Post on 07-Jun-2015
Capital Intelectual (CI) y Mapas del Conocimiento(MK)
Prof. Ulises Román C
http://www.ulisesroman.blogspot.com
nromanc@yahoo.esNoviembre, 2006
PARADIGMA DE LAGESTION DEL CONOCIMIENTO
PARTE I
2|GC ROMAN - KM
»» Capital Intelectual (CI) y Mapas de Conocimiento(MK)Capital Intelectual (CI) y Mapas de Conocimiento(MK)
■ Definiciones del CIDefiniciones del CI
■ Gestion Talentos Humanos -GTHGestion Talentos Humanos -GTH
■ Modelos de CIModelos de CI
■ Mapas de KMapas de K
■ Tipos de MKTipos de MK
■ Valorizacion CIValorizacion CI
■ Herraientas de MKHerraientas de MK
■ Casos de EstudioCasos de Estudio
3|GC ROMAN - KM
»» Capital Intelectual (CI) Capital Intelectual (CI)»» Capital Intelectual (CI) Capital Intelectual (CI)
¿Cómo voy? ¿Voy Bien?
“Evaluación del Capital Intelectual”
4|GC ROMAN - KM
»» Perspectivas Perspectivas»» Perspectivas Perspectivas
Definición del Capital Intelectual, sus componentes Definición del Capital Intelectual, sus componentes y los modelos más conocidos de Evaluación.y los modelos más conocidos de Evaluación.
¿?“El mayor obstáculo en su Éxito
probablemente es usted”-Frankly
5|GC ROMAN - KM
»» Captial Intelectual (CI): Definicion Captial Intelectual (CI): Definicion
Capital IntelectualCapital Intelectual ConocimientosConocimientos
Experiencia Experiencia AplicadaAplicada
Tecnología Tecnología OrganizacionalOrganizacional
Relaciones con Relaciones con ClientesClientes
Destrezas Destrezas ProfesionalesProfesionales
Ventaja Ventaja CompetitivaCompetitiva
Se entiende como CI a la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a las organizaciones una ventaja competitiva en el mercado.
6|GC ROMAN - KM
“El CI ayuda a medir los resultados
de la Gestión del Conocimiento
en todos los niveles de la
organización”
»» Captial Intelectual (CI) Captial Intelectual (CI)
7|GC ROMAN - KM
»» Modelos del CI: Modelos del CI:»» Modelos del CI: Modelos del CI:
Intangible MonitorAssets
(Sveiby)
Balanced BusinessScorecard
(Kaplan & Norton)
Economic Value Added (EVA)
(Stewart 1997)
Navigator de Skandia(L. Edvinsson)
Market to Book Value(Stewart 1997)
Modelos de CI
Tobin’s Q (Steward 1997 y Bontis 1999).
Total Value Creation (Anderson & McLean
2000),
Technology Broker(A. Brooking)
Desarrollo de los Modelos de CI a Nivel Internacional
Métodos de Retorno sobre Activos
Métodos Cuadro de Mando
Intellectual Asset Valuation ( Sullivan
2000).
Métodos de Medición Directa del Capital Intelectual
Métodos de capitalización de mercado
8|GC ROMAN - KM
»» Modelo de K.E. Sveiby Modelo de K.E. Sveiby»» Modelo de K.E. Sveiby Modelo de K.E. Sveiby
Intangible Assets Monitor
Indicadores deEstructura Externa
Indicadores deEstructura Interna
Indicadores deCompetencias
Rentabilidad por Cliente.
Crecimiento Orgánico. Clientes
favorecedores de la Imagen.
Indice de Satisfacción de
Clientes. Ventas por Cliente.
Proporción de Grandes
Clientes. Estructura de Edad.
Ratio de Lealtad de Clientes.
Frecuencia de las Ventas
Repetitivas.
Inversión en TI. Clientes
favorecedores de la Estructura.
Porcentaje de Personal de
Apoyo. Indice de Valores /
Actitudes.
Edad de la organización.
Rotación de Personal de Apoyo.
Rookie Ratio. Experiencia.
N º de años en la Profesión. Nivel
de Educación. Costes de Educación
y Formación. Rotación de
Competencias. Clientes
favorecedores de las Competencias.
Porcentaje de Profesionales. Efecto
Leverage. Valor Añadido por
Empleado. Valor Añadido por
Profresional. Beneficio por
Empleado. Beneficio por
Profesional.
Rotación de Profesionales.
Remuneración Relativa.
Experiencia.
9|GC ROMAN - KM
»» ¿Que Medir?¿Que Medir?»» ¿Que Medir?¿Que Medir?
- ¿Cuántos clientes tenemos? ¿Qué nos compran? y ¿Por qué nos compran a nosotros y no a la competencia?
- ¿Cuántas personas empleamos? ¿Cuánto invertimos en Salario, Beneficios y Capacitación? ¿De cuánto es el retorno sobre esta inversión? ¿Qué los ata a la organización? ¿Por qué nos abandonan los trabajadores más talentosos?
- ¿Cuáles son nuestro proveedores clave? ¿Cuál es nuestra relación con ellos?
- ¿Cuáles son nuestros inversionistas? ¿Cuánto invierten en nuestra organización? ¿Qué los incentiva a invertir?
- ¿Qué diferencia nuestros sistemas y procesos de la competencia? ¿En qué somos únicos? ¿Cómo nos ayudan esto a crear valor y/o riesgo?
- ¿Cuál es el valor de nuestro equipo de liderazgo? ¿Cómo renovamos el valor de estas personas?
- ¿Cuánto invertimos en nuestra cultura corporativa para mantener nuestro éxito económico?
10|GC ROMAN - KM
Nov.
Capital Humano
Capital Relacional
Capital Estructural
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octub.
10
20
30
40
50
60
100
70
80
90
Utilidad NetaCostos
Ventas
- “Qué hay”: Es una declaración de los recursos de la empresa y frecuentemente se mide mediante la cuantificación de sus recursos humanos, clientes, y tecnología.
- “Qué está hecho”: Muestra cómo funciona el sistema de gestión de la empresa en conexión con el desarrollo del Capital Intelectual de la empresa
- “Qué ocurre”: Indica si el Capital Intelectual de la empresa conduce a bienes y servicios adecuados demandados por los clientes y empleados, mostrando si la empresa aprovecha las oportunidades del desarrollo del Capital Intelectual. The Danish Trade and Industry Development Council (1997),
11|GC ROMAN - KM
»» Relaciones fundamentales entre recursos,capacidades y ventaja competitiva
»» Relaciones fundamentales entre recursos,capacidades y ventaja competitiva
Fuente: Robert M. Grant 1995 y Elaboración Propia.
Estrategia
Factores clave de éxito del sector
CapacidadesOrganizativas
VentajaCompetitiva
Recursos
TangiblesIntangibles
FísicosFinancieros Humano EstructuralRelacional
Core capabilities = Core competencies = Capital Intelectual
30% 70%
12|GC ROMAN - KM
»» Los activos intangibles son diferentes »» Los activos intangibles son diferentes
Activos Tangibles
Activos Intangibles
• visibles
• fácilmente cuantificables
• parte del balance
• rendimientos de las inversiones medibles
• se pueden duplicar, copiar.
• se deprecian con el uso
• se pueden gestionar mediante el control
• pueden ser acumulados y almacenados
• invisibles
• difíciles de medir
• no reflejados en la contabilidad
• rentabilidad de las inversiones difícilmente demostrables.
• son difíciles de copiar o imitar.
• su utilización hace que se aprecie: cuanto más se usa, más valor adquiere (ley de rdtos. crecientes)
• su gestión óptima requiere alineamiento
13|GC ROMAN - KM
»» Intangibles Intangibles»» Intangibles Intangibles
• Intangibles, conocimiento, y capital intelectual esencialmente significa lo mismo, es una reserva no-fisica para un beneficio futuro. Intangibles son usados en la literatura contable, conocimiento por los economistas y capital intelectual por los administradores y literatura legal.
• (Baruch Lev, Intangibles Management, Measurement and Reporting, 2001, pag. 5)
Definición de activo intangible
“Un activo intangible es una reserva para un beneficio futuro que no incorpora lo físico o
financiero. Una patente, una marca, y una estructura organizacional única (ejm. Un SCM bajo
internet) que genera ahorrar costos son activos intangibles.”
(Baruch Lev, Intangibles Management, Measurement and Reporting, 2001, pag. 5)
14|GC ROMAN - KM
»» Medicion del CI Medicion del CI
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL RELACIONAL
Se trata de identificar y medir, en cada Area, Unidad, etc., el conjunto de activos intangibles, que generan o generarán valor para la empresa
Las ventajas competitivas que llevan a las organizaciones al éxito son de naturaleza intangible, por ello identificar y medir estos activos intangibles son procesos necesarios para gestionarlos y evaluar la eficacia de la gestión
15|GC ROMAN - KM
CAPITAL HUMANO
Este bloque recoge tanto las competencias actuales (conocimientos, habilida-des y actitudes), como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que forman parte la empresa.
CAPITAL ESTRUCTURAL
Este bloque recoge conocimiento sistematiza-do, explicitado o interna-lizado por la organización. La explicitación y estruc-turación del conocimiento permite una transmisión rápida de conocimiento, generando una espiral ascendente de conoci-miento y de mejora continua.
CAPITAL RELACIONAL
Este bloque recoge las formas de relacionarse la empresa y los agentes de su entorno (clientes, proveedores, competido-res, etc.) y que como activo intangible, de vital importancia para la organización, también debe ser medido y gestionado.
»» Medicion del CI Medicion del CI
16|GC ROMAN - KM
»» Modelos de Valoración del Capital IntelectualModelos de Valoración del Capital Intelectual
Valor Intangible CalculadoValor Intangible Calculado
Navigator de SkandiaNavigator de Skandia
Intellectual Assets Monitor (Sveiby)Intellectual Assets Monitor (Sveiby)
Kaplan y Norton – Balanced ScoreCardKaplan y Norton – Balanced ScoreCard
- Los Modelos de Valoración del Capital Intelectual describen el modelo más idóneo de valorar a este activo, tratando de hallar la manera mas beneficiosa para la empresa, desde todo punto de vista.
- Existen diversos modelos para valorar el Capital Intelectual, entre los más importantes se encuentra:
17|GC ROMAN - KM
»» Navigator de SkandiaNavigator de Skandia
- La principal línea de argumentación de este modelo es la diferencia entre los valores de las acciones en libros y el valor en el mercado, la cual se debe a un conjunto de activos intangibles que quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como flujo de caja. - El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por el Capital Financiero y El Capital Intelectual, el cual se descompone en bloques.
ENFOQUE FINANCIERO
ENFOQUECLIENTELA
ENFOQUEPROCESO
ENFOQUE RENOVACIÓN Y DESARROLLO
AMBIENTE OPERATIVO
MAÑANA
HOY
HISTORIAHISTORIA
ENFOQUE
HUMANO
Cap
ital
Inte
lect
ual
Navegador de Skandia
18|GC ROMAN - KM
»» Modelo Modelo de Skandia
Valor de mercado
Capital financiero
Capital intelectual
Capital humano
Capital estructural
Capitalclientela
Capital organizacional
Capital de innovación
Capital de procesos
Componentes del capital intelectual en las organizaciones
19|GC ROMAN - KM
»» Intellectual Assets Monitor (Sveiby)Intellectual Assets Monitor (Sveiby)
Activos Tangibles
Inmovilizado Material
Realizable
Disponible
Estructura Interna
Estructura Externa
Competencias personas
Activos Intangibles
Capital
Deuda a L.P.
Deuda a C.P.
Capital Invisible
Compromisos
Financiación Visible
Financiación Invisible
Balance Visible
Balance Invisible
Activos Tangibles
Balance de Activos Intangibles
El modelo basa su argumentación sobre la importancia de los activos intangibles en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros. La medición de activos intangibles presenta una doble orientación:
- Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores.
- Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.
20|GC ROMAN - KM
»» Monitor de Activos Intangibles
INDICADORES
ESTRUCTURA EXTERNA
ESTRUCTURA INTERNA
COMPETENCIA PERSONAL
CRECIMIENTO RENOVACIÓN
Crecimiento orgánico. Crecimiento en el mercado. Índice de satisfacción del cliente.
Inversión en tecnología de la información. Tiempo dedicado a actividades de I+D en la estructura interna. Índice de actitud del personal hacia gerencia, cultura y clientes.
Rotación. Nº años en profesión. Ventas a clientes que fomentan competencias.
EFICIENCIA
Beneficio/cliente. Ventas/profesional*.
Personal de apoyo**/total personal. Ventas/personal apoyo.
% profesionales. Valor añadido/profesional.
ESTABILIDAD
Repetibilidad de pedidos. Antigüedad de clientes.
Edad de la organización. Nº empleados con antigüedad inferior a dos años.
Rotación de profesionales.
21|GC ROMAN - KM
• La falta de exactitud de los indicadores (provoca actitudes contrarias en ciertos ámbitos de la empresa)
• La falta de modelos universalmente aceptados (dificulta las comparaciones)
• La inexistencia de sistemas y herramientas que garanticen la fiabilidad de los datos (¿cuál es la credibilidad de una información no auditada?)
• La dificultad inherente al proceso de visualización y medición de activos intangibles
Algunas dificultades en la medición del Capital Intelectual
Algunas dificultades en la medición del Capital Intelectual
22|GC ROMAN - KM
»» InterrelacionesInterrelaciones
Datose
Ideas
Datose
Ideas
Datos
InformaciónInformación
Datosorganizados
Conocimientoexplícito
y tácito
Conocimientoexplícito
y tácito
Proceso dinámicorealizado por la personahumana para justificary probar afirmaciones
que considera ciertas overdaderas
CapitalIntelectual
CapitalIntelectual
Conocimientoque produce
valor
CI = Conocimiento transformado en valor para la organización
23|GC ROMAN - KM
Capital HumanoCapital Humano
Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, “Intellectual Capital”, 1997
Capital Humano
Competencias Actitudes Agilidad Intelectual
Conocimientos
Habilidades
Motivaciones
Comportamiento
Conducta
Innovación
Imitación
Adaptación
“Packaging”
24|GC ROMAN - KM
25|GC ROMAN - KM
Los individuos, empresas y sociedad desarrollan:
Los individuos, empresas y sociedad desarrollan:
Capacidad de:Capacidad de:
InnovaciónInnovación
AdaptaciónAdaptación
Aprendizaje continuoAprendizaje continuo
Capacidad de:Capacidad de:
InnovaciónInnovación
AdaptaciónAdaptación
Aprendizaje continuoAprendizaje continuo
26|GC ROMAN - KM
Recursos HumanosRecursos HumanosRecursos HumanosRecursos Humanos
InversiónInversiónInversiónInversión
Desarrollo Desarrollo tecnológicotecnológico
OrganizaciónOrganización
Formación de Formación de recursos recursos humanos humanos (educación y (educación y capacitación)capacitación)
Desarrollo Desarrollo tecnológicotecnológico
OrganizaciónOrganización
Formación de Formación de recursos recursos humanos humanos (educación y (educación y capacitación)capacitación)
ProcesoProcesoProductivoProductivo
ProcesoProcesoProductivoProductivo
Co
mp
etit
ivid
adC
om
pet
itiv
idad
Co
mp
etit
ivid
adC
om
pet
itiv
idad
27|GC ROMAN - KM
Desarrollo Desarrollo tecnológicotecnológico
OrganizaciónOrganización
Formación de Formación de recursos recursos humanos humanos (educación y (educación y capacitación)capacitación)
Desarrollo Desarrollo tecnológicotecnológico
OrganizaciónOrganización
Formación de Formación de recursos recursos humanos humanos (educación y (educación y capacitación)capacitación)
C
om
pet
itiv
idad
Co
mp
etit
ivid
ad Crecimiento Crecimiento económicoeconómico
Crecimiento Crecimiento económicoeconómico
Mejores Mejores
condiciones condiciones laboraleslaborales
Mejores Mejores condiciones condiciones
laboraleslaborales
Em
ple
o-B
ien
esta
rE
mp
leo
-Bie
nes
tar
28|GC ROMAN - KM
Gestión del Talento Humanopor el Modelo de Competencias
ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
NUEVAS HABILIDADES
HUMANAS
ALTERACIÓN EN EL CONTENIDO Y
HABILIDADES REQUERIDAS
PARA EL TRABAJO
ECONOMÍA DOMINADA
POR LA DEMANDA
MODELO DE COMPETENCIAS
LABORALES
29|GC ROMAN - KM
Capacidad productiva de un individuo Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeñoque se define y mide en términos de desempeñoen un determinado contexto laboral, y refleja losen un determinado contexto laboral, y refleja los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudesconocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo necesarias para la realización de un trabajo
efectivo y de calidad.efectivo y de calidad.
Capacidad productiva de un individuo Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeñoque se define y mide en términos de desempeñoen un determinado contexto laboral, y refleja losen un determinado contexto laboral, y refleja los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudesconocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo necesarias para la realización de un trabajo
efectivo y de calidad.efectivo y de calidad.
SABERSABERSABER HACERSABER HACER
SABER SERSABER SER
Concepto de CompetenciaConcepto de Competencia
30|GC ROMAN - KM
COMPETENCIAS
BASICAS, CLAVE
Y ALGUNAS PARA
EL TRABAJOTIEMPO
PROCESO EDUCATIVO
COMPETENCIAS GENERADAS EN EL PROCESO EDUCATIVO
COMPETENCIAS GENERADAS EN EL PROCESO EDUCATIVO
31|GC ROMAN - KM
COMPETENCIAS
LABORALES
TIEMPO
PROCESO PRODUCTIVO
COMPETENCIAS REQUERIDAS POR LOS SECTORES PRODUCTIVOS
COMPETENCIAS REQUERIDAS POR LOS SECTORES PRODUCTIVOS
32|GC ROMAN - KM
COMPETENCIAS
BASICAS,
CLAVE Y PARA
EL TRABAJO
COMPETENCIAS
LABORALES
(EMPLEABILIDAD)
TIEMPO
PROCESO EDUCATIVO
LUGAR Y TIEMPO DETERMINADOS
TIEMPO
COMPETENCIAS
LABORALES
PROCESO PRODUCTIVO
33|GC ROMAN - KM
Alt
ern
anci
a -
Co
nti
nu
idad
Alt
ern
anci
a -
Co
nti
nu
idad
Globalización de la Formación y CapacitaciónGlobalización de la Formación y Capacitación
Proceso:Proceso:Proceso:Proceso: Flexible
Calidad
Flexible
Calidad
Continuo
Integral
Modular
Continuo
Integral
Modular
Fuera de la empresaFuera de la empresaFuera de la empresaFuera de la empresa
Proceso vinculado con:Proceso vinculado con:Proceso vinculado con:Proceso vinculado con:
Remuneración
Ergonomía
Clima Laboral
Remuneración
Ergonomía
Clima Laboral
Productividad ycompetitividad
Seguridad e higiene
Condiciones y enriquecimiento del trabajo
Productividad ycompetitividad
Seguridad e higiene
Condiciones y enriquecimiento del trabajo
Dentro de la empresaDentro de la empresaDentro de la empresaDentro de la empresa
34|GC ROMAN - KM
¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTO?¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTO?
TALENTOTALENTO
CAPACIDADESCAPACIDADES““Puedo”Puedo”
ACCIÓNACCIÓN““Consigo”Consigo”
COMPROMISOCOMPROMISO““Quiero”Quiero”
Dormido
Buenas intenciones
Desmotivado
Talento = Capacidades (conocimientos y competencias ) +
Compromiso + Acción
Talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados
superiores en un entorno y organización determinados
35|GC ROMAN - KM
¿Talento individual o talento organizativo?¿Talento individual o talento organizativo?
¿Quién ganó los Mundiales de Fútbol?
Interacción entre profesionales
“Hoy es impensable que una persona disponga de todos los conocimientos necesarios, por lo que se requiere más que nunca el
trabajo en equipo”
Jordi Botifoll, Director General de Cisco Systems en España
36|GC ROMAN - KM
CARACTERÍSTICAS DEL TALENTO (I)CARACTERÍSTICAS DEL TALENTO (I)
Talento Genio
No es universal
No es innato (al 100%)
Depende de cada cultura
Puede desarrollarse
INFORMACIÓNINFORMACIÓNConjunto de datos estructuradosConjunto de datos estructurados
DATOS
CONOCIMIENTO
Capacidades+ Compromiso+Acción = ResultadosCapacidades+ Compromiso+Acción = Resultados TALENTO
ES MÁS QUE CONOCIMIENTO
37|GC ROMAN - KM
EL TALENTO PRECISA COMPROMISOEL TALENTO PRECISA COMPROMISO
“El compromiso es un baile en pareja”
Depende de:
Cómo actúe la organización
La capacidad de comprometerse el
profesional (motivos extrínsecos,
intrínsecos y trascendentes)
38|GC ROMAN - KM
Motivación = Motivos (Bienestar económico+Empleabilidad +Valores)
La motivación depende de cada persona y varía con el tiempoFuente: Chinchilla (1996)
1. Aprendizaje continuo …………………….8,8
2. Compartir una misión……………………. 8,7
3. Desarrollo de carrera …………………… 8,3
4. Equilibrio vida personal-profesional …..8,2
5. Trabajar con personas que aprecio …….8,1
6. Retribución atractiva ……………………... 7,6
7. Trabajar organización de prestigio………7,5
8. Utilizar tecnologías avanzadas………..… 7,0
9. Reconocimiento social…………………… 6,9
10. Seguridad en el puesto de trabajo…….. 5,8
Muy motivador
¿En qué medida los siguientes aspectos
suponen un factor de motivación para Vd.?
Fuente: APD y HayGroup, 2000
¿Y QUÉ NOS MOTIVA?¿Y QUÉ NOS MOTIVA?
39|GC ROMAN - KM
GESTIÓN DE TALENTOGESTIÓN DE TALENTO
Es
tra
teg
ia
Clientes
Mercado
Entorno
TALENTO INDIVIDUAL Y ORGANIZATIVO
• Creación de valor al accionista, cliente, profesional y sociedad
GESTIÓN DEL TALENTO
CAPTACIÓN
MOTIVACIÓNRETENCIÓN
DESARROLLO
DESVINCU-LACIÓN
40|GC ROMAN - KM
FACILITADORES DE GESTIÓN DEL TALENTOFACILITADORES DE GESTIÓN DEL TALENTO
CapacidadesCapacidades“Puedo”
TALENTOINDIVIDUAL
CompromisoCompromiso“Quiero”
AcciónAcción“Consigo”
Liderazgo
Cultura
Organización y Sistemas de Relaciones
Sistemas de Dirección
Retribución
Clima laboralImpulsores
Estruc
TALENTO ORGANIZATIVO
¿De qué depende nuestro compromiso?
41|GC ROMAN - KM
42|GC ROMAN - KM
El CI se encuentra en tres dimensiones de la compañía – o en una u otras de estas tres dimensiones: su personal, sus estructuras y sus clientes .
Componentes del Capital Humano. Saber cómo (know-how) Educación Calificación vocacional Conocimiento relacionado con el trabajo Valoración ocupacional Valoración psicométrica Competencia relacionada con el trabajo Espíritu emprendedor, capacidad de innovar, habilidades y reactivas, capacidad de cambiar.
DIMENSIONES DEL CIDIMENSIONES DEL CI
43|GC ROMAN - KM
Componentes del Capital Estructural. Propiedad Intelectual Patentes Copyright Derecho de diseño Secretos comerciales Marcas registradas Marcas de servicio Activos infraestructurales Filosofía de la administración Cultura corporativa Clima Organizacional Procesos gerenciales Sistemas de Información Sistema de trabajo en Red Relaciones financieras
DIMENSIONES DEL CIDIMENSIONES DEL CI
44|GC ROMAN - KM
Componentes del Capital Relacional. Marcas Clientes Lealtad del cliente Nombres de la compañía Ordenes de espera Canales de distribución
EL capital de clientes está integrado por las relaciones con los clientes y representa una parte importante del capital intelectual.
DIMENSIONES DEL CIDIMENSIONES DEL CI
45|GC ROMAN - KM
ESTRUCTURA DEL MODELO DE CAPITAL “INTELECT”APLICADO A LAS UNIVERSIDADES Y OPI´s
46|GC ROMAN - KM
•ESTRUCTURA DEL MODELO DE CAPITAL “INTELLECTUS”
47|GC ROMAN - KM
CASO: Modelo Propuesto para Evaluar el Capital Intelectual – CADENA DE HOTELES
Capital Humano Capital Cliente Capital Organizacional
Capital Intelectual
Números de Años en la Profesión. Profesionales.Tasa de Separación voluntaria.Índice de Utilización del Fondo de Tiempo. (FTU/FTMaU x 100) Índice de Ausencias. (FTnU/FTMaU )Índice de Ausentismo. Ausen+enf por mas de 3D/FTMUx100 Satisfacción de los Empleados.Compromiso con el Puesto.Costo por empleado. UT-Gast opera-cost CH/# staffValor Añadido del CH. IT-(GyC-CTMO) Productividad Ing.Tot / # Trab.
Orientación al Cliente Compromiso Organizacional Trabajo en Equipos Rol y Autoridad Apoyo a los Empleados. Administración.Jefes Inmediatos.Orientación Interna.Comunicación. Operaciones Organizacionales. Reconocimiento.
Satisfacción de los Clientes Lealtad de los Clientes Número de Clientes Fijos Orientación al Mercado del Hotel Conocer las Necesidades de los Clientes Recopilar la Información de los Clientes Prestar Atención las Necesidades de los Clientes Darle a los Clientes lo que ellos quieren
Fuente: Elaboración propia
48|GC ROMAN - KM
Fase de Preparación
asegurar la concienciación de la dirección en el proyecto, asegurar la motivación de los participantes, explicar el proceso de evaluación del CI, fijar las metas y planificar la ejecución del proceso.
Fase para la Selección de los Indicadores
Indicadores del CHIndicadores del COIndicadores del CC
Fase de Evaluación del Capital Intelectual
Evaluar el CHEvaluar el COEvaluar el CC
Fase de Elaboración del Reporte del CI
Fuente: Elaboración propia
Fases para la Evaluacion del CI
49|GC ROMAN - KM
Fase de Preparación
Fase para la Selección de los
Indicadores
Fase de Evaluación del Capital Intelectual
Fase de Elaboración del Reporte del CI
Análisis del la Relación que Existe entre los Componentes
del CI y los Indicadores Financieros
Seleccionados
asegurar la concienciación de la dirección en el proyecto, asegurar la motivación de los participantes, explicar el proceso de evaluación del CI, fijar las metas y planificar la ejecución del proceso.
Indicadores del CHIndicadores del COIndicadores del CC
Evaluar el CHEvaluar el COEvaluar el CC
Fuente: Elaboración propia
Fases para la Evaluacion del CI
50|GC ROMAN - KM
ARQUITECTURA DEL MAPA DE CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD DE INVEST.
DE LAS UNIVERSIDADES Y OPI´S DE LA COMUNIDAD DE MADRID
51|GC ROMAN - KM
ARQUITECTURA DEL MAPA DE CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD DE INVEST.
DE LAS UNIVERSIDADES Y OPI´S DE LA COMUNIDAD DE MADRID
52|GC ROMAN - KM
ARQUITECTURA DEL MAPA DE CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD DE INVEST.
DE LAS UNIVERSIDADES Y OPI´S DE LA COMUNIDAD DE MADRID
53|GC ROMAN - KM
ARQUITECTURA DEL MAPA DE CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD DE INVEST.
DE LAS UNIVERSIDADES Y OPI´S DE LA COMUNIDAD DE MADRID
54|GC ROMAN - KM
Mapas de conocimiento (MK)
Representar en forma textual y gráfica
Posible del conocimiento disponible
Inventarios del conocimiento en la organización.Eestructura de los contenidos semánticos y de personas
funciones, procesos o tareas o por sus competencias
55|GC ROMAN - KM
El mapa del conocimiento se basa en la identificación de requerimientos de conocimiento de todos los procesos que tienen una fuerte dependencia de los activos intelectuales
MAPAS DECONOCIMIENTO(MK)
Una GC eficiente, pasa por la necesidad de identificar, localizar, organizar y representar en forma textual y, sobre todo, gráfica, fácil de interpretar, la mayor parte posible del conocimiento disponible y necesario- el uso de los llamados MK, que se construyen a partir de lo que algunos autores han llamado inventarios del conocimiento en la organización.
Toda organización posee una estructura de los contenidos semánticos con los que trabaja, y también una estructura de personas en grupos, más o menos flexibles, determinados bien por los objetivos de trabajo, funciones, procesos o tareas (permanentes o circunstanciales) o por sus competencias iguales o complementarias
56|GC ROMAN - KM
Los mapas de conocimiento son representaciones gráficas que permiten identificar qué conocimientos están disponibles en la organización, dónde están localizados y quiénes son losposeedores de los mismos.
Representan los flujos de conocimiento, sujetos y nodos de relación, facilitadores y barreras que explican los procesos de creación, distribución, aplicación y reutilización del conocimiento en una organización.
Su potencia radica en la capacidad de representar y proporcionar un contexto específico para el conocimiento de un tópico dado. Además permiten escalar grandes cantidades de información
organizándolas en grupos jerárquicos (Sánchez Lázaro, 1999). Se puede afirmar que son la forma más directa de conocer qué conocimientos existen en la organización y su principal finalidad es
catalogar los conocimientos disponibles en la misma (Rivero, 2001)
MAPAS DE CONOCIMIENTOMAPAS DE CONOCIMIENTO
57|GC ROMAN - KM
CARACTERISTICAS DE MK
1. Constituye la recopilación de los Ks que dispone una unidad / empresa.
2. Enumeración de K Explicitado y documentado, y tácito que tienen las personas relevantes.
3. Conocimiento priorizado y agrupado.
4. El mapa nos indica, cómo llegar a este K relevante: qué personas lo tienen, en qué soporte se encuentra, etc.
5. Permite identificar las lagunas de K.
6. Pretende ser la herramienta de diseño y mantenimiento del PGC.
7. Pretende llegar más allá de la aplicación de una taxonomía para la navegación en las fuentes del K de la empresa debe ser útil para la definición de la estrategia de negocio.
58|GC ROMAN - KM
Los PGC puenden usar mas de un tipo de mapa para el dieño y debe ser complementado por una Taxonomia algunos tipos:
Los MK orientados a los procesos proporcionan una representación de los procesos estratégicos y de las fuentes de conocimiento que el PGC debe mantener para dar apoyo adecuadamente a los procesos de negocio.
Los MK orientados a la gestión por competencias identifican las competencias del personal y de la organización y las fuentes de conocimiento asociadas-agrupan éstas por su contenido y cualidades, individuales o grupales
MK para ayudar en el diseño y las operaciones de PGC.
Los mapas funcionales -que representan la estructura de funciones, procesos o tareas, formales o informales
TIPOS DE MAPAS DE CONOCIMIENTO
59|GC ROMAN - KM
1. Facilita la concentración de recursos en los procesos de CC2. Evita que las personas se dediquen a crear conocimientos que ya
existen. 3. Permite localizar la mejor fuente / experto para conseguir un
conocimiento. 4. La comparación del conocimiento necesario con el existente
permite identificar: • Necesidades de conocimiento. • Identificación de las áreas y procesos donde la implantación
proporcionará más valor a la organización. 5. Es la base para el diagnóstico de la GC identificado y la
búsqueda de acciones de mejora. 6. Aplicación inmediata a otros procesos: de gestión de información,
intranet, gestión de calidad, etc. 7. Indica dónde pueden establecerse las comunidades y centros de
interés o de práctica.
UTILIDADES DEL MAPA DEL CONOCIMIENTO
60|GC ROMAN - KM
Hay distintas herramientas en el mercado que proporcionan una importante ayuda a la hora de diseñar los mapas de conocimiento.
- VISIO herramientas de modelos de procesos de negocio http://www.microsoft.com/office/visio/
- MINDMAPPER para modelos conceptuales : www.mindmapper.com. - CMAP Tools para elaborar mapas conceptaules free http://cmap.ihmc.us/.
- Meta4 Plataforma de gestion del CI
HERRAMIENTAS PARA CREAR MK
http://www.americalatina.meta4.com/company/company.htm
61|GC ROMAN - KM
CmapToolsPROGRAMA PARA ELABORAR MAPAS CONCEPTUALES
62|GC ROMAN - KM
ESQUEMA COPNCEPTUAL QUE EXPLICA UN MAPA DEL K
63|GC ROMAN - KM
ARQUITECTURA DEL MAPA DE CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD DE INVEST.
DE LAS UNIVERSIDADES Y OPI´S DE LA COMUNIDAD DE MADRID
64|GC ROMAN - KM
ELEMENTOS:
•Concepto: Unidad de significado (contenido) designada con un término (significante), perteneciente a un determinado código convencional.
•Enlaces: Términos (significantes) que no representan conceptos y que se utilizan para relacionar a aquellos.
•Proposición: Dos o más conceptos ligados por palabras enlace en una unidad semántica.
•Líneas y flechas: Para unir los conceptos.
•Conexión cruzada: Relación entre dos conceptos ubicados en diferentes segmentos del mapa conceptual.
ELEMENTOS DE MK
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Nota: PDF completo en http://ulisesroman.blogspot.com curso Gestion del Conocimiento
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Octubre 2006
MUCHAS
GRACIAS