Post on 19-Jan-2021
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“PROPUESTA PARA MEJORAMIENTO EN LA LÍNEA
DE PRODUCCIÓN DE BOTELLAS PET EN UNA PLANTA
DE ENVASES PLÁSTICOS”
AUTOR
PACHECO ARAUJO ANGGIE MICHELLE
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. MEC. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS ESIQUIO, MSc.
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. MEC. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS ESIQUIO, MSc., tutor del
trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
PACHECO ARAUJO ANGGIE MICHELLE, C.C.:092928933-8, con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERA
INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “PROPUESTA PARA MEJORMIENTO EN LA
LINEA DE PRODUCCION DE BOTELLAS PET EN UNA PLANTA DE ENVASES
PLÁSTICOS”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa
antiplagio (URKUND) quedando el 3% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/53376802-878311-418934
_______________________________________________
Ing. Mec. Ruíz Sánchez Tomás Esiquio, MSc.
C.C. 0903482081
iii
Declaración de autoría
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial
de la Universidad de Guayaquil”
Pacheco Araujo Anggie Michelle
C.C.:092928933-8
iv
Dedicatoria
Mi tesis se la dedico con todo mi amor a mis padres el Sr. Darío Pacheco y la Sra. Ana
Araujo por su sacrificio y esfuerzo, por brindarme el apoyo para continuar mi progreso hacia
el futuro y por creer en mi capacidad, aunque hemos pasado momentos difíciles siempre han
estado ahí brindándome su comprensión, cariño y amor.
A mi querido esposo Oscar Avilés por apoyarme incondicionalmente y comprenderme a
lo largo de mi carrera profesional.
A mi amado hijo Dylan Avilés por ser mi inspiración y mi motivación más grande para
superar todos los obstáculos que se me presenten en el camino.
A mis compañeros, quienes sin esperar nada a cambio compartieron su conocimiento e
ideas. Además de cada una de las personas que estuvieron en lo largo de mi carrera
guiándome por el sendero correcto.
v
Agradecimiento
Le agradezco en primer lugar a DIOS por haberme guiado a lo largo de mi carrera y dado
todas las fuerzas necesarias para poder salir adelante en esta meta que no ha sido fácil, le
doy gracias a mis padres porque gracias a ellos, a su esfuerzo pidieron darme la oportunidad
de seguir estudiando para poder ver en mi la hija profesional que soñaron.
vi
Índice General
No Descripción Pág.
Introducción 14
Capítulo I
Diseño de la investigación
No Descripción Pág.
1.1.1. Descripción del proceso. 2
1.1.2. Distribución de la planta Guayaquil. 3
1.1.3. Personal que labora en la empresa. 4
1.1.4. Recursos tecnológicos 5
1.2. Problema de investigación 6
1.2.1. Planteamiento del problema. 6
1.5.1.1. Reseña histórica del plástico. 7
1.5.1.2. Historia del soplado. 9
1.5.1.3. PET. 10
1.5.1.3.1. Características de los envases fabricados con PET. 10
1.6. Aspectos metodológicos de la investigación 13
1.6.1. Tipo de estudio. 13
1.6.5. Resultados e impactos esperados. 13
Capítulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
No Descripción Pág.
2.1. Análisis de la situación actual. 14
2.1.1. Distribución de la planta 14
2.1.2. Recursos productivos 15
2.1.3. Descripción del proceso. 17
2.1.4. Análisis de capacidad de producción. 18
2.1.4.1. Capacidad instalada de producción. 18
vii
No Descripción Pág.
2.1.4.2. La capacidad disponible 18
2.1.5. Descripción de Procesos. 19
2.1.5.1. Diagrama de flujo de proceso. 19
2.1.5.2. Diagrama de recorrido. 20
2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas 20
2.2.1. Análisis y diagnóstico del problema. 20
2.2.1.1. Diagnóstico del problema. 23
2.2.1.1.1. Diagrama de Pareto. 23
2.2.1.1.2. Diagrama causa-efecto. 33
2.3. Presentación de resultados y diagnósticos. 33
2.3.1. Impacto económico. 33
2.3.2. Diagnóstico. 35
Capítulo III
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones
No. Descripción Pág.
3.1. Diseño de la propuesta. 36
3.1.1. Planteamiento de la propuesta. 36
3.1. 2. Presupuesto de la mejora. 37
3.1. 2.1. Diseño de un plan de mantenimiento 38
3.1.3. Cronograma de implementación de la propuesta. 39
3.1.4. Análisis y beneficios de la propuesta de solución. 40
3.1.5. Evaluación Financiera (TIR, VAN) 41
3.2. Conclusiones 42
3.3. Recomendaciones 42
Anexos 43
Bibliografía 51
viii
Índice de Tablas
No Descripción Pág.
1. Número de trabajadores de la empresa. 4
2. Descripción de los recursos tecnológicos. 5
3. Datos de la maquina sopladora. 15
4. Datos de la tolva y banda transportadora. 16
5. Capacidad instalada de producción. 18
6. Factor de eficiencia, Año 2017 18
7. Factor de eficiencia, Año 2017 19
8. Capacidad diseñada de producción. 19
9. Volumen de producción expresada en kilogramos, año 2017. 20
10. Volumen de producción expresada en kilogramos, Año 2018. 22
11. Tiempos improductivos a falta de insumos/materia prima, Año 2017. 23
12. Tiempos improductivos por ausentismo del personal, año 2017. 24
13. Tiempos improductivos por mantenimientos no programados, año 2017. 24
14. Tiempos improductivos por daños eléctricos, Año 2017 25
15. Tiempos improductivos por daños mecánicos, Año 2017 26
16. Total, de Tiempos improductivos, Año 2017. 27
17. Tiempos improductivos a falta de insumos/materia prima, Año 2018. 28
18. Tiempos improductivos por ausentismo del personal, Año 2018 28
19. Tiempos improductivos por mantenimientos no programados, Año 2018 29
20. Tiempos improductivos por daños eléctricos, Año 2018 30
21. Tiempos improductivos por daños mecánicos, Año 2018 30
22. Total, de Tiempos improductivos, Año 2018 31
23. Costos de mano de obra. 33
24. Costos de mano de obra por tiempo improductivo, Año 2017. 33
25. Costos de mano de obra por tiempo improductivo, Año 2018 34
26. Costos debido al mantenimiento no programado, Año 2017 34
27. Costos debido al mantenimiento no programado, Año 2018 35
28. Costos por tiempos improductivos, Año 2017 35
29. Costos por tiempos improductivos, Año 2018 35
30. Planteamiento de la propuesta 36
31. Costos de capacitación del personal. 37
32 Costos por contratación de mano de obra 38
ix
No Descripción Pág.
33 Costos por elaboración de formatos de registro 38
34 Inversión fija 39
35 Capital de operaciones 39
36 Inversión total 39
37. Programación de ejecución de la propuesta. 40
38. Comparación y beneficios de la propuesta. 40
39. Flujo financiero 41
40. Plazo de recuperación 41
x
Índice de Figuras
No. Descripción Pág.
1. Soplado de botella. 3
2. Descripción de la planta. 3
3. Maquina sopladora. 15
4. Banda transportadora. 16
5. Descripción del proceso de soplado. 17
6. Volumen de producción de la maquina sopladora 1 y maquina sopladora
2 del año 2017. 21
7. Volumen total de producción entre la maquina sopladora 1 y maquina
sopladora 2 del año 2017. 21
8. Volumen de producción de la maquina sopladora 1 y maquina
sopladora 2 del año 2018. 22
9. Volumen total de producción entre la maquina sopladora 1 y maquina
sopladora 2 del año 2018. 22
10. Tiempos improductivos ocasionados por materia prima, Año 2017.. 23
11. Tiempos improductivos ocasionados por ausentismo del personal,
Año 2017. 24
12. Tiempos improductivos ocasionados por mantenimientos no
programados,Año 2017 25
13. Tiempos improductivos ocasionados por daños eléctricos no
programados, Año 2017 25
14. Tiempos improductivos ocasionados por daños mecánicos no
programados, Año 2017 26
15. Total, de tiempos improductivos no programados, Año 2017. 27
16. Tiempos improductivos ocasionados por materia prima, Año 2018. 28
17. Tiempos improductivos ocasionados por ausentismo del personal. 29
18. Tiempos improductivos ocasionados por mantenimientos no
programados. Año 2018. 29
19. Tiempos improductivos ocasionados por daños eléctricos no
programados. Año 2018. 30
20. Tiempos improductivos ocasionados por daños mecánicos
no programados. Año 2018. 31
21. Total, de tiempos improductivos no programados. Año 2018. 32
xi
Índice de Anexos
No. Descripción Pág.
1 Diagrama de flujo de proceso. 44
2 Diagrama de recorrido. 45
3 Diagrama causa- efecto. 46
4 Plan de mantenimiento propuesto 47
5 Cronograma de implementación de la propuesta. 49
6 Diagrama de Gantt de ejecución de propuestas. 50
xii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN
“PROPUESTA PARA MEJORAMIENTO EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE
BOTELLAS PET EN UNA PLANTA DE ENVASES PLÁSTICOS”
Autor: Pacheco Araujo Anggie Michelle
Tutor: Ing. Mec. Ruíz Sánchez Tomás Esiquio, MSc.
Resumen
El objetivo general de este trabajo es evaluar el proceso productivo del soplado de botellas,
para plantear soluciones en busca de la mejora continua de la línea de producción, elevando
los niveles de productividad y disminuir los niveles de tiempos improductivos; se aplican
herramientas de ingeniería industrial tales como Ishikawa y Pareto para el análisis y la
recolección de datos con relación a tiempos improductivos. La solución propuesta es la
elaboración de un plan de mantenimiento preventivo, la capacitación de trabajadores, la
contratación de personal y la compra/recambio de la pantalla principal de maquina
sopladora. La implantación de esta propuesta reducirá los tiempos improductivos en la línea
de soplado de botellas pet; conociendo que la perdida de la empresa en el año 2018 fue de
$64.534,09 y que el costo de implementar la solución es de $35.819,00, se considera viable
la propuesta.
Palabras Claves: mejorar, reducir, análisis, implantación
xiii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“PROPOSAL FOR IMPROVEMENT IN THE PET BOTTLE PRODUCTION LINE
IN A PLASTIC CONTAINER PLANT”
Author: Pacheco Araujo Anggie Michelle
Advisor: Ing. Mec. Ruíz Sánchez Tomás Esiquio, MSc.
Abstract
The general objective of this work is to evaluate the production process of bottle blowing,
to propose solutions in search of continuous improvement of the production line, raising
productivity levels and reducing downtime levels. Industrial engineering tools such as
Ishikawa and Pareto are applied for analysis and data collection in relation to unproductive
times. The proposed solution is the elaboration of a preventive maintenance plan, the
training of workers, the hiring of personnel and the purchase / replacement of the main
screen of the blowing machine.
The implementation of this proposal will reduce downtimes in the pet bottle blowing line;
knowing that the loss of the company in 2018 was $ 64,534.09 and that the cost of
implementing the solution is $ 35,819.00, the proposal is considered viable. Keywords: improve, reduce, analysis, implementation
Introducción
Hoy en día la mayoría de las empresas busca incrementar la productividad y optimizar el
sistema productivo aprovechando el beneficio máximo de cada uno de los recursos, por
ejemplo: materias primas, mano de obra, materiales, recursos naturales, tecnología etc.,
obteniendo de esto una combinación, ya sea como productos o como servicios.
Cuando se habla de tiempo improductivo se refiere a aquellos periodos “muertos”, que
originan la inactividad de los trabajadores es por esto que, si uno de los recursos se ve
afectado, por tiempos improductivos imputables al trabajador o por deficiencia de la
dirección originara paros en la línea productiva, generando costo por tiempos inertes
Este proyecto en particular se enfocará en los tiempos improductivos que son originados
por el mal funcionamiento de las máquinas debido a la falta de un plan de mantenimiento
preventivo.
En el capítulo I se podrá evidenciar el objetivo y la justificación de este trabajo con
respecto al problema
En el capítulo II se analizan los datos recolectados, para identificar los problemas de
causa mayor y menor que generan tiempos muertos que afectan la productividad en la línea
productiva de la empresa.
En el capítulo III se plantea la solución al problema ya analizado, al mismo tiempo se da
a conocer el impacto económico, y el detalle de ahorro que tiene la empresa con la aplicación
de esta tesis.
Capítulo I
Diseño de la Investigación
1.1. Antecedentes de la investigación
La planta objeto de estudio fue fundada en la ciudad de Quito en la década de los 90´s
como negocio familiar con un capital netamente propio, para atender las necesidades de las
empresas fabricantes de productos líquidos, ya que en ese entonces había pocas industrias
dedicadas a la elaboración de botellas plásticas.
La empresa se inició con tres máquinas en de las cuales incluían sopladoras de avanzada
tecnología para esa época. Al transcurrir del tiempo el mercado de envases fue creciendo en
la región y era necesario la apertura de una nueva instalación para brindar un mejor servicio.
Es por esto que se decidió inaugurar un galpón en la ciudad de Guayaquil, ya que es una
de las ciudades más consumidoras de este producto y era necesario suplir la demanda como
la realización de entregas rápidas.
Actualmente se ha convertido en una de las empresas de plásticos con mayor número de
ventas a nivel nacional tanto por la variedad del producto como por su calidad; todos sus
productos constan de certificación lo cual hace posible que sean aptos para envasar
productos alimenticios.
Dentro de sus estrategias se encuentra la incursión en el desarrollo de nuevas aperturas
dentro del mercado, los cuales permitirán abrir nuevos negocios y a su vez generar mayores
ingresos aprovechando la tecnología y capacidad instalada con la que cuenta, es así que
desde el año 2012 unió a su cartera la fabricación de autopartes plásticos, cuyo objetivo era
las ensambladoras automotrices del Ecuador. Al siguiente año la empresa objeto de estudio
obtuvo una certificación de calidad.
1.1.1. Descripción del proceso.
a. Los polímeros de PET, son transformados en botellas mediante el proceso de
biorientación de preformas, las cuales gracias al equipo de inyección son moldeadas.
b. Continuamente pasan por el proceso de soplado en donde se empieza con el ingreso
de las preformas, que son elaboradas por la misma empresa en su planta ubicada en la ciudad
de Quito y terminan con la entrega de botellas en pallets.
c. Las cajas de las preformas son transportada desde el área de almacenamiento de
materia prima hacia la tolva que poseen las maquinas sopladoras.
d. Las preformas son llevadas con ayuda de una banda transportadora desde la tolva
hasta el horno de las maquinas sopladoras en donde son calentadas a una temperatura entre
Diseño de la investigación 3
95ºC a 105ºC, por la irradiación de lámparas incandescentes permitiendo que el material sea
deformable.
e. Inmediatamente luego de este proceso las preformas entran a los moldes, en donde se
ejerce una presión de 40kg/cm2 para que este se acople, obteniendo el envase requerido.
f. Los envases salen con ayuda de una banda transportadora hacia los operadores, los
cuales se encargan de revisar su estado e inmediatamente trasladarlo hacia los bultos o
pallets.
Figura 1. Soplado de botella. Información adaptada de la web. Elaborado por el autor.
1.1.2. Distribución de la planta Guayaquil.
Figura 2. Descripción de la planta. Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
La distribución de planta fue realizada para:
• Brindar satisfacción y seguridad para los trabajadores
• Integrar hombres, maquinas, materiales y todo elemento que afecte la distribución
• Mantener un nivel de distancia menor posible para el recorrido del material
• Utilizar de manera efectiva toda el área
• Ordenar cada operación de modo que sea secuencial
• Facilitar reajustes o ampliaciones en determinados periodos
Diseño de la investigación 4
Es por esto que se encuentra distribuida de la siguiente manera:
• Departamento general
• Zona de producción
• Departamento de almacenaje de producto terminado
• Comedor
• Baño
• Garaje
1.1.3. Personal que labora en la empresa.
Tabla 1. Número de trabajadores de la empresa.
PERSONAL CANTIDAD
JEFE DE PLANTA 1
ANALISTA DE CALIDAD 1
RECURSO HUMANO 2
SECRETARIA 1
OPERARIO MAQUINA SOPLADORA 1 1
OPERARIO MAQUINA SOPLADORA 2 1
OPERARIO MAQUINA INYECTORA 1 1
OPERARIO MAQUINA INYECTORA 2 1
OPERARIO MAQUINA INYECTORA 3 1
MONTACARGUISTA 1
BODEGUERO 1
ASISTENTE DE BODEGA 1
VENDEDORES 2
LIMPIEZA 1
MANTENIMIENTO 1
GUARDIA 1
Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
Diseño de la investigación 5
1.1.4. Recursos tecnológicos
Tabla 2. Descripción de los recursos tecnológicos.
DESCRIPCIÓN
Preformas
Este es la preforma aun no transformada
que lo envían desde la ciudad de Quito
Transportador
Las preformas son ordenadas y trasladadas
por medio de bandas transportadoras
Transportador
Luego de ser ordenadas son llevadas por
medio de esta máquina hasta la siguiente
fase
Maquina sopladora
Esta es la maquina infladora en donde las
preformas son transformadas en botellas de
distintos modelos
Diseño de la investigación 6
Banda transportadora
Este es la salida de las botellas para su
empaque y almacenamiento
Empaque y Almacenamiento
Luego de la producción llega a su última
etapa, el producto terminado listo para la
venta
Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
1.2. Problema de investigación
1.2.1. Planteamiento del problema.
Durante la visita a la planta, localizada en Ecuador- Guayaquil, se observa que dentro
de la línea de producción existen tiempos muertos muy frecuentes, que para la empresa
significa pérdidas y mala productividad. Esto requiere conocer cuál es en sí la causa central
que hace que se genere este defecto.
1.2.2. Formulación del problema de investigación.
¿Cómo la reducción de tiempos improductivos en el área de producción de una
empresa que elabora botellas plásticas pet, puede incrementar la productividad?
1.2.3. Sistematización del problema de investigación.
• ¿La empresa alguna vez ha realizado un diagnóstico interno, externo mediante la
Matriz de FODA?
• ¿Se puede determinar las causas que generan los tiempos improductivos en el área
de producción de botellas plásticas mediante el Diagrama Ishikawa?
• ¿El personal del área de producción de la empresa tiene conocimientos o ha recibido
charlas sobre el correcto manejo de las maquinarias?
• ¿Existe paralización del personal ocasionando costos adicionales de mano de obra
directa e indirecta?
Diseño de la investigación 7
1.3. Justificación de la investigación
El estudio sobre la reducción de tiempos improductivos en el área de producción de la
empresa de elaboración de botellas plásticas se justifica por los bajos niveles de
productividades existentes en la empresa.
Luego de conocer las líneas de producción dentro de la empresa, se propone centrar el
estudio en el área de soplado, porque es en donde se encontró varios defectos.
Es importante realizar este estudio debido a que, mediante el análisis del proceso de
soplado, que es donde se sitúa el problema, se podrá determinar cuáles son los factores que
ocasionan estos tiempos muertos.
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1. Objetivo general.
Evaluar el proceso productivo de la elaboración de botellas, para así plantear soluciones
para la mejora continua dentro de la línea de producción, con el fin de elevar los niveles de
productividad y disminuir los niveles de tiempos improductivos.
1.4.2. Objetivos específicos.
• Levantar información el/los problemas dentro de la línea de soplado
• Determinar posibles causa y efectos del problema
• Recopilar criterios que permitan solucionar el problema de una manera metodológica
• Realizar una propuesta de mejora utilizando las diferentes herramientas de calidad.
1.5. Marco de referencia de la investigación
1.5.1. Marco histórico.
1.5.1.1. Reseña histórica del plástico.
Desde el comienzo de la historia los seres humanos han obtenido materiales brindados
por la naturaleza, los cuales se los utilizaba para la elaboración de distintos objetos. A
medida que el hombre ha ido evolucionando, los materiales que utilizaban cotidianamente
como la piedra y la madera ya no satisfacían el exceso de demanda, es por esto que lo
llevaron a realizar nuevos descubrimientos aplicando diferentes sustancias para cubrir esta
carencia (Garcia, Referencias Historicas y Evolucion de los Plasticos, 2009).
En 1895 Juan de Cusa nos indica quien fue el inventor de la Galatita y de que elementos
se deriva este novedoso polímero: “Emil Bertiner materializa la Galatita, producto derivado
de la caseína tratada con formol. El curioso nombre procede de la voz griega compuesta por
gala, leche y litos, piedra. Literalmente leche de piedra” (Garcia, Referencias Historicas y
Evolucion de los Plasticos, 2009, pág. 73).
Diseño de la investigación 8
Pedro Pablo Gallardo nos comenta en su trabajo como otras materias se empiezan a
fabricar a nivel industrial: la ebonita, obtenida en 1851 es un producto el de caucho
endurecido resultante de añadir hasta un 50% de azufre al caucho, fruto de los trabajos de
experimentación llevados a cabo por Handcock y Goodyear. Nelson Goodyear
posteriormente patentó el proceso (Gallardo, 1997).
En el año 1855 surgió un nuevo hecho, Alexander Parker descubrió un nuevo material,
la Parkesita o conocida comúnmente como celuloide, el cual fue resultado de la disolución
de dos elementos con la ventaja de que se lo podía moldear una vez después a haber sido
calentado. Juan de Cusa nos dice:
Descubrió que el nitrato de celulosa se disuelve en alcanfor fundido, con la
ayuda de calor y que, al enfriarse la disolución, antes de convertirse en una
masa dura, pasaba por una fase intermedia de plasticidad, durante cuyo
transcurso podía ser objeto de moldeo. (Garcia, Referencias Historicas y
Evolucion de los Plasticos, 2009, pág. 73)
La Parkesita evolucionó hacia otro material, Richardson y Lokensgard los autores de
Industria del plástico nos revelan que posterior al año 1870, Wesley Hyatt, basándose en la
Parkesita (que a Parkes se le olvidó patentar), realiza una mezcla de piroxilina con goma de
alcanfor pulverizada creando el celuloide con el que ganó una recompensa ofrecida por un
editor que buscaba un material alternativo al marfil para realizar bolas de billar (Lokensgard,
2002).
Mientras en 1907 se exponía al mundo la Parkesita, el químico Leo Hendrik Baekland
realizaba el esfuerzo de producir el barniz sintético, descubriendo un polímero sintético
realizado a partir del alquitrán de hulla, a la cual la denomino “baquelita”. Una vez
descubierto se pudo evidenciar que este nuevo material no podía derretirse, debido a sus
propiedades como aislante eléctrico.
En 1914 se registró la primera patente, el cloruro de polivinilo (PVC) una sustancia que
se lo utiliza como revestimiento de vinilo y para tuberías para agua.
Después de la primera guerra mundial fueron más reconocido gracias al uso del petróleo,
una sustancia mejor que el carbón para ser procesado.
Es así, que en el año 1942 en pleno apogeo de la tan conocida Segunda Guerra Mundial,
según lo afirmado por (Garcia, Referencias Historicas y Evolucion de los Plasticos, 2009),
en su artículo acerca de la evolución de los plásticos se tiene que:
Las tropas japonesas se hicieron con los territorios de las indias
Orientales, quedando sin aprovisionamiento de caucho natural a los
Diseño de la investigación 9
EE.UU, se descubrieron los elastómeros sintéticos para suplir esa falta de
materiales, nace el neopreno para fabricar neumáticos de aviones y
vehículos militares. Las aplicaciones militares también disparan el uso de
los plásticos reforzados formados por poliésteres insaturados y fibra de
vidrio así como los hilos de Nylon se emplean para paracaídas. (pág. 76)
En conclusión, dado estos tiempos difíciles entre la primera y segunda guerra mundial,
el plástico se constituye como la mejor opción para reemplazar a la madera, en vidrio y el
metal, además luego de concluida la segunda guerra mundial los nuevos plásticos, como el
poliuretano, el poliéster, las siliconas, el polipropileno y el policarbonato, se unieron al
metacrilato de polimetilo y al poliestireno y al PVC en aplicaciones generalizadas.
En el año 1960 los plásticos por su bajo costo estaban al alcance de todos por lo que
llegaron a considerarse “comunes” un símbolo dentro de la sociedad de consumo.
1.5.1.2. Historia del soplado.
En la actualidad el soplado constituye uno de los procesos mayormente utilizados en la
industria del plástico, en cuanto a la conformación de este material se refiere. A través del
tiempo las técnicas empleadas para ejecutar cualquier procedimiento se sujetan a numerosos
cambios, actualizaciones y/o innovaciones que constituyen mejoras traducidas al incremento
de la productividad, competitividad y fidelización de clientes lo que conlleva a la
maximización de las utilidades de las organizaciones, es por ello, que para objeto de este
trabajo de titulación resulta imprescindible conocer un poco de la historia y evolución en
cuanto al soplado del plástico.
Todo empieza alrededor del siglo XIX, donde en el año de 1851 mediante una
patente documentada se relata que: “Los tempranos intentos en los que se calentaba mucho
el caucho y se conformación contra un molde rasante mediante presión interna” (Kandt,
2001, pág. 60). Adicional a lo anterior se tiene la principal materia prima para la producción
de juguetes y artículos industriales lo constituían el caucho y el celuloide.
El desarrollo de las poliolefinas y PVC en los años 30 y 40 dieron a los
soladores de vidrio la idea de fabricar botellas irrompibles. De esta manera
el vidrio fue reemplazado por la preforma plástica. La tecnología para la
producción de las botellas plásticas se desarrolló rápidamente en Estados
Unidos; sin embargo. No fue hasta principio de los 50, cuando se dispuso el
primer polietileno soplable (PE). A partir de entonces los pioneros europeos
comenzaron a considerar el soplado junto con la inyección, como un método
viable para la producción de artículos huecos. En 1935 los hermanos
Diseño de la investigación 10
Reinhold y Norbert Hagen fundaron la compañía “Kautex Werke” y
desarrollaron la primera sopladora con características tecnológicas todavía
presente en sus sucesoras. Como compañía procesadora de plásticos con
maquinaria propia Kautex Werke hizo rapidos avances en el desarrollo de
procesos de soplado en las décadas de los 50 y 60. (Kandt, 2001)
Posterior a lo mencionado anteriormente Kautex Werke vendió sus acciones al grupo
Krupp en el año 1978. No obstante, la nueva empresa conformada ha contribuido al
desarrollo sustancial de la industria del soplado.
“Hoy en día las operaciones de soplado tienden a ser divididas entre la producción de
partes industriales y el envasado de productos”. (Kandt, 2001) . Actualmente las botellas
constituyen el producto mayormente fabricado a partir del proceso de soplado.
1.5.1.3. PET.
“El PET (polietilén tereftalato) pertenece al grupo de los materiales sintéticos
denominados poliésteres. Fue descubierto por los científicos británicos Whinfield y
Dickson, en el año 1941, quienes lo patentaron como polímero” (Vega, 2011).
Adicional a lo anterior (Vega, 2011), afirma que:
Se debe recordar que su país estaba en plena guerra y existía una
apremiante necesidad de buscar sustitutos para el algodón proveniente de
Egipto. Recién a partir de 1946 se lo empezó a utilizar industrialmente como
fibra y su uso textil ha proseguido hasta el presente. En 1952 se lo comenzó
a emplear en forma de film para el envasamiento de alimentos. Pero la
aplicación que le significó su principal mercado fue en envases rígidos, a
partir de 1976; pudo abrirse camino gracias a su particular aptitud para el
embotellado de bebidas carbonatadas.
1.5.1.3.1. Características de los envases fabricados con PET.
Al enumerar las principales características que presentan los envases fabricados a partir
de este tipo de material plástico, se dice:
• “Excelente barrera contra los gases CO2, O2, la radiación UV y la humedad.
• Es un material impermeable.
• Es inerte al contenido.
• Presenta alta dureza y rigidez lo que le hace resistente al desgaste.
• Tiene una alta resistencia química con buenas propiedades térmicas.
• Su superficie puede barnizarse.
Diseño de la investigación 11
• Es transparente APET (PET amorfo) o cristalino CPET (PET cristalino), admitiendo
colorantes en su fabricación.
• Estable a la intemperie ante temperaturas que pueden oscilar entre los -20ºC a los +60ºC.
• Aunque los envases PET no son biodegradables si es totalmente reciclable.
• Apto para su uso como envase alimentario en botellas. (ARAPACK, 2018).
1.5.2. Marco conceptual.
• PET: El poli (tereftalato de etileno) (PET) es un termoplástico ampliamente utilizado
en muchas aplicaciones debido a su transparencia y alta resistencia (Herrera Juan, 2012).
• Soplado e inyección: El moldeo de las botellas se lleva a cabo mediante un proceso
de inyección o soplado de aire caliente, el cual se impulsa a la preforma dispuesta en un
molde que contiene la geometría deseada para el envase final (SENIOR & ASHURST,
2011).
• Parkesita: Mezcla de piroxilina con goma de alcanfor pulverizada (Lokensgard, 2002).
• Baquelita: “La baquelita es una resina de fenolformaldehído obtenido de la
combinación del fenol (ácido fénico) y el gas formaldehído en presencia de un catalizador;
si se permite a la reacción llegar a su término, se obtiene una sustancia bituminosa marrón
oscura de escaso valor aparente” (Sergio, 2009).
• Polímero: “Compuesto orgánico de alto peso molecular, natural o sintético cuya
estructura puede representarse por una unidad pequeña repetida, el monómero (el ej.,
polietileno, caucho, celulosa)” (Olivares, 2015).
• Extrusión: La extrusión consiste en hacer pasar bajo la acción de la presión un material
termoplástico a través de un orificio con forma más o menos compleja (hilera), de manera
tal, y continua, que el material adquiera una sección transversal igual a la del orificio (Vega,
2011).
• Co-extrusión: Laco-extrusión es un proceso de extrusión utilizado para obtener un
producto que combina dos texturas: dos materiales diferentes se extruden para formar un
solo producto. Por ejemplo: una cobertura exterior crujiente elaborada con cereales puede
ser extrudida junto a una base de relleno dulce o salado (Clextral).
• PVC: También denominado Cloruro de Poli vinilo. “En los años setenta, los recipientes
líquidos eran principalmente manufacturados en PVC. Hoy día el PVC todavía se usa para
etiquetas” (Olivares, 2015).
• Diagrama de Ishikawa: también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o
Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar las
Diseño de la investigación 12
causas-raíces de un problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución del
proceso (Jeison & Meire, 2018).
• Diagrama de Pareto: “Un diagrama de Pareto es una técnica que permite clasificar
gráficamente la información de mayor a menor relevancia, con el objetivo de reconocer los
problemas más importantes en los que deberías enfocarte y solucionarlos” (QuestionPro,
2017)
• Plan de mantenimiento: “Un plan de mantenimiento es el conjunto de tareas de
mantenimiento programado, agrupadas o no siguiendo algún tipo de criterio, y que incluye
a una serie de equipos de la planta, que habitualmente no son todos” (RENOVETEC, 2013).
• Proceso: Conjunto de entradas (materias primas e insumos) que sufren una
determinada transformación con el objeto de obtener salidas (producto terminado), todo
proceso se encuentra intervenido por controles pertinentes dependiendo la actividad
productiva respectiva.
• Preforma: “Tubo de plástico utilizado para hacer botellas utilizando el proceso de
inyección de soplo-moldura” (Olivares, 2015).
1.5.3. Marco referencial.
En la tesis desarrollada por: Demetrio Gracia Salinas con el tema: Implementación de un
método para distribución física de la planta. Señala: una buena distribución de cualquier
planta o equipo, presupone el diseño de un buen plan para colocar el equipo adecuado, de
tal manera y en tal lugar que pueda lograrse el máximo desempeño del trabajador dentro de
un área de producción. (Demetrio, 2001)
En la tesis desarrollada por: Manuel Alejandro Vallejo Torres con el tema:
implementación de un sistema automatizado de expulsión en una máquina inyectora para el
mejoramiento de la producción de piezas inyectadas de plástico por hora. Señala: El uso de
una velocidad de inyección alta mejorara el aspecto y brillo superficial de la pieza, ya que
la cavidad del molde se llena completamente antes de que la resina comience su
solidificación, variando la velocidad de inyección adecuadamente se pueden reducir los
defectos superficiales en la pieza, tales como las ráfagas y manchas en la zona del punto de
inyección. (Vallejo, 2010). En la tesis desarrollada por: Rommy Márquez con el tema:
Implementación de un método para distribución física de la planta. Señala: debido a la falta
de un programa estructurado de mantenimiento preventivo o predictivo, se tienen frecuentes
paros para resolver problemas eléctricos o mecánicos de las líneas de producción, las cuales
pudieron evitarse de cumplir con mantenimientos programados. (Marquez, 2008)
Diseño de la investigación 13
1.6. Aspectos metodológicos de la investigación
Para definir la metodología a utilizar es necesario describir el tipo de estudio, el método
de investigación, las fuentes y técnicas para recolección de información, el tratamiento de la
información y los resultados e impactos esperados.
1.6.1. Tipo de estudio.
Descriptivo: Se realizará diagramas de flujo para tener un estudio situacional del área de
soplado de la empresa.
1.6.2. Método de Investigación.
Observación: Se identificará el proceso productivo del soplado de botellas plásticas pet y
seleccionar lo que interesa para el análisis.
1.6.3. Fuentes y técnicas para recolección de información.
Primarias y Secundarias: Se obtener información de libros, artículos, revistas, tesis, o
información que este en la posibilidad de ser emitida por la entidad como son los reportes
de producción.
Herramientas de aplicación: Se examinará la situación real mediante herramientas
como Diagramas de flujo de procesos que debería estar elaborado por la empresa, Diagrama
Ishikawa para identificar las causas que generan desperdicios en el área de producción.
1.6.4. Tratamiento de la información.
Mediante la observación de las actividades que se realizan dentro del proceso de soplado,
se podrá determinar la situación real, describiendo los principales problemas que ocasionan
los tiempos improductivos dentro de la entidad; se realizara el análisis de las causas que
crean los tiempos improductivos mediante el Diagrama Ishikawa, a través de las 5M (Mano
de obra, maquinarias, materiales, métodos y medio ambiente), donde se hará una
priorización para diseñar una propuesta de mitigación de problemas en beneficio de la
entidad, procediendo a determinar el impacto económico de los problemas y el costo de la
propuesta.
1.6.5. Resultados e impactos esperados.
Luego de finalizar el presente estudio sobre la Reducción de defectos en el área de
soplado se plantea tener un documento estructurado sobre la situación real de la entidad;
Como impacto principal se pretende dejar una propuesta de reducción de defectos para
mejorar la productividad de la empresa.
Capitulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
2.1. Análisis de la situación actual.
La empresa cuenta con cinco máquinas de las cuales dos de ellas son exclusivamente para
el soplado de botellas y tres para inyección de pet, cada una produce distintas gamas de
botellas las cuales varían tanto por el gramaje, el peso, y el color de la preforma.
En el proceso de elaboración de botellas, en cuanto al soplado de botellas pet, las líneas
de producción actualmente muestran deficiencias en el proceso esto se puede notar gracias
a la ayuda de los reportes de producción que se realizan diariamente y que son agrupados de
manera mensual para sus registros.
De acuerdo al estudio realizado en reuniones con el supervisor de producción, en cuanto
a la investigación de mejoras en el proceso de soplado de botellas pet, se mencionó que el
problema que tiene mayor recurrencia es la continua paralización de la producción; situación
que se da a causa de los daños que presentan las maquinarias y equipos, debido a la carencia
de un plan de mantenimiento; esto conlleva a tiempos improductivos tanto de máquinas
como de operarios, lo cual hace que la producción no cumpla con lo programado generando
pagos extras al personal.
La empresa para establecer el rendimiento que produce una maquina sopladora lo realiza
por medio de indicadores de productividad, los cuales permiten estimar y medir el
funcionamiento de la línea de producción, esto indicadores son:
• Niveles de producción es de 6000 botellas de 500cc por hora.
• Eficiencia de producción; es igual al cociente entre el número de horas productivas y
horas estándar.
• Scrap: es la cantidad de preformas pérdidas durante el proceso debido a algún defecto
que perjudica a la calidad del producto.
2.1.1. Distribución de la planta
Una buena distribución (ver figura 1.) es aquella que se integra un diseño de un sistema
productivo, con el objetivo de desarrollar un sistema que satisfaga los requerimientos de
capacidad y calidad disminuyendo costos. La base de desarrollo del sistema de producción
integrada es tener en consideración especificaciones tales como: que producir, como
producir y cuanto producir. Este sistema se preocupa por las máquinas, el medio en el que
se desarrolla el trabajo y las cantidades de almacenaje que se soliciten para la determinación
de factibles presentaciones de piezas y productos.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 15
Debido al entorno económico, el diseño de la maquinaria de producción debe tener la
flexibilidad para que, a un futuro cercano, se adapte a los diseños de los productos tanto en
volumen, composición y el progreso de nuevas tecnologías. Tanto las oficinas como los
departamentos de producción deben de permitir la expansión de tal forma que en algún
momento encajen con las operaciones existentes.
Existen restricciones físicas como financieras que afectan al problema de distribución y
que parecería no sea posible solucionar, las físicas dependerán del tamaño, forma u
orientación y las financieras al no tener capital suficiente o por ordenamientos locales o
estatales.
2.1.2. Recursos productivos
Estas líneas están compuestas tanto por equipos principales como por auxiliares, a
continuación, se detallarán cada uno.
Equipos principales:
Maquina sopladora. - esta máquina permite efectuar el proceso de soplado de botella
mediante material plástico huecas. Este soplado se obtiene gracias a la presión que ejecuta
el aire a la preforma y la capacidad de expansión del material.
Tabla 3. Datos de la maquina sopladora.
Datos de la máquina
Frecuencia (Hz) 50. 60
Voltaje (V) 400
Amperaje del motor más grande (A) 9.7
Calificación de circuito corto (KA) 10
Clasificación de amperio de carga (A) 131
Calificación total de la potencia de carga completa (KW) 123
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Figura 3. Maquina sopladora. Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 16
Equipos auxiliares:
Tolvas. - Normalmente es de forma cónica y de paredes inclinadas, de tal forma que la
carga se re realiza por la parte superior y la descarga sea por una compuerta inferior. La
tolva se coloca al iniciar la banda transportadora para ser alimentada de las preformas para
que su dosificación sea homogénea y sigan su proceso.
Bandas transportadoras. - Este sistema es de transporte continúo formado por una
banda continúa arrastrada por la fricción de sus tambores, que a su vez este es accionado por
su motor. La fricción que realiza es el resultado de la tensión de la banda transportadora,
normalmente mediante un mecanismo tensor por un tornillo tensor. El tambor sobrante suele
girar sin necesidad de un accionamiento, su función es retornar la banda la misma que es
sujetadas por rodillo entre los dos tambores denominados rodillos de soporte en donde ayuda
a que el material depositado sobre la banda sea llevado hacia el motor de accionamiento y
vertido fuera de la misma debido a la acción de la gravedad y/o de la inercia.
Tabla 4. Datos de la tolva y banda transportadora.
Datos de la máquina
Frecuencia (Hz) 50. 60
Volt (V) 400
Potencia del motor (KW) 1.5
Masa (KG) 800
País de origen de la maquina Italia
Información primaria dada por el supervisor de producción, Elaborado por el autor.
Figura 4. Banda transportadora. Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 17
2.1.3. Descripción del proceso.
Esta empresa se dedica al soplado de botellas de plástico en base a resina pet, cuenta con
dos máquinas sopladoras en donde la preformas son transformadas en botella de diferente
formas y tamaños.
El proceso inicia con el transporte de las cajas preformas desde el cuarto de
almacenamiento hasta la línea de producción. Mediante un montacargas son puestas en una
tolva, siendo transportada por medio de bandas transportadoras y ordenadas por boquillas,
luego son enviadas a los hornos con una temperatura de 100ºC en donde son estiradas para
entrar al proceso de soplado, luego por presión del aire la preforma se adhiere al molde de
la máquina, dando como resultado botellas plásticas. Estas son revisadas por el departamento
de calidad y a su vez almacenadas por bultos o pallet.
Figura 5. Descripción del proceso de soplado. Información tomada de investigación de campo. Elaborado
por el autor.
Colocación de preformas
en la tolva
Soplado de botella
Botellas plásticas.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 18
2.1.4. Análisis de capacidad de producción.
La capacidad de producción es el volumen de producción recibido, almacenado o
producido sobre una unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la empresa
ya sea tangible o no.
2.1.4.1. Capacidad instalada de producción.
Como capacidad instalada se tiene: el rendimiento de la máquina y el tiempo de
trabajo es decir 365 días del año, las 24 horas.
Tabla 5. Capacidad instalada de producción.
Rendimiento de la máquina 6000 botellas x horas
Días al año de trabajo 312 días
Horas al día de trabajo 24 horas
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Horas laborables = 26dias
mes∗ 24
horas
dias= 624 horas mensual
Horas laborables = 624horas
mes∗ 12 mes = 7488 horas anual
Capacidad instalada de produccion = 6000 botellas ∗ 7488 horas
Capacidad instalada de produccion = 44.928.000 botellas al año
2.1.4.2. La capacidad disponible
Para la determinación de la capacidad disponible se tiene los siguientes elementos
Factor eficiencia= Número de horas productivas
Número de horas estandar
Tabla 6. Factor de eficiencia, Año 2017
Mes Horas
productivas
Horas
estándar
Total, tiempo
improductivo % eficiencia
Enero 544,45 624 79,55 87%
Febrero 530,83 624 93,17 85%
Marzo 533,2 624 90,8 85%
Abril 537,24 624 86,76 86%
Mayo 531,49 624 92,51 85%
Junio 533,79 624 90,21 86%
Julio 521,02 624 102,98 83%
Agosto 530,96 624 93,04 85%
Septiembre 536,73 624 87,27 86%
Octubre 536,47 624 87,53 86%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 19
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Tabla 7. Factor de eficiencia, Año 2017
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Tabla 8. Capacidad diseñada de producción.
Capacidad diseñada
Rendimiento de la máquina 6000 botellas x horas
Días al año de trabajo 365 días
Horas al día de trabajo 24 horas
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Capacidad diseñada = 6000 botellas ∗ 24 horas ∗ 365dias
Capacidad diseñada = 52.560.000 botellas al año
2.1.5. Descripción de Procesos.
2.1.5.1. Diagrama de flujo de proceso.
“Un diagrama de flujo es una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier
tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de servicios y en sus
departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa”.
Noviembre 542,33 624 81,67 87%
Diciembre 528,51 624 95,49 85%
Mes Horas
productivas
Horas
estándar
Total, de tiempo
improductivo %eficiencia
Enero 285,18 624 338,82 46%
Febrero 333,76 624 290,24 53%
Marzo 318,19 624 305,81 51%
Abril 373,07 624 250,93 60%
Mayo 310,8 624 313,2 50%
Junio 324,05 624 299,95 52%
Julio 347,59 624 276,41 56%
Agosto 314,01 624 309,99 50%
Septiembre 286,89 624 337,11 46%
Octubre 290,44 624 333,56 47%
Noviembre 306,53 624 317,47 49%
Diciembre 315,99 624 308,01 51%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 20
Según la revista papeles médicos “El diagrama de flujo o flujograma es un cuadro gráfico
en el que se representan, de manera secuencial, las actividades que conforman un
determinado proceso mediante el uso de una simbología reconocida universalmente”. (C.
Pinto Madroñero, 2003)
Por medio de esta representación gráfica se observa la secuencia de procedimientos
simples, en la que muestra la secuencia del proceso, las unidades y responsables
involucrados (ver anexo 1).
2.1.5.2. Diagrama de recorrido.
Mediante un esquema de distribución de planta se visualizará todas las actividades que
aparecen en el diagrama de flujo de proceso. (ver anexo 2). Este diagrama puede ser de dos
tipos:
Tipo hombre: se analizan las actividades y movimientos que ejecutan las personas al
momento de realizar la operación
Tipo material: se analizan los movimientos y transformaciones del material al momento
de pasar por cada una de sus operaciones o actividades.
2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas
2.2.1. Análisis y diagnóstico del problema.
En el siguiente cuadro se muestra los antecedentes del volumen de producción tanto de
la maquina sopladora 1 como la maquina sopladora 2, el mismo que corresponde a los años
2017 y 2018. Los reportes fueron obtenidos de los registros presentados por los supervisores
mensualmente y emitido por los operadores diariamente, ver anexo 1.
Tabla 9. Volumen de producción expresada en kilogramos, año 2017.
Meses Maquina sopladora 1 Maquina sopladora 2 Total, de producción
Enero 22596,52 27487,28 50083,8
Febrero 20314,12 25648,15 45962,27
Marzo 20395,25 21384,18 41779,43
Abril 20657,22 26248,16 46905,38
Mayo 20726,18 31493,11 52219,29
Junio 21598,21 23524,27 45122,48
Julio 21534,06 27964,54 49498,6
Agosto 21674,28 25189,19 46863,47
Septiembre 23476,33 21874,05 45350,38
Octubre 21880,42 23748,03 45628,45
Noviembre 21970,01 24318,14 46288,15
Diciembre 21931,11 23874,17 45805,28
Total, anual 258753,71 302753,27 561506,98
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 21
De acuerdo a los datos mensual de producción proporcionada por el supervisor, el
volumen total de soplado de botellas pet de la maquina sopladora 1 en el año 2017 fue de
258753,71 kilogramos, mientras que en la maquina sopladora 2 el volumen total de soplado
de botellas pet fue 302753,27 kilogramos. El Análisis de la situación total del proceso de
soplado de botellas pet entre la maquina 1 como de la maquina 2 en el año 2017 fue de
561506,98 kilogramos. Las toneladas producidas por las 2 máquinas sopladoras de botellas
fueron las ventas reales, haciendo concluir que la demanda del soplado del pet asciende a
gran nivel dentro del mercado.
Figura 6. Volumen de producción de la maquina sopladora 1 y maquina sopladora 2 del año 2017.
Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
Figura 7. Volumen total de producción entre la maquina sopladora 1 y maquina sopladora 2 del año 2017.
Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
El volumen total de soplado de botellas pet de la maquina sopladora 1 en el año
2018 fue de 148249,61 kilogramos, mientras que en la maquina sopladora 2 el volumen total
de soplado de botellas pet fue 218258,07 kilogramos. El Análisis de la situación total del
22
59
6.5
2
20
31
4.1
2
20
39
5.2
5
20
65
7.2
2
20
72
6.1
8
21
59
8.2
1
21
53
4.0
6
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67
4.2
8
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6.3
3
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0.4
2
21
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0.0
1
21
93
1.1
1
27
48
7.2
8
25
64
8.1
5
21
38
4.1
8
26
24
8.1
6
31
49
3.1
1
23
52
4.2
7
27
96
4.5
4
25
18
9.1
9
21
87
4.0
5
23
74
8.0
3
24
31
8.1
4
23
87
4.1
7
ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE
MAQUINA SOPLADORA 1 MAQUINA SOPLADORA 2
50083.8
45962.27
41779.43
46905.38
52219.29
45122.48
49498.6
46863.47
45350.38
45628.45
46288.15
45805.28
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 22
proceso de soplado de botellas pet entre la maquina 1 como de la maquina 2 en el año 2018
fue 366507,68 de kilogramos.
Tabla 10. Volumen de producción expresada en kilogramos, Año 2018.
Meses Maquina sopladora 1 Maquina sopladora 2 Total, de producción
Enero 14736,47 17542,58 32279,05
Febrero 9770,56 15135,79 24906,35
Marzo 13675,89 19972,22 33648,11
Abril 12521,8 19419,61 31941,41
Mayo 12520,06 14704,33 27224,39
Junio 10512,52 19954,54 30467,06
Julio 9673,97 21356,53 31030,5
Agosto 14025,45 14158,64 28184,09
Septiembre 10351,87 16771,86 27123,73
Octubre 14602,9 20688,78 35291,68
Noviembre 14590,16 23374,87 37965,03
Diciembre 11267,96 15178,32 26446,28
Total, anual 148249,61 218258,07 366507,68
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Figura 8. Volumen de producción de la maquina sopladora 1 y maquina sopladora 2 del año 2018.
Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
Figura 9. Volumen total de producción entre la maquina sopladora 1 y maquina sopladora 2 del año 2018.
Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
14
73
6.4
7
97
70
.56
13
67
5.8
9
12
52
1.8
12
52
0.0
6
10
51
2.5
2
96
73
.97
14
02
5.4
5
10
35
1.8
7
14
60
2.9
14
59
0.1
6
11
26
7.9
6
17
54
2.5
8
15
13
5.7
9
19
97
2.2
2
19
41
9.6
1
14
70
4.3
3
19
95
4.5
4
21
35
6.5
3
14
15
8.6
4
16
77
1.8
6
20
68
8.7
8
23
37
4.8
7
15
17
8.3
2
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
MAQUINA SOPLADORA 1 MAQUINA SOPLADORA 2
32279.05
24906.35
33648.11
31941.41
27224.39
30467.06
31030.5
28184.09
27123.73
35291.68
37965.03
26446.28
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 23
Las toneladas producidas por las 2 máquinas sopladoras de botellas fueron las ventas
reales, haciendo concluir el año 2017 tuvo más producción que el 2018 es decir se obtuvo
un menor volumen de ventas, a causa de un bajo nivel de producción.
Cabe destacar que se mantiene la fidelidad de los clientes, pero con la compra de menos
cantidad de productos.
2.2.1.1. Diagnóstico del problema.
2.2.1.1.1. Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto, creado por Joseph Juran (1869) se lo utilizo para registrar los
tiempos improductivos, el cual permitirá visualizar los problemas con mayor relevancia o
repetitivos en la empresa, para luego establecer la prioridad de las soluciones que este a su
vez estará evaluado en porcentajes siguiendo el principio de Wilfrido Pareto el cual nos dice
que existen muchos problemas de baja importancia contra problemas verdaderamente
graves. Este principio en la actualidad es conocido como el 80/20, en donde nos explica que
el 20%de las causas resuelven el 80% de los problemas, y que el 80% de las causas resuelven
solo el 20% del problema general.
Mediante cuadros y gráficos se especificará los tiempos improductivos del año 2017,
estos datos fueron registrados por el supervisor de producción mediante reportes mensuales.
Tabla 11. Tiempos improductivos a falta de insumos/materia prima, Año 2017.
Falta de insumos Total tiempo de
Para
%
Frecuencia
Frecuencia
acumulada
Falta de preformas en el área de
abastecimiento 80,17 47,0 47,0
Corte de energía eléctrica 63,2 37,0 84,0
Montacargas dañado 15,2 8,9 92,9
Falta de materia prima en proceso 12,15 7,1 100,0
Total 170,72 100
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Figura 10. Tiempos improductivos ocasionados por materia prima, Año 2017. Información tomada de
investigación de campo. Elaborado por el autor.
0
20
40
60
80
100
Falta de preformasen el área de
abastecimiento
Corte de energíaeléctrica
Montacarga dañado Falta de materiaprima en proceso
Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 24
La figura Nº10 muestra los defectos más recurrentes n las que se deberán de trabajar para
minimizar los tiempos improductivos, que serán enfocados en corregir la gestión de
suministro de materia prima y el estudio de la falta de preformas en el área de
abastecimiento.
Tabla 12. Tiempos improductivos por ausentismo del personal, año 2017.
Ausentismo Total, tiempo
de Para % Frecuencia
Frecuencia
acumulada
Excesivo tiempo de alimentación
de trabajadores 79,17 67,2 67,2
Falta de personal 20,2 17,1 84,3
Charla de seguridad industrial no
programadas 18,5 15,7 100,0
Total 117,87 100
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Figura 11. Tiempos improductivos ocasionados por ausentismo del personal, Año 2017. Información tomada
de investigación de campo. Elaborado por el autor.
La figura Nº11 indica que el supervisor de producción y el departamento en sí, deberán
considerar los defectos obtenidos por el tiempo empleado en la alimentación del personal,
ya que este representa el problema de mayor porcentaje.
Tabla 13. Tiempos improductivos por mantenimientos no programados, año 2017.
Mantenimiento no programado
Total, tiempo
de
Para
%
frecuencia
Frecuencia
acumulada
Cambio de molde 120,25 32,9 32,9
Limpieza de planta 103,13 28,2 61,2
Ajuste de calentamiento de horno 62,13 17,0 78,2
Arranque de la maquina 45,03 12,3 90,5
Cambio de boquillas 30,35 8,3 98,8
0
20
40
60
80
100
Excesivo tiempo dealimentación de
trabajadores
Falta de personal Charla de seguridadindustrial no programadas
Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 25
Ajuste de tiempo de soplado de
maquina 4,2 1,2 100,0
Total 365,09 100
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Figura 12. Tiempos improductivos ocasionados por mantenimientos no programados, año 2017. Información
tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
La figura Nº12 muestra que tanto el departamento de producción como el personal de
mantenimiento mecánico deberán investigar las mejores formas para mejorar el tiempo de
cambio de moldes y reorganizar la limpieza de la planta.
Tabla 14. Tiempos improductivos por daños eléctricos, Año 2017
Daños eléctricos Total, tiempo
de Para
%
frecuencias
Frecuencia
acumulada
Daño en motor banda transportadora 32,1 43,3 43,3
Falla eléctrica 25,35 34,2 77,5
Daño en el censor 11,2 15,1 92,6
Daño en cables eléctricos 5,5 7,4 100,0
Total 74,15 100
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Figura 13. Tiempos improductivos ocasionados por daños eléctricos no programados, Año 201. Información
tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
0
20
40
60
80
100
120
Cambio demolde
Limpieza deplanta
Ajuste decalentamiento
de horno
Arranque dela maquina
Cambio deboquillas
Ajuste detiempo desoplado demaquina
Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%
0
20
40
60
80
100
Daño en motorbanda
transportadora
Falla eléctrica Daño en el censor Daño en cableseléctricos
Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 26
La figura Nº13 muestra los defectos que se deberán corregir, pero con menor tiempo ya
que todos los danos de alguna u otra manera perjudican la línea productiva y deben de ser
solucionado, pero al que se le deberá prestar mayor atención, es el tiempo empleado en
solucionar el daño en el motor de la banda transportadora.
Tabla 15. Tiempos improductivos por daños mecánicos, Año 2017
Daños mecánicos
Total,
tiempo de
para
% frecuencias Frecuencia
acumulada
Daño en banda transportadora 118,5 33,6 33,6
Daño en transportación de
boquillas 70,3 19,9 53,5
Daño en hornos 63,15 17,9 71,3
Atoramiento de preformas 46,2 13,1 84,4
Daño de rodamiento 20,5 5,8 90,2
Daño en boquillas 15 4,2 94,5
Daño en motor 11,2 3,1 97,6
Daño en mangueras hidráulicas 8,3 2,4 100,0
Total 353,15 100
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Figura 14. Tiempos improductivos ocasionados por daños mecánicos no programados, Año 2017.
Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
La grafica Nº18 presenta una gran variabilidad en los defectos generados, siendo los de
mayor porcentaje los danos en la banda transportadora y danos en boquillas. El primer paso
es efectuar una lista que impidan que la empresa presente mala productividad y estar previsto
de solucionar este problema de manera rápida.
En el siguiente cuadro se muestra las horas improductivas de cada mes generado en el
año 2017.
0
20
40
60
80
100
120
Daño en bandatransportadora
Daño entransportación de
boquillas
Daño en hornos Atoramiento depreformas
Daño derodamiento
Daño en boquillas Daño en motor Daño enmanguerashidráulicas
Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 27
Tabla 16. Total, de Tiempos improductivos, Año 2017.
Mes
Falta de
materia
prima
Ausentismo
del personal
Mantenimiento
no planeado
Daños
eléctricos
Daños
mecánicos
Total de
tiempo
improductivo
Enero 12,3 11,8 20,15 5,13 30,17 79,55
Febrero 15,2 9,13 25,52 8,14 35,18 93,17
Marzo 13,7 11,4 23,4 4,15 38,15 90,8
Abril 15,7 15,3 26,16 5,45 24,15 86,76
Mayo 16,13 8,1 35,16 7,93 25,19 92,51
Junio 15,12 12,03 33,14 5,74 24,18 90,21
Julio 16,45 10,1 45,15 9,15 22,13 102,98
Agosto 13,9 9,13 37,82 5,04 27,15 93,04
Septiembre 9,12 7,15 28,14 4,71 38,15 87,27
Octubre 9,35 8,45 35,37 4,75 29,61 87,53
Noviembre 16,4 7,82 23,13 8,47 25,85 81,67
Diciembre 17,35 7,46 31,95 5,49 33,24 95,49
Total 170,72 117,87 365,09 74,15 353,15 1080,98
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
De acuerdo a la tabla 16 se puede analizar diversas situaciones a causa de defectos que
generan tiempos improductivos, pero el que resalta o prevalece en este año es el generado
por el mantenimiento no programado el cual registra un total de 365.09 horas ineficaces, es
decir que representa el 33.77% del total de horas infructíferas.
Figura 15. Total, de tiempos improductivos no programados, Año 2017. Información tomada de investigación
de campo. Elaborado por el autor.
Luego de haber analizado las horas improductivas del año 2017, se especificará los
tiempos improductivos del año 2018, estos datos fueron registrados por el supervisor de
producción mediante reportes mensuales.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Falta de materia prima Ausentismo del personalMantenimiento planeado Daños eléctricosDaños mecánicos
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 28
Tabla 17. Tiempos improductivos a falta de insumos/materia prima, Año 2018.
Falta de insumos Total, de tiempo
de para
%
Frecuencia
Frecuencia
acumulada
Falta de preformas en el área de
abastecimiento 280,39 42,9 42,9
Corte de energía eléctrica 188,49 28,8 71,7
Montacarga dañado 102,54 15,7 87,4
Falta de materia prima en proceso 82,37 12,6 100,0
Total 653,79 100
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Figura 16. Tiempos improductivos ocasionados por materia prima, Año 2018. Información tomada de
investigación de campo. Elaborado por el autor.
La figura Nª 16 muestra que la falta de preformas en el área de abastecimiento y el corte
de suministro eléctrico son los defectos de mayor porcentaje que se deberá de considerar y
gestionar para reducir los tiempos improductivos.
Tabla 18. Tiempos improductivos por ausentismo del personal, Año 2018
Ausentismo del personal Total, de tiempo de
para
%
frecuencias
Frecuencia
acumulada
Excesivo tiempo de alimentación de
trabajadores 190,9 40,7 40,7
Falta de personal 170,6 36,3 77,0
Charla de seguridad industrial no
programadas 107,88 23,0 100,0
Total 469,38 100
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
0
50
100
150
200
250
300
Falta depreformas en el
área deabastecimiento
Corte de energíaeléctrica
Montacargadañado
Falta de materiaprima enproceso
Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 29
Figura 17. Tiempos improductivos ocasionados por ausentismo del personal. Año 2018. Información tomada
de investigación de campo. Elaborado por el autor.
En la figura Nª 17 se puede apreciar que existen solo tres elementos que originan tiempos
improductivos de los cuales el exceso de tiempo de alimentación de los trabajadores es el de
mayor porcentaje que deberá ser analizado.
Tabla 19. Tiempos improductivos por mantenimientos no programados, Año 2018
Mantenimiento
programado
Total, de tiempo
de para
%
frecuencia
Frecuencia
acumulada
Cambio de molde 351,05 28,0 28,0
Limpieza de planta 320,50 25,5 53,5
Ajuste de calentamiento de
horno 240,95 19,2 72,7
Arranque de la maquina 180,36 14,4 87,0
Cambio de boquillas 87,60 7,0 94,0
Ajuste de tiempo de soplado
de maquina 75,14 6,0 100,0
Total 1255,60 100,0 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Figura 18. Tiempos improductivos ocasionados por mantenimientos no programados. Año 2018. Información
tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
020406080
100120140160180200
Excesivo tiempo dealimentación de
trabajadores
Falta de personal Charla de seguridadindustrial no programadas
Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Cambio demolde
Limpieza deplanta
Ajuste decalentamiento
de horno
Arranque de lamaquina
Cambio deboquillas
Ajuste detiempo desoplado demaquina
Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 30
La figura Nª 18 muestra seis defectos que deberán ser analizados por el departamento de
producción y personal de mantenimiento por su repetitiva restructuración.
Tabla 20. Tiempos improductivos por daños eléctricos, Año 2018
Daños eléctricos Total, de tiempo
de para % frecuencias
Frecuencia
acumulada
Daño en motor banda
transportadora 117,15 35,10 35,10
Falla eléctrica 99,01 29,67 64,77
Daño en el censor 72,3 21,67 86,44
Daño en cables eléctricos 45,25 13,56 100,0
333,71 100,0
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Figura 19. Tiempos improductivos ocasionados por daños eléctricos no programados. Año 2018. Información
tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
La figura Nº19 muestra que el daño en el motor es un defecto muy recurrente que se
vienen dando desde mucho tiempo y se lo ha mantenido con reparaciones, razón por lo cual
se deberá tomar acciones.
Tabla 21. Tiempos improductivos por daños mecánicos, Año 2018
Falta de insumos Total, de tiempo
de para % frecuencias
Frecuencia
acumulada
Daño en banda transportadora 360 37,2 37,2
Daño en transportación de
boquillas 204 21,1 58,2
Daño en hornos 144,3 14,9 73,1
Atoramiento de preformas 88,06 9,1 82,2
Daño de rodamiento 68,8 7,1 89,3
Daño en boquillas 44,03 4,5 93,8
Daño en motor 39,50 4,1 97,9
Daño en mangueras hidráulicas 20,33 2,1 100,0
Total 969,02 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
0
20
40
60
80
100
120
140
Daño en motor bandatransportadora
Falla eléctrica Daño en el censor Daño en cableseléctricos
Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 31
Figura 20. Tiempos improductivos ocasionados por daños mecánicos no programados. Año 2018.
Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.
La figura Nº20, presenta una gran variabilidad en los defectos generados, los cuales deben
ser analizados siendo de esta manera el de mayor frecuencia el daño en la banda
transportadora.
En el siguiente cuadro se muestra los tiempos improductivos de las maquinas sopladoras
del año 2018.
Tabla 22. Total, de Tiempos improductivos, Año 2018
Mes
Falta de
materia
prima
Ausentismo
del personal
Mantenimiento
no planeado
Danos
eléctricos
Danos
mecánicos
Total tiempo
improductivo
Enero 55,55 41,1 125,9 28,45 87,82 338,82
Febrero 48,13 36,3 76,92 36,09 92,8 290,24
Marzo 45,51 57,45 90,1 32,63 80,12 305,81
Abril 54,45 30,45 69,21 24,15 72,67 250,93
Mayo 51,53 42,36 123,8 36,51 59 313,2
Junio 58,56 33,57 105,08 20,12 82,62 299,95
Julio 45,79 56,25 90,41 16,06 67,9 276,41
Agosto 60,45 29,25 126,2 20,09 74 309,99
Septiembre 66,45 41,34 111,3 32,45 85,57 337,11
Octubre 63,69 25,26 124,15 28,16 92,3 333,56
Noviembre 47,49 30,51 122,12 26,25 91,1 317,47
Diciembre 56,19 45,54 90,41 32,75 83,12 308,01
Total 653,79 469,38 1255,6 333,71 969,02 3681,5
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
De acuerdo al cuadro se puede analizar diversas situaciones a causa de defectos que
generan tiempos improductivos, pero el que resalta o prevalece es el mantenimiento no
programado con 1255.6 horas infructíferas es decir el 34.11% de las causas totales. Así
0
50
100
150
200
250
300
350
Daño en bandatransportadora
Daño entransportación
de boquillas
Daño enhornos
Atoramientode preformas
Daño derodamiento
Daño enboquillas
Daño en motor Daño enmanguerashidráulicas
Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 32
también podemos observar que en los meses de enero y septiembre se registra un mayor
índice de horas improductivas, mientras en el mes de abril se obtuvo un registro menor de
250.93 horas improductivas.
Figura 21. Total, de tiempos improductivos no programados. Año 2018. Información tomada de investigación
de campo. Elaborado por el autor.
Luego de haber analizados cada uno de los datos con respecto a los tiempos
improductivos del año 2017 como del 2018 se puede llegar a la conclusión que:
En el 2017 se desperdiciaron 1080,98 horas, de las cuales 365,09 horas en mantenimiento
no programado el cual conlleva el 33,77% de las causas totales; 353,15 horas en daños
mecánicos el cual conlleva el 32.66 % de las causas totales; 170,72 horas ocasionado por la
falta de materia prima el cual conlleva el 15.88% de las causas totales; 117,87 horas
ocasionado por el ausentismo del personal cual conlleva el 10.90 % de las causas totales y
74,15 horas en daños eléctricos el cual conlleva el 6.85% de las causas totales.
Mientras tanto en el 2018 se desperdiciaron 3681,5 horas, de las cuales 1255,6 horas en
mantenimiento no programado el cual conlleva 34.11 el % de las causas totales; 969,02
horas en daños mecánicos el cual conlleva el 26.32% de las causas totales; 653,79 horas
ocasionado por la falta de materia prima el cual conlleva el 17.76% de las causas totales;
469,38 horas ocasionado por el ausentismo del personal cual conlleva el 12,75 % de las
causas totales y 333,71 horas en daños eléctricos el cual conlleva el 9.06% de las causas
totales.
La causa que crea mayor período improductivo es el tiempo no programado de
mantenimiento con el 33,77% de las causas totales del 2017 y el 34.11% de las causas totales
del 2018.
0
20
40
60
80
100
120
140
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Falta de materia prima Ausentismo del personal Mantenimiento no planeado
Danos eléctricos Danos mecánicos
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 33
2.2.1.1.2. Diagrama causa-efecto.
Mediante este diagrama se observa de manera ordenada todas las causas encontradas que
representan un efecto en el momento de recibir el producto terminado. Normalmente se la
utiliza en fases de diagnóstico de las causas permitiendo una visión general de los problemas
que pueden estar afectando la línea de producción. (ver anexo 3).
2.3. Presentación de resultados y diagnósticos.
2.3.1. Impacto económico.
Costos de mano de obra. - Todos los trabajadores que participan durante el proceso de
producción del soplado de botellas, serán considerados como mano de obra. La tabla n
muestra los costos calculados en base al sueldo.
Tabla 23. Costos de mano de obra.
Costo de M.O. Sueldo Décimo
tercero
Décimo
cuarto
Aportación
al IESS vacaciones total
Montacarguista $500,00 $41,67 $41,67 $103,00 $20,83 $707,17
Operador
maquina 1 $396,00 $33,00 $33,00 $81,58 $16,50 $560,08
Operador
maquina 2 $396,00 $33,00 $33,00 $81,58 $16,50 $560,08
Analista de
calidad $600 $50,00 $50,00 $123,60 $25,00 $848,60
Total $2.675.88 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Costo hora hombre. -
𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 = (2675.88/26 𝑑𝑖𝑎𝑠)/8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 = 12.86
Tabla 24. Costos de mano de obra por tiempo improductivo, Año 2017.
Mes Total, de tiempo
improductivo
Promedio sueldo
hora por 4
trabajadores
Costo trabajador
por horas
improductivas
Enero 79,55 $12,86 $1.023,01
Febrero 93,17 $12,86 $1.198,17
Marzo 90,8 $12,86 $1.167,69
Abril 86,76 $12,86 $1.115,73
Mayo 92,51 $12,86 $1.189,68
Junio 90,21 $12,86 $1.160,10
Julio 102,98 $12,86 $1.324,32
Agosto 93,04 $12,86 $1.196,49
Septiembre 87,27 $12,86 $1.122,29
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 34
Octubre 87,53 $12,86 $1.125,64
Noviembre 81,67 $12,86 $1.050,28
Diciembre 95,49 $12,86 $1.228,00
Total 1080,98 $12,86 $13.901,40
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Tabla 25. Costos de mano de obra por tiempo improductivo, Año 2018
Mes Total de tiempo
improductivo
Promedio
sueldo hora por
4 trabajadores
Costo trabajador
por horas
improductivas
Enero 338,82 $12,86 $4.357,23
Febrero 290,24 $12,86 $3.732,49
Marzo 305,81 $12,86 $3.932,72
Abril 250,93 $12,86 $3.226,96
Mayo 313,2 $12,86 $4.027,75
Junio 299,95 $12,86 $3.857,36
Julio 276,41 $12,86 $3.554,63
Agosto 309,99 $12,86 $3.986,47
Septiembre 337,11 $12,86 $4.335,23
Octubre 333,56 $12,86 $4.289,58
Noviembre 317,47 $12,86 $4.082,66
Diciembre 308,01 $12,86 $3.961,01
Total 3681,5 $12,86 $47.344,09
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
En el siguiente cuadro, se muestra los costos que desembolso la empresa debido al
mantenimiento no programado, el cual ocasiono tiempos improductivos y menor volumen
de producción de botellas PET.
Tabla 26. Costos debido al mantenimiento no programado, Año 2017
Mes Costo por mantenimiento
Enero $815,00
Febrero $1.045,00
Marzo $998,00
Abril $1.098,00
Mayo $1.354,00
Junio $1.303,00
Julio $1.508,00
Agosto $1.436,00
Septiembre $1.134,00
Octubre $1.382,00
Noviembre $954,00
Diciembre $1.214,00
Total $14.241,00 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 35
Tabla 27. Costos debido al mantenimiento no programado, Año 2018
Mes Costo por mantenimiento
Enero $1.574,00
Febrero $1.284,00
Marzo $1.354,00
Abril $1.120,00
Mayo $1.526,00
Junio $1.485,00
Julio $1.301,00
Agosto $1.443,00
Septiembre $1.586,00
Octubre $1.542,00
Noviembre $1.563,00
Diciembre $1.412,00
Total tiempo $17.190,00 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
2.3.2. Diagnóstico.
Las siguientes tablas muestran las pérdidas económicas que se produjeron en los años
2017 y 2018 por tiempos improductivos.
Tabla 28. Costos por tiempos improductivos, Año 2017
Costos por tiempos improductivos Total
Costo de mano de obra por tiempo improductivo $13.901,40
Costos debido a mantenimiento no programado $14.241,00
Total $28.142,40 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Tabla 29. Costos por tiempos improductivos, Año 2018
Costos por tiempos improductivos Total
Costo de mano de obra por tiempo improductivo $47.344,09
Costos debido a mantenimiento no programado $17.190,00
Total $64.534,09 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
3.1. Diseño de la propuesta.
Una vez analizado las diferentes causas por medio del diagrama de Ishikawa, se conoció
que existe elevados tiempos improductivos, perteneciente a problemas como Falta de
materia prima, Ausentismo del personal, Mantenimiento no planeado, Daños eléctricos,
Daños mecánicos teniendo como la causa de mayor recurrencia el mantenimiento no
programado el cual fue identificado mediante Pareto. Para reducir o minimizar estos efectos
se propone mejorar los procesos actuales mediante un sistema de mantenimiento preventivo
en base a una proposición técnica que no solo abarcara a maquinarias y equipos sino
analizara las causas que generaron los paros de la producción.
3.1.1. Planteamiento de la propuesta.
Se pudo notar que la mayoría de los tiempos improductivos es ocasionada por fallas o
averías no programadas originadas por la mala coordinación del plan de mantenimiento,
para esto se adquirirá un software el cual estará enfocado al mantenimiento preventivo y
predictivo para facilitará el planeamiento, inspección y organización controlando los gastos
de materiales y repuestos de las máquinas y equipos.
Mediante esta propuesta se busca cumplir de una manera efectiva y en corto tiempo un
mantenimiento orientado a la prevención de fallos que se presentan en las maquina sopladora
y equipos auxiliares que interviene en la producción de botellas plásticas pet.
Un mantenimiento preventivo tiene como propósito mantener un nivel de servicio
determinado tanto en máquinas como en equipos, programando las correcciones de los
lugares más sensibles en el momento más pertinente mientras que un mantenimiento
predictivo es aquel que busca conocer y comunicar continuamente del estado y operatividad
de máquinas y equipos, mediante el conocimiento de variables representativas de tal estado
y operatividad.
Tabla 30. Planteamiento de la propuesta
N. Alternativa
1 Adquisición de equipos que fallan y hacen que la línea productiva pare con mayor
frecuencia
2 Contratación de personal técnico de mantenimiento para abastecer los turnos de
trabajo
3 Capacitación de personal técnico de mantenimiento y operadores sobre el
mantenimiento autónomo
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 37
4 Desarrollo de un sistema de mantenimiento autónomo en equipos que normalmente
perjudican la línea productiva
5 Elaboración de formatos de registro de mantenimiento
6 Implementación de herramientas necesarias para el mantenimiento de equipos
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
Se pretende adquirir repuestos de los equipos que comúnmente sufren danos, así mismo
realizar la contratación de personal técnico en mantenimiento para abastecer los turnos de
trabajo ya que los paros son impredecibles y no está disponible el personal técnico ya que
no suelen trabajar en todos los turnos y cuyo trabajo es:
• Realizar planes de mantenimiento preventivos, correctivos y predictivos del área de
soplado.
• Proponer creaciones a los planes de mantenimiento
• Realizar preguntas a los operarios del área de soplado sobre las tareas de mantenimiento
autónomos, para perfeccionar permanentemente sus competitividades de mantenimiento.
3.1. 2. Presupuesto de la mejora.
Se propone la compra de la pantalla principal de la maquina sopladora por el deterioro y
el exceso de vida útil, el cual tiene un costo total de $12,166.00
Para la propuesta de compra de repuesto y herramientas para el mantenimiento se tiene
un costo de inversión de $2565.00 Se propone la adquisición de equipos que fallan y hacen
que la línea productiva pare con mayor frecuencia, a continuación, se muestran los costos
necesarios para la capacitación del personal.
Para obtener el presupuesto de la implementación de un programa de mantenimiento
preventivo y predictivo es necesario conocer algunos costos el cual se desarrolla a
continuación.
Tabla 31. Costos de capacitación del personal.
Descripción Cantidad trabajadores Costo unit. Costo total
Operación de equipos 4 $ 392,00 $ 1.568,00
Mantenimiento preventivo 2 $ 460,00 $ 920,00
Total $ 2.488,00
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Como se observa en la tabla 31 se tiene un costo por capacitación del personal de
$2.488,00 a continuación se procede a calcular el costo de la mano de obra contratada, la
cual consiste en un técnico de mantenimiento eléctrico.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 38
Tabla 32 Costos por contratación de mano de obra
Descripción Cant. Sueldo 13avo 14to Vacaciones Iess(11,45%) Total mensual Total anual
Técnico de
mantenimiento
eléctrico
1 $500,00 $41,67 $32,17 $20,83 $57,25 $651,92 $7.823,04
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Como se muestra en la tabla se tiene un costo anual de $7.823,04 por contratación de
personal de mantenimiento eléctrico.
3.1. 2.1. Diseño de un plan de mantenimiento
A través de este plan se propone disminuir los tiempos improductivos enfocados en la
identificación de las acciones básicas de un mantenimiento preventivo, que estará
comprendido de manera diaria, mensual, trimestral y anual para su posterior utilización.
En el anexo 4, se muestra el plan de mantenimiento propuesto para las máquinas
sopladoras y equipos. La frecuencia con la cual se ejecutará dichos mantenimientos se lo
realizara por periodos de tiempo y las actividades se han tomado de la recopilación de las
experiencias acumuladas de los operarios.
Con ayuda del personal de mantenimiento actual se pronostica un costo de mantenimiento
de $10.345,00, a continuación, se muestra los costos necesarios para la elaboración de los
formatos para registrar los mantenimientos.
Tabla 33 Costos por elaboración de formatos de registro
Formatos U/mes Costo/u Costo/mes Costo
anual
Formato de vida útil de equipos 200 $0,03 $6,00 $72,00
Solicitud de trabajo 200 $0,03 $6,00 $72,00
Formato de inspección 200 $0,03 $6,00 $72,00
Orden de trabajo 200 $0,03 $6,00 $72,00
Formato de orden de
mantenimiento 200 $0,03 $6,00 $72,00
Formato para pedido de repuesto 200 $0,03 $6,00 $72,00
Total $432,00
Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.
Como se observa en la tabla el costo de elaboración de formato parta registros es de
$432,00 a continuación se calculará la inversión fija de este estudio.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 39
Tabla 34 Inversión fija
Descripción Total
Costo de pantalla principal $12.166,00
Costo de equipos y herramientas $2.565,00
Costo de capacitación del personal $2.488,00
Total $17.219,00
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
Como se muestra en la tabla la inversión fija para este estudio es de $17.219,00 a
continuación se procede a calcular el capital de operaciones
Tabla 35 Capital de operaciones
Descripción Total
Costo por contratación de mano de obra $7.823,00
Costo por elaboración de formato $432,00
Costo por mantenimiento $10.345,00
Total $18.600,00
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
Como se muestra en la tabla de capital de operaciones para este estudio es de $18.600,00,
a continuación, se elaborará el cuadro de inversión total.
Tabla 36 Inversión total
Descripción Total
Inversión inicial $17.219,00
Capital de operaciones $18.600,00
Total $35.819,00
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
Como inversión total tenemos la sumatoria entre de la inversión inicial y el capital de
operaciones dando como costo de nuestra propuesta la cantidad de $35.819,00 anual.
3.1.3. Cronograma de implementación de la propuesta.
En el anexo 5 se muestra las actividades que se proponen para la implementación de la
propuesta. Además, en anexo 6 se muestra el diagrama de Gantt correspondiente.
A continuación, se muestra la siguiente tabla con las fechas programadas para la
ejecución de la propuesta.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 40
Tabla 37. Programación de ejecución de la propuesta.
NOMBRE
ACTIVIDAD
FECHA DE
INICIO
DURACION EN
DIAS
FECHA
FIN
ACTIVIDAD A 1-oct 1 2-oct
ACTIVIDAD B 2-oct 13 15-oct
ACTIVIDAD C 16-oct 2 18-oct
ACTIVIDAD D 21-oct 2 23-oct
ACTIVIDAD E 21-oct 2 23-oct
ACTIVIDAD F 22-oct 2 24-oct
ACTIVIDAD G 23-oct 2 25-oct
ACTIVIDAD H 28-oct 2 30-oct
ACTIVIDAD I 29-oct 2 31-oct
ACTIVIDAD J 30-oct 1 1-nov
ACTIVIDAD K 4-nov 2 6-nov
ACTIVIDAD L 5-nov 1 6-nov
ACTIVIDADM 6-nov 2 8-nov
ACTIVIDAD N 11-nov 4 15-nov
ACTIVIDAD O 12-nov 1 13-nov
ACTIVIDAD P 12-nov 3 15-nov
ACTIVIDAD Q 12-nov 3 15-nov
ACTIVIDAD R 18-nov 4 22-nov
ACTIVIDAD S 25-nov 2 27-nov
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
3.1.4. Análisis y beneficios de la propuesta de solución.
Tabla 38. Comparación y beneficios de la propuesta.
ACTUAL PROPUESTO
Reducir la frecuencia de ocurrencia de los
fallos en las maquinas sopladoras y equipos
auxiliares.
Eliminar las paralizaciones no programadas
de las máquinas y sus equipos para realizar
ajustes.
Prolongar la vida útil de la máquina.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 41
Presencia continuamente de fallo en
maquinarias
Frecuentes paralizaciones a causas de
danos
Reducir, prevenir y reparar en su defecto los
fallos acontecidos sobre los bienes
productivos (máquinas y equipos).
Reducir y evitar accidentes e incidentes
aumentando la seguridad de los
trabajadores y demás colaboradores de la
empresa.
Asegurar que el plan sea bien ejecutado por
la empresa
BENEFICIOS
Optimización de funcionamiento del equipo para lograr la producción y la calidad del
envase predeterminado.
Reducción del costo de mantenimiento de las máquinas sopladoras garantizando la
fabricación de botellas plásticas pet de calidad durante mucho tiempo.
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
3.1.5. Evaluación Financiera (TIR, VAN)
Se tomará en cuenta los valores del flujo neto de efectivo marginal. Se tiene que el
periodo de recuperación del valor invertido será $35.819,00 con una tasa del retorno del
24% y un valor actual neto de $81.285,86 dólares americanos, dando viable la propuesta
presentada.
Tabla 39. Flujo financiero
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Inversión $35.819,00
Ahorro por implementación
de propuesta -$35.819,00 $16.133,52 $21.780,26 $15.972,19
TIR 24%
VAN $81.285,86
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
En la siguiente tabla nos muestra que nuestro plazo de recuperación es de 1.87 años.
Siendo la propuesta muy factible.
Tabla 40. Plazo de recuperación
FLUJO ACUMULADO $16.133,52 $37.913,78 $53.885,97
FLUJO DESCONTADO DE INVERSIÓN $19.685,48 -$2.094,78 -$18.066,97
PAYBACK ANUAL $1,87
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 42
3.1.6 Relación Costo Beneficio.
En el diagnóstico de la situación actual se calculó un impacto económico debido a paros
improductivos de $64.534,09, con este se procede a realizar el cálculo del costo-beneficio
de la propuesta
𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 =𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎
𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 =$64.534,09,
$35.819,00
𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 = 1.80
Con estas técnicas se buscará eliminar o reducir el problema de manera sistemática y
progresiva; partiendo de que los directivos opten por implementarla de forma decisiva y
comprometida. Ya que mediante el cálculo costo-beneficio se obtiene un valor de 3.47
teniendo como resultado una respuesta factible, al ser el indicador mayor a 1.
3.2. Conclusiones
Luego de haber detallado, desarrollado y cuantificado el problema “tiempos
improductivos por Fallos de Máquinas y Equipos”, y de proponer como solución la
implementación de un de Mantenimiento Preventivo en favor del progreso productivo y de
operaciones en las maquinas sopladoras se puede decir que se realizó un trabajo con buen
costo relativo, con el objetivo de disminuir y eliminar los tiempo muerto para elevar así el
rendimiento de la máquinas, aumentando el beneficio económico a un bajo costo en
beneficio de la empresa y de todos quienes la conforman.
3.3. Recomendaciones
Para mantener la implementación del mantenimiento preventivo y predictivo es necesario
un departamento con personal técnico con conocimiento específico de acuerdo al proceso
en el que se desempeña. Dándole importancia a los factores que inciden dentro de la línea
productiva ya que cualquiera de estos puede causar tiempos muertos.
ANEXOS
Anexos 44
Anexo N° 1
Diagrama de flujo de proceso.
RESPONSABLE PROCESO RELACIONADO PROCESO OBSERVACIONES TIPO DE ACT.
INICIO
IN: Preform
as de PET
Montacarguista
Trasporte de cajas de
preformas al área de
soplado
El número de preformas
por caja varía de acuerdo
al gramaje de la
preforma
1
Montacarguista
Depósito de
preformas en tolva de
alimentación
2
Actividades
realizadas por la
máquina bajo la
supervisión del
Supervisor de
Soplado
Transporte de
preformas
3
Ordenamiento de
preformas
1
Ubicación de
Preformas en
sujetadores
2
Calentamiento de
preformas
3
Ingreso de preformas
a molde de soplado
3
Impresión de presión
de soplado
La presión de soplado es de
40kg/cm2
facilita el
estiramiento de la
preforma
4
Adaptación de
preforma a molde se
soplado
Una barra se desplaza
verticalmente en el interior del
molde y estira la preforma
5
Salida de botella del
molde de soplado
3
Analista de calidad
Análisis de control de
calidad
El control de calidad se repite
cada 3 horas durante todos los
turnos de trabajo
1
Analista de calidad
Bloqueo de producto
NO Cumple
estándares
operador
Realizar ajustes al
proceso
SI
Operador
Inspeccionar producto
bloqueado
Analista de calidad
Liberación de botellas
en buen estado
Ubica envases en
fundas
6
Operador
Almacenamiento de
botellas
Las botellas se disponen
finalmente en bultos o pallets,
dependiendo de la forma o
destino final de la botella
7
FIN
OUT: Botella s de PET
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
Anexos 45
Anexo N° 2
Diagrama de recorrido.
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
Anexos 46
Anexo N° 3
Diagrama causa- efecto.
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
Anexos 47
Anexo N° 4
Plan de mantenimiento propuesto
Actividades de mantenimiento propuesto
Diarios Mensual Trimestral Semestral Anual
calibración de hornos x
calibración de velocidad de agarrado de botella x
comprobar de nivel de agua x
chequeo y limpieza de tablero eléctrico x
chequeo y/o reparación de fugas de agua x
chequeo y/o cambio de sellos de válvula de soplado x
chequeo y/o de sellos de unidad de estirado x
chequeo y/o limpieza de lampara y horno x
chequeo de sistemas de carga x
lubricación y engrasado de maquina x
lubricación y engrasado de cargador preformas x
chequeo y verificación sensor de temperatura x
chequeo y limpieza de regletas de enfriamiento x
medición de corriente servo cierre de prensa x
medición de corriente motor blower x
medición de corriente servo motor paso variable x
medición de corriente servo motor estrella de carga x
medición de corriente motor volteador caja preformas x
medición de corriente motor cargador preformas x
medición de corriente motor ubicador de preformas x
chequeo y/o cambio de filtros de aire x
chequeo y/o limpieza de limitador cierre prensa x
chequeo y/o reparación de cilindros neumáticos x
chequeo y/o arreglo de unidad de soplado x
chequeo y/o arreglo de unidad de estirado x
chequeo de seguridades puertas x
chequeo y/o limpieza de cadena de platorelos x
chequeo y/o cambio de aceite caja reductora cierre prensa x
Anexos 48
chequeo y/o cambio de aceite caja reductora paso variable x
chequeo y/o cambio de aceite caja de cadena x
chequeo y/o cambio de patines cierre de prensa x
chequeo y/o cambio de patines paso variable x
chequeo y/o cambio de patines varilla de estirado x
chequeo y/o cambio de patines transferidor x
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
Anexos 49
Anexo N° 5
Cronograma de implementación de la propuesta.
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.
ACTIVIDADES
Presentación de la propuesta. ACTIVIDAD A
Aprobación de implementación del programa de
mantenimiento preventivo y predictivo. ACTIVIDAD B
Contratación de la institución de la capacitación técnica (de
mantenimiento y producción). ACTIVIDAD C
Desarrollo de la capacitación técnica. ACTIVIDAD D
Inventario de los repuestos existentes para los equipos y
máquinas. ACTIVIDAD E
Cronograma de inspecciones del estado de las máquinas y
equipos ACTIVIDAD F
Levantamiento de datos de las condiciones y estado de los
equipos y maquinas. ACTIVIDAD G
Listado de los repuestos a adquirir para la ejecución del
mantenimiento. ACTIVIDAD H
Adquisición de listado de repuestos con mayor rotación en el
inventario. ACTIVIDAD I
Selección de las máquinas y equipos críticos según su
condición operativa. ACTIVIDAD J
Programación de la reparación y restauración del deterioro de
las máquinas y equipos según lo permita la programación de la
producción. ACTIVIDAD K
Coordinación de los departamentos de mantenimiento,
producción y bodega de repuestos. ACTIVIDAD L
Ejecución del mantenimiento preventivo a las máquinas y
equipos seleccionados. ACTIVIDAD M
Restauración de las condiciones normales-ideales de las
máquinas y equipos seleccionados. ACTIVIDAD N
Registro de la ejecución del mantenimiento preventivo. ACTIVIDAD O
Programación del mantenimiento preventivo de equipos y
máquinas de acuerdo a la vida útil de los repuestos. ACTIVIDAD P
Programación de mantenimiento predictivo en base a las
condiciones reales de los equipos claves en la productividad
del área de inyección. ACTIVIDAD Q
Ejecución del mantenimiento preventivo aplicando las técnicas
más conocidas ACTIVIDAD R
Levantamiento de registros del mantenimiento predictivo
realizado. ACTIVIDAD S
Anexos 50
Anexo N° 6
Diagrama de Gantt de ejecución de propuestas.
Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor
1-Oct 11-Oct 21-Oct 31-Oct 10-Nov 20-Nov
ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B
ACTIVIDAD C
ACTIVIDAD D
ACTIVIDAD E
ACTIVIDAD F
ACTIVIDAD G
ACTIVIDAD H
ACTIVIDAD I
ACTIVIDAD J
ACTIVIDAD K
ACTIVIDAD L
ACTIVIDAD M
ACTIVIDAD N
ACTIVIDAD O
ACTIVIDAD P
ACTIVIDAD Q
ACTIVIDAD R
ACTIVIDAD S
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