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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“La capacitación en la dirección de finanzas y talento humano del banco Central del Ecuador y
su relación con el rendimiento laboral”,
Informe Final de Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial Autor: Mayra Alejandra Andrango Simbaña Tutor: Dr. Jorge Herrán.
Promoción 2012- 2013
Quito – 2015
AGRADECIMIENTO
Primeramente agradecer a Dios por guiarme y direccionarme por el camino correcto y haberme
dado las fuerzas suficientes para poder llegar hasta donde he llegado convirtiendo mi sueño en
realidad.
También estoy muy agradecida con la Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias
Psicológicas por ser durante todos estos años mi segundo hogar donde he obtenido mis
conocimientos, experiencias, triunfos que han sido tan importantes para ahora estar aquí.
De la misma manera agradecer a mi familia entre ellos; mi mami Miryam Simbaña, mi papi
Manuel Andrango, mi abuelito Luis Simbaña, mis hermanos Verónica y Franklin, quienes durante
toda mi vida estudiantil me apoyaron sin importar los obstáculos que se presentaron, y compartir
esta meta conmigo y ser los pilares fundamentales para no decaer en el camino. Gracias por
brindarme su apoyo incondicional, y por ser la mayor motivación que tuve para seguir adelante en
la consecución de esta gran meta.
Es importante mencionar y agradecer a las personas que siempre estuvieron conmigo en las
buenas y malas como son mis amigos y aquellos que me brindaron sus conocimientos como son los
Doctores en especial al; Dr. Jorge Herrán mi tutor de tesis.
En fin son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me
encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos más
difíciles de mi vida., sin importar en donde estén quiero darles las gracias por formar parte de mí,
por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.
ii
DEDICATORIA
Este trabajo final que comenzó como un sueño lejano y muy duro de alcanzar, está dedicado a mis
Padres, mi papi Manuel Andrango, mi mami Miryam Simbaña y a mi abuelito Luis Simbaña
quienes estuvieron conmigo de forma incondicional en cada obstáculo presentado en el camino,
este logro constituye un reconocimiento a su esfuerzo, a su ejemplo de lucha, a su amor, a sus
valores inculcados y a toda su confianza depositada en mí.
iii
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
Quito 12 de mayo de 2015
Yo Mayra Alejandra Andrango Simbaña, autora de la investigación, con cédula de ciudadanía 172262277-4, libre y voluntariamente, DECLARO. Que el presente Trabajo de Titulación:
“La capacitación en la dirección de finanzas y talento humano del banco Central del Ecuador y su relación con el rendimiento laboral”,
es original y de mi autoría, de ser comprobado lo contrario me someto a disposiciones legales pertinentes.
Alejandra Andrango Simbaña C.C. 172262277-4
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AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo Mayra Alejandra Andrango en calidad de autora del trabajo de investigación realizada sobre:
“La capacitación en la dirección de finanzas y talento humano del banco Central del Ecuador y su relación con el rendimiento laboral”,
Por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen a parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponde, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6,8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito 12 de mayo del 2015
Alejandra Andrango Simbaña C.C. 172262277-4
v
RESUMEN DOCUMENTAL Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, específicamente sobre la Capacitación y Desempeño laboral. El objetivo es determinar cómo influye la capacitación en el Desempeño laboral de los Servidores Públicos del Banco Central del Ecuador. Se explica teóricamente con el enfoque humanista de Chiavenato, basado en la administración del Talento Humano el entrenamiento, desarrollo, calidad de vida laboral y personal capacitado. Investigación Correlacional, no experimental. La hipótesis plantea que la ejecución de un plan de capacitación ayuda a mejorar el Desempeño Laboral de los servidores públicos del Banco Central del Ecuador. Se concluye que la aplicación de la capacitación efectivamente ha mejorado el Desempeño Laboral, de los y las servidoras públicas de la institución; con la recomendación de poner en práctica anualmente los planes de capacitación que se diseñan en base a las necesidades de cada servidor.
CATEGORÍAS TEMÁTICAS PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL SECUNDARIA: CAPACITACIÓN DESEMPEÑO LABORAL DESCRIPTORES: CAPACITACIÓN, PLAN DE CAPACITACION CUESTIONARIO DE IMPACTO DESEMPEÑO LABORAL, CUESTIONARIO FUNCIONARIOS DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR DESCRIPTORES GEOGráficoS SIERRA, PICHINCHA, QUITO
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DOCUMENTARY SUMMARY Investigaron Project on Industrial Psychology, specifícally on Training and Working Performance. The main objective is to determine how training influences working performance of public employees of “Banco Central del Ecuador”. It is explained theoretically with Chiavenato’s humanist focus, based on Human Talent training, development and working life quality and personnel trained. Co-relational, non-experimental Investigation. The hypothesis States that the execution of a training plan helps to improve working performance of public workers of “Banco Central del Ecuador”. The conclusión is that effective training application has improved working performance of the Institution’s public employees; with the recommendation to annually perform training plans that may be designed based on each worker’s needs THEMATIC CATEGORIES PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY SECONDARY: TRAINING WORKING PERFORMANCE DESCRIPTORS: TRAINING,TRAINING PLAN IMPACT QUESTIONNAIRE WORKING PERFORMANCE, QUESTIONNAIRE EMPLOYEES OF “BANCO CENTRAL DEL ECUADOR” GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO
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TABLA DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARES Agradecimiento ............................................................................................................................ ii Dedicatoria .................................................................................................................................. iii Declaratoria de Originalidad ........................................................................................................ iv Autorización de la Autoría Intelectual ............................................................................................v Resumen documental ................................................................................................................... vi Documentary summary ............................................................................................................... vii Tabla de contenidos ..................................................................................................................... ix Tabla de cuadros .......................................................................................................................... xi Tabla de gráficos.......................................................................................................................... xi B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................1
Formulación del Problema ......................................................................................................2 Preguntas ...............................................................................................................................2
Objetivos ...................................................................................................................................2 General ..................................................................................................................................2 Específicos .............................................................................................................................2
Justificación ...............................................................................................................................3 MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................4
Fundamentación teórica .............................................................................................................4 TITULO I .....................................................................................................................................7
CAPACITACIÓN ......................................................................................................................7 1.1 Definición de Capacitación Laboral ................................................................................7 1.2 Objetivos de la capacitación ............................................................................................7 1.3 De la capacitación ...........................................................................................................8
1.3.1 Proceso de la capacitación...........................................................................................8 1.3.2 Tipos de Capacitación .................................................................................................9 1.3.3 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación ............................................................ 11
TITULO II ................................................................................................................................. 13
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....................................................................................... 13 2.1 Concepto de Evaluación del Desempeño ....................................................................... 13 2.2 Por qué evaluar el desempeño ....................................................................................... 13
2.2.1 Finalidad................................................................................................................... 15 2.3 Métodos ....................................................................................................................... 15
2.3.1 Método de Escala Gráfica ......................................................................................... 16 2.3.2 Método de Elección Forzada ..................................................................................... 18 2.3.3 Método de Investigación de Campo .......................................................................... 19 2.3.4 Método Comparación por Pares ................................................................................ 20 2.3.5 Escala de Calificación Basada en el Comportamiento ................................................ 21
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 22
HIPÓTESIS ............................................................................................................................. 22 Variables .............................................................................................................................. 22 Definición Conceptual .......................................................................................................... 22 Definición Operacional ........................................................................................................ 23
Tipo de Investigación ............................................................................................................... 23 Diseño de investigación............................................................................................................ 23
ix
Enfoque de investigación ......................................................................................................... 23 Población y muestra ................................................................................................................. 24 Técnicas e instrumentos ........................................................................................................... 24 Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos............................................................. 24
MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 25
Banco Central del Ecuador ....................................................................................................... 25 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 27
Presentación (tablas y gráficos) ................................................................................................ 27 Comprobación de hipótesis ...................................................................................................... 52
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 54
Conclusiones ............................................................................................................................ 54 Recomendaciones .................................................................................................................... 55
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles ................................................................................................................................. 56 Virtuales .................................................................................................................................. 56
ANEXOS .................................................................................................................................... 57
Anexo A. Plan de proyecto de investigación ............................................................................. 57 Anexo B. Glosario Técnico ...................................................................................................... 72 Anexo C. Formulario para la Evaluacion del Desempeño.......................................................... 74 Anexo D. Cuestionario de impacto de los eventos de capacitación ............................................ 77
x
TABLA DE CUADROS Tabla 1 Número de servidores públicos por Direcciones ............................................................... 27 Tabla 2 Listado de evaluación al desempeño – previo a la capacitación ........................................ 29 Tabla 3 Resumen de evaluación ................................................................................................... 31 Tabla A-1 .................................................................................................................................... 33 Tabla A-2 .................................................................................................................................... 34 Tabla A-3 .................................................................................................................................... 35 Tabla A-4 .................................................................................................................................... 36 Tabla A-5 .................................................................................................................................... 37 Tabla A-6 .................................................................................................................................... 38 Tabla A-7 .................................................................................................................................... 39 Tabla A-8 .................................................................................................................................... 40 Tabla A-9 .................................................................................................................................... 41 Tabla A-10................................................................................................................................... 42 Tabla A-11................................................................................................................................... 43 Tabla A-12................................................................................................................................... 44 Tabla A-13................................................................................................................................... 45 Tabla A-14................................................................................................................................... 46 Tabla A-15................................................................................................................................... 47 Tabla A-16................................................................................................................................... 48 Tabla 4 Resumen de evaluación ................................................................................................... 51
TABLA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Número de servidores públicos por Direcciones ............................................................ 28 Gráfico 2 Evaluación al desempeño resultados ............................................................................. 31 Gráfico A-1 ................................................................................................................................. 33 Gráfico A-2 ................................................................................................................................. 34 Gráfico A-3 ................................................................................................................................. 35 Gráfico A-4 ................................................................................................................................. 36 Gráfico A-5 ................................................................................................................................. 37 Gráfico A-6 ................................................................................................................................. 38 Gráfico A-7 ................................................................................................................................. 39 Gráfico A-8 ................................................................................................................................. 40 Gráfico A-9 ................................................................................................................................. 41 Gráfico A-10................................................................................................................................ 42 Gráfico A-11................................................................................................................................ 43 Gráfico A-12................................................................................................................................ 44 Gráfico A-13................................................................................................................................ 45 Gráfico A-14................................................................................................................................ 46 Gráfico A-15................................................................................................................................ 47 Gráfico A-16................................................................................................................................ 48 Gráfico 3 Evaluación al desempeño resultados ............................................................................. 51
xi
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN
Es necesario concienciar que en toda organización el recurso más importante es el
personal, quienes favorecen de manera directa el desarrollo y entrega de los procesos
institucionales.
Ya que el Recurso Humano es lo más importante se debe levantar técnica y objetivamente
las reales necesidades de capacitación, de esta manera se lograra que el trabajador adquiera
y actualicé sus conocimientos, desarrollando técnicas, habilidades, destrezas, actitudes, etc. De la misma manera con esta investigación se busca la rendición de cuentas de resultados
de las capacitaciones, de esta manera se impulsara el cambio de la implementación de los
diferentes programas de capacitación, haciéndola participativa, concientizando en el
personal del Banco Central del Ecuador la necesidad de la aplicación de los conocimientos
adquiridos. Siendo el recurso humano el activo más importante y la base de ventaja competitiva en un
plan estratégico; se debe levantar técnica y objetivamente las reales necesidades de
capacitación, con el fin de que el trabajador adquiera y actualice sus conocimientos,
desarrollando técnicas, habilidades y actitudes frente a los nuevos retos, existe una gran
variedad de planes o programas de capacitación, estos pueden durar días, semanas e
incluso meses todo dependerá del tipo de conocimiento o aptitud que habrá de fortalecer
para contar con resultados en excelencia. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La ausencia de un sistema de evaluación y seguimiento de la capacitación en el Banco
Central del Ecuador, no ha permitido establecer la eficiencia de los programas de
capacitación a nivel institucional, de si la capacitación ha representado para la Entidad, en
términos cualitativos, un gasto o una inversión.
Mediante un esfuerzo aislado, el área de Recursos Humanos anualmente ha realizado un
análisis cuantitativo de los resultados de la ejecución de Plan de Capacitación Institucional.
Los resultados obtenidos no reflejan el nivel de transferencia de los conocimientos
adquiridos por los participantes en los diferentes cursos de capacitación.
1
La evaluación del Plan de Capacitación que se realiza anualmente se remite a ser expresada
en datos estadísticos de los siguientes factores:
a) Número de cursos ejecutados por subprograma;
b) Número de beneficiarios por subprograma;
c) Cantidad de horas de instrucción. Formulación del Problema
Existen niveles bajos de Desempeño Laboral de los y las Servidoras/es Públicas del Banco Central
del Ecuador.
Preguntas
Ante esta problemática se planteó las siguientes interrogantes.
• ¿Cuáles son los niveles de la Evaluación del Desempeño de las y los Servidores/as Públicos
del Banco Central del Ecuador?
• ¿Cómo detectar las Necesidades de Capacitación de las y los Servidores/as Públicos del
Banco Central del Ecuador?
• ¿Cuáles son los resultados esperados con el Plan de Capacitación en los servidores de
Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador?
Objetivos
General
1.- Determinar cómo influye la Capacitación en el Desempeño Laboral en los Servidores Públicos
del Banco Central del Ecuador.
Específicos
1. Identificar los niveles de Desempeño Laboral en los Servidores Públicos del Banco Central
del Ecuador.
2. Analizar y detectar las Necesidades de Capacitación de las y los Servidores/as Públicos del
Banco Central del Ecuador.
3. Obtener datos que cuantifiquen el nivel de Desempeño Laboral que poseen los Servidores/as
Públicos Banco Central del Ecuador.
2
Justificación
El presente proyecto se justifica sobre la base de los trabajadores del Banco Central del Ecuador,
los cuales serán evaluados de esta manera estaremos verificando si las capacitaciones tuvieron un
impacto positivo en los servidores a fin de mejorar el rendimiento laboral.
En interés personal es desarrollar una metodología que permita evaluar las actividades de
capacitación del Banco Central del Ecuador, de esta manera nos podremos dar cuenta si las
capacitaciones mejoraron el rendimiento laboral.
3
MARCO TEÓRICO Fundamentación teórica Adalberto Chiavenato propone un modelo en el que se pueden apreciar claramente las etapas en
que se debe operar al impartir la capacitación:
Diagnóstico de las necesidades de capacitación
Desarrollo de planes y programas:
1.- Establecimiento de objetivos de la capacitación
2.- Estructuración de contenidos de la capacitación
3.- Diseño de actividades de instrucción
4.- Selección de recursos didácticos
5.- Diseño de un programa o curso de capacitación
Impartición o ejecución de la capacitación
Determinación del proceso de evaluación de los resultados
Chiavenato propone un modelo sencillo, fácil de estructurar y de seguir para administrarlo con
mayor efectividad, combinando aspectos que señala como importantes y también los elementos
que aporta la norma ISO 10015, Normas para el desarrollo de los recursos humanos en las
organizaciones para garantizar la calidad de los procesos y productos que se elaboran en las
empresas.
Se analizaron tres modelos y de alguna forma coinciden en los cuatro pasos básicos señalados,
aunque con otros nombres, siendo más específico a este respecto, el modelo de Chiavenato, el cual
se complementó con las normas ISO 10015, que señala con precisión las cuatro etapas que se
deben aplicar en todo proceso de capacitación que se pretenda implementar para garantizar la
calidad de los procesos productivos y por efecto, la calidad de los productos.
Detección o diagnóstico de las necesidades de capacitación
Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitación es el primer paso en el proceso de
capacitación, ésta etapa contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer
una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. Para diagnosticar las
necesidades de capacitación se deben realizar análisis a los tres niveles organizacionales que se
señalan a continuación (Chiavenato, 2007):
4
Análisis en toda la organización: es aquél que examina a toda la compañía para determinar
en que área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se deben tomar
en cuenta las metas y los planes estratégicos de la compañía, así como los resultados de la
planeación en recursos humanos.
Análisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del
personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de trabajo, las
condiciones de operación, entre otras.
Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, ¿a quién se
necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita?. Hay que comparar el
desempeño del empleado contra los estándares establecidos.
Chiavenato (2007) señalando y enfatizando que el diagnóstico de las necesidades de capacitación o
DNC, como se le conoce en el ámbito empresarial se debe realizar en esos tres niveles de análisis
mencionados:
1) “Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.
2) Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.
3) Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades”
Cabe mencionar que Chiavenato al hacer referencia a “el sistema de adquisición de habilidades”,
se está refiriendo a los trabajadores en lo individual y a los procesos y métodos de trabajo, al igual
que lo hacen los demás autores que han escrito a este respecto.
El detectar en forma correcta las necesidades de capacitación de los recursos humanos tiene entre
otras, las siguientes ventajas:
1.-Permite planear, realizar y controlar la función de capacitación
2.- Se puede presupuestar la utilización de los recursos de manera eficiente y efectiva.
3.- Refleja una situación real que permite evaluar la necesidad imperante de capacitación en la
organización.
4.- Conocer quienes necesitan capacitación: qué tipo de conocimientos para las personas y en que
departamentos de la empresa.
5.- Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecución o impartición.
La principal preocupación del administrador de la capacitación, deberá ser de donde obtener la
información fuente para realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación. La información se
deberá extraer principalmente de la planeación estratégica del negocio que es en donde se
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establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazos y las estrategias y tácticas a implementar
para alcanzar esos compromisos; a partir de ahí se deberá clarificar que recursos serán necesarios,
incluyendo principalmente a los humanos, en ese momento el administrador de recursos humanos
deberá involucrarse para analizar si cuenta con las competencias necesarias para cumplir con la
planeación estratégica, si tiene los talentos necesarios y de no ser así, entonces deberá implementar
sus propias estrategias para hacerse llegar del talento necesario, de aquí se podría decidir si se
contrata a personal ya formado o desarrollar al se que tiene. La cultura organizacional y los niveles
de competitividad de la empresa son también fuentes de información para realizar una DNC, así
como el concepto que tenga la alta dirección de la función de capacitación, si el director considera
que la capacitación es sólo un mal necesario y no una herramienta de apoyo para la productividad y
mejorar la rentabilidad del negocio, entonces será muy poco probable que proporcione todo el
apoyo y los recursos necesarios para que ésta sea efectiva o cuando menos suficiente.
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TITULO I CAPACITACIÓN 1.1 Definición de Capacitación Laboral
Hay varias definiciones sobre capacitación, por lo cual he tomado las que me parecieron
importantes:
“Capacitación, es un área genérica, llamada desarrollo, que dividen en Capacitación y Educación: la capacitación significa preparar al personal para el puesto, mientras que el propósito de la educación para el ambiente dentro y fuera de su trabajo. (Whitehil ,1995 pp 121-151) “Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.” (Chiavenato, pp 557). “La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” (Dessler, 1998) “Actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997). “La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.” (Ibáñez) 1.2 Objetivos de la capacitación
Se debe establecer objetivos claros y concretos que se determinan luego de la detección de
necesidades.
• Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
• Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo
actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
• Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión
y gerencia.
• Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de
conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.
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• Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor
competitividad y conocimientos apropiados.
• Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios
científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la
aplicación de nueva tecnología.
• Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la empresa.
1.3 De la capacitación
1.3.1 Proceso de la capacitación Es importante tener en cuenta los Cuatro pasos orientados a cerrar el ciclo de la capacitación los
cuales permiten visualizar el desarrollo de un programa de capacitación que tiene un comienzo y un
fin.
Los cuatro pasos son los siguientes:
DIAGNÓSTICO:
Es el proceso que ayuda a evaluar las necesidades de formación y entrenamiento a través de
herramientas que permiten medir de forma objetiva las competencias actuales de cada persona,
frente a las competencias esperadas por la organización, de esta manera se pueden definir acciones
ajustadas a las necesidades de cada persona y establecer los niveles de profundidad requeridos para
cada seminario o taller definido. Es la mejor manera de personalizar y enfocar la capacitación.
(Vecino, 2006).
INTERVENCIÓN:
Una vez definido el diagnóstico se establece el programa de talleres y seminarios que permitan
entrenar las competencias identificadas como claves en cada persona. Permite seleccionar
adecuadamente a los proveedores de cada uno de los eventos de capacitación y al mismo tiempo
exigir de ellos resultados evaluables.
COMPROBACIÓN:
Consiste en una serie de reuniones posteriores a las acciones de capacitación que permiten
fortalecer cada una de las competencias y hacer monitoreo en la curva de aprendizaje de las
competencias trabajadas. Normalmente debe esperarse entre 2 y 3 meses para permitir que los
contenidos adquiridos en los talleres y seminarios sean incorporados en el día a día y de esta
manera poder establecer cuáles contenidos o eventos fueron de mayor o menor impacto.
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EVALUACIÓN:
Permite conocer el avance real del proceso en cada participante y establecer mediante las mismas
herramientas iniciales los resultados obtenidos.
Esto nos lleva a reconocer el nivel de impacto obtenido en el proceso de entrenamiento, formación
y desarrollo de competencias.
Cada una de las personas que participó en los eventos de capacitación deberá ser evaluado con las
misma herramientas con las cuales se realizó el diagnóstico, de esta manera podemos establecer
indicadores que nos permitan verificar la diferencia entre el estado inicial del proceso y su
resultado final. Al mismo tiempo sirve como un nuevo inicio del proceso por cuanto nos permite
definir los nuevos aspectos en los cuales es preciso formar, entrenar o capacitar.
Este modelo permite gerenciar de modo objetivo y práctico los procesos de capacitación en la
organización y al mismo tiempo es la puerta de entrada para formalizar y fortalecer la medición del
impacto de la capacitación, definir las curvas de aprendizaje y obtener información cuantificable
sobre la manera como se va cerrando la brecha entre las competencias esperadas por la
organización y las que posee cada una de las personas según el cargo que desempeñan.
1.3.2 Tipos de Capacitación
Capacitación Inductiva.
Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su
ambiente de trabajo, en particular. Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección
de Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de
capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores
condiciones técnicas y de adaptación. (Ayala, 2004)
De acuerdo a (Iica, Asdi, & Uicn., 1993 p.42), afirman que la capacitación inductiva: “permite a la
gente partir del análisis de determinadas realidades para llegar a los conceptos, en lugar de recibir
conceptos que tendrían que aplicarse luego a la realidad”
Por otra parte (Publishing, 2000 p.348), afirma que la capacitación inductiva es: “un elemento
esencial para tomar conciencia acerca de la ética y desarrollar aptitudes para resolver dilemas
éticos; los modelos adecuados (particularmente de los niveles ejecutivos…”
Capacitación Preventiva.
Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su
desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer
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obsoletos sus conocimientos. Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con
éxito la adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos
equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.
De acuerdo a la página web (www.elprisma.com)), la capacitación preventiva es: “aquella
orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede
variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus
conocimientos”.
Capacitación Correctiva.
Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar problemas de desempeño. En tal sentido, su
fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la
empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y
determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
Para él (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado, 2011 p.7),
la capacitación correctiva está orientada a: “solucionar "problemas de desempeño". En tal sentido,
su fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la
empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y
determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación”
Capacitación para el Desarrollo de Carrera.
Se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular
la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes
relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado
fundamentalmente a ejecutivos.
Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a
facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la
empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los
colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la
empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia
necesaria para desempeñarlos. La capacitación es para los puestos actuales y la formación o
desarrollo es para los puestos futuros.
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La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en
función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades
educativas.
La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta
pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar
a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a
manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más
largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.
Según la página web (www.es.scribd.com), esta capacitación tiene por objeto: “mantener o elevar
la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la
situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos
y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos”.
1.3.3 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es el procedimiento a partir del cual se
obtiene información necesaria para elaborar un programa de capacitación. (Cornejo, 2001).
El objetivo del DNC es identificar las discrepancias entre lo que es y lo que debería de ser. Son
cuatro las preguntas que debe permitir obtener el DNC:
¿Quiénes necesitan capacitación?
¿En que necesitan capacitación?
¿Con qué nivel de profundidad?
¿Cuándo y en qué orden deben ser capacitados?
En el procedimiento para realizar la Detención de Necesidades de Capacitación:
Se determinan en primer lugar las actividades, los puestos o las temáticas en las que se
realizará el diagnóstico. (Levy-Leboyer, 1992).
Se seleccionan las técnicas a utilizar.
Se elaboran los instrumentos necesarios para recabar la información.
Durante la realización del diagnóstico se aplican los instrumentos previamente diseñados.
A partir de la información recabada se determinan las áreas en las que existen las
discrepancias.
Se diferencia entre los problemas de capacitación y los que son de tipo administrativo.
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Se especifican las necesidades de capacitación y el nivel de profundidad que se requiere.
Se analiza la gravedad del problema y los costos de resolverlos.
Se jerarquizan los problemas.
Se determina quienes son los trabajadores con dichas necesidades y con toda la
información.
Se integra un informe final.
Existe una diversidad de técnicas para realizar el diagnóstico de necesidades de capacitación, pero
en todas ellas se compara lo que es contra lo que debería de ser, el DNC se puede realizar a partir
de:
La revisión de los análisis de puestos.
El análisis del inventario de habilidades que tenga la empresa.
El análisis del desempeño de los trabajadores.
Las quejas de los clientes.
El análisis de problemas de la empresa.
Exámenes de conocimientos.
Entrevistas estructuradas o abiertas.
Encuestas, observación directa en el puesto.
Análisis de tareas.
A través de la revisión de los planes de desarrollo del personal o utilizando las diferentes
técnicas de discusión dirigida: lluvias de ideas, foro, mesa redondas, paneles, diálogos, etc.
(Mendoza, 1998)
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TITULO II EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 2.1 Concepto de Evaluación del Desempeño Chiavenato (2007), define a la evaluación del desempeño como una apreciación sistemática de
cómo cada persona se desempeña en su puesto de trabajo y de su potencial de desarrollo futuro.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de
una persona. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la
integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa. (p.243)
Para Werther & Davis (1991), la evaluación del desempeño es el proceso por el cual se conoce el
rendimiento global del trabajador en su puesto de trabajo, de acuerdo a la información sistemática y
bien documentada que se otorga sobre el empleo permitirá evaluar los procedimientos de
reclutamiento, selección y orientación, incluso las decisiones sobre promociones internas,
compensaciones y otras más del área del departamento del trabajador evaluado. (p.184)
Es así, que la evaluación del desempeño es un medio que nos permite determinar si los trabajadores
mejoran, se mantienen o disminuyen el nivel de rendimiento en su puesto de trabajo, es por esta
razón que la evaluación debe ser un proceso sistemático, es decir, debe ser continuo y a la vez
periódico, según Aamodt (2010) “ la revisión de la evaluación del desempeño debe realizarse dos
veces al año permitiendo de esta manera reunirse el evaluador con el evaluado y hablar de sus
fortalezas y debilidades”( p.239), y determinar cómo se puede corregir estas últimas, 30 esto nos
permite tener una información actualizada, para implementar medidas de mejora y beneficios para
el evaluado ya sea a través de retroalimentación, compensaciones, capacitaciones, desarrollo
profesional, etc., con el fin de mejorar su desempeño laboral y alcanzar los objetivos propuestos
por la organización e incluso los objetivos individuales de cada trabajador
Chiavenato (2000), refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien
planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo.
Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad”
2.2 Por qué evaluar el desempeño El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para dirigir y
supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y
profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. (Alles, 2002, p.27).
13
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y
adecuado dialogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las
expectativas de cómo hacer mejorar los resultados. (Alles, 2002, p.27).
Los empresarios y los empleados son escépticos en relación con las evaluaciones de desempeño.
Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño son o se realizan para decidir si se
aumentan los salarios o no, o a quienes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero
el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene otras implicaciones en
la relación jefe – empleado y en la relación más perdurable entre la empresa y los empleados.
(Alles, 2002, p.27).
En síntesis, según: Alles (2002) las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:
• Tomar decisiones de promociones y remuneración.
• Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del
empleado en relación con el trabajo. Schein, (1982) explica que un trabajador “necesita
saber cómo está realizando su trabajo”, el grado de satisfacción que sus empleadores tienen
en relación con la tarea realizada.
• La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de conocer
como hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.
Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto. Solo se
podrá decir que una persona se desempeña bien o mal, en relación con algo, en este caso “ese algo”
es el puesto que ocupa. (Alles, 2002, p.27).
Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación entre
ambos, la adecuación persona – puesto. A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el
potencial, y definir cuáles son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesario para la más
correcta adecuación persona – puesto. Mejora por igual los resultados de la empresa y la actuación
futura de las personas. Una correcta metodología de evaluación de desempeño es beneficiosa para
ambas partes. (Alles, 2002, p.28).
Según Alles (2002), la evaluación del desempeño posibilita:
• Detectar necesidades de capacitación
• Descubrir las personas claves.
• Descubrir inquietudes del evaluado
• Encontrar una persona para un puesto
14
• Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrándolas en los objetivos de
la organización (retroalimentación).
• Es una ocasión para que Jefes y empleados analicen como se están haciendo las cosas.
• Para toma decisiones sobre salarios y promociones
2.2.1 Finalidad
Los responsables:
Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada.
Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las
áreas donde debe mejorar.
Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuación en su
trabajo.
Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho.
Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores.
Los colaboradores:
Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su responsable.
Tener retroalimentación de cómo se percibe su trabajo.
Definir conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las
competencias profesionales.
Saber cómo se le va a valorar.
La organización:
El establecimiento de un estilo de dirección común.
Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los resultados.
Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales.
Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.
Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestión de las personas
(promoción, retribución). (Pinto, 1999)
2.3 Métodos Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un
nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de
15
los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y
para la obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa
utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en
dimensiones diversas. (Pinto, 1999)
Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de
calificación conductual, etc.).
Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación
(método de elección forzada u obligatoria).
Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o
verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).
Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo,
contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de
evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
Entre los métodos más usados pueden ser mencionados y analizados los siguientes.
2.3.1 Método de Escala Gráfica Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su
aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del
evaluador, que podrían causar interferencias considerables. (Potosi Moya, 2012)
No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se
deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y
montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos
antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
Características
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados.
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Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde
los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala
gráfica continua, Escala gráfica semi-continuas, y Escala gráfica discontinuas. (Davis,
2000)
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se
ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez
efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema
simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la
compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que
sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
(Potosi Moya, 2012)
Ventajas
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple
aplicación.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.
Desventajas
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste
a las características del evaluado.
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Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de
evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. (Aguilar, 2010)
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
2.3.2 Método de Elección Forzada Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la
segunda guerra mundial, para la selección de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que
debían ser promovidos.
El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre
cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño,
este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no
permitían resultados efectivos.
Características
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeño individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al
juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la
que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o
evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su
adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de
dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.
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Ventajas
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por
cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado
globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor
información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial
de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.
2.3.3 Método de Investigación de Campo Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación
con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus
subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio
del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un
diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato
su desarrollo en el cargo y en la organización. (Potosi Moya, 2012)
Características
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría
de un especialista (staff) en evaluación del desempeño.
El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus
respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos:
19
Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los
tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño
menos satisfactorio.
Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede
implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento,
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada
funcionario.
Ventajas
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y
de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad,
sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al
supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
Es el método de evaluación más completo.
Desventajas
Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.
2.3.4 Método Comparación por Pares Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la
derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden
20
utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor
de evaluación de desempeño.
Características
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo.
La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un índice.
Ventajas
Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas
Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
2.3.5 Escala de Calificación Basada en el Comportamiento Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales
específicos.
Características
Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
Ventajas
Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.
Desventajas
Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para
ser efectivo y de administración práctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual
se reduce la actividad de este enfoque.
21
MARCO METODOLÓGICO HIPÓTESIS H1.- “La capacitación ayuda a mejorar el Desempeño Laboral de los servidores
públicos del Banco Central del Ecuador”
Variables
Variable Independiente (Vi)
Capacitación
Variable Dependiente (Vd)
Desempeño laboral
Definición Conceptual
• Capacitación.
Es el proceso de transmisión de conocimientos que requiere un trabajador para desarrollar sus
capacidades atendiendo las áreas del conocimiento, habilidades, afectivas según lo necesite,
provocando en él, cambios de conducta en forma planeada y conforme a objetivos, en beneficio de
un mejor desempeño laboral (Quiñones 2010).
• Desempeño Laboral.
El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como el nivel de ejecución alcanzado
por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado
(citado en Araujo y Guerra, 2007).
22
Definición Operacional
Hipótesis 1 “La Capacitación ayuda a mejorar el Desempeño Laboral de los servidores públicos del Banco Central del Ecuador”
VARIABLES INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS V.I Capacitación del
Plan Institucional.
Talleres Cursos Seminarios Conferencias
Bueno Regular Malo
Test del impacto causado en los trabajadores del B.C.E. Evaluación
V.D Desempeño Laboral
Comunicación Norma Políticas Liderazgo
Excelente Muy Bueno Bueno Inaceptable
Registro de evaluación al desempeño.
Tipo de Investigación Correlacional.- Utilizaré de este tipo de investigación ya que habrá relación entre las variables
mediante el coeficiente de correlación, y la existencia de correlación entre estas dos variables
(entre dos fenómenos) no implicara relación causal entre ellas. Este método lo empleare ya que no
es posible aplicar el método experimental porque las variables no son directamente manipulables al
ser constructos hipotéticos (realidades no observables). Y finalmente porque este método emplea la
técnica matemática de análisis factorial y es de uso común en psicología diferencial.
Diseño de investigación
• DISEÑO NO EXPERIMENTAL.- Se aplicara la investigación no experimental para
observar los fenómenos que se presentan en la institución tal como es y cómo se dan para
después analizar, saber las necesidades q el servidor tiene para su desarrollo personal y
laboral.
Enfoque de investigación
• CUANTITATIVO.- Por que los resultados de la investigación se tradujeron en valores
porcentuales y en cuadros estadísticos sobre los fenómenos que se presentan en la
institución tal como es y cómo se dan para después analizar las necesidades que el
servidor tiene para su desarrollo personal y laboral.
• MIXTA.- Es la que analiza diversos elementos que pueden ser medidos y cuantificados.
Toda la información se obtiene a base de muestras de la población, y sus resultados son
extrapolables a toda la población, con un determinado nivel de error y nivel de confianza.
23
Se utilizara en el momento aplicar la encuestas y en datos estadísticos para tener un
diagnóstico.
Población y muestra La muestra que se tomó en cuenta para la presente investigación fue el personal del Departamento
de la Dirección de Personal de Talento Humano, con 16 servidores y la Dirección de Finanzas, con
14 servidores.
Un total de 30 trabajadores de las dos Direcciones del Banco Central del Ecuador (30
trabajadores).
Técnicas e instrumentos La Observación.- Sin duda alguna haré uso de esta técnica, pues consiste como su
nombre lo dice en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y
registrarla para su posterior análisis. Esta técnica para mí es muy importante Ya que llevara
a cabo mi proyecto de investigación sobre. La Capacitación en la Dirección de Finanzas
y Talento Humano del Banco Central del Ecuador y su relación con el Rendimiento
Laboral. Debido a que la observación es un elemento fundamental de todo proceso
investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor número de datos.
La Encuesta.- La técnica de la encuesta la utilizamos de antemano para la medición del
impacto que recibe el personal al recibir una capacitación, taller, curso, etc. Es de gran
importancia esta técnica; pues está destinada a obtener datos de varias personas cuyas
opiniones impersonales interesan al investigador.
Instrumentos
Serán utilizados en el momento que vaya aplicar la investigación, los cuales son: Manual de
funciones, Reglamentos, Códigos, Leyes etc.
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos El cuestionario para detectar las necesidades de capacitación aplicada al personal en general,
muestran la predisposición para recibir capacitación.
24
MARCO REFERENCIAL Banco Central del Ecuador Un Banco Central con valores fundacionales de la Revolución Juliana del 9 de julio de 1925 tiene
el mérito de iniciar el proceso de fundación de un banco nacional emisor1, hacer frente a los
gobiernos plutocráticos del momento e imponer los intereses de los seres humanos sobre los del
capital, para salir de la aguda crisis que imperaba en el país.
En opinión de Luis Napoleón Dillon, fue una crisis causada por la inconvertibilidad del billete2, las
emisiones sin respaldo, la inflación, la especulación, el abuso del crédito, el desnivel de la balanza
de pagos, la falta de control oficial sobre los bancos y la anarquía y rivalidad bancaria, que debía
enfrentarse saneando la moneda y regularizando el cambio. Bajo estos valores fundacionales es que
se crea el Banco Central del Ecuador –BCE-, dentro de un abigarrado conjunto de reformas de la
economía ecuatoriana propugnadas por los militares y civiles congregados alrededor de las ideas
julianas y venciendo la inercia de algunos grupos a quienes no les interesaban el progreso en esta
índole.
Como paso intermedio para la fundación del BCE, el 26 de junio de 1926 se crea la Caja Central
de Emisión y Amortización, organismo encargado de reconocer oficialmente el monto total de
medios de pago y de autorizar provisionalmente la circulación de billetes. Además, el 18 de octubre
de 1926 se dispone que los bancos autorizados a emitir billetes entreguen a la Caja Central de
Emisión y Amortización determinadas cantidades de oro y plata. Mientras tanto, la misión
presidida por Edwin. W. Kemmerer, ilustre economista que venía precedido de una gran fama,
fruto de trabajos similares realizados en otros países a nivel mundial, preparaba un extenso
conjunto de medidas económicas modernizantes. Dentro de ellas, el 11 de febrero de 1927 la
Misión Kemmerer pone a consideración del Gobierno el Proyecto de Ley Orgánica del Banco
Central del Ecuador. En esa propuesta se creaba al BCE como una institución autorizada a emitir
dinero, redescontar a tasa fija, constituirse en depositaria del gobierno y de los bancos asociados,
administrar el mercado de cambios y fungir de agente fiscal. Es así como el 4 de marzo de 1927 el
Presidente Isidro Ayora suscribe la Ley Orgánica del Banco Central del Ecuador3, la escritura
pública de constitución del BCE se emite el 9 de julio del mismo año (segundo aniversario de la
Revolución Juliana) y el BCE inicia operaciones el 10 de agosto de 1927, fecha considerada como
la de su fundación.
Estabilizar y unificar la moneda fueron los objetivos iniciales del BCE. Para lograrlo, se valió del
“patrón oro de cambio"4, régimen monetario que fijaba el precio del sucre en términos de oro; la
obligación básica del BCE consistía en mantener fijo ese precio.
25
Esta convertibilidad forzosa coincide con la Gran Depresión de octubre de 1929, que obliga a
decretar una moratoria de pagos el 8 de febrero de 1932. A partir de entonces, se entra en una
política de gasto fiscal deficitario y crédito gubernamental de parte del BCE. Bajo este contexto, se
recurre al consultor mexicano Manuel Gómez Morín para reformar la Ley del Banco Central y la
normativa monetaria relacionada. En la visión del experto, la autoridad monetaria debía canalizar el
crédito hacia los sectores de la economía considerados críticos en el proceso de desarrollo. Junto a
Víctor Emilio Estrada, conspicuo banquero guayaquileño, M. Gómez Morín aconseja asignar al
BCE la función de eje en la determinación de los tipos de préstamos ofrecidos por la banca privada
al sector productivo mediante la modificación de la tasa de descuento (1937). Las dificultades para
ejecutar las recomendaciones de la Comisión Gómez Morín fueron inmensas. No obstante, a partir
de entonces las relaciones entre el gobierno y la banca se vieron profundamente modificadas.
MISIÓN
Gestionar la liquidez de la economía ecuatoriana, mediante la instrumentación de las políticas
monetaria, crediticia, cambiaria y financiera, para alcanzar el Buen Vivir.
VISIÓN
Seremos un Banco Central integrador e impulsador del crecimiento económico y social del País.
26
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Presentación (tablas y gráficos)
De acuerdo a la investigación desarrollada referente “La Capacitación en la Dirección de Finanzas
y Talento Humano del Banco Central del Ecuador y su relación con el Rendimiento Laboral”. Por
la importancia de la información se trabajó con encuestas para la muestra de 30 servidores del
Banco Central del Ecuador.
Al finalizar el proceso de investigación en el Banco Central del Ecuador, en el periodo de
Diciembre del 2013 a Enero del 2014. La información procesada se detalla con los resultados,
gráficos, análisis e interpretación que se muestra a continuación.
1. Número de servidores públicos en el Banco Central del Ecuador
Servidores Públicos son persona que presta servicios que son retribuidos por otra persona, a la cual el
trabajador se encuentra subordinado, pudiendo ser una persona en particular, una empresa o también
una institución.
Tabla 1 Número de servidores públicos por Direcciones
Áreas de Trabajo
Número de Funcionarios Porcentaje
Dirección de Personal y
Talento Humano
16 53.33
Dirección de Finanzas
14 46.67
TOTAL:
30 100%
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
27
Gráfico 1 Número de servidores públicos por Direcciones
1614
53,33
46,67
0
10
20
30
40
50
60
Dirección de Personal y Talento Humano
Dirección de Finanzas
Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 2, se puede observar que el total de
servidores de las dos direcciones del Banco Central del Ecuador a los cuales se les aplico la
encuesta fueron 30 personas, correspondiente al 100%, de la Dirección de Talento Humano son 16
servidores, siendo el 53.33%, mientras que en la Dirección de Finanzas su totalidad son 14
servidores, lo que corresponde el 46.67 %.
28
2. APLICACIÓN A LA EVALUACION AL DESEMPEÑO PREVIO A LA
EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
• Objetivo: Determinar el Desempeño Laboral actual de los servidores públicos que laboran
en el “Banco Central del Ecuador”
• N° Participantes: 30 servidores
Tabla 2 Listado de evaluación al desempeño – previo a la capacitación N° GRUPO
OCUPACIONAL CIUDAD CALIFICACIÓN
TOTAL ESCALA
DE CALIFICACIÓN
RESULTADO
1. Directora de Recursos Humano
Quito 92.50
EXELENTE Desempeño Alto
2. Experto de Recursos
Humano 2
Quito 85.00
MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
3. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 75.00
SATISFACTORIO Desempeño esperado
4. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 72.00 SATISFACTORIO Desempeño esperado
5. Experto de Recursos
Humano 3
Quito 87.50 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
6. Experto de Recursos
Humano 2
Quito 76.30 SATISFACTORIO Desempeño esperado
7. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 78.50 SATISFACTORIO Desempeño esperado
8. Experto de Recursos
Humano 2
Quito 84.00 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
9. Experto de Recursos
Humano 2
Quito 71.50 SATISFACTORIO Desempeño esperado
10. Secretaria Ejecutiva 2
Quito 88.00 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
11. Conserje Quito 87.20 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
12. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 74.50 SATISFACTORIO Desempeño esperado
13. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 83.70 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
29
14. Experto de Recursos
Humano 2
Quito 75.00 SATISFACTORIO Desempeño esperado
15. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 95.50 EXELENTE Desempeño Alto
16. Asistente Pagos Quito 78.70 SATISFACTORIO Desempeño esperado
17. Director de Finanzas
Quito 91.00 EXELENTE Desempeño Alto
18. Consultor Bancario 1
Quito 95.20 EXELENTE Desempeño Alto
19. Consultor Bancario 2
Quito 76.20 SATISFACTORIO Desempeño esperado
20. Consultor Bancario 1
Quito 72.20 SATISFACTORIO Desempeño esperado
21. Consultor Bancario 2
Quito 82.70 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
22. Consultor Bancario 2
Quito 75.50 SATISFACTORIO Desempeño esperado
23. Consultor Bancario 1
Quito 73.20 SATISFACTORIO Desempeño esperado
24. Consultor Bancario 2
Quito 82.50 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
25. Asistente Bancario 1
Quito 75.30 SATISFACTORIO Desempeño esperado
26. Consultor Bancario 2
Quito 84.00 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
27. Consultor Bancario 2
Quito 72.40 SATISFACTORIO Desempeño esperado
28 Consultor Bancario 1
Quito 91.60 EXELENTE Desempeño Alto
29. Conserje Quito 87.40 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
30. Secretaria Ejecutiva 2
Quito 92.60 EXELENTE Desempeño Alto
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
30
Tabla RESUMEN DE LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO REALIZADA EN EL 2011-2012
Tabla 3 Resumen de evaluación
EVALUACIÓN RESULTADOS PORCENTAJE
EXELENTE 6 20% MUY BUENO 10 33% SATISFACTORIO 14 47% DEFICIENTE 0 0% TOTAL 30 100%
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico 2 Evaluación al desempeño resultados
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
Luego de la aplicación de la Primera Evaluación al Desempeño al personal de la Dirección de
Talento Humano y Finanzas del Banco Central del Ecuador, se identifica que la mayoría de los
servidores tiene una puntuación de satisfactorio y muy bueno y una mínima cantidad excelente. Lo
que significa que los servidores no muestran un Desempeño Laboral significativo. Por lo que
esperamos alcanzar puntajes excelentes gracias al Plan de Capacitación que se va aplicar a los
servidores. Se programó el presente Plan de Capacitación; que incluye las 5 dimensiones que se
describen a continuación:
31
• EL PLAN DE CAPACITACIÓN COMPLETO SE INCLUYE EN ANEXOS
DIMENSIÓN DEFINICIÓN Proceso
COGNITIVA
Conjunto de potencialidades del ser
humano que le permiten entender,
aprender, construir y hacer uso de las
comprensiones sobre la realidad de los
objetos y la realidad social.
-Desarrollo de la inteligencia.
-Habilidades del pensamiento.
-Estrategias cognitivas.
SOCIAL y
PSICOLÓGICA
Es la interacción con otras personas
para llevar a cabo procesos de
convivencia y de trabajo colaborativo,
mediante la asunción de normas, leyes
y pautas construidas colectivamente.
-Asunción y seguimiento de las
costumbres sociales.
- Respeto a las diferencias culturales
- interacción con otros
- Búsqueda de construcción de
identidad cultural
COMUNICATIVA
Conjunto de potencialidades del sujeto
que le permiten la construcción y
transformación de sí mismo y del
mundo a través de la representación de
significados, su interpretación y la
interacción con otros
-Construcción de sistemas de
significación
- Comprensión interpretación, análisis
y producción de texto
LABORAL
El mundo de trabajo es otra dimensión
fundamental en el desarrollo humano y
consiste en la realización de actividades
dirigidas a un fin externo.
-Orientación vocacional
- Preparación para el ejercicio laboral
-Planeación del trabajo dentro del
marco de la autorrealización.
GESTION Precisamente el proceso que consiste en
guiar a las unidades de la empresa,
hacia los objetivos fijados por cada una
de ellas y de las actividades,
-Posibilitar que sus miembros
contribuyan al logro de tales objetivos y
controlando que las acciones se
correspondan con los planes diseñados
para alcanzarlos.
32
3. APLICACIÓN DE LA ENCUESTA DE IMPACTO PARA LA MEDICIÓN DEL IMPACTO QUE RECIBIO EL PERSONAL DEL AREA DE FINANZAS Y TALENTO HUMANO DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR AL RECIBIR UNA CAPACITACIÓN.
• Objetivo: Determinar el impacto de los eventos de capacitación de los servidores públicos
que laboran en el “Banco Central del Ecuador”
• N° Participantes: 30 servidores
SOBRE EL EVENTO
1.- Los Temas Cubiertos en el evento me ayudaron en el trabajo.
Tabla A-1
Los Temas Cubiertos en el evento
me ayudaron en el trabajo Número de empleados
Muy Satisfactorio 17 Satisfactorio 11 Regular 2 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-1
Muy Satisfactorio59% (17)
Satisfactorio38% (11)
Regular3% (2) 0%
Los Temas Cubiertos en el evento me ayudarón en el trabajo
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación: Lo que podemos observar en el gráfico estadístico Nº A-1 de la encuesta dirigida a los servidores de las áreas de Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador de la ciudad de Quito, que más de la mitad de los servidores afirmaron que los temas cubiertos en el evento les ayudo en el trabajo, teniendo una puntuación Muy Satisfactorio, mientras que el otro segmento de la población siendo 11 servidores consideran que los temas cubiertos en el evento les ayudo en el trabajo, seguido de una mínima parte con puntuación de Regular
33
2.- El evento llenó mis expectativas
Tabla A-2
El evento llenó mis expectativas Número de empleados
Muy Satisfactorio 20 Satisfactorio 10 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-2
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
En el siguiente grafico podemos ver que la mayor parte de los servidores afirmaron que el evento
si lleno sus expectativas teniendo un puntaje Muy Satisfactorio mientras que el otro segmento de la
población que es una mínima parte, consideran que los eventos también llenaron sus expectativas,
de acuerdo a la capacitación que recibieron, lo cual fueron 10 servidores.
34
3.- El evento cubrió todos los temas que yo esperaba
Tabla A-3 El evento cubrió todos los temas que yo
esperaba Número de empleados
Muy Satisfactorio 21 Satisfactorio 8 Regular 1 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-3
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
El grafico presentado muestra que la mayoría de los servidores del Banco Central del Ecuador
afirmaron que el evento cubrió todos los temas que ellos esperaban teniendo una puntuación Muy
Satisfactorio, mientras que el otro segmento de la población siendo la mínima parte, consideran que
la capacitación si cubrió con todos los temas que ellos esperaban, obteniendo una puntuación
Satisfactorio.
35
4.- La duración del evento fue correcto
Tabla A-4
La duración del evento fue correcto Número de empleados Muy Satisfactorio 24 Satisfactorio 6 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-4
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico de la encuesta dirigida a los servidores de las áreas de
Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador, se observa que los servidores
afirmaron que la duración del evento fue el correcto en su mayoría, es decir más de la mitad con
una puntuación Muy Satisfactorio, mientras que el otro segmento de la población siendo la mínima
parte consideran que la duración del evento fue el correcto, con una puntuación Satisfactorio.
36
5.- Los ejercicios estuvieron de acuerdo al tema del evento
Tabla A-5
Los ejercicios estuvieron de acuerdo al
tema del evento Número de empleados
Muy Satisfactorio 27 Satisfactorio 3 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-5
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
En la representación grafica se refleja que los servidores de las áreas de Finanzas y Talento
Humano del Banco Central del Ecuador afirmaron que los ejercicios estuvieron de acuerdo al tema
de la capacitación dictada obteniendo una puntuación Muy Satisfactorio, mientras que el otro
segmento de la población siendo una mínima parte consideran que los ejercicios estuvieron de
acuerdo al tema del evento, siendo Satisfactorio.
37
MATERIALES DEL EVENTO
6.- El material del evento fue claro, y de fácil lectura
Tabla A-6
El material del evento fue claro, y de fácil lectura
Número de empleados
Muy Satisfactorio 18 Satisfactorio 12 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-6
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito Interpretación:
El presente gráfico permite la visualización de los porcentajes arrojados en la encuesta dirigida a
los servidores de las áreas de Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador, en
donde se muestra que la a mayor parte de los servidores afirmaron que el material del evento fue
claro y de fácil lectura, mientras que el otro segmento de la población siendo la menor parte
consideran que el material del evento fue claro y de fácil lectura, siendo Satisfactorio.
38
7.-La presentación estaba bien diseñada
Tabla A-7 La presentación estaba bien diseñada Número de empleados Muy Satisfactorio 19 Satisfactorio 11 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-7
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
En el grafico se puede apreciar que los servidores de las áreas de Finanzas y Talento Humano del
Banco Central del Ecuador, en gran parte afirmaron que la presentación de la capacitación dictada
estaba bien diseñada teniendo una puntuación Muy Satisfactorio, mientras que el otro segmento de
la población siendo la mínima parte consideran que la presentación de la capacitación estaba bien
diseñada, siendo Satisfactorio.
39
8.-El material impreso fue el correcto
Tabla A-8 El material impreso fue el correcto Número de empleados Muy Satisfactorio 24 Satisfactorio 6 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-8
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
El presente grafico nos muestra que los servidores del Banco Central del Ecuador, en su mayoría
afirman que el material impreso el cual fue usado en la capacitación fue el correcto, mientras que
el otro segmento lo cual es la mínima parte de la población consideran que el material impreso en
la capacitación dictada fue el correcto, obteniendo una puntuación del 20%, siendo Satisfactorio.
40
LUGAR DONDE SE DIFUNDIÓ EL CURSO
9.- El lugar fue cómodo con los servicios necesarios
Tabla A-9
El lugar fue cómodo con los servicios necesarios
Número de empleados
Muy Satisfactorio 27 Satisfactorio 3 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-9
Muy Satisfactorio
90%
Satisfactorio10%
0%
0%
El lugar fue cómodo con los servicios necesarios
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
De acuerdo al gráfico estadístico de la encuesta dirigida a los servidores de las áreas de Finanzas y
Talento Humano del Banco Central del Ecuador de la ciudad, se observa que la mayoría de los
servidores afirmaron que el lugar fue cómodo con los servicios necesarios, mientras que el
otro segmento siendo la menor parte de la población consideran que el lugar fue cómodo con
los servicios necesarios, con una puntuación Satisfactorio.
41
10.- Existió espacios para los intervalos de tiempo, después de cada tema tratado
Tabla A-10
Existió espacios para los intervalos de tiempo, después de cada tema tratado
Número de empleados
Muy Satisfactorio 21 Satisfactorio 8 Regular 1 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-10
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito Interpretación:
En la exposición gráfica presentada, se puede visualizar que un alto porcentaje de los servidores del
Banco Central del Ecuador afirmaron que existió espacios para los intervalos de tiempo,
después de cada tema tratado en la capacitación , teniendo una puntuación Muy Satisfactorio,
mientras que la menor parte de la población también consideran que existió espacios para los
intervalos de tiempo, después de cada tema tratado ,a diferencia de su puntuación que fue
Satisfactorio.
42
EL INSTRUCTOR
11.- El Instructor presentó los temas de manera clara
Tabla A-11
El Instructor presentó los temas de manera clara
Número de empleados
Muy Satisfactorio 23 Satisfactorio 7 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-11
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito Interpretación:
En consideración al gráfico estadístico presentado, se puede visualizar que la mayor parte de los servidores del Banco Central del Ecuador afirmaron que el instructor presentó los temas de manera clara en la capacitación dictada , con una puntuación Muy Satisfactorio , mientras que la menor parte de la población consideran que el Instructor presentó los temas de manera clara , siendo Satisfactorio.
43
12.- El instructor usó eficazmente los equipos necesarios para el curso.
Tabla A-12
El instructor usó eficazmente los equipos necesarios para el curso.
Número de empleados
Muy Satisfactorio 19 Satisfactorio 11 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-12
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
Acorde al gráfico de representación porcentual de información recabada, se puede visualizar que la
mayoría de los servidores de la Dirección de Finanzas y Talento Humano afirmaron que el
instructor presentó eficazmente los equipos necesarios para la capacitación , obteniendo una
puntuación Muy Satisfactorio , a diferencia del otro segmento que es la menor parte de la
población la cual considera que el Instructor uso eficazmente los equipos necesarios para el
curso, con una puntuación Satisfactorio.
44
13.- Recibí asistencia adecuada, a mis requerimientos
Tabla A-13
Recibí asistencia adecuada, a mis requerimientos
Número de empleados
Muy Satisfactorio 18 Satisfactorio 12 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-13
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
De acuerdo al gráfico estadístico de la encuesta dirigida a los servidores del Banco Central del
Ecuador de la ciudad de Quito, se observa que más de la mitad de los servidores afirmaron que
recibieron asistencia adecuada, a sus requerimientos, obteniendo una puntuación Muy
Satisfactorio, mientras que el otro segmento de la población que es la menor parte consideran que
recibieron asistencia adecuada a sus requerimientos.
45
14.-El Instructor dio respuestas adecuadas a mis inquietudes.
Tabla A-14
El Instructor dio respuestas adecuadas a mis inquietudes.
Número de empleados
Muy Satisfactorio 21 Satisfactorio 9 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-14
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
El gráfico presentado permite observar de manera porcentual que la mayor parte de los servidores
públicos del Banco Central del Ecuador afirmaron que el instructor dio respuestas adecuadas a sus
inquietudes ,de acuerdo al tema tratado en la capacitación obteniendo un puntaje Muy
Satisfactorio, mientras que la menor parte de la población consideran que el Instructor dio
respuestas adecuadas a sus inquietudes , obteniendo como puntuación Satisfactorio.
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15.- El instructor demostró un buen conocimiento del tema
Tabla A-15
El instructor demostró un buen conocimiento del tema
Número de empleados
Muy Satisfactorio 28 Satisfactorio 2 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-15
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
En el presente gráfico se puede apreciar un porcentaje muy alto de servidores los cuales afirmaron
que el instructor demostró un buen conocimiento del tema en la capacitación dictada , en donde se
obtuvo como resultado una puntuación Muy Satisfactorio, mientras que el otro segmento de la
población siendo la parte menor consideran que el Instructor demostró un buen conocimiento en
el tema, con una puntuación Satisfactorio.
47
16.- La metodología para instruir, fue la adecuada
Tabla A-16
La metodología para instruir, fue la adecuada
Número de empleados
Muy Satisfactorio 21 Satisfactorio 9 Regular 0 Insatisfactorio 0 Muy Insatisfactorio 0 TOTAL: 30
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico A-16
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
Acorde al gráfico de representación porcentual de información recabada de los servidores públicos del Banco Central del Ecuador, se observa que la mayoría de la población afirmaron que la metodología para instruir fue la adecuada, obteniendo como resultado una puntuación Muy Satisfactorio, a diferencia del otro segmento de la población la cual es la menor parte quienes consideran que la metodología para instruir fue la adecuada en la capacitación, con una puntuación Satisfactorio.
48
APLICACIÓN A LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO LABORAL – POSTERIOR A LA
CAPACITACIÓN
N° GRUPO OCUPACIONAL
CIUDAD CALIFICACIÓN TOTAL
ESCALA DE
CALIFICACIÓN
RESULTADO
1. Directora de Recursos Humano
Quito 97.00
EXELENTE Desempeño Alto
2. Experto de Recursos
Humano 2
Quito 93.00
EXELENTE Desempeño Alto
3. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 85.00
MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
4. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 81.00 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
5. Experto de Recursos
Humano 3
Quito 91.20 EXELENTE Desempeño Alto
6. Experto de Recursos
Humano 2
Quito 79.30 SATISFACTORIO Desempeño esperado
7. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 81.50 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
8. Experto de Recursos
Humano 2
Quito 87.00 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
9. Experto de Recursos
Humano 2
Quito 81.50 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
10. Secretaria Ejecutiva 2
Quito 92.00 EXELENTE Desempeño Alto
11. Conserje Quito 88.20 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
12. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 87.50 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
13. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 93.10 EXELENTE Desempeño Alto
14. Experto de Recursos
Humano 2
Quito 87.00 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
15. Experto de Recursos
Humano 1
Quito 97.50 EXELENTE Desempeño Alto
16. Asistente Pagos Quito 84.30 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
49
17. Director de Finanzas
Quito 93.00 EXELENTE Desempeño Alto
18. Consultor Bancario 1
Quito 95.30 EXELENTE Desempeño Alto
19. Consultor Bancario 2
Quito 77.40 SATISFACTORIO Desempeño esperado
20. Consultor Bancario 1
Quito 78.30 SATISFACTORIO Desempeño esperado
21. Consultor Bancario 2
Quito 87.80 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
22. Consultor Bancario 2
Quito 93.40.50 EXELENTE Desempeño Alto
23. Consultor Bancario 1
Quito 84.40 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
24. Consultor Bancario 2
Quito 92.50 EXELENTE Desempeño Alto
25. Asistente Bancario 1
Quito 85.30 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
26. Consultor Bancario 2
Quito 91.00 EXELENTE Desempeño Alto
27. Consultor Bancario 2
Quito 82.60 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
28 Consultor Bancario 1
Quito 91.80 EXELENTE Desempeño Alto
29. Conserje Quito 87.45 MUY BUENO Desempeño mejor a lo esperado
30. Secretaria Ejecutiva 2
Quito 95.60 EXELENTE Desempeño Alto
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
50
Tabla RESUMEN DE LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO REALIZADA EN EL 2012-2013
Tabla 4 Resumen de evaluación
EVALUACIÓN RESULTADOS PORCENTAJE
EXELENTE 13 43% MUY BUENO 14 47% SATISFACTORIO 3 10% DEFICIENTE 0 0% TOTAL 30 100%
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Gráfico 3 Evaluación al desempeño resultados
Elaborado por: Mayra Alejandra Andrango Simbaña
Fuente: Banco Central del Ecuador- Quito
Interpretación:
Al aplicar la Segunda Evaluación al Desempeño al personal de Talento Humano y Finanzas del
Banco Central del Ecuador, podemos observar muy claramente que el Plan de Capacitación
aplicado a los servidores tuvo un efecto muy positivo ya que se refleja en la segunda aplicación de
la Evaluación al Desempeño, en relación a la primera aplicación, lo que significa que hubo un
mejoramiento del rendimiento del personal.
51
Comprobación de hipótesis Hi: “La realización de un Plan de Capacitación mejorara el rendimiento laboral de
los servidores de la Dirección de Finanzas y Talento Humano del Banco Central del
Ecuador.” Ho: “La realización de un Plan de Capacitación NO mejorara el rendimiento laboral de
los servidores de la Dirección de Finanzas y Talento Humano del Banco Central del
Ecuador.
EVALUACIÓN 11-12 EVALUACIÓN 12-13 Media 81,89 88,065 Varianza 58,67334483 32,67743966 Observaciones 30 30 Varianza agrupada 0,809889483 Diferencia hipotética de las medias 0 Grados de libertad 29 Estadístico t -7,483584779 P(T<=t) una cola 1,50482E-08 Valor crítico de t (una cola) 1,699127027 P(T<=t) dos colas 3,00963E-08 Valor crítico de t (dos colas) 2,045229642
La T de Student calculada es de –7.48 y la de Valor Critico de T es de 1.69 con un nivel de
significación del 0.05 por lo tanto la T (calculada) es mayor que la T crítica: Rechazando la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis de investigación Hi: “La realización de un Plan de
Capacitación mejorara el rendimiento laboral de los servidores de la Dirección de Finanzas y
Talento Humano del Banco Central del Ecuador.”
Lo que significa que existe diferencia estadísticamente significativa entre la evaluación del 2011-
2012 y 2012 -2013
EVALUACION 2011-2012 2012-2013
Promedio 81,89 88,07
Desv. Standar 7,66 5,72
52
En la gráfica de la T- Student con los valores de la desviación estándar 7.66 en la
evaluación 2011-2012 y 5.72 en la evaluación 2012 – 2013 podemos observar que
la línea de tendencia sube siendo estadísticamente significativa.
53
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Las Capacitaciones facilitadas a los servidores de la Dirección de Talento Humano y
Finanzas del Banco Central del Ecuador, tuvieron un impacto muy positivo en el
desempeño laboral de los servidores, logrando elevar el rendimiento laboral, pues con la
primera evaluación el porcentaje de servidores que se encontraban en el rango de excelente
fue del 20%, luego de que se llevó a cabo el Plan de Capacitación, y aplicada la segunda
evaluación al desempeño, se pudo observar que hubo un mejoramiento en el rendimiento
laboral ya que en el rango de excelente fue del 43%.
Los resultados del trabajo permitieron concluir que los servidores de la Dirección de
Talento Humano y Finanzas del Banco Central del Ecuador, se encuentran muy satisfechos
con las capacitaciones dictadas, por lo que se refleja en los resultados de la encuesta de
impacto en donde los servidores afirman que los temas cubiertos en el evento ayudaron en
su trabajo, cubrieron todos los temas esperados, al igual que llenaron todas sus
expectativas, el material estuvo muy bien diseñado, y en cuanto al instructor dio respuestas
adecuadas a sus inquietudes, por lo que se obtuvo resultados Satisfactorios y Muy
Satisfactorios, lo que significa que el Plan de Capacitación tuvo un impacto muy positivo.
Las herramientas de diagnóstico de necesidades de capacitación, permitieron precisar las
áreas en la cuales los funcionarios están interesados en participar, indudablemente esto se
reflejara en el desempeño de sus funciones.
El Plan de Capacitación tuvo gran aceptación por parte de las autoridades de la Gerencia de
Recursos Humanos.
54
Recomendaciones Crear conciencia en los servidores de la Dirección de Talento Humano y Finanzas del
Banco Central del Ecuador, que la capacitación es una inversión importante para responder
a las exigencias de este mundo competitivo y cambiante.
Que los directivos comprendan que la importancia de la capacitación no solamente impacta
en el rendimiento o desempeño laboral del servidor, sino también en la productividad y
eficiencia de la institución.
Analizar y fortalecer los conocimientos de las personas que obtuvieron en la evaluación al
desempeño muy bueno y satisfactorio, con el fin de que el Banco Central del Ecuador
cuente con servidores excelentes en el ejercicio de sus funciones.
Proporcionar al personal nuevo una inducción adecuada, la cual les permita conocer más a
fondo cuáles serán sus funciones y como realizarlas con eficiencia y eficacia, de esta
manera se podrá contar con servidores competitivos.
55
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Tangibles Aamondt, M. (2010). Psicología industrial/organizacional: Un enfoque aplicado. México D.F.: Cengage learning Aguilar, J. (2010) El diagnostico de las necesidades. México D.F. Oaxaca. Dessler, Gary. (2001) Administración de personal. México D.F.: Pearson Alles, M. (2004) Desempeño por competencias evaluación 360°. Buenos Aires: Garnica Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones. México D.F.: McGraw-Hill Interamericana. Lica, Asli (1992) Vich. Madrid: Ariela Pinto, B. (1999) Planeación estratégica. México D.F.: Trillas Werther, W.; (1991). Administración de personal y recursos humanos. México, D.F: Mcgraw-Hill Interamericana. White, Arthur M. (1995) Personel relations. New York: PAX Virtuales Chiavenato, S., & Boudreau. (16 de Octubre de 2011). Obtenido de http://clubensayos.com/Temas-
Variados/Desempe%C3%B1oLaboral/229721.html El prisma. (19 de Mayo de 2014). El prisma. Obtenido de
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacionrecursoshumanos/default4.asp
Mendoza Soca, L. (18 de Agosto de 2014). Monografias. Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos68/reflexiones-evaluacion-desempeno/reflexiones-evaluacion-desempeno.shtml
Potosi Moya, M. (5 de Diciembre de 2012). Repositoria Virtual UCE. Obtenido de
http://www.dspace.uce.edu.ec/handle/25000/2167 Soto, G., & Rebuffo, E. (19 de Abril de 2010). Biblioteca Digital. Obtenido de
http://bibliotecadigital.academia.cl/bitstream/123456789/531/1/Tesis%20tiegpu318.pdf Toloso Hernandez, N. (8 de Septiembre de 2014). Slideshare.net. Obtenido de
http://www.slideshare.net/nukary/recursos-humanos-ii-evaluacin-del-desempeo-laboral
56
ANEXOS Anexo A. Plan de proyecto de investigación
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
• Carrera:
Psicología Industrial
• Línea de Investigación:
Análisis de impacto de nuevos sistema de información, capacitación,
perfeccionamiento, del personal en las organizaciones; de sistemas
integrales de Gerencia por células organizacionales. Diseño e implantación
de Indicadores de Gestión organizacional.
Diseño de sistema integrales computarizados de bases de datos de personal.
• Nombre del Estudiante:
Alejandra Andrango Simbaña
• Nombre del Supervisor:
Doctor Jorge Herrán
• Año Lectivo:
2012-2013
57
1.- TITULO:
LA CAPACITACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE FINANZAS Y
TALENTO HUMANO DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR Y SU
RELACIÓN CON EL RENDIMIENTO LABORAL. 2.- JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Es necesario concienciar que en toda organización el recurso más importante es el
personal, quienes favorecen de manera directa el desarrollo y entrega de los procesos
institucionales.
Ya que el Recurso Humano es lo más importante se debe levantar técnica y objetivamente
las reales necesidades de capacitación, de esta manera se lograra que el trabajador adquiera
y actualicé sus conocimientos, desarrollando técnicas, habilidades, destrezas, actitudes, etc.
De la misma manera con esta investigación se busca la rendición de cuentas de resultados
de las capacitaciones, de esta manera se impulsara el cambio de la implementación de los
diferentes programas de capacitación, haciéndola participativa, concientizando en el
personal del Banco Central del Ecuador la necesidad de la aplicación de los conocimientos
adquiridos.
Siendo el recurso humano el activo más importante y la base de ventaja competitiva en un
plan estratégico; se debe levantar técnica y objetivamente las reales necesidades de
capacitación, con el fin de que el trabajador adquiera y actualice sus conocimientos,
desarrollando técnicas, habilidades y actitudes frente a los nuevos retos, existe una gran
variedad de planes o programas de capacitación, estos pueden durar días, semanas e
incluso meses todo dependerá del tipo de conocimiento o aptitud que habrá de fortalecer
para contar con resultados en excelencia.
3.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema:
La ausencia de un sistema de evaluación y seguimiento de la capacitación en el Banco
Central del Ecuador, no ha permitido establecer la eficiencia de los programas de
58
capacitación a nivel institucional, de si la capacitación ha representado para la Entidad, en
términos cualitativos, un gasto o una inversión.
Mediante un esfuerzo aislado, el área de Recursos Humanos anualmente ha realizado un
análisis cuantitativo de los resultados de la ejecución de Plan de Capacitación Institucional.
Los resultados obtenidos no reflejan el nivel de transferencia de los conocimientos
adquiridos por los participantes en los diferentes cursos de capacitación.
La evaluación del Plan de Capacitación que se realiza anualmente se remite a ser expresada
en datos estadísticos de los siguientes factores:
d) Número de cursos ejecutados por subprograma;
e) Número de beneficiarios por subprograma;
f) Cantidad de horas de instrucción.
3.2. Preguntas:
¿Por qué es importante investigar el impacto de las capacitaciones al personal de Finanzas
y Talento Humano del Banco Central del Ecuador?
¿Cuáles son los resultados esperados con el Plan de Capacitación en los servidores de
Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador?
¿Para quién sirve este Plan de Capacitación?
3.3 OBJETIVOS:
GENERALES:
Desarrollar una metodología que permita evaluar las actividades de
capacitación del Banco Central del Ecuador de manera integral, centrándose
en el efecto-impacto de las mismas, a fin de mejorar el rendimiento laboral.
ESPECÍFICOS:
Diagnosticar las necesidades de capacitación.
Evaluar el desempeño laboral de las y los servidores.
59
Diseñar un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades de cada
servidor. 3.4 DELIMITACIÒN ESPACIO TEMPORAL
La investigación será realizada en el Banco Central del Ecuador, en el Área de
Talento Humanos y en el área Financiera, que se encuentra ubicada en el Centro
Sur, San Blas, Cantón Quito, Provincia Pichincha.
El tiempo que se considera para realizar la presente investigación es desde octubre
del 2012 hasta abril del 2013.
4. MARCO TEORICO
4.1 Posicionamiento teórico: Adalberto Chiavenato propone un modelo en el que se pueden apreciar claramente las
etapas en que se debe operar al impartir la capacitación: Diagnóstico de las necesidades de capacitación
Desarrollo de planes y programas: 1.- Establecimiento de objetivos de la capacitación
2.- Estructuración de contenidos de la capacitación
3.- Diseño de actividades de instrucción
4.- Selección de recursos didácticos
5.- Diseño de un programa o curso de capacitación Impartición o ejecución de la capacitación
Determinación del proceso de evaluación de los resultados Chiavenato propone un modelo sencillo, fácil de estructurar y de seguir para administrarlo
con mayor efectividad, combinando aspectos que señala como importantes y también los
elementos que aporta la norma ISO 10015, Normas para el desarrollo de los recursos
humanos en las organizaciones para garantizar la calidad de los procesos y productos que
se elaboran en las empresas.
Se analizaron tres modelos y de alguna forma coinciden en los cuatro pasos básicos
señalados, aunque con otros nombres, siendo más específico a este respecto, el modelo de
60
Chiavenato, el cual se complementó con las normas ISO 10015, que señala con precisión
las cuatro etapas que se deben aplicar en todo proceso de capacitación que se pretenda
implementar para garantizar la calidad de los procesos productivos y por efecto, la calidad
de los productos. Detección o diagnóstico de las necesidades de capacitación
Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitación es el primer paso en el proceso de
capacitación, ésta etapa contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al
ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. Para
diagnosticar las necesidades de capacitación se deben realizar análisis a los tres niveles
organizacionales que se señalan a continuación (Chiavenato, 2007): Análisis en toda la organización: es aquél que examina a toda la compañía para
determinar en que área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitación. Se deben tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la
compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.
Análisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas
del personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de trabajo, las
condiciones de operación, entre otras.
Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, ¿a
quién se necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita?. Hay que
comparar el desempeño del empleado contra los estándares establecidos. Chiavenato (2007) señalando y enfatizando que el diagnóstico de las necesidades de
capacitación o DNC, como se le conoce en el ámbito empresarial se debe realizar en esos
tres niveles de análisis mencionados: 1) “Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.
2) Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.
3) Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades”. Cabe mencionar que Chiavenato al hacer referencia a “el sistema de adquisición de
habilidades”, se está refiriendo a los trabajadores en lo individual y a los procesos y
métodos de trabajo, al igual que lo hacen los demás autores que han escrito a este
respecto.
61
El detectar en forma correcta las necesidades de capacitación de los recursos humanos
tiene entre otras, las siguientes ventajas: 1.-Permite planear, realizar y controlar la función de capacitación
2.- Se puede presupuestar la utilización de los recursos de manera eficiente y efectiva.
3.- Refleja una situación real que permite evaluar la necesidad imperante de capacitación
en la organización.
4.- Conocer quienes necesitan capacitación: qué tipo de conocimientos para las personas y
en que departamentos de la empresa.
5.- Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecución o impartición.
La principal preocupación del administrador de la capacitación, deberá ser de donde
obtener la información fuente para realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación.
La información se deberá extraer principalmente de la planeación estratégica del negocio
que es en donde se establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazos y las
estrategias y tácticas a implementar para alcanzar esos compromisos; a partir de ahí se
deberá clarificar que recursos serán necesarios, incluyendo principalmente a los humanos,
en ese momento el administrador de recursos humanos deberá involucrarse para analizar si
cuenta con las competencias necesarias para cumplir con la planeación estratégica, si tiene
los talentos necesarios y de no ser así, entonces deberá implementar sus propias estrategias
para hacerse llegar del talento necesario, de aquí se podría decidir si se contrata a personal
ya formado o desarrollar al se que tiene. La cultura organizacional y los niveles de
competitividad de la empresa son también fuentes de información para realizar una DNC,
así como el concepto que tenga la alta dirección de la función de capacitación, si el director
considera que la capacitación es sólo un mal necesario y no una herramienta de apoyo para
la productividad y mejorar la rentabilidad del negocio, entonces será muy poco probable
que proporcione todo el apoyo y los recursos necesarios para que ésta sea efectiva o
cuando menos suficiente.
62
4.2 PLAN ANALÍTICO:
CAPÍTULO I
1. CAPACITACIÓN
1.1 CONCEPTO DE CAPACITACIÓN
1.2 DE LA CAPTACIÓN
1.2.1 Proceso De Capacitación
1.2.2 Tipos de Capacitación
1.2.3 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
CAPÍTULO II
2. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
2.1 CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
2.1.1 Finalidad
2.2 MÉTODOS
2.2.1 Método de Escala Gráfica
2.2.2 Método de Elección Forzada
2.2.3 Método de Investigación de Campo
2.2.4 Método Comparación por Pares
63
2.2.5 Escala de Calificación Basada en el Comportamiento.
3. FASES
3.3.1 Detectar necesidades de Capacitación
3.3.2 Diseño del Programa de Capacitación
3.3.3 Implementar el Programa de Capacitación
3.3.4 Evaluación del Programa de Capacitación
4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico
.
www.gestiopolis.com/.../capacitación-y-desarrollo-de-los-recursos-hu...
www.monografias.com › ... › Recursos Humanos
www.utntyh.com/wp.../RESUMEN-UNIDAD-6-CHIAVENATO.pdf
www.chiavenato.com/espanol/.../quien-es-idalberto-chiavenato.html
www.libroos.es › Etiquetas
4 ENFOQUE DE LA INVESTIGACION:
Enfoque Mixto.- Partiendo del concepto que tanto el enfoque cualitativo o
cuantitativo son enfoques de la investigación científica haré uso del Enfoque Mixto,
ya que si estamos tratando la investigación científica, es posible desarrollar dos
enfoques el cualitativo y el cuantitativo, en el primero
se entiende que la cantidad es parte de la cualidad, además de darse mayor atención a
lo profundo de los resultados y no de su generalización, mientras que en el enfoque
cuantitativo, lo importante es la generalización o universalización de los resultados de
64
la investigación. En conclusión en mi investigación haré uso de números y métodos
estadísticos, para obtener una muestra de la población, porcentajes de indicadores
como edad, genero, etc., es por eso la importancia en la utilización del enfoque
cuantitativo para atreves de lo mencionado llegar a la comprobación de la hipótesis y
por otros lado hacer uso de entrevistas en profundidad o de análisis de materiales
históricos para estudiar de forma global varios acontecimientos o unidades de mi plan
de investigación y esto hace referencia a la utilización del método cualitativo. 5 TIPO DE INVESTIGACION Correlacional.- Utilizaré de este tipo de investigación ya que habrá relación entre las
variables mediante el coeficiente de correlación, y la existencia de correlación entre estas
dos variables (entre dos fenómenos) no implicara relación causal entre ellas. Este método
lo empleare ya que no es posible aplicar el método experimental porque las variables no
son directamente manipulables al ser constructos hipotéticos (realidades no observables).
Y finalmente porque este método emplea la técnica matemática de análisis factorial y es de
uso común en psicología diferencial. 6 FORMULACION DE HIPOTESIS
6.1. Planteamiento de hipótesis:
La realización de un Plan de Capacitación, mejorara el rendimiento laboral de los
servidores de la Dirección de Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador.
6.2. Identificación de variables:
• Variable Independiente: Ausencia de un sistema de evaluación y seguimiento
de la capacitación.
• Variable dependiente: Desempeño Laboral
6.3. Construcción de indicadores y medidas
LA CAPACITACIÓN EN LA DIERECCIÓN DE FINANZAS Y TALENTO HUMANO DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR Y SU RELACIÓN CON EL RENDIMIENTO LABORAL. VARIABLE INDEPENDIENTE
INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS
65
Plan de Capacitación en el Banco Central del Ecuador
Talleres Cursos Seminarios Conferencias
Bueno Regular Malo
• Test del impacto
causado en los trabajadores del B.C.E.
• Evaluación Desempeño Laboral El Nivel de
Desempeño Laboral
Excelente Muy Bueno Bueno Inaceptable
• Registro de evaluación al desempeño.
7 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
7.1 Diseño Cuantitativo (Experimental o no Experimental) No experimental.- El diseño de la investigación será no experimental puesto que no se
tendrá control sobre las variables independientes, es decir sobre las “Condiciones
Laborales” 8 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Población y muestra:
Características de la población o muestra
La muestra que se tomará en cuenta para la presente investigación será del personal
del Departamento de la Dirección de Personal de Talento Humano y la Dirección
de Finanzas del Banco Central del Ecuador (30 trabajadores). Diseño de la muestra
No Probabilística
No se seleccionará muestra porque se trabajará con toda la población de la
Dirección de Finanzas y Talento Humano. Tamaño de la muestra
• 30 trabajadores
•
66
9 .METODOS , TECNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR:
El método deductivo: Se trata de un método científico que obtiene resultados
particulares atreves de premisas generales. Por lo tanto lo utilizaré en el momento
que tenga un razonamiento deductivo válido en la investigación.
El método inductivo.- También se trata de un método científico que obtiene
conclusiones generales a partir de premisas particulares. Por tal motivo lo utilizaré
al investigar un sistema de control de medidas de capacitación, lo que será
importante transmitir ideas y los temas que necesitan saber los colaboradores del
Banco Central del Ecuador, haciendo uso de la observación y el registro de todos
los hechos.
El método estadístico.- Secuencia de procedimientos para el manejo de los datos
cualitativos y cuantitativos de la investigación.
TECNICAS:
La Observación.- Sin duda alguna haré uso de esta técnica, pues consiste como su
nombre lo dice en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis. Esta técnica para mí es muy
importante Ya que llevara a cabo mi proyecto de investigación sobre. La
Capacitación en la Dirección de Finanzas y Talento Humano del
Banco Central del Ecuador y su relación con el Rendimiento
Laboral. Debido a que la observación es un elemento fundamental de todo
proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor
número de datos.
La Encuesta.- La técnica de la encuesta la utilizamos de antemano para la
medición del impacto que recibe el personal al recibir una capacitación, taller,
curso, etc. Es de gran importancia esta técnica; pues está destinada a obtener datos
de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador.
67
INSTRUMENTOS:
Serán utilizados en el momento que vaya aplicar la investigación, los cuales son: Manual
de funciones, Reglamentos, Códigos, Leyes etc.
10 FASES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO:
Realizar diagnostico del impacto de las capacitaciones del personal del las dos
direcciones del Banco Central del Ecuador.
Realizar correlación del impacto de las capacitaciones con el Desempeño Laboral.
Elaborar un Plan de acción para integrar a través de un sistema eficiente y efectivo
de evaluación de la capacitación institucional.
Diagnostico del rendimiento laboral.
11 PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS:
Resultados según variables:
El mejoramiento de los procesos y/o el cambio de comportamiento de los individuos
en sus respectivas áreas de trabajo, a través de una buena capacitación.
12 RESPONSABLES:
Alumno – investigador : Andrango Alejandra
Supervisor de Investigación: Dr. Jorge Herrán
Tutor: Ingeniera Mónica Llumiquinga
14. RECURSOS
Clases e recursos Detalle de gasto Valor Total
14.1 Recursos Humanos Toda la Población del departamento de la Dirección de Personal de Talento Humano y de la Dirección de Finanzas del Banco Central del Ecuador. (30 colaboradores en total)
$ 0.00
$ 0.00
14.2 Recursos Materiales Hojas tamaño INEN $ 10.00 Lápices $ 0.50
68
Esferos $ 1.00
$ 408
Borrador $ 0.50 Pasta de Tesis $ 10.00 Compra de Libros $200.00
Impresiones $100.00 Resaltador $ 1.00 Carpetas $ 5.00 Otro material fungible $ 30.00 Especias Valoradas $ 50.00
14.3 Recursos Económicos Transporte $240.00
$ 720
Alimentación $480.00
14.4 Recursos Tecnológicos Computador $240.00
$484
Impresora $120.00 Infocus $ 24.00
Internet $ 60.00
Copiadora $ 30.00 Teléfono Celular $ 10.00
TOTAL $1.208
14.- CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN
69
ACTIVIDADES
OC
N0
DI
EN
FE
MA
AB
MA
JU
Jl
AG
SE
Oc
Elaboración del plan de investigación
x
x
X
Elaboración del marco teórico
x
x
x
x
x
x
x
Fase I Realizar diagnostico del impacto de las capacitaciones del personal del las dos direcciones del Banco Central del Ecuador.
x
x
x
Fase II Realizar correlación del impacto de las capacitaciones con el Desempeño Laboral.
x
x
x
Fase III Elaborar un Plan de acción para integrar a través de un sistema eficiente y efectivo de evaluación de la capacitación institucional
x
x
x
Fase IV Diagnostico del rendimiento laboral. x
x
x
Fase V Elaborar el informe de Investigación.
x
x
Comprobación de la hipótesis
x
x
x
Elaboración conclusiones y recomendaciones
x
x
Elaboración del borrador del informe
x
Elaboración informe final
x
70
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
14. BIBLIOGRAFIA.
Programa de Maestrìa en Recursos Humanos 1. ESPE-AJC, Material de apoyo del
Mòdulo Evaluaciòn y Desempeño del Talento Humano, Ecuador, 2011.
Martha Alles, “Selecciòn por Competencias”, Orgànica, Argentina, 2011.
Martha Alles, “Diccionario de Competencias”, Granica, Argentina, 2011
Martha Alles. “Diccionario de Comportamientos”, Granica, Argentina, 2011-
Manual de Procesos del Banco Central del Ecuador, Ecuador, 2011.
Reglamento de la Ley Orgànica del Servicio Pùblico, Ecuador, 2011.
Ley Orgànica del Servicio Pùblico, Ecuador, 2010.
Estatuto Orgànico del Banco Central del Ecuador, Ecuador, 2010.
Abraham Pain, “Còmo las Acciones de Capacitaciòn”, Orgànica, Argentina, 2010.
Martha Alles, “Dirección Estratègica de Recursos Humanos, Gestiòn por
competencias”, Orgànica, Argentina, 2010.
Senge, Peter, “La Quinta Disciplina, El Arte y la pràctica de la organización abierta
al aprendizaje”. Ediciones Grànica S.A., 2005.
71
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
Anexo B. Glosario Técnico
ACTIVIDAD
Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua, la operatividad
de la acción de gobierno. Representa la producción de los bienes y servicios que la Entidad lleva a
cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones dentro de los procesos y tecnologías
acostumbrados.
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Dirección, gerencia o división responsable de todas las funciones organizacionales relacionadas
con las personas
CAPACITACIÓN:
Es un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrolla las habilidades y
destrezas de los servidores, que les permitan un mejor desempeño en sus labores habituales. Puede
ser interna o externa, de acuerdo a un programa permanente, aprobado y que pueda brindar aportes
a la institución.
CARGO
Es la denominación que exige el empleo de una persona que, con un mínimo de calificaciones
acorde con el tipo de función puede ejercer de manera competente las atribuciones que su ejercicio
le confiere. Los cargos son los puestos de trabajo a través de los cuales los funcionarios y
servidores desempeñan las funciones asignadas.
CORRELACIONAL:
Correspondencia o relación recíproca entre dos o más cosas o series de cosas.
COMPETENCIAS:
Son las capacidades con diferentes conocimientos, habilidades, pensamientos, carácter y valores de
manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el
ámbito personal, social y laboral.
DESEMPEÑO LABORAL
Acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de
la organización.
72
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
DIAGNÓSTICO
Conjunto de evaluaciones necesarias para la investigación y determinación de la relación que se
establece los conocimientos, la experiencia y las competencias que un puesto requiere, y del o de
los ocupantes de esa posición.
DIVERSIFICAR:
Convertir en múltiple y diverso lo que era uniforme y único.
INSATISFACCIÓN LABORAL:
Es una respuesta negativa del trabajador hacia su propio trabajo. Esta respuesta negativa o rechazo
dependerá, en gran medida, de las condiciones laborales y de la personalidad de cada persona y
hace referencia al estado de intranquilidad, de ansiedad o incluso depresivo al que puede llegar una
persona que se encuentra insatisfecha laboralmente.
PLAN DE CAPACITACIÓN
Estrategia planificada cuyo propósito general es preparar e integrar al recurso humano en el
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño en el trabajo.
TRABAJO EN EQUIPO
Habilidad de trabajo de tipo cooperativo que influye en los trabajadores de forma positiva porque
permite que haya compromiso de trabajo y alcance de objetivos en común.
TRANSFERENCIA:
Operación por la que se transfiere una cantidad de dinero de una cuenta bancaria a otra.
73
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
Anexo D. Cuestionario de impacto de los eventos de capacitación
ENCUESTA DE IMPACTO
Tema del curso:………………………………..
Fecha:…………………………………………....
Nombre del participante: ….…………………..
Por favor haga una marca en el casillero que más represente su punto de vista
5 4 3 2 1 Muy Satisfactorio Satisfactorio Regular Insatisfactorio Muy
Insatisfactorio 5 4 3 2 1
SOBRE EL EVENTO
Los Temas Cubiertos en el evento me ayudaron en el trabajo
El evento llenó mis expectativas
El evento cubrió todos los temas que yo esperaba
La duración del evento fue correcto
Los ejercicios estuvieron de acuerdo al tema del evento
MATERIALES DEL EVENTO
El material del evento fue claro, y de fácil lectura
La presentación estaba bien diseñada
El material impreso fue el correcto
LUGAR DONDE SE DIFUNDIÓ EL CURSO
El lugar fue cómodo con los servicios necesarios
Existió espacios para los intervalos de tiempo, después de cada tema tratado.
EL INSTRUCTOR
El Instructor presentó los temas de manera clara
El instructor usó eficazmente los equipos necesarios para el curso
Recibí asistencia adecuada, a mis requerimientos
El Instructor dio respuestas adecuadas a mis inquietudes
El instructor demostró un buen conocimiento del tema
La metodología para instruir, fue la adecuada
77
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
ÍNDICE
1.- JUSTIFICATIVO 82
2.-MARCO CONCEPTUAL 6
3.- BASE LEGAL 11
4.- IMPORTANCIA 903
5.- ALCANCE 9113
7.- METODOLOGÍA 91
8.- INDICADORES 92
9.- RESPONSABLES 92
10.- OBJETIVO 92
11.- PRINCIPIOS RECTORES DE CAPACITACIÓN 93
12.- ESTRATEGIAS 93
13.- TIPOS DE MODALIDADES 93
14.- DESCRIPCIÓN 94
15.- CLASES DE EVALUACION DE LOS EVENTOS DE 94
CAPACITACION 94
79
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
MISIÓN
Garantizar el funcionamiento del régimen monetario de Dolarización e impulsar el crecimiento
económico del País
VISIÓN
Seremos un Banco Central integrador e impulsador del crecimiento económico y social del País.
80
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
PRESENTACIÓN
El Plan de Capacitación, constituye un instrumento que determina las prioridades de capacitación
de los y las servidores del Banco Central del Ecuador.
La capacitación, es un proceso de: enseñanza - aprendizaje desde la perspectiva de la formación y
la capacitación proyectándose de un carácter estratégico aplicado de manera organizada y
sistémica, mediante el cual las servidoras y servidores públicos adquieren o desarrollan
conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo como la modificación de sus actitudes,
desde el enfoque individual, grupal como de su ambiente laboral.
Como componente del proceso de desarrollo del Talento Humano, la Capacitación implica por un
lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del
Colaborador a su puesto y a la institución como el factor predisponerte en el incremento y
mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral.
En este sentido, la capacitación constituye un factor importante para que las servidoras y servidores
públicos, brinden el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca
calidez, eficiencia, eficacia y productividad en el desarrollo de sus actividades; así mismo
contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del recurso humano.
El recurso más importante en cualquier organización constituye el personal implicado en las
actividades laborales. El personal que se encuentra motivado y trabajando en equipo, es el pilar
fundamental en que las organizaciones exitosas sustentan sus logros.
Desde una perspectiva sistémica, la capacitación responde a las características de un subsistema
dentro de las organizaciones.
Se relaciona con otros subsistemas de los que recibe aportes y a los cuales retroalimenta. En tal
perspectiva, la capacitación es un proceso abierto, de cambio permanente, debido a la influencia de
los restantes componentes de la organización; por tanto, la capacitación es incuestionablemente útil
para mejorar el cumplimiento de las competencias del personal que labora en la dirección de
Finanzas y de Talento Humano, puesto que en general, permite disponer de recursos humanos
competentes para garantizar la gestión interna y la calidad en la prestación de servicios hacia los
ciudadanos. El desarrollo de un plan de capacitación sistemático y consistente permitirá
fundamentar el proceso de cambio y afinar el perfil de la servidora y el servidor para cumplir con
las metas institucionales propuestas.
81
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
1.- JUSTIFICATIVO
El Plan de Capacitación se proyecta en tres tipos de capacitación y cinco dimensiones; es así que se
plasma en este cuadro sinóptico:
1.-Capacitacion Técnica
Dimensión Cognitiva
2.- Desarrollo Personal
Dimensión Social Psicológica
TIPOS DE CAPACITACION Dimensión Comunicativa
Dimensión Laboral
3.- Capacitación Gerencial
Dimensión Gestión
CAPACITACION TECNICA: La capacitación técnica o cognitiva está directamente relacionada
con a la especialización y actuación técnica de los procesos internos, en función de los productos y
servicios institucionales en relación con el puesto de trabajo.
CAPACITACION DESARROLLO PERSONAL: La capacitación en el desarrollo personal se
refiere a la potenciación y fortalecimiento de las competencias conductuales y las relaciones
humanas y motivación para contribuir a un adecuado clima laboral la atención de vida y garantizar
servicios públicos de óptima calidad.
CAPACITACION GERENCIAL: La capacitación gerencial tiene como finalidad el desarrollo de
competencias requeridas por las y los servidores públicos que tienen la responsabilidad de dirigir
las unidades o procesos internos y manejo de equipo de trabajo.
2.-MARCO CONCEPTUAL
El Plan Institucional de Capacitación se fundamenta en un marco conceptual: integral, sistémico y
con bases conceptuales de la Formación Integral por Competencias, la psicología positiva y la
sociología de Pierre Bourdieu
82
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
FORMACIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS
ENFOQUE SOCIO FORMATIVO
Se define como un marco de reflexión- acción- capacitación que pretende generar las condiciones
pedagógicas esenciales para facilitar la formación de las personas integras, integrales y
competentes para afrontar los hechos, los retos- problemas del desarrollo personal, la vida en
sociedad, el equilibrio ecológico, las reacción de cultura artística y la actualización profesional –
empresarial, a partir de la articulación de la capacitación con los procesos sociales, comunitarios,
económicos, políticos, deportivos, ambientales y artísticos en las cuales vive las personas,
implementando actividades formativas con sentido.
Tiene como propósito esencial facilitar el establecimiento de los recursos y espacios para promover
la formación humana integral, y dentro de ésta, la preparación de personas con competencias para
actuar con idoneidad en diversos contextos, tomando como base la construcción del proyecto ético
de vida.
ESCENARIO DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas,
encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y
aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos
comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios.
A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción
ideológica del hombre y la organización desde tres ejes.
Teorías clásicas ó racionalistas (Taylor)
Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad,
desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través de la descomposición de
tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la
eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para
sobrevivir por lo cual respondía únicamente ante las recompensas salariales.
Teorías de las relaciones humanas (Mayo y Lewis)
Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de ánimo de los
trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido
de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en
la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con
83
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido por lo cual estará
motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo.
Teorías de la organización como sistema abierto y del agente complejo y autónomo
La organización es un sistema que interactúa con el ambiente y, como sistema, se compone por
diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación para alcanzar objetivos
comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autónomo que actúa en la organización.
APORTACIONES A LA PSICOLOGÍA DE MASLOW
La jerarquía de necesidades de Maslow o Pirámide de Maslow es una teoría psicológica sobre la
motivación humana, posteriormente ampliada, formuló una jerarquía de las necesidades humanas y
su teoría defiende que conforme se satisfacen las necesidades básicas, los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos más elevados.
Teoría jerárquica de las necesidades de Maslow.
LA SOCIOLOGÍA DE PIERRE BOURDIEU
El enfoque sociológico de Pierre Bourdieu se destacada especialmente en la sociología de la
cultura, de la educación y de los estilos de vida como se entiende el Habitus como la forma de
pensar y sentir que están originadas por las posiciones que una persona ocupa en la estructura
social. En cuanto en el Campo es el espacio social que se crea en torno a la valoración de los
hechos sociales tales como el arte de la ciencia, la religión, política. Estos espacios están ocupados
por agentes con diferentes Habitus, y con capitales distintos, que compiten tanto por los recursos
materiales como los simbólicos en el campo. Estos campos están formados por el capital cultural, y
el capital social, por cualquier tipo de capital que sea percibido como "natural”. Los agentes, con el
84
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
habitus que es propio dada su posición social, y con los recursos de que disponen, "juegan" en los
distintos campos sociales, y en este juego contribuyen a reproducir y transformar la estructura
social.
En el campo social es un sistema de posiciones sociales que define como una relación a otra dado
dan las prácticas de los agentes tienden ajustarse espontáneamente en circunstancias morales a las
distancias sociales establecidas entre posiciones.
Habitus, campos y prácticas
“La violencia simbólica es esa correlación que se instituye por mediación de una adhesión que el
dominado no puede evitar otorgar al dominante (y, por lo tanto, a la dominación) cuándo sólo
dispone para pensarlo y pensarse o, mejor aún, para pensar su relación con él, de instrumentos de
conocimiento que comparte con él y que, al no ser más que la forma incorporada de la estructura de
la relación de dominación, hacen que ésta se presente como natural...” Para comprender como
funciona la reproducción de lo social, incluso de sus estructuras de dominación, Bourdieu se vale
de la noción de habitus y con ella intenta dar cuenta del modo por el que los agentes sociales
encuentran al mundo como evidente en sí mismo, y, con ello, co-constituyen la relación de
dominación de la que son parte.
La violencia simbólica funciona en la medida en que para su existencia y perduración cuenta con la
anuencia, dice Bourdieu, de los agentes sociales. Para comprender este mecanismo, es necesario
descartar la tradicional dicotomía entre coerción y auto sometimiento, entre estructura y
subjetividad, entre imposición exterior e impulso interior, entre conciencia verdadera y falsa. Y en
esta tarea es ese concepto de habitus la bisagra que nos permite entender un proceso mucho más
complejo que la pura coerción o el mero voluntarismo
Este mundo social, cuya experiencia se opera únicamente a través de las prácticas, es concebido
por Bourdieu como un espacio pluridimensional en el que los diversos campos (económico,
político, escolar, cultural, etc.) funcionan como espacios de fuerzas y están estructurados de
acuerdo a diversas variables. En el espacio social, los agentes se ubican de acuerdo a las posiciones
relativas que cada uno ocupa en los distintos campos, estableciéndose algo así como un sistema de
coordenadas guiado por la lógica de la distribución y la diferenciación.
El objeto de la ciencia social, para Bourdieu, es la “doble y oscura relación entre los habitus y los
campos”, en la medida en que “el campo constituye los habitus y los habitus contribuyen a
constituir los campos como mundo significante, dotado de sentido y donde vale la pena desplegar
las propias energías”. Esta idea de que el mundo social, en cualquiera de sus prácticas posibles, es
un espacio “donde vale la pena desplegar las propias energías”, es la noción que el autor utiliza al
analizar la relación entre los campos y los habitus, relación que se actualiza sólo mediante las
prácticas de los agentes.
La Sociología de Pierre en toda su labor de crítica de la cultura, a demostrando que la distinción
cultural no es más que una forma encubierta de dominación, a la que denominó complicidad
85
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
ontológica entre el campo y el habitus. Esta crítica no le lleva al cinismo ante las manifestaciones
de la alta cultura, sino a considerar que todos deberían tener igual acceso a la misma. Más bien se
trata de una problemática que tiene como centro la cuestión de la distribución desigual del poder en
la sociedad y, en particular, del poder simbólico.
Esta sociología de los mecanismos de funcionamiento del poder simbólico, le permite a Bourdieu
elaborar un complejo diagnóstico de la sociedad contemporánea, donde se impone una
reconcentración del poder a escala mundial que ha dado como resultado la creciente destrucción de
una civilización y la exclusión de un amplio sector de la población de los derechos a la educación,
la salud, la cultura, la seguridad social.
Para Bourdieu destaca o señala que el orden social se mantiene y llega a ser eficiente sólo con la
complicidad de los propios dominados, esto es, por la violencia simbólica (arte, religión, lengua),
también examina el papel central de la violencia simbólica en la preservación de la normalidad
social y las formas de acción política capaces de enfrentar el orden simbólico dominante.
Según Pierre desde el ámbito de la sociología de la cultura la idea de autonomía cultural de los
productos artísticos, y ubica las prácticas artísticas en los procesos de producción y reproducción
simbólica de lo social, aplicando estos conceptos a la reconversión cultural de los productos
artesanales y a la migración de las sociedades indígenas a espacios urbanos. El hecho de que la
población se concentre en grandes ciudades y esté conectada a las redes nacionales e
internacionales significa que los contenidos, las prácticas y los ritos del pasado son reordenados de
acuerdo a su cambio estructural.
SOBRE VIOLENCIA SIMBÓLICA EN PIERRE BOURDIEU
Las nociones de dominación, poder, violencia y lucha han estado casi desde siempre presentes en el
vocabulario de la sociología y, en general, en el de las ciencias sociales. Esta pertenencia habla de
una problemática que es constitutiva de lo social, en tanto la conflictividad es inherente al
entramado social, espacio de relaciones de dominación, de poder, de enfrentamientos.
La noción de violencia simbólica invita a pensar en ese concepto, el de violencia, junto a la idea de
lo simbólico como un espacio en el que necesariamente los agentes sociales se encuentran en una
relación de percepción y reconocimiento. Esta dimensión simbólica de lo social no sería, desde este
punto de vista, un aspecto accesorio sino, muy por el contrario, un componente esencial de la
realidad en la que los agentes viven y actúan. Ya al considerar que el mundo funciona a través de
lenguajes, códigos más y menos desarrollados, la dimensión simbólica de la existencia en el mundo
se hace patente.
86
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
UNA SOCIOLOGÍA REFLEXIVA Y DIALÉCTICA
Para concluir, se destaca dos características principales de la sociología de P.Bourdieu. Se trata, en
primer lugar, de una sociología reflexiva que pretende objetivar, en el mismo movimiento de su
proyección hacia un objeto, sus condiciones de posibilidad, sus límites y los presupuestos
inconfesados - su “inconsciente” - ligados a la posición del investigador en el campo científico y en
el social. En efecto, por oposición al objetivismo positivista o neopositivista que pretende abordar
su objeto desde una perspectiva olímpica y cuasi-trascendente (“desde lejos y desde arriba”),
Bourdieu postula que la reflexividad, entendida como la necesidad de un retorno sobre el propio
investigador y su universo de producción, constituye una dimensión obligada de la sociología.
“Creo que la sociología de la sociología es una dimensión fundamental de la epistemología de la
sociología. Lejos de ser una especialidad entre otras, es la condición preliminar obligada de toda
práctica rigurosa. A mi modo de ver, una de las principales fuentes de error en las ciencias sociales
reside en una relación incontrolada con el objeto que conduce a proyectar esta relación no
analizada en el objeto de análisis” (Bourdieu, 1992: 48).
Pero la “reflexividad epistémica” postulada por Bourdieu no tiene nada que ver con la reflexión del
sujeto sobre sí mismo (en el sentido de la “Selbsbewustsein” de Hegel), sobre su experiencia vivida
o sobre los obstáculos derivados de su sexo, de su clase social o de su pertenencia étnica. Bourdieu
rechaza el “narcisismo” y la “confesión intimista” del investigador como procedimiento de
reflexión epistemológica.
Dimensiones de la formación Humana Integral
Las dimensiones son estilos de formación y capacitación que pretende no sólo instruir a los
servidores con los saberes específicos de las ciencias sino, también, ofrecerles los elementos
necesarios para que crezcan como personas buscando desarrollar todas sus características,
condiciones y potencialidades.
La Formación Integral es un factor, para orientar procesos que busquen lograr, fundamentalmente,
la realización plena del hombre y de la mujer, desde lo que a cada uno de ellos les corresponde y es
propio de su vocación personal. También, contribuye al mejoramiento de la calidad de vida del
entorno social, puesto que ningún ser humano se forma para sí mismo y para mejorar él mismo,
sino que lo hace en un contexto sociocultural determinado con el objeto igualmente de mejorarlo.
La Formación Integral se hace realidad en la práctica cotidiana de la institución pública cuando ella
permea e inspira los criterios y principios con los cuales se planean y programan todas las acciones
de formación y de capacitación, así como la puesta en obra o ejecución de cada una de ellas. En
87
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
este sentido, se puede decir que el Plan Institucional de Capacitación es el medio que hace
posible la práctica cotidiana para que este propósito sea una realidad.
En base de esto se ha programado la ejecución del presente Plan en 5 dimensiones estas son:
A continuación se explica en detalle cada una de las 5 dimensiones sobre las cuales está
estructurado el plan de capacitación.
3.- BASE LEGAL
• CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA
La Constitución de la República determina en su artículo 234 que “El Estado garantizará la
formación y capacitación continua de las servidoras y servidores públicos, a través de las escuelas,
institutos, academias y programas de formación o capacitación del sector público…”
• LEY ORGÁNICA DEL SERVICIO PÚBLICO
La Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP en el artículo 23 respecto a derechos de las servidoras
y los servidores públicos, en los literales y que establece:
ñ) Ejercer el derecho de la potencialización integral de sus capacidades humanas e intelectuales;
DIMENSIÓN DEFINICIÓN Proceso COGNITIVA
Conjunto de potencialidades del ser humano que le permiten entender, aprender, construir y hacer uso de las comprensiones sobre la realidad de los objetos y la realidad social.
-Desarrollo de la inteligencia. -Habilidades del pensamiento. -Estrategias cognitivas.
SOCIAL y PSICOLÓGICA
Es la interacción con otras personas para llevar a cabo procesos de convivencia y de trabajo colaborativo, mediante la asunción de normas, leyes y pautas construidas colectivamente.
-Asunción y seguimiento de las costumbres sociales. - Respeto a las diferencias culturales - interacción con otros - Búsqueda de construcción de identidad cultural
COMUNICATIVA
Conjunto de potencialidades del sujeto que le permiten la construcción y transformación de sí mismo y del mundo a través de la representación de significados, su interpretación y la interacción con otros
-Construcción de sistemas de significación - Comprensión interpretación, análisis y producción de texto
LABORAL
El mundo de trabajo es otra dimensión fundamental en el desarrollo humano y consiste en la realización de actividades dirigidas a un fin externo.
-Orientación vocacional - Preparación para el ejercicio laboral -Planeación del trabajo dentro del marco de la autorrealización.
GESTION Precisamente el proceso que consiste en guiar a las unidades de la empresa, hacia los objetivos fijados por cada una de ellas y de las actividades,
-Posibilitar que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos.
88
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
q) Recibir, formación y capacitación continua por parte del Estado, para lo cual las instituciones
prestarán las facilidades.
El Art. 52 de la misma ley que trata de las atribuciones y responsabilidades de las Unidades de
Administración del Talento Humano dispone en el literal p) Coordinar anualmente la capacitación
de las y los servidores con la Red de Formación y Capacitación Continuas del Servicio Público.
El Art. 71 de la LOSEP respecto a programas de formación y capacitación; indica que para
cumplir con su obligación de prestar servicios públicos de óptima calidad, el Estado garantizará y
financiará la formación y capacitación continúa de las servidoras y servidores públicos mediante la
implementación y desarrollo de programas de capacitación.
• REGISTRO OFICIAL
Art. 22 de las clases de capacitacion.- La capacitacion se clasifica en:
1.Capacitacion inductiva.- La capacitacion inductiva, es el proceso inicial mediante el cual se
proporcionara al nuevo servidor, la informacion basica que le permita integrarse a su lugar de
trabajo.
El Ministerio de Relacione Laborales es el responsable del proceso inicial mediante el cual se
proporcionara al nuevo servidor la informacion basica que le permita ingresar a su unidad de
trabajo.
El Ministerio de Relaciones Laborales disenara, elaborara y proporcionara a las Unidades de
Administracion del Talento Humano, o quien hiciere sus veces, un manual de induccion dividido
en dos etapas1) Informacion Dogitalizada que contempla, contexto de administracion publica
organización y estructura del mismo, Plan Nacional del Buen Vivir, rol del servicio publico, leyes y
normas que fundamenta la gestion del servidor publico, importancia del buen servicio y la atencion
al usuario: y 2) Lineamiento para el contenido dela informacion inductiva especifica de cada
institucion y cargo, respecto a sus especificidades: mision, vision, valores, objetivos, estatutos,
procesos, estrategias de trabajo.
Se contemplara adicionlamente de acuerdo a la institucion, la posibilidad de desarrollar un
programa de Coaching para la o el Servicio Publico nuevo que sera ejecutando por las o los
servidores de mayor antigüedad en la isntitucion.
89
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
1.- Capacitación Técnica.-La capacidad tecnica esta directamente relacionada con la
especializacion y actualizacion tecnica de los procesos internos, en funcion de los productos y
servicios institucionales y en relacion con el puesto de trabajo.
2.- Capacitación Gerencial.- La capacitacion gerencial tiene como finalidad el desarrollo de
competencias requeridas por las y los servidores publicos que tienen la responsabilidad de dirigir
las unidades o procesos internos y manejo de equipos de trabjo y
3.- Capacitación en Desarrollo Personal.- La capacitacion en desarrollo personal se refiere a la
potenciacion y fortalecimiento de las competencias conductuales y las relaciones humanas y
motivacion para contribuir a un adecuado clima laboral, proporcionar la atencion debida y
garantizar servicios publicos de optima calidad.
Para supervisar y velar el cumplimiento oportuno de las capacitaciones, la Unidad de
Administracion del Talento Humano o quien hiciere sus veces, tendra la obligacion de registrarlas
en el SIITH.
• REGLAMENTO DE LA LOSEP
Art. 202 del Reglamento General a la Ley Orgánica de Servicio Público respecto al Proceso de
Capacitación menciona que, los planes y programas de capacitación a favor de las y los servidores
públicos, serán planificados por las UATH de cada una de las instituciones que están en el ámbito
de la LOSEP, acorde a las políticas y normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones
Laborales.
Art. 203 del Reglamento a la LOSEP del control y evaluación de los programas de capacitación
señala que durante la ejecución de los programas de capacitación, las UATH tendrán la
responsabilidad de realizar el seguimiento de la capacitación:
4.- IMPORTANCIA
La capacitación es importante, porque permite:
• Mejorar las competencias en el puesto a todo nivel.
• Desarrollar una mejor comunicación entre los miembros de la institución.
• Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Contribuir a la formación de líderes.
• Alcanzar metas individuales e institucionales.
90
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
• Eliminar los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
• Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.
5.- ALCANCE
El presente Plan Institucional de Capacitación tiene como alcance a nivel de las Direcciones de
Finanzas y Talento Humano del Banco Central del Ecuador.
6.- PLAZO DE EJECUCIÓN
El presente plan será ejecutado desde el mes de Enero del 2013 a Diciembre del 2013.
7.- METODOLOGÍA
Para el desarrollo del Plan Institucional de Capacitación, se hará uso de las diversas modalidades de
capacitación que se tenga disponible, teniendo en cuenta la población a la cual se pretende
capacitar, entre otras, las siguientes:
• Seminarios y talleres
Modalidad en la que el capacitador debe tener un amplio conocimiento en el tema, proporcionando
conocimientos que permitan al capacitado despertar su interés y efectuar una profundización
posterior.
• Cursos de profundización y actualización
Modalidad en la que el capacitador debe ser experto en el tema y nutrir al capacitado de los
conocimientos nuevos en determinado tema. Hay un nivel más avanzado de especificidad.
• Entrenamiento en el puesto de trabajo
Es el acercamiento al puesto de trabajo del servidor público para lograr un mayor impacto
individualizado. Esta modalidad es aplicable en todas las actividades técnicas y/o administrativas,
por ejemplo para las actividades de salud ocupacional.
91
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
8.- INDICADORES
NOMBRE UNIDAD
DE MEDIDA
FORMULA META FRECUENCIA
CUMPLIMIENTO DE CURSOS %
100% MENSUAL Nº.EVENTOS REALIZADOS N°.EVENTOS
PLANIFICADOS
EFICIENCIA CAPACITACION %
100% MENSUAL Nº.SERVIDORES CAPACITADOS
N°.SERVIDORES SELECCIONADOS
ASIMILACION DE CAPACITACION %
100% MENSUAL
Nº.SERVIDORES APRUEBAN LOS
CUDROS
Nº.SERVIDORES CAPACITADOS
9.- RESPONSABLES
La responsabilidad de la ejecución del presente Plan Institucional de Capacitación será de la
Dirección de Talento Humano quién realizara los niveles de coordinación.
10.- OBJETIVO
10.1- GENERAL
Desarrollar las capacidades de los servidores de la Dirección de Finanzas y Talento Humano del
Banco Central del Ecuador por medio de los tres tipos de capacitación y las nueve dimensiones,
pretendiendo a la generación del desarrollo cognitivo, actitudinal y administrativo de los
servidores.
10.2.- ESPECÍFICOS
• Identificar necesidades de capacitación y priorizar aquellos temas de interés institucional.
• Ejecutar el Plan Institucional de Capacitación 2013 en las fechas establecidas y de
acuerdo a los montos presupuestados.
92
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
• Monitorear y dar seguimiento a los programas de capacitación a efectuarse y evaluar los
resultados en cada uno de ellos.
11.- PRINCIPIOS RECTORES DE CAPACITACIÓN
Como principios rectores para la capacitación se contemplan los siguientes:
• Universalidad: Durante el período de vigencia de este plan se procurará desarrollar
estrategias de capacitación que involucren a la totalidad de funcionarios de la
entidad.
• Participación: Las diferentes instancias que participarán en el desarrollo de este
Plan de Capacitación estarán atentas a recibir retroalimentación de parte de los
servidores de la entidad con miras a optimizar sus resultados.
• Responsabilidad: Todos los actores que participen en este plan como gestores,
dinamizadores o beneficiarios, deben dar cuenta de sus logros.
• Transparencia: La información que se derive del desarrollo de este plan se
manejará cuidando la imparcialidad y el cumplimiento de los objetivos previstos.
• Economía: Se buscará el manejo óptimo de los recursos destinados a la
capacitación, mediante acciones que pueden incluir el apoyo interinstitucional.
• Continuidad: Especialmente en aquellos programas y actividades que por estar
dirigidos a impactar en la formación ética y a producir cambios de actitudes,
requieren acciones a largo plazo.
12.- ESTRATEGIAS
Como estrategias para la implementación del Plan formulado se proponen las siguientes:
• Obtener acuerdos o convenios para la ejecución del Plan, a fin de lograr una óptima
coordinación.
• Evaluar periódicamente el desarrollo del Plan, a fin de realizar los reajustes
necesarios.
• Establecer incentivos al personal involucrado en el Plan de Capacitación a
directivos, coordinadores, participantes, instructores.
13.- TIPO DE MODALIDAD
Para la ejecución del Plan Institucional se conjugará:
• MODALIDAD CAPACITACION PRESENCIAL
93
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
14.- DESCRIPCIÓN
La demanda de capacitación parte del requerimiento individual de cada unidad, esta expresión de la
demanda que compagina la aspiración institución-persona, permite mantener la armonía necesaria y
garantiza el mejor cumplimiento y aprovechamiento de la capacitación.
15.- CLASE DE EVALUACION DE LOS EVENTOS DE CAPACITACION
Los resultados de la capacitación proporcionada se evaluaran en varias etapas o niveles diferentes,
lo cual permitirá evaluar los efectos inmediatos e impactos posteriores de la capacitación en el
desempeño de la institución.
Con las cinco clases de evaluación se proyectara la ejecución del Plan Institucional de
Capacitación para evaluar la capacitación entre estos tenemos:
15.1.- EVALUACIÓN DE REACCIÓN
Se evalúa la percepción de los participantes respecto al evento o programa de capacitación.
Generalmente se utilizan formularios previamente elaborados que miden niveles de satisfacción o
insatisfacción con el programa desarrollado. Se la realizan al final del curso, seminario o taller.
15.2.- EVALUACIÓN DE APRENDIZAJE
Este aspecto es responsabilidad del instructor. Se evalúan el domino de los participantes de los
contenidos del programa utilizado una prueba de conocimiento o la prestación de trabajos por parte
de los participantes. Esta evaluación mide la capacidad del educando para responder preguntas de
examen o el nivel de asimilación de los contenidos mediante la elaboración de un trabajo
relacionado. Esta evaluación se la realiza generalmente al finalizar el evento de capacitación.
15.3.- EVALUACIÓN DE TRANSFERENCIA
El propósito es determinar el nivel de transferencia de lo aprendido al lugar de trabajo. Estas
evaluaciones no se realizan a la finalización del evento de capacitación sino después de algún
tiempo para establecer si hubo o no transferencia. La evaluación del grado de transferencia es el
mejor criterio para determinar la efectividad del entrenamiento, ya que cualquier programa de
capacitación tiene como finalidad ultimar, mejorar los niveles de desempeño.
15.4.- EVALUACIÓN DE IMPACTO
En este nivel se evalúa el imparto de un programa en términos de varios indicadores previamente
establecidos. Esta evaluación busca establecer si hubo o no retorno de inversión realizado en los
programas de capacitación
94
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
15.5.- EVALUACIÓN DE RETORNO DE INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN (R.O.I).
En este nivel se evalúa la inversión económica en capacitación, como retorno de la inversión
realizada, donde se espera que los empleados a los cuales se les capacitó demuestren o apliquen las
enseñanzas impartidas en dicha capacitación.
15.6.- CUADRO RESUMEN DE LOS NIVELES DE EVALUACIÓN
NIVEL CUANTO MEDIR QUE MEDIR INSTRUMENTO
COMO MEDIR 1. Reacción: Mide el nivel de satisfacción de los participantes
Al final del programa o del evento de capacitación Realizada por los participantes
• Reacciones • Expectativas • Cumplimiento del Objetivos • Contenidos • Metodologías • Instructores • Material impreso • Aspectos logísticos • Facilidades Físicas
• Cuestionario elaborado en escalas policotomicas.
2.Aprendizaje: Evalúa el dominio de los participantes de los contenidos del programa
Se aplica al final del programa o una vez terminado el mismo
• Niveles de lo aprendido • Conocimientos adquiridos
por los participantes en el evento
• Dominio del aprendizaje
• Dependiendo de la temática y la duración del curso se aplicaran uno o más de los siguientes instrumentos en coordinación con los instructores.
• Lista de asistencia • Pruebas de conocimiento • Trabajos de aplicación de lo
aprendido • Análisis de casos, trabajos
prácticos, etc. 3. Transferencia: Mide el desempeño de la capacitación en el lugar de trabajo
Después del programa Algunas semanas hasta tres meses La realizan los participantes y los Directores.
• Cambios en lugar de trabajo • Eficacia y eficiencia de los
funcionarios en el trabajo • Grado de contribución de la
capacitación en el cumplimiento de los objetivos Institucionales
• Registros de rendimiento por parte del Director.
• Planes de Acción • Observaciones directas con
listas de verificación • Entrevistas con los Directores
, Especialistas Jefes
4 Impacto: Mide los beneficios para la Institución
Después de finalizado el programa
• Impacto (tangibles e • intangibles) de la
capacitación , en términos de productividad y desempeño de la Institución
• Identificación de beneficio para la institución
• Planes de acción • Cuestionarios • Encuestas o entrevistas con
Directores Especialistas Jefes , • Grupos de trabajo • Observaciones directas • Tiempo, volumen/cantidad,
calidad y costo • Compromiso, satisfacción y
motivación
95
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
ENCUESTA DE IMPACTO
Tema del curso (s):………………………………………………
Fecha: ……………………………………………………………
Nombre del participante: …..….……………………………….
Lugar:…..…………………………………………………………
Por favor haga una marca en el casillero que más represente su punto de vista 5 4 3 2 1
Muy Satisfactorio Satisfactorio Regular Insatisfactorio Muy Insatisfactorio
5 4 3 2 1
SOBRE EL EVENTO
Los Temas Cubiertos en el evento me ayudaron en el trabajo
El evento llenó mis expectativas
El evento cubrió todos los temas que yo esperaba
La duración del evento fue correcta
Los ejercicios estuvieron de acuerdo al tema del evento
MATERIALES DEL EVENTO
El material del evento fue claro, y de fácil lectura
La presentación estaba bien diseñada
El material impreso fue el correcto
LUGAR DONDE SE DIFUNDIÓ EL CURSO
El lugar fue cómodo con los servicios necesarios
Existe espacios para los intervalos de tiempo, después de cada tema tratado.
EL INSTRUCTOR
El Instructor presentó los temas de manera clara
El instructor usó eficazmente los equipos necesarios para el curso
Recibí asistencia adecuada, a mis requerimientos
El Instructor dio respuestas adecuadas a mis inquietudes
El instructor demostró un buen conocimiento del tema
La metodología para instruir, fue la adecuada
97
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
CUADRO DE DETECCIÓN DE LAS
NECESIDADES EN BASE A LA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
98
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
LA DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION SE APLICO A LAS
DIRECCIONES FINANZAS Y TALENTO HUMANO.
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION EN BASE A LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
DIRECCION EVENTOS NOMINA DE SERVIDORES
FINANZAS
COMPRAS PUBLICAS 2013
MONICA ARGUELLO
XIMENA
TOAQUIZA
MARCO BONILLA
FELIPE ESTRAD
LENIN CADENA
SUSANA GUAYASAMIN
ANDRES GRIJALVA
SANDRA
MURGUEYTOR
MONICA ARGUELLO
MARCO BONILLA
KARLA VILLAMARIN
ACTUALIZACION TRIBUTARIA ADMINISTRACION EVALUACION PRESUPUESTARIA CONTROL INTERNO DISEÑO DE PROYECTO EXCEL MEDIO Y AVANZADO LEY DE LA CONTRALORIA LOSEP SRI ESTRATEGIAS DE ALTA DIRECCION Y LIDERAZGO ATENCIÓN AL CLIENTE REDACCION DE INFORMES
DIRECCION DE TALENTO
HUMANO
MANEJO DE SISTEMAS DE DOCUMENTACION
CRISTIAN FAJARDO
CODIGO DE TRABAJO
MONICA LLUMIQUINGA
DIEGO APUNTE
CONOCER POLITICAS DE GESTION RRHH
99
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
CONOCER NORMAS DE GESTION DE RRHH
MARIBEL
JARAMILLO CONOCER PROCEDIMIENTOS DE GESTION DE RRHH JUICIO Y TOMA DE DESCISIONES PERSEPCION DE SISTEMAS Y ENTORNO FORMULACIONES DE PLANES OPERTIVOS DE CONTINGENCIA A CORTO
IGNACIO ZAMBRANO
ROBERTO SALAZAR
MONICA MONCAYO
CODIGO DE TRABAJO PROCESOS INSTUITUCIONALES GENERACION DE IDEAS PLANIFICACION Y GESTION JUICIO Y TOMA DE DESCICIONES
ÉTICA PUBLICA
MARCELO TOBAR GERMAN PORTILLA
LOSEP
ELIZABETH AREVALO
GERMAN PORTILLA
CODIGO DE TRABAJO PROCESO INSTITUCIONAL MANEJO SISTEMATICO DE LA GESTION ORGANIZACIOAL ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES REDACCION ORTOGRAFICA
CRISTIAN FAJARDO
IGNACIO
ZAMBRANO
ANALISIS DESCRIPTIVO DE LA INFORAMCION
EXPRECION ESCRITA LOSEP
MARIBEL JARAMILLO
MONICA
LLUMIQUINGA
DIEGO APUNTE
MANEJO DE SISTEMA DE RRHH INSTITUCIONAL REGLAMENTOS INTERNOS LEY DE SEGURIDAD SOCIAL IDENTIFICACION DE PROBLEMAS EXPRESION ESCRITA ACTITUD AL CAMBIO
ESTRATEGIAS DE ALTA DIRECCION Y LIDERAZGO ELIZABETH AREVALO
ATENCIÓN AL CLIENTE REDACCION DE INFORMES
DIANA RODRIGUEZ CHICA HUGO
100
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE
ACUERDO A LAS PRIORIDADES DE LOS
SERVIDORES.
CAPACITACIÓN TÉCNICA COGNITIVA
101
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
EVENTOS REQUERIDOS PRIORIDADES # DE SERVIDORES FECHAS PROYECTADAS CONTEXTO
1 CODIGO DE TRABAJO 1 6 ENERO MATRIZ QUITO
2 NORMAS TECNICAS 2 5 MARZO MATRIZ QUITO
3 LEY DE SEGURIDAD SOCIAL 3 4 JULIO MATRIZ QUITO
4 PROCESOS 4 2 SEPTIEMBRE MATRIZ QUITO
5
EXCEL
BASICO
5
NOVIEMBRE MATRIZ QUITO
MEDIO 1 MATRIZ QUITO
AVANZADO 3 MATRIZ QUITO
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
DIRECCION NACIONAL FINANCIERA
EVENTOS REQUERIDOS PRIORIDADES # DE SERVIDORES FECHAS PROYECTADAS CONTEXTO
1 COMPRAS PUBLICAS 2013 1 4 ENERO MATRIZ QUITO
2 ACTUALIZACION TRIBUTARIA
ADMINISTRACION
EVALUACION PRESUPUESTARIA
2
5 ABRIL
MATRIZ QUITO
3 CONTROL INTERNO 3 2 JUNIO MATRIZ QUITO
4 DISEÑO DE PROYECTO 4 3 JULIO MATRIZ QUITO
5 EXCEL MEDIO Y AVANZADO 5 7 SEPTIEMBRE MATRIZ QUITO
6 LEY DE LA CONTRALORIA 6 3 MARZO MATRIZ QUITO
7 LOSEP 7 2 NOVIEMBRE MATRIZ QUITO
8 SRI 8 4 NOVIEMBRE MATRIZ QUITO
102
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
DIMENSION SOCIAL Y PSICOLOGICA DIRECCION TALENTO HUMANO Y FINANCIERA
EVENTOS REQUERIDOS PRIORIDADES # DE
SERVIDORES FECHAS PROYECTADAS
CONTEXTO
1 ATENCION AL CLIENTE 1 4 FEBRERO MATRIZ QUITO
2 LIDERAZGO 2 2 ABRIL MATRIZ QUITO
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO Y FINANCIERA DIMENSION COMUNICATIVA
DIRECCION TALENTO HUMANO Y FINANCIERA
EVENTOS REQUERIDOS PRIORIDADES # DE SERVIDORES
FECHAS PROYECTADAS
CONTEXTO
1 REDACCION DE INFORMES 1 2 MAYO MATRIZ QUITO
2 TECNICAS DE NEGOCIACION 2 2 MAYO MATRIZ QUITO
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO Y FINANCIERA
DIMENSION LABORAL DIRECCION TALENTO HUMANO Y FINANCIERA
EVENTOS REQUERIDOS PRIORIDADES # DE SERVIDORES
FECHAS PROYECTADAS
CONTEXTO
1 INTEGRACION LABORAL HACIA LA SOCIEDAD CIVIL Y LOS PLANES DE ACCION
1 4 AGOSTO MATRIZ QUITO
104
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO Y FINANCIERA
DIMENSION DE GESTION
EVENTOS REQUERIDOS PRIORIDADES # DE SERVIDORES FECHAS PROYECTADAS CONTEXTO
1
ESTRATEGIAS DE ALTA
DIRECCION Y LIDERAZGO
1
1 DIRECTOR DE
TALENTO
HUMANO
SEPTIEMBRE
MATRIZ
QUITO
1 DIRECTOR DE
FINANZAS
106
PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION
FUENTES DE CONSULTA:
- http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
- El sentido práctico ( Escrito por Pierre Bourdieu)
- Introducción al estudio de la psicología positiva (Escrito por Tomás Maestre,Santiago)
107