Post on 28-Jun-2015
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Una mirada a las organizaciones empresariales rurales
Nelson Larrea Valencia 2014
•La Asociatividad no es un objetivo en sí misma, sino una articulación de esfuerzos para alcanzar una serie de objetivos comunes: - Representatividad / negociación
- Economías de escala
- Acceso a mercados
- Soporte solidario entre asociados
- Etc…
…Veamos algunas particularidades:
Comparativo eficiencia logística - operativa
Plantación Empresa
Comparativo eficiencia logística - operativa
Negocio Asociativo
Áreas dispersas/ no siempre homogéneas en calidad/ mayores costos unitarios de logística, selección, proceso…
Un Gobierno Corporativo complejo: - Decisiones en asambleas, reuniones con bases,
comités…
- Flujos de información complejos por dispersión geográfica
- Nivel educativo básico y bajo nivel de comprensión de temas económicos / comerciales
- No sólo se gerencia el negocio, los bienes, los flujos comerciales… sino diversas variables culturales, sociales, etc.
Otras Variables: -Interculturalidad
-Recambio generacional lento (propiedad y representación como socio)
-Gestión de la calidad – estandarización – certificaciones pueden ser temas nuevos y avanzar muy lentamente
Una propuesta de análisis A continuación se propone una
escala de niveles evolutivos para éste tipo de organizaciones – Cooperativas, Asociaciones -
lógicamente sin la pretensión de abarcar con esta generalización
todas las realidades posibles, pero sí resumiendo lo que muestra la
experiencia de grupos que han transitado por este proceso.
1. Comenzando a caminar y a confiar
• En esta etapa se hace evidente la necesidad de un apoyo externo
fuertemente integrado a la estructura interna de la
organización, lo que usualmente nos plantea la discusión sobre el
balance entre generar dependencia versus generar el
empoderamiento de la organización.
• En materia de rentabilidad, este primer nivel aún está generalmente por debajo
del punto de equilibrio económico, quiere decir que con los volúmenes
transados aún no se logran economías de escala en los sistemas de logística,
manejo de la calidad, entre otros, que permitan cubrir los costos y, menos aún,
obtener utilidades.
1. Comenzando a caminar y a confiar
• La confianza interna, es aún muy débil y ello limita seriamente las posibilidades de masificar el modelo comercial a todo el ámbito de influencia de la organización.
• Por lo tanto, se deberá gestionar un primer piloto comercial asociativo, identificando aquellos integrantes más comprometidos
2. Desarrollando y fortaleciendo el modelo
• Aquí se esperaría que la rentabilidad se acerque mucho más al punto de equilibrio y ojala lo equipare o supere, pero aún no se logran cubrir todos los servicios de apoyo a la producción, gestión y comercialización. • Los aliados externos podrían
mantenerse cubriendo algunas especialidades técnicas, pero
pensando ya en como la estructura organizacional desarrolla opciones
sostenibles asumir para esas funciones en el futuro…
2. Desarrollando y fortaleciendo el modelo
• El haber tenido logros parciales, como una o dos campañas comercializando juntos, quizás un crecimiento del número de asociados, la consecución de algún proyecto o fondo de apoyo, un mejor precio por el producto, etc. puede motivar un mayor nivel de confianza en esta fase. • Se va gestando ya una cultura de
pertenencia e involucramiento en los asuntos grupales. Este
escenario se puede aprovechar para consolidar o mejorar
procesos como la estandarización de calidad, reglamentos internos
de acopio y comercialización, definición clara de roles, orden
contable, entre otros.
Fuente: FAO
Si no hay empoderamiento, diseño y fortalecimiento de estructuras, transferencia de capacidades, etc… que pasa cuando se terminan los proyectos externos de soporte???
*Por ejemplo: Aun cuando no se hagan transferencias o donaciones de cualquier tipo, los servicios de apoyo – como asistencia técnica, suplantación temporal de funciones de gestión de calidad, gerencia comercial, etc. - los estamos costeando? Deberíamos integrar al flujo de caja los que fueran imprescindibles. Para saber cuanto tendría que generar el negocio para sostenerse una vez que nos retiremos.
*Cual es nuestra estrategia de sostenibilidad y el horizonte de salida?
3. Una organización que
camina “sola” • en este nivel se esperaría que la
organización pueda generar utilidades sin depender de altos subsidios externos… mucho menos para cubrir costos directos del negocio, ni procesos en los que la organización debe haber ido empoderándose
• Es probable que aun se maneje un nivel de soporte externo, ya que la dispersión de áreas, entre otros factores que limitan operar a este tipo de organizaciones con la más alta eficiencia. Pero la organización – como toda empresa – cuenta con aliados para aspectos clave, manteniendo su autonomía de decisión y gestionando activamente estos recursos externos según su propia identificación de retos y oportunidades.
3. Una organización que
camina “sola” …es difícil que todas las competencias de gestión y de especialización profesional estén presentes en la Directiva e integrantes de la Asociación, salvo en aquellas que generan excedentes para poder contratar cuadros técnicos.
Sin embargo, el núcleo de gestión en este nivel, es capaz de identificar sus necesidades de apoyo, y recurrir a los socios y oferentes de servicios privados para que complementen estas competencias.
Y sin embargo… • Si bien se presenta una posible ruta lógica o
escala de desarrollo evolutivo, no significa que toda organización alcanzará el nivel óptimo de manera natural.
• Lamentablemente, tanto las limitaciones estructurales, culturales, económicas, entre otras en las que crecen y se desarrollan muchas iniciativas, así como las estrategias de fomento mal orientadas pueden llevar a permanecer en un estadio de menor alcance e incluso desaparecer como organización…
*Ver Gráfico/Síntesis en snte. diapositiva
Ga
na
nc
ias
Pé
rdid
as
Punto de
Equilibrio
Subsidios
Rentabilidad
real 1
Rentabilidad
real 2
Subsidios
Subsidios
Rentabilidad
Esperada (*)
Modelo comercial incipiente.
No hay o es débil la
experiencia en gestión de
comercialización asociativa,
bajo nivel de confianza entre
asociados y hacia la
asociación, débil gestión de
calidad
Pilotos comerciales
Organización en proceso de
consolidación/
Dependencia Intermedia.
Acompañamiento en áreas
específicas de gestión,
Servicios desarrollo (asistencia
técnica, acceso a mercados,
etc…) – desarrollo gradual de
competencias internas
fortalecimiento de estándares de
gestión y desarrollo de un
historial crediticio
Organización Sostenible.
Negocio rentable, cubre prestación
de servicios a asociados (nivel
rentabilidad 4) ó nivel moderado
de subsidios (3) es gestionado por
la misma organización (proyectos,
fondos concursables, alianzas) –
ya hay acceso al crédito y gestión
comercial es asumida
internamente (balances,
tributación, planes de negocios…)
y/o se subcontrata personal
especializado
ETAPAS – DESARROLLO ORGANIZATIVO / COMERCIAL
Utilidades
Rentabilidad
real 4
Apoyo inicial/
Alta dependencia.
Subsidio costos de arranque –
Asesoramiento especializado en
todas las áreas – Asistencia
técnica, contabilidad, Etc…
No hay acceso al crédito ni
historial comercial formal
Modelo comercial en desarrollo.
Mayor confianza en proceso
asociativo – mayor volumen
transado
Adecuación de calidad a
estándares de la demanda
Consolidación de alianzas
comerciales en proceso
Modelo comercial consolidado
Calidad reconocida, volúmenes
permiten economías de escala,
relaciones contractuales
Alianzas comerciales
consolidadas y capacidad de
evaluar/gestionar nuevas alianzas
UtilidadesRentabilidad
real 3
1 2 3
BALANCE APOYO EXTERNO Versus EMPODERAMIENTO
Elaboración Propia
Desde las primeras fases, se podría – ojalá - alcanzar o superar el Punto de Equilibrio, sin embargo, se reconoce que en estas etapas se requiere de servicios de apoyo más allá de los meramente operativos, como comunicación, gestión de contactos, capacitación, expertos integrados, etc.… para facilitar el arranque del incipiente modelo empresarial…
Se muestra una generalización con algunos escenarios de niveles de rentabilidad y subsidios/ apoyo externo. En la realidad cada caso es distinto.
Dependerá del tipo de cultivo, escala, dispersión de las áreas, coyuntura del mercado, etc… algunas organizaciones nacen sin la posibilidad de contar con subsidios de aliados externos, otras con muchos…
(*) Apuntes al Gráfico:
En el Perú y muchos otros países con los mismos retos sociales y económicos tenemos organizaciones que pueden dar fe de que si bien el camino al éxito implica un fuerte cambio cultural y una carga importante para los primeros socios comprometidos y convencidos, vale la pena transitarlo. Aprendamos de ellos.
Basada en el artículo: “Una mirada a las organizaciones empresariales rurales” (N. Larrea, 2010) Y otras presentaciones sobre el tema.
Algunos Link a webs de organizaciones y centrales en Perú: www.acopagro.com.pe www.oroverde.com.pe https://es-la.facebook.com/pages/APROMALPI/300305463329271
http://www.avalledelchira.net/ http://cepibo.com/ https://es-la.facebook.com/repebancjperu
Recursos/Metodologías para trabajar con organizaciones rurales: .CEFE Internacional http://www.cefe.net/?q=es .Diagnóstico Organizacional Participativo – DOP/ Ejemplo de Aplicación: http://sas.cebem.org/extras/documents/sas2_pabon_compilacion_03.pdf
• Nelson R. Larrea Valencia Consultor en Desarrollo Empresarial y Organizacional
(+51) 969682301 - RPM *895169 http://www.linkedin.com/in/nlarreavalencia
nlarrea.agronegocios@gmail.com Skype: nrlarrea