado. Curva de experiencia se puede
comprar o asimilar
fácilmente.
Mínima ventaja en costos.
Tecnología libre y
disponible. Sobreoferta de materia prima. No hay
curva de experiencia.
POLÍTICA DE GOBIERNO
Reglamentación Severa. Gobierno Inhibe participación.
Existen requisitos que son
cumplibles.
Reglamentación mínima.
Gobierno impulsa
fuertemente.
REACCIÓN DE COMPETIDORES
Atrincherados. Se Unen para enfrentar Nuevo competidor.
Unos reaccionarían. Recursos medidos para
hacer frente.
Pasivos ante nuevo
competidor. no hay unión ni
recursos.
EJEMPLO DE AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES*
FACTOR JUSTIFICACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ECONOMIAS DE
ESCALAX
Definitivamente la industria del pañal requiere de altos
volúmenes, pero considero que no son tan
determinantes en el precio o utilidad
DIFERENCIACION
X
Si hay pequeás diferencia entre los productos pero la
lealtad es baja pues lo consumidores directos son bebes
y los compradores son las mamás muchas de las cuales
compran productos por 1a vez o bien han dejado de
comprar por varios aós por lo que la lealtad no una
constante en el mercado Mexicano
REQUISITO DE
CAPITAL
X
El costo de una maquina para fabricar oscilan en 1
millón de dóalres lo cual es relativamente bajo
comparado con otras industrias y estas fabrican altos
volúmenesACCAESO A
CANALES DE
DISTRIBUCIONX Los canales de distribución están relativamente
saturados y es difícil crear nuevos canalesVENTAJA EN
COSTOSX
Se peude tener acceso relativamente fácil a la
tecnología
POLITICA DEL
GOBIERNO
X
A pesar de que la reglamentación no es severa en
terminos de venta nacional sin embargo si lo es en las
importaciones ya que la industria se encuentra
protegiada por los precios estimados (precios mínimos
de importación).
REACCION DE
COMPETORESX
La resistencia a competidores nuevos es moderada y
hay alianzas relativamente calaras entre algunas
empresas
CONCLUSION X
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
REDUCE NIVELADO INCREMENTA
18
3ª. FUERZA: PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS .
Factores que intervienen:
1. Impacto en la creación de valor. (Cuando un bien sustituto tiene o puede tener una influencia en los márgenes del bien estudiado).
2. Nivel o grado de sustitución. (Competencia directa).
3. Ventajas de los sustitutos. El sustituto va ganado ventaja.
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4ª FUERZA: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES O CLIENTES
1. Concentración de los clientes. (Autoservicios)
2. Cambios de compradores.
3. Importancia del producto para los compradores. (Industria de Autopartes- Ind. Automotriz)
4. La diferenciación o estandarización de los productos.
5. Integración Vertical y Conocimiento
6. El grupo de compradores obtiene bajas utilidades (Ind. de automotriz- segmento de subcompactos)
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METODOLOGIA DEL ANALISIS DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA.
El procedimiento para evaluar la atractividad consiste en evaluar cada una de las cinco fuerzas de Porter donde se califican todos los factores que intervienen en cada una de las cinco fuerzas dándoles valores entre 1 y 9, en donde 1 es que el factor que reduce significativamente la fuerza estudiada y 9 es un factor que incrementa fuertemente la fuerza del elemento estudiado.
Se consideran que cada factor puede tener una fuerza REDUCIDA, NIVELADA O INCREMENTADA.
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TABLA DE ANALISIS: 1ª FUERZA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
FACTOR REDUCIDA NIVELADA INCREMENTADA
ECONOMÍAS DE ESCALA
Se debe entrar con grandes volúmenes
Economías de escala no
determinantes, pero
ayudan.
Economías de escala irrelevantes
DIFERENCIACIÓN Marcas identificadas, Alta lealtad.
Pequeñas diferencias, baja lealtad.
Productos genéricos
REQUISITO DE CAPITAL
Intensiva en capital, Requiere inversión alta.
La inversión no es limitante importante.
Intensiva en mano de obra,
requiere baja
inversión.
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Canales saturados y Leales. Difícil crear nuevos
canales.
Distribuidores no leales.
Posible crear nuevos
canales.
no saturados. Fácil crear canal nuevo.
VENTAJA EN COSTOS Gran ventaja en costos. Acceso ventajoso a materias primas, tecnología. Curva de experiencia es importante .
Alguna ventaja en costos.
Tecnología accesible
a costo moderado.
Curva de experiencia se puede
comprar o asimilar
fácilmente.
Mínima ventaja en costos.
Tecnología libre y
disponible.
Sobreoferta de materia prima. No hay
curva de experiencia.
POLÍTICA DE GOBIERNO
Reglamentación Severa. Gobierno Inhibe participación.
Existen requisitos que son
cumplibles.
Reglamentación mínima.
Gobierno impulsa
fuertemente.
REACCIÓN DE COMPETIDORES
Atrincherados. Se Unen para enfrentar Nuevo competidor.
Unos reaccionarían. Recursos medidos para
hacer frente.
Pasivos ante nuevo
competidor. no hay
unión ni recursos.
EJEMPLO DE AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES*
FACTOR JUSTIFICACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ECONOMIAS DE
ESCALAX
Definitivamente la industria del pañal requiere de altos
volúmenes, pero considero que no son tan
determinantes en el precio o utilidad
DIFERENCIACION
X
Si hay pequeás diferencia entre los productos pero la
lealtad es baja pues lo consumidores directos son bebes
y los compradores son las mamás muchas de las cuales
compran productos por 1a vez o bien han dejado de
comprar por varios aós por lo que la lealtad no una
constante en el mercado Mexicano
REQUISITO DE
CAPITAL
X
El costo de una maquina para fabricar oscilan en 1
millón de dóalres lo cual es relativamente bajo
comparado con otras industrias y estas fabrican altos
volúmenesACCAESO A
CANALES DE
DISTRIBUCIONX Los canales de distribución están relativamente
saturados y es difícil crear nuevos canalesVENTAJA EN
COSTOSX
Se peude tener acceso relativamente fácil a la
tecnología
POLITICA DEL
GOBIERNO
X
A pesar de que la reglamentación no es severa en
terminos de venta nacional sin embargo si lo es en las
importaciones ya que la industria se encuentra
protegiada por los precios estimados (precios mínimos
de importación).
REACCION DE
COMPETORESX
La resistencia a competidores nuevos es moderada y
hay alianzas relativamente calaras entre algunas
empresas
CONCLUSION X
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
REDUCE NIVELADO INCREMENTA
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2ª FUERZA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
FACTOR REDUCIDA NIVELADA INCREMENTADA
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
Mínimo 2x el PIB.
Demanda supera a la
oferta.
Entre o.7 y 2x el PIB.
Oferta y demanda
balanceadas.
Menor al 0.7x el PIB.
Oferta supera
demanda.
DIFERENCIAS ESTRATÉGICAS
Competidores con orígenes
similares. Enfoque de
objetivos y estrategias a crear valor.
Competidores con orígenes
distintos y objetivos
parecidos.
Orígenes diferentes. Enfoque de objetivos y estrategias a
participación de
mercado
DIFERENCIACIÓN Clara diferenciación. Marcas identificadas.
Hay diferenciación, pero afectan el precio y/o el
servicio.
No se percibe diferencia.
se decide en base a
precio.
NÚM. COMPETIDORES Y EQUILIBRIO
Industria con pocos
competidores y/o con
acuerdos.
Número mediando de competidores, algunos con acuerdos.
Muchos competidores sin acuerdos.
INCREMENTOS DE CAPACIDAD
Incrementos lineales y uniformes.
Pequeños excedentes de capacidad que son
cubiertos pronto.
Grandes incrementos escalonados que tardan en
cubrirse.
COSTOS FIJOS O DE ALMACENAJE
Poco significativos. Relevantes pero no son los
más importantes.
Muy altos.
BARRERAS DE SALIDA Fácil retirarse u orientarse
a otros mercados.
Costoso pero manejable
retirarse. o exportar.
Altas barreras, más costoso retirarse que continuar.
EJEMPLO : RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES*
FACTOR JUSTIFICACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
CRECIMIENTO DE
LA INDUSTRIAX
El crecimiento es del 1.756 XPIB y la demanda y la
oferta están relativamente balanceadas
DIFERENCIAS
ESTRATEGICAS
X
Los origenes son de diferentes industrias y los
enfoques , objetivos y estrategías son
completamente diferentes
DIFERENCIACIONX
Casi no se percibe diferencia y muchode las
decisiones del consumidor es en base al precio
NUM. DE
COMPETIDORES Y
EQUILIBRIO
X
Número de competiores 6 o 7 y algunos tienen
acuerdos como en el caso de Mabesa y Kimbely
Clarck en cuestiones de precios, aunque
recientemente ha habido una guerra continua de
precios
INCREMENTO DE
CAPACIDAD
X
Pequeños excedentes de producción que si se
cubren pronto, pero que ultimamente el proceso de
cubrir los excedentes ha sido más lento
COSTOS FIJOS O
DE ALMACENAJEX
Muy altos dado que el producto es de alta densidad
(muy voluminoso)
BARRERAS DE
SALIDA
X
Si es costoso el retirase sobre todo para las
grandes empresas por el prestigio que ello
representa, por los altos volúmenes que maneja y
porque no es facil orientarse a otros mercados.
CONCLUSION X
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
REDUCE NIVELADO INCREMENTA
25
3a FUERZA : PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
FACTOR REDUCE NIVELADA AUMENTA
IMPACTO EN CREACIÓN DE
VALOR
No afectan la creación de valor
de la industria.
Afectan en baja escala creación de valor de la industria.
Fuerte presión sobre los márgenes.
NIVEL DE SUSTITUCIÓN
Mínimo, no ha sido un
peligro.
Moderado, mantienen presión sobre los productos de la industria
Alto, amenazan constantemente con sustituirlos.
VENTAJAS DE SUSTITUTOS
No ofrecen ventajas significativas sobre productos de la industria.
Tienen ventajas y desventajas sobre productos de la industria
Importantes ventajas, han ganado participación.
EJEMPLO: 3a PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
FACTOR JUSTIFICACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
IMPACTO EN
CREACION DE
VALOR
X No afectan los sustitutos a la creación de valor en
lo más mínimo
NIVEL DE
SUSTITUCIONX
Definitvamente es mínimo y casi no hay peligro de
productos sustitutos
VENTAJAS DE
SUSTITUTOS
X
No ofrecen ventajas siginifcativas y se requeriría de
un cambio tecnológico que usara materias primas
biodegradables y que estas fueran a través de un
proceso de fabricación muy diferente
CONCLUSION X
PRESION DE PRODUCTOS SUTITUTOS
REDUCE NIVELADO INCREMENTA
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4ª FUERZA- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.
FACTOR REDUCIDA NIVELADA INCREMENTADA
CONCENTRACIÓN DE CLIENTES
Son muchos, compran volúmenes pequeños
Hay compradores importantes,
pero mayoría compra
poco.
Concentrados, unos cuantos controlan las compras.
CAMBIO DE PROVEEDOR
Alto costo de cambio, no hay sustitutos o
difíciles de conseguir
Costo moderado de cambio, algunos sustitutos
Bajo costo de cambio, importantes sustitutos
IMPORTANCIA
DEL PRODUCTO
No hay negociación de
precio, producto
poco importante.
Negociación de precio
moderada, producto
importante.
Intensa negociación de precios,
producto es prioritario.
CALIDAD Y/O DIFERENCIACIÓN
Producto claramente
diferenciado, altos
estándares calidad
Existe cierto grado de
diferenciación, calidad
estándar.
No hay diferenciación ni
requisitos de calidad
relevantes.
INTEGRACIÓN
Y/O CONOCIMIENTO
No hay integración ni
interés de hacerlo.
Conocen pocos
proveedores y no
hay conocimiento de
sus productos o
costos.
Integración total o parcial de
algunos. Conocen
suficientes proveedores y
el conocimiento de sus
costos, demandas y
precios es general.
Integración de los más
importantes. Amplio
conocimiento de
proveedores así como de
costos y demandas de
éstos.
EJEMPLO : 4ª FUERZA- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES*
FACTOR JUSTIFICACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
CONCENTRACION
DE CLIENTES
X
Si bien es cierto que los clientes se concentran en
las cadenas de autoservicios (Wall Mart, Comercial,
etc), y los volúmenes de compra son muy altos, sin
embargo el mayoreo en México es un canal muy
fuerte hay numerosos competidores , aunque la
tenedenci
CAMBIO DE
PROVEEDOR
X
Existen muchas marcas en el mercado por lo que los
costos de cambio son muy bajos sin embargo no
exisaten una gran variedad de proveedores en
México (6 o 7 )
IMPORTANCIA DEL
PRODUCTO
X
En este caso existe una intensa negociacion de
precios y es un producto prioritario para faramacias,
autoservicios , mayoreo, etc.
CALIDAD Y/O
DIFERENCIACION
X
Existe un cierto grado de diferenciación entre los
productos económicos y altos pero no es muy
significativa y cada vez es menor y las diferencias
en la mismas categorías son realmente poco
diferenciadas
INTEGRACION Y/O
CONOCIMIENTO
X
LA INTEGRACION ENTRE CLIENTES Y LOS
PARTICIPANTES ES BAJA Y EL CONOCIMIENTO DE
LOS PRECIOS ES RELATIVAMENTE BAJO
PODER DE
CLIENTESX
REDUCE NIVELADO INCREMENTA
PODER DE NEGOCIACIONDE LOS CLIENTES
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5ª FUERZA PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.
FACTOR REDUCIDA NIVELADA INCREMENTADA
CONCENTRACIÓN DE PROVEEDORES
Son muchos, venden
volúmenes pequeños
Hay vendedores
importantes, pero
mayoría vende poco.
Concentrados, unos
cuantos controlan el
abasto.
CAMBIO DE PROVEEDOR
Bajo costo de cambio,
importantes sustitutos
Costo moderado de
cambio, algunos
sustitutos
Alto costo de cambio,
no hay sustitutos o
difíciles de Conseguir.
IMPORTANCIA DEL PRODUCTO
No hay negociación de
precio, insumo poco
importante.
Negociación de precio
moderada, insumo
importante.
Intensa negociación de
precios, insumo es
prioritario.
CALIDAD Y/O DIFERENCIACIÓN
No hay diferenciación
ni requisitos de calidad
relevantes.
Existe cierto grado de
diferenciación, calidad
estándar.
Producto claramente
diferenciado, altos
estándares calidad
INTEGRACIÓN Y/O CONOCIMIENTO
No hay integración ni
interés de hacerlo.
Conocen pocos
clientes y no hay
conocimiento de sus
costos o precios.
Integración total o
parcial de algunos.
Conocen suficientes
clientes y el
conocimiento de sus
costos, demandas y
precios es general.
Integración de los más
importantes. Amplio
conocimiento de
clientes así como de
costos y demandas de
éstos.
EJEMPLO : 5ª FUERZA PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.*
FACTOR JUSTIFICACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
CONCENTRACION
DE PROVEEDORES
X
En lo que respecta a proveedores de Materia Prima
de Celulosa y Sap que son los pirncipales
componenetes del pañal, los proveedores son pococ
y controlan el abasto a nivel internacional
CAMBIO DE
PROVEEDOR
X
Los sustitutos son difíciles de conseguir y los
cambios de proveedores pueden ser costosos dadao
la capacidad de surtimiento que suele ser un tanto
limitada o los costos por falta de calidad.
IMPORTANCIA DEL
PRODUCTO
X
El insumo del producto es necesario y son
intensivas las negociaciones tanto en precios como
en condiciones y términos de venta
CALIDAD Y/O
DIFERENCIACIONX
En el caso de Celulosa los estándares no son tan
altos , sin embargo en el caso de Sap si lo son
INTEGRACION Y/O
CONOCIMIENTO
X
El conocmiento de los precios, costos y demandas
es general y no hay casi integración de proveedor
con cliente
PODER DE
PROVEEDORESX
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
REDUCE NIVELADO INCREMENTA
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Ejemplo Análisis de Atractividad de la Industria*
FACTOR % Pond JUSTIFICACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PODER DE CLIENTES 25%
X 1
La justificacion se presenta en la tablas
anexas, el 25% es por que su importancia es
alta pero no mayor a la rivalidad que hay en
el mercado
PODER DE
PROVEEDORES 25%
X 0.5
La justificacion se presenta en la tablas
anexas, el 25% es por que su importancia es
alta pero no mayor a la rivalidad que hay en
el mercado
AMENZA DE NUEVOS
COMPETIDORES 10%
X 0.6
Este punto no es tan importante ya que como
se dijo no es una industrai intensiva en
capital comparada con algunas otras
industrias
PRESION DE PROD.
SUSTITUTOS 10%
X 0.9
No es un punto relevante en la atractividad
pues no se requiere mucho capital por lo que
fabricantes de productos similares podrían
intentar incorporarse en este sector
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES 30%X 0.9
Es muy importante pues se tiene altos niveles
de competencia y de cambios en los
productos
ATRACTIVIDAD X 3.9
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
REDUCE NIVELADO INCREMENTA
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Componentes del análisis de la competencia.
Qu é impulsa al competidor
METAS FUTURAS
En todos los niveles de la administración y en varias
dimensiones
Que est á haciendo e l competidor y que puede hacer
ESTRATEGIA ACTUAL
C omo compite actualmente la
empresa
SUPOSICIONES
L as que el competidor tiene a cerca de si mismo y de la industria
CAPACIDADES
Tanto fuerzas como de bilidades
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
¿ Está satisfecho el competidor con su posici ón actual?
¿ Qu é acciones o cambios de estrategia realizar á probablemente el competidor?
¿ D ónde es vulnerable el competidor? ¿ Qu é provocar á la represalia m ás decidida y
eficaza por parte del competidor?
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