Transcript of Tema 5 estrategia corporativa
- 1. UNIVERSIDAD AUTNOMA DE QUERTARO MAESTRA EN ADMINISTRACIN Y
ALTA DIRECCIN ADMINISTRACIN AVANZADATEMA 5 ESTRATEGIA CORPORATIVA
KARLA JUAN JOS JACINTO
- 2. En el nivel corporativo encontramos 3 categoras de
estrategia:La diversificacin corporativaLa competitiva
corporativaLa funcional corporativaComponentes de la estrategia de
diversificacin corporativa.Estrategia de portafolioRelaciones
horizontalesRelaciones verticalesModalidades de la
diversificacin.Se refiere a los vnculos existentes entre las
unidades de negocios. Hay cuatromodalidades de
vinculacinHorizontalVerticalDiversificacin
relacionadaDiversificacin no relacionada
- 3. MBITO DE EXPANSINEs la representacin de las distintas
misiones de la corporacin y dentro de ellas,las correspondientes
AEN y UEN.Cada misin representa un conjunto de clientes y
necesidades a ser atendidos.Cada AEN dentro de una misin representa
un subconjunto de necesidades yclientes atendidos con determinada
tecnologa o tipos de productos.Cada UEN representa un negocio
individual con sus propios recursos, competidoresy proveedores y su
propia organizacin.(Ver grafico 5.7)Segn Goold las corporaciones
tienen 4 modalidades para crear ventaja corporativa:Influencia
directa de la unidad corporativa sobre las unidades de
negocioRelaciones corporativas horizontalesFunciones corporativas
que prestan apoyo a las unidades de negocioDesarrollo
corporativo
- 4. Influencia directa relaciones verticalesSegn Goold.
caractersticasMapas mentalesEstructuras, sistemas y
procesosFunciones corporativasGente y competenciasContratos de
descentralizacinRelaciones corporativas horizontalesObjetivo: hacer
explicitas las relaciones tangibles o intangibles entre distintas
Cinco beneficios en estos enlaces segn Goold:Mejor intercambio
internoMejor coordinacin de las estrategias de los negociosMayor
capacidad de negociacin conjunta frente a tercerosMejor utilizacin
y desarrollo de activos tangiblesMejor utilizacin y desarrollo de
activos intangiblesAlgunas de las relaciones entre las UEN y que
pueden ser aprovechadas son:Infraestructura, Financiamiento,
tecnologa de proceso y producto,Compradores, Mercados, etc.
- 5. Existen dos tipos de interrelaciones entre las
UEN:Tangibles. (ver cuadro 5.1 y 5.8)Intangibles.Funciones
corporativas.Desarrollo corporativoRelaciones y comunicacinApoyo a
la gestin corporativaFiscalizacinNormalizacin de funciones de
negocioFunciones de negocios centralizadasServicios
compartidosEstructura de la unidad corporativaDos formas
tpicas:CompactaExpandida
- 6. Estrategias de integracin horizontalesEstrategias de
integracin verticalGoold (1994) propone el concepto de mbito
medular (heartland) En el mbito medular te telefona de Espaa estn
ubicados sus negocios de telecomunicaciones fijas y mviles En la
periferia, su negocios de informacin, medios de comunicacin masiva
y valor agregado
- 7. Las recomendaciones a efectuar a partir de la estrategia de
portafoliocon ayuda de las matrices son:En cuales negocios
permanecerEn cuales negocios invertirDe cuales negocios salirSobre
la base del valor agregado corporativo se define:En cuales negocios
entrarDrucker (1985) propone 7 funciones bsicas deCambios
demogrficosNuevos conocimientosIncongruencias (brechas entre las
expectativas y la realidad)Estructura del mercadoExisto o fracasos
inesperadosNecesidades y procesosCambios en la precepcin
- 8. Un estudio emprico en corporaciones estadounidenses
yjaponesas encontr que los criterios de seleccin son:Calce
estratgicoVentaja competitivaRentabilidad potencialExistencia de un
mercadoPotencial de ventasRelacin riesgo-competenciaPresencia de
adalidCantidad de dinero expuesto entre otras.
- 9. Goold 1994 El potencial de la unidad de Depende del mercado
en que negocios para crear valor se ubica y sus propias
caractersticas. Se considera bajo si el potencial de crear valor es
menor 10% Medio si esta entre 10% y el 50% Alto por encima del 50%
La capacidad de la unidad Depende de la adecuacin de corporativa
para extraer ese la Unidad de negocios y la valor Unidad
corporativa
- 10. Si esta muy alta la unidad corporativa puede ser del dueo
natural, si es promedio uno del montn, y si esta por debajo
destructor del valor La ubicacin deseable es de arriba a la
derecha, donde es alto el potencial de la creacin y el potencial
para extraerlo.HORIZONTES DE DESARROLLO(Mckinsey) 1999Negocios
madurosNegocios emergentes o en desarrolloLos negocios embrionarios
constituyen opciones validas de desarrollo delfuturo.Tambin existen
los negocios en declinacin, los cuales deben sereliminados del
portafolio mediante la venta o cierre.
- 11. CREACIN DE LOS NEGOCIOS ADQUISICIN DE LAS EMPRESAS
- 12. MATRICES DE PORTAFOLIODe crecimiento del mercado y
participacion del negocio.De atractivo del mercado y fortaleza del
negocio.De ciclo de vidaPermiten establecer comparaciones e
interrelaciones entrelas unidades de negocios actuales o
potenciales de unaorganizacin.
- 13. MATRICES MAS IMPORTANTESMatrices Factores Factores internos
externosBoston Crecimiento Participacion delconsulting de mercado
mercadogruop.Mc Atractivo de Fortaleza de negocioKINSEY- la
industriaG.E.Ciclo de Madurez de Posicion del negocio.vida la
industria
- 14. MATRIZ DE CRECIMIENTO DEL MERCADOImplicaciones
financierasAplicabilidad de la matrix bcg
- 15. MATRIZ DE ATRACTIVO DEL MERCADOEsta conformada por 9
casillas. El atractivo de la industria esta en el ejevertical, con
una escala de 0 a 1Lafortaleza o competitividad del negocio se
ubica esta en el eje horizontalcon una escala de 1 a 0Eltamao de
cada circulo indica el numero de ventas y el rea sombreada
laparticipacin del mercado
- 16. MATRIZ DE MC KINSEY- G.E.
- 17. MATRIZ DE CICLO DE VIDARepresenta la posicin competitiva
donde se encuentra la empresaen relacin con la etapa de evolucin de
la industria a la cualperteneceLasetapas del ciclo de vida son:
embrionarias, evolucin, madurez ydeclinacinLaposicin competitiva
puede ser clasificada como: dominante,fuerte, favorable,
sostenible, dbil, no viable