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Universidad Dr. José Matías Delgado
UNIVERSIDAD “DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO” FACULTAD DE ECONOMÍA “DR. SANTIAGO I. BARBERENA”
“PROPUESTA DE UTILIZACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA DIRECCIÓN DE REGISTRO ACADÉMICO DE
LA UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO”.
TRABAJO DE GRADUACIÓN PREPARADO PARA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRESENTADO POR: ELISA YESENIA MOLINA CÓRDOVA
SUSANA BEATRIZ ZELAYA VANEGAS
ASESOR: ING. JUAN JOSÉ GIRÓN
9 DE DICIEMBRE DE 2005 SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA
Universidad Dr. José Matías Delgado
I N D I C E
Nº
Pág.
Introducción i
Agradecimientos
CAPITULO I
ANTECEDENTES Y SITUACION ACTUAL
1.1 Antecedentes y situación actual de la Universidad
Dr. José Matías Delgado. 1
1.2 Antecedentes y situación actual de la Dirección de
Registro Académico 17
1.2.1 Estructura Organizativa 23
1.2.2 Descripción de puestos de Registro Académico 24
1.2.2.1 Descripción del puesto de la Dirección de Registro
Académico 25
1.2.2.1.1 Funciones diarias 25
1.2.2.1.2 Funciones periódicas 26
1.2.2.1.3 Funciones eventuales 27
1.2.2.2 Descripción de puesto de secretaria digitadora 27
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1.2.2.2.1Funciones diarias 28
1.2.2.2.2 Funciones periódicas 28
1.2.2.2.3 Funciones eventuales 29
1.2.2.3 Descripción de puesto de ordenanza 30
1.2.3 Misión, Funciones y Actividades 30
1.2.3.1 Misión 30
1.2.3.2 Funciones Principales 30
1.2.3.3 Actividades que Registro Académico realiza 31
1.2.3.3.1 Alumnos 31
1.2.3.3.2 Otras Unidades 31
1.3 Antecedentes del Cuadro de Mando Integral 33
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Definición del Cuadro de Mando Integral 37
2.1.1 Características del Cuadro de Mando Integral 39
2.2 Elementos del Cuadro de Mando Integral 40
2.2.1 Misión, Visión y Valores 41
2.2.2 Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos 42
2.2.3 Propuesta de Valor al Cliente 59
2.2.4 Indicadores y sus Metas 60
2.2.5 Iniciativas Estratégicas 62
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2.2.6 Responsables y Recursos 63
2.2.7 Evaluación Subjetiva 64
2.3 Beneficios del Cuadro de Mando Integral 64
2.4 Enfoques del Cuadro de Mando Integral 69
2.5 Metas del Cuadro de Mando Integral 70
2.6 Por que implementar el Cuadro de Mando Integral 70
2.6.1 Implementación del Cuadro de Mando Integral 71
2.7 Conceptos relacionados con el Cuadro de Mando Integral 73
CAPITULO III
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
3.1 Objetivos de la Investigación 77
3.1.1 Objetivo General 77
3.1.2 Objetivos Específicos 77
3.2 Metodología 77
3.2.1 Población a Investigar 77
3.2.2 Tamaño de la muestra 79
3.2.3 Recolección de Datos 79
3.2.4 Método de la Investigación 80
3.2.5 Tratamiento de los Datos 80
3.2.6 Resultado de la Investigación 81
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3.2.6.1 Resumen de los resultados de la encuesta a
Secretarias de Registro Académico 81
3.2.6.2 Resumen de los resultados de la entrevista
realizada a la Dirección de Registro Académico 93
3.2.6.3 Resumen de los resultados de la entrevista realizada a las
Autoridades de las Facultades y Escuelas 96
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones 100
4.2 Recomendaciones 102
CAPITULO V
PROPUESTA DE UTILIZACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA LA DIRECCIÓN DE REGISTRO ACADÉMICO DE LA UNIVERSIDAD
DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
5.1 Primera Etapa: Diseño del Cuadro de Mando Integral aplicado a 108
la Dirección de Registro Académico de la Universidad Dr. José
Matías Delgado.
Anexos
Glosario
Bibliografía
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I N T R O D U C C I Ó N
El cambio tecnológico, sociocultural y político producido a partir de
mediados de la década de los años setenta ha situado a las empresas en
entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada
vez más intensa. Estos cambios han permitido importantes modificaciones que
tienen una profunda implicación en las organizaciones y, especialmente, en sus
sistemas de control.
Los factores críticos de éxito no sólo están ligados a la minimización de
los costes sino también a aspectos como la satisfacción del cliente, la
innovación (en los procesos operativos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de
entrega, la productividad o la penetración en el mercado.
El Cuadro de Mando Integral es un sistema que diseña un conjunto de
medidas para actividades elegidas las cuales serán los motores de su empresa.
Para que el cuadro de mando sea eficaz se necesita presentar estas medidas
y gestionar las acciones resultantes para mejorar el rendimiento.
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Es por ello que el Cuadro de Mando Integral (CMI), se perfila como la
herramienta optima para determinar aquellos factores que afectan a los
procesos de una organización, razón por la cual hoy en día el CMI contribuye
con el proceso de implementación del Sistema de Calidad.
Por lo tanto, el presente trabajo tiene como objetivo realizar una
propuesta de utilización del Cuadro de Mando Integral para la Dirección de
Registro Académico, de la Universidad Dr. José Matías Delgado. Esto con el fin
de proporcionar los lineamientos básicos para implementar dicha herramienta y
así facilitar o mejorar los procesos entre Registro Académico y las Unidades
Académicas.
El estudio realizado presenta, una base teórica de cómo implementar
paso a paso el CMI en la Dirección de Registro Académico de la Universidad
Dr. José Matías Delgado, lo cual se complementa con la investigación de
campo realizada al personal del departamento anteriormente mencionado y a
los responsables de cada unidad académica (Facultades y Escuelas).
Dicha investigación se resume, en la formulación de una estrategia que
contiene la aplicación práctica, para la implementación de la herramienta (CMI).
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AGRADECIMIENTOS
A Dios Nuestro Señor, quien es el pilar que me sostuvo durante toda mi carrera,
aún a pesar de todas las adversidades y obstáculos que se me presentaron.
A mi querido hijo, quien tuvo que prescindir de mi tiempo en muchas ocasiones
y con su amor siempre me impulso a salir adelante. Esto va por ti mi amor.
A mis Padres, quienes me dieron el ser y siempre me apoyaron para que yo
pudiese coronar mi meta, les dedico con todo mi amor este triunfo.
Al ser que más he amado Joel, quien dejo esta vida para ir junto a Dios y ser mi
Ángel Guardián, quien en vida siempre me apoyo aún cuando yo no podía estar
a su lado por mis estudios y sobre todo por creer siempre en mí. Te Amo
A mi abuelito querido y la Sra. María de Acevedo, quiénes están en el cielo y
de alguna manera siempre me impulsaron a salir adelante.
A toda mi familia, que de una u otra forma me apoyaron para que mis sueños se
hicieran realidad.
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Al Lic. Douglas Galindo (Mi Jefe), por el tiempo y apoyo que me brindo para
culminar mis estudios y sobre todo por creer en mí.
A la Lic. Lilian Montoya, quien siempre me brindó un consejo para persistir en la
lucha, y de alguna forma contribuyó a ser posible este trabajo de tesis.
A Susana Zelaya, por haberme elegido como su compañera de tesis y por el
apoyo brindado durante todo el tiempo de trabajo.
Y finalmente a mis amigos y compañeros de trabajo, quienes estuvieron
siempre ahí para brindarme su apoyo y de alguna forma contribuyeron a
culminar mis estudios.
Gracias infinitas a todos.
Elisa Molina
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En primer lugar a Dios, quien fue mi guía y fortaleza durante este camino.
A mis padres, quienes me apoyaron y me impulsaron a lograr cada uno de mis
objetivos y a los cuales les dedico mi tesis con todo mi amor. También Les doy
las gracias a toda mi familia quien durante este proceso, siempre estuvieron
conmigo y me ayudaron de todas las forma posibles: Carlos, Jennie y Abuelita
A Walter por su apoyo y a mis mejores amigas Alejandra, Ivette, Gaby,
Nancy. Gracias por estar en las buenas y en las malas.
A Elisa por ser la mejor compañera de Tesis y Amiga que pude encontrar… Lo
logramos al fin!!!
A todos mis compañeros de Universidad, que compartimos este sueño en algún
momento y que siempre buscamos la excelencia en todo lo que hicimos.
Gracias a todos.
Susana Zelaya.
Universidad Dr. José Matías Delgado
AGRADECIMIENTOS ESPECIALES
Al Ing. Juan José Girón, nuestro asesor de tesis, quien ha sido parte muy
esencial para la finalización del presente trabajo, Gracias infinitas por haber
aceptado ser nuestro asesor.
Al Ing. Roberto Sorto Fletes, Decano de la Facultad de Economía, quien nos
brindo su apoyo y ayuda en el último peldaño de nuestra carrera.
A todos los catedráticos de la Universidad, quienes hicieron posible nuestra
formación académica.
Elisa y Susana
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1
CAPITULO I. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL
1.1. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIVERSIDAD DR.
JOSÉ MATÍAS DELGADO.
A raíz de la toma de la Universidad Nacional en 1972, dos años más
tarde surge la idea de crear una nueva universidad, ya que en ese momento
sólo existían dos instituciones de educación superior reconocidas.
La iniciativa de fundación de una nueva universidad partió de Don Luis
Escalante Arce. A él se sumaron, en los primeros pasos, el Dr. Guillermo
Trigueros h., Dr. Alfonso Rochac, Dr. Rafael Antonio Carballo, Dr. David
Escobar Galindo.
Sus fundadores tuvieron, como visión principal, crear un Centro de
Estudios Superiores en el que la prioridad fuera la formación académica integral
de los jóvenes, y así formar profesionales con bases morales, con niveles de
competencia y preparación académica, capaces de desenvolverse en la
sociedad.
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2
Desde su fundación, la Universidad ha mantenido la misma naturaleza
de sus objetivos, a través del tiempo. Tales objetivos son:
1. Formar profesionales competentes con fuerte vocación de servicio y
sólidos principios morales.
2. Promover la Investigación en todas sus formas.
3. Prestar un Servicio Social a la comunidad.
4. Cooperar en la conservación, difusión y enriquecimiento del legado
cultural en su dimensión nacional y universal.
5. Cumplir la función de proyección social, y desarrollar aquellas
actividades de extensión y servicio a la comunidad que sean compatibles
con su naturaleza y fines.
La Universidad, fundamenta su organización y su trabajo en valores que
impregnan y determinan su función global. Dichos valores institucionales
básicos son:
Honor Institucional
Esto se basa en la moral de la Universidad, plasmado en su lema: “OMNIA
CUM HONORE”, TODO CON HONOR.
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Lealtad
Se refiere a la fidelidad a su misión, y en el compromiso a la formación
educativa integral.
Excelencia y Calidad
La excelencia y la calidad son valores que se aplican en todos sus niveles y
funciones, tanto en el área académica como administrativa.
Libertad
Este valor se basa en la filosofía: verdad, moralidad y la justicia.
Responsabilidad
Determina la forma en que la Institución asume y ejerce todas sus funciones,
respondiendo a las necesidades de la población estudiantil y de la sociedad.
Solidaridad
La formación responde a un compromiso solidario. Tanto la Universidad
como sus educandos tienen una clara responsabilidad con el ambiente y con
el mundo que les rodea.
Legalidad
Este valor constituye el fundamento jurídico de la función institucional y del
desempeño de todas sus dependencias y funcionarios.
Dentro de las políticas que mantiene la Universidad Dr. José Matías
Delgado se tienen:
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Generales:
Mantener un sistema de gestión de calidad para el mejoramiento continuo
de sus procesos académicos y administrativos
Promover y potenciar los procesos que llevan a la excelencia académica,
objetivo prioritario de la Institución
Promover la Investigación como un medio para ayudar al desarrollo del país
y desarrollar la proyección social como un medio de incidir en los procesos
sociales.
Propiciar la competitividad como un proceso esencial para que nuestros
profesionales sean capaces de integrarse a la corriente del cambio nacional
e internacional, tanto en conocimientos como en procesos científicos y
tecnológicos1.
Académicas:
Diseñar e implantar procesos de reclutamiento y selección de personal
docente que garanticen la idoneidad que demandan los principios y valores
de la Institución, para el cumplimiento de la misión y visión de la misma
Inculcar en el estudiante el comportamiento ético, así como la actitud
permanente de aprender a aprender
1 Auto Estudio 2003 de la UJMD
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Mantener de forma continua el Plan Anual de Capacitación de los recursos
académicos
Crear nuevas carreras y postgrados que contribuyan en forma innovadora y
efectiva a la solución de problemas nacionales y a la incorporación a los
procesos de globalización
Desarrollar la Educación Continua y la Educación a Distancia
Integrar la Docencia con la Investigación y la Proyección Social, haciendo
que investigadores participen en la docencia, y los docentes y estudiantes
en Investigación y Proyección Social.
La Universidad inició funciones académicas en octubre de l978, con 664
alumnos. Las unidades académicas iniciales fueron:
Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales “Isidro Menéndez”
Facultad de Economía “Santiago I. Barberena”
Facultad de Cultura General y Bellas Artes “Francisco Gavidia” (hoy
Facultad de Ciencias y Artes “Francisco Gavidia”)
En aquel momento, las carreras aprobadas fueron Licenciaturas en:
Jurisprudencia y Ciencias Sociales, Economía, Administración de Empresas,
Auditoria y Contaduría Pública, Mercadotecnia, Ciencias de la Comunicación,
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6
Psicología, Filosofía, Letras, Diseño Gráfico, Bachillerato Mayor en Secretariado
Ejecutivo y Maestría en Derecho Internacional.
En l982, se obtiene un terreno propio de seis manzanas y media en el
kilómetro 8 y medio de la Carretera a Santa Tecla, donde de inmediato
comenzaron a ser construidas las instalaciones actuales. Eso permitió que en
l985 las dos Facultades con más alumnos, Economía y Jurisprudencia y
Ciencias Sociales, se trasladaran al Campus I.
Desde su fundación, la Universidad ha seguido una estrategia de
crecimiento basada en las siguientes líneas:
Mantener su identidad institucional
Equilibrar el crecimiento y la estabilidad financiera
Incrementar la población estudiantil manteniendo la calidad
Desarrollar Infraestructura adecuada y funcional
Invertir equitativamente en todas sus áreas
Responder a las necesidades académicas del ambiente
Modernizarse sistemáticamente
Así también la Universidad ha mantenido vivo y creciente su compromiso
con la calidad y la excelencia, en sus diversas áreas de funcionamiento:
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Área académica
Área administrativa
Formación integral del educando
Consolidación de la institucionalidad
Incidencia de la actividad universitaria en el ambiente
Área Académica:
En este campo, que es el fundamental de la función universitaria, la
institución viene esforzándose por encauzar sus procesos de enseñanza-
aprendizaje dentro de una dinámica que comprende:
Perfeccionamiento curricular progresivo
Capacitación y actualización docente continuada
Seguimiento del desempeño docente, de manera constante, en cada una de
las cátedras que se sirven en las distintas áreas de estudio
Control integral de actividades académicas
Área Administrativa:
En este campo, la Universidad está comprometida a fortalecer sus
estructuras orgánicas, de tal manera que se cumplan dos propósitos esenciales:
Estímulo del personal
Garantía de eficiencia y servicio
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8
Para orientar esta línea de esfuerzo institucional, la Universidad se
incorporó al Sistema de Gestión de la Calidad bajo Normas ISO 9001 versión
2000, cuyos principales objetivos son:
Ofrecer servicios de calidad certificada, de tal manera que los diversos
procesos se ajusten a un compromiso permanente con la cultura del debido
control
Trabajar bajo normas internacionales de eficiencia y eficacia, que
complementen los marcos del seguimiento interno
Mantener y mejorar consistentemente el clima laboral
Asegurar el liderazgo en el sector de la educación superior, contribuyendo a
la competitividad de la Institución y al desempeño profesional de sus
graduados
Formación Integral del Educando:
Este compromiso se manifiesta en varias líneas de la gestión
universitaria:
Un empeño continuado para que los planes y programas de estudio estén
actualizados, conforme a las más modernas concepciones científicas,
didácticas y metodológicas, en las respectivas áreas del conocimiento
La integración programática entre la teoría y la práctica, complementada
con la investigación.
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La incorporación en todas las carreras del componente de ética profesional
El estímulo humanístico, tanto en los planes de estudio como en las
actividades colaterales que ofrece la Universidad
El desarrollo de la autoestima académica, por medio del reconocimiento a la
excelencia en el desempeño estudiantil
En lo Académico:
La Universidad surgió con tres Facultades, ya mencionadas. Dentro de la
política de crecimiento ordenado y responsable, destinada a preservar las
condiciones para ofrecer una enseñanza de calidad, las decisiones de apertura
de nuevas Unidades Académicas y carreras han sido siempre muy contrastadas
con la realidad.
En l980 se creó la Facultad de Agricultura e Investigación Agrícola “Julia
Hill de O´Sullivan”, enfocada específicamente a la Agroindustria. Su creación
fue producto de las necesidades del ambiente.
Entre el período de 1993 a l998, nacieron tres nuevas unidades
académicas: la Facultad de Ciencias de la Salud “Luis Edmundo Vásquez”, que
se inició con la Escuela de Medicina; y las Escuelas de Arquitectura e Ingeniería
Industrial.
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En la actualidad, la Universidad cuenta con las siguientes Facultades y
Carreras:
1. Facultad de Economía “Dr. Santiago I. Barberena”
Licenciatura en Economía Empresarial
Licenciatura en Economía
Licenciatura en Administración de Empresas
Licenciatura en Mercadotecnia
Licenciatura en Finanzas Empresariales
Licenciatura en Contaduría Pública
Licenciatura en Gerencia de Informática
Licenciatura en Ciencias de la Computación
Maestría en Administración Pública
Maestría en Finanzas Empresariales
2. Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales “Isidro Menéndez”
Licenciatura en Ciencias Jurídicas
3. Facultad de Ciencias Y Artes “Francisco Gavidia” antes Facultad de Cultura
General y Bellas Artes “Francisco Gavidia”
Licenciatura en Ciencias de la Comunicación
Licenciatura en Psicología
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Licenciatura en Diseño Gráfico
Licenciatura en Diseño Ambiental
Licenciatura en Diseño Artesanal
Licenciatura en Diseño del Producto Artesanal
Arquitectura
Arquitectura de Interiores
Maestría en Comunicación Organizacional
4. Facultad de Agricultura e Investigación Agrícola “Julia Hill de O´Sullivan”
Ingeniería de Alimentos
Ingeniería Agroindustrial
5. Facultad de Ciencias De La Salud “Luis Edmundo Vásquez”
Doctorado en Medicina
6. Escuela de Ingeniería Industrial
Ingeniería Industrial
En lo Administrativo:
La Universidad ha ido creando esquemas de dependencias que le sirvan
para el desempeño de sus funciones. Esta cuenta en estos momentos con un
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número significativo de Unidades de Apoyo, cuya estructura y funcionamiento
son definidos, en diversos grados, por la responsabilidad fundamental de la
institución, que es de índole académica. Por consiguiente podemos clasificar
tales unidades en tres categorías, referidas a dicha vinculación:
De apoyo principalmente académico
De apoyo principalmente administrativo
De apoyo académico-administrativo
Unidades de Apoyo Académico:
Dirección de Registro Académico
Dirección de Desarrollo Curricular
Dirección de Seguimiento Académico y Atención al Estudiante
Dirección de Postgrados
Dirección de Proyección Social
Centro de Investigaciones en Ciencias y Humanidades
Dirección de Educación Virtual
Dirección de Deportes
Coordinación del Servicio Social
Biblioteca Central “Hugo Lindo”
Librería Delgado
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Editorial Delgado
Clínica de Atención Psicológica
Departamento de Inglés
Departamento de Teatro
Coro Universitario
Unidades de Apoyo Administrativo
Tesorería y Gestión Financiera
Contraloría
Contabilidad
Unidad de Coordinación, de Mantenimiento, Circulación y Distribución de
Espacios Físicos
Consejo de Coordinación Administrativa
Comisión de Planificación Estratégica
Comisión de Gestión de Calidad
Auditoria Interna
Auditoria Externa
Unidades de Apoyo Académico-Administrativo
Dirección de Asuntos Docentes y Administrativos
Dirección de Recursos Humanos
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Dirección de Relaciones Públicas e Información
Centro de Cómputo y Red de Laboratorios y Servicios Informáticos
Unidad de Coordinación de Publicidad e Imagen
En 1998, la Institución recibió una donación de ocho manzanas que
constituyen el Campus II, en el que ya se encuentra construido e instalado
desde el ciclo 2-2003 el edificio de la Facultad de Jurisprudencia y Ciencias
Sociales. El traslado de esta unidad académica al Campus II permite contar
con más espacio de área construida en el Campus I para ampliación de áreas
académicas y administrativas. Se desarrolla actualmente parte de la terracería
y la calle perimetral del proyecto mientras se construye el segundo edificio de
dicho Campus II.
Con el desarrollo del Campus II se alcanza una extensión total de
catorce manzanas, lo que permite una mejor distribución espacial, tanto en
edificaciones como en áreas verdes.
La Universidad cuenta con un plan de desarrollo estratégico que
representa un sumario de acciones a realizarse con orden cronológico y
prioritario, en respuesta a los requerimientos y posibilidades de su comunidad
en general. El mismo fue aprobado por el consejo directivo, para el período
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2003-2007. El Plan de desarrollo estratégico ya se está ejecutando, y muchas
de sus acciones contempladas ya han sido cumplidas o están en fase de
implantación.
En él se expresan un grupo de objetivos estratégicos y se contempla un
conjunto de propuestas de acciones, que surgieron como resultado de un
proceso continuo y participativo de consulta en reuniones de trabajo, en las que
se reflexionó sobre el pasado, presente y futuro de la Institución, a partir de un
análisis exhaustivo sobre sus fortalezas y oportunidades.
La planificación estratégica, como proceso continuo, permite a la
Institución establecer cursos de acción y presupone actividad constante de
seguimiento y cambio sobre los ofrecimientos y programas, las oportunidades y
los retos emergentes, los cambios en el entorno y las características
cambiantes de la comunidad interna y externa. Los cursos de acción están
enmarcados por la Misión y Visión de la Institución compartida con su
comunidad.
Dicho Plan, después del señalamiento de los objetivos de cada área de
trabajo, presenta en forma sintética una descripción del conjunto de acciones
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básicas necesarias para alcanzar tales objetivos en el marco de las macro
estrategias establecidas:
Diferenciarse por la excelencia académica
Fortalecer las áreas académicas que actualmente existen y desarrollar las
especializaciones y los postgrados
Modernizar y transformar constantemente el proceso de enseñanza
aprendizaje por medio del uso de recursos tecnológicos e informáticos
disponibles
Consolidar los valores institucionales, éticos, profesionales y académicos
que han caracterizado a la Universidad en el tiempo y proyectarlos
ampliamente a la sociedad
Fortalecer y ampliar la investigación en todas las áreas académicas
Desarrollar y potenciar alianzas estratégicas nacionales e internacionales
Fortalecer la organización, asegurando su constante modernización y
eficiencia
Consolidar su posicionamiento regional o internacional como una de las
mejores universidades centroamericanas
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1.2. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA DIRECCIÓN DE
REGISTRO ACADÉMICO
La Dirección de Registro Académico fue creada con el fin de servir de
apoyo a la comunidad universitaria, con el propósito de colaborar en el
desarrollo de actividades académicas-administrativas de la Universidad.
En un inicio, cuando se fundó la universidad “Dr. José Matías Delgado” el
15 de Septiembre de 1977, dicha institución no contaba con una unidad
especifica para que llevaran el control y mantenimiento de los registros
académicos. La tarea era otorgada a cada una de las facultades que componen
la universidad; por lo que cada una, se encargaba de llevar su propio registro
académico. Esto generó problemas debido a que no todas las facultades
llevaba un mismo patrón para administrar sus datos.2
En 1992 la Facultad de Economía fue la primera Unidad Académica de la
Universidad que realizó la inscripción de materias haciendo uso de un sistema
computarizado, para ello fue necesario crear en el sistema mecanizado los
expedientes de datos personales y de notas, de cada uno de los 1255 alumnos
activos al cierre del ciclo 2/91.
2 Hugo Ivan Orellana González, Diseño y Propuesta de la Implementación de Consulta de Notas de los Alumnos de la Universidad Dr. José Matías Delgado, 2002.
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Para inicios del semestre 1/92, el Registro Académico de dicha Facultad
inscribió a 1200 estudiantes, haciendo uso de programas de computadoras
diseñados para tal fin, lo cual permitió realizar una labor más rápida y eficiente.
A partir de este momento la Facultad de Economía dio un cambio en los
diversos procedimientos académico-administrativos relacionados con el proceso
de asesoría e inscripción de materias, este hecho ha sido importante en la vida
de la Universidad, pues marcó la pauta para que se pensara en la creación de
un Registro Académico Central.
En mayo de 1993 se crea la Dirección de Registro Académico como una
dependencia de Rectoría, con la idea de unificar los cinco registros que la
institución poseía para ese año. La finalidad para la que fue creada, es
mantener el registro y control de la información académica de cada uno de los
alumnos, que estudian las diferentes carreras que ofrece la universidad,
teniendo como herramienta de apoyo el sistema computarizado.
El Registro Académico comenzó con el personal y equipo que integraba
para esa época el registro de la Facultad de Economía, el cual estaba formado
por tres secretarias y la coordinadora de esa unidad, quien pasa a ser la nueva
Directora, en ese entonces se contaba con 3 terminales que contenía el sistema
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en el cual se digitaban los registros de los alumnos, 2 máquinas de escribir y 4
escritorios.
Como responsabilidad principal de la Dirección se estableció el planear,
organizar, dirigir y supervisar las actividades académico-administrativas
correspondientes a la unidad.
El proceso de integración de las diferentes Facultades y Escuelas al
Registro Académico se planificó que fuera gradual, y el período sería de 2 años
(Mayo 1993 – Junio 1994).
Para el ciclo 1/93 la población estudiantil ascendía a 2,959 alumnos de
los cuales, el Registro Académico atendió a 1,398, quienes correspondían a la
Facultad de Economía, dato que representaba el 47% de dicha población.
Durante el semestre 1/94, se cuenta con cuatro secretarias digitadoras y
el mismo número de terminales, el registro brinda sus servicios a las Facultades
de Jurisprudencia y Ciencias Sociales, Agricultura e Investigación Agrícola y a
las nacientes carreras de Arquitectura e Ingeniería Industrial, atendiendo un
promedio de 2,225 alumnos representando el 72% del total de la población
estudiantil.
Universidad Dr. José Matías Delgado
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Para el período académico Julio – Diciembre de 1994, se integran a
Registro: Escuela de Psicología, haciendo un total de 2,099 alumnos atendidos.
El último trimestre de este mismo año se concluyó la incorporación de
expedientes de las carreras que aún no se tenían en el sistema.
A inicios del año 1995 se atendió a las carreras de Diseño Gráfico,
Artesanal y Ambiental, Licenciatura en Ciencias de la Comunicación y la nueva
carrera de Doctorado en Medicina, para esta fecha la población atendida
asciende a 3,519, la que representa el 100% y está distribuida en 5 Facultades
y 2 Escuelas; haciendo un total de 21 carreras, a partir de este año la unidad
cuenta con 5 secretarias digitadoras y 6 terminales de las cuales se tiene una a
disposición del alumnado para la consulta de notas.
En 1999 el Registro Académico deja de depender de Rectoría y pasa a la
dependencia de Vice Rectoría Académica.
Actualmente la unidad ofrece servicios de apoyo a las 21 carreras activas
de pre-grado y tres Maestrías, atendiendo una población promedio de 5,059
alumnos por ciclo académico, este crecimiento acumulado por ciclo, ha
ocasionado que la Universidad se vea obligada a la búsqueda constante de la
excelencia en todos los aspectos académicos y administrativos.
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El crecimiento que ha ido experimentando la Universidad en cuanto a
infraestructura y carreras, la coloca en una situación altamente competitiva,
que va de la mano con la mejora académica de la misma, y es dentro de este
entorno globalizado, en que la especialización se considera como una de las
alternativas para poder competir a la altura de otras instituciones igualmente
interesadas en el éxito. Si bien, la Universidad ya forma parte de un proceso
de cambio a partir de su proceso de certificación , esto no es suficiente, debido
a que el rápido crecimiento de este tipo de unidades hace que se dejen de lado
otros aspectos igualmente importantes y que proyectan aspectos negativos, que
contrastan con la imagen publica de la Institucion, como lo es el brindar un
servicio de calidad completo, que implica no solo la propuesta académica, sino
la respuesta acertada a las inquietudes del alumno, así como la resolución
eficaz y eficiente a las diversas problemáticas que este presenta durante el
período universitario.
En muchas ocaciones los factores financieros son considerados como
los indicadores de rentabilidad que determinan la estabilidad y la salud de la
empresa, sin embargo, hay factores que rara vez son tomados en cuenta y que
forman parte de las estadísticas financieras a mediano y largo plazo, y que
representan pérdidas económicas cuantificables. Esto sucede a menudo,
cuando no se toman en cuenta otros factores como el clima organizacional,
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análisis interno, comunicación efectiva, la imagen interna y externa,
productividad, etc.
En ocaciones la falta de organización y planeación estratégica hace que
se dejen de lado ciertos procesos importantes para la Universidad y su relación
con el alumno y empleado. También hace que ciertos procesos fluyan de
acuerdo al ambiente laboral que se vive en ese momento, descuidando la
atención al cliente y ocasionando una demanda insatisfecha. Lo anterior se
refleja en una desconfianza generalizada no solo de la unidad que esta
fallando, sino en sí de toda la universidad, por que ademas de que cada
proceso esta enlazado entre sí con otras unidades, a veces puede tomarse
como parte de una burocracia o como una falta de colaboración con lo que ya
esta establecido.
Si se quiere alcanzar el marco competitivo se debe actuar con cierto
dinamismo, y optar por herramientas útiles para desarrollarse a largo plazo y
que le permitan a la empresa alcanzar sus metas, y mantener el control de las
operaciones, fomentar una actitud de cambio y crear una fuerza en los mismos
que le permitan implementar las decisiones.
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23
El área de Registro Académico, entre otras dentro de la Universidad,
necesitan un tipo de herramientas de control estratégico, en el cual el proceso,
o los procesos que intervengan puedan ser medidos, y permitan fijar metas en
el que todos los miembros tengan participación y puedan entender su parte
dentro de un plan estratégico.
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La organización del Registro Académico ha venido modificándose, desde
1993 año de su creación hasta la fecha. A continuación se muestra la estructura
organizativa del Registro académico que se representa en el siguiente
organigrama.
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24
Como se puede observar en el organigrama antes expuesto, la
Dirección de Registro Académico, depende inmediatamente de la Vice Rectoría
Académica.
La Dirección de Registro Académico, cuenta con 7 personas, incluyendo
a la Directora, 5 Secretarias y un ordenanza.
1.2.2 DESCRIPCION DE PUESTOS DE REGISTRO ACADÉMICO
La descripción de puestos de Registro Académico se basa en el
organigrama detallado anteriormente.
RECTORIA
VICE RECTORIA ACADEMICA
DIRECCIÓN DE REGISTRO ACADEMICO
SECRETARIAS DIGITADORAS (5) ORDENANZA
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25
1.2.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DIRECCIÓN DE REGISTRO
ACADÉMICO
La Dirección de Registro Académico se encarga de planear, organizar,
dirigir y supervisar las actividades académico administrativas correspondientes
a la unidad, Así también velar por la permanente actualización e integridad de
los registros académicos de la institución.
Las funciones que realiza se detallan a continuación:
1.2.2.1.1 FUNCIONES DIARIAS
Resolver inconsistencias académicas que reporten alumnos, jefes de
unidades o que se detecten en el sistema
Brindar información académica a estudiantes, autoridades y otras personas
que lo soliciten.
Preparar, revisar y distribuir para su digitación y trámite, las constancias y
certificaciones de notas solicitadas por los alumnos de todas las Facultades
y Escuelas.
Coordinar el trámite de auténticas de programa de estudio.
Supervisar el cumplimiento de requisitos académicos en las diferentes
carreras.
Informarse y llevar control de los dictámenes y acuerdos de la universidad.
Dar seguimiento a la correspondencia que ingresa a la unidad.
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26
1.2.2.1.2 FUNCIONES PERIODICAS
Entre las funciones periódicas de la Dirección de Registro Académico se
tienen:
Velar por la actualización de los alumnos de nuevo ingreso que ya hicieron
entrega de la fotocopia del título de bachiller.
Solicitar actas de graduación y coordinar la actualización de los graduados
en el sistema.
Solicitar a los jefes de Unidades Académicas el cumplimiento de las fechas
de entrega de los listados de notas por materia.
Enviar después de cada prueba parcial y final el reporte de catedráticos que
están pendientes de entregar notas.
Velar por la actualización de las notas de cursillo de nuevo ingreso.
Dar seguimiento a los casos de los alumnos que presentan inconsistencias
en sus expedientes de notas y de datos personales.
Coordinar la compaginación y envío de los listados para reporte de notas y
control de asistencia a clases.
Solicitar a Centro de Cómputo reportes académicos y enviarlos a las
Facultades y Escuelas.
Actualizar los cuadros estadísticos de graduados y egresados.
Enviar a Rectoría los reportes de notas correspondientes a cada ciclo.
Mantener actualizadas las carteleras informativas de la Unidad.
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27
Dar seguimiento al buzón de sugerencias de la Unidad.
1.2.2.1.3 FUNCIONES EVENTUALES
Revisar Los diferentes manuales, guías y formularios utilizados en la unidad.
Coordinar actualización en el sistema de los planes de absorción de las
diferentes carreras.
Preparar y enviar información académica, solicitada por Rectoría, Vice
Rectoría Académica o por las Unidades Académicas y Administrativas.
Gestionar en el departamento de Ingles la traducción de los diferentes
programas de estudio, solicitados por los alumnos.
Colaborar en el proceso de Auto evaluación Institucional.
Realizar cualquier otra tarea solicitada por Vice Rectoría Académica.
1.2.2.2 DESCRIPCION DE PUESTO DE SECRETARIA
DIGITADORA
Las funciones principales de la secretaria digitadora es: digitar
información académica en general de cada uno de los alumnos de la
universidad, elaborar constancias y certificaciones de notas, auténticas de
programas de estudios, preparar cartas, documentos e informes en
computadora, mantenimiento de archivos, brindar atención e información a la
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28
comunidad universitaria. Además recibe y despacha correspondencia, y,
atiende llamadas telefónicas.
Las funciones diarias, periódicas y eventuales se detallan a continuación:
12.2.2.1. FUNCIONES DIARIAS
Brindar información, atender inconsistencias.
Recibir solicitudes para elaboración de certificación de notas, constancias y
auténticas de programas de estudios, revisar que todos los requisitos estén
completos y tramitar firma, sello de las mismas.
Buscar expedientes de alumnos que soliciten constancias y certificaciones
de notas.
Clasificar y archivar toda clase de documentos e información de los
expedientes de los alumnos de la Facultad de Economía.
Actualizar ingresos por equivalencia.
1.2.2.2.2 FUNCIONES PERIODICAS
Actualizar el expediente personal
Codificar en el sistema a los alumnos que han obtenido la calidad de
egresado y graduado y digitar cuadros respectivos.
Digitar notas de exámenes de suficiencia y cursos libres de inglés.
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29
Revisar y corregir la matricula de aquellos alumnos que inscribieron
condicionados.
Preparar certificación de notas de graduados y egresados.
Crear horarios, catedráticos y materias a impartirse en cada ciclo
académico.
Enviar a Rectoría las solicitudes cambio de carrera de alumnos de nuevo
ingreso.
Prepara requisiciones de papelería y útiles
Archivar los ingresos por equivalencias (dictámenes), de todas las
facultades.
1.2.2.2.3 FUNCIONES EVENTUALES
Llevar control de la existencia de formularios utilizados en la unidad.
Modificaciones en el sistema de nombres y apellido
Elaborar auténtica de título
Elaborar constancias de Cum.
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30
1.2.2.3 DESCRIPCION DE PUESTO ORDENANZA
El puesto de ordenanza se encarga de la limpieza en general, así como
llevar correspondencia interna y externa, atender al personal con servicio de
agua y café, llevar control de existencia de artículos de limpieza, servicio de
café y colaborar en las actividades asignadas por la Dirección.
1.2.3 MISION, FUNCIONES Y ACTIVIDADES
1.2.3.1 MISION
Colaborar de manera eficiente y eficaz en el desarrollo de las actividades
académico-administrativas de la Universidad.
1.2.3.2 FUNCIONES PRINCIPALES
La función principal de la unidad de Registro Académico es Registrar,
custodiar, controlar y actualizar la información académica de los estudiantes
activos, inactivos, egresados y graduados, es decir, desde el registro del
ingreso hasta el registro de graduación. Dentro de las funciones secundarias se
tienen:
Velar por la integridad de los registros académicos de la institución
Proveer información académica oportuna y veraz.
Mantener en orden los archivos físicos de información académica.
Facilitar los procesos académico-administrativos de la institución.
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31
1.2.3.3 ACTIVIDADES QUE REGISTRO ACADEMICO REALIZA
La Dirección de Registro Académico presta sus servicios a dos sectores:
alumnos y otras unidades. A continuación se detallan dichos servicios:
1.2.3.3.1 ALUMNOS
Tramites de ingreso por equivalencia, ampliaciones de equivalencia,
cambios de carrera y su respectiva actualización en el sistema.
Servicios de modificación de materias inscritas por los alumnos: adición,
retiro y cambio de sección.
Elaboración de constancias de notas y CUM, certificaciones de notas,
auténticas de programas de estudios y título profesional.
1.2.3.3.2 OTRAS UNIDADES
Solicitar a las Facultades y Escuelas las actas de graduación. Actualización
en el sistema de la calidad de graduado. Preparación de los datos
estadísticos.
Coordinarse con la Dirección de Desarrollo Curricular, Facultades y
Escuelas para darle seguimiento a los cambios de pre-requisitos, unidades
valorativas, códigos de materias y otros que se den en los planes de estudio
previamente autorizados por el Ministerio de Educación.
Coordinar el proceso de microfilmación de listados de notas por materia.
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32
Preparar en coordinación con la Dirección del Centro de Cómputo, listados
para reporte de notas y control de asistencia a clases.
Solicitar al Centro de Cómputo la emisión de reportes que contienen
información académica y enviarlas a las diferentes unidades.
Las funciones asignadas y actividades que la Dirección de Registro
Académico realiza, se logran a través del apoyo de las cinco secretarias
digitadoras de la unidad, del soporte técnico que brinda el centro de cómputo y
del cumplimiento por parte de las facultades y escuelas de las diferentes fechas
de entrega de la información requerida. Es necesario mantener una constante
comunicación con todas las Facultades, Escuelas, Centro de Cómputo y otras
Unidades, a fin de coordinar el desarrollo de las actividades diarias, periódicas y
eventuales para poder brindar un servicio adecuado a los 5,059 alumnos
aproximadamente con que cuenta la universidad.
Los servicios que Registro Académico ofrece se dan a conocer a los
alumnos a través de una guía informativa, la cual se pone a su disposición en el
área de ventanilla de atención.
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33
1.3 ANTECEDENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El antecedente más reconocido del Cuadro de Mando Integral (CMI) es el
Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros
y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para
el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en
la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. El CMI indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen
diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
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34
de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al CMI
es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su
trabajo. El CMI disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da
opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está
dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la
implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el CMI es indispensable para definir el modelo de negocio del cual se
desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del CMI.
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35
Así en 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través
de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción
de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para
alcanzar los objetivos financieros.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), proporciona a los directivos el equipo
de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro.
Hoy en día, las organizaciones están en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que
han de utilizar para alcanzarlos.
El CMI, sigue poniendo énfasis en la consecusión de objetivos
financieros tradicionales, pero estos indicadores financieros cuentan la historia
de hechos y ancontecimientos pasados, una historia adeacuada para las
empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y
relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin
embargo, esos indicadores son adecuados para guiar y evaluar el viaje, que las
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36
empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a
través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnología e innovación.
Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus
unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la
forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en
personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su
actuacion futura.
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37
CAPITULO II. MARCO TEORICO
2.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o también conocido como Balanced
Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción3, los cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición que permiten alinear el comportamiento de los miembros de
la organización.
El cuadro de mando integral, también es un sistema de gerencia (no
solamente un sistema de medida) que permite a organizaciones clarificar su
visión y estrategia para traducirlas a la acción4. Proporciona la regeneración
alrededor de los procesos internos del negocio, y de los resultados externos
para mejorar continuamente el funcionamiento y los resultados estratégicos.
Por sus características, el CMI puede implementarse a nivel corporativo o
en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonomía funcional. Induce una serie de resultados que
3 http://www.iese.edu/es/files/5_6069.pdf
4 www.balancedscorecard.org
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38
favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario
implementar una metodología, monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis.
El CMI permite tener el control del estado de salud corporativa y de la
forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir
de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la
empresa.
Puede entenderse al CMI como una herramienta o metodología, lo
importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente
de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Proceso del
negocio y Aprendizaje y Crecimiento. CMI sugiere que estas perspectivas
abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una
empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De
acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso
más, pero no habrá menos de las mencionadas.
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39
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología,
pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento;
también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la
acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
2.1.1 CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI tiene características particulares que lo distinguen. Pueden
mencionarse como las principales características las siguientes:
Incluye indicadores sobre las variables externas de la organización y no
solamente sobre las internas.
Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores de resultados
de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación futura.
Hace énfasis en la consecución de los objetivos financieros y mantiene los
indicadores financieros tradicionales.
Complementa los indicadores financieros con inductores de actuación futura,
es decir, las acciones y las inversiones en capacidades corporativas que
proporcionan valor para el futuro.
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40
Los objetivos y los indicadores del CMI se derivan de la visión y la estrategia
de una organización y proporcionan una estructura para poner en operación
la estrategia.
Incluye indicadores para los procesos críticos de la empresa, como la
innovación, la formación y el crecimiento.
Pone énfasis en que tanto los indicadores financieros como los no
financieros deben formar parte de del sistema de información para
empleados en todos los niveles de la organización.
2.2 ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La utilidad del CMI no depende del tipo de empresa, sino de los
problemas a los que se enfrenta. Al aplicarlo, a través de la relación coherente
entre sus elementos, se conseguirá simplificar la gestión, priorizar lo importante
para los directivos, alinear la organización y promover un aprendizaje dentro de
ella. Los elementos del cuadro de mando integral son:
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41
2.2.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
La aplicación del cuadro de mando integral inicia con la definición de la
misión, visión y valores de la organización.
Sin embargo, puede realizarse sin la definición de esos elementos,
siempre y cuando ya hayan sido definidos por la organización. Además estos
elementos son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del
modelo, ya que son el punto de partida.
Una vez definida la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia.
Esta puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos o
conceptualizada. Lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma
parte del modelo, lo realmente importante es si hay una estrategia definida y
adecuada. Si lo esta, será el punto de partida para el desarrollo de los
elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la
definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele
estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico.
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42
2.2.2 PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATÉGICOS Y OBJETIVOS
Un mapa estratégico, es un conjunto de objetivos estratégicos que se
conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el
aporte conceptual más importante del CMI. Ayudan a entender la coherencia
entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy
grafica la estrategia de la empresa. Un problema habitual en la selección de
objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden
ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se
produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los
mapas.
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, ya que lo presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas
son aquellas dimensiones críticas clave en la organización. Las preguntas que
deben formularse y los ejemplos de los objetivos estratégicos que se definen
dentro de cada una de las perspectivas son:
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Qué se debe hacer para satisfacer las expectativas de los accionistas?
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos claves
Mantener la rentabilidad fijada por la central
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43
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
¿Qué se debe hacer para satisfacer las necesidades de los clientes?
Fidelizar clientes rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfacción de clientes
Ser considerado líder por los distribuidores
PERSPECTIVA DEL PROCESO DEL NEGOCIO
¿En que procesos se debe ser excelente para satisfacer esas necesidades?
Identificar nuevos clientes
Aumentar la intensidad de la relación con clientes
Mejorar la calidad del servicio
Gestionar los recursos de forma eficiente
Reforzar la imagen/marca
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?
Mejorar las capacidades de personas clave
Mejorar la comunicación interna
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44
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnología a las necesidades
Conseguir fuentes de financiación
Cambiar a una gestión por procesos
El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía. Así
por ejemplo, a la perspectiva del proceso del negocio se le llama también
perspectiva interna, y a la perspectiva del aprendizaje y crecimiento se le llama
de infraestructuras o de innovación, lo importante es utilizar un lenguaje
comprensible para la organización.
No debe de ceñirse únicamente a cuatro perspectivas, hay empresas que
separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo
distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como
la de proveedores, la de la comunidad o sociedad, la de regulación – útil- por
ejemplo, en organizaciones que están pasando de entornos regulados a des-
regulados. Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, a ser
posible, no mas de seis.
Las perspectivas son un elemento prescindible del cuadro de mando
integral. Lo importante es que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y,
que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo todas
Universidad Dr. José Matías Delgado
45
las organizaciones que implantan el modelo las incluyen. Las perspectivas nos
recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las
dimensiones clave.
De este modo se garantiza que el modelo es equilibrado y que no se
centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros
clave para conseguir la rentabilidad futura. El cuadro de mando integral, es por
tanto, un modelo de gestión a largo plazo, en contraste con modelos que, por
incluir solo indicadores financieros proporcionan una visión más a corto plazo.
Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y
relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere
conseguir. Las relaciones causales son la explicación de las relaciones entre los
objetivos, estas relaciones no son matemáticas, simplemente son intuitivas y se
basan en el conocimiento que se tenga de la organización y de la experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en líneas estratégicas, así por
ejemplo, una empresa puede tener una línea estratégica de crecimiento, y al
mismo tiempo otra de productividad o eficiencia, y objetivos estratégicos en
ambas.
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46
Visión y
estrategia
Estrategia
Visión
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un
CMI, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más
comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no
constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.
A. PERSPECTIVA FINANCIERA.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más
utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las
inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas
que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor
actuación financiera.
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Objetivos Indicadores Metas
Perspectiva del proceso del negocio
Objetivos Indicadores Metas
Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas
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47
Si bien es cierto que muchas veces se plantea la satisfacción de los
accionistas a través de la generación o creación de valor económico financiero
para ellos como un objetivo final. En términos de optimización de empresas este
es más bien un requisito que un fin. Por otra parte la única satisfacción de los
accionistas no deriva del valor económico-financiero generado sino también de
la imagen frente a la colectividad, etc.
No obstante ello, es necesario planificar, llevar a cabo acciones y
ajustarlas para hacer viable el alcance de niveles satisfactorios de valor
económico-financiero que resulten atractivos a los accionistas.
Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la
organización: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital
invertido. La utilización del Cuadro de Mando Integral no entra en conflicto con
este objetivo vital.
En realidad, el CMI, puede hacer que los objetivos financieros sean
explícitos y que se adapten a la medida de las unidades de negocio, en las
diferentes faces de su crecimiento y ciclo de vida.
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48
Dentro de la perspectiva financiera, El CMI permite, que la alta dirección
de la unidades de negocio especifiquen, no sólo cómo se evaluará el éxito de la
empresa a largo plazo, sino las variables que se consideran más importantes
para la creación y el impulso de los objetivos de resultados a largo plazo.
Los inductores de la perspectiva financiera serán ajustados a medida del
sector económico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de
negocio.
Las empresas pueden elegir objetivos financieros entre los temas
relacionados con el crecimiento de los ingresos, la mejora de la productividad y
la reducción de los costes, la utilización de los activos y la gestión del riesgo.
Universidad Dr. José Matías Delgado
49
Algunos de los factores clave en el área financiera son:
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Estrategias
Liquidez circulante Activo circulante/ pasivo
circulante
Actividades
Rotación del inventario
Periodo de Cobro
Ventas/Inventario
Ctas. Por cobrar/ ventas diarias
Apalancamiento
Deudas o activo total
Deuda total/activos totales
Rentabilidad
Margen de utilidad
Ingreso neto/ ventas
Crecimiento Ventas
B. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En la perspectiva del cliente del CMI, las empresas identifican los
segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos
segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de
ingresos de los objetivos finacieros de la empresa.
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50
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente
es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer
a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros
futuros de categoría superior." 5
En concordancia y complemento con lo visualizado en la perspectiva
anterior, aquí lo importante es centrarse en la identificación de los factores
determinantes de la satisfacción de los clientes (el objetivo principal), lo cual
está obviamente asociado al comportamiento de ellos frente a diferentes
circunstancias y estímulos.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus
indicadores clave sobre los clientes-satisfacción, fidelidad, retención,
adquisición y rentabilidad con los segmentos de clientes y mercado
seleccionados. También permite identificar y medir la forma explícita las
5 Kaplan, Robert S., Norton, David P, Cuadro de Mando Integral
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51
propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de
mercado seccionados.
Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de
unidades de negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente, traducir sus
declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el
mercado y los clientes.
Dentro de la perspectiva existe un grupo de indicadores centrales del
cliente que incluye: cuota de mercado, incremento de clientes, adquisición de
clientes, satisfacción de clientes y rentabilidad de los mismos.
Cuota de mercado.
Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de
Número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que
realiza una unidad de negocios.
Incremento de clientes
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio
atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Universidad Dr. José Matías Delgado
52
Retención de clientes
Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad
de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Satisfacción del cliente
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según los criterios de
actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.
Rentabilidad del cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de
descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos
que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y
servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes
seleccionados.
Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y
los diferentes segmentos de mercado, los atributos pueden ser organizados en
tres categorías:
Los atributos de los productos y servicios
Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y calidad
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53
La relación con los clientes
Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión
de la respuesta y el plazo de entrega, y qué sensación tiene el cliente con
respecto a comprar a esa empresa.
Imagen y prestigio.
Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa.
Algunas empresas son capaces, a través de anuncios y de la calidad del
producto/ servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos
tangibles de los mismos.
Algunos de los factores clave en la satisfacción del cliente son:
Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Estrategias
Participación de mercado Nuestra/competencia
Captación de clientes # Nuevos/# totales
Satisfacción Encuesta de opinión
Calidad Encuesta de opinión
Imagen Encuesta de opinión
Relaciones con los clientes Encuesta de opinión
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54
Se pretende señalar que la participación de mercado, es una
consecuencia de lo que los clientes perciben comparativamente como más
satisfactorio para ellos frente a diferentes competidores, y los lleva a repetir y
permanecer con la empresa y no a lo contrario. La idea es llegar a convertirlos
en los mejores propagandistas de la empresa, es decir en verdaderos socios
del negocio.
C. PERSPECTIVA DEL PROCESO DEL NEGOCIO.
En la perspectiva del proceso interno del negocio, los directivos
identifican los proceso críticos en los que deben sobresalir con excelencia si
quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes
seleccionados.
Los sistemas de medición de la actuación convencionales se centran
únicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de coste y calidad y
los basados en la duración de los procesos de negocio existentes.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar
con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en
los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
Universidad Dr. José Matías Delgado
55
especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Como obviamente los procesos -por sí mismos- no tienen perspectiva,
nos referimos a las perspectivas que los clientes y dueños de los procesos
tienen en relación con la excelencia de los procesos internos de negocios
requeridos para satisfacer plenamente a los clientes y a los accionistas de la
empresa.
Si en la perspectiva de los clientes de la empresa identificamos los
objetivos a alcanzar para satisfacerlos a ellos, en el diseño de la interconexión
con los objetivos a alcanzar en los procesos internos de negocios, centramos
nuestra atención en los procesos en que deberíamos ser excelentes para
alcanzar dichos objetivos y específicamente en la forma de medir dichos
objetivos de excelencia.
Algunos de los factores clave en la Perspectiva del Proceso del Negocio
son:
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56
Perspectiva del Proceso del Negocio
Objetivos Indicadores Metas Estrategias
Productividad Un. Producidas/ Horas-hombre
trabajadas
Eficiencia Hrs. Facturadas/horas facturables
Confiabilidad Compromisos cumplidos vs.
Adquiridos
Utilización de
la capacidad
instalada
Unidades producidas vs. Capacidad
teórica.
Calidad del
producto
Unidades defectuosas/ un.
Producidas
D. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.
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57
Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo
plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e
instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.
Si de algún modo se ha logrado enlazar entre sí los objetivos de
satisfacción de los accionistas con los objetivos de satisfacción de los clientes y
con los objetivos de excelencia en los procesos para satisfacer a accionistas y
clientes, ahora falta enlazar los objetivos de excelencia en los procesos, con
los objetivos relacionados con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento : esto
es con los objetivos perseguidos en relación a las personas que -con las
competencias y tecnologías desarrolladas o por desarrollar- permitirían lograr la
excelencia en los procesos antes señalados.
Algunos de los factores clave en la Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento son:
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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Indicadores Metas Estrategias
Productividad de mano
de obra
Ventas/ numero de empleados
Rotación de personal Numero de personas retiradas/
total de cargos
Capacitación promedio
impartida
Horas-hombre de
capacitación/ # de empleados
Calificación del
desempeño
# de evaluaciones deficientes/
Total de personas evaluadas
Ausentismo Horas-hombre ausencia/
Horas-hombre totales
Importancia de los
incentivos salariales
Bonificaciones e
incentivos/salarios básicos
pagados
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2.2.3 PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Debido a que el cuadro de mando integral debe de elaborarse de forma
sencilla y entendible, es importante seleccionar aquellos objetivos estratégicos
de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la
propuesta de valor al cliente, en otras palabras, lo que diferencia la
organización en análisis ante los clientes.
Los creadores del cuadro de mando integral Kaplan y Norton resumen
las diferentes formas de competir en:
Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y
servicios. Que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.
Relaciones con los clientes: se centra en la capacidad para generar vínculos
con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios
adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicio a un
precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,
manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las
perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y
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60
crecimiento, se centren en objetivos estratégicos relacionados con la estrategia
de diferenciación de la organización.
También pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias
para los que no se ha conseguido el mínimo requerido. 6
2.2.4 INDICADORES Y SUS METAS
Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que se tiene
para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Un
objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores.
No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de algunos
objetivos estratégicos se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo
de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como
el número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción por
empleados con la formación percibida o el incremento medio de los contratos o
ingreso por empleado.
6 http://www.ee-iese.com/81/81pdf/afondo4.pdf
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Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico.
También se les llama indicadores de efecto.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten la
consecución. También se les llama indicadores inductores.
El número de horas de formación por empleado es un indicador de
causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las
capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
recompensado con resultados, y por eso es útil trabajar también con otros
indicadores.
El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son
indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas.
Sin embargo, el aumento de los ingresos puede hacerse producido por diversas
causas y puede ser difícil separar el impacto causado por la información.
El índice de satisfacción es un indicador interesante, también tiene sus
limitaciones: la satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un
impacto en los ingresos. Por lo tanto, no hay indicadores perfectos y puede
convenir medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que nos dan
diferentes perspectivas.
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Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores,
resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar
mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio que
tenemos para medirnos. Además, en un cuadro de mando integral habrá más
indicadores que objetivos, por lo que para simplificarlo resulta mejor elaborar los
mapas estratégicos con objetivos.
Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas (también
llamadas objetivos) como regla general, deberían ser metas ambiciosas pero
posibles.
2.2.5 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización
se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En muchas
empresas se realizan acciones que no van enfocadas hacia el cumplimiento de
las estrategias definidas. En otras organizaciones encontramos un exceso de
iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos
estratégicos. Si se analiza el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno
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de los objetivos estratégicos, se puede visualizar iniciativas que aportan poco
valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de
las iniciativas.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios
indicadores para el seguimiento e incluso el cuadro de mando integral propio.
Hay organizaciones que incluyen las acciones estratégicas como una de las
perspectivas del modelo.
2.2.6 RESPONSABLES Y RECURSOS
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una
persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una
implantación con éxito del cuadro de mando integral es asignar los recursos
necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer
paso para el cumplimiento de la estrategia.
Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa,
así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar
a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se
recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a
las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del
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presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos
que utilizan las empresas.
2.2.7 EVALUACIÓN SUBJETIVA
Es vital que la dirección conozca las posibilidades del cuadro de mando
integral para que decida su alcance y su adaptación al modelo. Es importante
establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes
elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que
se utilicen para la medición.
2.3 BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI, induce una serie de resultados que favorecen la administración
de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y
la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis.
Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Comunicar la visión y estrategia a toda la organización.
Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en medidas
individuales de rendimiento y productividad.
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Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los objetivos
de la empresa.
Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los
mismos.
Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del
personal.
Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.
Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.
Una de las principales razones por la que se utiliza el CMI es que ayuda
a tener a la organización alineada con su estrategia. Esto permite tener
conectados a los líderes y los empleados (comunicación) y ayuda a entender
cómo y qué tanto los empleados impactan en el desempeño y resultados del
negocio.
El CMI no es un reporte de resultados; es un vehículo de comunicación
de la estrategia y visión de la compañía. En ese sentido, para lograr el éxito en
la implementación de la filosofía del CMI se requiere tener el apoyo de los
líderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes:
Tener compromiso.
Crear un modelo de CMI con sus objetivos estratégicos e indicadores clave
de desempeño.
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Educar al personal, de manera que el CMI sea parte de la cultura
organizacional.
Tener soporte tecnológico (software).
Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al
implementar un modelo de CMI es la dificultad para establecer indicadores de
desempeño de las funciones adm