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2012/2013
Adrián Alberto Espinosa García. | Juan Ignacio Altur Tejada
BANCO
SANTANDER DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
Dirección Estratégica De La Empresa
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1. INTRODUCCION
1.1. Historia del Banco Santander……………………………………………………………..4
1.2. Las unidades estratégicas de negocio del Banco Santander…………….….6
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.1. LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERÉS…………………………7
2.1.1. Los grupos de interés del Banco Santander (StakeHolders)……………….7
2.1.2. El conflicto de Objetivos entre Propietarios y Directivos……………….…12
2.2. LOS OBJETIVOS Y LOS VALORES DE LA EMPRESA……………………………..14
2.2.1. Visión y misión del Banco Santander……………………………………………….14
2.2.2. Ámbito de responsabilidad social de la empresa…………….……………….15
2.2.3. Responsabilidad Social……………………………………………………………………18
2.2.4. La ética empresarial………………………………………………………………………..18
2.3. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL DEL BANCO SANTANDER.………20
2.3.1. Nivel de incertidumbre del entorno………………………………………………..20
2.3.2. Perfil estratégico del entorno………………………………………………………….21
2.3.3. El diamante de Porter………………………………………………………………..……24
2.3.4. Los distritos industriales………………………………………………………….………25
2.3.5. El Método de los escenarios…………………………………………………….………25
2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO………………………………………………..27
2.4.1. Dimensiones para la definición del Entorno Específico………………….…27
2.4.2. Análisis de la Estructura de la Industria………………………………………..….28
2.4.3. Segmentación de la industria: Grupos estratégicos………………………....30
2.4.4. Análisis de los competidores……………………………………………………………31
2.5. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA………………………………………………...33
2.5.1. La identidad de la empresa……………………………………………………………...33
2.5.2. Perfil estratégico del Santander……………………………………………………….33
2.5.3. Cadena de Valor del Banco Santander……….…………………………………….36
2.5.4. Benchmarking…………………………………………..…………………………………….37
2.5.5. DAFO………………………………………………………………………………………………39
2.6. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES……………………………..……41
2.6.1. Identificación de los recursos………………………………………………………....41
2.6.2. Identificación de las capacidades: Las rutinas organizativas…………….42
2.6.3. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades………………………42
2.6.4. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva……………………..46
2.6.5. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva……………..46
2.6.6. La gestión de los recursos y capacidades………………………………………….47
3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS…………………………………………………..…49
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3.1. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS…………………….………….………..49
3.1.1. Conceptos y relaciones………………..………………….………………………..……..49
3.1.2. Reloj estratégico…………………………………….…………………………………….....51
3.1.3. Estrategias ofensivas………………………..……………………………….………..…..52
3.2 ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARACTERISTICAS DE INDUSTRIA.…..53
3.3 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS………………………...………………..……………..55
3.3.1. Direcciones de desarrollo……….………………………………………..………...…..55
3.3.2. Campo de actividad del Santander..………………………………..………….…….55
3.3.3. Concepto Direcciones de desarrollo………………………………….….….….……56
3.3.4. INTEGRACIÓN VERTICAL Y REESTRUCTURACIÓN0………………….….…..….60
3.3.4.1. Integración vertical………………………………………………….………….….………60
3.3.4.2. Reestructuración……………………………………………………………….….……....60
3.4. MÉTODOS DE DESARROLLO: INTERNO Y EXTERNO…………….….……….…61
3.4.1. Desarrollo Externo y desarrollo interno del Banco Santander.…….…...61
3.4.2. Tipos de desarrollo externo………………….………………………………….……….62
3.4.2.1. Fusión de empresas………..……………….………………………………..….…..…62
3.4.2.2. Alianza…………………………………………………………………………….….………..64
3.4.2.3. La adquisición de empresas……..…………….………………………..…………..65
3.4.3. Gestión del desarrollo externo……………………………………………..…..…………56
3.5. LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL DEL SANTANDER………….…..………………66
3.6. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN…………….……….………………..69
3.6.1. La empresa Multinacional……….……..………………………….……….………………69
3.6.2. Factores de Globalización…….……………………………………………………………..70
3.6.3. Tipo de Industria………………..……………………….………………………………………70
3.6.4. Estrategias Competitivas internacionales…………..………………………………71
3.6.5. Estrategias de entrada en Mercados Exteriores…………..……………………..72
3.6.6. Dirección de la empresa Multinacional…………………………………..………….73
4. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS………………………………………………………...74
4.1. Evaluación e implantación…………………………………………………………….…….74
4.2. El soporte organizativo. La dirección y el liderazgo……………………………..75
5. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………..78
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1. INTRODUCCIÓN.
1.1. Historia del Banco Santander.
El banco Santander es una empresa con más de un siglo de antigüedad. La historia
comienza el 15 de Mayo de 1857 cuando la reina Isabel II autoriza la apertura del
Banco con motivo de la realización de transacciones económicas entre la ciudad de
Santander e Iberoamérica.
Desde entonces el banco ha ido creciendo poco a poco, tras diversas fusiones,
llegando a ser en la actualidad uno de los bancos más importantes del mundo.
Entre las décadas de 1900 y 1920 el Banco amplio su capital hasta los 10 millones de
pesetas y su rentabilidad se colocó por encima de otros bancos. El primer presidente
de la entidad, fue Don Emilio Botín y López.
De 1930 a 1950, el hijo del anterior presidente, Emilio Botín Sanz de Santuola y López
da comienzo a la expansión de la entidad por todo el territorio español. En 1946
adquiere el Banco Mercantil, su principal adversario hasta ese momento. Un año
después se inicia la expansión en el extranjero, con la apertura de la primera oficina de
representación en Cuba (La Habana) y posteriormente se abrió en Argentina, México y
Venezuela.
En 1937 tras cien años de actividad se consolida como la séptima entidad financiera de
España.
Entre 1960 y 1982 el Banco sigue expandiéndose por América del Sur, comprando el
First National Bank de Puerto Rico y el Banco Español-Chile.
A finales de los años 80 el Santander se extiende por Europa con la adquisición en
Alemania del CC- Bank a Bank of América y realiza una alianza con el Royal Bank of
Scotland.
A mediados de los noventa adquiere Banesto, situándose en la primera posición del
mercado español. Poco después lleva a cabo una estrategia de expansión en
Iberoamérica. En 1999 se fusiona con BCH (Banco Central Hispano).
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En el año 2004 adquiere el grupo Abby de Reino Unido y participa en la compra del
19,8% del Banco nº 18 de Estados Unidos (Sovereign Bancorp). En 2007 compra
totalmente el Sovereign e inicia la entrada en Polonia y continúa expandiéndose en
Alemania.
Actualmente Banesto y Banif (Banco dedicado a la banca privada) se integran en el
Banco Santander, por lo que consigue ser el 8º Banco más grande del mundo, con
75000 millones de $ en capitalización bursátil.
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1.2. Las unidades estratégicas de negocio del Banco Santander.
El banco Santander se dedica a diversas unidades estratégicas de negocio como: La
banca personalizada, particulares, banca privada, instituciones y empresas, por tanto,
las unidades de negocio se clasifican en función de los grupos de clientes.
La banca para particulares ofrece a sus clientes la posibilidad de contratar los
siguientes productos como banca on-line, banca móvil, crear una cuenta, depósitos,
fondos de inversión, seguros, hipotecas, préstamos personales, bolsa y planes de
pensiones.
La banca personalizada ofrece un trato, productos y un asesoramiento más exclusivo
para sus clientes.
La banca privada tiene como productos los siguientes: Fondos y planes de pensiones,
gestión discrecional, inversión inmobiliaria, capital riesgo, productos a medida, fondos
de gestión alternativa, inversiones alternativas, información integral, servicios
bancarios y seguros banca privada.
Para las instituciones el Santander Banca Institucional ofrece alternativas a las
instituciones, con respuestas especializadas, ágiles y eficientes, y da soluciones a sus
demandas comerciales y de colaboración en proyectos. Los servicios que ofrece son
depósitos, financiación, cobros y pagos, tesorería, líneas ICO 2012, Fondos De
inversión, tarjetas y banca por internet.
Por último se encuentran las empresas, en las que el banco Santander intentar dar
liquidez, aunque en la actualidad no se lleve a cabo de manera íntegra. Da la
posibilidad de hacerse tarjetas, cuentas, gestiona cobros y pagos, factoring, negocios
internacionales, líneas ICO y derivados y coberturas.
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2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.1. LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERÉS.
2.1.1. Los grupos de interés del Banco Santander (StakeHolders).
El banco Santander da respuestas a aquellos asuntos que se han identificado como
relevantes de acuerdo con la estrategia del Banco y las demandas y expectativas de
cada uno de ellos por lo que mantiene en los últimos años un dialogo fluido y
constante con sus grupos de interés.
Los grupos de interés para el Banco Santander son:
Sociedad.
La sociedad es un grupo de interés externo importante, por lo que el Santander
realiza programas de desarrollo educativo, social y cultural y se ha
comprometido a preservar el medio ambiente. Dentro de este grupo
encontramos la plataforma Stock desahucios, la cual consideramos que es un
grupo crucial ya que cuenta con poder, legitimidad y urgencia debido a la crisis
económica en la que nos encontramos.
El Santander está desarrollando una serie de productos comprometidos con la
sociedad, con el objetivo de facilitar sus productos financieros a determinados
colectivos. Estos productos son microcréditos, productos destinados a
estudiantes, productos dedicados a inmigrantes, seguros sociales y productos
con la colaboración de ONG.
Clientes.
El Santander cuenta con 102 millones de clientes, el cual es el eje principal de
su actividad. Para el banco es fundamental tener una relación duradera con los
clientes y para ello emplea las oficinas, y plataformas electrónicas con las que
consigue un contacto cercano para satisfacer sus necesidades. Son grupos de
interés externos y en función de las relaciones contractuales con la empresa
son primarios. Consideramos con son grupos expectantes ya que tienen poder
y legitimidad para exigir a la entidad.
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A continuación se analiza la distribución de clientes por áreas geográficas.
Fuente: Santander
Para que haya buena relación entre ambos el grupo tiene un servicio de
atención al cliente, el cual gira en torno a tres puntos. 1) Políticas de actuación
orientadas a mejorar la atención, confianza y satisfacción de los clientes. 2)
Estructura de toma de decisiones basada en sistemas de gobernanza ágiles y
eficientes con reporte de información al primer nivel directivo. 3) Gestión de las
reclamaciones acorde tanto a la normativa vigente como a las buenas prácticas
bancarias que exigen los reguladores en cada país.
Proveedores.
El objetivo de los proveedores es optimizar la relación entre coste y calidad de
los bienes adquiridos y mantener relaciones estables basadas en la ética y la
transparencia.
Para que Santander y sus proveedores desarrollen la actividad con éxito, el
grupo ha establecido unos canales de comunicación con sus proveedores, estos
canales consisten en un buzón de contacto donde los proveedores pueden dar
a conocer sus opiniones o sugerencias y un lugar o punto físico donde pueden
realizar las negociaciones o peticiones de información.
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Se detalla los principales proveedores por volumen adjudicado.
Fuente: Santander
Intenta fomentar la transparencia y la ética basadas en el respeto mutuo. Son
grupos de interés externos y en función de las relaciones contractuales con la
empresa es primario. Es un grupo latente ya que dispone de poder, es decir, puede
imponer al Santander sus normas ya que está en un escalón inferior en el proceso
productivo.
Empleados.
En función de la relación contractual con la empresa es primario e interno. Se
basa en políticas de desarrollo y formación que promueven el talento, el
conocimiento y la conciliación. Los empleados son un grupo crucial ya que
dispone de poder (A través de los sindicatos intenta imponer a otros grupos sus
objetivos propios), legitimidad y urgencia (influye para conseguir sus objetivos
como por ejemplo aumentos salariales, jornada laboral flexible…).
El Santander cuenta con un total de 193.349 empleados en todo el mundo. De
ellos, 63.866 trabajan en Europa continental, 26.295 en Reino Unido y 91.887
en Latinoamérica y en el resto de áreas geográficas en las que está presente el
Grupo. Del total, un 54% de los empleados de Santander son mujeres y un 49%
son titulados universitarios. La edad media de la plantilla es de 37 años y la
antigüedad media de los profesionales del Banco es de 11 años en los hombres
y de 8,5 años en las mujeres.
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La entidad cuenta con programas formativos para sus empleados, este es el
caso de los futuros directivos, los cuales cuentan con una serie de programas
como Santander Training Executive Programme, Corporate Leadership
Programme, Programa de Desarrollo Directivo y el Plan Alcanza.
Las ventajas con las que cuentan los empleados son ventajas financieras, planes
de pensiones, seguros de vida, ayudas para hijos, ayudas económicas para
estudios, programa de retribución flexible, cheque guardería, becas capacitas y
fondo de ayuda asistencial.
Además los empleados cuentan con el Modelo de salud Santander que incluye:
prevención de riesgos laborales y promoción de la salud, modelos asistenciales
y de reconocimiento estandarizados, protocolos de medicina
preventiva(cardiovascular, escuela de espalda, rehabilitación, oftalmología),
campañas de promoción de hábitos saludables, política y control nutricional,
servicios asistenciales de valor añadido ( accesibilidad a las especialidades más
demandadas ), formación en prevención de riesgos laborales y cultura sanitaria,
evaluación, seguimiento y control del absentismo laboral y control de riesgos
laborales.
Accionistas.
El banco Santander cuenta con 3,3 millones de accionistas cuyo objetivo es
ofrecer la máxima transparencia informativa, la igualdad de derechos y
fomentar el dialogo con sus accionistas a través de los canales existentes.
Interpretamos que es un grupo expectante ya que tiene legitimidad y poder en
el sociedad, debido a que poseen participaciones de la entidad financiera.
La retribución a los accionistas ha sido igual que la del año pasado, debido a la
buena evolución de los resultados. La retribución por acción en el primer
trimestre del ejercicio 2013 se eleva a 0,60 euros, cantidad que cumple con lo
anunciado por el presidente en la junta de accionistas.
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Fuente: Santander.
Como vemos en la fotografía, el Santander ha conseguido dar una retribución
mayor a sus accionistas que en años anteriores.
El Santander dispone de una serie de instrumentos para mantener la comunicación
con sus accionistas, estos instrumentos son; su página web
www.yosoyaccionista.santander.com, su buzón dirigido a los accionistas, sus
oficinas y sus teléfonos de atención al cliente.
A continuación se muestra la distribución del capital por tipo de accionistas y el
capital social del Santander.
Fuente: Santander
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Cuadro de mando de la sostenibilidad de Banco Santander
Nivel: Alto ( rojo) Medio( gris) Bajo(blanco)
2.1.2. El conflicto de Objetivos entre Propietarios y Directivos.
Ante la situación actual de crisis tanto nacional como internacional, El banco
Santander propone que haya transparencia de información para generar confianza
y seguridad entre los directivos y los accionistas e inversores. Como mecanismos
de control, el Banco Santander realiza mecanismos de control tanto internos como
externos. Respecto a los internos se basa en la supervisión directa, en los sistemas
de retribución variable y en los sistemas basados en la participación de la
propiedad. El consejo de administración realiza una supervisión directa al
controlar la gestión de nombramientos de directivos y al realizar un control sobre
las primas y las stock options que se ponen los directivos.
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Según la memoria de sostenibilidad del Santander su política respecto a la política
de retribuciones es:
Involucración del consejo, al ser éste el que, a propuesta de la comisión de
nombramientos y retribuciones, aprueba el informe sobre la política de
retribuciones de los consejeros, así como las retribuciones y contratos de
estos últimos y de los demás miembros de la alta dirección y las
remuneraciones del resto del colectivo supervisado. El consejo somete a la
junta general de accionistas con carácter consultivo y como punto separado
del orden del día el informe sobre la política de retribuciones de los
consejeros.
Anticipación y adaptación a los cambios regulatorios, dada la importancia
que para Santander siempre ha tenido una gestión de riesgos rigurosa y
una política retributiva congruente con la misma. Durante el ejercicio se ha
certificado por un experto independiente, Towers Watson, la adecuación de
la política retributiva aplicada por Grupo Santander en 2011 al nuevo marco
normativo.
En 2011, el consejo ha acordado reducir el conjunto de las retribuciones de
los consejeros, por todos los conceptos, en un 8%.
El mecanismo de control externo que puede presentarle al banco Santander es
el de mercado de empresas, a través de una oferta pública de adquisición, por
parte de HSBC. Este tipo de OPA hace que el directivo vea peligrar su puesto de
trabajo, con el fin de que el directivo mejore su actitud.
Otros tipos de controles respecto al cambio de propiedad pueden ser
limitación de derecho al voto y requisitos para ser consejero.
El segundo mecanismo de control externo es el de mercado de capitales, el cual
controla a los directivos a través de las cotizaciones de las acciones, es decir, si
los directivos del Santander realizan una buena gestión en la empresa, esto
repercutirá en un aumento de las acciones, si por el contrario realizan una mala
gestión las acciones disminuirán de valor.
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2.2. LOS OBJETIVOS Y LOS VALORES DE LA EMPRESA.
2.2.1. Visión y misión del Banco Santander
La misión del banco Santander es responder con soluciones innovadoras a las
necesidades de los clientes, además de ser líder en los mercados que participa, y
construir relaciones de confianza a largo plazo. La misión del Santander consiste (según
su web) en proveer los mejores productos y servicios, y la mejor asesoría internacional.
El banco quiere atender la demanda de toda clase social, empresa o grupo de interés.
Tiene un especial interés por la calidad del producto. También pretende ser un banco
innovador.
Los valores del banco Santander son; dinamismo, liderazgo, innovación, calidad del
servicio, ética profesional y sostenibilidad.
La visión del banco Santander, en la etapa de Emilio Botín III, es convertirse en una
institución financiera de carácter mundial. Un hecho significativo que prueba esta
vocación internacional es el cambio de nombre comercial emprendido por el
presidente Botín III, pasando de llamarse Banco de Santander a Banco Santander y en
los últimos años Santander a secas.
El objetivo fundamental de la visión se está consiguiendo puesto que el banco
Santander es uno de los más importantes y con mayor capitalización bursátil del
mundo, a pesar de ser un banco familiar. Además también ha logrado un valor
creciente para los accionistas desde 2007, y es que año tras año han cumplido su
objetivo de retribuir al accionista con un mínimo de 0,60 euros por acción, a pesar de
la crisis financiera global.
También han alcanzado una Presencia relevante en mercados locales diversificados.
El banco es líder del sector y tiene una presencia muy notoria en diez mercados muy
importantes, con una combinación entre economías maduras y emergentes.
Podemos afirmar que la visión del Santander es muy amplia por ser muy ambiciosa. En
un futuro el deber ser de la organización se centra en ser cada vez mayor, y más
importante si cabe, a nivel internacional.
Sus objetivos a conseguir son medibles porque se puede ver el valor del banco, la
capitalización bursátil. Son específicos, es decir se pretende claramente llegar a ser un
gran banco y toda la organización se implica y rema en esa dirección, actualmente el
Santander es el primer banco en capitalización bursátil de la eurozona. A pesar de los
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problemas y de la crisis el banco tiene beneficios. Los objetivos además son realistas
(puesto que va camino de ser cada vez más grande y va paso a paso en sus decisiones)
y desafiantes (elevada competencia y crisis económicas).
En el año 2004 el Santander inició un proceso de unificación de marcas que ha llevado
a consolidar todas las que existían hasta entonces en una única e inconfundible,
implantada en todos los países donde opera el banco. Esto le lleva al Santander a ser
una marca única global que transmite una imagen homogénea y consistente, con un
único código de comunicación. Una gestión muy exigente de la identidad corporativa
refuerza su valor en el mercado y ayuda al Santander a ser uno de los primeros bancos
del mundo. Esta decisión es coherente con la misión y visión. Con la visión de ser el
más fuerte , puesto que uniendo fuerzas se consiguen los objetivos con mejor
facilidad, y es coherente con la misión de consolidar la confianza en el banco, puesto
que el banco es igual en todas partes. Podemos decir que el Santander tiene unos
objetivos a largo plazo; ser el más grande banco; y otros a corto plazo; tener
beneficios, maximizar el valor de los accionistas y reducir riesgos.
La revista financiera británica Euromoney ha apostado por un banco europeo y
español al elegir a Santander (por tercera vez en siete años) como Mejor Banco del
Mundo. Por su parte, The Banker, revista del grupo que edita The Financial Times, ha
reconocido al Banco como la mejor entidad en seis de sus principales mercados. Por
tanto la marca Santander está cada vez más consolidada.
2.2.2. Ámbito de responsabilidad social de la empresa:
En el área económico-funcional: El Santander está desarrollando
continuamente nuevos productos y servicios que satisfagan al cliente, que le
aporten valor. Todos los productos y servicios que el Banco Santander ofrece
están pensados para satisfacer las necesidades de sus clientes y cumplen las
políticas internas de comercialización, que garantizan que los clientes reciban
toda la información necesaria, adaptada en cada caso al perfil y la cultura
financiera de cada uno. Ofrece productos en contextos de crisis, financiación
para estudiantes, financiación para inmigrantes y pymes. En cuanto a la
formación el Santander destina sendos recursos a mejorar los conocimientos
de los trabajadores. Durante 2012, más de 179.000 profesionales del Banco se
han beneficiado de los programas de formación, con una media de 35,5 horas
por empleado, lo que ha supuesto una inversión total de 659,9 euros por
empleado. La formación del Santander está muy orientada a la excelencia en el
trabajo. Para impulsar el intercambio de conocimientos y mejores prácticas
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entre los países del Grupo, Santander creó el Instituto de Conocimiento
Santander. Este desarrolla su actividad a través de las escuelas corporativas,
especializadas en áreas clave de negocio. Santander tiene una escuela de
formación interna, en la que unos profesionales comparten su experiencia con
otros, esta escuela se llama Santander Learning
El modelo de dirección de personas se estructura en torno a la atracción y
retención del mejor talento internacional, la gestión del conocimiento y el
compromiso de los profesionales, se basa en una sólida cultura de valores, en
el fomento del orgullo de pertenencia y en el impulso de programas de
voluntariado.
Área de calidad de vida: El banco se preocupa por las relaciones con clientes,
proveedores y trabajadores. En cuanto a los clientes realiza el Customer Day
en el Reino Unido, durante este día, los responsables de distintos negocios que
habitualmente no atienden en persona a los clientes se involucran en la gestión
de las reclamaciones. En cuanto al medio ambiente, el Banco Santander (como
manifiesta en su memoria 2012) integra los impactos sociales y ambientales en
los procesos de análisis de riesgos y toma de decisión en las operaciones de
financiación. El Banco ha implantado procesos para la identificación, análisis y
evaluación de los riesgos ambientales y sociales asociados a las operaciones de
crédito sujetas a las políticas del Grupo. Entre los procesos implantados cabe
destacar la puesta en marcha de los “Principios del Ecuador” en las operaciones
de project finance de todo el Grupo. Los “Principios del Ecuador”, son unos
estándares de desempeño social y ambiental. Si los proyectos pasan el análisis
medioambiental se llevan a cabo (se hace una auditoría socio ambiental). El
banco también dialoga con los grupos de interés, principalmente ONG,
analistas e inversores, lo que permite adecuar y actualizar los procesos y
herramientas de análisis de los riesgos socio ambientales. En España se sigue la
herramienta VIDA, que asigna un rating de riesgo medioambiental a las
empresas, este es a su vez seguido por el Santander. El banco también está
llevando a cabo un plan de ahorro energético, que se concreta en una
Reducción del consumo de electricidad el 20% del consumo eléctrico en los 10
principales países en 2015 con respecto a 2011 y en reducir la emisión de CO2
en los mismos países y el mismo horizonte temporal. El banco también realiza
compensaciones por las emisiones de co2.
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Área de inversión: El Santander realiza inversiones en educación a través de
acuerdos de colaboración con países, adjudicación de becas, celebración de
premios… Hay que destacar el papel de Universia creada en el año 2000 para
ayudar a jóvenes universitarios a formarse, desarrollarse y relacionarse con la
sociedad y las empresas. Este organismo ayuda a los universitarios a encontrar
un primer empleo. El banco también realiza inversiones en educación infantil,
inclusión financiera, emprendimiento, cultura y medio ambiente.
En línea con los Objetivos de Desarrollo del Milenio de Naciones Unidas, el
Banco Santander promueve iniciativas locales de apoyo a la educación infantil,
con el objetivo de contribuir a alcanzar una educación universal que permita la
igualdad de oportunidades y favorezca un crecimiento sostenible de las
comunidades. Destaca ‘el programa de educaçao de Brasil, ‘Todos los niños a la
escuela’ de México y el ‘The Bank of Children Smiles Grant Programme’ de
Polonia. El banco también desarrolla un programa de microcréditos que facilita
el acceso al crédito de los colectivos más desfavorecidos para mejorar su
inclusión social, su nivel de vida y su entorno. Otra de las actividades del banco
es el apoyo a emprendedores, en España a través del programa Yuzz fomenta
el talento de jóvenes con ideas nuevas y creativas. El Santander también se
preocupa de la formación financiera, es decir que la gente conozca en mayor
profundidad los productos financieros. El Santander también presta ayuda ante
situaciones críticas como el huracán Sandy, con información a clientes
afectados, financiación de afectados por la catástrofe (400.000 euros).
La firma bancaria también invierte en cultura, en concreto 18 millones de euros
para la protección, conservación y difusión del arte y la cultura. El Santander
realiza a su vez exposiciones de arte.
La fundación Banco Santander realiza actividades de preservación de la
biodiversidad, de protección de especies protegidas como por ejemplo el
proyecto de reintroducción del águila pescadora en Andalucía.
El banco lleva a cabo todas estas actuaciones porque se ve muy influido por el
entorno; factores políticos, legales, competitivos y ético-morales. Si no se preocupase
caería la reputación, legitimidad y competitividad del grupo. Es aun más necesaria
esta implicación social del banco dada la creciente cantidad de información de que
disponen los grupos de interés (merced al mayor desarrollo tecnológico y formativo
de la población).
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2.2.3. Responsabilidad Social.
El Santander tiene el objetivo de crear valor económico, social y medioambiental, por
lo que se preocupa por el desarrollo sostenible.
El modelo del Santander se asienta sobre una estructura firme, eficaz y con capacidad
de adaptación, que garantiza la estabilidad del negocio bancario y su continuidad en el
futuro apoyada en unos sólidos pilares:
Un modelo Global de riesgos que se adapta a cada mercado y que considera de
de manera específica el Riesgo Reputacional.
Cuenta con profesionales altamente preparados.
El gobierno corporativo es transparente, ya que cumple con los estándares
internacionales.
Una base de capital estable, con más de 3 millones de accionistas.
Cuenta con una marca potente y atractiva.
La inversión en Responsabilidad Social Corporativa se basa en:
- Un programa global de colaboración con las Universidades que apoya la educación
superior, en una alianza única entre universidad y la red Universia.
- Política activa de protección al medio ambiente.
- Programas locales de acción social y cultural.
2.2.4. La ética empresarial
El Santander está muy preocupado por este concepto por ello tiene un código general
de conducta, un sistema de prevención del blanqueo de capitales y de la financiación
del terrorismo, y se encarga de evitar riesgos penales.
El código de conducta recoge los principios éticos y normas de conducta que han de
regir la actuación de todos los empleados de Grupo Santander, el código establece las
funciones y responsabilidades en materia de cumplimiento de los órganos de gobierno
y de las direcciones del Grupo afectadas; las normas que regulan las consecuencias de
su incumplimiento.
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El sistema de prevención del blanqueo de capitales y de la financiación del terrorismo
consta de varios elementos: Comité de análisis y resolución, Departamento central de
prevención del blanqueo de capitales (DCPBC). Hay también responsables de
prevención de blanqueo de capitales y de la financiación de terrorismo en cuatro
niveles distintos; área, unidad, oficina y cuenta. Estos se encargan de apoyar al DCPBC.
La prevención de riesgos penales del Santander introduce la responsabilidad penal de
las personas jurídicas por delitos cometidos por cuenta y provecho de las mismas por
los administradores o representantes y por los empleados como consecuencia de la
falta de control.
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2.3. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL DEL BANCO SANTANDER.
2.3.1. Nivel de incertidumbre del entorno.
Para analizar el entorno general del banco Santander tenemos en consideración el
nivel de incertidumbre, que depende de estas variables:
1. Grado de estabilidad: Es dinámico, el banco al estar presente en todo el mundo
se ve afectado por la diversidad de acontecimientos, crisis y cambios que se
dan en cada país.
Constantemente se producen hechos como crisis hipotecarias, regulaciones,
variaciones de tipo de interés, corralitos, descubrimientos industriales y
tecnológicos, y en menor tiempo que hacen que la toma de decisiones sea en
condiciones de elevada incertidumbre. Hay muchos acontecimientos
imprevisibles, por lo tanto el banco tiene que luchar contra estos desequilibrios
de la manera más eficaz y eficiente que pueda.
2. Grado de complejidad: Estamos ante un entorno complejo, ya que lo que sirve
para un país no sirve para otro. Unas decisiones pueden ser recomendables
para países en crecimiento, como por ejemplo prestar dinero con mayor
facilidad porque lo pueden devolver, y no ser válidas para otros en pérdidas,
pero el tener siempre el afán legítimo de rentabilidad hace que se condicionen
estas decisiones, y que por tanto sea más difícil adoptarlas.
3. Grado de diversidad: El grado de diversidad es elevado según lo anteriormente
citado, ya que al tratarse de un banco mundial ha de hacer frente a diferentes
gobiernos, sociedades, culturas, economías y regulaciones, por lo que se debe
de adaptar a cada uno de los países en los que se encuentra el Banco
Santander.
4. Grado de hostilidad: La competitividad en el sector bancario es muy elevada,
con constantes fusiones, OPAS, compras de bancos…
Como el entorno general del banco Santander es altamente dinámico, complejo,
diverso y hostil podemos concluir que hay una elevada incertidumbre en las
decisiones a tomar. Este elevado nivel de incertidumbre se debe al proceso de
globalización en que se encuentra la economía mundial, en nuestro caso, también se
da en la banca. Además el Santander tiene que enfrentarse a otros bancos
internacionales muy potentes como HSBC, Deutsche Bank, Goldman Sacks, Bank of
América, Wells Fargo, Morgan Stanley, JP Morgan, BNP y UBS.
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2.3.2. Perfil estratégico del entorno.
Vamos a ver ahora qué variables influyen en las operaciones del banco Santander.
Para ello hemos hecho un análisis PESTEL.
1. Dimensión política: La estabilidad gubernamental varía por zonas geográficas y
por países. El Santander opera en países como Venezuela donde hay elevada
inestabilidad política, por causa de los gobernantes que toman medidas que
afectan a la seguridad jurídica de las empresas (“Chávez anuncia otra vez que
expropia la filial del Santander”, El País, 21 marzo de 21 Marzo 2009), también
nos encontramos con el caso de Argentina en el que la presidenta de Gobierno
nacionaliza empresas extranjeras. En Europa y Estados Unidos hay estabilidad
(son sistemas donde se cumplen los contratos en general, y con gobiernos
democráticos en términos relativos).
2. Dimensión económica: Según la zona nos encontramos con ciclos de
crecimiento, de recesión o estancamiento. España se encuentra en recesión, la
Unión Europea también, Estados Unidos crece muy poco (apenas un 2,2 % del
PIB), Brasil crece al 5% del PIB, México al 3%, Argentina al 4% y Venezuela al
3%. Lógicamente aquellos países que crecen más ofrecen mayores depósitos al
banco y más beneficios. En España ha obtenido pérdidas como consecuencia de
la crisis del ladrillo (“El beneficio del Banco Santander cae un 59% por las
pérdidas del ladrillo”. El Pais.31 de enero 2013). Actualmente la tasa de
desempleo en España es muy elevado, con 6 millones de parados, lo que
provoca que la situación en España económicamente sea muy desfavorable.
3. Dimensión socio-cultural: Las costumbres bancarias son diferentes en cada
país. Mientras en los países del norte los clientes requieren poco contacto con
el personal de banco, pocas sucursales, en el sur prefieren un mayor contacto
personal, esto se ve en el elevado número de sucursales que tiene España.
Otro aspecto es que los clientes son reacios a cambiar de banco y sienten
recelo cuando un banco extranjero quiere hacerse con su banco de toda la vida,
por ello el Santander mantiene el nombre del banco tradicional del país donde
compra; Este es el caso del banco Sovereign que mantiene el nombre después
de haberlo comprado el banco Santander.
Otro factor es el nivel de educación, que es mejor en los países occidentales
que en los países del Sur de América.
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4. Dimensión Tecnológica: Al banco le influye los diferentes niveles de desarrollo
tecnológico de los países en los que opera. Por ejemplo hay países en que es
más difícil acceder a internet que otros. Hay países bien dotados de
infraestructuras modernas (occidente) y otros menos dotados (Suramérica). No
obstante la presencia en ciudades, en grandes núcleos urbanos suele asegurar
un mínimo tecnológico.
5. Dimensión ecológica: La cultura ecológica, de preservación del medio ambiente
y de la biodiversidad está más presente en el mundo. En el mundo occidental
se está imponiendo el concepto de desarrollo sostenible, esto afecta a las
empresas en su funcionamiento, en realizar actividades que no sean dañinas
con el medio ambiente. Por ello el Banco Santander a través de su fundación se
encarga de colaborar en proyectos de recuperación de ecosistemas (así lo
explica en la web). Esta preocupación por el medio ambiente es muy propia del
occidente más desarrollado.
6. Dimensión legal: Las leyes aprobadas por los países afectan en muchas
ocasiones a la actividad del banco, así por ejemplo la aprobación de la ley de
Dación en pago, afecta al sistema de préstamos hipotecarios de la entidad. Los
bancos centrales establecen también unas normas de funcionamiento
bancario, como la exigencia de un coeficiente mínimo de caja (afectando a la
política de depósitos del banco) en Estados Unidos es del 10%, en Europa del
2%, en Brasil un 20% y en México un 10,5%.
A continuación vamos a realizar un perfil estratégico comparativo entre los países del
primer mundo (más desarrollados) y los países de Latinoamérica.
Podemos observar que los países de Latinoamérica tienen mayor inestabilidad política,
dados los continuos cambios de régimen, elecciones turbulentas, revoluciones,
caudillos (El caso de Venezuela y Argentina). Económicamente la renta de Sudamérica
es inferior a los países occidentales más desarrollados. Aunque hay países que crecen
mucho como Brasil en los últimos años, y que le reporta muchos beneficios al
Santander. La conflictividad en Latinoamérica surge de la desigualdad en rentas, al
haber más diferencias entre personas en esta región presenta una mayor
conflictividad, por ejemplo en Brasil existe el problema de las favelas (barrios muy
deprimidos donde tiene que intervenir el ejército). Latinoamérica está menos
desarrollado tecnológicamente que los países del norte. Por todo lo explicado
constituyen un entorno más atractivo para el Santander los países del primer mundo,
aunque países como Brasil y Chile se están aproximando en seguridad jurídica y
desarrollo a esos países del primer mundo.
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Perfil Estratégico del Entorno
Dimensión Política. MN N E P MP
Estabilidad de Gobierno.
Política de bienestar social.
Política Fiscal.
Dimensión Económica.
Desempleo.
Renta disponible.
Tasa de interés.
Dimensión Sociocultural.
Nivel de educación.
Conflictividad social.
Factores demográficos.
Dimensión Tecnológica.
Nuevas tecnologías.
I+D+I
Dimensión Ecológica.
Política Medioambiental.
Dimensión Legal.
Defensa de la competencia
Seguridad e higiene en el trabajo.
Países del primer mundo
Países de Latinoamérica.
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2.3.3. El diamante de Porter.
El diamante de Porter trata de explicar la influencia positiva que puede tener para el
banco Santander la pertenencia a España de su sede social y núcleo de decisión, es
decir, el hecho de ser una empresa española. Como vamos a ver a continuación en
España no hay un diamante de Porter ya que solamente se cumple con claridad una
de las consideraciones, que es la buena dotación de los factores.
A continuación se detalla cada uno de las condiciones que debería cumplir el
diamante de Porter:
1. Condiciones de los factores: En cuanto a las condiciones de los factores, España
cuenta con buen personal especializado en banca, con escuelas de negocios
situadas en los primeros niveles del mundo, como IESE Bussines School o el
Instituto de Empresa. Por tanto España tendría una buena dotación de factores.
Otro de los factores que posee España es su desarrollo en infraestructuras, el
cual cuenta con carreteras, urbanismo, comunicaciones y ferrocarril (alta
velocidad). Un activo a tener en cuenta es el idioma español.
2. Condiciones de la demanda: La demanda española, es decir, los depositantes,
clientes del banco no son muy exigentes, generalmente no suelen cambiar de
banco y no se presiona a las empresas. La gente es bastante fiel a su banco de
toda la vida y generalmente empiezan en un banco y terminan su vida en él.
Por tanto esta fidelidad y pasotismo hace que el banco sea menos competitivo
a la hora de innovar, ya que no tiene que ganarse constantemente al cliente.
3. Sectores afines y auxiliares: El gobierno apoya claramente a la banca a través
de los recates realizados mediante el FROB (Fondo de Restructuración
Ordenada Bancaria).En los últimos años el sector inmobiliario era un apoyo
para la banca, que le permitía obtener grandes plusvalías a través de los
préstamos hipotecarios. Pero la caída en desgracia del sector ha causado una
crisis financiera en muchos bancos (cajas de ahorro) y supone un freno al
negocio de prestar. En conclusión consideramos que no cumple esta condición
del diamante de Porter.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La banca española tiene una
situación dual , por un lado cajas de ahorro con una grave crisis y algunos
bancos que funcionan bien; tres de ellos de gran tamaño (Santander, BBVA,
Caixabank) y otros más pequeños (Banco Popular, Banco Sabadell…). Pero en
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realidad el mercado lo dominan dos bancos, los más fuertes, Santander y BBVA
que imponen sus condiciones. Por tanto el Santander en España solo tiene un
fuerte rival que es el BBVA Y otro en menor medida que es Caixabank (en
Cataluña sobre todo). Por tano no hay alta rivalidad entre los bancos,
cómodamente se reparten a los clientes.
Con lo anteriormente expresado, ponemos de manifiesto que no hay Diamante de
Porter, ya que consideramos que la pertenencia a España y a la industria bancaria de
España no hace que consiga el Banco Santander una posición ventajosa para competir
con bancos de otros países.
2.3.4. Los distritos industriales.
En España no hay un distrito industrial de banca porque hay un número reducido de
bancos (como se deduce de lo antedicho), y además sus sedes están dispersas.
Caixabank está situada en Cataluña y BBVA y Santander en Madrid. Aunque Madrid
dispone de instituciones, empresas próximas y afines, no hay número suficiente de
bancos para poder afirmar que exista un clúster. El número de empresas que se
dedican a una misma actividad si es alto favorecerá la competitividad. En Madrid
tenemos sedes de los principales bancos, pero no hay número suficiente. Ni una
especialización en finanzas de la ciudad como pueda ser la city de Londres.
2.3.5. El Método de los escenarios.
Actualmente nos encontrarnos en una situación de crisis. Interpretamos que en el
horizonte temporal a corto y medio plazo la situación será de recuperación
económica, en este caso el banco tendrá que esperar a esa recuperación para realizar
algunas inversiones.
El grupo de interés que más puede verse afectado, son los clientes. En este caso los
clientes de los países Latinoamericanos tendrán un gran poder, ya que estos países
están y estarán realizando un despegue económico. Los clientes españoles tendrán un
menor poder, ya que se encuentran en una situación desfavorable económicamente,
respecto a los bancos.
Los factores que más afectan son la actual crisis, la nacionalización de empresas en
algunos países del mundo y la inestabilidad de la zona euro.
Teniendo en cuenta lo anterior, vamos a plantear un modelo alternativo al actual.
Planteamos un escenario moderado, en el cual la recuperación económica es el factor
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principal. Consideramos que la zona euro y especialmente España se recuperan, ya que
se produce una bajada de la prima de riesgo, lo que provoca que los inversores
extranjeros, inviertan en España y compren la deuda Pública. Se puede producir un
aumento del consumo, lo que provocaría un aumento de la renta disponible, haciendo
que disminuya el número de parados.
Respecto al sector bancario, que afecta especialmente al banco Santander, se
producirá una supervisión más efectiva de las instituciones financieras, que va a ser sin
lugar a dudas uno de los asuntos más importantes en los próximos tiempos.
Se van a producir nuevas regulaciones respecto a requerimientos de máxima calidad y
sobre mayores niveles de liquidez, según lo establecido en el acuerdo de Basilea II.
El marco legal de la banca debe facilitar el desarrollo de la creatividad financiera y
empresarial, que es fundamental para el progreso y la integración de los mercados.
Todas estas nuevas disposiciones que se presumen transparentes, son para que los
clientes puedan tomar buenas decisiones sobre asuntos financieros.
Con todo esto, el modelo de banca fortalecerá aún más la gobernabilidad de sus
estructuras y procesos. Esta gobernabilidad deberá descansar en tres pilares.
Comprometerse con las reglas de juego, ser prudente en manejar los riesgos y la ética
de hacer negocios.
Con estos tres pilares lo que se intenta conseguir es que se restablezca la confianza del
mercado y los usuarios de la banca.
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2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO.
2.4.1. Dimensiones para la definición del Entorno Específico.
Funciones
Financiación
Depósitos
Gestión act.
Asesoría
Seguros
Sucursales Particulares Empresas Instituciones Universidades Corporaciones
Banca Móvil Clientes
Banca on-line
Banca telefónica
Tecnología
Respecto al Modelo de Abell, el entorno competitivo del Banco Santander se puede
definir a partir de tres dimensiones:
a) el grupo de clientes está integrado por depositantes, banca personal, banca
privada, empresas e instituciones
b) La funciones están formadas por liquidez, rentabilidad, minimización del riesgo,
compra de productos o servicios financieros, intermediación entre ahorradores y
prestatarios, administración del capital y seguridad en el ahorro,
c) La tecnología está constituida por las sucursales, cajeros automáticos, Banca on-line,
banca telefónica y la banca móvil.
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El Banco Santander define su negocio de manera amplia, aunque participa en una
única industria, trata de cubrir todas las funciones y se dirige a todo tipo de clientes. En
cuanto al mercado viene definido por una función o conjunto de funciones y un grupo
de cliente, Así, la Banca on-line está referida a la función de compra de productos o
servicios y va dirigido a depositantes.
En resumen el Banco Santander define su entorno específico según un entorno
competitivo homogéneo, ya que participa en una única industria y las empresas
definen su negocio de forma similar.
2.4.2. Análisis de la Estructura de la Industria.
El Banco Santander al encontrarse en un mercado imperfecto, debe analizar las
oportunidades y amenazas del mercado utilizamos el modelo de Porter, conocido
como el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
La primera fuerza de Porter es la llamada Intensidad de la competencia actual.
Debido a la situación actual de crisis en la que nos encontramos tanto la población
como las instituciones financieras, vemos que en el sector bancario se han producido,
quiebras de algunos bancos (Lehman Brothers), varias fusiones de cajas y de algunos
bancos, como es el caso del banco Banesto que se ha integrado en el Banco Santander.
Debido a esto el mercado ha disminuido en competencia por lo que la posibilidad de
captar clientes es mayor, obteniendo rentabilidad y por tanto el atractivo de la
industria aumenta.
Los factores que afectan a la intensidad de la competencia en el Santander son:
Número de competidores y equilibrio entre ellos (Al haberse reducido los
competidores, la intensidad de la competencia es menor), Ritmo de crecimiento de la
industria ( el ritmo de crecimiento de la industria bancaria se ha reducido, por lo que la
intensidad de la competencia se incrementa), Barreras de movilidad(No presenta
dificultades a la hora de moverse de un segmento ), Barreras de salida (En el caso del
Banco Santander si decide abandonar la industria se encontraría con la barrera
emocional, estaría luchando con los sentimientos de sus clientes, con restricciones
gubernamentales, como es la presión política del Gobierno y por ultimo costes fijos de
salida, ya que debería pagar indemnizaciones por despido).
La siguiente fuerza de Porter es los competidores potenciales. Hace referencia a las
empresas que quieren entrar en la industria bancaria, por lo que en este momento al
ser una industria poco atractiva, habrá menos competidores potenciales. La empresa
que quiera entrar en la industria bancaria tendrá que sortear una serie de barreras de
entradas relativas. Una de estas barreras es la diferenciación del producto (muy difícil
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en banca tradicional), otra es las necesidades de capital (gran desembolso para
establecer una red de sucursales, para cubrir pérdidas…), acceso a los canales de
distribución y políticas gubernamentales (las empresas que entren tendrán problemas
de limitación de licencias, con la legislación o subvenciones). También puede haber
una reacción de los bancos establecidos como ofertas especiales en sus productos
financieros o campañas de publicidad masivas.
La tercera fuerza es Productos Sustitutivos, es decir, productos financieros que
satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los productos financieros del
Banco Santander. Existen muchos productos sustitivos similares a los que ofrece el
banco. En España por ejemplo los ofrecidos por el BBVA, laCaixa, Sabadell, cajas de
ahorro… En el extranjero los ofrecidos por bancos como Barclays, HSBC, JP Morgan,
Bank of América y tantos otros.
Cuantos más productos financieros haya en el mercado, su grado de atractivo será
menor, aunque sus expectativas de renta serán mayores.
Las dos últimas fuerzas de Porter son el poder de negociación de los proveedores y de
los clientes. Cuanto más poder tengan los proveedores y clientes del banco Santander,
el atractivo de la industria disminuirá. En nuestro caso los factores que afectan al
poder de negociación de los clientes son: que existan productos sustitutivos (un
producto sustitutivo son las cuentas personales sin oficinas presenciales como es el
caso de ING), que el cambiarse de un banco a otro produce mínimos costes de cambio,
y los clientes tienes información total. Los costes de cancelación de las cuentas sería
un freno a esa posibilidad de cambiarse de banco. No obstante en España los
clientes disponen de mucha información (prensa, internet, experiencia…) pero no hay
tantos bancos como para poder hacer gran presión al Santander, no hay muchos
bancos distintos en los servicios que presta el banco
Para el caso de los proveedores, las factores más importantes son altos costes de
cambio, que el proveedor tiene información total y los productos no son almacenables.
En este sentido el banco Santander al ser tan grande tiene asegurada la lealtad y
sumisión de muchos proveedores.
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2.4.3. Segmentación de la industria: Grupos estratégicos
La Industria de la Banca o servicios financieros se segmenta en función de qué tipo de
cliente eres (particular, empresas, instituciones, corporaciones, universidades y banca
privada) y dentro de estos en función del producto que consumen (depósitos,
prestamos, planes de pensión, becas para investigación…).
Dentro de la industria de la Banca podemos segmentarlos en grupos estratégicos. En
un principio distinguimos cuatro grupos estratégicos, en función del tipo de
operaciones que realiza.
1. Banca al por mayor. Va destinada a grandes empresas y al estado, la gama de
productos es baja y su negocio es fuertemente competitivo, se trabaja con
márgenes muy estrechos y ofreciendo unos servicios muy específicos. Algunas
empresas que prestan dinero al Estado son el BBVA, el Banco Santander y
Barclays.
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2. Banca comercial o al por menor. Su actividad se centra en los particulares,
familias, comercios y pequeñas y medianas empresas, por lo que tiene una
gama de productos amplia. Efectúa multitud de operaciones de relativa
pequeña cuantía, y para atender a tan numerosa y dispersa clientela dispone
de amplias redes sucursales. Encontramos empresas como las cajas de ahorro.
3. Banca Universal. Abarca todos los aspectos del negocio bancario. Todos los
bancos operan como bancos universales, por lo que tienen una gama de
productos amplia y con precios medios.
4. Banca de Inversión. Formado por bancos que realizan operaciones bancarias,
préstamos bancarios, operaciones especiales…Su gama de productos es
estrecha pero con un margen en el precio alto. Ejemplo de banca de inversión
esta Banif.
Las Barrera de movilidad que encuentran estos grupos para moverse de un lado a otro
son pequeñas si son bancos grandes, ya que disponen de un gran número de factores
para competir con estas barreras, y al contrario si son bancos pequeños o cajas de
ahorro.
2.4.4. Análisis de los competidores.
Los competidores del Banco Santander los podemos englobar en dos categorías; a) los
competidores a nivel nacional y b) los competidores a nivel internacional.
En la primera categoría nos encontramos como competidores nacionales los
siguientes bancos: Banco Bilbao Vizcaya, Banco Sabadell, CaixaBank , Banco Popular y
cajas de ahorro.
A nivel Internacional encontramos bancos como El banco de América, Itau Unibanco (
Brasil) , BBVA Continental, Interbank, Industrial de Comercial (Brasil), China
Construction Bank, Industrial and comercial bank of China, HSBC ( Reino Unido),
CitiGroup ( EEUU), Commonwealth( Australia), Banco de Chile, el Banco de Mexico,
Banco Argentinos( Banco Nación, Banco Provincia) y el Royal Bank Canada.
Los objetivos de estos bancos es maximizar la rentabilidad, aumentar la participación
en el mercado, ofrecer soluciones financieras y minimizar el riesgo de las inversiones.
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Las fortalezas que tiene la competencia son:
Garantías del estado en sus transacciones.
Creación y funcionamiento de la filial Banco microempresas, especializada en
microfinanzas.
Recurso Humano Capacitado y comprometido.
Tecnología para calificar a clientes en línea.
Uso Tecnologías de información de última generación
Productos Únicos e innovadores
Atención Simple, flexible y versátil
Bajos costos operacionales
Operaciones simples, rápidas y transparentes
Permite integrar ahorro, crédito y pago
Ofrece bajas tasas de interés para montos bajos y medios.
Convenios con servicios públicos y empresas del estado.
Asociada al sistema nacional de cajeros automáticos del sistema financiero.(Red
Banc)
Defensoría del Cliente, que es un sistema de resolución de conflictos entre los
clientes y los bancos e instituciones financieras
Implementación del Código de Conducta y Buenas Prácticas de Bancos e
Instituciones Financieras.
Amplia red de sucursales a lo largo y ancho de todo el país.
Las debilidades de los competidores son:
Productos desconocidos para entidades financieras y usuarios
Requiere desarrollo de nueva plataforma tecnológica para operar con
productos innovadores y atractivos.
Requiere crear alianzas estratégicas para ingresar al Mercado
Requiere una gran campaña publicitaria de marketing distinta, agresiva e
innovadora.
Sucursales pequeñas u oficinas pequeñas que no pueden ofrecer todos los
productos u ofrecen atención restringida.
Falta de cobertura en localidades pequeñas
Exceso de sucursales y oficinas pequeñas en un mismo barrio o comuna (a corta
distancia una de otra).
Ser una institución estatal, situación que la hace estar en desventaja respecto
de un banco privado (en cuanto a las cajas de ahorro).
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2.5. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.
En este punto vamos a identificar las fortalezas y debilidades del Banco Santander
para desarrollar su actuación competitiva. Tenemos que tener en cuenta los siguientes
aspectos.
2.5.1. La identidad de la empresa.
El banco Santander es una sociedad anónima que cotiza en bolsa, cuya
actividad es el sector bancario español, ya que fue creada por la unión de
comerciantes de Cantabria. Esta entidad tiene más de un siglo de historia por lo
que se le considera una empresa madura.
Es una empresa muy grande, ya que cuenta con una plantilla de 186.763
empleados y opera en diversos países como Brasil, España, Reino Unido,
México, Portugal, Alemania, Chile, Argentina, Polonia, Estados Unidos y
México.
Es una empresa privada y muy dispersa (aunque la controla la familia Botín)
que se dedica al sector financiero y bancario debido a que sus principales
clientes son los particulares, empresas, instituciones, banca privada y
Santander select.
Anteriormente hemos comentado que el banco Santander está presente en
varios países, esto implica que es una empresa multinacional y especialmente
Multiplanta, debido a que cuenta con bastantes sucursales por todo el mundo.
2.5.2. Perfil estratégico del Santander.
Aquí vamos a identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa Santander.
Los factores de cuyo correcto funcionamiento dependen, en mayor o menor
medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos son:
En el área comercial los factores más importantes son: a) la cuota de mercado,
que en el Santander es del 13% y el de su principal competidor es del 12%
b) Publicidad y Promoción, en este caso los dos se gastan una cantidad de
dinero similar, ya que en el caso del Santander promociona la F1 y la copa
libertadores Santander y el BBVA se anuncia en la liga nacional de fútbol y en la
NBA. c) Imagen de Marca, el Santander al ser el primer banco de España da más
imagen de compromiso que el BBVA. d) La fuerza de ventas del Banco
Santander es mayor, aunque no mucho, que la del BBVA.
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El área financiera está formada por los factores de solvencia financiera y coste
de capital, en este caso el Santander tiene una mejor posición respecto a BBVA.
En cuanto a la estructura financiera el BBVA tiene una mejor posición que el
Banco Santander. En el beneficio por acción, el Santander ha decrecido un
0,17% frente al BBVA que lo ha hecho un 0,23%.
El ratio de eficiencia del BBVA es mejor que el de Santander, siendo
respectivamente del 40,4% y el 37,6%.
El ratio TIER I, son los recursos propios contables, el Santander ha tenido un
10,1% y el BBVA un 9,4%.
La Tasa de morosidad se han incrementado para ambos, en concreto, para el
Santander se ha incrementado en un 1,12% y para el BBVA en un 2%.
Respecto al ROE, el banco Santander cuenta con un 13,9% y el BBVA un 16%,
En el área de RRHH los factores más importantes son los sistemas retributivos,
en este punto el BBVA es mejor que el Santander ya que la ultima vez ha
repartido entre sus directivos 30 millones de euros. El clima Social es el mismo
para los bancos, ya que están considerados como los culpables de la crisis
actual, aunque consideramos que el BBVA tiene una peor posición respecto al
Santander. En cuanto al nivel de formación, el Santander y el BBVA cuenta con
promociones profesionales y becas, por lo que los dos se encuentran en la
misma posición.
En cuanto al área de producción, el Banco Santander tiene una mejor posición
respecto al BBVA, en cuestión de estructura de costes y productividad. En el
área de tecnología, el Banco Santander cuenta con más tecnología a su alcance
que el BBVA, ya que por ejemplo cuenta a su disposición con la empresa de
seguridad de programas informáticos.
El área Dirección y organización. El BBVA tiene una peor posición que el
Santander, en el estilo de dirección, ya que desde que se fusionaron el banco
Bilbao Vizcaya y el Argentaria, la cúpula directiva estaba formada por dos
presidentes, los cuales miraban por los intereses de su banco, lo que ha
provocado una deficiencia en su gestión. Lo anteriormente citado también
afecta a su cultura organizativa.
Respecto a la estructura organizativa el BBVA esta algo mejor posicionado que
el Santander, debido a la estrategia organizativa que lleva a cabo.
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Cuadro Perfil Estratégico
MN N E P MP
o Área Comercial.
Cuota de Mercado .
Imagen de Marca .
Fuerza de ventas .
Publicidad .
o Área Producción.
Estructura de costes. .
Control de calidad .
Productividad. .
o Área Financiera.
Estructura financiera .
Solvencia Financiera .
Costes de Capital .
o Área tecnológica.
Tecnología desarrollada. .
o Área de RRHH.
Sistema de incentivos. .
Clima social. .
Nivel de formación. .
o Dirección y Organización.
Estilo de dirección .
Estructura organizativa .
Cultura organizativa. .
SANTANDER.
BBVA
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2.5.3. Cadena de Valor del Banco Santander.
Vamos a ver desagregadamente las actividades que aportan valor al ciclo de
productos, en este caso servicios bancarios. Sus potenciales se basan en las
siguientes áreas: Producción, Marketing, Logística externa y Servicio Post-
venta. Actualmente la entidad ha absorbido a BANIF y al Banco Banesto.
El valor lo genera fundamentalmente una gran gama de productos, una gran
cantidad de oficinas que aseguran el contacto con el cliente y una marca muy
consolidada.
A continuación observaremos la cadena de valor del Banco Santander.
Actividades de Apoyo
Actividades Primarias
Infraestructuras: Compromiso con la seguridad en los depósitos, en la educación y fuerte cultura corporativa.
Control directo a través de la supervisión directa. Amplia red de sucursales
Admón de RRHH: Relaciones laborales no conflictivas y cooperativas.
Buenos sistemas retributivos para empleados y programas de formación y reclutamiento de altos directivos.
Desarrollo Tecnológico: Elevados gastos en programas informáticos. Búsqueda de sinergias y economías de escala.
Aprovisionamiento: Compra 88 oficinas de la empresa LLoyds en Reino Unido y programas informáticos.
Producción Distribución Marketing Post-Venta
Amplia y flexible gama La absorción de BANIF y Marca muy fuert.e. El trato cercano a los clientes hace
De productos. Banesto le proporciona Amplio dpto. de RRHH y que vuelvan a repetir
Los productos se mayor capacidad de técnicas de marketing a nivel en la compra
adaptan para cada cliente distribución. mundial. (F1) de productos.
Sucursales papel clave
la red de sucursales
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Aparte de las actividades anteriormente comentadas hemos encontrado dos
interrelaciones, que se consiguen a través de la coordinación y la optimización.
1. Interrelación entre actividades. Si el servicio prestado al cliente es bueno, esto
hará que las inversiones sean menos arriesgadas y satisfactorias para el cliente,
por lo que el servicio post-venta será bueno, es decir, bajara el número de
reclamaciones.
2. Interrelaciones con el sistema de valor. La ventaja competitiva en la cadena de
valor se obtiene a partir de las interrelaciones con los proveedores de material
de oficinas, proveedores de programas informáticos, proveedores de sistemas
de seguridad y con otros bancos (le prestan dinero).
En el caso de los proveedores de programas informáticos y de sistemas de
seguridad la ventaja competitiva se obtiene a través de internet, es decir, las
actualizaciones del sistema y la seguridad de programas informáticos se
controla vía internet
2.5.4. Benchmarking.
En este punto el vamos a identificar algunas empresas que realizan algunas
prácticas mejor que el Santander, con el fin de analizar y emprender acciones
internas para la imitación.
A continuación se hará un análisis comparativo con los principales grupos
bancarios a nivel mundial.
HSBC: Es una de las más grandes organizaciones de servicios bancarios y
financieros del mundo. El 80% de sus ingresos provienen de fuera del Reino Unido
(cuya sede se encuentra en Canary Wharf) y el 20% se debe a operaciones
realizadas en Hong Kong.
Barclays: Es una empresa aseguradora mundial de servicios financieros, que opera
en Europa, EEUU, Asia, África y Latinoamérica. Sus acciones cotizan en la bolsa de
Londres, en la bolsa de Nueva york y en la bolsa de Tokyo, debido a que es una
empresa de holding. Su sede reside en Londres, en Canary Wharf.
ICBC: Es el banco más grande del mundo en términos de valor de mercado, en
términos de depósitos y el más rentable del mundo. Es uno de los cuatro grandes
bancos comerciales de propiedad estatal China.
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ITAU: Banco Brasileño que actualmente está considerado como el banco más
grande de América Latina, debido a su gran volumen de activos y beneficios de
toda la región de Latam.
Intesa Sanpaolo: Banco líder en mercado Italiano y cuenta con una fuerte
presencia internacional enfocada en Europa Oriental Central y el Mediterraneo.
Mitsubishi: Banco Japonés, considerado como la séptima mayor empresa
financiera del mundo.
BBVA: Banco español, considerado el segundo banco español. Una desventaja que
tiene es su falta de participación en el mercado Brasileño.
Las diferencias entre el BBVA y el Banco Santander serían:
1. ROE: Los dos han disminuido, aunque en el caso del BBVA ha disminuido un
poco más, es decir, ha empeorado un 5,5% frente al 3,17% del Santander.
2. ROA: La rentabilidad de los activos totales del BBVA han decrecido hasta tener
un ROA del 0,85%, frente al Santander que ha crecido un 0,1%.
3. Beneficio atribuido por acción: Ha disminuido más en el banco BBVA, el 0,23%,
frente al Santander, que ha tenido el 0,17%.
4. Core Capital: Ha sido positivo para ambos, aunque el BBVA sigue por detrás en
0,6% del Santander.
5. Tasa de morosidad: El BBVA tiene una mayor tasa de morosidad que el
Santander, es decir, el Santander ha tenido un 3,24% de tasa de morosidad frente
al 4,3% que ha tenido el BBVA.
6. PER: El beneficio está contenido en el precio medio de la acción 11,05 veces en
el Banco Santander, y en el BBVA, está contenido 11,3 veces. El Santander tiene un
PER menor en 2,5% veces que el BBVA.
Benchmarking Global.
Aspectos a comparar:
1. Activo Total: La crisis financiera afecto a los bancos, especialmente a Barclays,
aunque cabe destacar que el Santander y Mitsubichi fueron los bancos que más
aumentaron sus activos.
2. Fondos Propios: El Santander es de los que más apoyo financiero tiene por
parte de sus accionistas, solo superado en 2009 por HSBC.
3. Eficiencia: El mejor repunte de este ratio es para el HSBC que mejoro del 2008
al 2009 de 60,1% a 52%.
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2.5.5. DAFO.
Fortalezas Debilidades
Es el banco internacional con más oficinas del mundo.
Cuenta con más de 100 millones de clientes.
Solidez Bancaria.
Posicionamiento único de modelo de negocio.
Más presencia internacional, expansión de mercados a través de la diversificación geográfica. Con cuotas de mercado significativas en España, Portugal, Alemania, Reino Unido, EEUU, Brasil, México, Chile y Argentina.
Fuerte inversión en tecnología como fuente de creación de valor para sus clientes.
Su morosidad se encuentra en niveles del 3,34% y la cobertura del Grupo en el 74%.
Posicionamiento de valor de marca y de entidad financiera; Primero de España y la cuarta del Mundo.
Dispone de una cartera de productos para cada tipo de clientes.
Alta motivación de los directivos, a través de las retribuciones.
Personal formado, a través de los programas de formación para altos directivos y de las becas para sus trabajadores.
Gran desembolso en Publicidad.
Poca intervención en internet.
Poca diferenciación en las promociones con los respectivos productos.
Infidelidad del cliente por mejores condiciones.
Costes de producción algo elevados.
La tasa de morosidad ha aumentado en el último año, pasando del 3,24% al 3, 34%, asi como, la cobertura del Grupo, pasando del 80% al 74%.
La infraestructura del Santander es un poco baja, respecto a que si una sucursal de algún país Latino americano quiera obtener información de un cliente español se le facilite de la manera más rápida posible.
Oportunidades Amenazas
Incrementar la presencia en las principales economías
El Santander tiene una gran dependencia de Latam ( Brasil) y
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emergentes en las que España tiene buena relaciones y poca presencia
Adaptarse a las nuevas tecnologías.
Promocionarse en diversos sectores.
Proveedores de sistemas informáticos han creado un nuevo sistema de seguridad bancario.
Debido al despegue económico de algunos países Latinoamericanos, el Santander puede acceder o aumentar su presencia en esos países, como por ejemplo en México.
Se debe aprovisionar con más capital, para combatir la actual crisis financiera.
Está preparado para adaptarse a los previsibles cambios regulatorios que se exigirán a las entidades.
que el 50% de sus ingresos provienen de fuera de España.
El BBVA le hace la competencia, tanto en el patrocinio como en la expansión internacional.
Banca ética
Bajo nivel de confianza en las entidades bancarias, debido a la crisis financiera.
Existencia de múltiples productos sustitutivos.
Entrada de nuevos bancos en España, como Evo.
Mala coyuntura económica, debido a la actual crisis financiera.
La presencia de HSBC en los países latinoamericanos, puede provocar la pérdida de cuota de mercado.
Fuerte política Proteccionista con la que cuenta el gobierno Brasileño y Argentino, al proteger la economía, con la nacionalización y expropiación de algunas empresas para beneficios social y económico.
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2.6. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.
2.6.1. Identificación de los recursos.
El crecimiento del grupo se basa en simultanear la adaptación a las necesidades de sus
clientes en cada uno de los países en los que operan con la integración global de sus
actividades, en palabras de su directivo “cuando hacemos banca local, utilizamos los
recursos globales para ser los mejores a nivel país”
Vamos a distinguir entre recursos tangibles y recursos intangibles.
Los recursos tangibles de que dispone la entidad son Edificios; como sucursales
propias, la sede situada en Santander y el centro financiero ubicado en Boadilla de
Monte; maquinarias (cajeros automáticos), mobiliario y herramientas como los
sistemas informáticos y sistemas de seguridad.
También cuenta con los derechos de cobro (créditos concedidos), las disponibilidades
(reservas), la capacidad de endeudamiento (alta debido al buen crecimiento de los
beneficios) y los derechos de pago.
Entre los recursos intangibles encontramos: Los humanos; como los empleados, el
conocimiento de los directivos (formados en las mejores universidades como
Deusto…), motivación (gracias a buenas retribuciones), experiencia, formación,
capacidad de adaptación (debido a un buen sistema de información), lealtad a la
empresa y la habilidad de razonamiento y decisión.
Los no humanos como; patentes, diseños, base de datos, tecnologías, marca comercial
(Santander y su logo), reputación de servicios financieros y de la empresa (una
empresa muy arraigada en la sociedad)
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2.6.2. Identificación de las capacidades: Las rutinas organizativas.
Las capacidades son por definición intangibles, en el caso de la entidad distinguimos
capacidades funcionales y capacidades culturales. El Santander además posee
capacidades tácitas adquiridas de su dilatada experiencia.
Las capacidades funcionales del banco Santander son la manera de gestionar un
préstamo, una inversión, proceder a la reunificación de deudas y tramitar la dación en
pago.
Por otra parte encontramos las capacidades culturales como trabajar en equipo,
motivar la innovación y hacer que se produzcan cambios organizativos. Para fomentar
esta capacidad el Santander, ofrece a sus directivos cursos formativos de dirección.
2.6.3. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades.
El Santander evalúa a sus empleados cada año mediante un proceso transparente y
confidencial con la participación del empleado valorado.
El banco Santander viene elaborando un modelo de medición de su capital intelectual,
el cual se basa en los indicadores de capital humano, capital Estructural y capital
Relacional.
Con esto la entidad intenta obtener y mantener los beneficios que se generan a partir
de la ventaja competitiva.
A continuación le mostramos un modelo de capital intelectual elaborado por el Banco
Santander.
A continuación vamos a ver el modelo de capital humano del Banco Santander.
Capital Humano.
Variable Indicador Ejercicio 2001 Ejercicio 2000
Formación Porcentaje de gastos de formación/masa salarial (anual)
1,3% 1,26%
Formación Porcentaje de participantes en formación sobre plantilla
95,38% 88,75%
Formación Porcentaje de personal con acceso a formación desde su puesto de trabajo por medios electrónicos
100% 62,93%
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Formación Nº de becarios gestionados
635 578
Formación Nº de actividades de aprendizaje disponibles en Formavia (formación «on line»)
328 18
Capacidad de innovar y mejorar.
Edad media de la plantilla
42,68 42,46
Capacidad de innovar y mejorar.
Porcentaje diversidad hombres/ mujeres
72,5/27,5 % 73/27%
Capacidad de innovar y mejorar.
de currículum vitae gestionados en procesos de selección externa
46.243 45.380
Capacidad de innovar y mejorar.
Nº de consultas atendidas por el Servicio de atención al empleado
32.294 27.731
Capacidad de innovar y mejorar.
Nº de proyectos relacionados con gestión del conocimiento
8 6
Compromiso y motivación.
Porcentaje de personal promocionado / total plantilla
10,05% 9,01%
Compromiso y motivación.
Años de antigüedad de la plantilla
20,02 19,8
Compromiso y motivación.
Porcentaje de personas con retribución variable
100% 95%
Capital Estructural
El Capital Estructural lo componen las estructuras e infraestructuras organizativas, los
sistemas y procesos, la tecnología y los productos.
Variable Indicadores 2001 2000
Apoyo al cliente Nº de oficinas en España
4700 5518
Apoyo al cliente Nº de oficinas en 5110 5330
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el exterior
Apoyo al cliente Media mensual de transacciones informáticas (millones)
240,2 231,5
Apoyo al cliente Nº de foros de debate establecidos en la Intranet
15 6
Tecnología y calidad de los procesos
Nº de ordenadores por empleado / oficina
1,23/7,53 1,34/7
Tecnología y calidad de los procesos
Porcentaje de empleados con acceso a Intranet / correo electrónico
100/100 66,52/100
Tecnología y calidad de los procesos
Nº mensual de páginas accedidas en Intranet
1976192 749643
Tecnología de producto
Nº de productos 1603 1393
Tecnología de producto
Nº de productos y servicios nuevos desarrollados
210 261
Capital Relacional
Variable Indicadores 2001 2000
Lealtad y vinculación Nº de clientes en Línea Telefónica
1977266 1765729
Lealtad y vinculación Nº de clientes en Banca Internet
618900 375539
Lealtad y vinculación Nº de tarjetas de crédito
1176169 1085335
Lealtad y vinculación Nº de tarjetas de débito
2680979 2602262
Intensidad, colaboración y conectividad
Nº de clientes nuevos
866192 874138
Intensidad, colaboración y conectividad
Nº de llamadas atendidas por vía telefónica
3049750 3747237
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En este modelo de capital humano observamos que el banco proporciona formación a
la mayor parte de la plantilla. El banco se implica claramente en mejorar las
habilidades de los trabajadores
La edad media de plantilla es joven, esto es positivo para generar nuevas ideas y
adaptarse a las innovaciones externas e internas. Unos empleados jóvenes tendrán
ilusión y capacidad de asimilación de las nuevas ideas. Un treinta por ciento de las
personas tiene titulación universitaria, por tanto es una tasa elevada y esto es positivo
para el aprendizaje, ya que asegura una base sobre la que desarrollarse laboralmente,
así como garantiza unas capacidades mínimas.
El número de años de antigüedad en la plantilla es alto lo que asegura un compromiso
con el banco. El porcentaje de personas con retribución variable es muy alta, esto hace
que la gente se implique en la consecución de los objetivos durante todo el tiempo. Se
siente que pertenece a algo más importante.
El banco tiene el mayor número de sucursales y oficinas del mundo, lo que le asegura
una capacidad para apoyar y asesorar al cliente elevadísima. Así mismo la presencia
del banco en la web es importante.
El número de ordenadores por empleado es elevado, esto asegura la eficiencia en los
procesos y en la gestión de servicios bancarios. El acceso a internet es elevado.
Observamos también que la lealtad del cliente ha aumentado en el año 2001, así como
los clientes, este dato confirma el buen hacer en los apartados anteriores.
Por tanto el banco tiene un modelo de capital humano coherente con la misión y visión
ya que está enfocado a satisfacer tanto a trabajadores como a los clientes de tal
forma que todo redunde en el prestigio del banco y en una mayor consolidación en el
mercado.
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2.6.4. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva.
Para que los recursos puedan generar ventaja competitiva deben cumplir los
siguientes requisitos: Escasez (Un recurso es escaso cuando no está a disposición de
todos los competidores) y Relevancia (Hace referencia a su utilidad para competir en
una determinada industria).
Edificios: Escaso y relevante. Permiten la prestación del servicio
diferenciada (muy próxima al cliente)
Maquinaria (Cajeros automáticos): No es escaso y relevante. Todos los
bancos comerciales suelen disponer de cajeros.
Herramientas (Programas de seguridad e informáticos): Es relevante y
escaso, ya que se crean a petición del cliente.
Disponibilidades: Es relevante y escaso, y más en la crisis de liquidez actual.
RRHH, Conocimientos, motivación, lealtad, decisión: Son escasos y
relevantes porque cada empresa tiene un saber especifico del negocio a
que se dedica, y más una empresa tan antigua y experimentada como el
Santander.
Patente, Marca, reputación: Son escasos y relevantes porque por ejemplo la
marca Santander es conocido por todo el mundo como una entidad de
confianza, seguridad y éxito. De banco que se dedica a la auténtica banca
2.6.5. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva.
Deben cumplir los siguientes aspectos:
Durabilidad: La mejora en el rendimiento de los trabajadores de la entidad se
puede obtener a través de la formación y la motivación, mediante la concesión de
días de descanso y de mejores retribuciones por objetivos cumplidos. Como
consecuencia se logra más eficiencia global en la plantilla de la entidad y mayor
compromiso. Este recurso intangible puede prolongarse en el tiempo ya que
beneficia a todos los miembros del banco.
Transferibilidad: En el caso del Santander la salida de un directivo no implicara que
la empresa pierda sus capacidades competitivas, salvo que ese directivo aporte
unos recursos individuales imprescindibles para la entidad.
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Imitabilidad: El Santander dispone de unas exitosas capacidades colectivas, estas
serán difíciles de imitar para el BBVA. Podrá imitarle en lo conocido, pero no en el
Know How
Complementariedad: Ciertos departamentos son capaces de desempeñar mejor su
trabajo si están acompañados de otros departamentos con los cuales se
comprometa mejor el Santander que otros bancos. El departamento de marketing
desempeñará mejor su función si se complementa con el departamento
comercial, debido a que este último le puede informar de que es lo que realmente
necesita o busca el cliente. Generando se una retroalimentación que permita una
adaptación al entorno a lo largo del tiempo.
Sustituibilidad: Se puede sustituir a cualquier trabajador que realice funciones
básicas, pero ciertos directivos estratégicos son difícilmente sustituibles dadas sus
características singulares. El papel de Emilio Botín III es insustituible. Por ejemplo
un importante directivo de RRHH será también difícil de sustituir si tiene gran
experiencia y grandes conocimientos tácitos.
Apreciabilidad: En el caso del Santander para apropiarse del director de RRHH, la
mejor forma seria hacerle un contrato blindado.
2.6.6. La gestión de los recursos y capacidades.
Ante la situación de crisis que se encuentra el sector bancario, caracterizada por la
falta de liquidez de las entidades y acumulación de pisos, el banco Santander ha
diseñado estrategias para hacer frente esta situación.
El banco Santander ha realizado un modelo de gestión basado en los intangibles,
dotando a la marca comercial y a otros activos una importancia significativa. La
utilización de este modelo ha supuesto un incremento en los ingresos del banco
Santander.
En los siguientes puntos mostraremos algunas de las acciones estratégicas que ha
realizado el banco Santander:
1. Desarrollo internacional de la marca. La explotación de la marca comercial ha
pasado las barreras nacionales, produciéndose acuerdos de desarrollo de marca
con socios locales de países latinoamericanos.
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2. Fidelización de los clientes. El banco Santander realizo un acuerdo con Ferrari
para impulsar una tarjeta de ahorradores, con el fin de atraer a clientes que les
apasione la formula uno y de mantener a los clientes existentes.
3. Alianza con Aegon en el negocio de la bancaseguros, por lo que ha logrado
plusvalías de 410 millones de euros.
4. Desarrollo de nuevas tecnologías. El banco Santander apuestas por las
tecnologías a través de sus becas o ayudas a universidades, como en el caso de
México, Santander Universidades ha apoyado el programa ECOBICI de la
Universidad de La Salle, en México, un nuevo sistema de transporte urbano que
se puede utilizar como complemento a la red de transporte público en la ciudad
de México. Ha sido probado con éxito en ciudades como París, Milán, Oslo,
Barcelona y Zaragoza, entre otras. Se trata de un sistema automatizado que
permite acceder a las bicicletas ubicadas en ciclo-estaciones por toda la ciudad.
5. Evolución en el concepto de Patrocinio. El banco Santander para darse a conocer
tanto a nivel nacional como internacional ha firmado acuerdos de patrocinio con
la formula 1 y dentro de ella patrocinando al equipo ferrari y al equipo Mclaren,
también ha firmado un acuerdo para ser el patrocinador oficial de la copa
Santander libertadores.
6. Ha desarrollado estrategias corporativas de Marketing y ha impulsado un código
de comunicación común para todos los países donde se encuentra expandido el
Banco Santander.
7. Ha llevado a cabo procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad
de la empresa con nuevos mercados, es el caso de la compra de participaciones
del banco de América para expandirse por EEUU. También ha realizado la
compra de oficinas de LLoyds para expandirse más por Reino Unido.
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3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.
3.1. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS.
3.1.1. Conceptos y relaciones.
El banco Santander se dedica fundamentalmente a la banca comercial, descarta
dedicarse a la banca de inversión y tampoco adquiere bancos de inversión. La banca
minorista supone el 84 por ciento de las ganancias de Banco Santander, frente al 16
por ciento que aporta la banca corporativa. Sin renunciar a la concesión de créditos,
Banco Santander prefiere, como el resto del sector financiero, optar por la captación
de pasivo, por la liquidez de los depósitos. La red Santander da servicio a 9,6 millones
de clientes. De los cuales casi 8,2 millones son clientes particulares, esencialmente
asalariados, jóvenes y pensionistas. Por otra parte más de 260.000 son clientes de
banca privada y personal, y 1,1 millones son empresas, pymes, instituciones y
negocios.
El banco tiene más de 13.000 sucursales, es decir, la mayor red mundial de oficinas si
no se cuenta a la industria financiera china, que como en el caso de su población, no se
sabe exactamente lo que posee. Por tanto el Santander quiere estar muy próximo del
cliente (se refleja en el eslogan publicitario “queremos ser tu banco”). Y esto supone
una ventaja competitiva, ya que llega a muchos más clientes. También posee una red
de cajeros amplísima.
Esta amplísima red de sucursales supone evidentemente mucho coste (mantener
oficinas), y es un claro ejemplo de estrategia de diferenciación, a través de un trato
especial al cliente, de una proximidad que no tienen otros bancos de la competencia.
Una fuente de diferenciación del producto del banco será por lo antedicho, las
relaciones con los clientes (características de la empresa).
Otra ventaja competitiva clara del Banco es la marca. Es la primera marca financiera en
la zona euro, la primera marca global española y uno de los mejores, sino el mejor
grupo de banca minorista del mundo. De hecho el Santander según Brand Finance se
situó en 2010 como la 3ª marca financiera del mundo, con una revalorización del 136%
en un año. En 2007 se evaluaba en 17.630 millones de dólares (Brand Finance, 2007).
En 2012 el Santander es el 4º marca financiera del mundo (según Brand Finance)
Esta buena valoración se debe fundamentalmente a la apuesta hecha por el banco en
el patrocinio de deportes de seguimiento e importancia mundial, como la Fórmula 1, la
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Copa Libertadores de Latinoamérica… Con este patrocinio consigue popularidad, de tal
forma que se crea un vínculo emocional con los clientes. Y es que es fundamental este
vínculo, porque la relación entre banco y cliente se basa en la confianza. De esta
manera el cliente ira al banco de su equipo, héroe deportivo… (En este caso el
Santander). Esta expansión de la popularidad y confianza da lugar a un aumento en el
prestigio de la firma financiera.
El banco además de conseguir una notoriedad mediante el patrocinio previamente
unifico la marca en 2004 en todos los países, con un código y simbología común ya que
previamente era un conglomerado de las diversas marcas que había ido adquiriendo.
El proceso unificador seguirá en 2013 con la integración en España de Banesto y Banif
en la marca Santander, y con el cambio de marca de Sovereign en Estados Unidos. Y
esto evidentemente aumenta su popularidad internacional, gracias a una mayor
fortaleza de la marca.
Por tanto es evidente en esta ocasión que el banco Santander busca una
diferenciación del producto a través de las características de la empresa (marca,
identidad, valores, prestigio y reputación).
Otra fuente de diferenciación puesta en marcha por el Santander es la característica
del producto, en concreto la aplicación de 0% de comisiones, premiar el ahorro con
regalos, ofrecer productos adicionales. El banco ofrece a todos los clientes que
forman parte de “Queremos ser tu banco” descuentos exclusivos en alimentación,
combustible, energía, telecomunicaciones y ocio. Además ha cerrado acuerdos con El
Corte Inglés, Galp Energía, Endesa, Orange, Easyjet y Viajes Halcón, marcas que
ofrecen estas ventajas y promociones a los clientes. Esto pretende situar a los
productos financieros del banco por encima de los de la competencia. Los riesgos de la
diferenciación sería la reducción de la necesidad de los clientes de tanto contacto con
el banco, de ir a las sucursales, ya que por ejemplo pueden operar por internet.
Puede ser imitado el sistema de sucursales, de hecho sucede, a menudo cerca de cada
sucursal del Santander hay otra de otro banco rival (BBVA, La Caixa…). La marca es
difícilmente imitable, imposible. No obstante los otros bancos también llevan a cabo
buenas políticas de marketing, véase el caso del BBVA patrocinando la Liga de futbol
de España y la NBA. En cuanto a las ofertas de los productos también pueden ser
imitadas por los principales rivales como el BBVA, de hecho ocurre. Por ejemplo lo de
no cobrar comisiones se ha extendido a todos los bancos.
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Valoración del Banco Santander 2010 (puesto 31)
3.1.2. Reloj estratégico.
Valor Diferenciación
ING, BANKINTER 4 SANTANDER, BBVA, BARCLAYS
3 5
2 6
EVO
1 7
Precio
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El Santander pretende diferenciarse a través de un trato directo con el cliente en la
sucursal, de la seguridad que da la marca, y una presencia masiva en el mercado. La
Confianza se refuerza con ese contacto directo. Este modelo del Santander de muchas
sucursales funciona bien, prueba de ello son los buenos resultados.
El banco Evo, como vemos en el gráfico, apuesta por precios bajos y no muchas
filigranas. Barclays sigue una estrategia de diferenciación (aunque con menos oficinas
que Santander) y BBVA sigue una estrategia similar al Santander.
Por otra parte la banca on-line se encuentra en un estado de avance muy lento (ING),
es empleada por una minoría muy joven. La mayoría de la gente prefiere ver que hay
una cara tras la empresa, prefiere un trato humano, y más aún en materia de
hipotecas, asesoría fiscal, créditos y depósitos. No parece que vaya a desparecer el
modelo de sucursales.
No obstante el Santander debe prestar atención a las innovaciones y estar preparado
para un posible cambio de las costumbres del cliente. El Santander cuenta con un
banco hermano on-line, Bankinter, el principal rival de ING direct. Tiene por tanto un
arma con la que neutralizar un hipotético éxito de ING. Y es que Bankinter está en
manos de la familia Botín, y progresivamente tienen más control sobre las acciones.
3.1.3. Estrategias ofensivas
El banco Santander sigue unas estrategias ofensivas ya que trata de ser el banco más
importante del mundo. Esto se refleja en la constante compra de bancos de diferentes
países, a fin de introducirse en ellos y ganar tamaño, y cuota de mercado.
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3.2. ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA.
El banco Santander opera en una industria madura, la de la banca comercial
tradicional. Las ganancias del Santander no se basan en el crecimiento de la industria
puesto que esta ya desarrollada. Se basa en ganar cuota de mercado, en adquisición
de nuevos bancos, introduciéndose en nuevos países.
Los consumidores acumulan conocimientos, cada vez son más exigentes, e imponen
por ejemplo que haya menos comisiones (o comisiones en bancos como BBVA,
Santander, Caixabank, Bankia…). Las oportunidades de innovación son escasas, aunque
Santander innova actualizando su web y mejorando su servicio en las oficinas.
Una innovación del Santander es la banca móvil Supernet, que permite a los usuarios
operar y consultar sus saldos, realizar transferencias y compra venta de valores.
Entre las estrategias de industria madura que lleva a cabo el Santander encontramos la
obtención de ventaja competitiva, (a través de campañas publicitaras como “un banco
para tus ideas” o “queremos ser tu banco”, y del empuje de la marca). El Santander
mediante queremos ser tu banco y Santander Select pretende dar un servicio
personalizado a los clientes. Santander Select pone a disposición del cliente un Gestor
de Banca Personal, su Gestor Select y un canal a distancia como Superlínea Select, un
equipo de especialistas en banca telefónica que están a su servicio las 24 horas del día
los 365 días del año. Esto obviamente es una diferenciación del producto, dando un
valor añadido al mismo. El programa “queremos ser tu banco” ofrece a los clientes
que se adhieran una serie de ventajas como descuentos en primeras marcas, para todo
tipo de usuarios (Particulares, autónomos, comercios y universitarios).
Otra de las estrategias de industria madura que sigue el Santander es la reorientación
del campo de actividad. En primer lugar Santander realiza una diversificación
invirtiendo en industrias nuevas como la banca on-line, es el caso de Bankinter, de
hecho la familia Botín está reforzando su peso en este banco. Otro ejemplo es la
creación de Openbank. En segundo lugar el banco se dedica desde hace muchos años
al crecimiento externo (véase adquisiciones de Banesto, Central Hispano). En tercer
lugar el Santander lleva a cabo una internacionalización, mediante compra de otros
bancos de los países donde quiere entrar a competir.
ABN amro le permitió entrar en el mercado brasileño, este país se encuentra en
crecimiento y por tanto le permite compensar la ralentización producida en España.
También adquirió el Abbey National, entrando de esta manera en el mercado inglés y
el Sovereign, estableciéndose también en Estados Unidos. Esta internacionalización le
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permite a la firma financiera diversificar riesgos, ampliar cuota mundial y mayores
beneficios aprovechando los ciclos de crecimiento). De hecho Brasil aporta al
Santander el 25% del beneficio.
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3.3. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
3.3.1. Direcciones de desarrollo
3.3.2. Campo de actividad del Santander.
El banco Santander se centra banca comercial (banca minorista) tradicional con una
clara vocación mundial. Si empleamos el Modelo de Abell para definir el campo de
actividad de la firma financiera podemos afirmar que tiene las siguientes dimensiones:
Funciones: Banca comercial. Financiación, depósitos, facilidades de ahorro,
asesoría financiera, fondos de inversión…Todo ello centrado en la banca
tradicional.
Tecnologías: El banco dispone de 14.400 oficinas (lo propio de la banca
tradicional, centrada en el contacto con el cliente), la mayor red de la banca
internacional, además ofrece servicios por los canales de banca por Internet,
banca móvil y banca telefónica. Por tanto emplea todas las tecnologías
disponibles en el mercado.
Grupos de clientes: Ofrece sus productos y servicios a particulares, empresas e
instituciones, universidades y corporaciones. Tanto nacionales como
internacionales.
Funciones
Financiación
Depósitos
Gestión act.
Asesoría
Seguros
Sucursales Particulares Empresas Instituciones Universidades Corporaciones
Banca Móvil Clientes
Banca on-line
Banca telefónica
Tecnología
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El ámbito en el que actúa el banco podríamos decir que es amplio puesto que cubre
diferentes funciones, utiliza todas las tecnologías y enfoca su actividad a todo tipo de
clientes. Por tanto tiene un ámbito amplio de funciones, de tecnologías y de clientes. Y
es un ámbito complejo.
En cuanto a la diferenciación, el Banco ofrece distintos productos para los siguientes
segmentos; particulares, empresas, instituciones, corporaciones, banca privada y
universidades. Además el Santander hace otra diferenciación que consiste en
adaptarse a los segmentos antedichos en cada país, ofreciéndole productos de
acuerdo a las necesidades coyunturales de los clientes.
“Santander select” trata de dar una atención personalizada a los clientes con depósitos
superiores a 100.000 euros, esta es una forma también de diferenciarse de los
competidores. Y es que el trato directo con los clientes permite una gran
diferenciación en los servicios financieros, porque el empleado conoce al cliente y sus
necesidades. Por tanto las relaciones más duraderas y de mayor valor añadido con los
clientes se generan y se mantienen en las oficinas. El banco tiene productos muy
diversos que se adaptan a las necesidades específicas de los clientes como; soluciones
financieras en un contexto de crisis, soluciones financieras para colectivos específicos,
microcréditos, oficinas de proximidad en comunidades de baja renta, financiación de
energías renovables, seguros responsables.
3.3.3. Concepto Direcciones de desarrollo
El Santander ha llevado a cabo diferentes estrategias de dirección de desarrollo con
objeto de aumentar su cuota de mercado. Actualmente se ha consolidado como el
banco más importante de España.
Además en nuestro país ha llevado a cabo estrategias de expansión de desarrollo de
productos. Un ejemplo de ello fue la creación de la “Superlibreta” en 1989, que ofrecía
rentabilidad del 10%. Esto supuso una mejora del producto radical, ya que hasta
entonces se daban rentabilidades del 1% del capital depositado. Este nuevo producto
fue un éxito en la captación de depositantes, tanto es así que su principal rival, el
BBVA, sacó al mercado el “Libretón”, una cuenta de depósito similar. La “Superlibreta”
le confería al Santander una imagen de fortaleza, puesto que daba más rentabilidad
que nadie. Un ejemplo actual es la creación de un sistema de pago con tarjeta vía
teléfono móvil. Esto supone un avance con respecto a la tarjeta tradicional, una
innovación que dará a la marca más prestigio en un futuro.
Otro ejemplo actual de desarrollo de producto es la creación de “Supernet Móvil”, una
nueva banca que completa el servicio multicanal del Santander donde el cliente puede
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acceder, con la clave de acceso de Supernet, desde su móvil a sus cuentas y realizar
fácilmente sus operaciones más frecuentes: consulta de movimientos, saldos y
tarjetas, transferencias habituales, traspasos, compraventa de valores. Se trata de una
innovación de los servicios del banco que permite mayor comodidad y facilidad de uso
al cliente. Claramente el banco se va adaptando a las nuevas tecnologías para no
perder impulso. Otro ejemplo de desarrollo de producto sería el lanzamiento de
cuentas con cero comisiones. También fue copiado por la competencia. Otro ejemplo
reciente en el extranjero (Inglaterra) fue el lanzamiento de la “cuenta corriente 123”,
que devuelve dinero de las facturas de hogar y premia con intereses los saldos de
crédito, y el primer depósito en efectivo sin preaviso de retirada
La firma bancaria también ha puesto en marcha estrategias de expansión de desarrollo
de mercados en nuevas áreas geográficas. El banco ha ido abriendo sucursales por
todo el mundo, en las que ofrece servicios y productos financieros similares a los que
venía realizando en España. Se trata de la banca comercial tradicional, y de los mismos
productos de los segmentos que atendía en España (particulares, banca personal,
banca privada, empresas e instituciones). Uno de los motivos de la expansión del
Santander es la saturación del mercado español, y es que para ganar competitividad
tenía que salir fuera (para ser más grande) y más en un sector tan globalizado como la
banca. El banco ya se había expandido por España, por todas las regiones y había
ganado la máxima cuota de mercado interior. La expansión de la red de sucursales del
Santander empezó en Sudamérica, por ser un lugar en el que es fácil adaptarse por la
proximidad cultural (y por tanto psicológica). Después se expandió por Europa
continental, por ser próxima geográficamente. Actualmente está presente también en
Estados Unidos y el Reino Unido.
Vamos a ver más detalladamente esta expansión geográfica del banco:
España: Al finalizar 2012, la Red Santander tenía casi 18.000 empleados en
2.874 oficinas, donde se atendía a más de 10 millones de clientes. En esta red
se integran también las actividades digitales del banco Openbank, la unidad
online del Grupo. En 2013, se está produciendo la fusión por absorción de
Banesto, enfocado al servicio a particulares, pymes y empresas, que tenía en
2012 1.647 oficinas y 9.136 empleados. Al cierre de 2013, la red resultante de
Santander España estará compuesta por más de 4.000 oficinas. También Banif,
banco privado del Grupo, se integra este año en Santander.
Portugal: Santander Totta, con dos millones de clientes, 667 oficinas y 6.000
empleados, es el primer banco por beneficios y el mejor del país, según
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reconocieron en 2012 tanto The Banker, como Euromoney, Global Finance y la
revista Exame.
Alemania: el Grupo cuenta con 296 oficinas y 6,5 millones de clientes. Es líder
en el mercado de financiación al consumo y desarrolla negocios de banca
comercial.
Polonia: En Polonia el Santander tiene 800 oficinas que atienden a más de 3,5
millones de clientes particulares. Bank Zachodni WBK es ya el tercer banco del
país por ingresos y beneficios. En Polonia también se desarrollan negocios de
financiación al consumo.
En el Reino Unido, Santander cuenta con 1.189 oficinas y 26.000 empleados en
las que atiende a 26 millones de clientes. Es el tercer banco británico por
depósitos comerciales e hipotecas. Reconocido por The Banker, por tercer año
consecutivo, como mejor banco del país, en 2012 reforzó su balance y
estabilidad, en términos de capital, riesgo de crédito, financiación y liquidez. El
objetivo es convertir a Santander UK en un banco comercial pleno,
diversificado y enfocado en el cliente; una entidad que sea también referencia
para las pymes, líder en eficiencia, satisfacción y calidad de servicio.
Brasil: La economía de Brasil, sexta del mundo y con expectativas de altos
crecimientos, es un mercado estratégico para el Grupo. Santander Brasil está
presente en las principales regiones, es el tercer banco privado y el primer
extranjero, con 3.800 oficinas y puntos de atención bancaria, 17.800 cajeros
automáticos y 27,3 millones de clientes. Cuenta con una estructura difícilmente
replicable por sus competidores internacionales, con una tecnología de última
generación, buen posicionamiento de marca y capacidad suficiente para
garantizar la atención al cliente en todo el país.
México: El tercer grupo financiero del país con 10 millones de clientes, 1.170
oficinas y 13.054 empleados. De hecho, es el banco número 1 en pymes. Se ha
anunciado la expansión en otras 200 oficinas en tres años.
Chile: Santander es el primer grupo financiero chileno por activos y resultados,
con 504 sucursales y 3,5 millones de clientes, Santander es el primer banco
chileno en activos y resultados. Sus cuotas son el 19,2% en créditos y 17,4% en
depósitos.
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Argentina: Santander Río es el primer banco privado por volumen de activos y
resultados, con cuotas del 8,6% en crédito y 9,3% en ahorro bancario. Su red
tiene 370 oficinas, 2,5 millones de clientes particulares, 125.000 clientes pymes
y empresas, y su mayor presencia está en las regiones de altos ingresos y
crecimiento, con fuertes vínculos comerciales con Brasil.
Uruguay: Principal banco privado del país por beneficio y negocio y su red de
84 oficinas es la mayor, donde reciben servicio 266.000 clientes. Tiene también
la financiera de consumo Creditel, con 39 sucursales, distinguida por la
excelencia de sus servicios.
Puerto Rico: Una de las principales instituciones financieras, con 118 oficinas y
526.000 clientes. Tras seis años de recesión, la economía puertorriqueña
empieza a recuperarse, de modo que Santander Puerto Rico tuvo un
comportamiento muy positivo en 2012. La financiera de consumo Island
Finance también fortaleció su posición de mercado.
Perú: La actividad de la única oficina de Grupo Santander en el país está
orientada a banca comercial de empresas y clientes globales del Grupo. A
finales de 2012, junto a un socio internacional, Santander Perú creó una nueva
empresa de financiación de automóviles.
EEUU: Sovereign: Con sede en Boston, su mercado actual está en el noreste del
país, una de las zonas más prósperas y de rentas más elevadas del país, donde
tiene cuotas significativos. Es un banco nacional autorizado por el regulador
federal de Estados Unidos desde 2011, que cuenta con 9.000 empleados, 722
oficinas y 2.268 cajeros automáticos, para dar servicio a 1,7 millones de
clientes. Se centra en el negocio para clientes minorista y empresas.
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3.3.4. INTEGRACIÓN VERTICAL Y REESTRUCTURACIÓN.
3.3.4.1. Integración vertical.
En la actualidad no se han encontrado casos de integración vertical por parte del
banco Santander, aunque en el 2007 adquirió el 51% de la sociedad Isban que todavía
no controlaba, ya que la poseía el banco Banesto. Isban es la sociedad que se encarga
de diseñar y mantener los servicios informáticos del grupo, actividad que constituye
una fase diferente del ciclo de producción de las realizadas por el banco. Con la
compra de la empresa de servicios informáticos el banco Santander ha realizado una
integración vertical hacia atrás, es decir, con esta adquisición el banco Santander evita
contratar a proveedores de sistemas informáticos, haciéndose él su mismo proveedor
de sistemas informáticos o de base de datos. Asegurándose el suministro de estos
factores. Esta integración aumentaría el riego global, elevaría las barreras de salida (al
comprometer más recursos) y disminuiría la flexibilidad, porque es más fácil cambiar
de proveedor que adaptar toda una empresa a los cambios en el mercado.
3.3.4.2. Reestructuración.
El banco Santander ha tenido que realizar una redefinición de su campo de actividad
con la desinversión de Banco Santander Colombia y las restantes filiales del Grupo en
dicho país. La entidad considera que este mercado es un poco turbulento y que se
debe centrar en los negocios de países latinoamericanos con mayor potencial, como es
el caso de Brasil (con elevado crecimiento), Chile, México y Argentina. Otra razón de
esta decisión es la de recapitalizarse, y es que al banco le exigían unos niveles mínimos
de capitalización en la Unión Europea. Además el banco español consideraba que el
negocio de Colombia no es estratégico para el grupo
Santander ha vendido su negocio en Colombia al grupo chileno CorpBanca por 1.225
millones de dólares, la operación supone unas plusvalías de 615 millones de euros para
Grupo Santander que serán destinadas a fortalecer el balance. La actividad en
Colombia supuso en 2010 el 0,5% del beneficio del Grupo.
El día 12 de Abril en el periódico El economista, en su edición de papel, apareció la
noticia de que el Banco Santander reactivaba la venta de su gestora de fondos de
inversión. La entidad busca comprador de la compañía Asset Managment para realizar
la desinversión se su activo.
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3.4. MÉTODOS DE DESARROLLO: INTERNO Y EXTERNO.
3.4.1. Desarrollo Externo y desarrollo interno del Banco Santander.
El banco ha seguido tanto un desarrollo interno como un desarrollo externo.
En cuanto al desarrollo interno, el grupo lo ha llevado a cabo mediante la contratación
de personal cuando lo ha necesitado, aunque en la actualidad se ha reducido. También
lo ha logrado con la construcción de su sede corporativa situada en Boadilla del Monte
y por ultimo con la compra a Diebold de 674 cajeros automáticos.
Respecto al desarrollo externo el banco Santander se ha centrado en la adquisición o
participación de empresas ya existentes, como es el caso de la adquisición de
Sovereign en EEUU, con el fin de introducirse en la banca comercial de EEUU. En
Polonia adquiere el banco polaco Bank Zachodni y en Reino Unido adquiere el Banco
Alliance & Leicester y Bradford & Bingley para afianzarse más en ese país. Por último
el banco Santander ha adquirido de su filial, Banesto, el 51% que aún no controlaba
de Isban (sociedad que se encarga de diseñar y mantener los servicios informáticos del
grupo).
Todas estas direcciones de desarrollo se realizan para reducir costes de
funcionamiento y para obtener incentivos fiscales, como es el caso de la integración de
la empresa Isban y Santander y con la compra del banco de Sovereign se ha
conseguido nuevos recursos y capacidades. Un motivo de poder económico ha sido la
entrada del Santander en EEUU, a través de la compra de Sovereign, la cual ha
significado que se haya superado una importante barrera de entrada a la industria
bancaria. Otro motivo de poder económico ha sido la compra del banco Alliance &
Leicester y Bradford & Bingley con el objetivo de reducir la competencia en Reino
Unido.
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3.4.2. Tipos de desarrollo externo.
3.4.2.1. Fusión de empresas.
En la actualidad la reestructuración del sistema financiero no se ha limitado
solo a sanear y a someter a dramáticos ajustes a las entidades más débiles.
Santander, uno de los grupos financieros más sólidos del mundo, también ha
decidido aprovechar el momento para acometer una de las reestructuraciones
más importantes desde que en 1999 acordó la fusión con Central Hispano,
cinco años después de haber adquirido Banesto en subasta. Una importante
fusión realizada por Banco Santander ha sido la absorción de su filial de la
banca privada, llamada Banif, realizando un ajuste en España, pero sin medidas
traumáticas. Esta fusión se enmarca en el objetivo de homogeneizar la marca
expuesto anteriormente.
El tipo de fusión que ha realizado el Banco Santander con el Banco Banesto y
Banif ha sido una fusión por absorción, con el fin de fortalecer la marca y con
ello la cuota de mercado. El resultado es que el banco Banesto y Banif
desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente.
Fusión por absorción
En el caso de Banesto, el Santander tiene que afrontar dos aspectos
importantes: el problema de la red de oficinas y los empleados de Banesto.
Respecto a la red de oficinas, la entidad en dos años cerrara 700 oficinas, el17%
del total, en el mercado español. El grupo considera que el número idóneo para
operar en España con la marca Santander es de 4000 oficinas, frente a las 4664
que posee en la actualidad.
En cuanto al problema de los empleados, el grupo va a reducir bastante el
número de trabajadores, pero de manera periódica, sin que se produzca un
expediente de regulación de empleo. En ese proceso las salidas de personal se
Santander
Banesto
Banif
Santander
Dirección Estratégica De La Empresa
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saldaran con unas indemnizaciones de 60 días por año trabajado, con un tope
de 42 mensualidades.
Las salidas de los trabajadores se harán mediante la recolocación de la plantilla
en filiales internacionales del grupo, mediante bajas vegetativas y mediante
bajas incentivadas.
El otro perjudicado es la filial del grupo Santander, su banco de banca privada
llamado Banif, el cual será absorbido por Santander, aunque la
reestructuración será menor que la de Banesto. La idea del grupo es que
mantenga sus 502 oficinas para realizar lo que ya hacía, banca privada, aunque
ahora operara bajo la marca Santander.
El banco Santander insiste en que la reorganización está diseñada para
aprovechar las oportunidades de crecimiento, principalmente a través del
crecimiento orgánico, aunque en ningún momento descarta participar en las
próximas subastas de cajas nacionalizadas que se producirán en menos de seis
meses, según dejó claro José Antonio Álvarez, director general financiero del
grupo.
El ejecutivo aseguró que la absorción de Banesto y Banif no altera para nada
sus planes de presentarse a las subastas. A finales de enero está previsto que se
presenten las ofertas por la firma catalana, y Santander parte como favorito. En
caso de adjudicarse esta entidad, y según fuentes del mercado, es muy posible
que conservase la marca catalana.
Por último cabe destacar que el objetivo del grupo es contar en el mercado
doméstico con tres redes de oficinas bien diferenciadas: de banca comercial, de
empresas y de banca privada.
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3.4.2.2. Alianza.
El grupo Santander ha realizado cooperaciones o alianzas con algunas
empresas con el objetivo de que ambas se beneficien comercialmente.
Entre las alianzas más significativas están:
Alianza con Ferrari. Con este acuerdo comercial se busca acercar a los
clientes que les apasiona la formula 1 al banco Santander. La entidad ofrece
la posibilidad de vivir una experiencia Ferrari inolvidable a través de la venta
de entradas para las carreras de Fórmula 1 en Europa, la posibilidad de
realizar un Fin de semana con alojamiento en Paradores y un Ferrari GT,
tener condiciones preferentes al comprar en la tienda oficial on-line de
Ferrari, elegir la modalidad de pago y tener un servicio de alertas gratuitos
por sms.
Alianza con Aegon. Santander y Aegon sellan una alianza para potenciar el
negocio de banca seguros en España. Con este acuerdo el Santander crea
dos compañías de seguros, una para seguros de vida y otra para no-vida, en
las que Aegon toma una participación del 51%.El acuerdo supone combinar
la fuerza comercial de Banco Santander en España con la experiencia y el
liderazgo de Aegon en el desarrollo y gestión de productos de seguros. El
Banco distribuirá los productos de la alianza Aegon-Santander a través de las
redes de Santander en España.
Alianza con Abbey Life Assurance Company Limited. El pasado mes de julio
de 2012 Santander alcanzó un acuerdo con Abbey Life Assurance Company
Limited, filial de Deutsche Bank, por el cual Abbey Life Assurance
reaseguraba toda la cartera de vida riesgo individual existente al 30 de junio
de las compañías aseguradoras de Santander en España y Portugal.
Alianza con Elavon. Banco Santander firma una alianza con Elavon para
impulsar el negocio de medios de pago con tarjeta en los comercios.
Constituirán una sociedad conjunta en la que Elavon tendrán el 51%, y Banco
Santander, el 49% restante.
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3.4.2.3. La adquisición de empresas.
El banco Santander en los últimos años ha adquirido empresas para expandirse
geográficamente, las adquisiciones más importantes han sido la compra del
banco Sovereign en EEUU, la adquisición del Bank Zachodni en Polonia y en
Reino Unido ha adquirido el Banco Alliance & Leicester y Bradforf & Bingley.
3.4.3. Gestión del desarrollo externo.
En la actualidad el banco Santander ha tenido que realizar la fusión con el
banco Banesto y con la empresa Banif. Para que haya un mejor desarrollo en la
fusión se han llevado a cabo una serie de puntos para que haya una buena
armonización entre las organizaciones.
Prejubilaciones y recolocación de los empleados de Banif y Banesto a
otras empresas de Santander.
La rapidez de la integración prima sobre la perfección.
Los clientes y el negocio como prioridad absoluta.
La fusión es la oportunidad de crear una entidad mejor y más eficiente.
Comunicación interna y externa como elementos críticos del proceso.
El área de integración concentra la visión y el control general del
proceso, asegurando la coherencia de las decisiones y la consecución de
los objetivos.
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3.5. LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL DEL SANTANDER
Una forma de crecer externamente llevada a cabo prioritariamente por el Santander
es la alianza con empresas ya existentes, ya que de esta manera puede conocer mejor
nuevos mercados para luego adaptarse a ellos y entrar a competir. Es una manera de
tantear el terreno antes de decidir competir.
Un ejemplo de cooperación es el acuerdo (2012) con el Abu Dhabi Commercial Bank
(ADCB), de Emiratos Árabes Unidos, que consistía cooperar dentro del área comercial
y de financiación de proyectos en la región. En esta zona el banco Santander tiene
interés
Según el acuerdo firmado, los dos bancos se comprometían, en una alianza bilateral, a
aunar su experiencia en banca de inversión, financiación y banca minorista en sus
respectivos mercados. Para Emilio Botín los bancos de la región son muy importantes
como fuentes de financiación para clientes globales, esta es la esencia del interés del
Santander.
Se trata por tanto de un acuerdo contractual de larga duración en el que ambas
empresas desarrollan mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas
dentro del área comercial y financiación de proyectos (inversión financiación y banca
minorista), de forma conjunta. La relación entre los socios es horizontal competitiva, y
las actividades son diversas (complejas).
Otro caso de acuerdo de cooperación contractual, es el que firmó el banco con la
empresa de seguros Aegon en 2012. Con el Santander se compromete a distribuir los
seguros de Aegon en su red de oficinas. Este acuerdo dice la noticia consultada, le
supuso al Santander unas plusvalías de Esta alianza estratégica dio al Santander unas
plusvalías antes de impuestos de 410 millones. En el acuerdo ambas empresas
acordaban la gestión compartida de los servicios de seguros ofrecidos. El acuerdo tiene
una duración de 25 años. Con este acuerdo, Santander reforzaba su oferta comercial
de seguros de vida y generales, y la empresa aseguradora Aegon consigue mayor
distribución de sus productos. En este tipo de alianzas los socios se fortalecen
mutuamente.
Otro acuerdo muy similar al que llegó el Santander fue el firmado con la empresa de
servicios de abogacía Legalitas en el año 2011, a través del cual la firma de abogados
presta sus servicios mediante la plataforma de sucursales del Santander y en la página
web del mismo. El cliente del Santander a través de este acuerdo “dispondrá de
asistencia jurídica inmediata telefónica sobre cuestiones de ámbito personal y familiar
las 24 horas del día, todos los días del año, redacción y revisión de escritos, acceso a
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trámites de gestoría en condiciones muy ventajosas defensa frente a sanciones de
tráfico, búsqueda en Boletines Oficiales y asesoramiento profesional en el carné por
puntos”.
Otro tipo de acuerdo contractual que lleva a cabo el banco es la subcontratación. En el
año 2005 la entidad bancaria decidió instalar centros de outsourcing -externalización
de servicios- en América Latina. Las razones de esta subcontratación son; la búsqueda
de competitividad, la estructura salarial y la lengua común. Por tanto las razones de
coste tienen un peso elevado en esta decisión. En concreto los países elegidos son
Brasil y México para la subcontrata. El banco realiza el outsourcing actualmente a
través de una empresa española llamada Konecta (una compañía de servicios
integrales de outsourcing en la que el propio Santander participa con un 40% del
capital). El banco realiza esta subcontrata a una empresa especializada en este servicio
de outsourcing, logrando así una mayor eficiencia. Además el Santander tiene menor
coste que si fuera la empresa totalmente suya.
El banco Santander también realizó un consorcio con la Universidad de Córdoba para
poner en marcha, de forma conjunta, el campus de excelencia llamado Ceia3. Es un
acuerdo que trataba de desarrollar proyectos y programas de formación, investigación
e innovación; cooperar en programas de formación permanente del personal docente
e investigador, técnico, empleados y estudiantes del Consorcio ceiA3; organizar
actividades relacionadas con la promoción social de la investigación y el desarrollo
tecnológico. Se trata de un consorcio entre un organismo público (Universidad de
Cordoba) y una empresa privada (Banco Santander). Podría calificarse como una
agrupación de interés económico (aunque el manual del curso, aplica este concepto a
uniones de empresas privadas, no hay mucha información al respecto). Un acuerdo
similar podría ser el de la red Universia con la Complutense.
En cuanto a los acuerdos accionariales el banco firmó un uno con la empresa Elavon
(líder mundial de pagos) en el año 2012, con el objeto de crear una Joint Venture en
España. Esta empresa conjunta se dedicara al negocio de servicios de pago a través de
terminales punto de venta en comercio para tarjetas de crédito y débito. El acuerdo
supone, en palabras del responsable del Santander " reforzar la propuesta de servicios
y potenciar la incorporación de novedades tecnológicas para que nuestros clientes
actuales y futuros tengan a su disposición el portafolio de productos y servicios más
completo del mercado".
El Santander también creó una joint venture con el grupo automovilístico JAC para
financiar la adquisición de vehículos. Según los términos del acuerdo, ambas empresas
Dirección Estratégica De La Empresa
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tendrán un 50% de la empresa conjunta y aportarán tres miembros al Consejo de
Administración de la nueva sociedad (de ambas empresas).
El banco creo también otra joint venture llamada Fortune Auto Finance junto con
Anhui Jianghuai Automobile (JAC), para operar como compañía financiera en China, en
este caso ambas empresas se refuerzan ya que el Santander tiene experiencia en
financiación y JAC conoce perfectamente el mercado chino. Para el Santander supone
una via menos costosa y más rápida de crecer. Reduce costes de transacción, ya que
los socios se la facilitan, se comparten costes entre ambas empresas y para el banco es
una manera más segura de entrar en nuevos mercados.
En el caso de China, se trata de un mercado muy atractivo para el Santander, en el que
la economía crece a ritmo muy rápido y con el mayor mercado automovilístico del
mundo. Este país está en la mente de Emilio Botín, de hecho en el año 2010 planeaba
la creación de otra Joint venture con el China Construction Bank, joint venture que
pretendía ofrecer servicios financieros.
El banco realiza estas cooperaciones por motivos económicos; como la reducción de
costes de transacción y el aprovechamiento mejor de la eficiencia de cada socio, por
motivos estratégicos; como reducción de riesgo, obtención de sinergias mediante la
buena coordinación entre los socios, acceder a nuevos recursos y mercados. El motivo
fundamental de la elección de la cooperación es la globalización de los mercados, en la
que el banco ha de conseguir reducir sus costes para poder competir, y acceder a
nuevos mercados para dividir riesgos derivados de crisis en los distintos países. En el
caso de China el banco reduce las barreras de entrada en ese mercado.
Puede tener los inconvenientes de reforzar a un competidor en el caso de la JV de
China y del acuerdo con el banco de Abu Dhabi, no obstante el daño global al banco
sería pequeño, puesto que se trata de una entidad muy fuerte. Otro inconveniente
puede ser la existencia de intereses divergentes y la pérdida de autonomía (puede
darse en todos los casos de acuerdo expuestos) y puede haber desconfianza mutua
entre el Santander y los bancos chinos y de Adu Dhabi.
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3.6. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN.
3.6.1. La empresa Multinacional.
Podemos afirmar que el Banco Santander es una empresa Multinacional ya que opera
en más de dos países (España, Portugal, Reino Unido, Polonia, EEUU, México,
Argentina, Brasil, Chile y Perú) con el objetivo de maximizar sus beneficios bajo una
perspectiva global de grupo.
El banco a finales del año 2011 habrá obtenido más de un 50% del beneficio atribuible
fuera de las fronteras españolas, con especial mención a los países de la Región Latam.
Las razones por las que el Santander busca la internacionalización son variadas que va
desde razones internas y externas.
Razones Internas. Entre las razones internas por las que el Santander busca la
internacionalización son disminuir el riesgo global, ya que al encontrarse
ubicado en diversos países se reduce el riesgo de la empresa al no depender de
los ciclos económicos, crisis y problemas de cada uno. Otra razón es que el
Santander se beneficia de los conocimientos, costumbres y hábitos de los
trabajadores para operar en países extranjeros, por lo que esto es beneficioso
para la empresa.
No es especialmente una razón interna del Santander pero podemos incluir que
la reducción de costes en el ámbito fiscal también influye a la entidad para
realizar la internacionalización.
Razones Externas. Teniendo en cuenta el ciclo de vida de la industria, el
Santander en España se encuentra en una fase de madurez, de saturación
(tiene ya la mayor cuota de mercado nacional), por lo que ha decidido
introducir su negocio en diversos países, es decir, realizar una estrategia de
diversificación geográfica. Otro motivo y se podría decir el más importante es
la globalización de la industria. Porque para competir con otros bancos a nivel
mundial, el Santander necesita estar en otros mercados y más en una
economía, en la que nos países dependen cada vez mas de otros. Para
sobrevivir necesita mayor tamaño.
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3.6.2. Factores de Globalización.
Según Solberg podemos agrupar los factores de globalización en: Estructura de la
oferta y en accesibilidad al mercado.
Estructura de la oferta.
Hay que tener en cuenta dentro de la estructura de la oferta dos factores, el
primero es la estructura competitiva, en la que hay muchos competidores en la
industria pero pocos son los que pueden competir con el Santander, es decir,
hay pocos bancos de tamaño similar al Santander.
Los principales rivales a nivel internacional son HSBC, ICBC, ITAU, Intesa
Sanpaolo y Mitsubishi y a nivel nacional el BBVA y CaixaBank.
El segundo factor es la especialización nacional de la industria. Está es no
especializada ya que la industria bancaria se concentra en muchos países.
Accesibilidad al mercado.
El Santander tiene en cuenta el factor de barrera de entrada, este factor afecta
a la entidad en los siguientes aspectos: forma de hacer los negocios, protección
de la industria local como en Argentina, marcos jurídicos distintos a los de
España, rechazo político al Santander (empresa española) en Argentina ya que
el actual gobierno expropia empresas españolas con total impunidad.
La similitud de la demanda de los consumidores en el sector bancario hace
que las entidades puedan tomar políticas comunes en todos los países.
3.6.3. Tipo de Industria.
El sector de la banca comercial se puede considerar una industria multipaís porque la
accesibilidad al mercado es muy difícil, entre otras cosas por las regulaciones en
materia fiscal, bancaria y administrativa de cada país, es decir, para entrar en un país el
banco Santander se debe adaptar a esas regulaciones y normas. También por los
diferentes ciclos económicos de los países consideramos que sigue una estrategia
multipaís.
Otro indicativo de que la industria sigue una estrategia multipais es que la estructura
de la oferta es nacional, es decir, en cada país el banco Santander ofrece productos
distintos a los consumidores, adaptándose a las circunstancias económicas, sociales,
políticas y culturales. Un ejemplo es que en Brasil, el banco Santander ofrece a los
ciudadanos los mini créditos, que van dirigidos a las personas con menores recursos.
Dirección Estratégica De La Empresa
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INDUSTRIAS GLOBALES
INDUSTRIAS MULTIPAIS
Nacional Regional Global
ESTRUCTURA DE LA OFERTA
3.6.4. Estrategias Competitivas internacionales.
El banco Santander realiza una estrategia internacional basada en la estrategia
multipais, ya que tiene en cuenta las diferencias sociales, económicas y demográficas
de los mercados en los que actúa el banco.
El banco Santander da un alto grado de autonomía a las empresas filiales de cada país,
para que fijen su propia estrategia y ofrezcan productos adaptados a las preferencias
locales.
Como se afirma en el informe anual del Santander la estructura internacional de Banco
se basa en un modelo de filiales autónomas en capital y liquidez, algunas de ellas
cotizan en bolsa. Cada filial se encarga de mantener niveles adecuados de capital y de
liquidez de acuerdo con las características y la regulación de los mercados en los que
opera. Así se evita el riesgo de contagio entre unidades del Grupo
Respecto a la adecuación local, ante los prejuicios que había en Latinoamérica por la
entrada de empresas españolas en los años 90 del pasado siglo el Santander decide
introducirse adquiriendo empresas ya existentes, en países como México, Perú y
Venezuela. De hecho el Santander decide en muchos casos mantener el nombre
original de las filiales, este es el caso de Santander Rio.
Esta estrategia de mantener el nombre de la filial lo realiza también en Polonia, con
Bank Zachodni WBK; en E.E.U.U, con Sovereign Bank; en Portugal, con Santander
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Totta. Y es que el cliente parece reacio a cambiar de banco. Podria decirse que sigue
una estrategia de marketing autónoma en cada país.
El Santander ha puesto en funcionamiento en países como Brasil, Chile, Argentina y El
Salvador proyectos de financiación a más de 250.000 emprendedores. Otro producto
que ofrece, son los microcréditos para las personas que viven en las favelas (Brasil)
Entre las acciones para adaptarse al mercado local se destacan en la memoria del
Grupo, “el lanzamiento en Reino Unido del fondo Breakthrough que, con un importe
de 200 millones de libras esterlinas, ayudará al desarrollo y expansión de las pequeñas
y medianas empresas que hayan registrado un crecimiento anual de, al menos, un
20%. En Estados Unidos, el área de pymes de Sovereign lanzó el programa Boost Your
Business, diseñado para atraer nuevos clientes y aumentar la vinculación de los ya
existentes. Este programa ofrece a las pymes tipos de interés muy atractivos, nuevos
productos financieros y un asesoramiento impartido por especialistas”.
3.6.5. Estrategias de entrada en Mercados Exteriores.
La fuente principal de ingresos del banco Santander proviene de los países de
Latinoamérica como Brasil, Argentina, Chile, Perú y México por lo que nos vamos a
centrar en la manera que tiene el Santander de realizar la estrategia de entrada en
estos mercados.
Tenemos que tener en cuenta los siguientes factores.
El primer factor es:
Características del país de destino: Estos países tienen unas expectativas de
crecimiento medio-alto ( México con un PIB del 3,6%, Chile con un 2,1% Brasil con
un 4,6% y Argentina con un 3,5%), aunque estos países siguen teniendo una serie
de riesgos políticos (Estos países tienen una estabilidad política media- baja y el
grado de intervencionismo es alto en países como Argentina, Brasil y Perú) y
económicos (en Argentina por ejemplo hay problemas en las variables de política
monetaria y el nivel de solvencia y en México afecta a las perspectivas sobre la
tasa de cambio de moneda).
Dificultad para operar en el mercado local: Lo bueno que tiene estos países, es que
la entidad no tiene que adaptar mucho sus productos, ya que se tratan de
productos que son conocidos por todos los clientes de la mayoría de países, como
por ejemplo prestamos, depósitos, acciones…
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Al introducirse en estos países la entidad se ha tenido que adaptar a los hábitos de
consumo y a la forma de realizar los negocios. Una ventaja con la que cuenta el
Banco es el idioma español porque no debe adaptar sus productos a otra lengua.
Las estrategias de Entrada que realiza el Banco Santander son a través de la
inversión directa en el exterior. Esta estrategia es la más arriesgada para entrar en
los mercados latinoamericanos, aunque le permite al Santander un control
completo de las actividades internacionales. La estrategia la realiza creando una
filial como es el caso de Perú, México etc. o por la compra de una empresa, por
ejemplo en Brasil compro el Banco Real en Brasil para ampliar su presencia en el
país.
A continuación se muestra un análisis de la estrategia de entrada en los mercados
exteriores.
Modo de entrada Ventajas Inconvenientes
Creación de filial o compra de un banco en el país de destino.
Logra economías de localización y de experiencia.
Coordinación estratégica global
Protege la tecnología.
Altos Costes.
Altos Riesgo.
3.6.6. Dirección de la empresa Multinacional.
En este punto vamos analizar los problemas que surgen cuando la empresa actúa
internacionalmente.
Política de RRHH. Se utilizan expatriados en países con inestabilidad política
como Argentina y Perú, donde predomina la nacionalización de las empresas.
Para introducirse en el mercado se necesita a personal cualificado, aunque
también implica elevado costes y desmotivación de los directivos.
Gestión de la distancia cultural. Debe centrarse en aspectos como, normas,
hábitos de consumo, el idioma en como Polonia, Reino Unido y Alemania para
tener éxito en su actividad.
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4. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.
4.1. Evaluación e implantación.
Una vez definidos la misión, la visión, el análisis externo, el análisis interno, la
estrategia competitiva y la corporativa, vamos a analizar la implantación de la
estrategia del Banco Santander.
Ante la incertidumbre financiera en la que se encontraba el sector bancario en el año
2011, el Banco Santander lanzo su plan estratégico 2011-2013, llamado queremos ser
tu banco, el cual estaba basado en varios objetivos:
Tener un crecimiento sostenible.
Lograr un perfil de riesgo bajo y diversificado de riesgo.
Búsqueda de los mejores y más altos resultados y rentabilidades.
No ampliar su capital.
Debido a la desconfianza generado por los bancos en la crisis financiera, el
Santander intenta acercarse al cliente a través de su política “queremos ser
tu banco”, la cual se basa en no cobrar comisiones, realizar descuentos en
determinados servicios, como paradores, iberia, Mc´donalds, Endesa
Cepsa, El corte inglés, Orange y Galp.
Conseguir en un periodo de 3 años que los niveles de rentabilidad sobre el
capital (ROE) estén entre el 12% y el 14%.
Marca Santander. Es tener una marca potente y atractiva que exprese la
identidad y el posicionamiento del Grupo.
Diversificación geográfica y modelo de filiales. Es tener una posición de
liderazgo en 10 mercados principales.
Para conseguir que el plan estratégico tuviera éxito, el Banco Santander, realizo una
serie de cambios organizativos. Estos cambios fueron fomentar la promoción del
personal, desarrollar programas de formación para directivos y para trabajadores, a
través de cursos y las llamadas becas Santander, incentivar a los trabajadores para
captar a nuevos clientes, controlar el sistema retributivo de los altos directivos y
reestructurar la organización a través de las prejubilaciones.
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4.2. El soporte organizativo. La dirección y el liderazgo.
El papel de los directivos del Banco Santander debe ser fundamental en el desarrollo
de la actividad para realizar, tanto una buena formulación como implantación de
estrategias.
Emilio Botín es el actual presidente del banco Santander, entidad con más de un siglo
de historia, en la actualidad el Santander está situado entre los 10 mejores bancos del
mundo, con todo esto, Emilio Botín busca alcanzar el objetivo corporativo, de que el
Santander sea el primer banco del mundo.
Se puede considerar que el estilo de dirección y liderazgo del Banco Santander es de
ser un visionario, es decir, su dirección de la estrategia se basa en estrategia ya que
asume riesgos de inversión (aunque realice una diversificación geográfica siempre está
el riesgo de perder las inversiones), tiene espíritu ganador, exigente y flexible en la
asignación de recursos. Respecto a Emilio Botín, podemos considerar que es un care-
taker, ya que su estrategia de dirección es la estabilidad. Se caracteriza porque su
liderazgo es dominante, es decir, busca la eficiencia y se centra en las prioridades del
grupo.
Para que ejerza de líder tiene que fijarse en la orientación de la empresa, exactamente
en la visión. La visión del Santander es ser un gran grupo financiero internacional,
satisfacer las necesidades financieras de los clientes, estar presente en mercados
locales diversificados y crear valor para los accionistas.
Otros de los aspectos en los que se tiene que fijar para que ejerza de líder, son que
debe conocer cómo funciona la entidad, que dirección toma la entidad en cada
problema.
En cuanto a la dirección estratégica de los RRHH, la política del Santander es que los
trabajadores y directivos tengan un contacto interno diario y que fluya la
espontaneidad entre ellos, aunque en la realidad, encontramos una diferencia
significativa entre los trabajadores y los directivos, es decir, existe un espacio
diferenciado entre ser trabajador y directivo.
Respecto a la cultura organizativa, el banco Santander tiene una cultura organizativa
aceptable, basada en los siguientes puntos.
Una vez realizado la compra de los servicios, los clientes pueden tener un
servicio post-venta, que es la atención al cliente que se puede realizar, a través
de sus oficinas y teléfonos de atención al cliente. También ocurre con los
proveedores, los cuales tienen un punto físico y un teléfono para cualquier
incidencia.
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Financiación externa, el Santander busca la financiación de los accionistas para
llevar a cabo sus proyectos de inversión.
Estilo de dirección, centrado en muchos propietarios, aunque el porcentaje
mayor lo tiene la empresa Botín.
Integración de personal, lo ha conseguido a través de las normas de
comportamiento que el Santander exige y también porque el Santander en su
ciudad financiera, ofrece a los trabajadores ventajas como guarderías,
instalaciones deportivas y centros de formación.
Innovación Tecnológica. Ofrece nuevos productos como la banca on-line y una
aplicación para el móvil.
Con todo esto, el Banco Santander busca la eficacia administrativa, la innovación
tecnológica, la confianza con el cliente y tener un personal cualificado.
A continuación vamos a mostrar el cuadro de mando integral, que presenta una serie
de indicadores que nos da una visión global del funcionamiento del Santander.
Perspectiva Objetivo Indicadores Meta Programa de acción.
Cliente Acercarse al cliente.
Calidad de servicio y satisfacción del cliente.
Mejores prácticas y gestión del conocimiento.
Productos y servicios para colectivos específicos.
Inversión socialmente responsable.
88,2% clientes del Grupo satisfechos.
Escuela corporativa de banca comercial.
Inclusión financiera y otros productos
40% de los activos del Grupo bajo criterios PRI
Plan “queremos ser tu banco”.
Formación Motivación y delegación de poder.
Capacidades de los empleados.
Formación. Prevención de
riesgos laborales
7.259.861 horas de formación en todo el Grupo 112,7 millones de euros de inversión total en formación.
Modelo de salud Santander
Evaluaciones periódicas de los centros de trabajo
Becas Santander y Plan de formación para altos directivos.
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Financiación. Rentabilidad y Crecimiento.
Índices bursátiles sostenibles
Relación con inversores
Rentabilidad de la acción por encima de la media delsector Presencia en DJSI y FTSE4Good.
Investor Day: Máxima transparencia y sesión específica en sosteniblidad
Plan de productividad.
Estructura interna.
Servicio post-venta.
Operaciones.
Indicadores de tiempo y de calidad del proceso.
Eliminar costes innecesarios.
Banca móvil y banca on-line.
Plan de I+D
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