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¿Tiene futuro
la red de oficinas bancarias?
Autores : Tomas Fernández Brando Carmelo García Álvaro Rodrigo García de la Cruz José María Gómez Rojo Francisco Leiva Prados Santiago Molina Trujillo
Profesor : Juan Elorduy
Proyecto Fin de Máster Executive Máster en Dirección de Entidades Financie ras Febrero 2012
Executive Master EEFF 2011-12
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INDICE
• Introducción……………………………….………………………………pg 3 Rodrigo García de la Cruz • Evolución del número de oficinas del sistema financiero español en diferentes ciclos económicos..…………………………………………………………..pg 17 José María Gómez Rojo • Número de oficinas en España frente a otros países Carmelo García Álvaro………………..……………………………….…….pg 28 • Relación entre número de oficinas y variables de negocio………………pg 49 Tomas Fernández Brando • Impacto de los canales alternativos en las redes de oficinas…………….pg 80 Santiago Molina Trujillo • Estrategias de crecimiento basadas en la apertura de oficinas:“La Caixa”. ………………………………………………………………………………pg116 • Francisco Leiva Prados • Visión de futuro………………………………………………………….pg153 Rodrigo García de la Cruz
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INTRODUCCION
Rodrigo García de la Cruz
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INDICE
1. Objetivo
2. Equipo del trabajo
3. Situación económica actual en España
4. Situación de las entidades financieras
4.1. Situación Macroeconómica y Bancaria.
4.2. Proceso de reestructuración y el FROB.
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1. OBJETIVO DEL TRABAJO
Una de las grandes diferencias de la banca española con la de otros países
es la capilaridad de la red de oficinas. Una de las tendencias en el incremento
de la productividad de las entidades durante los últimos años ha sido
incrementar la red de oficinas y su eficacia comercial, a base de reducir los
tiempos dedicados a servicio y a dirigir la actividad comercial de forma más
inteligente. Un aspecto común en la gran mayoría de las entidades españolas
ha sido la fuerte apertura de oficinas en el periodo comprendido entre 2004 y
2007, para comenzar justo después con una estrategia de cierre gran parte de
éstas. Hoy en día aún sigue esta reducción de capacidad instalada y nadie
sabe lo profunda que será esta reestructuración y hasta que punto los nuevos
canales podrán sustituirlos.
En este entorno, el objetivo de este trabajo es realizar un profundo estudio
sobre la viabilidad de futuro de la red de oficinas bancarias en España. Para
ello se ha estudiado evolución del número de oficinas del sistema financiero
español en diferentes ciclos económicos, se ha comparado la situación actual
frente a otros países, se ha buscado la relación real entre número de oficinas y
variables de negocio, así como el impacto de los canales alternativos en las
redes de oficinas comerciales. Además se han estudiado las estrategias de
crecimiento basadas en la apertura de oficinas, tomando como paradigma el
ejemplo de “La Caixa”.
Por último, se han extraído las conclusiones y se da nuestra opinión sobre la
visión de futuro de la red comercial bancaria, según ha consensuado todo el
equipo de trabajo a través de la información evaluada en los últimos meses.
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2. EQUIPO DE TRABAJO Autores Tomas Fernández Brando
DATOS PROFESIONALES
• MAPFRE REASEGUROS: Underwriter Far East Countries.
DATOS ACADÉMICOS
• LICENCIADO EN ADMINISTRACION Y DIRECCION EMPRESAS. Facultad
de ciencias Económicas y Empresariales Universidad Europea de Madrid.
Carmelo García Álvaro
DATOS PROFESIONALES
• Grupo PASCUAL: Tesorero.
DATOS ACADÉMICOS
• LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Valladolid.
Rodrigo García de la Cruz
DATOS PROFESIONALES
• CITIBANK ESPAÑA: Senior Relationship Manager en banca corporativa.
DATOS ACADÉMICOS
• INGENIERO INDUSTRIAL, especialidad Automática y Electrónica. Escuela
Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Valladolid.
• LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Valladolid.
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José María Gómez Rojo
DATOS PROFESIONALES
• ExDirector de Oficina Banca Comercial BBVA y Sabadell.
• Emprendedor Industrial y de Servicios.
• Agente Financiero Deutsche Bank.
DATOS ACADÉMICOS
• LICENCIADO EN DERECHO, Universidad Complutense de Madrid
• TÉCNICO EN COMERCIO INTERNACIONAL, Cesma
Francisco Leiva Prados
DATOS PROFESIONALES
• La Caixa, Gestor de Banca de Empresas
DATOS ACADÉMICOS
• Bachelor in Business Administration, University of Humberside and
Lincolnshire
• Master en Gestión Comercial y Marketing, ESIC
• Postgrado en Marketing de Seguros, Universidad de Salamanca
Santiago Molina Trujillo
DATOS PROFESIONALES
• CAJA RURAL DE ALBACETE, CIUDAD REAL Y CUENCA S.C.C. -
GLOBALCAJA: Director de administración y formalización de la Banca de
Empresas.
DATOS ACADÉMICOS
• LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
Facultad de Ciencias Sociales de Ciudad Real. Universidad de Castilla La
Mancha.
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Profesor Juan Elorduy
DATOS PROFESIONALES
• Profesor IEB
• Amplia experiencia en el sector financiero:
o Banesto, Director General Adjunto al Presidente
o Banco Santander, Director Comercial y Marketing División América
o “La Caixa”, Director Comercial y Marketing Territorial Madrid
o Bankinter, diversos puestos en RRHH, Tecnología y área Comercial
DATOS ACADÉMICOS
• MBA IESE, Universidad de Navarra.
• Licenciado en Ciencias Físicas, Universidad de Navarra
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3. SITUACIÓN ECONÓMICA ACTUAL EN ESPAÑA
Tras la caída de Lehman Brothers la situación económica ha ido empeorando
paulatinamente hasta la coyuntura en la que nos encontramos en la actualidad.
Crisis de confianza, de liquidez, de deuda soberana, caída del PIB, niveles de
paro altísimos sin previsión de bajada, incremento imparable de la morosidad...
Además durante el año 2011 las dificultades para diseñar un nuevo programa
de ayuda para Grecia provocaron un recrudecimiento de la inestabilidad en los
mercados financieros europeos en los meses de junio y julio. Las dudas de los
mercados de deuda soberana no se limitaron a economías relativamente
pequeñas, sino que se extendieron con intensidad a otras de mayor tamaño, y
en especial a la española y a la italiana. La gravedad de la situación llevó a la
adopción de diferentes acuerdos en la cumbre europea de jefes de Estado y de
Gobierno del 21 de julio de 2011, pocos días después de la publicación de las
pruebas de resistencia bancaria a nivel europeo.
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Pese a las actuaciones derivadas de los mencionados acuerdos, la tensión
persistió y el Banco Central Europeo reactivó el Programa del Mercado de
Valores, al tiempo que siguió asegurando la liquidez de las entidades de
depósito europeas.
4. SITUACIÓN DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS
4.1. Situación Macroeconómica y Bancaria
Al igual que en otros países europeos, la crisis de la deuda soberana de la
zona del euro ha interaccionado negativamente con la situación del sector
bancario, dificultando sustancialmente el acceso a la financiación mayorista a
medio y a largo plazo, como lo reflejan los reducidos volúmenes de emisión en
los mercados mayoristas. En este entorno tan complicado se culminó el
proceso de recapitalización del sistema financiero español puesto en marcha
por el Real Decreto Ley 2/2011.
La recapitalización del sector bancario estableció como objetivo que todas las
entidades españolas dispusieran de una ratio de capital principal de al menos
el 8 % (10 % bajo determinadas circunstancias). Aquellas que no cumplían con
los nuevos requisitos mínimos disponían, con carácter general, hasta el 30 de
septiembre de 2011 para aumentar su capital, bien vía inversores privados,
bien a través del FROB. El 30 de septiembre, el Banco de España dio cuenta
del balance del proceso, que ha supuesto la aportación de 7.551 millones de
euros por parte del FROB y la captación de 5.838 millones de capital privado,
totalizando un capital adicional de 13.389 millones de euros para aquellas
entidades que han debido reforzarlo para alcanzar los nuevos mínimos
regulatorios.
En España, la actividad económica también se ralentizó en el segundo
trimestre de 2011, con un crecimiento intertrimestral del PIB del 0,2 %, frente al
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0,4 % de los tres meses anteriores, y del 0,7 % en términos interanuales. Esta
evolución vino acompañada de una continuación en la senda de destrucción de
empleo. Esto se une al estancamiento que la economía española vivió en el
tercer trimestre, con un crecimiento cero, le sigue una clara contracción en la
recta final del 2011. Además hay indicadores que indican que la primera mitad
el 2012 también habrá crecimiento negativo.
La situación patrimonial del sector privado se sigue caracterizando por unas
ratios de endeudamiento que se mantienen en valores elevados, si bien los
reducidos niveles de los tipos de interés suponen un alivio para la carga
financiera asociada. La persistencia de altas tasas de desempleo tiende a
reducir los colchones de seguridad de los hogares endeudados en esta
situación para hacer frente a sus obligaciones, al tiempo que la riqueza de las
familias ha seguido disminuyendo como consecuencia de los retrocesos del
precio de los inmuebles, que se han intensificado algo durante el primer
semestre, así como de los descensos del valor de los activos financieros. Por
su parte, la información disponible sobre los beneficios empresariales (basada
en los datos del primer semestre de la muestra de las compañías
colaboradoras con la Central de Balances trimestral) evidencia una pérdida de
dinamismo de los resultados ordinarios.
En el caso de las AAPP, la deuda ha continuado creciendo a ritmos elevados,
aunque cada vez más moderados (15,4 %, en términos anuales, en julio de
2011), lo que, unido al débil crecimiento de la actividad económica, se ha
seguido traduciendo en nuevos aumentos de la ratio de deuda sobre el PIB (65
% del PIB en junio) y de la de carga financiera (2,1 % del PIB).
En resumen, la evolución más reciente de los mercados financieros y los
últimos datos disponibles sobre la situación coyuntural de la economía nacional
e internacional y de la posición patrimonial de los distintos sectores apunta a un
aumento de los riesgos de crédito, de mercado y de liquidez, en un contexto de
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elevada incertidumbre y en el que ha aumentado la probabilidad de que se
materialicen eventos adversos en el corto y medio plazo. Esta situación más
complicada se ha materializado en la rebaja de la calificación crediticia del
Reino de España en las primeras semanas de octubre. Como es habitual, tras
una rebaja de la calificación del soberano tenderán a producirse reducciones
en la calificación de otros valores para los que el primero actúa como un techo,
como es el caso de los bancarios.
Los datos que se publicaron con motivo de las pruebas de resistencia el
pasado mes de julio de 2011 reflejan que la exposición de la banca española a
la deuda de las AAPP de Grecia, Irlanda, Portugal e Italia supone un 0,4 % del
activo total en diciembre de 2010 (véase gráfico adjunto). La deuda pública
española en manos de las entidades españolas, que lógicamente alcanzó un
importe más elevado, suponiendo un peso relativo sobre el balance
consolidado del sector del 6,9 %.
La rentabilidad generada por el sector bancario español está presionada a la
baja. La caída del resultado antes de impuestos entre junio de 2010 (0,77 %
sobre los ATM) y junio de 2011 (0,57 %), se explica fundamentalmente por dos
factores. Uno, la reducción del margen de intereses, y otro, las todavía
elevadas pérdidas por deterioro de activos, reflejo de las provisiones
específicas. Además el sector bancario español se enfrenta a unos importantes
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vencimientos de financiación mayorista para el ejercicio 2012 y 2013 con una
bajada de los depósitos de los clientes, como muestran los gráficos siguientes:
Los niveles de capitalización bancaria a diciembre de 2010, tras el “Stress Test”
muestran resultados buenos, aunque en España con un 7.4%, estamos por
debajo del Core Capital medio de la Unión Europea, que se sitúa en el 8.85%.
Por último, cabe destacar el existente un círculo vicioso entre Riesgos
Bancarios y Riesgos Soberanos, en un momento en el que desconoce quién
soporta a quien y cual es mayor. Ese círculo vicioso se desarrolla en tres fases
(nos encontramos en la tercera):
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FASE I (2008)
Estados apoyan a bancos, en contexto de fuerte desconfianza sobre estos:
avales, FGD casi ilimitados, aportaciones de capital, paquetes fiscales de
estímulo, etc.
FASE II (2010)
Mercados penalizan a Estados, al asumir que los pasivos contingentes
asumidos pueden poner en peligro la solvencia soberana.
FASE III (2011)
Dudas sobre Estados penalizan a sus bancos, tanto a la hora de emitir, como
en valoraciones bursátiles relativas, o en la capacidad de crecer en depósitos.
4.2. Proceso de reestructuración y el FROB
La reestructuración del sistema financiero español se circunscribe al sector de
las cajas de ahorros, porque son estas entidades las que han acumulado
mayores desequilibrios durante la fase expansiva de la economía española.
Los efectos de la crisis en España y las tensiones en los mercados financieros
han propiciado un proceso de integración entre entidades, que ha afectado
particularmente a las cajas de ahorros. Los objetivos de dicho proceso,
impulsado con la creación del FROB ya en 2009, son varios. En primer lugar,
tras un período de fuerte crecimiento de la actividad bancaria, el conjunto del
sistema había alcanzado un tamaño que, aunque acorde con el peso relativo
alcanzado en otras economías de nuestro entorno, resultaba excesivo en un
escenario caracterizado por la reconducción de la actividad financiera hacia
ritmos de crecimiento más moderados, así como por la necesidad de
desapalancamiento de una parte importante de las familias y las empresas
españolas. La concentración de entidades persigue también la obtención de
sinergias y economías de alcance que mejoren la eficacia de la intermediación
financiera. Un mayor tamaño de los grupos resultantes debería hacer más fácil
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la consecución de aumentos adicionales en el grado de eficiencia, y facilitar el
acceso a los mercados de capitales. En esta misma dirección, el ejercicio de la
actividad financiera de las cajas mediante sociedades anónimas con categoría
de bancos, amplía el conjunto de instrumentos accesible para estas entidades,
permitiéndoles captar acciones ordinarias. Por último, el proceso en marcha
contribuye a reforzar la solvencia del subsector y a mejorar su capacidad de
gestión, en la medida en que algunas de las entidades en una posición más
vulnerable están siendo absorbidas por otras en una situación de mayor
fortaleza. Aunque el proceso de concentración no se circunscribe
exclusivamente a las cajas de ahorros, el grueso de las operaciones está
teniendo lugar en dicho subsector.
Los procesos de integración en marcha han involucrado a la mayor parte del
sector de cajas de ahorros, aunque no todas ellas han hecho uso de recursos
públicos.
La dimensión media de las Cajas ha pasado de 28.000 millones de euros a
finales de 2008, hasta 70.000 millones de euros, dos años después. Asimismo,
el número de cajas existentes se redujo de 45 a 18 entidades o grupos de
cajas.
Asimismo, en diciembre de 2010 el número de oficinas y empleados en nuestro
país se había reducido casi un 6%, desde los máximos de 2008, y solo en los
primeros 6 meses de 2011 se cerraron ya 2.000 oficinas. Las últimas noticias a
enero de 2012 es que se han cerrado ya más de 5.000 oficinas desde que
empezó la crisis.
Cabe destacar que todas las entidades involucradas en procesos de fusión con
apoyos del FROB ya han realizado las provisiones necesarias para cubrir los
costes de las reducciones comprometidas en sus plantillas y redes de
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sucursales durante los próximos ejercicios. A continuación incluimos los
gráficos de evolución del número de oficinas y de empleados en España:
Y pasamos a estudiar en distintos capítulos el pasado, presente y futuro de la
red de oficinas en España.
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EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE OFICINAS DEL
SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL
EN DIFERENTES CICLOS ECONÓMICOS
José María Gómez Rojo
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INDICE
1. Consideraciones generales
2. Evolución del número de oficinas en relación al PIB y a la Población en
España / Ciclos Económicos
2.1.- Período: 1993 – 2008
2.2.- Período: 2008 – Actualidad.
3. Mapa del Sistema Financiero Español en este Ciclo Económico
4. Conclusiones
5. Fuentes de información.
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1. CONSIDERACIONES GENERALES
Con este trabajo se pretende dar una visión temporal a lo largo de los distintos
ciclos económicos sobre la evolución de la capacidad instalada en España
durante el final del siglo XX y principios del siglo XXI.
Pasaremos por estudiar la relación directa que tiene el crecimiento económico
y la densidad de población en nuestra sociedad respecto a la actividad
financiera. Se considera muy importante esta relación dado que afecta
directamente a las estrategias de crecimiento de todas las entidades que
operan en nuestro país y además supone alrededor del 18% del PIB.
Para la realización de este trabajo se han mantenido entrevistas y se han
recogido opiniones de Directivos de la Red Comercial de Bancos y Cajas de
Ahorro (BBVA, Santander, Sabadell, Deutsche Bank, Bankinter, Bankia, Caja
Rural de Segovia, Banca Cívica) y Directivos de empresas de Consultoría
Financiera que han realizado labores fundamentales para la integración de las
distintas fusiones que se han realizado en el último año de numerosas Cajas de
Ahorro (Infocaja).
El PIB y la población guardan una estrecha relación con el crecimiento del
crédito total y la evolución de la cuota de mercado de los depósitos.
El brutal crecimiento inmobiliario desarrollado durante los últimos quince años,
fruto del exceso de liquidez, el bajo precio del dinero y el aumento de la
inmigración en nuestro país, han hecho que todas las entidades se expandan.
A principios de la entrada del nuevo siglo se pensaba que al entrar en la era de
Internet la población dejaría de acudir a las sucursales. Se dieron cuenta que
en nuestro país, la forma de captar el ahorro y dar servicio financiero es
estando suficientemente cerca de la residencia o del centro de trabajo del
cliente. Todo lo demás se convertiría en otros canales para dar servicio. Las
hipotecas se negocian en las oficinas (calor humano). Puede que el factor
cultural de los españoles, muy sociables y que les encanta estar en la calle,
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haya contribuido a la idea de desarrollar redes comerciales muy visibles, con
pocos empleados, pero muy extensas.
España es el país del Mundo con más oficinas por habitante y es el segundo,
después de Canadá, en cuanto a número de ATM´s (cajeros automáticos) por
residente.
2. EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE OFICINAS EN RELACIÓN AL PIB Y A LA POBLACIÓN EN ESPAÑA / CICLOS ECONÓMICOS
Desde la crisis de principios de los años 90, la economía española recorrió una
década de crecimiento constituyéndose una etapa expansiva sostenida. A partir
del año 2008, la economía sufre una disminución de sus índices
Macroeconómicos dando paso a un largo período de recesión 2008 – 2012.
Aunque se ve que empieza una tendencia hacia la mejora de la situación, la
realidad es que gracias a los estabilizadores automáticos del Estado la
situación no es desastrosa. Cualquier otro país con tasas de desempleo
cercanas al 22% podría considerarse “en vías de desarrollo” o incluso
subdesarrollado. El ligero crecimiento del gráfico va a cuenta del
endeudamiento del Estado para pagar subsidios de todo tipo.
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Pasaremos a exponer dividiendo en dos etapas, el período comprendido entre
los años 1993 y la actualidad, para lo cual haremos una breve reseña sobre los
acontecimientos económicos más relevantes en estos períodos:
2.1.- Período: 1993 – 2008
Después de la crisis de 1993, España experimenta un ciclo de bonanza
económica y reestructuración del sector financiero.
La entrada en la Unión Europea, las Olimpiadas de Barcelona, la Exposición
Universal de Sevilla y el fin de la era de la corrupción, provocaron un tirón del
consumo y un efecto de enriquecimiento provocado por la subida de la Bolsa y
del valor de los inmuebles. Con esto, España aceleró el crecimiento de su PIB,
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redujo la Deuda Pública, disminuyó la tasa de desempleo y se contuvo la
inflación.
Finalizada la etapa socialista, con la confianza del Gobierno de D. José María
Aznar, España consiguió un incremento medio anual del PIB de 3,5% lo que ha
constituido el período de crecimiento más alto desde la entrada en la
democracia en 1975, hasta el 2007.
Las causas de este éxito, fundamentalmente fueron dos:
a) Incorporación de España a la Unión Monetaria que propició una
caída de los tipos de interés y que se acentuó a partir de la
instauración del Euro como moneda oficial en sustitución de la
Peseta (31 de Diciembre de 2001). La ausencia de riesgo de tipo de
cambio, llegó a provocar la existencia de tipos de interés reales
negativos y alentó un aumento de la confianza de los inversores. El
crédito se disparó aumentando el consumo interno y la demanda de
viviendas, siendo este el germen de la burbuja inmobiliaria.
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b) La llegada masiva de emigrantes atraídos por una creciente
demanda de empleo del Sector de la Construcción, Hostelería y
Servicio Doméstico. Se incrementó el consumo interno impulsando la
inversión española.
La Deuda Pública española llegó a representar tan sólo el 37% del PIB
español, sin embargo, no se corrigieron las políticas de suelo urbanizable ni los
incentivos fiscales a la vivienda, abandonando las políticas industriales de
aumento de la productividad.
Por todo esto mencionado anteriormente se puede observar que durante este
período se incrementó el número de Sucursales bancarias en todo el territorio.
Este aumento de población junto con el auge inmobiliario hizo que se crearan
departamentos de expansión de Red Comercial y se abrieran oficinas
provocando una auténtica guerra comercial entre las diferentes entidades,
reduciendo así el beneficio y exponiéndose notablemente al riesgo inmobiliario.
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2.2.- Período: 2008 – Actualidad.
A partir del 2008 al igual que el resto de la zona Euro, la economía española
sufre una caída de sus índices macroeconómicos, dando paso a un período de
recesión que todavía hoy sigue vigente. Los problemas propios de la economía
española se ven agravados por una fuerte crisis mundial de liquidez. En
consecuencia, explota la burbuja inmobiliaria y se reduce fuertemente el PIB
español muy dependiente del sector de la construcción con una caída del -
3,7%.
El sector financiero resiste mejor la situación del mercado gracias a la
excelente regulación del Banco de España, que lleva a una menor exposición a
los activos tóxicos derivados de las hipotecas subprime. Debido a las crisis
bancarias españolas anteriores, el regulador obligó a acumular “colchones” de
capital durante los años de auge. Gracias a ello el Gobierno español no ha
tenido que prestar grandes ayudas como en otros estados.
3. MAPA DEL SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL EN ESTE CICL O ECONÓMICO
De manera abrupta la crisis ha puesto fin a un mundo que parecía de ensueño,
pero que escondía una auténtica pesadilla. Al borde del colapso total en el
2008, el sistema financiero se dio cuenta de que había vivido ignorante del
riesgo en un ambiente de euforia y de abundancia de liquidez. Había olvidado
la restricción de los recursos escasos (el dinero) inherente a toda actividad
económica.
Las entidades supervivientes pasan todas a recuperar el código clásico del
negocio financiero. A pesar de la fortaleza exhibida por el sistema bancario
español en su conjunto, la virulencia de la explosión de la burbuja inmobiliaria
ha impactado de lleno en el sector, desatando un proceso de cambios en
distintos planos: regulatorio, de negocio, estratégico, corporativo e institucional,
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modificando el panorama financiero como nunca antes había ocurrido en la
historia.
La profunda recomposición afecta de manera especial a las Cajas de Ahorro,
las cuales habían experimentado un mayor crecimiento pero también habían
asumido elevados riesgos ligados al sector inmobiliario. A finales del 2011, el
panorama es el siguiente:
� De 45 Cajas de ahorro pasan a 18 entidades o grupos.
� En cuanto a fusión de bancos sólo hemos visto la fusión entre Banco
Sabadell - Banco Guipuzcoano y Banco Popular - Banco Pastor.
� Capacidad instalada . Por todos es conocido que las redes españolas
estaban sobredimensionadas. El número de oficinas cerradas es, a 31
de Diciembre de 2011, de unas 3.000 y consecuentemente los despidos
de personal rondan cerca de las 15.000 personas desde que comenzó la
reestruturación. Este ajuste ha sido más intenso en las Cajas que en los
Bancos. A la conclusión del ejercicio 2011, los bancos contaban con 345
oficinas y 6.700 empleados menos que al comienzo de la crisis, y a las
Cajas, con unas 2.100 oficinas menos y 8.400 empleados menos,
teniendo todavía que reducir entre un 10% y un 25% el número de
oficinas y entre un 12% y un 18% las plantillas.
� Cuota de Mercado : las ventajosas posiciones las Cajas de Ahorro han
cedido terreno a favor de los bancos.
� Morosidad : el desplome de la actividad del sector inmobiliario junto con
las mayores dificultades con las que se encuentran las empresas y las
familias para hacer frente a los compromisos de pago derivados de sus
préstamos, traen en consecuencia un aumento notable de los niveles de
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morosidad que se encontraban en niveles mínimo históricos, por debajo
del 1% y que ya han superado el 6%.
� Rentabilidad : El estrechamiento de los márgenes, los gastos
estructurales, la alta concentración en productos hipotecarios (por
encima del 80% en el caso de las Cajas de Ahorros) y las provisiones
por impago han reducido de forma dramática los beneficios de estas
entidades.
� Eficiencia : sólo los Bancos consiguen mantenerse en ratios cercanos al
40%.
� Solvencia : Gracias a los enormes esfuerzos realizados para la
recapitalización de las entidades a base de ampliaciones de capital,
emisiones de obligaciones convertibles, participaciones preferentes y las
distintas fusiones entre grupos con ayuda de FROB, todas las entidades
que operan a Enero del 2012 cumplen con los requisitos exigidos
legalmente a excepción de los que van a ser obligados a unirse este
año.
4.- CONCLUSIONES
A mayor crecimiento del PIB, mayor capacidad instalada en el sector financiero
con una clara tendencia a mejorar ratios de eficiencia y disminuir la
sobredimensionada red comercial actual.
Las formas de hacer banca de ING o Bankinter, por ejemplo, mucho más
centradas en el uso de tecnología y públicos más selectos no han compartido
la idea de hacer crecer sus números con redes comerciales costosas y muy
diversificadas en la geografía. No han conseguido grandes beneficios en la
época de bonanza pero tampoco han sufrido severamente estos años de
recesión en términos de cierre de capacidad instalada.
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El resto, bancos y cajas, sí desplegaron sus redes como si de grandes barcos
de pesca se tratara. Se crecía gracias al ahorro y éste a su vez crecía cada año
como consecuencia del aumento del PIB. A mayor número de oficinas, más
toneladas de dinero se recogía, por lo tanto más préstamos y en consecuencia
mejores resultados en beneficios.
Por el ahorro se crece y por el crédito se muere. El análisis de riesgo es básico
y en todo el planeta ha fallado. El espejismo de la abundancia de liquidez
puede pasar factura y está dejando una amarga resaca.
El mapa de oficinas bancarias se reducirá antes de 2015 aproximadamente en
un 35% con respecto al panorama actual, quedando configurada la red por
entre 25.000 y 30.000 oficinas.
5.- FUENTES DE INFORMACIÓN
- Banco de España: www.bde.es
- The European Central Bank: www.ecb.int
- www.eleconomista.es
- Asociación Española de Banca: www.aebanca.es
- Confederación Española de Cajas de Ahorro: www.ceca.es
- “Evolución de Red de Sucursales Bancarias”. Ediban, Editorial
Maestre.
- “El Nuevo mapa del sistema financiero español” Autores: Sergio Corral
Delgado, José M. Domínguez Martínez y Rafael López del Paso.-
Revista Extoikos Nº 3 Año 2011: www.extoikos.es
- “ Panorámica del Sector Financiero en España”.- Consultora Tatum.-
Enero 2007: www.tatum.es
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NÚMERO DE OFICINAS EN ESPAÑA
FRENTE A OTROS PAÍSES
Carmelo García Álvaro
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INDICE
1. Consideraciones generales
2. Numero de oficinas bancarias en diferentes países
3. Número de oficinas bancarias y PIB
4. Número de oficinas bancarias frente a población del país
4.1. Oficinas por cada millón de habitantes
4.1.1. En países desarrollados
4.1.2. En países en desarrollo
5. Número de oficinas bancarias frente a PIB y población
6. Conclusiones generales
7. Fuentes de información
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1. CONSIDERACIONES GENERALES En este segundo capítulo nos vamos a centrar en la comparación del número
de oficinas bancarias en España frente a otros países. Para realizar esta
comparación, además del número de oficinas, tendremos en cuenta otras
variables como PIB, Población, número de empleados en el sector financiero
de cada país, etc. Además, lógicamente, deberemos tener en cuenta a la hora
de explicar el tamaño de las redes bancarias las diferencias debidas a la
distinta cultura financiera que existe entre España y esos otros países, lo cual
supone que países con parecido nivel de desarrollo y con ámbitos culturales
similares tengan enormes diferencias en proporción del tamaño de sus redes
de oficinas bancarias.
2. NÚMERO DE OFICINAS BANCARIAS EN DIFERENTES PAÍSES.
Una medida relevante de la dimensión del sistema financiero de un país es su
número de sucursales.
Para analizar este punto vamos a tomar una serie de países que consideramos
representan el abanico de países desarrollados y en desarrollo. Como países
desarrollados hemos considerado USA, Alemania, Japón, Francia, Reino
Unido, Canadá, Australia, Holanda, Portugal, Grecia, además de España.
Como países en desarrollo hemos considerado los denominados BRIC además
de otros que también muestran en los últimos años grandes avances en sus
PIB, es decir, China, India, Brasil, Rusia, Méjico, Argentina y Chile.
El grafico siguiente nos muestra el número de oficinas en todos esos países.
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En este grafico se puede ver el detalle total del número de oficinas de cada
país analizado. Así podemos observar como China es el país con mayor red de
oficinas bancarias en el mundo, más de 120.000, seguido de USA con casi
100.000, India con más de 60.000, España con 45.000 y otra serie de países
como Alemania y Japón, etc. que van teniendo menos oficinas..
Curiosamente, USA, que es la primera potencia económica mundial con un
sistema financiero muy desarrollado, no es el país con la mayor red de
sucursales bancarias.
En 2010, China, con un PIB inferior pero con una Población muy superior,
cuenta con la mayor red de sucursales del mundo (120.420) .Por el contrario,
Reino Unido, siendo la sexta potencia mundial en términos de PIB, es uno de
los países de la zona media comparando con el resto de países.
Para hacernos una idea nítida de por qué la red de China es la más numerosa
del mundo, basta con saber que está creciendo a un ritmo de 20.000 oficinas
por año, es decir cada dos años consigue casi un incremento de su red como
toda la red española actual. El gráfico siguiente nos ilustra cual ha sido el
crecimiento en el año 2010 trimestre a trimestre:
Executive Master EEFF 2011-12
32
Sin embargo, la evolución de la red en USA, primera potencia mundial por PIB
no es precisamente ese. La gráfica siguiente nos ilustra como ha sido a lo largo
de los últimos años:
Executive Master EEFF 2011-12
33
Como podemos observar, ha pasado de poco más de 60.000 oficinas en el año
2000 a las 100.000 con que cuenta en el año 2010. Lo que China está
haciendo en dos años, USA lo ha hecho en diez. Explicaciones rápidas son
dos; PIB y Población.
Con respecto al PIB, USA está creciendo a tasas del 2% mientras que China lo
está haciendo a tasas del 9% y todavía más en los años anteriores. De la
misma manera, la población en China ha tenido importantes crecimientos hasta
ahora, si bien parece que se está conteniendo.
Sin embargo, si analizamos la evolución de países más cercanos a España
como pueden ser Alemania y Grecia, por poner dos ejemplos bien diferentes de
su evolución económica en los últimos años, vemos que ambos han seguido
una evolución diferente en cuanto a su red bancaria, pero también ambos con
final decreciente, si bien Alemania lo lleva haciendo desde hace años.
Veamos ambos ejemplos:
Alemania ha reducido su red en más de 10.000 oficinas en los últimos ocho
años, lo que ha supuesto una disminución del 25% desde eel año 2002.
Executive Master EEFF 2011-12
34
Sin embargo la evolución de la red en Grecia ha sido la siguiente:
Como podemos ver, Grecia ha incrementado su número de sucursales desde
el año 2002 y solamente en el año 2010 ha empezado a reducir el número.
Como final de este detalle sobre la evolución a nivel de país podemos ver el de
España:
Executive Master EEFF 2011-12
35
En el gráfico podemos ver como el máximo número de oficinas se da en el año
2008. Justo en el momento de estallar la crisis económica y financiera en la
que estamos inmersos. A partir de ese momento se va produciendo una
reducción en el número de sucursales que llega incluso al año 2011 y que está
previsto siga descendiendo hasta el año 2013 cuando estén completadas las
fusiones en las que actualmente estamos.
Esto nos hace suponer que existen otras variables, además del PIB, que
influyen en el tamaño de la red de oficinas bancarias de los países.
En los siguientes apartados vamos a analizar la relación existente entre el
número de oficinas bancarias y el PIB y la Población de diferentes países.
3. NÚMERO DE OFICINAS BANCARIAS FRENTE AL PIB
Es razonable pensar que las mayores economías dispongan también de redes
de oficinas bancarias más amplias. La tabla siguiente nos muestra la relación
de países considerados junto con los datos PIB y el número de oficinas. La
tabla se va a organizar por PIB, de mayor a menor, poniendo a su lado el
número de oficinas bancarias correspondientes. El PIB nos indica los Billones
de USD para el año 2010.
Executive Master EEFF 2011-12
36
PAIS PIB Nºoficinas
USA 14.620 100.130
CHINA 5.745 120.420
JAPON 5.391 40.200
ALEMANIA 3.306 41.636
FRANCIA 2.555 27.405
UK 2.259 13.892
ITALIA 2.037 34.440
BRASIL 2.024 18.335
CANADA 1.564 8.184
RUSIA 1.477 38.340
INDIA 1.430 66.633
ESPAÑA 1.375 44.651
AUSTRALIA 1.220 5.578
MEJICO 1.004 8.959
HOLANDA 770 3.469
ARGENTINA 351 3.929
GRECIA 302 4.080
PORTUGAL 224 5.521
CHILE 199 1.813
Para analizar esta relación, en el grafico siguiente se ha representado a cada
país con su PIB en el eje horizontal y el Nº Oficinas en el vertical.
Vamos a utilizar un gráfico con escala logarítmica para que la representación
sea muchos más clara y precisa y las diferencias que se den entre los distintos
países se puedan ver mucho mejor.
Executive Master EEFF 2011-12
37
China USAIndiaEspaña
JaponRusiaItalia
FranciaBrasil
UKMexico
CanadaAustralia
PortugalArgentina
Holanda
Chile
Alemania
Grecia
1.000
10.000
100.000
100 1.000 10.000 100.000
PIB (USD Billions)
Nº
Ofic
inas
ban
caria
s
En este gráfico se aprecia como el aumento del PIB, con carácter general, va
acompañado del aumento de la capacidad del sistema financiero medida en Nº
Oficinas, tanto en los países desarrollados (puntos de color azul) como en los
países en desarrollo (puntos de color rojo).
Así, para cada uno de los dos grupos, podíamos trazar una línea de tendencia
ascendente, de manera que a igualdad de PIB, la línea roja estaría por encima,
es decir, los países en desarrollo tendrían mayor número de oficinas que los
países que siguen la línea azul. Esto se debería, sin duda, a la otra variable
que analizaremos a continuación, la población. A igualdad en PIB, cuantos más
habitantes tiene un país, mayor número de oficinas tendría. Ese puede ser el
caso de países como India y España, , con PIB parecidos, 1.430 para India y
1.375 para España. La India tiene más sucursales , aproximadamente un 50%
más , aunque es verdad que esa proporción no es , ni de lejos, el porcentaje de
diferencia que existe entre el número de habitantes de no y otro país, pero eso
sería motivo de otro análisis con otras variables.
Executive Master EEFF 2011-12
38
De la misma manera, a igualdad de oficinas, no todos los países tienen el
mismo PIB ya que este depende lo rico que sea el país.
4. NÚMERO DE OFICINAS BANCARIAS FRENTE A POBLACIÓN DEL PAÍS También podemos analizar el Nº Oficinas bancarias de diferentes países
comparándolo con la Población por entender que son los clientes/usuarios de
los servicios financieros que prestan.
PAIS Poblacion Nºoficinas
China 1338 120.420
USA 310 100.130
India 1169 66.633
España 47,1 44.651
Alemania 81,8 41.636
Japon 127,4 40.200
Rusia 142 38.340
Italia 60 34.440
Francia 63 27.405
Brasil 193 18.335
UK 82,2 13.892
Mexico 110,6 8.959
Canada 34,1 8.184
Australia 22,4 5.578
Portugal 10,7 5.521
Grecia 11,3 4.080
Argentina 40,5 3.929
Holanda 16,6 3.469
Chile 17,1 1.813
Para ver la relación existente podemos hacer un gráfico similar al anterior
representando en este caso la variable Población en el eje horizontal y el Nº
Oficinas en el vertical.
Executive Master EEFF 2011-12
39
ChinaUSAIndia
España
JaponRusiaItalia
FranciaBrasil
UKMexicoCanada
AustraliaPortugal
Argentina
Chile
Alemania
GreciaHolanda
1.000
10.000
100.000
10 100 1000 10.000
Población (millones)
Nº
Ofic
inas
ban
caria
s
En los países en desarrollo (puntos rojos) aparece una clara proporcionalidad
entre población y número de oficinas bancarias. Además, los países
desarrollados (puntos azules) con poblaciones similares a los países en
desarrollo disponen de un mayor número de oficinas bancarias debido a que
esta población está más bancarizada, al disponer de mayor nivel renta,
capacidad de ahorro y acceso al crédito.
Por ejemplo, las poblaciones de Holanda y de Chile se encuentran cerca de los
17 millones de habitantes, pero Holanda cuenta con 3.469 oficinas bancarias
frente a las 1.813 de Chile. Es decir, prácticamente el doble. Algo similar
ocurre si comparamos Canadá con Argentina (ambos cerca de los 40 millones
de habitantes) ó México con Japón (con cerca de 120 millones de habitantes).
Es decir, manteniendo iguales otras variables que pudieran afectar, a
poblaciones iguales tienen más oficinas bancarias aquellos países con mayor
PIB, por el simple hecho de ser más ricos en términos absolutos. Comparando
con la gráfica anterior, la línea de tendencia azul ahora se situaría en la parte
Executive Master EEFF 2011-12
40
de arriba, por encima de la línea, roja, que trazaría la tendencia de los países
en desarrollo.
4.1. Oficinas por cada millón de habitantes
Otra manera de comparar el nº de oficinas entre países es utilizando el ratio
número de oficinas por cada millón de habitantes.
4.1.1. En países desarrollados
Vamos a ver en primer lugar la comparación del número de sucursales
bancarias por millón de habitantes de una serie de países desarrollados
Como podemos observar, España supera por duplicado, triplicado y hasta
cuadruplicado en ese ratio a países con mayor población, PIB y PIB per capita.
Vemos como la mayor proporción la tiene España, con casi 1000 oficinas por
millón de habitantes, seguida por Italia con poco más de la mitad de esa cifra.
Alemania y Francia siguen después con 509 y 435 respectivamente..
Lo que parece deducirse de la representación anterior es que los países de
cultura anglosajona tienen menos oficinas con relación a su población que los
países de cultura más continental o de banca más universal. Vemos como las
Executive Master EEFF 2011-12
41
mayores proporciones corresponden a España, Italia, Alemania, Francia, para
luego seguir países como USA, Australia, Canadá, Holanda y Reino Unido.
Esta proporción habría que matizarla con el número medio de empleados por
oficina ya que, el personal empleado por oficina y país no es homogéneo
Como hemos comentado, el tamaño de la red no dice todo sobre el grado de
bancarización de un país si no va acompañado de datos sobre el número
medio de empleados por cada oficina y su evolución en el tiempo.
Así, de un análisis comparativo entre países europeos, podemos ver cómo
evoluciona la variable “número medio de empleados por oficina” a lo largo de
los últimos cinco años.
En primer lugar vemos el bajo nivel de empleados por oficina en España, 6 en
promedio, el menor índice de todos los analizados, y por el contrario el gran
número de empleados con que cuenta la banca del Reino Unido por cada
oficina, entre 38 y cuarenta.
Executive Master EEFF 2011-12
42
Con respecto al dato de España, lo que parece primar es el contacto lo más
cercano posible con él cliente allí donde este. Todos conocemos el gran
número de oficinas de bancos y cajas, sobre todo cajas, que hay en los
pueblos pequeños en España y que no pasan de un empleado por oficina,
llegando a veces a cambiar de oficina rural en más de una vez al día.
Otra cosa que destaca es el alto nivel de empleados de la red en el Reino
Unido. Para explicar este fenómeno tenemos que considerar el tipo de cultura
financiera que tiene el mundo anglosajón, donde la figura del agente
financiero abunda en mucha mayor medida que el en resto de países
analizados. Esta figura hace de intermediario entre la banca y los clientes en
labores de asesoramiento y que se desarrolla de manera profesional.
Entre media andarían el resto de los países, pero con más cercanía a la
posición española que a la anglosajona, entre 10 y 15 empleados por oficina,
debido, como ya hemos comentado, a la existencia en la cultura financiera
británica, y en general en el mundo anglosajón, de la figura del agente
financiero.
Otra cosa que podemos destacar de lo que se ve en el gráfico es que, a pesar
de la crisis, en número medio de empleados por oficina no ha sufrido variación
significativa. Cabe suponer que el descenso en el número de oficinas haya sido
a la par que el número de empleados por oficina lo que la proporción no
cambiaría de manera significativa.
4.1.2. En países en desarrollo
Este análisis que hemos hecho ha sido con países considerados desarrollados.
Si lo hacemos con algunos países de los considerados en desarrollo, la
situación queda de la siguiente manera
Executive Master EEFF 2011-12
43
De acuerdo con estos datos, la grafica con este tipo de países no tan
desarrollados como los vistos anteriormente, solamente Rusia con un entorno
de 270 oficinas por millón de habitantes destaca un poco sobre el resto de
países en desarrollo, lo que significa el gran potencial de crecimiento a medida
que su desarrollo económico en general y su sistema financiero en particular
logren mayores tasas de crecimiento.
Del resto de países, con tasas que van desde las 57 oficinas por millón en la
India hasta Chile con 106, reflejan igualmente el amplio potencial de recorrido.
Según datos del FMI y del Banco Mundial, durante el periodo 2004 a 2009, el
número de sucursales bancarias se estanco en los países desarrollados y
creció entre el 5% y el 20% en los países de desarrollo bajo o mediano.
Según estos mismos organismos, un mayor desarrollo de los sistemas
financieros va acompañado de una disminución de la desigualdad de la
población El desarrollo de los mercados financieros, medido por el aumento del
PIB y del número de sucursales bancarias, beneficia a los segmentos más
pobres de la sociedad, aunque los ricos se benefician desproporcionadamente
de este desarrollo en las etapas iniciales.
Executive Master EEFF 2011-12
44
5. NUMERO DE OFICINAS BANCARIAS FRENTE A PIB Y POBLACION
En los apartados anteriores hemos visto que la capacidad del sistema
financiero de un país, medido como número de oficinas, está directamente
relacionado con el PIB y con la Población del mismo. También hemos visto que
con poblaciones similares, los países desarrollados cuentan con una mayor red
de oficinas bancarias. Es decir, que la influencia de la Población viene
modulada por su nivel de riqueza que se puede medir como PIB per capita. Es
decir, Población y su PIB per capita condicionan fuertemente la dimensión del
sistema financiero de un país.
Para analizar conjuntamente el impacto de PIB y la Población en el número de
oficinas podemos hacer un grafico de burbujas donde:
-En el eje horizontal se representa el tamaño de la Población
-En el eje vertical el PIB per capita
-Y como resultado el tamaño de la burbuja representa el número de oficinas
Con este tipo de gráfico lo que pretendemos es ver, además de la posición
relativa de cada país, el potencial de crecimiento que cada uno de ellos puede
tener en el número de oficinas si crece el tamaño de su población o su PIB
sobre los datos actuales. Para una mejor visión de los resultados utilizaremos
una escala semilogarítmica para el eje de las abcisas, es decir, para la variable
población. Para el eje de las ordenadas, donde representaremos la variable
número de oficinas utilizamos una escala absoluta.
Executive Master EEFF 2011-12
45
China
India
USA
BrasilRusia
Japon
México
UK
AlemaniaFrancia
Italia
España
Argentina
Canada
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
10 100 1.000
Población (millones)
PIB
per
capi
ta (U
SD
)
Una vez plasmados los datos, lo que podemos observar es que el número de
oficinas aumenta con la riqueza de la población, no solamente es producto de
la variable número de habitantes. Así, mientras China ocupa el primer lugar en
cifras absolutas por tamaño de su red, el PIB per capita es menos de la
décima parte que USA, el segundo por tamaño de la red con casi 100.000
oficinas frente a las 120.000 de China,. Es decir, China por tamaño absoluto de
red es el 20% superior a USA pero casi doce veces inferior si la referencia es la
riqueza por habitante. Si comparamos con España, la red de oficinas de China
es casi tres veces superior, pero si tenemos en cuenta el PIB per capita,
debiera ser la séptima parte que la red española.
En este detalle podemos ver como la burbuja que nos da la proporción entre el
número de oficinas de España y el resto de países es casi tres veces la de
China, por sus más de 120.000 oficinas, seguida de USA y de India. Pero hay
un detalle muy importante a la hora de analizar esta clasificación y es que si lo
Executive Master EEFF 2011-12
46
comparamos con el PIB per capita, China e India se pueden convertir en
verdaderos gigantes por el enorme recorrido que tienen frente a los PIB per
capita de países como USA, Alemania, Japón, incluso la referencia tomada
para el análisis que es España.
Es decir, la proporción de la red de oficinas analizada de esta manera frente a
él PIB por habitante y la población, sigue el principio de aumentar a medida que
aumenta la población y a medida que aumenta la riqueza de esa población.
Otra forma de ver las diferencias que se dan entre los diferentes países
analizados es tomando base 1 para al dato que resulte de un determinado ratio
con España, por ejemplo Población / número de sucursales:
En la medida que la población sea más rica y acceda a los servicios financieros
de los bancos es razonable pensar que el numero de sucursales crecerá hacia
los niveles de los países desarrollados..
Méjico, por ejemplo, con una población similar a la de Alemania, dispone de
menos oficinas bancarias debido a que su población es menos rica que la del
país europeo.
Según estos mismos organismos, a más finanzas: menos desigualdad El
desarrollo de los mercados financieros, medido por el aumento del crédito
privado y del número de sucursales bancarias, beneficia a los segmentos más
pobres de la sociedad, aunque los ricos se benefician desproporcionadamente
de este desarrollo en las etapas iniciales.
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47
6. CONCLUSIONES GENERALES
España dispone de una red bancaria de 45.000 sucursales siendo la cuarta
más grande del mundo después de China (120.420), USA (100.130) e India
(66.663).
Si comparamos el número de oficinas bancarias con la población, el sector
bancario español es uno de los más bancarizados del mundo, con cerca de
1000 oficinas por cada millón de habitantes, ocupando los primeros lugares en
el mundo con 948 oficinas Duplica la densidad de Alemania y triplica la de
USA.
Esto se debe entre otras razones a que ha primado el contacto directo con el
cliente a través de las oficinas bancarias y a que el modelo de negocio bancario
en España, es más universal que el modelo anglosajón.
Si analizamos las cifras , hemos visto como la cifra absoluta del número de
oficinas no se explica con una única causa. Si no que estará en función de su
riqueza, su población. A igual riqueza tendrá más oficinas el país con más
población. A igual población tendrá más oficinas el país con más riqueza,
medida en términos de PIB.
Los países en desarrollo, sobre todo los denominados BRIC tienen unos
potenciales enormes de crecimiento en sus redes bancarias. Ahora mismo,
China está creciendo a un ritmo de 20.000 oficinas por año. Esto supone que
cada dos años crearía una red como toda España.
En términos generales, el crecimiento en los países desarrollados se estima
prácticamente vegetativo, mientras que en los países en desarrollo se esperan
grandes crecimientos de las redes bancarias.
En el contexto actual, de profunda crisis económica, el sistema financiero ha
iniciado una estrategia de reducción de costes que incluye el cierre de oficinas.
En los últimos tres años en España se han cerrado 5.500 sucursales y es
previsible que continúen estos cierres ampliados por los posibles procesos de
fusión.
Executive Master EEFF 2011-12
48
A pesar de la reestructuración que se está produciendo en dicho sector debido
a la crisis económica y financiera que estamos atravesando, seguirá siendo el
más bancarizado de Europa.
Para los países en desarrollo, las redes no tendrán la misma importancia que
para los ya desarrollados y con amplias redes de sucursales ya que los medios
de las nuevas tecnológicas, más baratos que las redes, entran antes en juego
(cajeros inteligentes, Internet, telefonía móvil, agentes, etc.,) promoviendo el
desarrollo financiero de los países sin esperar a que se hagan las
infraestructuras necesarias para facilitar la labor financiera.
Las sucursales deberán convertirse en autenticas comercializadoras de
productos para los clientes no muy sofisticados y con poca exigencia en los
temas financieros.
El tamaño de la red de sucursales depende fundamentalmente de la población,
de su riqueza y del número de empleados por oficina, a mayor número de
empleados por oficina, menor número de estas.
7. FUENTES DE INFORMACIÓN.
-Informes y pagina web del Banco de España
-Informes de Funcas (Fundación de las Cajas de Ahorro)
-Informes del Banco Mundial
-Informes del Fondo Monetario Internacional
-Informes del Banco Central Europeo
Executive Master EEFF 2011-12
49
RELACIÓN ENTRE NÚMERO DE OFICINAS
Y VARIABLES DE NEGOCIO
Tomas Fernández Brando
Executive Master EEFF 2011-12
50
INDICE
1. Consideraciones generales
2. Variables de negocio relacionadas con el número de oficinas
2.1. Relación entre Nº oficinas y Margen Bruto
2.2 Relación entre Nº Oficinas y Depósitos
2.3. Conclusión relación de variables
3. Evolución entre 1999 y 2010
3.1. Cuota Nº oficinas y cuota Depósitos en 1999
3.2. Cuota Nº oficinas y cuota Depósitos en 2005
3.3. Cuota Nº oficinas y cuota de Depósitos en 2010
5. Conclusiones.
5. Fuentes de Información
Executive Master EEFF 2011-12
51
1. CONSIDERACIONES GENERALES
Este capitulo tiene como objetivo explicar la evolución temporal de la relación
entre el numero de oficinas y las principales variables del negocio bancario.
Para ello se ha analizado la evolución de los diez mayores bancos en España
durante la década 2000-2010. Las entidades escogidas para la realización del
estudio se relacionan a continuación.
• Banco Santander
• Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA)
• Banco Español de Crédito ( Banesto)
• Banco Popular Español
• Bankinter
• Banco Sabadell Atlántico
• Citi Bank
• Deutsche Bank
• Barclay`s Bank
• ING Direct
• Otros (Subconjunto del resto de entidades de la banca )
La fuente de información utilizada en este trabajo son los anuarios estadísticos
de la Asociación Española de Banca. (AEB, http//www.aeb.es) empleando la
información relativa a depósitos de clientes y numero de oficinas para cada
entidad.
Executive Master EEFF 2011-12
52
2. VARIABLES DE NEGOCIO RELACIONAS CON EL NÚMERO DE OFICINAS
Para determinar las variables de negocio a tener en cuenta en el estudio, se
tomaron como premisas las siguientes afirmaciones. Las redes de oficinas de
las entidades bancarias constituyen la plasmación de la estrategia territorial de
cada una de las entidades. Su principal y más basto objetivo se fundamenta en
la capacidad para captar pasivo en forma de depósitos y fondos y distribuir
activos en forma de productos financieros, para conseguir un margen
suficiente que justifique su operación.
Bajo este supuesto sería razonable tomar como variables de negocio
relacionadas con el número de sucursales:
- Margen Bruto
- Saldo Depósitos
2.1 Relación entre nº oficinas y margen bruto
El Margen Bruto es una variable amplia ya que engloba el margen de
intermediación (ingresos por créditos menos coste del pasivo) y las comisiones
por servicios.
Figura A1 Elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 1999
Executive Master EEFF 2011-12
53
La Figura A1 intenta dar explicación a la relación entre la cuota de sucursales,
y la cuota de margen bruto teniendo en cuenta el comportamiento de las
variables en el año 1999. La variable de cuota de margen bruto para 1999 tenía
una correlación de variables significativamente alta del 85%. Esta correlación
implica una relación positivamente lineal entre las dos variables y explica su
interdependencia. Por tanto si una de las dos variables se incrementa la otra
tendería a subir casi en la misma proporción. Adicionalmente encontramos que
para el año 1999 existe cierta paridad entre las variables al situarse muy cerca
de la proporción 1:1 que se representa por la línea que divide el grafico. Así
mismo encontramos que esa relativa paridad se pierde si observa la situación
del BBV y de Banesto. Situando al primero por encima de la línea de
proporción y sugiriendo que su cuota de margen es mayor en relación con el
tamaño de su sucursal, mientras que el segundo mantiene una cuota inferior de
margen en relación con el tamaño de su red.
Figura A 2 elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 2010
Ya para 2010 (Figura A2) encontramos que la correlación entre las variables
Executive Master EEFF 2011-12
54
disminuye significativamente hasta el 68.52% aumentando así la proporción de
variabilidad no explicada. Este aumento denota claramente un efecto negativo
a la hora de explicar la dependía que hay entre las variables. Por tanto existe
una pérdida de relevancia de la red de oficinas para explicar una cuota
suficiente de margen o viceversa. En este sentido la perdida de relevancia
podría subyacer en las propias variables dado que algunas de las partidas que
la componen, pudieron evolucionar y desvincularse total o parcialmente una de
la otra. Por tanto este fenómeno explica la perdida de paridad y correlación que
se observa en la Figura A2, e implica la existencia de ciertas relaciones
independientes no lineales entre las dos variables.
2.2 Relación entre nº oficinas y depósitos
Los Depósitos es otra variable que podemos considerar relacionada con el nº
oficinas. La ampliación de la red de sucursales es una estrategia de
crecimiento que busca la proximidad a empresas y familias para captar su
ahorro y ofrecerles crédito.
Figura B1 elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 1999
La Figura B1 destaca de manera significativa la correlación del 93% que existe
Executive Master EEFF 2011-12
55
entre las variables, explicando la intima relación que existen entre la cuota de
sucursales y de depósitos. Esta situación indica por tanto que existe una
relación casi directa entre las variables al sugerir una fuerte dependencia. Por
tanto cuando una de las variables aumenta, la otra también lo hace en
proporción casi constante. Esto implica que las variables son dependientes
una de la otra, generando una relacione lineal con una proporción de tan solo
6% en el porcentaje de variabilidad no explicada.
Figura B2 elaboración propia a partir datos Anuario estadístico AEB 1999
La Figura B2 muestra que las variables mantienen un correlación alta tras 10
años de evolución del 85.95% manteniendo en gran medida su
interdependencia. Ahora bien, es fácilmente observable que su porcentaje de
variabilidad aumenta en un 8% con respecto a 1999. Este hecho sugiere un
aumento de independencia en alguna de variables teniendo un resultado
negativo de dependencia de las variables. En consecuencia la caída o aumento
de alguna de las dos variables no variara en la misma proporción cómo lo hacía
en 1999 pero seguirá siendo significativamente alta.
Executive Master EEFF 2011-12
56
2.3 Conclusión relación de variables
Teniendo en cuenta el análisis de las variables de los apartados 2.1 y 2.2
encontramos que la situación en el año 1999 no presentaba una diferencia
significativa de correlación entre las variables. Esto nos permitía realizar el
estudio conjunto de las variables para el espacio temporal, en vista su alta
dependencia.
El desarrollo de las variables hasta 2010 nos muestra que la variable de
margen bruto progresivamente fue incrementando su porcentaje de variabilidad
e independencia frente a la variable de sucursales suscitando un efecto
negativo sobre su correlación al comparar las Figuras A2 y B2. A consecuencia
de este resultado preliminar decidimos centrar el estudio en el análisis de la
cuota de depósitos y de sucursales de las diferentes entidades entre los años
2000 y 2010. Tendremos en cuenta los sucesos más significativos y relevantes
de la economía, el sistema bancario y las entidades en general, para la
realización del estudio. Así mismo decidimos centrarnos en la variable de
mayor homogeneidad en los datos recogidos de los anuarios estadísticos de la
Asociación Española de Banca AEB.
Executive Master EEFF 2011-12
57
3. EVOLUCIÓN ENTRE 1999 Y 2010 3.1. Cuota oficinas y cuota depósitos en 1999
SUCURSALES DEPOSITOS
ENTIDADES Nº % Millardos Euros %
SANTANDER 3.822 22,55% 63,1 23,87%
BBVA 3.648 21,52% 80,7 30,53%
BANESTO 1.993 11,76% 21,8 8,23%
POPULAR 1.134 6,69% 11,8 4,46%
BANKINTER 275 1,62% 9,0 3,41%
SABADEL 466 2,75% 9,5 3,58%
CITI BANK 82 0,48% 0,9 0,32%
DEUTSCHE 292 1,72% 3,2 1,22%
BARCLAYS 175 1,03% 2,5 0,94%
ING 1 0,01% 0,3 0,13%
OTROS 5.060 29,86% 61,6 23%
TOTAL 16.948 100,00% 264.2 100,00%
PORCENTAJE DE CORRELACION ENTRE VARIABLES 93,95%
Tabla 1 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2010
Figura1 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 1999
Executive Master EEFF 2011-12
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En el año 1999 los bancos españoles se constituyen como el principal
componente del sistema financiero español, en un entorno de creciente
competencia por parte de entidades bancarias nacionales, extranjeras y otras
entidades financieras. En su conjunto todas las entidades se encuentran en un
proceso de adaptación continuo a consecuencia al fenómeno de apertura
exterior iniciado a mediados de los 90s. Este proceso de adaptación tiene como
referente la consolidación de la UEM y empieza a perfilar el desarrollo de
nuevas tecnología como una nueva forma de hacer negocio (Inicio e-comerce
y .com).
Adicionalmente cabe agregar que en 1999 se produjeron y anunciaron las dos
mayores fusiones de la historia del sector bancario constituyendo el grupo
Banco Santander Central Hispano y anunciando la consolidación del grupo en
lo que hoy denominamos el BBVA. Este hecho supuso la adquisición de más
o menos el 20% del total de activos del sector quedara en manos de cada una
de las nuevas entidades consolidadas.
La Figura 1 presenta claramente la relación de los acontecimientos
anteriormente descritos con el hecho de que al término del año 99, estas dos
entidades tienen respectivamente el 23% y el 30% de la cuota de depósitos, y
una cuota de sucursales en torno al 23%. Estos datos las posiciona en un
universo distinto al resto de las entidades, muy por encima de sus inmediatos
competidores. Así entonces, si nos dentemos a analizar la posición individual
de las dos entidades frente a la línea que delimita su cuota natural de
depósitos, definida para este estudio como el ratio %Cuota de Depósitos
sobre %Cuota de Sucursales en donde:
• Ratio = 1 ⇒Cuota de Depósitos igual a la cuota “natural” de Sucursales
• Ratio > 1 ⇒Cuota de Depósitos mayor a la cuota “natural” de Sucursales
• Ratio < 1 ⇒Cuota de Depósitos menor a la cuota “natura” de Sucursales
Executive Master EEFF 2011-12
59
Encontramos que las dos entidades han llegado a esa situación producto de las
diferentes fusiones que habían experimentado los grupos en años anteriores.
Para hacer más tangible la situación merece la pena explicar que tras las
diferentes fusiones que experimentaron las dos entidades, estas adhirieron a
sus balances gran cantidad de depósitos acompañados de gran cantidad de
sucursales. Este hecho hizo que duplicarían o triplicaría su presencia
geográfica en algunas zonas. Para hacer frente a esta situación en la que se
duplican triplican los recursos mobiliarios, las entidades trasladaron a todos
sus clientes a su sucursal de mayor relevancia en la zona cerrando las
sucursales duplicadas. Claramente bajo este supuesto su cuota natural mejora
vía compra o fusión sin llegar a desarrollar un crecimiento orgánico basado en
una estrategia comercial o de captación de recursos. Esta estrategia la
podríamos denominar compra de cuota y racionalización del inmobiliario
existente.
En esta misma Figura 1 de 1999 encontramos que tanto el Banco Bankinter
como el Banco Sabadell superan su cuota natural de depósito. Así mismo es
claramente observable que teniendo un tamaño relativamente similar. El
Bankinter se encuentra 1,23 puntos por encima de su cuota natural como se
observa en figura. Este posicionamiento superior del Bankinter es el resultado
de la estrategia adoptado por Bankinter durante los años 85-89 en la que el
Banco de España permitió la remuneración del pasivo por primera vez en la
historia del sistema financiero español. Por tanto Bankinter como el resto de
Bancos pequeños que operaban en el sistema aprovecharon para remunerar
su pasivo y hacerse con una cuota del mercado. En este esfuerzo Bankinter
desarrollo lo que denomino “Deposito Especial” que fue el producto estrella que
lo llevo a consolidarse como banco importante y mantener hasta 1999 la
relación de depósitos y sucursales que se muestran el grafica 1. Por otro lado
cave recalcar que en los años 90s Bankinter apuesta por una estratégica
fundamentada en la innovación focalizando su plan de negocio hacia la
Executive Master EEFF 2011-12
60
optimización de sus operaciones. Baso su desarrollo en la incorporación de
nuevas tecnologías orientadas hacia un segmento de clientes más específicos
de rentas medias y altas que optaban por un trato más preferencial y personal.
La apuesta realizada en los 90s en donde distintos canales y redes
alternativos a los tradicionales (Banca Telefónica, Internet Oficinas Virtuales,
Red de Agentes, CRM) eran una realidad logro mantener su número de
depósitos con el ya reducidísimo numero sucursales. En conclusión la
estrategia les permito a la fecha sobrepasar con creces la barrera de la ley 1:1.
El posicionamiento del Banco Sabadell 0.8 puntos por encima de su cuota
natural de depósitos es el resultado de la adquisición en 1996 del Grupo
NatWest España que comercialmente adopta la denominación de Solbank y la
incorporación al grupo del Banco de Asturias. Con estas dos operaciones el
Banco Sabadell incrementa su dimensión y capacidad operativa pasando a ser
el sexto banco por recursos de clientes en el ranking español de banca. El
posicionamiento de Sabadell, que se muestra en la Figura 1 obedece a la
compra de cuotas con optimización de recursos en el que se eliminan las
sucursales duplicadas por zona. Adicionalmente a las operaciones de
adquisición cabe resaltar que el Banco Sabadell incursiono en el año 1998 en
el novedoso desarrollo de la banca por Internet a través del lanzamiento del
BancSabadell Net. Este lanzamiento pudo en menor medida contribuir al
mantenimiento de esa cuota de depósitos un poco por encima de la cuota
natural por el hecho de ser pionero junto con Bankinter en el desarrollo de esta
nueva forma de hacer banca.
Destaca también la Figura 1, que de las entidades internacionales que operan
en el territorio nacional, tan solo el Deutsche Bank acumula más del 1% de la
cuota de depósitos pero sin llegar a ser eficiente. Este comportamiento resume
la precaria situación de los operadores internacionales, quienes vieron
seriamente perjudicadas sus cuotas por el efecto de las múltiples fusiones
bancarias de los 90s. Estas fusiones estrecharon aún más la competencia
Executive Master EEFF 2011-12
61
interna obligando a muchas instituciones sobre todo japonesas, a liquidar o
reducir su presencia en el mercado y acotar al máximo sus gastos para
justificar su operación en territorio español.
En contraparte a la superación de la cuota natural por parte de algunos bancos
observamos que los bancos del sector intermedio del grafico con dimensiones
similares, Banco Popular y el Banco Español de Crédito (Banesto) encuentran
deficiencias en su relación entre cuota de número de oficinas y su cuota de
Depósitos. Banesto intervenido en 93 por el Banco España en vista de la
apropiación indebida 600 millones de pesetas por parte de su entonces
presidente, fue adquirido posteriormente en 94 por el Banco Santander., quien
tras cuatro años logro rescatarle de su debacle reputacional. A partir de 1999
Banesto se dedicó a potenciar su servicio de compra y venta de valores por
Internet, gracias a su acuerdo con Telefónica Móviles. Ese mismo año puso en
marcha la banca móvil a través de la red sin que estos últimos acontecimientos
tuvieran mayores repercusiones sobre la cuota de depósitos. Para 2004
Banesto absorbe el Banco de Vitoria, entidad vinculada casi en exclusividad al
País Vasco, donde tiene el grueso de sus oficinas. La operación supuso un
crecimiento en el tamaño de la entidad más no un mejoramiento de la eficiencia
de su red, al no llevar consigo el cierre de oficinas ni la reducción de empleo
dado que la entidad absorbente no contaba con oficinas en el País Vasco.
En contraparte el Banco Popular venia de vender a su socio Rabobank su
participación en Popular Rabobank en 1997, transformándose esta última
entidad en una sucursal de Rabobank Nederland en España. Esta operación no
afecto el mutuo acuerdo de colaboración de los dos bancos, de atender a los
clientes del otro, como si fueran propios. Adicionalmente en este mismo año el
Banco Popular evolucionó tecnológicamente, tratando de mejorar la acción
comercial y la calidad de atención al cliente creando en 1997 una plataforma de
Banca Telefónica y Banca por Internet. El objetivo por tanto era proveer de
estos servicios a los clientes de los Bancos del Grupo. Así mismo, se implanta
un sistema informatizado de Crédito al Consumo, ágil y sencillo, para satisfacer
Executive Master EEFF 2011-12
62
necesidades de financiación de quienes, sin ser todavía clientes del Banco
quisieran acceder a los productos del banco. Con esta nueva estrategia
pretendían intentar encaminar a estos no clientes hacia sus productos de
ahorro. Estas medidas ayudaron en el crecimiento de la entidad pero para el
tamaño de red y el perfil de clientes no eran determinantes para batir la cuota
de depósitos que sugería su red de oficinas.
Para terminar el análisis de la situación de partida nos referiremos al conjunto
del resto de entidades que individualmente por sus limitados recursos no
consiguen hacerse con el 1% en alguna de las dos variables relacionas. En
esta primera fotografía vemos que todo este conjunto de más o menos 150
entidades bajo un ambiente de competencia extrema y múltiples fusiones dista
6 puntos de su cuota natural. Paradójicamente también observamos que en
algunos casos esta mejor posicionada si la comparamos con los otros
competidores que se encuentra en la parte baja del grafico. Este efecto se
produce básicamente por el fuerte posicionamiento de bancos locales de
recursos limitados sin presencia nacional que focalizan sus depósitos a través
de un número reducidísimo sucursales. Este hecho obviamente les acerca a su
cuota natural y los hace altamente eficientes frente a los grandes bancos de
presencia nacional.
Executive Master EEFF 2011-12
63
3.2. Cuotas oficinas y cuota depósitos en 2005
SUCURSALES DEPOSITOS
ENTIDADES Nº % Millardos Euros %
SANTANDER 2.754 18,95% 107,0 23,71%
BBVA 3.486 23,99% 130,0 28,81%
BANESTO 1.592 10,96% 37,6 8,33%
POPULAR 1.298 8,93% 34,0 7,54%
BANKINTER 319 2,20% 20,5 4,55%
SABADEL 1.100 7,57% 27,6 6,13%
CITI BANK 58 0,40% 1,0 0,22%
DEUTSCHE 255 1,75% 6,8 1,50%
BARCLAYS 454 3,12% 12,1 2,69%
ING 3 0,02% 12,9 2,85%
OTROS 3.212 22,10% 61,7 13,67%
TOTAL 14.531 100,00% 451.1 100,00%
PORCENTAJE DE CORRELACION ENTRE VARIABLES 91,58%
Tabla 2 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2005
Figura 2 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2005
Executive Master EEFF 2011-12
64
A modo de esclarecer la situación de las variables que se nos presentan en la
Figura 2 es importante dar un breve repaso a los principales acontecimientos
que marcaron la evolución de la economía española y del sistema bancario
español entre los años 2000 y 2005.
Como se había comentado brevemente en páginas anteriores la incorporación
de España a la Unión Monetaria favoreció de muy buena manera la economía,
pues propicio una caída de los tipos de interés hasta niveles reales negativos,
que se acentuó a partir de la instauración del euro como moneda oficial. Esta
situación favoreció exponencialmente la inversión, aumentando la demanda de
bienes de consumo, incrementando la producción y favoreciendo el empleo a
expensas del despegue del sector inmobiliario. Posteriormente esta situación
suscitaría el nacimiento de la denominada burbuja inmobiliaria que tras su
explosión iniciaría la crisis del año 2008.
Este boom expansionista de la economía española afecto positivamente a la
banca incrementando de manera significativa el volumen de negocio y en
particular el volumen de depósitos totales del sistema bancario entre los años
1999 y 2005 como se muestra en la Tabla 2,1.
Nº SUCURSALES VOL DEPOSITOS
Millardos EUROS
1999 16.948 264
2005 14.531 451
VAR -14% 71%
Tabla 2,1, Fuente- Elaboración propia Anuario estadístico AEB 1999-2005
En adición a lo anterior situación, la otra causa que suscitó la expansión vivida
por España fue la llegada masiva de emigrantes, fundamentalmente a partir del
año 2002. Estos atraídos por una creciente demanda de empleo en el sector de
la construcción y de algunos servicios básicos de bajo nivel añadido
provocaron un nuevo impulso al consumo y a la inversión impidiendo el
Executive Master EEFF 2011-12
65
estrangulamiento de otros sectores en crecimiento no vinculados a la
construcción (hostelería, restauración etc..).
Adicionalmente a finales del año 99 y principios del 2000 aparece el
denominado boom de las .com despertó el interés de los grandes bancos
españoles por estar en el negocio del e-business. Por tanto los bancos
españoles apostaron fuerte y definitivamente por las finazas on-line que
predicaba la desaparición total de la red y la sucursal bancaria. Ahora todo era
posible a través de Internet y los grandes bancos invirtieron recursos casi
ilimitados en su desarrollo. Cerraron sucursales y reestructuraron buena parte
de su organización, hasta que el estallido de la burbuja tecnológica a mediados
de 2000. El estallido frustro todas las expectativas que tenían las entidades en
los negocios electrónicos. A partir de ese momento, los bancos online
quedaron relegados a un segundo plano, con un lento desarrollo comercial que
se limitaba al lanzamiento de ofertas escasas y muy puntuales por este canal.
En contraste a lo mencionado ING Direct en España nunca dejó de crecer
desde que irrumpió en 1999 con su idea del Fresh Banking y su publicidad
agresiva. Siendo inteligente y realista definió que la evolución natural de la
banca on-line tenia que nacer con pocos clientes e ir creciendo paso a paso
durante un periodo medio hasta alcanzar una masa crítica de clientes suficiente
para convertirse en una realidad tangible. Esta realidad es fácilmente
contrastable si se observa la tabla 2, pues con tan solo 3 sucursales o el
0,001% de la cuota de sucursales logra hacerse con el 2,85% de la cuota de
depósitos. Este hecho rompe por completo la tendencia ya que se suponía
impensable tras la debacle que se había ocasionado frente a la banca on-line
en años pasados. De todas maneras es importante mencionar que su
estrategia dio como resultado perdidas superiores a los 78 Millones de euros
desde su incursión en el mercado en 1999 hasta 2002. Solo a partir del año
2003 vio compensados sus esfuerzos y sus pérdidas al lograr acuñar 11
Millones de euros de beneficios según sus propios datos estadísticos. Nos
referimos a sus propios datos estadísticos pues al no tener ficha bancaria en
Executive Master EEFF 2011-12
66
España es imposible contrastar sus resultados con los datos de cualquier
organismo rector llámese banco de España o CNMV.
Sin desmeritar el crecimiento de ING Direct en España, encontramos el móvil
para que los clientes depositaran su ahorro en el banco, no es precisamente su
condición de hacer Fresh Banking, sino más bien las condiciones a las que
estaban remunerando el pasivo. En este orden de ideas y si volvemos un poco
en la historia, encontramos que su estrategia no dista par nada de la empleada
por Bankinter en los años 80s. En lineo con esta idea en 2005 ING se
convertiría en el mayor competidor de Bankinter, entendiendo que sus orígenes
aunque en distintas épocas parten la las mismas bases. Para concluir sobre el
caso ING podríamos decir se engloba dentro de la estrategia de compra
escalonada de cuota de mercado vía remuneración de pasivo.
Es importante destacar también que para el año 2005 el Barclays Bank ya se
consolida como uno de los grandes jugadores de sistema bancario con una
cuota de sucursales en relación con su cuota de depósitos, que estaba tan solo
a tres puntos de su cuota natural tras observar los datos incluidos en la tabla 2.
Frente a esta situación es importante destacar que esta situación es el
resultado de la compra por parte del Barclays en el año 2003 del Banco
Zaragozano. La operación tubo como principal móvil el juicio por el asunto de
Urbanor en contra los directivos accionistas y eruditos del banco, Alberto
Alcocer y Alberto Cortina.. Tras conocerse la condena en firme del caso, por la
cual se les impedía seguir al frente de la dirección del banco se
desencadenaría la eventual OPA del Barclays. A partir de ese momento se
inicia un periodo vertiginoso en el que parece que todo el mundo está
interesado por la compra del Banco Zaragozano, al ser este un jugador
importante, con muy buenas perspectivas y con una presencia importante en
las principales plazas del territorio nacional. Es entonces en mayo de 2003
cuando Barclays Bank anuncia la compra de la entidad. El precio pactado fue
de 12,70 euros por acción del Zaragozano, que suponía casi un 25 por ciento
Executive Master EEFF 2011-12
67
más del precio medio de los últimos sesenta días de cotización y un
desembolso de 1.143 millones de euros.
La compra del Zaragozano por parte del Barclays fue el primer caso en España
de que una entidad más pequeña se hiciera con una más grande. Desde luego
el desafío para el Barclays consistía en continuar con el mismo rango de
perspectivas estratégicas y evolución en el nuevo banco. A consecuencia de la
operación el Zaragozano, aportaría a Barclays 380.000 clientes y una red de
361 sucursales, que se sumarian a los 190.000 clientes y las 165 sucursales
con las que ya contaba la entidad británica en España. Al termino esta
operación la nueva entidad, se posicionaba como la séptima por volumen de
depósitos (2,66% cuota ver tabla 2) y la sexta por numero de sucursales
(3.21% cuota ver tabla 2), en un salto vertiginoso para la actividad del Barclays
en España.
De la grafica de 1999 a su evolución a 2005 podemos destacar también la
posición en la grafica 2 del Banco Popular y del Banco Sabadell al territorio
medio de la grafica. Acercándose al 10% de las cuotas entran a competir
directamente entre ellos y con el Banesto. A la fecha Banesto había crecido un
73% en volumen de deposito por efecto de la situación expansionista de la
economía española, pero contaba con una cuota del 10,96% de las sucursales
contra un 8.33% de los depósitos. Estos resultados frente a los de 1999 no
sugerían cambios evidentes en cuanto a las cuotas que seguían siendo
claramente ineficientes en más o menos dos puntos.
La nueva situación del Sabadell esta fundamentada en los guiños de compra
que había realizado el Banco Popular en el año 1999, y que les llevo a concluir
que la única forma de quitarse la presión de ser absorbido por otra entidad se
fundamentaba en ser una entidad de mayor tamaño. En este orden de ideas,
la única salida con la que contó el Sabadell en alineación con la buena
situación por la que pasaba, era hacerse con una entidad que le permitiera
tener ese tamaño objetivo que le garantizara cierta seguridad frente a posibles
Executive Master EEFF 2011-12
68
OPAs. Por tanto, tras la puja secreta realizada por el Banco Zaragozano que
no lleno las expectativas de los propietarios de este ultimo, el Sabadell
encontró en 2003 su oportunidad tras la resolución final del “caso del Banco
Atlántico”. Joya de la corona del extinto imperio Rumasa, y de fuertes
resonancias barcelonesas fue comprado por el Arab Banking Corporation
(ABC), que nunca marchó bien y tuvo importante tropiezos con los servicios de
Inspección del Banco de España. Su capital dominantemente libio en cierta
forma estaba supeditado a las especiales circunstancias que envolvían al país
del norte de África.
A finales de 2003 se decidió la venta del Banco Atlantico y la oficina de Londres
del Deutsche Bank tomó el encargo de realizar la operación. Era la gran
oportunidad del Sabadell ya que había estado durante años, siguiendo los
pasos al Atlántico y lo conocía muy bien. Así entonces, el Sabadell logro
hacerse con el Atlántico tras las ofertas presuntas y reales del Barclays que
quería replicar la operación del Zaragozano y la Caixa Geral, banco público
luso con muchas ganas de tener presencia en España. Para el caso más allá
de las situaciones que lo envolvieron, lo que interesa es que tras la fusión
Sabadell se convirtió en el quinto grupo bancario de España, situándose tras
su gran competidor y adversario el Banco Popular. Como se denota en la
grafica 2 resaltamos que tras la compra e integración del Atlántico, el Banco
Sabadell perdió su condición de eficiencia frente a su cuota natural al estar a
1.5 puntos por debajo. En conclusión la ganancia en tamaño por parte del
Sabadell se tradujo en una red ineficiente pero con tamaño suficiente para
repeler posibles compras.
En contraposición de la compra de Sabadell, el acercamiento y crecimiento del
banco popular se da bajo el enfoque de su estrategia de negocio encaminada
especialmente hacia mercado de las PYMES. Rentabilizando este segmento en
pleno auge de la economía al acercar sus nuevas sucursales a los principales
parques empresariales de las ciudades en donde ya tenia una presencia
importante. En este sentido es claro que aunque su cuota natural para 2005
Executive Master EEFF 2011-12
69
continuaba siendo ineficiente 1.4 puntos por debajo cuota natural (tabla 2), su
nuevo enfoque había mejorado su eficiencia en casi 1 punto si se comparan
con los obtenidos en el 99.
Continuando con el análisis vemos que los bancos que se encontraban por
encima de su cuota natural en 1999 continúan en situación de eficiencia para
2005. Si comparamos los resultados de Banco Santander y BBVA en 1999 y
2005 encontramos que las dos entidades redujeron su número de sucursales.
Santander en un 22% (1068 oficina) y BBVA en un 4.5% (162 oficinas)
producto de la progresiva integración de las entidades fusionadas en 99 y
2000 a su diferentes redes. Paradójicamente encontramos que la integración
de una y otra supone un resultado diferente al comparar los datos recogidos en
las tablas 1 y 2. Sumado a la buena situación que se vivía en España el
Santander incremento la distancia de su cuota natural de 1.5 por encima en
1999 a 5 puntos para 2005. En contraparte BBVA vio reducida su eficiencia de
9 puntos por encima en 1999 a 5 en 2005 como resultado de la perdida del 2%
en la cuota de depósitos en el mismo periodo.
Para terminar con el análisis de la grafica 2 vemos que el Bankinter aumentó
en 0.5 punto su distancia de la cuota natural, producto del mantenimiento de su
estrategia de negocio en un ambiente proclive para el crecimiento. Siguiendo
con este planteamiento podemos sugerir que Bakinter se dedico básicamente a
mantener lo que ya había conseguido durante los años 90s y que le había
servido para ser considerado como una de las grandes entidades españolas.
Executive Master EEFF 2011-12
70
3.3. Cuotas oficinas y cuota depósitos en 2010
SUCURSALES DEPOSITOS
ENTIDAD Nº % Nº %
SANTANDER 2.934 19,92% 185.339.419 26,11%
BBVA 3.022 20,52% 194.078.632 27,34%
BANESTO 1.676 11,38% 72.385.850 10,20%
POPULAR 1.886 12,81% 86.847.544 12,23%
BANKINTER 367 2,49% 30.666.155 4,32%
SABADEL 1.169 7,94% 49.753.008 7,01%
CITI BANK 57 0,39% 1.105.123 0,16%
DEUTSCHE 250 1,70% 5.058.327 0,71%
BARCLAYS 587 3,99% 19.084.887 2,69%
ING 41 0,28% 16.986.201 2,39%
OTROS 2.739 18,60% 48.609.808 6,85%
TOTAL 14.728 100% 709.914.954 100%
PORCENTAJE DE CORRELACION ENTRE VARIABLES 85,95%
Tabla 3 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2010
Figura 3 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2010
Executive Master EEFF 2011-12
71
La bonanza económica española continuo a lo largo de 2005 y 2006, pero a
finales de 2007 se ponía de manifiesto los problemas típicos de un exceso de
la demanda global con una inflación superior en un punto a la de la zona euro.
La burbuja inmobiliaria llegaba sus puntos máximos y un amplio déficit de la
balanza por cuenta corriente, se situaba como el segundo más elevado del
mundo, por detrás de Estados Unidos. Como se cito anteriormente la situación
se había provocado por el aumento muy fuerte de la inversión de los años
anteriores y que se tradujo en un elevado endeudamiento exterior, una
economía muy desequilibrada hacia el sector de la construcción, poco eficiente
y con una productividad muy deteriorada. En su conjunto todas estos
escenarios hacían insostenible el mantenimiento de las increíbles tasas de
crecimiento que llevaba experimentando la economía desde mediados de los
90s. Cave agregar que los desequilibrios mencionados también fueron
favorecidos por una política monetaria centralizada por el Banco Central
Europeo que mantuvo unos tipos de interés muy bajos y marcados en buena
medida por la situación de Alemania y su afán por controlar la inflación.
Sumado a esto y aunque la política fiscal fue contraria al ciclo con
presupuestos equilibrados y algún superávit que disminuyeron la deuda
publica, en ningún momento se reviso y corrigió la política del suelo, los
incentivos fiscales a la vivienda, ni las políticas de aumento de la productividad.
El crecimiento acelerado de los depósitos de la banca hasta mediados de
2006, se ralentiza a partir de ese momento hasta alcanzar el máximo en el
cuarto trimestre de 2008. Posteriormente desciende ligeramente hasta 2010,
reflejo propio de la situación que presento la economía española en los años
citados y que se recoge en la tabla 3.1.
Executive Master EEFF 2011-12
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Nº SUCURSALES VOL DEPOSITOS
Millardos 'EUROS
2005 14.531 451
2008 15.441 673
2010 14.728 709
VAR 2005-2008 6% 49%
VAR 2008-2010 -5% 5%
Tabla 3.1 Fuente Elaboracion propia a partir anuario estadistico AEB 2005-2008
Adicionalmente a la situación vivida en España durante 2008 se dejo ver que
tras la caída de Lehman Brother en U.S, la crisis financiera ya tomaba una
magnitud global destapando una serie de excesos cometidos por el sistema
financiero internacional tras un período de extraordinario crecimiento de
liquidez y de estabilidad macroeconómica, que contribuía en exceso al
desarrollo de la innovación de productos financieros a expensas de un sistema
de incentivos perversos. Claramente este destape genero una crisis de
confianza en un entorno de elevada incertidumbre con un impacto muy
negativo sobre la economía real.
Tras la caída, la banca española afronto la crisis de manera solvente, gracias a
su modelo de negocio basado en la banca minorista manteniendo relativa
lejanía respecto a las innovaciones financieras que se habían desarrollado en
el entorno en años pasados. Sumado a lo anterior cave agregar que la estricta
supervisión realizada Banco de España en los años de auge fortaleció la
capacidad del balance de las entidades para absorber en principio el shock.
Sin embargo, la duración de la crisis y el ajuste de la economía española,
deterioro de manera notable el entorno del negocio bancario. Así mismo la
prolongación de la crisis económica trajo consigo algunos problemas
específicos para las cajas de ahorros dada su alta concentración en el sector
de promoción y construcción inmobiliaria. Su exceso de capacidad instalada, y
su excesiva fragmentación y pérdida de rentabilidad, resulto en el aumento de
la dependencia de los mercados financieros mayoristas, suscitando un intenso
Executive Master EEFF 2011-12
73
proceso de reestructuración y de reforma de su regulación. Estos últimos
sucesos dentro del sistema financieros auguraron la fuerte competencia y alta
remuneración del pasivo. Así mismo la banca centralizo sus esfuerzos para
hacerse con la cuota de depósitos de las cajas, al encontrarles como un
blanco fácil, en vista de la poca proyección futura que reflejaba su modelo de
negocio.
Por entonces, las elevadas necesidades de financiación de la economía
española y el ajuste del sector inmobiliario representaron los principales retos
de la gestión de las entidades financieras en el corto y en el medio plazo,
siendo testigos de la revalidación del modelo de banca universal, con un alto
componente de diversificación como en el caso de BBVA y Banco Santander.
Al avanzar la crisis, por tanto se vio la necesidad de llevar a cabo una gestión
marcada por la prudencia, la eficiencia y la búsqueda de un negocio recurrente,
que permita un crecimiento en el medio plazo, teniendo como bandera un
mejoramiento significativo en cuanto al sistema supervisor, la transparencia y
los mecanismos de valoración de las entidades financieras.
Entendiendo pues las condiciones económico financieras del entorno español
era previsible la reducción del 5% del número de oficinas y el escaso
crecimiento del 5% de los depósitos desde 2008 a 2010 como se muestran en
la tabla 3.1.
Por una parte la disminución de las sucursales obviamente obedece a la
continua búsqueda del mejoramiento de la eficiencia por parte de las entidades
vía unión o cierre de sucursales. En contraparte el incremento de los depósitos
es consecuencia de la búsqueda de liquidez vía captación de pasivo, en un
entorno en la que todas las entidades del sistema optaron por remunerar el
pasivo generando una competencia sin precedentes en el mercado.
Executive Master EEFF 2011-12
74
Si observamos la figura 3 bajo el entorno descrito anteriormente y la
comparamos con la figura 2, encontramos que el BBVA incrementa su distancia
frente a su cuota natural en 2.55 puntos tras comparar los datos de la tabla 2 y
3. Este resultado está motivado mayoritariamente por la reducción de su red
en un 15% y por la integración a su balance del Banco de Crédito local de
España en 2009. Prosiguiendo con la comparativa encontramos también que
Banesto, Banco Popular y Banco Sabadell siguen siendo ineficientes frente a
su cuota natural, mejorando con respecto a los datos del año 2005 (Banesto
0.5 puntos, Popular 0.8 puntos, Sabadell 0.3 puntos). De manera particular
encontramos que el incremento de Banesto al igual que el de BBVA se produce
mayoritariamente como consecuencia de la reducción de su número de
sucursales en un 3%. Entre tanto el Banco Popular debe su mejora en buena
medida a la integración de sus filiales en 2008 del Banco de Creadito Balear,
Banco Castilla, Banco Vasconia y Banco Galicia pretendiendo así conseguir
mejorar la operativa, dar mayor liquidez y tener más profundidad. Sumado a
esta sucesión de absorciones, realiza en 2009 la integración del Banco de
Andalucía como continuación de su estrategia, augurando el avance en el
proceso de cierre e integración de sucursales cuando haya dos oficinas
cercanas. Como consecuencia de las múltiples fusiones logra hacerse con los
depósitos de las entidades absorbidas, aumentando su cuota de depósitos en
un 70% e incrementado su cuota de sucursales en un 40% tras comparar los
datos recogidos en las tablas 2 y 3. Así mismo el Banco Sabadell finalizo la
integración del Banco Atlántico y en 2006 se fusiono con el Banco Urquijo. Su
estrategia consistía en situarse como entidad de referencia en el negocio de
banca privada y reforzar su negocio de banca personal y de inversiones a nivel
nacional. El resultado de la buna integración de las dos entidades le permitió
situase a tan solo un punto del nivel de eficiencia de cuotas (% cuota
sucursales 8%, % cuota depósitos 7%) y consolidarse en el mercado como la
entidad integradora por excelencia.
Executive Master EEFF 2011-12
75
Por otra parte encontramos en la figura 3 que el Banco Santander se sitúa a
5,92 puntos de su cuota natural, cediendo 0,8 puntos con respecto a los datos
de obtenidos en la tabla de 2005. Esto último es resultado de la no
reestructuración de su red de oficinas manteniendo el mismo numero de
sucursales desde 2008. Santander resulta penalizando por este hecho frente a
entidades que encararon procesos de ajuste de como el BBVA, o frente a
entidades que experimentaron profesos de absorción o fusión comentadas en
párrafos anteriores. Por tanto en 2009 Santander reorganiza su negocio
comercial para ganar más mercado en España, bajo las premisas de
conseguir quitar cuota a las cajas, lanzar el depósito remunerado más agresivo
del mercado y crear dos nuevas unidades, una encaminada hacia reforzar la
red y otra hacia el desarrollo de negocio.
Un caso paradójico es el de ING que tras profesar un modelo de negocio con
insignificante presencia de sucursales, para 2010 había aumentado su número
de oficinas de 3 en 2005 a 41. Claramente estos nuevos datos sugieren
cambios en su estrategia de negocio al buscar cercanía con el público,
entendiendo que las oficinas son necesarias e imprescindibles para lograr ese
contacto. Así mismo y para terminar con el análisis de la situación de las
variables a 2010 podemos ver que Barclays Bank mantiene una posición muy
similar a la que presentaba en 2005, perdiendo en 2010 1 punto de eficiencia
frente a su cuota natural. Bankinter sigue siendo un jugador neutro en 2010,
sin cambios estructurales en su modelo de negocio que le permiten mantéense
en su posición.
Executive Master EEFF 2011-12
76
4. CONCLUSIONES
Existe una correlación entorno al 90% entre la evolución del tamaño de la red y
la evolución de los depósitos. Esto sugiere un comportamiento pro cíclico de la
red de sucursales, si bien en momentos de bonanza se expande, aunque a un
ritmo menor que la de captación de depósitos. Por el contrario, las épocas de
crisis económica trasladan sus efectos con mayor rapidez a la red,
disminuyendo un número considerable de oficinas con baja rentabilidad.
El estudio independiente de la evolución del margen bruto nos llevo a concluir
que la partida que sumaba independencia a la variable encontraba su
explicación, en el hecho de que la mayoría de productos de activos y el cobro
de comisiones progresivamente fueron perdiendo correlación con la red. La
explicación de este hecho recae en la fuerte evolución de canales alternativos
dispuestos para la contratación de estos productos en detrimento de la
condición tacita del acercamiento del cliente a la sucursal para su contratación.
Por otra parte también podemos concluir que el desarrollo de canales
alternativos como la banca telefónica, banca online y banca móvil entre otras,
no ha tenido las implicaciones y afirmaciones generalizadas que marcaron su
aparición. Respecto a la reducción o posible desaparición de la red de
sucursales, encontramos como se muestra en las distintas figuras y tablas del
estudio, que la correlación entre las variable a la fecha es aún demasiado
fuerte para que se haga realidad. Por tanto a la fecha no se ha desarrollado un
canal que supla la relevancia de la red a la hora de captar el pasivo de los
clientes.
Así mismo merece la pena recalcar que el sistema de sucursales español ha
desarrollado su eficiencia, como resultado de dos estrategias claramente
establecidas. La primara encaminada hacia el crecimiento en tamaño a
expensas de un desarrollo inorgánico vía fusión y reestructuración de la red. La
segunda vía alternativa está orientada hacia eficiencia de la red vía
Executive Master EEFF 2011-12
77
remuneración de pasivo, reduciendo significativamente el margen de
intermediación, en una estrategia que a corto plazo resulta muy atractiva, pero
que a largo se presenta insostenible.
Adicionalmente concluimos que los grandes bancos son eficientes resultado de
las múltiples fusiones desarrolladas a lo largo de su historia. Los bancos de la
zona intermedia siguen siendo ineficientes pero acercándose a su línea natural,
previendo fusiones futuras que les permitan alcanzar o sobrepasar la media.
Destacable es el caso del conjunto de otro, integrado por casi 150 bancos
terriblemente ineficiente, perdiendo 10 puntos de eficiencia, teniendo casi el
mismo tamaño de alguno de los grandes bancos. A modo de conclusión
general podemos decir que las fusiones mejoran en gran medida la eficiencia
comercial.
A modo de cierre, podemos afirmar que el futuro e importancia de las de las
sucursales en el corto plazo está determinado por la una concentración
eficiente de las mismas. Así mismo lo que se intenta es reducir su número,
potenciado el contacto de con el público en general en vista de su alto poder de
vinculación. Creemos que su futuro a largo plazo se perfila estable mientras no
se desarrolle un canal alternativo que rompa por completo su interdependencia
con las principales variables de negocio.
Executive Master EEFF 2011-12
78
5. FUENTES DE INFORMACIÓN
1. ESTRUCTURA Y EVOLUCIÓN DE LAS ENTIDADES BAJO SUPERVISIÓN DEL BANCODE ESPAÑA, Banco de España, Memoria de la supervisión bancaria 2009. 2. EL SISTEMA FINACIERO ESPAÑOL ANTE LA CRISIS CREDITICIAM, Alfonso Garcia Mora , Maria Romero, Ekonomiaz Nº63 3er Trim 2007. 3. EL ACTUAL MODELO DE CRECIMIENTO ECONÓMICOESPAÑOL: DEBILIDADES YFORTALEZAS, Aurelio Martínez Estévez, Memoria Sexto congreso de economía de Navarra , 2006 4. SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL SISTEMA BANCARIO Español, Misión FSAP Servicio de Estudios BBVA 24 de Junio de 2005 5. INFORME “PANORAMICA DEL SECTOR FINACIERO ESPAÑOL 2007, Tatum Barcelona, 2007 6. BOLETIN ECOMNOMICO BANCO ESPAÑA, 2000-2010 7. EL DESARROLLO Y ESTRUCTURA FINANCIERAS DE LA ECONOMIA ESPAÑOLA: IMPORTANCIA DEL SECTORBANCARIO, Joaquín Maudes Villarroya-Juan Fernandez, Fundación BBVA, 2008 8. EL SECTOR BANCARIO ESPAÑOL EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL: EVOLUCION RECIENTE Y RETOS FUTUROS, Joaquín Maudes Villarroya-Juan Fernandez, Fundación BBVA, 2008 9. DIEZ INTERROGANTES DEL SECTOR BANCARIO ESPAÑO, Santiago Carbó - Joaquín Maudos, El país Mayo 2010. 10. LA CRISIS FINANCIERA MUNDIAL: CAUSAS Y RESPUESTA POLÍTICA Federico Steinberg, Real Instituto Elcano, ARI, 126/2008, 16 de octubre de 2008. 11. HISTORIA EMPRESARIAL DE ESPAÑA, BANCO POPULAR, Revista Dinero, Febrero 2010. 12. INFOACCIONISTAS NÚMERO 26 • Octubre del 2006Edita: Servicio de Relaciones con los Accionistas Banco Sabadell. 13., EVOLUCIÓN RECIENTE DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA, boletín económico, diciembre 2001-diciembre 2010, Publicaciones Banco España.2010 14. LA BANCA ESPAÑOLA ANTE LA ACTUAL CRISIS FINANCIERA, José Antonio Álvarez, estabilidad financiera, núm. 15 Banco de España. 15. COMPETENCIA VERSUS PODER DE MERCADO EN LA BANCA ESPAÑOLA, Joaquín Maudos - Francisco Pérez, Ivie y Universitat de Valéncia , 2002. 16. EL DESARROLLO DE LA BANCA ELECTRÓNICA EN ESPAÑA. UN ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE ENTIDADES ONLINE Y TRADICIONALES EN ESPAÑA Y EN ESTADOS UNIDOS., Alexandre Momparler Pechuan , Universidad politécnica de Valencaia,2008 17. LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD BANCARIA EN ESPAÑA: CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD Y PROGRESO TÉCNICO, Juan Fernández de Guevara, Publicaciones Banco de España,2005
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79
18. EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL: ENTRE LA TORMENTA GLOBAL CASI PERFECTA Y LA SITUACIÓN DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA, Miguel Martín Fernández, Publicaciones AEB, 2008. 19. EL EMPLEO Y LAS REDES DE OFICINAS EN EL SECTOR BANCARIO, informe mensual AEB- octubre 2000. 20. EVOLUCIÓN DE LAS REDES DE OFICINAS DE BANCOS Y CAJAS DE AHORROS EN CAMBIOS DE CICLO: UNA PERSPECTIVA REGIONAL, Alejandro López González, 2010 21. FACTORES DETERMINANTES DE LAEXPANSIÓN PROVINCIAL DE LASCOOPERATIVAS DE CRÉDITO, Antonio Calvo Bernardino-Ricardo J. Palomo Zurdo-Milagros Gutiérrez Fernández, CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Socialy Cooperativa, nº 68, Agosto 2010, pp. 9-34. 22. ANUARIO ESTADISTICO AEB 1999-2010, publicaciones AEB. 23.www.bancodeespaña.com 24.www.bancosantander.com 24.www.bancobbva.com 23.www.ing.es 26.www.aeb.com 27.www.bancsabadell.com 29.www.bancopopular.es 30.www.barclays.es 31.www.bankinter.com
Executive Master EEFF 2011-12
80
IMPACTO DE LOS CANALES ALTERNATIVOS
EN LAS REDES DE OFICINAS
Santiago Molina Trujillo
Executive Master EEFF 2011-12
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INDICE
1. Consideraciones generales
2. Canal tradicional: las funciones de la sucursal
3. Canales alternativos
3.1.- Cajero automático
3.2.- Internet
· Evolución del mercado Banca online en España.
3.3.- Telefonía
3.4.- Otros
· Financiación en punto de venta
· Empleo de redes de distribución de otros proveedores.
· Medios de comunicación social
4. Conclusiones
5. Fuentes de información.
Executive Master EEFF 2011-12
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1. CONSIDERACIONES GENERALES
Desde la década de los años sesenta, y de forma ininterrumpida, la innovación
ha estado presente en el negocio bancario. Tanto la innovación financiera
como la innovación tecnológica han implicado una nueva conceptualización del
negocio bancario tradicional.
Este trabajo, centra su análisis en la mencionada innovación tecnológica del
sector bancario: la evolución de los mercados financieros, la creciente cultura
financiera de los clientes y, por tanto, la mayor volatilidad de las relaciones, así
como la reducción de los márgenes de intermediación, ha resultado ser clave,
no sólo para el éxito de las entidades, sino incluso para su supervivencia.
La innovación tecnológica, por tanto, constituye un elemento de cambio
estructural así como un factor estratégico clave en el sector financiero.
Los avances continuos en las tecnologías de la información contribuyen al
crecimiento, estabilidad y eficiencia de la banca, y por tanto, a la consecución
de objetivos estratégicos tales como:
- Reducción de costes.
- Agilidad de funcionamiento.
- Innovación de productos y/o servicios.
Estos avances, alteran continuamente los procesos y productos, permitiendo
una expansión temporal y geográfica del servicio a los clientes.
Es por esto, por lo que las entidades financieras han apoyado sus servicios
cada vez menos en soportes físicos, llevando a cabo fuertes inversiones en
nuevas tecnologías y desarrollando canales de distribución alternativos a la red
de oficinas, reduciendo así la importancia relativa de la distancia física a la
oficina bancaria.
Hay que destacar que en el desarrollo de los canales alternativos concurren
dos fuerzas:
- Por un lado, la creciente demanda de estos canales, por parte de los
clientes, motivado ello por la escasez de tiempo, la dificultad de
Executive Master EEFF 2011-12
83
desplazamientos, la necesidad de una disponibilidad permanente de
atención, la reducción de costes y la comodidad.
- Por otro lado, las entidades los han impulsado con carácter ofensivo o
defensivo, bien como complemento a la red de oficinas tradicionales
(para alcanzar mayor cuota de mercado), bien para disminuir los costes
transaccionales (compensando caída de márgenes), o bien, para dar
una imagen de entidad sofisticada y desarrollada tecnológicamente.
Hoy día, y en base a lo comentado anteriormente, se puede afirmar que el
sistema bancario ha avanzado hasta convertirse en un sistema de prestación
de servicios sin limitación espacial ni temporal.
2. CANAL TRADICIONAL: las funciones de la sucursal
En la banca tradicional la oficina bancaria desempeñaba un papel fundamental
y se consideraba un elemento competitivo en el que la distribución era el factor
de mayor peso. En la sucursal tradicional orientada al producto, las
herramientas de acción comercial se utilizan para empujar el producto,
comunicando una supuesta superioridad del mismo y con instrumentos de
venta simples (folletos). Los empleados, a menudo detrás de una ventanilla,
son pasivos, es decir, esperan a que entre el cliente por la puerta y solicite un
servicio o producto.
Con el desarrollo de las TIC, la oficina bancaria ha ido perdiendo peso como
único punto de referencia en el proceso de distribución bancaria.
En la actualidad, las oficinas tienden a ser cada vez más pequeñas y se han
dedicado más a la información, comercialización y asesoramiento que a la
realización concreta de transacciones para el cliente. La mayor parte del tiempo
se dedicará a crear una relación de confianza y a estudiar las necesidades
específicas de cada cliente.
Es evidente que el desarrollo de los canales alternativos ha impactado de
forma importante, no solo en las funciones de una sucursal bancaria, sino
también en su estructura y número de oficinas.
Executive Master EEFF 2011-12
84
3. CANALES ALTERNATIVOS 3.1.- Cajero automático (ATM)
Los cajeros automáticos o ATMs1, fueron el primer dispositivo con el que la
banca inició un proceso de reducción de dependencia del trabajo de una
persona en la prestación de servicios financieros ordinarios.
Ya en 1939 Citicorp probó el funcionamiento de un cajero en Nueva York sin
éxito; si bien, no fue hasta el año 1965 cuando, el escocés John Shepherd-
Barron, al llegar tarde a una sucursal bancaria a retirar fondos, se preguntó
como podría obtener dinero sin necesidad de ser atendido por una persona.
Tomando la idea del funcionamiento de una máquina expendedora de
chocolate, inventó lo que hoy conocemos como cajero automático.
El primer dispositivo fue instalado en una sucursal del banco Barclays en el
norte Londres en 1967. Para su funcionamiento, y dado que en aquella época
no había tarjetas con banda magnética se utilizaban unos cheques con material
radiactivo para el cajero. El cliente introducía el cheque, marcaba un pin de
cuatro números y el dispositivo le proporcionaba diez libras esterlinas.
Pasado el tiempo desde aquel primer cajero, el dispositivo ha experimentado
un desarrollo y sofisticación muy elevada, y hoy día las transacciones que un
usuario puede llevar a cabo con este se han multiplicado hasta el punto que un
cajero automático ofrece todas aquellas prestaciones que no precisen de
atención personal:
- Retiro de dinero en efectivo de la cuenta bancaria.
- Actualización de la libreta de ahorros.
- Obtención de contraseñas olvidadas.
- Compra de entradas.
- Recarga de tarjeta telefónica o bono de transporte.
- Recarga de tarjeta monedero.
- Ingreso de dinero.
1 Acrónimo derivado de las palabras en ingles “Automatic Teller Machine”
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- Enviar remesas de dinero al extranjero.
- Etc.
En España, el primer cajero se ubicó en Toledo en 1974, y sus servicios iban
destinados a clientes con alto poder adquisitivo, desde entonces, el desarrollo
ha sido tal, que en 1997 España era el país con mayor número de cajeros de
Europa y segundo país del mundo; y en el afán de las entidades de
contrarrestar los efectos de la impersonal impresión del llamado "agujero en la
pared" que supone el cajero automático, existen propuestas como la de BBVA,
que ha desarrollado su "futuro ATM", como una innovadora interfaz de pantalla
táctil con accesos directos personalizados que trasladan las necesidades de los
usuarios y se atienden de forma directa.
Valorando la amplia oferta de servicios que ofrece un cajero automático, unido
a la reconocida aceptación por parte de los clientes de banca de este
dispositivo, cabe hacerse la pregunta de si la instalación de cajeros ha venido a
sustituir de manera importante el trabajo del personal en las oficinas, y por
ende, ha supuesto el cierre de parte de estas.
Vamos a enunciar la siguiente hipótesis al respecto:
“Conforme se ha ido incrementando la red de cajeros automáticos en
España, se ha ido reduciendo la red de oficinas.”
Para contrastar esta hipótesis, se ha confeccionado una comparativa gráfica
entre nº oficinas y nº de cajeros automáticos (véase fig. 3.1.1 y 3.1.2)
Executive Master EEFF 2011-12
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Fig 3.1.1 - Fuente: Elaboración propia a partir de AEB, CECA y UNACC
Fig 3.1.2 - Fuente: Elaboración propia a partir de AEB, CECA y UNACC
OFICINAS vs ATMs - TOTAL SECTOR FINANCIERO ESPAÑOL
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
AÑO
Nº
OFICINAS
ATMs
N º ATMs vs. N º S U C U R S ALE S
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
65.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Nº Of ic
Nº A TM
Observando las gráficas anteriores, que comprenden la evolución de la red de
oficinas y la red de cajeros de los últimos 10 años, cabe destacar:
1º.- Año tras año, el nº de cajeros por oficina se ha ido incrementando,
pasando de 1,18 en el año 2000 a 1,37 en el ejercicio 2010.
Executive Master EEFF 2011-12
87
2º.- Salvo el periodo 2000-2003, la red de oficinas ha mantenido una
evolución pareja a la red de cajeros, de tal forma que se puede decir que
cuando crece la red de oficinas, crece la red de cajeros y viceversa, con una
peculiaridad, el crecimiento de la red de cajeros es siempre mayor que el de la
red de oficinas, y el decrecimiento, es menor, lo que explica lo expuesto en el
punto 1º.
Según el Informe Anual de IPSO, los datos sobre operaciones en cajeros
automáticos en España son:
Nº of cash
withdrawals per
ATM in Spain
Nº of cash
withdrawals per
capita in Spain
Value of cash
withdrawals per
ATM in Spain
2006 16.200 21,48 2.308 €
2007 16.010 21,62 2.393 €
2009 15.470 20,68 2.333 €
Fuente: IPSO
Se observa una reducción en el uso de los cajeros automáticos para la retirada
de efectivo, tanto en el nº operaciones como en el importe retirado. Esto puede
deberse a dos motivos: primero, el periodo de recesión económica, que afecta
a una menor disponibilidad de riqueza per cápita; y segundo, a un traslado en
los hábitos de pago de los consumidores.
En base a lo anterior, no se puede afirmar que la puesta en marcha del canal
“cajero automático”, haya sido causa de reducción en el número de sucursales.
Cabe decir que se entiende más como un canal complementario que sustitutivo
de la oficina bancaria.
Executive Master EEFF 2011-12
88
3.2.- Internet El desarrollo de las Tecnologías de la información y las Comunicaciones (TIC),
ha tenido una incidencia directa sobre la banca, y puede considerarse como el
motor principal del cambio en dicho sector.
Internet es una disruptive technology, una tecnología subversiva que no
convive fácilmente con las tecnologías tradicionales, por ello, cuando las
entidades financieras optan por introducir Internet como canal de distribución,
se están obligando a redefinir su estrategia de negocio.
En un principio, Internet fue considerado, por parte de la banca, como el
entorno ideal para dar a conocer sus productos, con escasas aplicaciones
interactivas y, por tanto, como un medio publicitario más que como un canal de
distribución alternativo.
El boom de las “puntocom”, urdió al sector bancario de España a iniciar una
carrera por posicionarse en el sector de las nuevas tecnologías, y a tener que
elegir entre dos tipos de estrategias:
ESTRATEGIA INTEGRADA o MULTICANAL.- que denominaremos como
“Banca tradicional por Internet”, consiste en que, empleando la básicamente la
misma marca, las entidades financieras ofrecen el canal Internet como un canal
complementario a la tradicional red de oficinas. En este sentido, cabe la
posibilidad de distinguir:
- Una estrategia defensiva, cuyo objetivo es conseguir que el mayor
número de clientes utilice la red, ofreciendo a los clientes la comodidad
de operar por Internet, pero como canal complementario a las oficinas,
sin discriminación de precios en función del canal utilizado. Esta
estrategia es la que han seguido la mayoría de las entidades
tradicionales.
- Una estrategia ofensiva, la cual trata de ofrecer Internet como un canal
complementario a la oficina bancaria, pero discriminando precios en
función del canal elegido por el cliente para operar con la entidad. Esta
Executive Master EEFF 2011-12
89
estrategia ha sido aplicada por algunas entidades (Bankinter, Banesto…)
para favorecer la migración de los clientes al nuevo canal de
distribución.
Uno de los aspectos más cuestionables de estas dos estrategias es el
supuesto ahorro de costes que se obtiene al desplazar las operaciones que
generan menos valor al canal más barato. Por regla general, el 20-30% de
los clientes generan el 70-80% de los beneficios, lo que significa que hay
muchos clientes que no son rentables. Al incorporar Internet como canal de
distribución complementario, la banca tradicional esperaba que Internet
atrajera a los clientes no rentables, reduciendo así los costes de las
operaciones y permitiendo a las sucursales dedicar mayor atención a la
mejora de las relaciones con los clientes rentables, sin embargo, está
sucediendo lo contrario: los clientes rentables están siendo captados por
competidores online o notando los efectos de la contaminación de precios,
mientras que los clientes no rentables siguen realizando la mayoría de sus
operaciones en las sucursales. Es un reto para las entidades que llevan a
cabo estas estrategias convertir al mayor número posible de clientes a la
banca por Internet lo antes posible, por dos razones: evitar la perdida de los
clientes rentables y reducir el coste de los clientes no rentables.
ESTRATEGIA DE SUSTITUCION o INDEPENDIENTE.- Algunas de las
entidades financieras tradicionales de gran tamaño, además de ofrecer Internet
como canal complementario a la red de oficinas, han creado filiales
independientes con marca y personalidad jurídica propia, y con una política de
precios agresivas (Openbank, Uno-e…). Esta estrategia la definiremos como
“Banca Online”.
La creación de valor de la banca online radica en la reducción de los gastos
generales mediante la eliminación de la red de sucursales de su modelo de
negocio. Si suprimiendo las sucursales se logran unos costes fijos menores, la
banca online podrá operar con unos márgenes más estrechos, remunerando
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más los depósitos y cobrando menos intereses por los créditos, manteniendo el
ROA y ROE afines a los del sector. Si se opera con unos márgenes más
estrechos, se crecerá más rápido (captando clientes de la competencia) y se
obtendrán mayores beneficios. Por tanto, el ahorro de costes y el rápido
crecimiento son dos aspectos fundamentales de la estrategia de la banca
online. Además, el uso intensivo de la tecnología en un sistema de producción
automatizado, genera economías de escala tecnológicas. Estas potenciales
economías de escala tecnológicas se materializarán cuando se alcance un
gran volumen de negocio, pues una vez realizadas las fuertes inversiones
iniciales en tecnología, los costes variables de la banca online son muy
reducidos.
La diferencia fundamental entre la banca tradicional y la banca online radica en
que la primera entiende los canales no presenciales (teléfono, Internet, móvil…)
como canales complementarios de su canal tradicional (oficina), mientras que
la segunda se ha constituido y desarrollado con la premisa de que los canales
no presenciales, especialmente Internet y el teléfono, son la base de la
actividad.
El modelo de negocio de la banca online es diferente al de la banca tradicional
porque comparativamente tiene muy pocas oficinas y poco personal. Dado que
el nº de clientes por empleado de la banca online es muy superior al de la
banca tradicional, la primera se puede permitir ofrecer mejores condiciones,
pagando más por el ahorro, cobrando menos por los créditos y no cargando de
comisiones a los clientes.
En un banco tradicional, se puede operar por Internet, pero no con las mismas
condiciones que un banco online, ya que el cliente internauta contribuye a
pagar los costes de la red de sucursales y del personal que da servicio a los
clientes que no operan en Internet. Salvo algún caso excepcional (Bankinter), la
banca tradicional no ha establecido una política de precios diferenciada para
Internet, si bien, se verá obligada a ello, con el consiguiente riesgo de
canibalización de precios.
Executive Master EEFF 2011-12
91
En este sentido, la fuerte apuesta que hace la banca por trasladar parte de su
actividad de negocio hacia el canal Internet, supuso que ya en el año 2005, el
principal cliente de las TIC fuera el sector financiero.
Según el Banco Central Europeo, las TIC han tenido dos efectos
fundamentales sobre la banca:
1º.- Se reducen los costes de obtención, almacenamiento, proceso y
transmisión de datos mediante la sustitución de operativas intensivas en papel
y horas de trabajo por equipos informáticos que llevan a cabo estas funciones.
2º.- Los clientes han podido acceder a los servicios bancarios por canales
diferentes, y ha llevado a estos a poder realizar operaciones sin contacto
empleado-cliente.
Desde el punto de vista de la oferta de productos y servicios financieros, las
entidades bancarias encuentran en Internet un medio global que va más allá
del canal a través del cual pueden dar a conocer sus productos. A la facilidad
que proporciona en la tramitación de los pedidos, se le une la conveniencia que
ofrece la centralización de órdenes de pagos, ambas sin apenas intervención
manual y de forma instantánea.
Los beneficios antes mencionados también se extienden a la vertiente de la
demanda: los consumidores pueden acceder a una oferta más amplia y versátil
sin necesidad de desplazarse hasta el punto de venta, reduciendo el tiempo y
los costes necesarios para materializar sus planes de consumo.
Decir que la puesta en marcha de estas estrategias, supuso que profesionales
del sector hablaran de visiones “apocalípticas” que poco menos entreveían el
fin de la distribución tradicional: era el final de las oficinas bancarias .
El sector bancario ofrece servicios financieros que no requieren el intercambio
físico del producto, y cuya transacción puede materializarse a través de un
contrato establecido electrónicamente. Dada la naturaleza virtual de los
servicios financieros, el continuo desarrollo de la banca por Internet está
impactando sobre el sector bancario español: tanto la estructura como la
rentabilidad de las entidades financieras están siendo afectadas por la
Executive Master EEFF 2011-12
92
implantación actual de Internet y la generalización posterior de Internet en el
sistema financiero español.
También se han difuminado los límites temporales y geográficos en la
prestación de servicios a los clientes (servicios de 24 horas los 365 días del
año)
Esta realidad ha posibilitado que los bancos obtengan ahorros de costes y se
esté modificando la estructura competitiva del sector.
Lo anterior provoca que la red de sucursales pierda importancia como canal de
distribución, y por tanto, como barrera de entrada en el sector.
Internet está contribuyendo a acelerar la transición de los bancos como
organizaciones basadas en productos hacia organizaciones basadas en el
consumidor. Cada vez tiene mayor importancia la innovación, el talento, la
calidad del servicio y la eficiencia. Los bancos ya no solo compiten con otros
bancos, sino con todo tipo de entidades que ofrezcan servicios financieros:
brokers online, portales generalistas, aseguradoras…
En teoría, para las entidades financieras existen ventajas importantes que
justifican la realización de las operaciones bancarias por Internet. Parece
evidente que prescindir de la red de oficinas supone una reducción de costes
para la banca. Si la reducción de costes que se obtiene de la eliminación de las
sucursales es mayor que la consiguiente reducción de ingresos, y no se
producen aumentos significativos de otros gastos, entonces, la banca por
Internet será rentable para las entidades financieras tradicionales.
Entre los principales inconvenientes que están dificultando la expansión de este
canal se encuentran:
- La no obtención de un resguardo de la operación realizada.
- Temor al robo de información bancaria.
- La baja fidelidad de los clientes de la banca online motivada por:
1º.- La intensa competitividad existente en el segmento online
2º.- El reducido coste de cambio de entidad para el cliente
Existe una fuerte competencia en precios entre las entidades
online, y el cliente de este tipo de entidades, tiene acceso instantáneo
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93
(un clic de ratón), a las ofertas de productos y servicios de otras
entidades, del tal manera, que dada la naturaleza de algunos
productos muy populares (productos mensuales de alta remuneración),
existen “clientes itinerantes” que van de una entidad a otra
aprovechando estos productos
- La limitada capacidad para la comercialización de productos complejos o
para la concesión de préstamos.
- No poder contar con la asesoría de un empleado.
- La falta de medios para emplear el canal Internet: en el año 2011, el
28,5% de la población de España aun no dispone de ordenador, y no todos los
ordenadores están conectados a la red (del 71,5% de hogares con ordenador,
solo el 63% tiene conexión a la red)
De cualquier manera, es destacable el importante crecimiento tanto en el nº de
hogares con PC, así como el nº de estos que tiene conexión a Internet, que
según se puede observar en le cuadro adjunto, se ha duplicado en los últimos 8
años.
Fig. 3.2.1 – Fuente: INE
Executive Master EEFF 2011-12
94
H ogares con conexion a in ternet
33,6% 35,5%39,1%
44,6%51,0% 54,0%
59,1%63,9%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
%
Según se puede observar en el cuadro expuesto a continuación, el uso de
Internet viene creciendo de forma continua en los últimos años, y este
crecimiento se experimenta en todos los segmentos de edad. Cabe destacar
que los segmentos de edad más bajos, son los que emplean Internet en mayor
medida.
P e rsona s que ha n u ti l iza do in te rne t e n los u ltim os 3 m e se s
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%
100,0%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
16 -2 4 año s
2 5-3 4 año s
3 5-4 4 año s
4 5-54 año s
55-6 4 año s
6 5-74 año s
Fig. 3.2.2 - Fuente: Elaboración propia a partir del INE
Fig. 3.2.3 - Fuente: Elaboración propia a partir del INE
Executive Master EEFF 2011-12
95
En base a lo anterior, es evidente que conforme se vaya incorporando la
población de menor edad a los mercados financieros, es de esperar que se
utilice este canal con mayor profusión que en la actualidad.
Por ultimo, y de cara a completar nuestro análisis, según los datos obtenidos
por el INE (2011), el número de internautas que había hecho uso de Internet
para realizar operaciones de banca electrónica durante 2011 fue de 9.742.000,
dato que contrasta con el dato de 2005, cuando esta cifra fue de 4.744.000 (un
incremento de 5.000.000 usuarios en un periodo de 6 años). Se puede decir,
por tanto, que continúa la tendencia creciente del número de usuarios de
Internet que hacen uso de los servicios financieros.
España es uno de los países del mundo con mejores ratios de penetración de
internautas que usan banca electrónica, según apuntaba comScore en un
estudio reciente. El 46,5% de los internautas españoles acceden a servicios de
banca online.
Fig. 3.2.4 - Fuente: comScore
Executive Master EEFF 2011-12
96
Evolución del mercado de la banca online en España.
Tradicionalmente la banca española se ha preocupado por su cercanía al
cliente, para que este pudiera realizar operaciones financieras sin necesidad de
realizar largos desplazamientos evitando así la perdida de tiempo. No hay que
olvidar que la creación de extensas redes de sucursales de ámbito nacional ha
favorecido la captación y conservación de clientes, pero también la creación de
una barrera de entrada formidable para nuevas entidades financieras
nacionales o extranjeras.
Con el propósito de conseguir un mayor acercamiento al cliente, la banca
española ha introducido gradualmente el concepto de banca a distancia,
permitiendo al cliente realizar desde casa o desde el trabajo una amplia gama
de operaciones bancarias con el consiguiente ahorro de tiempo y coste en
desplazamientos, y con la posibilidad de operar en cualquier momento del día,
sin estar sujeto a los restrictivos horarios de atención al público de la banca
tradicional, por lo que se puede afirmar que la banca tradicional, sin abandonar
la distribución de productos y servicios financieros a través de la red de
oficinas, tiene plenamente integrados los nuevos canales de distribución
(Internet y teléfono) a su operativa diaria.
En España, se han lanzado siete proyectos de banca online directa, de los
cuales, cinco siguen activos (ING Direct, Openbank, Uno-e, Popular-e e
Inversis), de los cuales vamos a centrar el análisis en el que supuso la
incursión en el sector más agresiva: ING Direct.
Aunque fue Openbank (filial del Banco Santander), la que en 1995 inicia su
actividad como primer banco online en España, (recordemos su mensaje: “Se
ha iniciado el fin de la red de oficinas”), no fue hasta la llegada de ING Direct
cuando se puede empezar hablar del inicio de la banca online en España.
ING Direct aterriza en España en mayo del año 1999, como sucursal de
entidad de crédito extranjera comunitaria y con la apertura de una única
sucursal, con la vocación de ser un banco que ofrece sus servicios financieros
Executive Master EEFF 2011-12
97
exclusivamente a través del canal Internet, siendo este un nuevo modelo de
negocio bancario innovador hasta ese momento.
Tras la llegada de ING Direct, en el año 2000, los otros dos grandes grupos
bancarios españoles lanzan sus respectivos bancos online: Uno-e (BBVA) y
Popular-e (Grupo Banco Popular)
Desde su inicio de actividad en España, el factor principal de captación de
clientes de ING Direct ha sido el precio, por lo que generalmente, sus clientes
responden a un perfil de usuario de servicio financiero que acude al mejor
postor, sin haber sido atraído por el canal, de hecho, muchos de ellos ni
siquiera han sido captados por Internet sino por teléfono o por correo. Esto,
unido a la estrategia inicial de operar sin sucursales, han hecho que ING Direct
sea, de momento, el segundo banco para muchos de sus clientes, lo que
concuerda con su slogan “tu otro banco”.
Al analizar la evolución de los depósitos de ahorro de la banca online en
España, durante el periodo 2001-2010, encontramos dos hechos destacables:
el liderazgo indiscutible de ING Direct, y el espectacular aumento de los
depósitos en las cuatro principales entidades online, que han crecido un 186%
en los últimos 10 años, reseñando que este crecimiento es debido, casi en
exclusiva, a ING Direct.
Depósitos de clientes (millones €) Entidad 2001 2004 2007 2010
ING Direct 3.820 10.254 13.347 16.986 Openbank 1.963 3.109 4.427 4.195
Uno-e 656 876 1.283 565 Popular-e 33 459 407 491
Fuente: elaboración propia a partir de la AEB
Executive Master EEFF 2011-12
98
70,1%
17,3%
2,3% 2,0%
ING Direc t
Openbank
Uno-e
P opular-e
De cara al estudio del crédito a la clientela de las entidades online, se puede
apreciar que el plan de negocio de estas no ha tenido como prioridad el
crecimiento de la inversión, algo que se puede tildar de lógico, al ser la
concesión de un préstamo siempre más intensa en trabajo que precisa de una
persona: cuestionarios, análisis de riesgo,… limitándose las entidades online a
colocar los depósitos captados en valores representativos de deuda (Renta fija
pública, principalmente)
Crédito a clientes (millones €) Entidad 2001 2004 2007 2010
ING Direct 0 919 0 8.322
Openbank 138 193 201 26
Uno-e 0 516 1.150 1.088
Popular-e 157 682 1.070 914
Esta tendencia se modifica en los últimos años, cuando ING Direct se lanza al
mercado de las hipotecas de primera vivienda, otorgando únicamente crédito
bajo un criterio de riesgo basado en tres premisas:
- Financiar primera vivienda.
- 80% valor tasación.
- Garantía hipotecaria.
Fuente: Elaboración propia a partir de la AEB
Fig. 3.2.5 - Fuente: elaboración propia a partir de la AEB
Executive Master EEFF 2011-12
99
Bajo estas premisas, y otorgando operaciones con un diferencial sobre Euribor
más bajo que el resto de entidades financieras tradicionales, ING Direct logra
incrementar la rúbrica de crédito a clientes, (como se puede observar en el
cuadro), con préstamos de baja incidencia de impago.
La excelente progresión en captación de clientes de ING:
Unido al incremento de la captación de depósitos por parte de esta entidad, en
2003 ING Direct entró en beneficios, convirtiéndose en el primer banco online
“puro” rentable.
Desde entonces, ING Direct no ha cesado en su crecimiento, incrementando su
cifra de beneficio año tras año y ampliando su cuota de mercado hasta
alcanzar los casi 2,5 millones de clientes a finales de 2011.
B.A.I. (millones €) Entidad 2001 2004 2007 2010
ING Direct* -29 27 55 79 Openbank -3 2 21 -6
Uno-e -53 12 26 -1 Popular-e -1 14 12 12
Fuente: Elaboración propia a partir de la AEB / *www.ingdirect.es
Fig. 3.2.6 - Fuente: www.ingdirect.es
Executive Master EEFF 2011-12
100
A la vista de los datos expuestos sobre la evolución de la banca online en
España, vamos a enunciar la siguiente hipótesis al respecto:
“El incremento en el empleo del canal Internet ha s upuesto la
reducción la red de oficinas.”
Observando el desarrollo que ING Direct ha tenido en nuestro país, cabría
suponer que la tendencia del mercado es trasladar el “core” del negocio hacia
canales con poca o total ausencia de contacto físico, si bien, faltaría por
conocer un dato muy relevante de este sector, como es el nº de oficinas:
nº oficinas Entidad 2001 2004 2007 2010
ING Direct 2 3 3 41 Openbank 1 1 1 1
Uno-e 1 1 1 1 Popular-e 1 6 7 1
Banif 35 39 52 54
Es destacable el incremento reciente de oficinas al público del que hemos
mencionado como primer banco online español, lo que nos lleva a decir que la
hipótesis enunciada no se ajusta a la realidad de la evolución del sector.
Como dato a resaltar, comentar que ING Direct ha aperturado tantas oficinas
como una entidad de banca tradicional como puede ser BANIF.
3.3.- Banca Telefónica
La banca telefónica apareció en España a mediados de 1995 de la mano del
Banesto y del Banco Central Hispano (BCH). Aunque inicialmente sólo servía
como medio de consulta, en la actualidad incorpora prácticamente todos los
servicios del sistema financiero.
Fuente: Elaboración propia a partir de la AEB
Executive Master EEFF 2011-12
101
Las prestaciones que ofrece la banca telefónica son prácticamente las mismas
que se llevan a cabo en la oficina, a excepción, claro está, de disponer de
efectivo. Normalmente, el cliente puede utilizar, indistintamente, un teléfono fijo
o uno móvil y realizar la llamada desde España o desde cualquier otro punto
del planeta. Aunque algunos bancos o cajas de ahorro tienen un horario
limitado para realizar las operaciones -de 8:00 a 22:00 horas de lunes a
sábado-, otras entidades permiten la comunicación las 24 horas del día durante
todo el año, festivos incluidos.
Una vez se ha verificado la identidad del cliente a través de sus claves
personales, el servicio permite realizar consultas de carácter general como
horarios, ubicación de oficinas, cotización de valores; también puede consultar
la posición global, el saldo de sus cuentas, los últimos movimientos que se han
llevado a cabo o pedir extractos. También puede ver el saldo de las tarjetas o
los últimos movimientos que se han realizado con ellas.
Otra de las opciones que proporciona la banca telefónica es hacer traspasos
entre las cuentas de la entidad o realizar transferencias a otros bancos.
La banca telefónica ofrece, además, la posibilidad de recibir información
bursátil, conocer el Índice General de la Bolsa, comprar y vender valores,
conocer el saldo y la revalorización de la cartera personal y modificar o
cancelar órdenes, y entre muchas otras gestiones, también permite consultar el
estado de los fondos de inversión, de pensiones o los depósitos.
Este sistema tiene, en definitiva, unas características que lo hacen muy
atractivo a la hora de realizar las operaciones. Su utilización es sencilla porque
el usuario sólo tiene que seguir los pasos que el sistema automático le va
indicando y, además, la mayoría de las entidades dan la opción de hablar con
un gestor telefónico en cualquier momento. Los horarios de atención son
mucho más amplios que en las sucursales bancarias, lo que facilita su labor a
quienes, por su trabajo, por la dificultad de salir de casa o de encontrar una
oficina cercana, encuentran más difícil hallar un momento libre para realizar las
gestiones en la banca tradicional.
Executive Master EEFF 2011-12
102
Otra de las ventajas es que hoy en día casi la totalidad de los ciudadanos
españoles cuenta con, al menos, un teléfono a su disposición, con lo cual la
accesibilidad es más amplia que si utilizan la banca por Internet. La posibilidad
de hacer las llamadas tanto desde un teléfono fijo como desde un móvil, ya sea
en España o en el extranjero, aporta gran flexibilidad en el momento de
controlar una cuenta, cancelar una tarjeta o hacer una transferencia. Esta
inmediatez que proporciona la banca telefónica es una de las características
por la que los usuarios eligen este sistema: permite hacer cualquier operación
sin salir de casa en el momento del día que se considere más oportuno sin
necesidad de desplazarse hasta la oficina. De este modo, el usuario ahorra
tiempo, dinero y esperas innecesarias.
Algunas entidades ofrecen, además, unas condiciones más atractivas para los
clientes que utilicen el teléfono como medio para acceder a sus cuentas: mayor
rentabilidad, comisiones más reducidas en las transferencias, o depósitos a un
interés más elevado.
Como desventaja, los clientes destacan la inseguridad que les provoca hacer
las operaciones a través del teléfono, proporcionar datos personales o pensar
que se puede suplantar su personalidad con mayor facilidad. Aunque esto no
es así y el control al que se somete el sistema es el mismo, aún hay muchas
personas reticentes a usarlo por motivos de seguridad. Otros piensan que no
sabrán utilizarlo y se perderán a la hora de marcar los números o elegir la
operación que desean realizar. También hay que tener en cuenta el factor
personal, que en la banca tradicional es muy relevante. A muchos clientes les
gusta pasar por la sucursal, charlar con el empleado, al que a menudo conocen
desde hace años y al que consideran casi un amigo, y ser asesorado
directamente por él ya que en los asuntos financieros la confianza y la atención
personalizada es muy importante.
Executive Master EEFF 2011-12
103
BANCA MOVIL
Dentro de este punto hemos decidido colocar apartado de la “Banca por móvil”,
al considerarlo como un híbrido entre la banca por Internet y la banca
telefónica, que presenta un potencial de desarrollo muy importante para los
próximos años.
Nº US UARIOS INTERNET M ÓV IL ES P AÑA (miles)
9 6 0 0
8 50 0
70 506 4 0 0
6 0 9 0579 058 0 056 2 35557
4 4 724 5154 2 10
3 78 4
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1T 200
8
2T 2
008
3T 2008
4T 2008
1T 200
9
2T 2
009
3T 2009
4T 2009
1T 201
0
2T 2
010
3T 2
010
4T 2010
1T 201
1
Fuent e: N ielsen M o b ile M ed ia V iew
En el informe sobre banca móvil realizado en 2008 por Sybase 365 se
mostraba como únicamente el 6% de los usuarios de banca empleaba el móvil
para hacer alguna transacción.
En el año 2010, un 30% de los usuarios afirma que utiliza servicios de banca a
través de su dispositivo móvil, mientras que un 24% accede a la banca móvil de
forma semanal, como mínimo. (véase fig. 3.3.2)
Fig. 3.3.1 – Fuente: Nielsen Mobile Media View
Executive Master EEFF 2011-12
104
Nielsen, en un estudio realizado para la Caixa en 2010, publicaba que en 2009,
954.000 españoles se habían conectado a la web de su entidad financiera a
través del teléfono móvil. Hasta ese año, la mayoría de las entidades
financieras se limitaba a enviar SMS a sus clientes para confirmarles la retirada
de efectivo en un cajero o el ingreso de la nomina. Hoy día, se superan los 2,3
millones de usuarios.
En estos momentos, con la generalización del acceso a Internet, los móviles
permiten llevar a cabo el 98% de la operativa bancaria, desde transferencias a
compra de acciones.
Otro dato de interés es el publicado por Ericsson, que el pasado febrero 2011,
anunció que lanzará un servicio de teléfonos móviles para operaciones
bancarias, pues estima que en el mundo hay unos 1.000 millones de personas
que usan el teléfono móvil pero no tienen cuenta bancaria, y se explicaba que
los pagos vía teléfonos móviles y las transferencias persona a persona, estarán
entre las aplicaciones más usadas en muchos países en los próximos 2-3 años.
Es destacable la apuesta por las entidades financieras españolas para situarse
en este canal, mediante el desarrollo de todo tipo de aplicaciones en diversos
Fig. 3.3.2 – Fuente: Nielsen Mobile Media View
Executive Master EEFF 2011-12
105
formatos (iPhone, Android y Blackberry) para llegar al mayor número de
usuarios posibles. Entre las operaciones que se pueden realizar por esta vía:
- Consultas de saldo.
- Transferencias y traspasos.
- Cotizaciones de bolsa y compraventa de valores.
- Buscadores de oficinas
- TPV móvil
- Confirming
- Localizadores de inmuebles en venta
Como ejemplo de la importante apuesta por este canal: “La Caixa ha recibido
en Chicago el premio al banco más innovador del mundo en los Global Banking
Innovation Awards promovidos por el Bank Administration Institute y Finance.
La entidad fue una de las primeras en apostar por el canal móvil en España y
encabeza todos los rankings sectoriales en este ámbito. Es la única entidad
financiera del mundo que dispone de una tienda de aplicaciones propia,
CaixaMóvil Store, con más de 40 apps distintas, todas gratuitas y adaptadas a
los diferentes sistemas operativos móviles.” (El Economista, 12/10/2011)
3.4.- Otros
Financiación en punto de venta.-
Ya en 1995, otorgaban el 15% del total del crédito al consumo en España, cifra
que se ha situado en el 60% durante el ejercicio 2011 (Expansión 8/7/2011).
Es muy probable que la persona que formaliza un crédito al consumo con la
financiera de una gran cadena de distribución, sea cliente de una entidad
financiera satisfecho con los servicios que esta le ofrece, donde tiene su
hipoteca, su nómina,… si bien, la facilidad con la que tiene acceso a la
financiación en el punto de venta hace que este no se detenga a pensar en la
necesidad de su banco para adquirir el bien.
Executive Master EEFF 2011-12
106
Un crédito al consumo tiene un margen mayor que una hipoteca, y eso es algo
que han aprovechado las cadenas de distribución incrementar su cuenta de
resultados y restar clientes a las entidades financieras, perdiendo estas la
importante rentabilidad que ofrece este tipo de producto.
Como contramedidas, los principales grupos financieros pusieron en marcha
sus propias financieras en punto de venta, firmando convenios de colaboración
con los más diversos centros de venta de bienes susceptibles de ser
financiables: tiendas de informática, electrodomésticos…(v.g. Santander
consumer finance).
Dado que el crédito al consumo se formaliza, cada vez más, en el punto de
venta donde se adquiere el bien, es lógico pensar que la oficina bancaria ofrece
un servicio obsoleto al respecto de este tipo de producto.
Empleo de redes de distribución de otros proveedore s.-
La expansión de la actividad bancaria a través de redes de distribución ya
instalada, perteneciente a otras organizaciones diferentes de los estrictamente
financieros, es otra tendencia que supone otra amenaza a la supervivencia de
la sucursal bancaria. Como ejemplo, Deutsche Bank ha aprovechado la red de
oficinas de Correos en España y Bank of Ireland, en Inglaterra, la red del Post
Office.
Esta tendencia alcanza a otro tipos de centros, donde cabe destacar que se
está produciendo la apertura de puntos de comercialización de servicios
financieros en las sedes de grandes corporaciones o en centros comerciales
(en forma de joint-ventures o no), para distribuir ciertos productos y servicios en
determinadas condiciones de contratación.
Medios de Comunicación Social.-
En los últimos años se ha observado como los medios sociales avanzan
sigilosamente al lado de la banca móvil. Las entidades sienten la necesidad de
contrarrestar la impersonalidad de nuestra era digital, ofreciendo a sus clientes
un mayor contacto “one to one”. Aunque la mayoría de medios sociales son
Executive Master EEFF 2011-12
107
plataformas que todavía dependen en gran medida de la comercialización de
su contenido, la tendencia está establecida hacia el desarrollo de servicios más
interactivos.
En septiembre de 2010, en Nueva Zelanda el banco ASB abrió su primera
sucursal virtual en Facebook.
Es evidente que las opciones de este canal son aún limitadas, si bien, se trata
de un primer paso para utilizar el elevado potencial de la plataforma más
popular.
4.- CONCLUSIONES
La banca ha sido de siempre un sector en vanguardia, de cara a ir
incorporando a su actividad todo tipo de innovaciones que redunden en la
mejora del ratio de eficiencia, y como no, en la consecución de resultados.
En los últimos 20-30 años, se ha producido lo que podemos llamar una
“revolución” en la forma en que la banca hace llegar sus servicios a los clientes,
fruto de la puesta en marcha de nuevos canales, los cuales se han desarrollado
de la mano del crecimiento de las TIC.
La sucursal, canal tradicional mediante el cual, la banca presta servicios a sus
clientes, se encuentra en el punto de mira del sector: su coste se ha convertido
en un peso que muchas entidades están luchando por aligerar. En este sentido,
y dado que cada tipo de canal parece ser más adecuado para cierto tipo de
transacciones, y puesto que los clientes tienen ciertas preferencias, la mayoría
de los bancos complementan su red de sucursales con cajeros automáticos,
centros de atención telefónica y sitios operativos en Internet.
Por su parte, la banca online, necesita subcontratar las redes de distribución
física de las entidades tradicionales (cajeros, oficinas) para gestionar el flujo de
efectivo. Además, la banca online ha podido comprobar el valor de la red de
sucursales como instrumento de marketing y de asesoramiento que, además,
genera seguridad a los clientes. De hecho, la tendencia general de las
entidades online en España ha sido la apertura de nuevas oficinas bancarias.
Executive Master EEFF 2011-12
108
Este amplio abanico de opciones que ofrece la banca a sus clientes, a la hora
de elegir la forma de relacionarse con su entidad, está provocando que el
usuario, empiece a tener preferencias por uno u otro canal, donde cabe
destacar el incremento del interés por el canal Internet en detrimento del uso de
la red de sucursales bancarias, si bien, este menor uso no ha sido tan intenso
como se preveía.
La combinación de canales de distribución que utiliza la banca, y el peso de
cada uno de ellos, está cambiando a medida que aumenta el número de
bancos con sitios transaccionales en Internet. Este cambio tiene repercusiones
para la comodidad de los clientes y para los costes de la entidad de depósito:
- Mayor comodidad para el cliente, al no tener que desplazarse para
realizar operaciones sencillas.
- Menores gastos generales para el banco por la reducción de sucursales.
Intensidad de Servicio
2010
Intensidad de Ventas
Fig. 4.1 – Fuente: Deloitte Center for Banking Solutions
Executive Master EEFF 2011-12
109
- El coste por transacción aproximado para cada canal es el siguiente:
-
Coste por transacción y canal de distribución en Es paña (en €)
Oficina bancaria 1,00 €
Banca telefónica 0,50 €
Cajero automático 0,40 €
Internet 0,03 €
Los canales de distribución no son intercambiables. Las consultas de saldo, las
transferencias, el pago de facturas,… no requieren de un contacto personal ni
un espacio físico y, por tanto, son operaciones ideales para realizar por
Internet. Sin embargo, la solicitud de un préstamo para un negocio, un plan de
pensiones o una hipoteca requieren de un contacto personal y un lugar físico
seguro. Además, no es posible retirar efectivo por Internet y, para ello, es
necesaria la red de oficinas o de cajeros automáticos.
De cualquier manera, es de esperar que, conforme se adquiera confianza en la
seguridad y privacidad de las transacciones, los usuarios de Internet que sólo
realizan consultas con entidades bancarias, empiecen a hacer operaciones y
transacciones bancarias a través de la red.
Cuando Internet por banda ancha sea accesible (conexión) y asequible (precio)
para el hogar medio en los países desarrollados, la mayoría de las operaciones
financieras se realizarán por Internet. A medida que se superen algunos
problemas tecnológicos relacionados con la seguridad y la velocidad de la
transmisión de la información, es muy probable que se produzca una
convergencia gradual entre los bancos online, que aumentarán su presencia
física (nº de sucursales) y la banca tradicional, la cual se transformará, si no lo
ha hecho ya, en banca multicanal. Por tanto, cabe esperar un proceso
simultáneo de apertura (banca online) y cierre (banca tradicional) de
sucursales.
Fuente: Material presentación J. Elorduy
Executive Master EEFF 2011-12
110
De esta manera, el marco competitivo del sector bancario quedaría claramente
alterado por una reducción de las barreras de entrada (no es necesaria una
extensa red de oficinas) y por la coexistencia y probable convergencia de
dos modelos de negocio diferentes.
Actualmente es difícil saber si el mantenimiento de una amplia red de
sucursales es una ventaja competitiva y una barrera defensiva o si, por el
contrario, es un canal de distribución ineficiente y una fuente de problemas
futuros, derivados de su mantenimiento, la dimensión, el tamaño de las oficinas
y sus funciones.
Realizando un breve análisis de la evolución de las transacciones de la banca
según canal, se observa un dato interesante: si bien es cierto que el incremento
de las operaciones realizadas por canal Internet han tenido un crecimiento
espectacular, es destacable también que el nº de transacciones por el canal de
oficinas, no solo se ha mantenido, sino que se ha incrementado.
E V OLU C ION D E TR AN S AC C ION E S P OR C AN AL
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1998 2002 2006 2010
nº tr
ansa
ccio
nes INTERNET
A TM
MOV ILES
TELEFONIA
OFICINA S
Esto nos lleva a afirmar que, en este momento, el canal Internet no ha
supuesto una descarga de trabajo a las oficinas, y por ende, no justifica su
Fig. 4.2 – Fuente: Elaboración propia a partir de Banco Multicanal Español y material de J. Moure
Executive Master EEFF 2011-12
111
desaparición, pues los clientes siguen demandando sus servicios, incluso en
mayor medida, que hace 5-10 años.
Aunque la mayoría de los bancos online operativos en España ya son
rentables, la experiencia acumulada hasta ahora indica que este tipo de banca
no alcanzará una cuota de mercado dominante en el sector.
Dado el grado de implantación y los recursos de la banca tradicional, es
previsible que esta predomine en el sector bancario en el futuro. La mayoría de
los clientes de la banca por Internet operan y operarán con bancos
tradicionales en lugar de hacerlo con bancos online.
La banca online, definida como “banca por Internet pura”, ha recurrido a una
definición más flexible de su actividad como la banca multicanal, y ha
empezado a incrementar su presencia física, y tal como se ha observado, la
banca online “pura” ha acelerado el ritmo de apertura de oficinas en España en
los últimos años.
ING Direct, principal paradigma de la banca online pura, a cierre de ejercicio
2010 a tenía abiertas al público 41 “megaoficinas”
A pesar de que Internet es un canal de distribución muy eficiente, desde el
punto de vista de la promoción comercial, no puede utilizarse de forma
exclusiva. La banca online se ha percatado del gran valor de la red de oficinas
como instrumento de acción comercial y de asesoramiento a clientes en
productos relativamente complejos, y en consecuencia, amplía cada vez más
Fig. 4.3 – Fuente: Tower Group
Executive Master EEFF 2011-12
112
su red de oficinas, lo que apunta, como se ha comentado, a una convergencia
futura con la banca tradicional.
Esto nos lleva a hablar, de lo que se ha conocido como la “Ola ROPO”
(Research Online - Purchase Offline), pues ha sido contrastado (véase cuadro)
que la tendencia actual es que los clientes, ante la necesidad de un producto
financiero, inicien la búsqueda de las diferente alternativas por Internet, si bien,
para cerrar la contratación del producto, recurra al canal sucursal, en busca de
un mayor y profundo asesoramiento personal.
De cualquier manera, las entidades otorgan mayores facilidades para
formalizar contratos “puros online”, por lo que lógicamente se incrementará el
número de contratos realizados por este segmento y disminuirán los contratos
por canal tradicional (o puro offline).
Indudablemente, los canales de distribución no presenciales, pueden añadir
valor al negocio bancario de diferentes maneras, bien si se emplean para
complementar las redes de sucursales o para sustituirlas.
En general los cierres de oficinas no son la respuesta.
Fig. 4.4 – Fuente: Banco Español de Crédito
Executive Master EEFF 2011-12
113
Una solución podría ser la puesta en marcha de oficinas especializadas : la
atención se centra en una pequeña gama de los servicios básicos dirigidos a
un segmento específico de clientes, contando estas con un mínimo de
personal.
Consiste esta solución en ofertar la sucursal bancaria como un asesor, para
construir relaciones de confianza y dar un servicio altamente especializado y
personalizado. Fuera de la sucursal, los canales directos deben de funcionar y
ejecutar sin errores y de forma fiable, las transacciones básicas de los clientes,
para incitar a estos a su uso en lo meramente transaccional.
Esta estrategia exige una segmentación en las carteras de clientes que ayude
a identificar la necesidades de estos y los mejores productos para satisfacerlas.
Lo anterior llevará a que se incrementen los volúmenes de ventas de productos
con alto margen en la sucursal, logrando que las operaciones de bajo valor se
realicen en otros canales de menor costo.
En definitiva, la clave del éxito de la banca, a la hora de llegar a sus clientes
por un canal y otro, será lograr un equilibrio en el acceso y disponibilidad de
canales “online” con el servicio personalizado y de asesoramiento que ofrece el
canal tradicional, teniendo siempre de fondo que la misión principal será
siempre alcanzar el mayor grado de satisfacción de los clie ntes.
Fig. 4.5 – Fuente: Tefen Tribune – Spring Issue
Executive Master EEFF 2011-12
114
5.- FUENTES DE INFORMACIÓN
- Banco de España: www.bde.es
- The European Central Bank: www.ecb.int
- IDG comunications S.A.U.: www.IDG.es
- www.adnmundo.com
- www.nuevastecnologias.com
- www.networkworld.es
- www.ingdirect.es
- www.openbank.es
- www.uno-e.com
- www.bancopopular-e.com
- www.iberfinanzas.com
- Analistas financieros internacionales: www.afi.es
- Fanjul Suarez, J.L. y Valdunciel Bustos L. (2009): “Impacto de las
nuevas tecnologías en el negocio bancario español” Investigaciones
Europeas de Dirección y Economía de la Empresa . Vol. 15 nº 1, pp.
81-93
- Larrán Jorge, M. y Muriel de los Reyes, M.J. (2007): “La Banca por
Internet como innovación tecnológica en el sector bancario”
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa .
Vol. 13 nº 2, pp. 145-153
- Revista “MK Marketing+Ventas” Nº 187 Pag. 56
- Asociación Española de Banca: www.aebanca.es -> Anuario año 2000,
2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 y 2010.
- Deloitte: www.deloitte.com -> Center for banking solutions
- López González, A (2010): “Evolución de las redes de oficinas de
bancos y cajas de ahorros en cambios de ciclo” Universidad de León
- Confederación Española de Cajas de Ahorro: www.ceca.es -> Anuario
año 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 y
2010.
- Kohali A. y Sheleg A. Spring Issue 2011. Tefen Tribune.
Executive Master EEFF 2011-12
115
- Instituto Nacional de Estadística: www.ine.es -> Encuesta sobre
equipamiento y uso de tecnologías de la información y
comunicación en los hogares 2011.
- Unión Nacional de Cooperativas de Crédito: www.unacc.com ->
Anuario año 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 200 6, 2007, 2008,
2009 y 2010.
- Capgemini: Worl retail banking report 2011
- Monparler Pechuan, A (2008): “El desarrollo de la Banca electrónica en
España” Universidad Politécnica de Valencia
- Irish Payment Services Organisation Limited: Anual Review 2007,2008
y 2010
Executive Master EEFF 2011-12
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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO BASADAS EN LA APERTURA DE OFICINAS: “LA CAIXA”
Francisco Leiva Prados
Executive Master EEFF 2011-12
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INDICE
1. Consideraciones generales.
2. Historia
3. Misión, Visión y Valores
4. Líneas y Objetivos Estratégicos
4.1. Capacidad Comercial
4.2. Calidad de los resultados y solidez del balance
4.3. Cartera de Participadas
4.4. Gestión de Riesgos y consolidación fortalezas financieras
5. Estrategia de Crecimiento: Etapas
5.1. Nacimiento
5.2. Desarrollo
5.3. Renacimiento
5.4. Expansión
5.5. Consolidación/Liderazgo
6. Futuro: CaixaBank
6.1. Reforzar liderazgo
6.2. Diversificar negocio
6.3. Equilibrar la presencia territorial
6.4. Crecer en la internacionalización.
6.5. Posibles actuaciones futuras
7. Bibliografía
Executive Master EEFF 2011-12
118
1. CONSIDERACIONES GENERALES.
“Todo empezó cuando tenía 8 años. Empecé a acumular mis primeros ahorros, y mis padres
me convencieron a que me abriese mi primera cuenta en la oficina de La Caixa que está en
frente de la casa de mis padres. Esta con el tiempo se convirtió en la cuenta donde recibí mis
primeras nóminas cuando empecé a trabajar con 20 años, que fue cuando me saqué mi
primera tarjeta como medio de atender mis primeros gastos. Con el tiempo fui contratando
diversos productos en función de los giros que daba mi vida: pedí un préstamo para mi primer
coche, un depósito de ahorro cuando empecé a tener un sueldo decente, o una hipoteca
abierta para la compra de mi primera casa. A pesar de las diversas personas o oficinas de La
Caixa con las que he tenido relación, esta entidad siempre ha estado ahí a lo largo de mi vida,
hasta el momento que me encuentro ahora, pidiendo asesoramiento para un plan de pensiones
para mi jubilación dadas las circunstancias económicas…”
Jordi Fuster, Barcelona, cliente de La Caixa desde 1982 .
Esta podría ser la historia de uno de los más de 10 millones de clientes que
tiene La Caixa en España. Esta sirve como representación de la relación
especial que ha establecido esta entidad bancaria con sus clientes, que le hace
ser diferente al resto de entidades financieras y que le ha servido de modelo
como estrategia de crecimiento en el mercado bancario español. Se ha tomado
por ello a La Caixa como ejemplo en el presente estudio sobre el futuro de la
red bancaria española.
Estos principios, que le hacen ser diferente, y aportar un valor añadido extra al
resto de entidades, se pueden observar desde sus orígenes. La Caixa siempre
Executive Master EEFF 2011-12
119
ha buscado la proximidad y compromiso con el cliente a través de la excelencia
en el servicio mediante un modelo de Gobierno Corporativo poco convencional.
Aporta los medios más innovadores y una plantilla preparada y motivada para
el asesoramiento y oferta de productos bancarios y de seguros, bajo unos
estándares de prudencia y visión a largo plazo.
Siendo fiel a estos principios y aprovechando la liberalización del mercado de
cajas de ahorro en 1975, La Caixa ha seguido una estrategia de crecimiento en
el mercado bancario nacional basada fundamentalmente en la apertura de
oficinas bancarias, y en el aprovechamiento de las sinergias de la fusión de La
Caixa con Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona. Independientemente de la
adquisición a lo largo de estos años de algunas entidades bancarias poco
representativas a nivel mercado nacional (Banco Herrero, Banco Europa, Caixa
Girona, etc.), la expansión de la entidad se ha fundamentado en la apertura
progresiva de oficinas en territorio español, siempre en función del potencial de
la zona.
Después de consolidarse en su zona tradicional: Cataluña y Baleares; se
apostó por conquistar el resto del mercado español, conocido como zona de
expansión. Así se ha pasado de tener aproximadamente 400 oficinas situadas
en los ejes metropolitanos más relevantes de Cataluña y Baleares en el año
1976, a tener en torno a 5.400 oficinas repartidas por toda España,
convirtiéndose en la mayor red de oficinas de distribución de productos
bancarios en el país. Este crecimiento, que ha llegado a suponer en algunos
años la apertura de más de una oficina al día, ha sido gradual y constante,
manteniendo un ritmo de crecimiento constante. Curiosamente nunca se ha
optado por la adquisición de otra gran red de distribución bancaria, tanto por
fusión como por adquisición, siendo fiel así a su propia filosofía, y/o como
medida para protegerla y mantenerla
Executive Master EEFF 2011-12
120
2. HISTORIA
La historia de La Caixa corre paralela a la historia de Cataluña, y
especialmente a la de una burguesía que se implicó con el devenir catalán y
dotó al país de algunas de sus estructuras fundamentales, sabiendo entroncar
con las clases medias y populares. La inteligencia estratégica de La Caixa ha
sido tan celebrada a lo largo de los años, pues siempre ha mostrado un afinado
instinto para adelantarse a los acontecimientos, que ha sido factor clave para
su éxito.
La Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona, “La Caixa”, es el resultado de la
fusión en el año 1990, entre La Caixa de Pensions, fundada en 1904, y La
Caixa de Barcelona, fundada en 1844. Francesc Moragas fue el primer Director
General, precursor de la naturaleza y filosofía que ha ido manteniendo la
entidad a lo largo de todos estos años. En 1924 expuso ante el Consejo de
Administración los principios básicos de gestión de la entidad: la calidad de sus
activos, la solidez de sus garantías, y la efectividad de sus productos de ahorro
e inversión.
Executive Master EEFF 2011-12
121
Desde sus inicios en 1904, La Caixa se dedicó de forma prioritaria al ahorro
familiar y a ofrecer a todos sus clientes un seguro para la vejez, cuando todavía
no existía este tipo de prestación social en España. En aquel contexto histórico
de inestabilidad social constituía un claro instrumento para ayudar a que las
clases más desfavorecidas dispusiesen de cierta autonomía y seguridad en su
vida familiar.
Era, por lo tanto, la primera entidad que ofrecía productos de ahorro y seguros
sociales, mediante una gestión financiera moderna, profesional y ambiciosa. El
objetivo era hacer llegar a los principales pueblos y ciudades de Cataluña y
Baleares las ventajas de las finanzas modernas con un claro compromiso con
el desarrollo socio-económico de su territorio mediante la integración y gestión
profesional de la Obra Social en su organización.
La apertura a la liberalización del sector financiero en 1976, proceso que
empezaría a permitir a las cajas de ahorro operar fuera de su territorio de
suscripción, fue interpretado por los dirigentes de la entidad como la
oportunidad esperada para desarrollarse y crecer. Empieza la fase conocida
como el “Renacimiento” de la entidad cuyo máximo propulsor fue el
recientemente elegido Director General: Josep Vilarasau.
Sin embargo, este crecimiento al calor de una legislación que se iba
flexibilizando, fue bastante conservador, y se llevó a cabo mediante la apertura
de nuevas oficinas y la compra de otras entidades para adquirir cuota de
mercado (Crédit Andorrà, Caja Islas Canarias, Caixa de Lleida, etc.). Entre
1977 y 1989, La Caixa abrió 1.220 oficinas en toda España.
Executive Master EEFF 2011-12
122
A finales de los años setenta, La Caixa se decidió a crear una identidad
corporativa propia, muy diferenciada del resto de entidades financieras
españolas. Se pretendía dotar a La Caixa de una personalidad única,
fácilmente identificable y que además, sus clientes pudieran considerar como
propia. A raíz de esto nace en 1980 el símbolo de la estrella (obra de Joan
Miró) y sus colores, y el cambio de la sede social a las Torres Negras de la
Diagonal. La entidad se estaba dotando de personalidad para acometer la
conquista del territorio español.
La fusión de La Caixa y Caixa de Barcelona en 1989, y el aprovechamiento de
las sinergias resultantes, supuso la piedra de toque para llevar a cabo una
política de crecimiento más ambiciosa en todo el territorio nacional. La fusión
de las dos entidades supuso pasar a consolidarse como una de las cajas más
fuertes del país, con una red de más de 2.200 oficinas. A diferencia del
crecimiento más conservador observado en el periodo anterior, entre 1991 y
2001 se abrieron 2.300 oficinas. Este periodo liderado por Vilarasau, primero
como Director General y luego como presidente, se puede considerar como el
periodo de “Expansión”, donde se cimentaron las bases para convertirse en
una entidad líder del sector financiero en España.
Durante estos años, se apostó claramente por la expansión y modernización de
las oficinas (mayor red de cajeros automáticos de España, ServiCaixa) y la
consolidación de la mayor cartera industrial de España, como alternativa a la
hora de relevar la menguante rentabilidad de la deuda pública (Abertis, Gas
Natural, Repsol, Telefónica, etc.).
Executive Master EEFF 2011-12
123
Vilarasau dejó su cargo en la presidencia a Ricard Fornesa en el 2003. Sin
embargo destaca más la irrupción como Director General de Isidre Fainé, quien
fue el relevo natural de Vilarasau, Fainé ha culminado la aventura iniciada en
1976. La Caixa se convierte en la tercera entidad financiera del país, que bajo
los principios de una Caja, funciona profesionalmente como un Banco. Entre
2001 y 2007, la entidad se consolidó como un grupo financiero líder del sistema
financiero español y líder entre las cajas españolas y europeas.
Isidre Fainé asume la presidencia en el año 2007, situando a Joan Maria Nin,
como Director General. Se crea Criteria CaixaCorp, sociedad que asume las
participaciones industriales y se emiten acciones de la misma. Por primera vez
La Caixa, a través de Criteria, sale a bolsa y entra en el Ibex35. Este sería uno
de los primeros pasos realizados por la entidad para pasar a convertirse en el
año 2011 en un banco: CaixaBank.
La Caixa se adelanta a las circunstancias de la crisis financiera e inmobiliaria,
que de hecho a día de hoy sigue vigente, y reorganiza el Grupo. En la nueva
estructura, La Caixa traspasa su negocio bancario a Criteria CaixaCorp, que
pasa a ser un grupo bancario y se denomina CaixaBank, traspasando parte de
sus participaciones industriales a una nueva entidad.
Executive Master EEFF 2011-12
124
Así La Caixa preserva su naturaleza jurídica y los valores de su modelo de caja
de ahorros (liderazgo, confianza y compromiso social) y es el accionista
mayoritario de CaixaBank, el nuevo banco cotizado a través del cual la entidad
ejerce su actividad financiera de manera indirecta. La entidad sale reforzada,
gracias a una estructura financiera más sólida que garantiza su crecimiento
futuro y fortalece la Obra Social, contando además con el menor ratio de
morosidad entre los grandes grupos financieros españoles, la mejor cobertura y
la mejor posición de capital.
IEBCASO DE DESARROLLO
Historia vs. evolución nº oficinas La Caixa
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
EXPANSIONRENACIMIENTO CONS.LIDERAZGO
VILARASAU DG
APERTURA LIBERALIZACION
CAJAS
FUSION LA CAIXA Y CAIXA
BARCELONA
LIBERALIZACION TOTAL CAJAS
CRISIS FINANCIERA/INMOBILIARIA
FAINE DGVENTA FILIALES EXTRANJERO
SEGMENTACION OFICINAS
CRISIS
CRISIS
Dentro del proceso de fusiones-adquisiciones bancarias, resultado de la crisis,
La Caixa se hace con Morgan Stanley España, BankPyme y Caixa Girona.
Durante estos años se invierte la estrategia de expansión de la entidad: en
lugar de crecer mediante la apertura de oficinas en mercados con potencial, se
opta por crecer mediante la concentración de oficinas (fusión de oficinas de la
red con mercados próximos), la especialización (Banca Privada, apertura de
Centros de Empresas) y la internacionalización (apertura de oficinas de
representación/comerciales en el extranjero).
Executive Master EEFF 2011-12
125
En lugar de interpretar este giro en la estrategia de crecimiento de la entidad
como un “descosido”, habría que interpretarlo como el “hilado final” de un traje,
cuyo patrón lo empezó a dibujar Moragas, que comenzó a realizarse con la
llegada de Vilarasau en 1976, y que se terminó con Fainé. Se trata de un
cúmulo de jugadas inteligentes en la pizarra del mercado bancario, que han
llevado a La Caixa a situarse en el ranking de los grandes bancos europeos,
consolidar su potencial y garantizar su competitividad.
Executive Master EEFF 2011-12
126
3. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.
Sería imposible entender la estrategia de crecimiento de La Caixa sin conocer
previamente su naturaleza, finalidades, derechos y obligaciones. Por sus
orígenes, es una entidad de carácter financiero, de naturaleza no lucrativa,
benéfica y social, de patronato privado, independiente de cualquier empresa o
entidad.
El objeto social de La Caixa es el fomento del ahorro en las modalidades
autorizadas, la realización de obras benéfico-sociales y la inversión de los
fondos correspondientes en activos seguros y rentables de interés general.
La misión y la visión como claves estratégicas de La Caixa constituyen una
plasmación de los orígenes, el objeto y las finalidades básicas de la entidad:
• Misión: fomentar el ahorro y la inversión mediante la oferta del mejor y
más completo servicio financiero al mayor número posible de clientes y
realizar una decidida aportación a la sociedad para la cobertura, flexible
y adaptada de las necesidades financieras y sociales básicas.
• Visión: grupo financiero líder en el mercado español, con vocación
internacional, orientado a la generación de valor para la sociedad, los
clientes y los empleados.
Las estrategias de La Caixa se sustentan en sus valores identificativos:
• Liderazgo: compromiso, integridad, profesionalidad y trabajo en equipo.
• Confianza: de los clientes y de la sociedad basados en un servicio y una
atención de máxima calidad con gran repercusión en la innovación.
• Compromiso social: objetivo último de la actividad de la entidad.
Executive Master EEFF 2011-12
127
4. LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Las líneas estratégicas de La Caixa se han mantenido por regla general
constantes a lo largo de su historia, siendo siempre fiel a esta visión y valores
comentados anteriormente. La vocación por el crecimiento, liderazgo y
responsabilidad social, que propuso Moragas en sus inicios, fueron reafirmados
por Vilarasau, y llevados hasta las últimas consecuencias por Fainé. Estos
principios se pueden concretar en las siguientes claves estratégicas (según
datos de 2010):
4.1.“Capacidad comercial: la fortaleza del negocio
bancario.”
El negocio del grupo la Caixa se sustenta en una amplia base de clientes que
ha ido aumentando a lo largo de los años hasta llegar a la importante cifra de
10,5 millones. Esta gran base de clientes da estabilidad y facilita el aumento de
la cifra de negocio, básicamente por lo que respecta a los recursos gestionados
(247.897 millones de euros) y a la financiación crediticia (189.546 millones de
euros). Una parte considerable de los clientes mantienen un alto grado de
vinculación con la entidad, tanto por lo que respecta al número de productos y
servicios contratados como por el volumen de depósitos que mantienen y por la
financiación otorgada. Así se ha conseguido una penetración del 21% en
particulares y unas elevadas cuotas de mercado: 10% depósitos, 15,7%
nóminas, 13,6% pensiones, 10,6% créditos, etc.
La vocación de ofrecer un servicio bancario personalizado exige satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, superando de esta forma sus expectativas.
Por lo tanto, la atención al cliente y la calidad de servicio son la garantía de los
resultados y de crecimiento futuros. Es el factor diferencial en un entorno tan
competitivo.
Executive Master EEFF 2011-12
128
La actividad se orienta hacia un modelo de banca universal basado en la
estrategia de gestión multicanal que permite combinar de forma eficiente la
utilización de las tecnologías más avanzadas y la cualificación de los
empleados para ofrecer el mejor y más completo servicio al mayor número de
clientes. Esta vocación de servicio se consigue mediante la mayor proximidad
física con el cliente, siendo la oficina tradicional, complementada con otros
canales, el instrumento básico de esta relación.
Para ello es necesario disponer de una extensa y moderna red de oficinas,
instrumento básico de relación y proximidad con el cliente, reforzado con el
desarrollo de canales complementarios. La entidad dispone de una red de
5.400 oficinas y 28.000 empleados, cuyo trabajo viene complementado por una
gestión multicanal, que permite una relación permanente con el cliente: 8.181
cajeros, 6,6 millones de clientes de línea abierta, 1,8 millones de clientes de
banca móvil, etc.
Executive Master EEFF 2011-12
129
IEBCASO DE DESARROLLO
Evolución nº empleados vs terminales y nº clientes vs línea abierta
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
term. autoservicio
empleados
-
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
clientes
línea abierta
4.2. “Calidad de los resultados y refuerzo de la solidez del
balance con dotaciones conservadoras.”
Para conseguir incrementar la rentabilidad del grupo, la Caixa trabaja para
conseguir la efectividad de sus productos. Por eso ofrece a sus clientes una
gama completa de productos financieros que les permite rentabilizar sus
ahorros, obtener financiación o resolver sus problemas operativos a través de
los diferentes servicios y medios de pago.
Además de esta diversidad de productos, la Caixa se distingue por la eficiencia
en la distribución de los mismos, lo que incide directamente en la calidad y el
coste. Esta estrategia de mejora de la productividad y eficiencia en la
distribución se basa en: la racionalización de la gestión y la inversión constante
en tecnología. Esta gestión activa de los márgenes y el ajuste en los gastos de
Executive Master EEFF 2011-12
130
explotación ha llevado a conseguir un ratio de eficiencia de 43,6% y un ROE de
9,3%.
Esta gran organización al servicio de los clientes se orienta hacia el modelo de
gestión descentralizado, mediante el cual se intenta, con la tecnología más
avanzada y el diseño adecuado de las oficinas, mecanizar y simplificar las
funciones administrativas para poder dedicar el máximo tiempo posible a las
actividades comerciales. El asesoramiento permanente y la toma de decisiones
rápidas y fiables, permiten satisfacer adecuadamente las necesidades de los
clientes.
Estas líneas estratégicas generales, ha llevado a La Caixa a convertirse en la
tercera entidad bancaria de España en volumen de negocio. Este crecimiento
exponencial del negocio y de los resultados es consecuencia directa de la
fuerte expansión territorial.
IEBCASO DE DESARROLLO
Evolución volumen negocio y resultados (M. Euros)
050000
100000150000200000250000300000350000400000450000500000
Recursos
Créditos
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
Resultados
Executive Master EEFF 2011-12
131
A pesar del complejo entorno económico de los últimos años, que ha afectado
de forma bastante sustancial a la generación de resultados por la presión sobre
los márgenes de interés y por el aumento de las provisiones, hay que destacar
que la entidad ha seguido creciendo tanto en volumen de negocio como en
número de clientes. El sólido margen de explotación de 3.323 millones de
euros permite absorber mayores dotaciones y saneamientos, sin disponer del
fondo genérico.
4.3.“Cartera de participadas: vehículo de expansión
internacional y de inversión en sectores de especial
interés.”
A través de este vehículo, holding anteriormente conocido como Criteria, La
Caixa ha llevado una estrategia inversora en empresas líderes del sector
servicios, asegurador y bancario, como medida para diversificar los ingresos
del grupo. Por ello la entidad se ha hecho con participaciones estratégicas en
sectores de servicios básicos en compañías líderes, con capacidad de
crecimiento y generación de valor (Repsol, Telefónica, etc.) y en aseguradoras
(negocio complementario a la banca mediante VidaCaixa-Adeslas) y bancos
internacionales (potencial crecimiento y expansión y en entidades como Bank
of East Asia, Erste Bank, etc.).
4.4.“Estricta gestión de los riesgos y consolidación de las
fortalezas financieras: liquidez y solvencia.”
La Caixa tradicionalmente ha seguido una política conservadora de gestión
global de los riesgos inherentes al negocio. El objetivo siempre ha sido
asegurar la calidad de la cartera crediticia y realizar una inversión crediticia
diversificada y con garantías adecuadas. Así se ha conseguido una ratio de
Executive Master EEFF 2011-12
132
morosidad de tan solo 3,71% con elevadas coberturas entre el 70%, y el 140%
con garantías hipotecarias.
El crecimiento equilibrado, la capacidad de generación de resultados, la gestión
estricta de los riesgos y la prudencia en dotaciones, han consolidado las
fortalezas financieras del Grupo.Se han conseguido además unos niveles de
liquidez excelentes de 19.638 millones de euros, posición ideal para el continuo
crecimiento del negocio y un nivel de solvencia/Core Capital de 8,6%, a pesar
del contexto económico de crisis de los últimos años.
5. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Para la Caixa, el crecimiento es una forma de garantizar el futuro. Una entidad
más grande y más sólida dispone de mayores y mejores oportunidades para
competir. Esta estrategia de desarrollo se fundamenta en un sistema de
distribución extensivo, mediante una amplia red de oficinas por todo el territorio
español, que se intensifica con un proceso continuado de apertura de nuevas
oficinas, controlando que la aportación marginal al resultado de estas nuevas
oficinas sea positiva en un período razonable.
El ritmo creciente de apertura o adquisición de nuevas oficinas viene
acompañado del sostenimiento/crecimiento, por un lado del volumen de
actividad por oficina (que comprende tanto el saldo de los recursos de clientes
administrados como el de los créditos concedidos) y por otra parte del
crecimiento de los resultados netos por oficina. La positiva evolución de estas
variables corrobora la validez de la estrategia seguida y son parámetros
ilustrativos del nivel de eficiencia de la estructura productiva.
Executive Master EEFF 2011-12
133
La orientación de la entidad se centra en ofrecer un servicio de banca universal
al mayor número de clientes. El crecimiento es una forma de garantizar el
futuro al poder disponer de mayores y mejores oportunidades para competir.
Así se ha llevado a cabo este plan de expansión de oficinas con objeto de estar
más cerca de los clientes. Esta búsqueda por la proximidad al cliente, hace que
la oficina tradicional sea el instrumento básico de la relación.
El coste de la expansión futura se compensa con la aportación de los
resultados crecientes de las oficinas que ya han entrado en proceso de
maduración y que provienen de la expansión pasada. El proceso de expansión
permite consolidar gradualmente la cuota de mercado del grupo La Caixa y
obtener mayores resultados. Así una de las claves del éxito de la entidad sería
el incremento constante de estas cuotas de mercado. No se entiende un
crecimiento en número de oficinas si no es para conseguir un mayor aumento
de cuota de mercado.
Executive Master EEFF 2011-12
134
Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que antes del tercer año desde
su apertura, las nuevas oficinas generan un margen de explotación positivo y
que, antes del cuarto año, obtienen un resultado de gestión positivo, es decir,
superan el umbral de rentabilidad. Las oficinas abiertas en el periodo de 1994 a
2004, representaban el 46% de la red, el 25% del volumen de negocio y el 20%
de los resultados del negocio bancario. Esta situación, junto con la reducción
del número de oficinas con pérdidas sobre el total de la red, sólo el 11% en
2004, constata el enorme potencial de crecimiento de negocio y de resultados.
Esta estrategia de crecimiento basada en el número de oficinas ha sido
constante hasta el año 2008, a partir del cual se decidió apostar por la
integración de oficinas y la segmentación de negocios. Curiosamente, para
llevar a cabo esta política de expansión, La Caixa no se ha visto expuesta a las
vicisitudes del entorno (a diferencia de los bancos, que siempre que sucede
una crisis o realizan una fusión, optan por el cierre/integración de oficinas, o de
las cajas, cuya crisis del 2008 ha provocado un cierre masivo de sucursales).
Executive Master EEFF 2011-12
135
IEBCASO DE DESARROLLO
Ritmo crecimiento por nº oficinas
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
200019
7619
7719
7819
7919
8019
8119
8219
8319
8419
8519
8619
8719
8819
8919
9019
9119
9219
9319
9419
9519
9619
9719
9819
9920
0020
0120
0220
0320
0420
0520
0620
0720
0820
0920
10
la caixa bancos
-2000
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
la caixa cajas
En esta estrategia de expansión de oficinas, cabe destacar la fusión con Caixa
de Barcelona en 1989 que prácticamente duplicó el volumen de la red y la
posterior expansión nacional como resultado de la liberalización del espacio de
actuación de las cajas. Así en el año 1998, por primera vez, el número de
oficinas que tenía La Caixa en el territorio de expansión era superior al número
de oficinas en el territorio tradicional (Cataluña y Baleares). De tener una red de
2.296 oficinas en el año 1991, se pasó a tener una red de 5.530 oficinas en el
año 2008, la mayor red de oficinas de entidades financieras en España.
Executive Master EEFF 2011-12
136
IEBCASO DE DESARROLLO
Evolución nº oficinas La Caixa, área tradicional y expansión
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Según las estrategias seguidas en cada momento y la evolución de este
crecimiento orgánico, se pueden distinguir los siguientes periodos:
5.1. Nacimiento 1904-1936
En 1904 se constituye la entidad con una vocación claramente social, y bajo
unos principios bastante revolucionarios.
Tuvo un desarrollo progresivo y bastante exitoso, pasando de tener una red de
6 oficinas en el año 1910 a tener 109 en el 1935, convirtiéndose en el año 1920
en la primera institución financiera en Cataluña y Baleares.
Executive Master EEFF 2011-12
137
5.2. Desarrollo 1936-1976
Estos años estuvieron bastante influenciados por las grandes crisis económicas
y sociales del siglo XX: Crisis del 29, Guerra Civil Española y Segunda Guerra
Mundial, etc.
A pesar de ello y de las grandes restricciones de la postguerra, la entidad
apostó fuertemente por la recuperación y el desarrollo de su estructura,
forjando las bases de un crecimiento futuro. Así por ejemplo, en el año 1963 se
inició la informatización, elemento clave para su expansión futura. Esto se
realizó con bastante anticipación al resto de sus competidores.
Este lento proceso de expansión llevó a la entidad en el año 1975 a mantener
una red de 360 oficinas, casi todas en Cataluña y Baleares, exceptuando una
oficina de representación en Madrid y otra en Andorra.
5.3. Renacimiento 1976-1991
Este periodo destaca por la liberalización gradual del sector de las Cajas de
Ahorro. Esto comenzó en el año 1978 con la libertad total para la apertura de
oficinas en la propia provincia y fuera de su ámbito de actuación, en municipios
donde la entidad ya tuviera presencia y la posterior ampliación regional y
nacional (limitada) en el 1979.
Se lleva a cabo por ello un detenido estudio que tiene como premisa la
adecuada cobertura municipal y demográfica del ámbito de actuación. El
objetivo es cubrir los municipios de Cataluña y Baleares que superen los 3.000
habitantes, y que hasta ahora no tenían ningún punto de atención e intensificar
el servicio con nuevas oficinas en aquellos puntos que registran mayor
densidad de población.
Executive Master EEFF 2011-12
138
La apertura de nuevas oficinas viene condicionada por la propia capacidad de
expansión medida en función de los recursos propios, consumiendo por cada
oficina una cantidad de recursos en proporción a la población del municipio. La
expansión significa no solo un servicio al cliente, en la medida que intensifica la
presencia de La Caixa en todo su ámbito de acción, sino que también hace
posible la ampliación de su volumen de negocio, con lo que contribuye a lograr
un mayor nivel de excedente.
Como consecuencia de esta política de crecimiento, se pasa de disponer de
una red de 395 oficinas en el año 1976, a disponer de una red de 1.248 oficinas
en el año 1989, justo antes de la fusión con Caixa de Barcelona, lo que
significa un crecimiento medio por oficina por año de un 16%. Esto se ha
llevado a cabo mediante la expansión, sobretodo en el área de Barcelona (que
copa el 66% de las aperturas), debido a criterios de cobertura demográfica y a
razones normativas.
La limitación en cuanto a la apertura de oficinas fuera del territorio tradicional,
que se corresponde a las 12 oficinas en las ciudades de Madrid, Zaragoza,
Bilbao y Valencia, se ha superado mediante la conversión en filiales de las
entidades adquiridas en territorio nacional: Caixa de Lleida (100 oficinas), Caja
Rural de Talavera y Palencia (40 oficinas), Caja Rural de Cantabria (75
oficinas) y Banco Islas Canarias. Antes de la fusión, se consolida una red de
1.248 oficinas, de las cuales 75 se encuentran en territorio de expansión y 5 en
Andorra.
Este periodo también destaca por la introducción de innovaciones tecnológicas
como los cajeros automáticos, la generalización del uso de tarjetas, TPVs, etc,
ventajas todas ellas destinadas a facilitar las transacciones con los clientes. Se
inicia el progresivo desarrollo de la gestión multicanal de clientes.
Executive Master EEFF 2011-12
139
Una vez aprobado el RD 1582/1988, en materia de expansión de Cajas de
Ahorros, se establece la total libertad para la apertura de oficinas fuera de su
ámbito geográfico, con ciertas limitaciones hasta el año 1992. Se pasa de esta
manera a integrar las filiales y a formalizar un agresivo plan de expansión, fruto
de la voluntad de crecimiento y cobertura de mercado.
Fruto de esta liberalización, y de la fusión entre La Caixa y Caixa de Barcelona
en el año 1990, se consigue en el año 1991 formar una estructura de 2.296
oficinas, de las cuales 1.857 se encuentran en Cataluña y Baleares, 439 en el
resto de España, 5 en Andorra y además dispone de 5 oficinas de
representación en el extranjero, más 22 oficinas en Francia de la filial
CaixaBank France.
Como resultado de este crecimiento, La Caixa se convierte en la primera
entidad en volumen de recursos ajenos, pasando a la tercera posición después
de la fusión de los bancos Bilbao y Vizcaya y Banco Central y Banco Español
de Crédito y en la tercera entidad europea por recursos y activos.
5.4. Expansión 1992-2001
Aprovechando las sinergias de la fusión entre La Caixa y Caixa de Barcelona y
la liberalización en materia de apertura de oficinas de las Cajas de Ahorro fuera
de su ámbito geográfico, durante estos años se llevó a cabo una estrategia de
expansión muy agresiva, fundamentada principalmente en la apertura de
oficinas, consiguiendo convertirse en el año 1998 en la red de sucursales más
extensa de todo el sistema financiero español.
Executive Master EEFF 2011-12
140
De acuerdo a esta expansión, se empieza a utilizar el concepto de territorio
tradicional y territorio de expansión, para distinguir las dos zonas, cuyas
acciones estratégicas diferirán, debido a la diferente representatividad que
tiene la entidad en cada mercado, tanto por reconocimiento de marca, cuota de
mercado, etc.
Durante este periodo se pasa de tener una red de 2.296 oficinas, a tener una
red de 4.524 en el año 2001. Prácticamente se duplica el número de oficinas,
de las cuales aproximadamente 1.900 se corresponden con aperturas de
nuevas sucursales bancarias. Esto supone una media de 248 aperturas por
año. Cabe destacar que en estas cifras ya están incluidas las oficinas
integradas, la mayoría resultado de la fusión, según criterios de cobertura
demográfica y de racionalización.
Por otro lado, a lo largo de estos años los criterios de expansión van
cambiando, pasando la red de oficinas en zona de expansión, de representar el
25% en el año 1992, a representar el 56% en el 2002. Esto se debe a que
según se va consolidando el liderazgo en la zona tradicional, los esfuerzos se
van concentrando en crecer en la zona de expansión, donde la cuota de
mercado es bastante menor y hay un gran potencial de crecimiento. En el año
2000 se consigue el liderazgo en número de oficinas en la zona tradicional, y
comunidades de Madrid, Andalucía y Valencia.
Executive Master EEFF 2011-12
141
Así las operaciones de la entidad se encuadran en la estrategia de incrementar
su presencia en el conjunto del territorio español, ya sea mediante la apertura
de oficinas propias, o bien mediante la adquisición de entidades sólidamente
instaladas en mercados relevantes, como por ejemplo, Banco Herrero y Banco
Granada Jerez, que aportan respectivamente 204 y 234 oficinas cada uno.
También a lo largo de esos años, se siguen integrando en la red las distintas
filiales: CaixaBank (30 oficinas de empresas) y Banco de Europa (25 oficinas).
Destaca también que la red de oficinas o filiales extranjeras (CaixaBank
Francia, Crèdit Andorrà) pasa a constar de 69 oficinas, repartidas en su mayor
parte entre Andorra y Francia.
La extensa red territorial, que es un valioso canal de distribución de productos y
servicios, se complementa con el resto de canales de relación con clientes,
desarrollándose la gestión multicanal de clientes, con nuevos servicios que van
surgiendo: terminales ServiCaixa de venta de entradas (1993), servicio Línea
Abierta de banca on-line (1995), banca telefónica, etc.
Executive Master EEFF 2011-12
142
5.5. Consolidación/Liderazgo 2002-2010
El grupo la Caixa ha desarrollado una estrategia consistente y sostenida que le
ha permitido convertirse en una entidad de referencia en el sistema financiero
español. La evolución prevista del negocio de banca universal en los próximos
años se basa en la combinación de crecimiento eficiente y rentabilidad,
manteniendo elevados índices de solvencia, para situarse al frente del negocio
financiero español.
En este sentido, se completará el selectivo plan de expansión de oficinas y el
desarrollo de la estrategia de gestión multicanal para incrementar la vocación
de servicio y de proximidad al cliente. Así mismo, se intensificarán los sistemas
de gestión del riesgo y se continuará trabajando en la contención y
racionalización de los gastos. Por ello se procederá a llevar un criterio de
expansión muy selectivo y con un esmerado seguimiento de la evolución del
negocio.
La entidad se convertirá a lo largo de este periodo, en líder en banca de
particulares, con una penetración del 21,6% en 2009, confirmándose este
liderazgo para todos los segmentos de edad. El objetivo estratégico es, a partir
del liderazgo en la banca de particulares, alcanzar posiciones destacadas en
otros segmentos. Así a través de una adecuada segmentación, se focaliza la
actividad comercial para dar un servicio especializado a la gran base de
clientes. Se consolida por lo tanto el modelo de especialización del negocio,
potenciando los segmentos de banca privada, banca de empresas, banca
personal y banca de negocios (pymes, autónomos y comercios).
Executive Master EEFF 2011-12
143
El crecimiento de negocio en recursos y créditos, la extensa red de oficinas, la
eficiente gestión multicanal y la adecuada segmentación de clientes, pese al
entorno de crisis, han permitido reforzar la posición de liderazgo del grupo en el
mercado bancario español, con un aumento general de las cuotas de mercado.
Mediante este selectivo plan de expansión, se pasará de 4.630 oficinas en el
año 2002 a 5.530 en el año 2008, que es la culminación del crecimiento. A
partir de este año, debido en gran parte a la crisis financiera, se procederá a la
integración de oficinas siguiendo criterios de proximidad. Este proceso se
efectuará garantizando el servicio y la estrecha relación de La Caixa con la
clientela de estas oficinas, a la vez que se mejora la eficiencia y se adapta la
red comercial al entorno de negocio del momento. Como resultado también de
esta crisis, se lleva a cabo la adquisición de Morgan Stanley (2008) y Caixa
Girona (2010).
Esta reducción en el número de oficinas se verá mitigada por la apertura de
oficinas especializadas, tanto en el segmento de banca de empresas, como de
banca privada, en el marco de la consolidación del modelo de propuesta de
valor especializada y a estos colectivos. De las 5.315 sucursales en el año
2010, 80 se corresponden a Centros de Empresa, 4 a centros de Banca
Corporativa y 31 a centros de Banca Privada.
2007
Executive Master EEFF 2011-12
144
A lo largo de estos años, a pesar de la venta de las filiales Crèdit Andorrà y
CaixaBank France en el año 2006, se procederá a llevar a cabo un plan de
expansión internacional, con sucursales operativas en el extranjero (Varsovia,
Bucarest y Casablanca) y con 10 oficinas de representación, que servirán para
apoyar a los clientes en sus necesidades internacionales.
2002
2007
Executive Master EEFF 2011-12
145
6. FUTURO: CAIXABANK
Bajo el lema: marcar la diferencia, La Caixa reafirma la vocación de
crecimiento, liderazgo y compromiso social de la entidad. Así se establecen
como objetivos estratégicos consolidar el liderazgo de la Caixa en banca
minorista en España, diversificar el negocio, profundizar en la
internacionalización, mantener el compromiso con el tejido empresarial y
reafirmar el compromiso social. Se seguirá realizando una gestión activa y
anticipada del capital y la liquidez para mejorar su fortaleza financiera. Los
retos estratégicos en los siguientes años serán:
6.1. Reforzar el liderazgo en banca minorista.
La Banca de Particulares, que está formada por 10,5 millones de clientes, es el
pilar fundamental, a partir del cual se genera el 50% del volumen de negocio de
la entidad. Se trata del primer banco minorista en España.
A partir de esta base se desarrolla un modelo de gestión especializada (Banca
Pymes, Banca Personal, Banca de Empresas, Banca Privada y Banca
Corporativa ) cuyo objetivo es pasar del actual 10% de cuota de mercado en
volumen de negocio, a tener un 15% en el año 2014. Esto se conseguirá
potenciando la atención diferenciada y de calidad al cliente, y la venta cruzada.
Executive Master EEFF 2011-12
146
Esta orientación al cliente está apoyada en el modelo de Gestión Multicanal,
cuyo fin es combinar de forma eficiente la más avanzada tecnología con la
relación personal y de asesoría que nuestros clientes solicitan. En esta
relación, el cliente es el centro de atención y decide el canal por el que quiere
operar (oficinas, cajeros automáticos, internet, teléfono, teléfono móvil,
televisión digital…). La tecnología permite que todos los canales de
comunicación se complementen para poner al alcance de los clientes una
oferta integral de productos y servicios.
Esta inversión en tecnología (mediante la evolución de los cajeros, desarrollo
de Línea Abierta, nuevas aplicaciones de Banca Móvil) permite aumentos
constantes en el volumen de actividad de las oficinas y mejoras en los ratios de
productividad. De esta forma se mejora el ratio de eficiencia (gastos de
explotación respecto del margen ordinario) y se libera trabajo administrativo al
personal de la red y de los Servicios Centrales, ganando tiempo para la
gestión.
Executive Master EEFF 2011-12
147
Este liderazgo en multicanalidad, se puede observar en las siguientes cifras: La
Caixa posee la mayor red de cajeros de España, con 8.181 unidades (13,2%
de cuota de mercado), es el líder europeo en Banca On-line con 6,6 millones
de clientes (30,3% de cuota de mercado) y es el líder global en Banca Móvil
con 1,9 millones de clientes (46% de cuota de mercado del 46%).
Executive Master EEFF 2011-12
148
6.2. Diversificación del negocio.
Se progresará en el desarrollo de un modelo especializado, que será referente
para los diferentes segmentos de clientes, para dar un servicio de calidad que
permita incrementar las cuotas de mercado tanto en volumen de negocio, como
en número de clientes. Uno de los objetivos sería alcanzar en el año 2014 una
cuota del 35% de créditos orientados a empresas (la cuota en el año 2010 es
del 29%).
Para ello se consolidará la red de gestores especializados en Banca Personal y
Banca de Pymes y también el número de centros especializados en Banca
Privada y Banca de Empresas y Corporativa, que en el año 2011 estaba
formada por 32 y 86 oficinas respectivamente. Esta diversificación del negocio
no se podría llevar a cabo sin una continua formación de los gestores, ni sin la
realización de unos planes consistentes de captación y vinculación de clientes.
6.3. Equilibrar la presencia territorial
Executive Master EEFF 2011-12
149
Mediante la optimización del potencial comercial de la red de oficinas, se
pretende conseguir en el año 2014, que el peso de la zona de expansión sobre
el volumen total de volumen de negocio suponga un 65%, cuando en el año
2010 representaba un 55%.
Gracias al traslado de las mejores prácticas, el objetivo es acelerar el
crecimiento fuera de Cataluña y Baleares mediante este incremento de la
actividad comercial. Se equilibrarían así las diferencias en porcentaje de cuota
de mercado que hay entre las dos zonas: tradicional y expansión, y que en el
año 2010 fueron las siguientes:
Executive Master EEFF 2011-12
150
6.4. Crecer en la internacionalización.
Se llevará a cabo un crecimiento orgánico mediante la apertura de oficinas de
representación y de sucursales internacionales, y un crecimiento inorgánico
mediante la compra de participaciones en entidades financieras con presencia
en mercados emergentes como por ejemplo: Erste Bank, Inbursa, Boursorama,
BPI y Bank East of Asia.
En un entorno de desaceleración del sector bancario español, se seguirán
abriendo oficinas de representación y sucursales bancarias en capitales del
negocio internacional y en ciudades de mercados emergentes, acompañando a
los clientes nacionales y diversificando e incrementado negocio. En el año 2011
se han abierto oficinas además en Singapur, y están en proyecto Bogotá y
Santiago de Chile.
Executive Master EEFF 2011-12
151
6.5. Posibles actuaciones futuras:
• Racionalización y modernización de la red de oficinas, mediante su
integración, cierre o conversión en sucursales especializadas. Ya en el
periodo comprendido entre 2007 y 2010 se procedió al cierre de 445
oficinas. Se calcula que para el periodo comprendido entre 2011 y 2014 se
lleve a cabo el cierre de otras 300 oficinas. Gran parte de estas serán
reconvertidas en centros especializados.
• La Caixa tiene un recorrido de crecimiento significativo. Parte de una
plataforma líder, con 5.400 sucursales, que supone una gran ventaja por
escala. Por lo tanto no se plantearía otro crecimiento más que el mismo
recurrente, que es resultado del incremento de la actividad comercial y de la
segmentación. Una operación M&A no se consideraría necesaria, sino que
más bien sería considerada como una oportunidad para adquirir cuota de
mercado en la zona de expansión. Posibles operaciones serían la absorción
de NovaCaixaGalicia, la red nacional de Barclays, o de una parte del
conglomerado de entidades de Bankia.
• Se impulsará la expansión internacional a través de la apertura de
sucursales en mercados emergentes (países del Este de Europa y
Sudamérica) o la absorción de alguna entidad financiera extranjera.
Mediante un acuerdo de colaboración con Inbursa se está llevando a cabo
un plan de negocio para la apertura de oficinas comerciales en México.
También se seguirá con la apertura de oficinas de representación en
capitales del comercio internacional, donde los clientes de la entidad tengan
negocios de comercio exterior como por ejemplo Seúl, Nueva York o
Buenos Aires.
Executive Master EEFF 2011-12
152
7. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS
• www.bde.es. Web oficial del Banco de España.
• www.lacaixa.es. Web oficial de La Caixa. Información corporativa.
• Informes anuales de La Caixa. Años 1975-2010
• www.CaixaBank.com. Web oficial CaixaBank. Información corporativa.
• www.ceca.es. Web oficial Confederación Española de Cajas de Ahorro.
• www.aesbanca.es. Web oficial de la Asociación Española de la Banca.
• www.cnmv.es. Web oficial de la Comisión Nacional del Mercado de
Valores.
Executive Master EEFF 2011-12
153
VISIÓN DE FUTURO
Rodrigo García de la Cruz
Executive Master EEFF 2011-12
154
INDICE
1. Consideraciones generales 2. Perspectivas de negocio y resultados para 2012 y 2013
2.1 Datos macroeconómicos 2.2 Mercado laboral 2.3 Mercado inmobiliario 2.4 Tipos de interés 2.5 Margen de intereses y cuenta de resultados
3. Nuevos Modelos De Banca
3.1 Caso Santander en las Favelas 3.2 Caso NGB de Novagalicia. ¿El nuevo Ing Direct? 3.3 Caso Metro Bank 3.4 Facebook, Caso ASB Bank y la reputación On Line 3.5 Paypal el más cercano al banco 3.6 Apple y su gran potencial de innovación 3.7 Modelos Sueco y Canadiense frente al Español
4. Conclusiones y reflexiones finales
4.1 Nuevos retos de la red comercial 4.2 Reestructuración bancaria y previsiones 4.3 Evolución hacia nuevos canales y futuro
5. Fuentes de Información
Executive Master EEFF 2011-12
155
1. CONSIDERACIONES GENERALES Tras haber realizado un completo estudio de la red comercial a nivel
internacional, con otras variables de negocio, con canales alternativos y haber
visto el ejemplo de La Caixa, en este capítulo vamos a intentar dibujar cual
puede ser el futuro de las oficinas. Para ello, haremos un repaso a las
perspectivas de negocio y resultados para 2012 y 2013, veremos los nuevos
modelos de banca internacional donde aparecerán nuevos jugadores del
sector. Acabaremos con los nuevos retos de la red comercial y las reflexiones
finales sobre el futuro.
2. PERSPECTIVAS DE NEGOCIO Y RESULTADOS PARA 2012 Y 2013
2.1 Datos Macroeconómicos
Los datos macroeconómicos
estimados por distintos centros de
estudios, indican que el durando los
próximos 2 años, el crecimiento del
PIB será inferior al 2% (y algunos
estudios ya indicas que podría ser
incluso negativo). Destaca el
importante crecimiento en las
exportaciones desde el 2010 y la
mejora, aunque mínima, de la
demanda interna. Esto afecta
directamente sobre las redes de
oficinas bancarias.
Executive Master EEFF 2011-12
156
2.2 Mercado laboral
Las previsiones del mercado muestran que el paro seguirá por encima del 20%
durante los años 2012 y 2013 marcando posiblemente algún record historico.
La buena noticia es que cuando vemos la evolución a largo plazo, parece que
la tendencia es a la baja, aunque tendremos que esperar hasta dentro de 3 ó 4
años para ver que realmente esa disminución sea sensible. Esto afectará
negativamente a las redes comerciales debido a que el elevado paro limita que
las estrategias bancarias sean expansivas y las oficinas tengan menos
actividad.
Executive Master EEFF 2011-12
157
2.3 Mercado inmobiliario
El mercado inmobiliario junto con el mercado laboral son los dos más
problemáticos y las previsiones aún no son nada optimistas. Esto afectamente
directamente a la situación general de la banca por muchos motivos:
• Los activos inmobiliarios que la banca mantiene en sus balances tienen
actualmente un valor superior a los 176.000 millones de euros según el
Banco de España, aunque muchas veces con valoraciones no actualizadas,
de los cuales 70.000 millones de euros corresponden a activos adjudicados.
Esto hace que tengan que provisionar elevados importes, reduciendo sus
resultados a corto y medio plazo.
• Esto, junto a los requerimientos de capital de BASILEA II y III, hace que
tengan reducir sus carteras de activos para llegar a los mínimos de capital
exigido. Esto es debido a que les cuesta mucho levantar capital en los
mercados (tanto mayoristas por el riesgo país y sectorial, como minoristas,
por las últimos problemas con las acciones y participaciones preferentes),
por lo que la única opción es reducir el denominador con la bajada de
cartera de activos.
• La elevada morosidad, superior al 7% al cierre del 2011 (sobre todo del
área promotor, cercano a un 20%), y el creciente número de ejecuciones
inmobiliarias hace que muchas oficinas lleven desde hace años
dedicándose más a labores de recobro que de gestión comercial activa.
Esta estrategia defensiva y de supervivencia va a afectar en el medio plazo
en el cierre de más oficinas por la falta de nueva actividad crediticia.
• Un dato más, los desahucios han crecido un 14,2% en el tercer trimestre de
2011, hasta los casi 10.900 y en el acumulado de los nueve primeros meses
del año se han registrado ya 42.879 desahucios, una cifra muy superior a
los 34.459 de 2010.
Executive Master EEFF 2011-12
158
2.4 Tipos de interés
Los tipos de interés seguirán bajos durante los próximos años, al menos hasta
el 2013 según el consenso del mercado.
El mercado inmobiliario junto con el mercado laboral son los dos más
problemáticos y las previsiones aún no son nada optimistas. Esto afectamente
directamente a la situación general de la banca.
Executive Master EEFF 2011-12
159
2.5 Margen de intereses y cuenta de resultados
En cuanto a los resultados de la banca española, se dibuja un periodo muy
complicado. En las gráficas adjuntas vemos las previsiones de los resultados
puros del negocio bancario sin contar las provisiones. Podemos observar una
reducción de casi un 40% en los ingresos mayoristas solo en el periodo 2010-
2012, manteniéndose a duras penas las comisiones y reduciéndose en un 35%
el resultado pre-provisiones en ese mismo plazo.
Todo ello teniendo en cuenta que los datos anteriores no se han incluido las
provisiones. Además la morosidad sigue creciendo amenazando las cuentas
de resultados. Cabe destacar que desde que se inició la reestructuración del
sector, las entidades han provisionado 105.000 millones de euros, según datos
del Banco de España.
Executive Master EEFF 2011-12
160
3. NUEVOS MODELOS DE BANCA
3.1 Caso Santander en las favelas
El grupo Santander siempre se ha caracterizado por ser pionero en ciertas
estrategias y ha sido el primer banco en poner en marcha una sucursal en una
favela a finales de 2011. La oficina, abierta en el complejo Alemao de Río de
Janeiro, refleja además el gran cambio sociológico que se está produciendo en
Brasil.
La instalación de esta oficina en Alemao es un gran hito porque ésta era la
favela más peligrosa de Río de Janeiro y estaba dominada por la banda de
narcotraficantes denominada Comando Vermelho (Comando Rojo) y que
además cuenta con 140.000 habitantes, una población similar a la que tiene la
ciudad de León. El incentivo para entidades como Banco Santander es
evidente, porque con la pacificación de Alemao y de otras favelas están
naciendo ciudades nuevas tanto en Río de Janeiro como en Sao Paulo.
La entidad va a instalar 120 nuevas sucursales al año durante los próximos
ejercicios. Estas oficinas bancarias son mucho más grandes que las españolas,
ya que en cada una trabajan diez empleados.
Executive Master EEFF 2011-12
161
Con su estrategia de acercamiento a las clases más desfavorecidas, la entidad
pretende ganarse el corazón de la gente de las favelas y en Alemao lo ha
conseguido, porque, además de instalar una moderna sucursal bancaria, ha
puesto en marcha un programa de mecenazgo para contribuir al desarrollo
educativo de la favela.
Emilio Botín en la favela Alemao de Río de Janeiro | Foto Santander
Uno de sus productos estrella son los microcréditos que se conceden a
emprendedores y cuyo importe medio es de mil reales brasileños (alrededor de
400 euros). Seguro que Santander no gana dinero en Alemao, pero es la forma
de tener acceso, y en su caso fidelizar, a sus 140.000 habitantes, toda una
ciudad que está emergiendo.
Executive Master EEFF 2011-12
162
3.2 Caso NGB de Novagalicia ¿El nuevo Ing Direct?
Novagalicia Banco también es un ejemplo nuevo modelo de banca. A finales
del 2011 ha dividido su negocio en el mercado español entre el generado en
Galicia y el del resto del país. En la comunidad de origen, donde tiene una
cuota de mercado del 42%, seguirá operando como Novagalicia Banco. Será
una banca minorista desarrollada sobre todo por una tupida red de oficinas,
que rondará al finalizar el año las 650. Para el resto de España, donde su cuota
de mercado es del entorno del 2%, crea el banco NGB. Esta marca asentará su
operativa sobre canales alternativos, aunque con apoyo de la red de oficinas
convencionales y dirigido por el nuevo equipo del banco, César González-
Bueno, consejero delegado de Novagalicia Banco (que fue director para
Europa de ING Bank y creador del modelo de banca sin oficinas de ING-Direct
en España) y José María Castellano como presidente.
Este nuevo modelo sobre NGB puede darnos alguna luz sobre hacia dónde se
dirigen las futuras estrategias de la red comercial bancaria con canales
alternativos y bajo número de sucursales en España.
Executive Master EEFF 2011-12
163
3.3 Caso Metro Bank
A nivel mundial ya se están creando nuevos modelos de banca. Uno de los
más estudiados es el caso de Metro Bank en Inglaterra. ¿Con que enfoque
crearías un banco desde el inicio en pleno siglo XXI? A esta pregunta
responden las características de esta nueva entidad financiera.
Características:
� Primer banco nuevo creado en UK en
100 años.
� Oficinas con formato tienda Store
(Zara).
� Orientado totalmente al cliente.
� Abierto 7 días a la semana.
� Horarios flexibles (abren pronto y
cierran tarde).
� Tienen un periodo medio de 15
minutos para la apertura de cuenta
corriente.
� La emisión instantánea de tarjetas y
de talonarios de cheques.
� Web: www.metrobankonline.co.uk
Su filosofía:
“Create FANS not Customers”
Executive Master EEFF 2011-12
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3.4 Facebook, Caso ASB Bank y la reputación Online
La red social por excelencia, tiene más de 800 millones
de usuarios activos (que se han conectado al menos una
vez en los últimos 30 días) y la media de edad de los
usuarios ha pasado desde su inicio de los 32 a los 38
años. Por tanto, el público que accede cada vez es más variado y no es solo
una herramienta de uso de jóvenes sin potencial de compra a corto plazo.
Además, según el propio Facebook:
� Para el año 2015, el 50% de las ventas de las empresas se realizarán por
Internet y por el móvil.
� La tecnología aplicada a las redes sociales está desarrollada al 1%,
quedando por recorrer el 99% en los próximos 50 años.
A continuación se incluyen dos gráficas, una con el tiempo que la gente pasa
en redes sociales que va en aumento, y otras comparando Facebook con sus
competidores, que muestra una diferencia abrumadora:
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Facebook y su dinero virtual.
Es conocido por todos que el famoso juego FarmVille utiliza dos unidades de la
moneda en el juego: Farm Cash y Farm Coins. Hasta ahora, se podían comprar
con una tarjeta de crédito PayPal. Ahora el juego ofrece créditos de Facebook
Credits como una opción, que son la opción de pago que parece por por
defecto. FarmVille tiene más de 80 millones de usuarios, por lo que es más
grande que Twitter. La exposición a una audiencia tan grande es un hito
importante para el proyecto de créditos de Facebook, que ha sido un
experimento de lenta expansión hasta ahora.
Está claro que es una incursión inteligente por parte de Facebook en el mundo
de las "monedas virtuales". Hoy, estos créditos cuestan 10 centavos cada uno
y pueden ser canjeados por puntos de juego o regalos de dibujos animados.
Este importe alcanzaría en el mercado de EE.UU. los 2.100 millones de dólares
en 2011, según la firma Inside Network. Ahora ya se pueden comprar tarjetas
de regalo para los Facebook Credits en las tiendas Wal-Mart (WMT), Target
(TGT), y Best Buy (BBY).
Así que, ¿por qué no los utilizaría Facebook como moneda de cambio real? De
hecho, ¿por qué no podría convertirse el propio Facebook en un nuevo banco
con la mayor oficina virtual mundial?
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Caso ASB Bank
El banco Neocelandés ASB Bank ha sido el primer banco tradicional en lanzar
una oficina virtual a través de Facebook. Esto fue a finales de 2010 con el
objetivo de acceder a más de los 800 millones de miembros de la red social. La
estrategia de "Oficina Virtual" consta
de un menú de fotografías reales del
personal de ASB, ocho consultores
con los que puedes hablar en tiempo
real desde su página de acceso desde
Facebook:
www.facebook.com/ASBBank.
El equipo de atención esta totalmente
dedicado al canal de Facebook con un
horario de 8 am a 9 pm de lunes a
viernes y sábados de 9 am a 5 pm.
Cuando la oficina virtual está cerrada,
los clientes pueden enviar un mensaje
por correo electrónico seguro a través
del sistema bancario de la banca en
línea que poseen.
Actualmente cuentan con más de 25.000 seguidores como se muestra su
página en Facebook. Este canal ha tenido picos de actividad en determinados
momentos según su Director de General de banca por Internet, Michael
Ramsay. Por ejemplo, después del terremoto de Christchurch en Nueva
Zelanda, cuando alguna sus sucursales físicas se cerraron, muchos clientes se
dirigieron su sucursal de Facebook como una forma alternativa. Además
cuentan con otro equipo que trabaja en la cuenta de ASB en Twitter.
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Este no es el primer interno, pues hay bancos Indios como el ICICI BANK que
ya han creado su banco virtual a través de FACEBOOK. En cambio, hasta hoy,
Santander, BBVA y Bankinter, entre otros bancos españoles, solo tienen
acceso informativo que te redirige a sus propias webs.
Las preguntas más comunes de los usuarios son de todo tipo, desde consejos
sobre un préstamo hipotecario, cómo cambiar el dinero para un viaje al
extranjero, como realizar pagos automáticos o hasta qué hacer en caso de robo
de una tarjeta de crédito. La Oficina Virtual está disponible para cualquier
persona en cualquier parte del mundo, no sólo para los clientes del banco.
Su estrategia actual está enfocada en dar servicio al cliente y aun no tienen
objetivos de ventas, pero será cuestión de tiempo que este tipo de canales se
conviertan en una fuente activa de comercialización de productos y servicios.
Reputación Online
Las redes sociales hoy solo generan apenas el 1% del negocio, pero cada vez
se utilizan más para posicionar las marcas, así como para atender a críticas y
conversaciones en contra de un producto o compañía y poder solucionarlo en
tiempo real. De hecho, en EEUU los equipos de atención al cliente llaman al
usuario que ha iniciado en las redes sociales la conversación crítica para
solucionarlo, ya que hay casos en los que las compañías han tenido pérdidas
valoradas en más 10 millones de dólares.
Todo esto se realiza para conseguir mejorar la REPUTACIÓN ONLINE y llegar
a convertirse en una de las STRONG BRANDS ONLINE (aquellas marcas con
mayor prestigio y reconocimiento en la red). Esto se debe a que cada vez se
tienen más en cuenta los consejos del grupo cercano a la hora de decidirse a
adquirir un producto o servicio. A este grupo cercano se le llama el F-FACTOR:
FRIENDS, FANS AND FOLLOWERS, (amigos, fans y seguidores). Por tanto,
cada vez es más importante ser una compañía importante, no solo OFFLINE,
sino también ONLINE.
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En los últimos 10 años, hemos vivido una profunda transformación de la Web
pasando de la Web 1.0 a la que todos llaman ya la 3.0.
Por último, destacar el incremento en las búsquedas de Google de términos
como “banco” o “sucursal bancaria” en lo últimos años:
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169
3.5 Paypal el más cercano al banco
PayPal es una empresa estadounidense, propiedad
de eBay, perteneciente al sector del comercio
electrónico por Internet, que permite la transferencia
de dinero entre usuarios que tengan correo
electrónico, una alternativa al tradicional método en
papel como los cheques o giros postales.
eBay fue una referencia del comercio electrónico en la década pasada. Una
casa de subastas para vender prácticamente cualquier cosa entre particulares,
desde artículos de segunda mano hasta nuevos. Pero durante el último lustro,
paradójicamente, la compañía se está reconvirtiendo en otra cosa. Paypal, su
sistema de pagos a través de Internet, ha crecido tanto en el interior de la
compañía que está a punto de convertirse principal área de negocio.
Cuenta con más de 106 millones de clientes y rivaliza con cualquier otro banco
regional en el mundo. Pero en cambio, Paypal es global y está en un sector
que está en continuo cambio. Y están
cambiando, pues en marzo de 2011 ya lanzó
su tarjeta de crédito propia.
Según un estudio reciente de la consultora
americana Juniper, los usuarios de banca móvil
ya superan los 300 millones de personas en
todo el mundo y se esperan crecimientos del 100% para los dos próximos
años. Los compradores a través de la Red y dispositivos móviles, usan de
forma habitual sistemas como Paypal o Checkout (Google) para pagar sus
compras. Son sistemas que se integran con el dinero de plástico e, incluso, lo
pueden llegar a sustituir.
Asimismo, están listos para acoger al NFC (pago en proximidad con
smartphones), tecnología que están impulsando los bancos tradicionales y las
operadoras de telecomunicaciones. Pese a no contar con depósitos en sentido
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estricto, el dinero que acumulan las cuentas de sus clientes en PayPal llega a
alcanzar picos que pueden alcanzar los 10.000 millones. En 2011 creció un
13%, añadiendo un millón de cuentas cada mes. El total de pagos a través de
este sistema crece a ritmos del 24%, coincidiendo con el auge del comercio
electrónico en EEUU en 2011.
En el cuarto trimestre, Paypal movió flujos financieros por valor de 33.400
millones, que proyectan un negocio de intermediación superior a los 120.000
millones en una sola empresa. Fue especial el crecimiento de su negocio móvil.
La clave para el despegue de la banca móvil ha sido la activación exponencial
de millones de tabletas y smartphones capacitados para pagar en una tienda
online. Paypal Móvil movió 4.000 millones en 2011, cinco veces más (+400%)
que en el ejercicio anterior.
Paypal puede vivir como compañía independiente en lugar de a la sombra de la
página de subastas eBay, y algunos analistas ya creen que si tuviese licencia
comercial bancaria podría ser una de las entidades más solventes del
panorama financiero del futuro.
Por último, Google Checkout, su principal competidor, también es una
plataforma segura y gratuita de pagos online, y que a su vez permite simplificar
el proceso de pago por la compras online. Los usuarios almacenan su tarjeta
de crédito o débito y la información de envío en su cuenta de Google, así que
ellos pueden comprar en las tiendas que tienen el servicio pulsando solo el
ratón. Google Checkout también ofrece protección contra fraudes, así como
una página para el seguimiento de las compras y su estado. Esta ganando
mucha cuota de mercado y será otro de los participantes de este sector en el
futuro.
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3.6 Apple y su gran potencial de innovación
Apple, la compañía americana de mayor capitalización
bursátil, cuenta con más de 200 millones de usuarios que
les han confiado sus números de tarjetas de crédito. Sólo
recordar que Santander tiene solo 66 millones en el mundo.
¿Y si Apple comenzara a remunerar el pasivo o dar préstamos…?
Destacamos algunos de los impresionantes números de
Apple que hacen de ésta una compañía que marca cada
día más las tendencias de mercado:
� 140 millones de Iphones vendidos en 4 años.
� 35 millones de Ipads en vendidos 1.5 años.
� 250 millones de iPod's vendidos hasta 2010.
� En 2011 se estima que el mercado en EEUU de
Tablets será el 83% frente a un 17% de portátiles.
� Durante los 10 primeros meses de 2011 se han
vendido en todo el mundo 468 millones de
Smartphones.
� Opera con más de 317 tiendas propias en nueve
países, miles de distribuidores (destacándose los
distribuidores premium o Apple Premium Resellers)
y una tienda en línea (disponible en varios países)
donde se venden sus productos y se presta
asistencia técnica.
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3.7 Modelos Sueco y Canadiense frente al Español Los bancos canadienses han salido prácticamente limpios de la crisis debido a
mantener el negocio bancario dentro de los estándares de balance y cuenta de
resultados que impiden, que de su actividad, se derive un riesgo sistémico para
el conjunto de los agentes económicos. El “Modelo Canadiense ” se basa en
los siguientes elementos diferenciales:
1. Limitación del riesgo a asumir por las entidades financieras, a través del
establecimiento de un techo a su capacidad de apalancamiento.
2. Contención de los procesos de titulización.
3. Protección de la clientela hasta el punto de restringir notablemente la
actividad hipotecaria sin las suficientes garantías de pago o subprime.
4. Dentro de cada grupo bancario, existe una separación total entre banco
de inversión y banco de retail.
5. Mayor exigencia en el cumplimiento de las normas de Basilea. Así antes
de la crisis financiera, las normas de Basilea II decían que había que
tener un 4% de fondos propios. Se consideró que ese nivel no era
satisfactorio y fue incrementado al 7% de capital. El mercado
demandaba que los bancos estuviesen en un nivel del 12% de capital
propio, con lo cual tenían fondos tres veces superiores a las normas
Basilea II, llegando hasta un 16% de capital total.
En cuanto al “Modelo Sueco ”, el seguido por EEUU, parece ser otra de las
opciones para la solución a la crisis. Cabe recordar que en 1992 Suecia entró
en caída libre tras el desplome del precio de las propiedades, provocando que
cinco de los siete bancos principales se volvieran en la práctica insolventes. El
gobierno sueco inyectó en ese momento 65.000 millones de coronas suecas
(US$18.300 millones actuales) en el sistema bancario, equivalente al 4% del
producto interior bruto (PIB). Las pérdidas acumuladas por las primeras 7
entidades financieras llegaron a suponer el 12% del PIB Sueco, y el importe de
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los créditos morosos superó con creces los fondos propios de las entidades
financieras suecas. Es decir, el sector bancario sueco entró en una quiebra
mayúscula. Las soluciones tomadas para tratar de enderezar la situación
fueron básicamente dos:
1. Garantizar deuda bancaria: A finales de 1992 el gobierno sueco decidió
garantizar sin límite todas las deudas bancarias, aunque no garantizó el
capital de los accionistas. El objetivo era conseguir que los inversores
siguieran prestando a los bancos suecos. En la crisis actual, aunque se han
garantizado cubrir la deuda de los bancos por parte de los gobiernos, en
muchos casos es una garantía parcial y no es ilimitada y generalmente va
destinada a cubrir parcialmente las nuevas emisiones de deuda (vía
avales).
2. Nacionalización y Bancos Malos: Los “bancos malos”, Securum y Retriva,
fueron gestionados como una firma de private equity o de gestión de
activos, se dedicaron a mejorar la solvencia de los activos que habían
adquirido y ponerlos a la venta. De los 4.500 millones de dólares que el
gobierno invirtió en dichas entidades, al final le fueron devueltos 1.800
millones de dólares, con un saldo negativo para el contribuyente de 2.700
millones de dólares. Finalmente el Nordbanken y el Gota, una vez
saneados, fueron de nuevo privatizados. Y en total se estima que el rescate
bancario sueco le costó al contribuyente un 2% del PIB del país, una factura
relativamente baja para poder salir de semejante embrollo.
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4. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES
4.1 Nuevos retos de la red comercial
Todo esto hace pensar que las entidades financieras tendrán que centrarse en
las siguientes estrategias:
• MÁRGENES: en continuo deterioro tanto por las
provisiones como por la disminución de la actividad
crediticia.
• MOROSIDAD: Estrategias más activas de gestión:
nuevas estrategias de reestructuración de deuda y
salidas de deuda de balance.
• EFICIENCIA: Respuesta a un entorno de
estrechamiento de márgenes y menor rentabilidad
del activo: reducción de personal y reducción de
capacidad instalada.
Según nuestros estudios, los nuevos retos de las redes de sucursales serán:
1. Nuevo diseño de las sucursales:
� Dichas oficinas tenderán a ser más grandes. Es factible que además
varias oficinas compartan la figura del Director, y tenderá a desaparecer
el puesto exclusivamente de caja.
� En cuanto al espacio físico de la oficina, podrá compartirse con terceras
empresas y será fundamental como elemento creador nuevas sinergias.
2. Nuevos horarios de atención al cliente:
� El horario tradicional de apertura al público de las oficinas se prevé que
se vea modificado en pro de un horario intensivo de 8.30h - 17.30h que
terminará siendo el más habitual. Además podrán existir 2 tipos de
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horarios: operativo (caja: cobros, pagos) por las mañanas, y comercial
(visitas y atención gestores) mañana y tarde.
� Podrían incluso abrirse todos los días incluso durante el fin de semana
(los clientes tendrían disponibilidad para acudir a la oficina).
� Dependerá tipología oficina/mercado: Zonas rurales Vs. urbanas (horario
más amplio). En barrios residenciales podría tener un horario de hasta
las 17h. cerrando a mediodía, y por ejemplo, en las zonas comerciales
y/o céntricas, ininterrumpido hasta esa misma hora.
� Por último, podría darse alguna modalidad de horario por turnos,
parecido al que es habitual en organizaciones tipo contact center,
flexibilizando la estructura de forma que el personal comercial siga
teniendo un horario común como ahora, pero el personal de atención
pueda dar mayor cobertura horaria al organizar turnos.
3. Eficiencia comercial y cartera de productos:
� Maximizar el foco comercial de las sucursales.
� Para conseguir una actividad comercial eficiente y relacional, un tercio
de los clientes activos de la oficina (los de más aportación) deberán
estar carterizados entre el equipo comercial.
� El porfolio de productos a comercializar se ampliará: productos más
flexibles, y comercialización de otros productos no financieros
complementarios.
4. Tecnología:
� La tecnología como herramienta comercial será una realidad en las
oficinas, potenciando al máximo la funcionalidad de los cajeros e
incorporando aplicaciones multimedia al proceso comercial.
� En cuanto a las operaciones vía cajero automático que se cree se
potenciarán, fuera de las habituales (saldos, movimientos, disposición
efectivo, etc.) son:
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176
a. pago de recibos/tasas/impuestos, transferencias, traspasos,
formalización préstamos preconcedidos, gestión de cheques y
tarjetas bancarias.
b. Cualquier tipo de gestión/consulta con organismos oficiales que estos
mismos ya ofrezcan telepáticamente, llegando incluso a posibilidades
de contacto B2B entre clientes que necesitan algo y clientes que lo
tengan.
c. Contratación de seguros.
d. Reservas de hotel y/o billetes de avión/tren.
e. Todo aquello que sea técnicamente posible y que el cliente no esté
dispuesto a pagar por hacerlo en ventanilla atendido personalmente.
4.2 Reestructuración bancaria y previsiones
Vamos a dar datos dar algunos datos que estiman diferentes fuentes:
1.- Excedente de plantilla en el sector financiero: 41.460 empleados (16% del
total) según fuentes del Banco de España.
2.- Reducción del número de Cajas: ya se han reducido de 45 a 15 y en una
segunda ronda de fusiones es posible que queden menos de 6 ó 7 cajas.
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3.- Reducción del número de bancos: Hemos considerado que sólo los bancos
más grandes, como Santander, BBVA, La Caixa y Bankia son lo
suficientemente grandes como para sobrevivir a las pérdidas en el sector de la
construcción, debido a que la práctica totalidad de las entidades cuentan con
solares "en medio de la nada" y centros residenciales sin terminar que no
podrán venderse en los próximos 40 años.
La exposición problemática de los bancos y cajas de ahorros vinculados a la
actividad de promoción inmobiliaria, asciende a finales de 2011, a 176.000
millones de euros, esto es, un 52% del total de la exposición al promotor, según
datos del Banco de España. Cabe destacar que a mediados de 2011 el
Santander tenía 9.200 millones de euros en activos inmobiliarios ejecutados,
Popular 6.050 millones, BBVA 5.870 millones, Bankia 5.850 millones, Sabadell
3.600 millones y Banesto 3.360 millones de euros, entre otros.
Las entidades que van a jugar un mayor papel son Caixa Bank y Bankia (entre
ambas tienen el 20% de cuota de mercado), pues en función de sus
movimientos es posible que queden 7 grupos bancarios en España. Cabe
destacar que no es nada descabellado, debido a que en España los 7 mayores
bancos tienen solo una cuota de mercado del 40%, cuando en Europa la media
son el 70%. Además, como ejemplo, el Santander llegó a tener una cuota de
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mercado superior al 20% cuando se fusionó con el Central-Hispano y ahora
apenas tiene el 13%, por lo que para llegar a tener esa cuota debería adquirir a
un banco del tamaño del Popular (con un 7% de cuota).
4.- Reducción del número de sucursales: El mapa de oficinas bancarias se
reducirá antes de 2015 aproximadamente en un 35% con respecto al panorama
actual, quedando configurada la red por entre 25.000 y 30.000 oficinas
habiendo llegado a tener en el 2007 casi 46.000 oficinas en España (el primer
país del mundo con más oficinas por habitante). Si además tenemos en cuenta
que el 30% de las oficinas suele hacer el 70% del resultado global, esto hace
que la reducción pueda ser mayor de lo inicialmente planteado.
Además, Luis de Guindos, ya desde antes de su nombramiento como Ministro
de Economía, cuando ejercía como director del centro financiero de
Pricewaterhouse Coopers comentaba que "va a ser necesario establecer
estrictas normas de provisionamiento por la exposición al suelo. Muchos de los
bancos podrán soportarlo, pero otros no" por lo que nos anticipa una fuerte
reestructuración bancaria en España con la consiguiente reducción de
sucursales. Y ya ha comenzado con la inclusión de provisiones por 50.000
millones de euros adicionales, forzando a que las entidades financieras
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españolas se fusionen para poder absorber estas perdidas vía reservas en las
fusiones y evitar llevarlas a resultados con el impacto social que esto tendría en
nuestro país.
4.3 Evolución hacia nuevos canales y futuro
A primera vista, la idea de que Facebook o Paypal se conviertan en un banco o
de que Apple se convierta en un emisor de tarjetas mundial, pueden parecer
ideas descabelladas. Facebook tendría que superar los problemas de
privacidad del consumidor, ampliar sus créditos en un sistema de pagos que
funcionase en cualquier canal y superar los obstáculos regulatorios de cada
uno de los países en un sector tan regulado. Loco, hasta que nos damos
cuenta de cómo los smartphones, por ejemplo están cambiando el mundo poco
a poco.
Twitter, a través de su co-fundador, Jack Dorsey ya ha realizado algunas
gestiones con iPhone para pagos en algunos comercios para sustituir las
tarjetas de crédito. AT&T, T-Mobile y Verizon están trabajando en crear
billeteras móviles en los nuevos Smartphones, y American Express esta
lanzando sistemas para vincular las cuentas de cheques, tarjetas de crédito o
de débito a los teléfonos y las tabletas. Todo este interés esta promovido por la
cuota de miles de millones de euros de la industria de pagos globales, que
ahora manejan básicamente Visa, MasterCard y American Express.
Además, tenemos es el caso ya comentado de PayPal, que hizo exactamente
esto mismo en la Web hace una década, cuando fue pionera en generar
sencillas transacciones seguras por Internet a través del portal eBay. PayPal
tiene hoy el 18 por ciento de todas las transacciones mundiales de comercio
electrónico. ¿Hasta donde podría llegar Paypal? ¿Y el multidisciplinar y todo
poderoso Google con su nuevo sistema de pagos?
Facebook, por otro lado, con sus créditos virtuales, Apple con su iTunes,
Google con su Android y Checkout, nuevos bancos virtuales o los tradicionales
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unidos con los anteriores, cualquiera de ellos nos indicará el camino a seguir y
cual será la el que marque la estrategia de éxito del futuro, forzando a la red de
oficinas a reinventarse una vez más.
Lo que queda claro es que no es viable que España siga siendo el país con
más oficinas por habitantes del mundo:
Ni que sea la cuarta potencia en número de oficinas bancarias totales:
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Esta claro que la red de oficinas en 24-36 meses no se parecerá mucho a la
actual por las fusiones y la adaptación al nuevo entorno económico, aunque
tampoco esperamos un cambio radical en la forma de hacer banca. Como se
puede apreciar en el grafico siguiente, el uso de las oficinas se mantendrá en el
futuro, y los canales de Internet y Móvil seguirán creciendo. Hasta ahora estos
canales no han quitado cuota a la red de oficinas porque las transacciones que
se hace son básicas (consulta de saldos, transferencias,…).
E V OLU C ION D E TR AN S AC C ION E S P OR C AN AL
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1998 2002 2006 2010
nº tr
ansa
ccio
nes INTERNET
A TM
MOV ILES
TELEFONIA
OFICINA S
El día en que los clientes comiencen a hacer otras operaciones más complejas,
estaremos verdaderamente frente a la verdadera y profunda reestructuración
de la red de oficinas del siglo XXI.
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5. FUENTES DE INFORMACIÓN
www.bde.es
www.aebanca.es
www.ecb.int
www.expansion.com
www.wikipedia.org
www.elpais.com
www.visible-banking.com
www.businessweek.com
www.bbvaresearch.com
www.cotizalia.com
www.consumerist.com
www.bancosantander.es
www.apple.com/es
www.metrobankonline.co.uk
www.paypal.es
www.afi.es
www.novagaliciabanco.es
www.cognodata.com
www.intereconomia.com
www.asb.co.nz
www.facebook.com/ASBBank
www.insidefacebook.com
www.thefinancialbrand.com
http://www.juniper.net
checkout.google.com
es-es.facebook.com
tatumglobal.net
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“¿Tiene futuro la red de oficinas bancarias?” Visión de Futuro
Rodrigo García de la Cruz. Executive Máster En Dirección De Entidades Financieras. IEB.
1. Perspectivas Macroeconómicas Malos augurios Los datos macroeconómicos para los próximos 2 o 3 años no pintan muy bien para Europa, y en particular para España: Según el centro de estudios de BBVA España decrecerá un 1.3% (en el 4Q del 2011 ya decrecimos un 0.3%) y la tasa de paro rondará el 25% hasta mediados de 2013.
Fuente: Banco de España.
A esto, hay que unirle que hay más de 175.000 millones en activos problemáticos en los balances de los bancos y se estima que habrá más de 500.000 viviendas nuevas sin vender hasta 2014, según el propio Banco de España. Es importante resaltar que los requerimientos de capital de BASILEA II y III, hace que las entidades financieras tengan que hacer todo tipo de malabares para llegar los ratios mínimos. Por ejemplo, aquellas que no puedan ampliar capital por si solas, optarán por reducir sus carteras de activos para llegar a los mínimos de capital exigidos. Esto se debe a que les costará mucho levantar capital en los mercados (tanto mayoristas por el riesgo país y sectorial, como minoristas, por las últimos problemas con las valoraciones de las participaciones preferentes y las caídas de las acciones en bolsa), por lo que la única opción será reducir el denominador con la bajada de cartera de activos.
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A todo esto hay que sumar la elevada morosidad, superior al 7% al cierre del 2011 (sobre todo del área promotor, cercano al 20%), y el creciente número de ejecuciones inmobiliarias hace que muchas oficinas lleven desde hace años dedicándose más a labores de recobro que de gestión comercial activa. Resultados en caída libre En cuanto a los resultados de la banca española, se dibuja un periodo muy complicado. Según el Banco De España, se estima una reducción de un 35% el resultado pre-provisiones en el periodo 2010- 2012. Si le unimos el reciente RLD 2/2012 del Ministro de Economía Luis de Guindos sobre el Saneamiento del Sector Financiero, es posible que las cuentas de resultados del 2012 de algunas entidades se tiñan de rojo en los próximos ejercicios.
2. Nuevos modelos de Banca Nuevas estrategias de la Banca Caso Favela del Santander El grupo Santander siempre se ha caracterizado por ser pionero en ciertas estrategias y ha sido el primer banco en poner en marcha una sucursal en una favela brasileña a finales de 2011. La oficina, que ha sido abierta en el complejo Alemao de Río de Janeiro, refleja además el gran cambio sociológico que se está produciendo en Brasil, también la gran apuesta de crecer en la favela más peligrosa de Río por parte de la Entidad. Y es que cuenta con más de 140.000 habitantes, una población similar a la que tiene la ciudad de León, un público que aunque con un nivel salarial bajo, tiene alto potencial vía microcréditos en el medio plazo.
Caso NGB de Novagalicia ¿El nuevo Ing Direct?
Novagalicia Banco también es un ejemplo nuevo modelo de banca. A finales del 2011 dividió su negocio en el mercado español entre el generado en Galicia y el del resto del país. En la comunidad de origen, donde tiene una cuota de mercado del 42%, seguirá operando como Novagalicia Banco. Será una banca minorista desarrollada sobre todo por una tupida red de oficinas, que rondará al finalizar el año las 650. Para el resto de España, donde su cuota de mercado es del entorno del 2%, crea el banco NGB. Es como crear un nuevo banco cuya marca asentará su operativa sobre canales alternativos, aunque con apoyo de la red de oficinas convencional. Este nuevo proyecto estará dirigido por un equipo de gran experiencia: César González-Bueno, coo consejero delegado de Novagalicia Banco (que fue director para Europa de ING Bank y creador del modelo de banca sin oficinas de ING-Direct en España) y José María Castellano como presidente. Este nuevo modelo sobre NGB puede darnos alguna luz sobre hacia dónde se dirigen las futuras estrategias de la red comercial bancaria con canales alternativos y bajo número de sucursales en España.
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Caso Metro Bank A nivel mundial ya se están creando nuevos modelos de banca. Uno de los más estudiados es el caso de Metro Bank en Inglaterra. ¿Con que enfoque se crearía un banco desde el inicio en pleno siglo XXI? A esta pregunta responden las características de esta nueva entidad financiera:
� 1º banco creado en UK en 100 años � Oficinas con formato tienda Store (tiendas de ropa). � Abierto 7 días a la semana � Horarios flexibles: 15 minutos en apertura de cuenta, emisión instantánea de
tarjetas � Su filosofía: “Create FANS not Customers”
Nuevos competidores Caso Facebook como competidor
La red social por excelencia, cuenta con más de 800 millones de usuarios activos (que se han conectado al menos una vez en los últimos 30 días) y espera cerrar 2012 con 1.000 millones. La media de edad de los usuarios ha pasado desde su inicio de los 32 a los 38 años y va poco a poco creciendo. Por tanto, el público que accede cada vez es más variado y no es solo una herramienta de uso de jóvenes sin potencial de compra a corto plazo. Además, según el propio Facebook:
� Para el año 2015, el 50% de las ventas de las empresas se realizarán por Internet y por el móvil.
� La tecnología aplicada a las redes sociales está desarrollada al 1%, quedando por recorrer el 99% en los próximos 50 años.
Es conocido por todos que el famoso juego FarmVille utiliza dos unidades de la moneda en el juego: Farm Cash y Farm Coins. Hasta ahora, se podían comprar con una tarjeta de crédito PayPal. Ahora el juego ofrece créditos de Facebook Credits como una opción, que son la opción de pago que parece por defecto. FarmVille tiene más de 80 millones de usuarios, por lo que es más grande que Twitter. La exposición
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a una audiencia tan grande es un hito importante para el proyecto de créditos de Facebook, que ha sido un experimento de lenta expansión hasta ahora. Está claro que es una incursión inteligente por parte de Facebook en el mundo de las "monedas virtuales". Hoy, estos créditos cuestan 10 centavos cada uno y pueden ser canjeados por puntos de juego o regalos de dibujos animados. Este importe alcanzaría en el mercado de EE.UU. los 2.100 millones de dólares en 2011, según la firma Inside Network. Ahora ya se pueden comprar tarjetas de regalo para los Facebook Credits en las tiendas Wal-Mart (WMT), Target (TGT), y Best Buy (BBY). Así que, ¿por qué no los utilizaría Facebook como moneda de cambio real? De hecho, ¿por qué no podría convertirse el propio Facebook en un nuevo banco con la mayor oficina virtual mundial? Según algunos expertos, esto podría ser el primer paso de este gigante de la red social en el mundo financiero.
Caso Facebook como Aliado El banco Neocelandés ASB Bank ha sido el primer banco tradicional en lanzar una oficina virtual a través de Facebook. Cuentan con un equipo de atención dedicado únicamente al canal de Facebook con un horario de 8 am a 9 pm de lunes a viernes y sábados y domingos de 9 am a 5 pm. Cuando la oficina virtual está cerrada, los clientes pueden enviar un mensaje por correo. Según su Director de General de banca por Internet, Michael Ramsay la mayoría de los clientes realiza consultas y posteriormente se dirige a la oficina física a cerrar la operación. Pero, por ejemplo, después del terremoto de Christchurch en Nueva Zelanda, cuando alguna sus sucursales físicas se cerraron, muchos clientes se dirigieron su sucursal de Facebook como una forma alternativa. Esto nos da una idea de cómo podría ser el modelo de negocio para aquellos países en vía de desarrollo, con pocas ciudades con sucursales o con grandes extensiones entre los centros urbanos (Brasil, África,…). De hecho, bancos indios como el ICICI BANK, unos de los mayores bancos de la India, ya han creado su propio banco virtual a través de FACEBOOK en línea con lo comentado. En cambio, hasta hoy, la banca española aún no ha avanzado mucho por este canal, lo cual nos indica que es posible que no sea tan necesario como en otros países o que no han sabido como enfocarlo sus clientes.
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Reputación Online Las redes sociales hoy solo generan apenas el 1% del negocio de Internet, pero cada vez se utilizan más para posicionar las marcas, así como para atender a críticas y conversaciones en contra de un producto o compañía y poder solucionarlo en tiempo real. De hecho, según ha podido estudiar el IEB, en EEUU existen equipos de atención que rastreando continuamente las redes sociales y llaman al usuario que ha iniciado una conversación crítica sobre la compañía para solucionarlo lo antes posible. Hay que recordar que ha habido algún casos en los EEUU donde las compañías han tenido pérdidas valoradas en más 10 millones de dólares por incidencias de este tipo. De hecho, el último caso producido en enero de 2012 es el de la compañía H&M, donde unos de sus diseñadores de la firma copiaron una colección a una diseñadora de Atlanta. Ésta lo denunció en Facebook y tras una lluvia de críticas de los usuarios de la red, ha hecho que se disculpara la firma públicamente y a retirar la campaña.
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Fuente: http://racked.com/archives/2012/01/25/we-were-scanning-our-twitter.php
Todo esto se realiza para conseguir mejorar la REPUTACIÓN ONLINE y llegar a convertirse en una de las STRONG BRANDS ONLINE (aquellas marcas con mayor prestigio y reconocimiento en la red). Esto se debe a que cada vez se tienen más en cuenta los consejos del grupo cercano a la hora de decidirse a adquirir un producto o servicio. A este grupo se le llama el F-FACTOR: Friends, Fans and Followers, (amigos, fans y seguidores). Por tanto, cada vez es más importante ser una compañía importante, no solo OFFLINE, sino también tener notoriedad ONLINE. Sobre todo si hablamos de bancos, que no disfrutan de la mayor reputación tras la crisis financiera. Caso Apple, capaz de todo Apple, la compañía americana de mayor capitalización bursátil, y que ha sido capaz de vender más de 35 millones de Ipads en vendidos 1.5 años y más de 140 millones de Iphones vendidos en 4 años. Además, cuenta con más de 200 millones de usuarios que les han confiado sus números de tarjetas de crédito para compara en itunes o en el Apple store. Sólo recordar que Santander tiene menos de 70 millones de tarjetas en el mundo. ¿Y si Apple comenzara a tratar como clientes financieros a estos 200 millones de cliente de rentas medias altas? Caso Paypal, el más cercano al banco Tienen más de 100 millones de clientes. En marzo de 2011 ya lanzó su tarjeta de crédito propia. En 2011 movió casi 120.000 millones de dólares a nivel mundial y crece a ritmos del 24% anual. Además, en usuarios de banca móvil al crece al 400% y en el mundo ya hay más de 300 millones de potenciales usuarios que utilizan su smartphone a diario.
3. Conclusiones Los REDs de la RED: “Redefinir y Reducir” Según los estudios realizados por el Instituto de Estudios Bursátiles (IEB), los nuevos retos de las redes de sucursales serán básicamente redefinirse y reducirse. 1. REDEFINIR: Nuevos retos de la red comercial La oficina del futuro deberá contar con las siguientes características: A . Nueva estructura y diseño de las oficinas:
� Oficinas más grandes y con más empleados, sobre todo tras las fusiones de muchas de ellas. Teniendo en cuenta que la media de empleados por oficina
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en España es de 6 y en Alemania es de 15 y en Inglaterra casi de 40, aún nos queda mucho recorrido. Sería factible incluso que varias oficinas compartieran a un mismo Director. El puesto de caja tenderá a desaparecer convirtiéndose en un gestor más de ventas.
� En cuanto al espacio dedicado a las ventas, se ampliará dando acceso a la venta de productos no financieros, como es el caso de los Espacios de Barceló Viajes en algunas oficinas de BBVA en España, en busca de mejores sinergias.
Fuente: trama.info
B. Nuevos horarios de atención al cliente:
� Hasta ahora el horario tradicional de apertura al público era de 8.30 a 15.00h y se prevé que se extienda hasta las 17.30h para dar servicio a aquellos clientes que trabajen por la mañana. Se ampliarán sobre todo los horarios comerciales y con agendas abiertas a los clientes.
� También se prevé que puedan incluso abrirse algún día del fin de semana, como ya ocurre en oficinas situadas en centros comerciales. Todo en concordancia con la tendencia a liberalizar los horarios comerciales, como ya está ocurriendo en la capital.
C. Maximizar el foco Comercial: carterización y seg mentación de clientes:
� La actividad en la sucursal se enfocará básicamente a la venta y asesoramiento de los clientes, dejando las transacciones sencillas para los canales alternativos.
� Todos los clientes deben estar carterizados y deberán tener un gestor comercial identificado.
� Las oficinas deben estar segmentadas: banca de particulares, banca privada, banca de empresas para dar un servicio más especializado…
� El abanico de productos a comercializar será más amplio, flexible y se incluirán poco a poco productos no financieros complementarios.
D. Tecnología:
� La tecnología va a jugar un papel muy importante tanto dentro como fuera de las sucursales bancarias.
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� Por un lado se potenciará las utilidades de los cajeros automáticos, y por otro se dará mayor accesibilidad y mayores servicios a través de los canales alternativos: vía Internet, vía smartphones…
Canales Alternativos y su futuro Como se puede apreciar en el siguiente grafico, el uso de las oficinas se mantendrá en el futuro, y los canales de Internet y Móvil seguirán creciendo. Hasta ahora estos canales no han quitado cuota a la red de oficinas porque las transacciones que realizan son básicas (consulta de saldos, transferencias,…).
De hecho, serán las propias entidades financieras quienes redirigirán a los clientes hacia unos u otros canales según el tipo de transacción. Servicios sencillos de bajo valor añadido (consultas de saldos, transferencias…) vía canales tipo Internet, smartphones, cajeros... Servicios de alto valor añadido (contratación de hipoteca, prestamos, fondo de pensiones…) en la oficina. En el medio quedarán los call center, para consultas, información de campañas y venta de productos sencillos (tarjetas de crédito, seguros básicos, encuestas de calidad…). El día en que los clientes comiencen a hacer otras operaciones más complejas a través de los canales alternativos de forma masiva, estaremos entonces ante a la verdadera y profunda reestructuración de la red de oficinas del siglo XXI. 2. REDUCIR Cierre de 10 oficinas al día hasta el 2014 Vamos a dar datos dar algunos datos que estiman diferentes fuentes: 1.- Excedente de plantilla en el sector financiero: 41.460 empleados (16% del total) según fuentes del Banco de España. 2.- Reducción del número de Cajas: ya se han reducido de 45 a 15 y en una segunda ronda de fusiones es posible que queden menos de 6 ó 7 cajas.
Las entidades que van a jugar un mayor papel en la reestructuración bancaria serán Caixabank y Bankia (entre ambas tienen el 20% de cuota de mercado), pues en función de sus movimientos es posible que queden alrededor de siete grandes grupos bancarios en España. Cabe destacar que no es nada descabellado, debido a que en
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España los 7 mayores bancos tienen solo una cuota de mercado del 40%, cuando en Europa la media es del 70%. Además, como ejemplo, el Santander llegó a tener una cuota de mercado superior al 20% cuando se fusionó con el Central-Hispano y ahora apenas tiene el 13%, por lo que para llegar a tener esa cuota podría adquirir a un banco del tamaño del Popular (con un 7% de cuota). Esto parece descabellado, pero sobre el papel, todo es posible a priori. Además, el estudio realizado en febrero de 2011 por la consultora estratégica Tatum sobre “Tendencias en las Oficinas Bancarias”, donde se contó con la respuesta de 39 directivos, que representaban un total de 29 entidades financieras, muestra unos datos muy clarificadores: El mapa de oficinas bancarias se reducirá antes de 2015 aproximadamente en un 35% con respecto al numero de oficinas que había en enero de 2011, unas 41.000. La red quedaría configurada por un volumen entre 25.000 y 30.000 oficinas.
Si a Enero de 2012 apenas quedaban unas 39.000 oficinas en España, habría que reducir unas 10 oficinas diarias durante los próximos tres años para llegar a esos números. La reducción desde máximos del 2007 con casi 46.000 oficinas sería de más del 40%. Cabe destacar que la reducción de trabajadores no será tan abruta, pues la tendencia será de crear oficinas más grandes y de fusionar muchas de las existentes.
Conclusión
Lo que está claro es que, según los estudios del IEB, no tiene mucho sentido que España siga siendo el primer país del mundo con más oficinas por habitante.
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Tampoco es lógico que seamos el cuarto país con más oficinas, cuando ni siquiera estamos entre las diez primeras potencias mundiales.
Por tanto, la crisis económica, la reestructuración bancaria y si además tenemos en cuenta que el 30% de las oficinas suele hacer el 70% del resultado global, hace que la reducción de la red de oficinas pueda ser mayor de lo inicialmente planteado. Esto unido a que en nuestro país suele producirse el llamado “efecto péndulo”, cuando abrimos oficinas somos los primeros y se abren más de las requeridas, y cuando cerramos sucursales cerraremos más de las necesarias, hará que el numero final de oficinas sea también más bajo de lo estimado. En cualquier caso, es muy difícil dar una cifra de cuantas oficinas se cerrarán, hay entidades que en los últimos 12 meses ya han cerrado más del 15% y otras que apenas llegan al 2%. Lo que el IEB tiene claro, es que en los próximos 24 meses el mapa bancario y su brazo comercial serán muy distintos al que hoy conocemos.