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COSTOS Y PRESUPUESTOS
Paso a paso
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COSTOS Y PRESUPUESTOS
Paso a paso
Carlos Villajuana
Junio de 2013
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COSTOS Y PRESUPUESTOS: paso a paso Carlos Villajuana Carlos Villajuana De esta edicin: Neumann Business School S.A.C., 2013 Av. Bolognesi 987, Tacna, Per Telfono: (51 52) 426114 www.nbs.edu.pe ISBN: 978-612-46328-1-5 Hecho depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per Nro. 2013-08185 Diseo, diagramacin, correccin de estilo y cuidado de la edicin: Editorial Neumann Libro electrnico disponible en www.nbs.edu.pe Prohibida la reproduccin de este libro por cualquier medio, total o parcialmente, sin permiso expreso de los editores. Tacna, junio de 2013
http://www.nbs.edu.pe/http://www.nbs.edu.pe/
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COSTOS Y PRESUPUESTOS Paso a paso
CONTENIDO
Pg.
NDICE DE CASOS 9
CAMBIOS CON RELACIN A LA EDICIN ANTERIOR 14
INTRODUCCIN 15
Captulo 1: Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos 21
1. Propsito y alcance de la contabilidad de costos 21
2. Diferencia entre costo, precio y valor 23
3. Conceptos bsicos 23
4. Gestin integral de los costos 33
5. Tipos de contabilidad 37
6. Proceso de costeo 38
7. Alternativas de clasificacin de los costos 46
8. Precisiones sobre el apalancamiento operativo 55
9. Diferencias entre los sectores de servicio, comercial e industrial 62
10. Preguntas de auto-examen 64
Captulo 2: Mtodos generales de costeo y anlisis costo-volumen-utilidad 71
1. Discriminacin de costos fijos y variables 72
2. Costeo absorbente 85
3. Costeo variable 85
4. Efectos sobre los inventarios y las utilidades de los mtodos de costeo
absorbente y variable
86
5. Anlisis costo-volumen-utilidad 96
6. Visin estratgica de los temas tratados 119
6
Captulo 3: Costos de produccin 123
1. Sistemas de acumulacin de costos 124
2. Elementos del costo de produccin 131
2.1 Materiales directos 131
2.1.1 Formas de contabilizar los inventarios 135
2.1.2 Valuacin de los inventarios 136
2.1.3 Mtodos de control de inventario 141
2.2 Mano de obra directa 159
2.3 Costos indirectos de produccin 160
2.3.1 Materiales indirectos 161
2.3.2 Mano de obra indirecta 161
2.3.3 Gastos generales de produccin 164
2.3.4 Proceso de asignacin de los costos indirectos de produccin 165
3. Proceso de exploracin de los costos de produccin 214
4. Visin estratgica de los temas tratados 216
Captulo 4: Asignacin tradicional de los costos indirectos 221
1. Formas de cuantificar los costos directos e indirectos 222
2. Mtodos de asignacin de un departamento a otro 231
3. Mtodos de asignacin de los departamentos de servicio a los
departamentos de produccin
241
4. Proceso integral de asignacin de los costos indirectos de produccin 255
5. Mtodos de ajuste de los costos indirectos de produccin
presupuestados
289
6. Visin estratgica de los temas tratados 302
Captulo 5: Costeo basado en actividades ABC 305
1. Por qu se habla hoy de gestin estratgica de costos? 306
2. Cmo se aplica el costeo basado de actividades? 311
3. Visin estratgica del costeo basado en actividades 387
Captulo 6: Costeo por rdenes y por procesos 394
1. Proceso de costeo por rdenes 395
2. Costeo por procesos 417
2.1 Costeo por procesos segn si se terminaron completamente o no
todas las unidades de produccin
419
2.2 Mtodos de costeo por procesos 437
7
2.3 Diferencias y semejanzas entre los mtodos de costeo por
procesos
464
2.4 Etapas clave en el costeo por procesos 465
3. Criterios para refinar un sistema de costeo 468
4. Tcnica de costeo tipo crema de cacahuate 469
5. Diferencias entre el costeo por rdenes y el costeo por procesos 469
6. Visin estratgica de los temas tratados 470
Captulo 7: Costeo de productos conexos y subproductos 473
1. Criterios para definir la importancia de un producto 474
2. Productos conexos, subproductos, desechos y desperdicios 475
3. Costos conjuntos 476
4. Razones para asignar los costos conjuntos 477
5. Asignacin de costos y estado de ganancias y prdidas en procesos
productivos con productos conjuntos y subproductos
477
5.1 Mtodos de asignacin de los costos conjuntos y elaboracin del
estado de ganancias y prdidas
478
5.2 Mtodos de preparacin del estado de ganancias y prdidas
cuando existen subproductos
499
6. Criterios para elegir el mtodo de asignacin de los costos conjuntos 515
7. Visin estratgica de los temas tratados 515
Captulo 8: Costos de la calidad 519
1. Categora de costos de la calidad 520
2. Interaccin entre los costos de la calidad 541
3. Relacin de la calidad con los costos de la calidad 542
4. Visin estratgica de los temas tratados 543
Captulo 9: Presupuesto 549
1. Qu es el presupuesto? 550
2. Qu se presupuesta? 550
3. Qu es el presupuesto maestro? 551
4. Cmo se calculan los rubros del presupuesto maestro? 551
5. Cmo se elabora un presupuesto maestro? 554
6. Visin estratgica del presupuesto 653
8
Captulo 10: Cmo reducir costos? 655
1. Proceso de reduccin de costos 657
2. Riesgos que deben evitarse en la reduccin de costos 664
Solucionario de las preguntas de autoexamen 666
Bibliografa 671
9
NDICE DE CASOS
Pg.
Captulo 1: Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
En todas las situaciones habr apalancamiento operativo? 57
Captulo 2: Mtodos generales de costeo y anlisis costo-volumen-utilidad
Costos variables, costos fijos y costos fijos no tan fijos de la Financiera
Siempre a tu lado
72
Clculo del costo variable de Consolidated Minerals 81
Envasado de aceite Por ella y sus variaciones en los valores de los
inventarios y en la utilidad, en tres situaciones diferentes
86
Efecto sobre la utilidad, de una variacin en el valor de inventarios y en el
nivel de ventas, de la empresa Alfa
93
La depreciacin y amortizacin y sus efectos en los resultados 102
Punto de equilibrio de Knitwear, Inc. 103
Financiera Todo es posible 105
Clculo del punto de equilibrio y variaciones en ste como efecto de las
variaciones en los costos fijos, precios y costos variables, de la Compaa
Industrial Meta.
107
Clculo del punto de equilibrio y decisiones sobre dicho resultado en
Comercial Maga
110
Captulo 3: Costos de produccin
Clculo del costo de produccin y del costo de ventas 126
Sub-clasificacin de los costos de produccin 128
Elaboracin del estado de resultados de la empresa Howell Corporation 128
Aceite clarito y la incidencia en las decisiones de las diferentes
alternativas de materias primas
133
10
Clculo de los saldos finales y del costo de materia prima, mediante la
aplicacin de los mtodos de valuacin PEPS, UEPS y Promedio
137
Clculo del lote de compra con el mtodo de pedido cclico 140
Clculo del lote de compra con el mtodo mnimo-mximo 145
Aplicacin del mtodo de doble compartimiento en el supermercado
Hazlo hoy
144
Clasificacin ABC de los inventarios de la Planta Futuro 145
Valuacin de inventarios en un ambiente no justo a tiempo frente a uno
justo a tiempo
150
Costo de la mano de obra directa y de la mano de obra indirecta de dos
empresas metal-mecnicas
173
Clculo del costo de la mano de obra de la Compaa El Sol 175
Clculo de la tasa C.I.P. y de los costos unitarios de la empresa Nutre y
llena
177
Clasificacin de los costos de la Clnica Adams 179
Clculo del costo de produccin de la empresa textil Rudo 181
Clculo del costo de produccin de la empresa leos 197
Clculo del costo de produccin de la panadera Pan Pan 198
Metodologa de costeo y observaciones a la estructura de costos, del
servicio de atencin a pacientes discapacitados
201
Costo de ventas del Banco Global 208
Captulo 4: Asignacin tradicional de los costos indirectos
Clculo de las tasas de costos directos e indirectos y del costo de una orden
de Chirac & Partners
224
Aplicacin de los mtodos de costeo real, normal y presupuestado en el
Banco Si se puede
227
Asignacin del costo de un departamento a otro, mediante el mtodo de
porcentaje nico en la empresa Win-Win
231
Asignacin del costo de un departamento a otro, mediante el mtodo de
porcentaje doble en la empresa Win-Win
232
11
Asignacin de los costos de la planta de energa de MidWest Engineering a
sus departamentos de produccin, mediante los mtodos de porcentaje
nico y de porcentaje doble
234
Asignacin de los costos de un centro de servicio de la Universidad
Nacional a sus usuarios principales, mediante los mtodos de porcentaje
nico y de porcentaje doble
236
Clculo de las tasas de los costos indirectos de dos departamentos de
produccin, mediante los mtodos directo, escalonado y algebraico, en la
empresa Win-Win
241
Tasas de los costos indirectos de dos departamentos de produccin,
mediante los mtodos directo, escalonado y algebraico, en la empresa
financiera Fortius
245
Clculo de las tasas de los costos indirectos de dos departamentos de
produccin, mediante el mtodo algebraico, en la empresa industrial
xito
250
Tasa de aplicacin de los costos indirectos de produccin, utilizando un
proceso integral de asignacin de los costos indirectos de produccin, de la
empresa industrial Altius
255
Determinacin de los gastos generales de fabricacin sobre-asignados o
sub-asignados de los departamentos de la Lynn Company
293
Aplicacin de los mtodos de ajuste de los costos indirectos de produccin
presupuestados en la Zaf Radiator Company
296
Captulo 5: Costeo basado en actividades ABC
Empresa Caf Inca 313
Financiera Dos por uno 333
Panadera y Pastelera Don Goche 348
Panadera Don Chippe 370
Aplicacin del costeo basado en actividades en la distribuidora de
productos farmacuticos Figure Four Inc
384
Fbrica de Calzados Prestancia 389
12
Captulo 6: Costeo por rdenes y por procesos
Costeo por rdenes de trabajo en Atlas, Inc., empresa de diseos
arquitectnicos
401
Costeo por rdenes de trabajo de Lynn Company 403
Costeo por rdenes en la empresa Oro Blanco, S.A. 406
Costeo por procesos de la Planta de Grasas Comestibles Para qu ms 418
Costeo por procesos en la Compaa Clayton, S.A. 426
Costeo por procesos en la fbrica de microchip Internacional Electronics 429
Costeo por procesos en la planta de proyectiles de Vought Company 431
Costeo detallado por procesos en la empresa Aceites y Aceites 433
Clculo de las unidades equivalentes y determinacin de los costos de las
unidades terminadas y transferidas y de productos en proceso de Global
Defense, costeo por procesos, mtodo de promedios ponderados
456
Clculo de las unidades equivalentes y determinacin de los costos de las
unidades terminadas y transferidas y de productos en proceso de Global
Defense, costeo por procesos, mtodo PEPS
460
Captulo 7: Costeo de productos conexos y subproductos
Aplicacin de los mtodos de asignacin de costos conjuntos y decisiones
sobre el procesamiento adicional en la fbrica Roundtree Chocolates
489
Aceite Seora y manteca Polonorte 504
Captulo 8: Costos de la calidad
Identificacin y clasificacin de los costos de la calidad de Hartono
Corporation
525
Identificacin, clasificacin y clculo de los costos de la calidad de Notario
Industries
528
Clasificacin y clculo de los costos de la calidad de la empresa Natura
Export, negocio de Uva
530
Clasificacin y clculo de los costos de la calidad de la empresa Natura
Export, negocio de esprrago
535
13
Captulo 9: Presupuesto
Proyecto ladrillos Sansn 554
Fbrica de calzados Majestad 598
Compaa de Construccin Partenn 615
Captulo 10: Cmo reducir costos?
Frutas Naturales, S.A.
657
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CAMBIOS CON RELACIN A LA EDICIN ANTERIOR
Los motivos que provocaron esta nueva publicacin han sido tres: uno, la gran
acogida de la primera versin, que se ha reflejado en su rpido agotamiento; el
segundo, la decisin de modificar y mejorar permanentemente la calidad del texto
en lugar de optar por su re-impresin; y el tercero, la necesidad de adicionar en el
ttulo la palabra presupuestos, pues eso trata tambin en extenso la obra que tiene
en sus manos.
En la presente edicin se han mejorado y afinado algunas definiciones con el
propsito de extender su aplicacin a los sectores donde los productos que ofrecen
tienen mayor componente intangible que tangible.
Se ha puesto mayor nfasis en la ilustracin prctica del costeo basado en
actividades. De all que su procedimiento de aplicacin se describe con mayor
precisin y se est adicionando nuevos casos.
Asimismo, se destaca que los procedimientos de ejecucin de los mtodos de
costeo, en esta oportunidad han sido abordados con mayor detalle y rigurosidad.
Con relacin al mtodo de reduccin de costos que se propuso en la edicin anterior,
se enriquece con la inclusin de la etapa de descubrir las actividades que inciden en
la variacin del monto del costo que se piensa disminuir. De ese modo se facilita la
bsqueda de los factores de eficiencia involucrados en la generacin del rubro de
costo elegido.
Se deja sentado que en el tema de los costos, no hay verdades definitivas y por ello
se agradece, por anticipado, los aportes.
Muchas gracias.
15
15
INTRODUCCIN
En el futuro, muchas cosas van a cambiar o transformarse, pero hay tres cosas que
mantendrn y acentuarn su importancia: la necesidad de ofrecer productos con precios
ventajosos, el reto de distinguirse en todo lo que se haga y el despliegue de creatividad para
crear y desarrollar ventajas competitivas nicas en un contexto donde estas son cada vez
ms imitables. Por lo tanto, ser imperativo gestionar de manera ordenada y singular los
costos y convertirla en una fuente invisible que impulse la generacin de ventajas
competitivas difciles de copiar por parte de los competidores del sector.
En un mundo donde los activos intangibles estn superando en magnitud a los
tangibles, el trabajo de costear y el objetivo de incrementar la eficiencia a travs de su
gestin, se hace ms desafiante por dos razones: se dispone de escasos tratados
relacionados directamente al sector donde el producto tiene mayor componente intangible
que tangible y porque, independientemente del valor que se ofrezca y de las ventajas
competitivas que lo sostengan, la competencia en base a precios y por ende a costos, se
agudizar.
Lo expuesto, se refleja hoy en da con la puesta en marcha de la regla de juego de
recurrir a la bsqueda de economas, ya sea a travs de la habitual implementacin de
estrategias de integracin o de cuasi-integracin, de apalancamiento de recursos y de
transformacin organizacional. A su vez, esto se explica por una mayor competencia que
tiene connotacin cuantitativa y cualitativa, derivada de un mayor poder de negociacin de
los clientes.
Se estima que la relevancia del clculo y la gestin de los costos aumentarn debido
a que la naturaleza infinita de las necesidades y ambiciones humanas chocar con la
naturaleza finita de los recursos. Esto hace prever que en el futuro, si bien el sustento del
xito ha evolucionado de las ventajas comparativas a las ventajas competitivas, se volver a
las primeras, pero acompaadas de productividad o calidad superior. Es decir, dentro de dos
o tres dcadas, para tener xito no ser suficiente explotar de modo ms efectivo los
recursos que se heredan, sino aadirle creatividad y capacidades intangibles que permitan
impulsar su productividad o calidad. En este contexto, donde la intencin de otorgar ms y
ms valor agregado estar limitada por la escasez de recursos primarios, ser crucial la
innovacin en valor y la gestin eficiente y eficaz de los costos para evitar que los recursos se
vuelvan ms caros y para estirar su explotacin y utilizacin.
Qu factor clave impulsa las fusiones de empresas, las cuales a nivel mundial han
sobrepasado largamente el trilln de dlares? Por qu muchas multinacionales estn
trasladando sus procesos productivos a pases donde la mano de obra es ms eficiente? Por
qu los gobiernos estn fusionando programas sociales y desactivando instituciones? Cul
fue una de las razones ms importantes de la fusin entre las gigantes automotrices
Daimler-Benz y Chrysler? Qu motiv la fusin entre las mega-empresas Exxon y Mobil?
Similarmente, en el Per, por qu Supermercados Wong se est convirtiendo en
Supermercados Metro (dirigido a segmentos ms populares)? Porque, cualquiera fuera el
segmento en el cual est enfocado un negocio, el precio del producto se est volviendo
crucial en la decisin de compra de los clientes. En el pasado, en determinados segmentos
Carlos Villajuana
16
diferenciados, las empresas tenan xito ofreciendo un producto con una calidad distintiva
acompaado de un precio alto. Es decir, en una escala de 0 a 20, donde 20 significa altsima
calidad, la caracterstica de calidad posea una jerarqua de, por ejemplo, 18 20 y el precio
le segua con una jerarqua de 4 6. Hoy en da, ya no es as.
Si bien, los negocios para tener xito deben concentrarse en la entrega de un valor
distintivo y apreciado por el cliente, a diferencia del ayer, deben acompaar a este beneficio,
de un precio con una jerarqua de 18 o de 16, ya no de 6 o de 2. Con mayor razn, en el caso
de negocios que han privilegiado el valor economa o cuya ventaja se asocia a la entrega de
productos con precios bajos.
Antes, el punto del beneficio elegido y entregado al cliente y el punto
correspondiente al nivel de precio, estaban distanciados y ambos formaban una lnea
vertical. En cambio, hoy en da, estos dos puntos tienden a juntarse y a formar una lnea
horizontal.
Las fusiones atienden principalmente la pregunta para qu producir en dos plantas
u ofrecer los productos y servicios a travs de dos recursos, si con una planta o con un
recurso es suficiente? Por otra parte, como efecto de la sobre-oferta, de la reduccin
dramtica de las diferencias en los niveles de calidad, de la competencia casi generalizada en
base a precios y, en algunos casos, del estancamiento de los ingresos de la mayora de los
clientes; las empresas estn siendo obligadas a ofrecer productos con una relacin
calidad/precio disuasiva y persuasiva en todos los segmentos. He all el fundamento por el
cual muchas empresas, caracterizadas por su enfoque en los segmentos de mayores ingresos
y por su concentracin en la entrega de productos y servicios distintivos con precios
relativamente altos, para defenderse del ingreso de nuevos competidores que ofrecen
productos y servicios similares, pero con precios ms ventajosos, se hayan visto obligadas a
transformar su nombre, para luego re-orientar su segmentacin y sus ventajas competitivas.
Se supone que esto en el futuro se enfatizar ms. Los clientes querrn y esperarn
productos de alta calidad y estticos y, al mismo tiempo, servicios amables y rpidos y
precios bajos. An en el caso de que el precio bajo no fuera la caracterstica diferencial de un
producto o unidad estratgica, en cualquier alternativa ocupar el siguiente orden de
importancia.
Por su parte, el inters por el precio bajo, conlleva la relevancia del clculo y
tratamiento de los costos de la organizacin. La masificacin de la importancia del precio en
la decisin de compra, obliga a las organizaciones de todo tipo a privilegiar las funciones y
decisiones gerenciales asociadas al modo ordenado de costear con precisin y a la forma de
gestionar los costos con eficacia.
Manejar los costos con eficacia implica observar y movilizar los recursos desde
diversos ngulos y al mismo tiempo, orden y criterio para salvar el vaco de la carencia de
definiciones y aplicaciones metodolgicas de carcter universal. Asimismo, conlleva el
anlisis de los resultados y la toma de decisiones en respuesta a las estrategias
empresariales. He all entonces las bases de los propsitos del presente texto: ayudar a
estimar de la manera ms ordenada, justa y precisa los costos involucrados en un objeto de
costo, facilitar las decisiones impulsoras de las metas estratgicas y operativas de una
empresa o negocio y adems, universalizar la aplicacin de los dos objetivos anteriores. Lo
ideal es hacer fcil el trabajo de costear, para alentar el logro del objetivo de conocer el
verdadero costo y saber qu hacer con este resultado, mirando no slo lo inmediato sino las
Introduccin
17
perspectivas de desarrollo de una organizacin o unidad estratgica. As, no obstante que
bajar los sueldos reduce el costo de las planillas, esta medida elevar la eficacia de la
gestin?, cun relevantes sern los costos fijos si se desea ampliar la gama de productos o
ingresar a nuevos mercados?, qu suceder con las devoluciones de productos si se
reducen los costos de los envases?, si bien la reduccin de personal disminuye el costo de
la planilla, esta decisin genera valor neto adicional a la empresa o negocio?, cunto se
gana y cunto se pierde como consecuencia del lanzamiento de un nuevo producto?
No obstante la mayor relevancia de la gestin de los costos, vale advertir que para el
xito organizacional, su manejo debe ser distintivo e ir acompaado de la aplicacin de otras
herramientas, del desarrollo del hbito por el ahorro, del culto de los valores de la honradez
y la disciplina y de la utilizacin inteligente de los recursos. Igualmente, debido a la mayor
escasez de recursos en el mundo, necesita complementarse con el ejercicio de otras
disciplinas que aborden directamente los otros flujos monetarios de una organizacin: los
ingresos y los inventarios. Adems, los costos deben manejarse desde una ptica activa y no
pasiva, esto es, como impulsores de los ingresos de una organizacin.
El camino central seguido por el presente texto para explicar el modo de alcanzar el
costo ms justo y para lograr que la decisin a tomar sobre este resultado sea til operativa
y estratgicamente, ha sido ilustrar con casos y ejemplos reales cada uno de los temas
tericos en torno a las etapas del proceso de costeo. Asimismo, a partir del captulo 2,
despus de tratar cada tema desde la perspectiva de la contabilidad de costos, se han
aadido los anlisis y enfoques estratgicos correspondientes. La visin estratgica de cada
apartado, se ha realizado en funcin de tres factores estratgicos que influyen en la gestin
de los costos: la ventaja competitiva, la competencia y la necesidad de desarrollar la
organizacin o negocio en el futuro.
La obra ha sido dividida en diez captulos. El primer captulo tiene como finalidad,
lograr una clara comunicacin entre el autor del presente texto y los lectores, as como,
ordenar la aplicacin de los diferentes temas y etapas del proceso de costeo. En esta parte
se proponen definiciones respecto a los trminos ms utilizados en el campo de los costos,
se describe paso a paso cmo costear y se explica cmo se relacionan los temas ms
importantes de la contabilidad de costos, los mismos que son tratados ilustrativa y
especficamente en los dems captulos. Es por esta razn que se recomienda no estudiar las
dems partes del texto, sin haber ledo este captulo y sin haber intentado resolver las
preguntas que estn en su apartado final.
El captulo 2 est orientado a describir los mtodos generales de costeo: absorbente
y variable. Luego del dominio de estos dos caminos, se ha procedido a integrarlas en la
gestin del punto de equilibrio. En el trabajo de costear y de analizar sus resultados es clave
diferenciar la relatividad de los costos. En concreto, se advierte que no necesariamente a
mayor volumen habr apalancamiento operativo o economas de escala, pues eso depende
del tamao mnimo eficiente y este nivel a su vez, est supeditado a la existencia de costos
fijos fijos y costos fijos no tan fijos.
Despus de distinguir los mtodos generales de costeo, el captulo 3 se concentra en
el estudio de los costos de produccin. La teora tratada en esta parte no se ha circunscrito al
campo convencional del sector industrial, sino que se ha extendido a sectores donde los
productos ofrecidos tienen ms componente intangible que tangible. Asimismo se hacen
ejercicios respecto a qu y cmo identificar el producto, como objeto central de la
Carlos Villajuana
18
identificacin y clasificacin de los elementos de los costos de produccin. Se recurre a
ejemplos y casos prcticos para adiestrar en la puesta en marcha de los temas relacionados
a los costos de produccin.
El captulo 4 est reservado para el tratamiento del significado y alcance de la
asignacin tradicional de los costos indirectos. All se anota que la utilizacin de bases de
asignacin convencionales como las unidades producidas, costo de los materiales directos,
costo de la mano de obra directa, horas de mano de obra directa y horas-mquina, no es un
impedimento para recurrir a otras bases de aplicacin ms justas. Se llama la atencin sobre
la necesidad de superar el problema de distribuir los costos indirectos de forma inmediata
desde los rubros de costos indirectos a los productos u objetos de costo. Con el propsito de
llenar el vaco de falta de una metodologa detallada para trasladar gradualmente los costos
indirectos a cada uno de los productos, se hace una propuesta minuciosa de un
procedimiento integral de asignacin de los costos indirectos de produccin.
Con el captulo 5 se pretende aclarar la forma de aplicar el costeo basado en
actividades. Para ello, aparte de sustentar por qu gestionar estratgicamente los costos, se
plantea cmo debe implementarse a travs de por lo menos tres etapas de bsqueda de
impulsores de costos, se especifica el modo de llevarlo a cabo en organizaciones del sector
industrial y se ampla y demuestra su validez en el sector de servicios.
En vista de que uno de los problemas en el costeo convencional es pasar por alto la
exhortacin en cuanto a que en el mundo real se mezclan las rdenes de trabajo y los
procesos, en el captulo 6 se pone nfasis en esto. Aqu se ensea los modos de costear
atendiendo la particularidad existente entre los productos o lote productos de un proceso
productivo. Es as como se abordan por separado los sistemas de costeo por rdenes y por
procesos, y en ambos casos se revela, ordenadamente, los procedimientos implicados en su
implantacin. En lo que concierne al costeo por procesos, principalmente, se hacen
disquisiciones en torno a los mtodos de costeo de promedios ponderados; primeras
entradas, primeras salidas y costeo estndar.
Frente al problema de qu hacer frente al hecho de que existan dos o ms productos
que utilizan las mismas actividades y recursos de un proceso productivo, en el captulo 7, se
resuelven las siguientes preguntas: Qu determina el nivel de importancia de uno y otro
producto? Cun importante es un producto y cun poco importante es otro? Qu costos
comparten uno y otro producto? Cunto la calificacin de importante o poco importante
incide en el modo de asignar los costos que comparten uno y otro producto? Cmo asignar
los costos compartidos entre los productos involucrados? Qu riesgos deben evitarse en la
toma de decisiones estratgicas y operativas relacionadas a los modos de distribuir los
costos compartidos? Para atender estas interrogantes se han definido criterios que ayuden a
distinguir un producto principal de uno secundario y se han expuesto de forma
pormenorizada cada uno de los mtodos de asignacin de los costos conjuntos, as como las
formas de preparacin del estado de ganancias y prdidas cuando existen subproductos.
Con el nimo de cumplir con uno de los requisitos que exige la hper-competencia
actual, en el captulo 8 se descifra lo que significan y comprenden los costos de la calidad.
Desde una perspectiva que ligue las categoras de costos de la calidad con los costos de la
calidad de los clientes y con sus necesidades y expectativas, se instruye sobre la manera de
detectar los diferentes tipos de costos de la calidad, se exponen las interacciones entre los
costos de la calidad y similarmente las interrelaciones existentes entre la calidad y los costos
Introduccin
19
de la calidad.
El captulo 9 tiene como objetivo adiestrar respecto a cmo elaborar un presupuesto
que realmente sea til. Remarcando que los presupuestos son de tipo financiero y no
financiero. Este captulo se dirige a describir, con variados casos de la vida real, el modo de
elaborar un presupuesto de operaciones. Asimismo, se expone una demostracin del enlace
entre el presupuesto de operacin o de estado de ganancias y prdidas, el presupuesto de
flujo de efectivo y el presupuesto de balance general.
Ms all del propsito especfico del captulo 10 referente a socorrer en el reto de reducir los costos, manteniendo al mismo tiempo de manera inalterable las ventajas competitivas de las organizaciones, su finalidad es despertar la inquietud para continuar buscando nuevas tcnicas y procedimientos de reduccin de costos. En dicho captulo, se plantea una metodologa de reduccin de costos acompaada de herramientas de gestin sencillas y eficaces.
Se insiste en que pese a las ventajas que tiene el trabajo de costear con precisin y
de utilizar eficazmente sus resultados, este tiene sus limitaciones. Los directivos necesitan de
otras herramientas de apoyo y principalmente de la perspectiva de los ingresos para
asegurar la sobrevivencia y desarrollo de sus organizaciones. Los costos deben mirarse en
simultneo con las caractersticas de calidad de los productos y observando su relacin con
la variacin de los volmenes de ventas y del nivel de precio. Por otra parte, para alcanzar el
xito organizacional no ser suficiente con la bsqueda de la efectividad operacional, sino
tambin requiere de la eficacia en el campo estratgico. Es decir, se trata de complementar
dos caras de una misma moneda: la de ser eficientes y al mismo tiempo de ser eficaces. La
respuesta a un factor clave de xito no es slo una cuestin de costos, sino adems del
manejo de la percepcin, del trato real al cliente, de la calidad intrnseca del producto y de la
velocidad, entre otras variables. Al final lo que se quiere con el proceso de costeo, es saber
cunto cuesta un producto y qu se puede hacer y qu no se debe hacer para satisfacer al
cliente y para crear valor a la organizacin.
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Captulo 1
Aspectos tericos clave de la contabilidad
de costos
Para empezar se dir que el trabajo de costear es similar a lo que sucede con las
matemticas y se resume en lo que nos dijera un profesor de este curso: Las
matemticas son como comerse un alfajor. Y esto es cierto. Entonces, para dominar
este tema, la clave est en que nos guste el alfajor. De no ser as, ser una cuestin
de recurrir a la paciencia, mucha paciencia, para lograr que nos guste este sabroso
dulce peruano.
En respuesta a esta sentencia, en el presente captulo, con los propsitos de
ubicar al lector respecto al significado de los trminos ms relevantes manejados en
la gestin de los costos y de ordenar la aplicacin de los diferentes temas que de
manera especfica, se ilustra en los captulos siguientes, se proponen definiciones de
sencilla aprehensin y rpida aplicacin y luego, se describir paso a paso la forma
de costear. Asimismo, con el objetivo de evitar un enfoque parcial de la gestin de
los costos, se narrar la relacin de los costos con otros aspectos relevantes de la
gestin organizacional, tales como la calidad, los estados financieros y el flujo
monetario organizacional.
A fin de que el lector no se quede con la interrogante respecto a cmo se
asocia un tema con otro o, en qu momento se aplica tal tcnica, en la descripcin
del proceso de costeo, se indicar qu tema va antes, qu trabajo va despus y qu
materia incluye cada etapa.
1. PROPSITO Y ALCANCE DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
El trabajo de costeo, tiene como propsito lograr la simplificacin e incrementar el
grado de objetividad de la toma de decisiones gerenciales. La contabilidad de costos,
brinda informacin de manera sistemtica para:
a) Ser utilizados en la planeacin y control de las operaciones de rutina. La
informacin de los costos facilita la toma de decisiones inmediatas,
correctivas y preventivas de carcter cotidiano, como por ejemplo, para saber
qu hacer frente a una variacin en el consumo de combustible u otro
recurso.
Carlos Villajuana
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b) Apoyar la toma de decisiones no rutinarias y elaborar planes y polticas
importantes. Por ejemplo, ayuda a responder las siguientes preguntas: qu
precio establecer?, cul ser el presupuesto anual?, cun posible,
econmicamente, es aumentar los beneficios entregados a los clientes?,
hasta qu punto ser conveniente reducir los costos para a su vez reducir los
precios con la finalidad de aumentar la participacin de mercado, sin
perjudicar el nivel de calidad del producto?, en qu actividades se
incrementarn los costos y en qu otras se reducirn con la finalidad de
mantener o crear ventajas competitivas?, de qu parte de la cadena o red
de valor apropiarse y de qu otra no?, en cunto afecta al valor percibido
por el cliente la decisin de reducir o aumentar los costos?, cunto varan
los costos, o los ingresos, de las actividades de una organizacin o unidad
estratgica, cuando en otra actividad se reducen o aumentan los costos?,
qu variacin provoca en los ingresos y en los inventarios, una variacin en
los gastos?, en cunto vara el valor promedio de los inventarios debido a
una determinada variacin en los costos?
En la fijacin de precios, incidir mucho la poltica de la empresa en
cuanto a margen de ganancia, los recursos sacrificados en toda o parte de la
cadena de valor, que se planea sean reconocidos, y la relacin oferta y
demanda.
Tenga presente que la toma de decisiones en el campo de los costos no
se restringe a su reduccin, sino tambin a su aumento, pues se trata de
verlos como un impulsor de las metas de la organizacin o unidad estratgica,
en particular de la meta nuclear, es decir de aquella que comprende a todas
las dems. Por ejemplo, adicionar determinado producto o servicio
complementario, puede aumentar el costo, pero al mismo tiempo aumentar
las ventas en una magnitud que supera el costo incurrido.
c) Negociar contratos de corto y largo plazo. El conocimiento de los costos
permite ceder o exigir con objetividad en las negociaciones con los clientes,
proveedores, competidores y dems grupos de inters. Por ejemplo, en un
acuerdo de precio con los clientes puede solicitarse que se reconozcan los
costos de produccin, investigacin y desarrollo, diseo y traslado de los
productos.
En general, la contabilidad de costos ayuda a tomar acuerdos sobre qu
costos y gastos sern incluidos en el clculo de los precios, tanto en la
situacin de proveedor como de cliente. Es comn por ejemplo, la necesidad
de calcular los costos y de establecer los precios en las ventas de materias
primas y productos en proceso entre competidores directos. Igualmente, en
el caso de los servicios de maquila que brindan algunas empresas a las
grandes cadenas de supermercados.
Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
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d) Elaborar informes externos a los accionistas, gobiernos y otros grupos
externos. Por ejemplo, con el conocimiento de los costos de cada producto,
se valorizan los inventarios y se estiman los costos de los productos y a su
vez, esta informacin servir para elaborar el estado de ganancias y prdidas
y construir el balance general, requeridos por determinadas instituciones
gubernamentales.
2. DIFERENCIA ENTRE COSTO, PRECIO Y VALOR
Para efectos de conocer de manera puntual y prctica la diferencia entre costo,
precio y valor, se definir el trmino costo sin mucha disquisicin, reservando sta
para el acpite que sigue. Costo es el monto sacrificado en la elaboracin de un
producto. Precio es el monto que paga el cliente por un producto. Valor es el monto
que el cliente asigna a un producto en funcin de lo que l percibe sobre la utilidad o
beneficio recibido. Segn esto, lo ideal es que el precio pagado coincida o est por
debajo del valor asignado por el cliente y que adems el precio est por encima del
costo del producto.
En consecuencia, los beneficios elegidos y entregados por la organizacin
deben representar valores que en conjunto signifiquen un monto igual o mayor al
precio y al mismo tiempo, exige una gestin inteligente que conduzcan a la adicin
de costos que sean superados por el valor que generan, o a la eliminacin de todo
aqul costo que presione el aumento del precio y no del valor. Por ejemplo, sustituir
un envase convencional por uno reutilizable, por el lado del costo puede representar
un aumento de ste, pero desde la perspectiva del valor, puede significar tambin un
fuerte incremento que resulta superior al costo adicional. En este escenario se
tendra la justificacin para un aumento del precio.
3. CONCEPTOS BSICOS
Imaginemos que usted es un importador y comercializador de cierres y broches para
vestidos y que en estos momentos tiene en almacn 1,000 docenas de cierres y 100
cientos de broches. Los cierres estn valorizados a un promedio de 5 dlares la
docena, y los broches a 15 dlares el ciento. Los montos de 5,000 y 1,500 dlares,
respectivamente, representan un costo o un gasto? Mientras estos productos sean
suyos o de su empresa, sern costos!
Continuando con el ejemplo anterior, supongamos que despus de 15 das,
usted no ha realizado ninguna importacin ms y que en ese perodo de tiempo ha
vendido la mitad. Ahora, cunto tiene de costo y cunto de gasto? 2,500 y 750
dlares, respectivamente. Por qu? Porque la mitad dej de ser suyo y le gener un
ingreso y la otra mitad sigue siendo suyo (est en inventario, en su almacn). Dicho
de otro modo, la mitad sali del balance general y se fue al estado de ganancias y
Carlos Villajuana
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prdidas, y la otra mitad sigue en el balance general.
Ahora, conjeturemos que usted tiene una panadera y Dios no quiera, pero de
pronto, unos delincuentes le dejan vaco su almacn de materias primas e insumos y
se llevan tambin de su tienda, 50 botellas de gaseosas y 50 biscochos. A los valores
de estos productos, los considerar como un costo, gasto o prdida? Si estos
recursos no le generaron un ingreso, sern considerados como prdidas! Por lo
tanto, el monto que represente este dao, ser considerado como prdida y saldr
del balance general y se ir directamente al estado de ganancias y prdidas.
Para responder dudas como las expuestas, en la disciplina de los costos es
vital estar al tanto del significado de cada trmino involucrado. De all que se
recomienda superar la tentacin de ir directamente a los siguientes captulos del
presente texto sin haber revisado las definiciones que se explican a continuacin.
Activo. Es el conjunto de propiedades de una empresa y pueden ser de dos tipos:
corrientes y no corrientes. La propiedad de los primeros dura menos o igual a un ao
y comprende el dinero en efectivo depositado en el banco o que est en la caja de la
empresa, las cuentas por cobrar, los inventarios, valores negociables con
vencimiento menor o igual a un ao, etctera. Los activos no corrientes, son
propiedades que duran ms de un ao, por ejemplo: edificios, terrenos, mquinas,
valores negociables con vencimiento mayor a un ao, etctera. Todos los activos
representan beneficios econmicos futuros esperados.
Es importante, precisar la diferencia entre un activo y un costo. Todos los
costos son activos, pero no todos los activos son costos. El rubro caja-bancos es un
activo, pero no un costo; igualmente el valor de una mquina es un activo, ms no es
un costo. El dinero que se tiene depositado en un banco no es un costo debido a que
no es un bien o servicio que se utilice en el traslado, produccin y/o comercializacin
de un producto o servicio. El dinero en este caso es un medio para financiar las
actividades de trasladar, producir o comercializar. Respecto al valor de una mquina,
slo la parte que se deprecia, se toma como costo.
Balance General. Describe el conjunto de propiedades y obligaciones de una
empresa, en un determinado momento. Las propiedades se clasifican en activos
corrientes y activos no corrientes; y las obligaciones pueden estar constituidas por
pasivos y patrimonios. A su vez, los pasivos pueden ser corrientes o no corrientes.
Los primeros son deudas de corto plazo o que por lo general se cancelan en un plazo
igual o menor a un ao, y los pasivos no corrientes son deudas de largo plazo, que
comnmente se cancelan en plazos mayores a un ao. El patrimonio es el monto que
la empresa debe a sus accionistas; dicho de otra manera, es la propiedad de los
accionistas dentro de la organizacin. El activo total (activo corriente ms activo no
corriente) debe ser igual al pasivo total (pasivo corriente ms pasivo no corriente)
ms el patrimonio.
Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
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Base de asignacin. Tambin denominado base de aplicacin. Es la unidad de
medida considerada como la ms justa, para distribuir un costo indirecto o un
conjunto de costos indirectos afines. Tradicionalmente, la contabilidad de costos,
recurre a las siguientes bases de asignacin: unidades de produccin, costo de los
materiales directos, costo de la mano de obra directa, horas de mano de obra directa
y horas mquina. Con el costeo basado en actividades, se busca que estas unidades
de medida representen la relacin causa-efecto entre los generadores de los costos
(las actividades) y los costos. Por ejemplo, para conocer cunto asignar del sueldo de
un supervisor a dos productos diferentes, el tiempo promedio dedicado por el
supervisor a cada producto, podra constituirse en la relacin causa-efecto entre sus
actividades de control y el sueldo a distribuirse a cada producto.
Capacidad instalada. Es el nivel de actividad disponible que podra explotar una
unidad estratgica o negocio, medido en funcin de unidades de produccin. Est
determinado por la actividad o recurso cuello de botella del proceso de
produccin. El cuello de botella puede tratarse por ejemplo de: la mquina ms
lenta, la cantidad de camas de un hospital, los montos de dinero posibles de captarse
como fuentes de fondos de una entidad financiera, el rendimiento de un equipo de
tcnicos para disear programas, la cantidad de solicitudes del cliente que se pueden
atender, etctera.
Capacidad no utilizada. Es el nivel de actividad no explotado en una unidad
estratgica o negocio. Puede ser medido en unidades de produccin o como un
porcentaje respecto a la capacidad instalada. Viene a ser la suma de la capacidad en
exceso y de la capacidad ociosa.
Capacidad en exceso. Es el nivel de actividad que no puede explotarse tanto en el
corto como en el largo plazo. Por ejemplo, si se espera producir y vender en los
prximos 5 aos una cantidad de 2,000 unidades anuales y la capacidad instalada es
de 3,000 unidades anuales, entonces la capacidad en exceso o el
sobredimensionamiento del proceso productivo ser de 1,000 unidades anuales.
Cuando se presenta este caso, lo recomendable es vender este exceso, mediante por
ejemplo el alquiler o la maquila, pues no existe el riesgo de interrumpir el nivel de
actividad normal del negocio. La capacidad en exceso, se constituye en un gasto,
pues debe considerarse como un costo del perodo y por tanto debe considerarse
como una prdida dentro de los gastos operativos.
El costo de la capacidad en exceso, por no ser un costo del producto,
tampoco es inventariable.
Carlos Villajuana
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Capacidad ociosa. Es el nivel de actividad que no se explota temporalmente. Por lo
general obedece a razones de variacin estacional de la demanda. Por ejemplo,
considerando la situacin anterior, se puede producir y vender 2,000 unidades, pero
por efectos de la estacionalidad slo se vende 1,500 en el invierno; entonces la
capacidad ociosa sera de 500 unidades anuales. Qu hacer cuando se tiene
capacidad ociosa? Debido a que el no uso de esta capacidad es temporal, se
recomienda uniformizar el comportamiento del nivel de produccin en todo el ao,
mediante la estabilizacin del comportamiento de las ventas a favor del negocio.
Otra opcin es recurrir al ajuste o flexibilizacin de las jornadas de trabajo. Por
ejemplo, en el invierno, para frenar la reduccin de las ventas de ropas de verano, se
opta por el remate de ropas de verano. Tambin, algunos supermercados, en
determinados das de bajas ventas, proceden al lanzamiento de promociones, tales
como los populares canastones, para lograr uniformizar el nivel de ventas en todos
los das de la semana. La capacidad ociosa, se constituye en un costo del producto y
en consecuencia es inventariable.
Es comn que la capacidad en exceso y la capacidad ociosa se presenten
simultneamente. Por ejemplo, un negocio de helados puede tener capacidad ociosa
en el invierno y al mismo tiempo estar sobredimensionado (poseer capacidad en
exceso) respecto a sus ventas esperadas en el largo plazo.
Es importante llevar un registro por separado de ambos tipos de costos, en
razn de que ayudar a llamar la atencin y as facilitar la adopcin de diferentes
estrategias o acciones para cada caso. Una forma de calcular los costos por
capacidad en exceso y distinguirla de los costos por capacidad ociosa es a partir del
tipo de nivel de capacidad productiva utilizado para asignar los costos indirectos de
produccin. Por ejemplo, para un monto de US$ 10,000 de costos indirectos de
produccin a un nivel prctico de produccin de 1,000 piezas, se obtendra como
tasa de aplicacin US$ 10 por pieza, y si realmente se hubiera producido 600 piezas,
el costo a aplicarse sera US$ 6,000, obtenindose as un costo por capacidad no
utilizada (capacidad ociosa ms capacidad en exceso) de US$ 4,000. Despus de
calcular esto se procedera a calcular cunto de este costo (de los US$ 4,000)
corresponderan a la capacidad en exceso y cunto a la capacidad ociosa. En este
ejemplo, suponiendo que como consecuencia de factores estacionales slo se
produjo 600, pudindose vender 700 piezas, se tendra como costo por capacidad
ociosa el monto de US$ 1,000 (100 x 10), y por capacidad en exceso el valor de US$
3,000 (300 x 10).
Competencia clave. Talento, habilidad, destreza, actitud y comportamiento que no
se puede trasladar o que es difcil de transferir, que son el producto de la formacin
y de la estructura gentica de las personas, en relacin con su inteligencia emocional
y espiritual. A fin de cuentas est representado por el don de una organizacin o lo
que sabe hacer bien y mejor que las dems.
Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
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Costo. Implica propiedad. Es el valor monetario de los bienes y servicios utilizados en
el traslado, produccin y/o comercializacin de productos o servicios, cuando
todava son propiedad de la empresa. Se convierten en gasto, o pasan al estado de
ganancias y prdidas, cuando los productos o servicios producidos con la
contribucin de stos, se venden o son entregados al cliente. Veamos los siguientes
ejemplos para clarificar esta definicin.
Si una panadera compr 200 sacos de harina de trigo a un valor de US$ 80
cada saco, y todava no han sido procesados, el monto de US$ 16,000 (200 x 80), ser
un costo y a la vez un activo, pues estar en el balance general y no en el estado de
ganancias y prdidas. Este valor, o parte de ste, ser un gasto cuando se vendan los
panes y dems productos elaborados con esta materia prima.
Una empresa que tiene como producto terminado arroz embolsado, pero que
todava est en su almacn de productos terminados, es decir todava no se vende,
lo tomar como un costo y activo a la vez.
De igual modo, si una fbrica de zapatos compr una mquina que tendr
como vida til 10 aos o que servir para producir un total aproximado de 120,000
pares de zapatos, pero que no est siendo utilizada, no ser depreciada, y por lo
tanto su gasto ser cero y ser un activo. Su gasto ser igual a la suma calculada
como depreciacin cuando la mquina se utilice normalmente. Similar que en los
ejemplos anteriores, el valor de la depreciacin (costo) se constituir en un gasto
cuando los zapatos en los cuales intervino la mquina, se vendan.
Qu pasa si en todo un mes, una fbrica de telas, produce 15,000 metros,
pero no vende nada? Todas las erogaciones por mano de obra, materiales directos,
sueldos y salarios y dems rubros sacrificados en la produccin de estos 15,000
metros de tela, sern considerados como costo.
Un importador y vendedor de motores de automviles, considerar como
costo, el valor del motor; el flete desde el pas de origen hasta su almacn; los
transbordos; los derechos de muelle; inspeccin aduanera; honorarios de la agencia
de aduana; los impuestos aduaneros; el almacenaje, la carga y descarga en la
aduana; el lavado de los contenedores y dems rubros para hacer posible que la
mercadera est en las instalaciones de dicha empresa.
Costo de capital. Suma ponderada del gasto financiero y del costo de oportunidad.
Dicho de una manera simple, representa el costo del dinero invertido en la
organizacin y que ha sido aportado por agentes externos o que no son propietarios
de la organizacin (pasivo) y por los accionistas (patrimonio). Por lo general un
pasivo genera un gasto financiero y las cuentas del patrimonio poseen costos de
oportunidad. Si en un negocio, se invirti US$ 10,000 y fue financiado con 2,000
mediante aporte de los accionistas y el saldo fue cubierto con un prstamo bancario,
y adems conociendo que el costo de oportunidad es de 20% anual y el gasto
financiero es de 10%; entonces el costo de capital del negocio equivale al 12% [(20%
x 2,000 + 10% x 8,000) 10,000].
Carlos Villajuana
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Costo de oportunidad. Monto o tasa de ganancia que se deja o dejara de percibir,
como consecuencia de elegir una opcin determinada. El costo de oportunidad debe
ser algo real, no puede ser algo especulativo. Por ejemplo, un empresario para
evaluar la conveniencia de invertir en el negocio x no debiera utilizar la tasa
promedio de la bolsa de valores, si es que el capital que se desea invertir lo tiene
depositado en un banco, excepto si tiene como alternativas de inversin el negocio
x y la compra de acciones en la bolsa de valores. Si una empresa y con una
capacidad en exceso equivalente al 50% de la capacidad total de su almacn recibe la
propuesta de un fabricante para alquilarle dicha capacidad por 500 mil dlares
anuales, y al mismo tiempo se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo
mercado, que le significara ocupar el rea en exceso del almacn; deber
determinar si le es favorable o no expandirse, considerando como parte de los
costos de expansin los 500 mil dlares que dejara de ganar por no alquilar el
almacn. En otras palabras, para aprobar el ingreso al nuevo mercado el resultado
debe ser por lo menos igual a cero, despus de haber descontado a la utilidad de
dicha estrategia, el costo de oportunidad de 500 mil dlares.
Costeo estratgico. Es la adicin de la perspectiva y del anlisis estratgico a la
informacin y a los resultados ofrecidos por la contabilidad de costos. Es decir, no es
un tipo de contabilidad ms, sino simplemente, comprende deducir los efectos de
los productos obtenidos por la contabilidad de costos, as como el manejos de stos
sobre la ventaja competitiva, la competencia y el desarrollo en el tiempo de la
organizacin o unidad estratgica. Por ejemplo, fijar el precio sobre la base de tan
solo los costos variables, puede ser til en la etapa de introduccin de un producto,
si se ha optado por la estrategia de liderazgo en costos y cuando se tiene reales
posibilidades de expandir el volumen de ventas en una cantidad que permita
recuperar los costos fijos en el futuro. Adems, para adoptar esta decisin, se debe
tomar en cuenta el nivel de relacin calidad/precio con respecto a los mismos
productos ofrecidos por los competidores directos. Una decisin de esta naturaleza,
no tendr mucho sentido, si no es una medida realmente coyuntural y si la relacin
calidad/precio es mucho mayor que el de la competencia.
Decisiones correctivas. Se toman sobre las causas detectadas de una desviacin
negativa actual para evitar que se repita. Por ejemplo, cuando al conocerse que la
causa de la disminucin de la productividad de los mdicos de un establecimiento de
salud del Estado fue que el premio otorgado por desempeo no funcion, se decidi
eliminar el incentivo y optar por la asignacin de mano de obra especializada.
Decisiones inmediatas. Se orientan a frenar o superar el efecto, no se dirigen a la
causa de la desviacin entre lo real y lo planeado, lo que se refleja en una accin que
detiene un efecto no deseado, como prohibir o desautorizar un gasto superfluo o
que no genera valor. Estas acciones son del tipo: si ve que alguien sufre una
Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
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hemorragia nasal, no pierda tiempo investigando por qu, acte inmediatamente
comprimiendo la fosa nasal por donde se produce el sangrado.
Decisiones preventivas. Se toman con respecto de las causas de debilidades o
problemas que, si bien actualmente no se presentan, podran ocurrir en el futuro
(potenciales). Por lo general, se recurre a decisiones preventivas despus de
observar varias tendencias consecutivas sobre resultados relacionados. Por ejemplo,
si la cobertura de atencin de una empresa pblica se mantiene y se observa que las
quejas fundadas de los usuarios tambin, pero en niveles relativamente altos,
deber tomarse una decisin que solucione la causa del alto nivel de quejas
fundadas para evitar que este problema afecte negativamente la cobertura.
Eficacia. Grado de acercamiento de un resultado real a una meta o un resultado
esperado. Es decir, el patrn de evaluacin de la eficacia es la meta y por lo tanto es
relativa a sta. Por consiguiente, se ser eficaz si se lleg o super la meta; y lo
contrario, si se logr un resultado real por debajo de la meta trazada. Por ejemplo, si
la meta fue alcanzar una participacin de mercado de 30% en el plazo de un ao y si
realmente en dicho perodo se obtuvo 32% quiere decir que se fue ms eficaz de lo
esperado.
Eficiencia. Nivel de desempeo en la utilizacin de los recursos medido comnmente
en trminos de costo, tiempo y productividad. La eficiencia es relativa a los patrones
de comparacin establecidos en los indicadores de costo, tiempo y productividad.
Por ejemplo, si el costo unitario de la empresa X en un producto determinado es
de US$ 10.00 por libra y de su competidor Y es de 9.50, entonces dicha empresa es
menos eficiente en costo que la empresa Y.
Efectividad. Suma ponderada de la eficiencia y de la eficacia. Por ejemplo, si una
persona realiz una actividad antes de lo previsto (eficiente con relacin al tiempo),
gast menos de lo presupuestado (eficiente con relacin al costo) y, al mismo
tiempo, no logr la meta fijada, su efectividad ser el promedio ponderado de estos
tres factores de evaluacin.
Estado de ganancias y prdidas. Describe el conjunto de ingresos y gastos que una
empresa gener o acumul en un perodo de tiempo determinado. La diferencia
entre una empresa industrial y una empresa comercial, se da por el lado del gasto
costo de ventas. En el primer caso, el costo de venta es igual al inventario inicial de
productos terminados ms el costo de produccin menos el inventario final de
productos terminados, y en una empresa comercial, el costo de venta es igual al
costo de las mercaderas vendidas. El resto de rubros de gastos es igual: gastos
administrativos, gastos de venta y gastos financieros.
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Para hallar el costo de ventas de una empresa de servicios, deber
previamente identificarse y precisarse cul es el producto y luego proceder a su
clculo.
Gasto. No implica propiedad, se aplican contra los ingresos de un perodo
determinado y para ello no estn sujetos a la realizacin de una venta. Comprende
asimismo al costo que ha producido un beneficio presente o futuro y que ha
expirado (ya no es de la empresa). Por ejemplo, ser considerado como gasto, el
costo de 100 toneladas de crudo de soya procesadas que formaron parte de 200
toneladas de aceite vendido (estas 100 toneladas dejaron de ser de la empresa) y el
sueldo de los supervisores que trabajaron en la gestin de tal proceso y en la
obtencin de las 200 toneladas de aceite vendido y de 20 toneladas ms de aceite
que no se vendieron y que estn en el inventario de productos terminados.
Similarmente, sern gastos, los 100 kilos de colorante que formaron parte de 10,000
litros de gaseosas vendidas y en el que 1,000 litros no se vendieron. Los gastos pasan
directamente al estado de ganancias y prdidas. Como ejemplo podemos mencionar
los sueldos, la depreciacin, la amortizacin y el agua, la energa y el telfono que se
utiliza en las oficinas.
Grado de apalancamiento operativo GAO. Mide el nivel de impulso de la utilidad
operativa como consecuencia de una variacin en el nivel de actividad. Se calcula
dividiendo la variacin de la utilidad operativa entre la variacin del nivel de
actividad. No obstante que en esta frmula, explcitamente se considera la variable
volumen de ventas e implcitamente se supone que los costos fijos y el costo variable
unitario se mantienen, en la prctica una variacin del nivel de actividad est
asociada o depende de otras variables, tales como el precio y las caractersticas de
calidad del producto o servicio. Debido a los supuestos convencionales respecto a
que los costos fijos y el costo variable unitario permanecen constantes, a mayor
proporcin de los costos fijos sobre el gasto operativo total, mayor ser el potencial
de apalancamiento operativo.
Indicador. Marcador mensurable til para conocer el estado y el comportamiento de
un objeto que se desea interpretar. El objeto puede ser una organizacin, una
unidad estratgica, una unidad orgnica, un proceso, un sector, un pas, una regin,
un ambiente externo, una persona, un animal o una cosa.
Ingreso. Es el monto que se obtiene sumando los resultados parciales derivados de
la multiplicacin de los precios de los productos por las cantidades vendidas
correspondientes. Por ejemplo, si en un mes se venden 150,000 panes y 10,000
paquetes de galleta, a un precio de 0.10 y 1.20 nuevos soles, respectivamente, el
ingreso mensual ser de 27,000 nuevos soles. El ingreso ha sido resultado de
Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
31
resolver las siguientes operaciones: ingreso = (0.10 x 150,000) + (1.20 x 10,000).
Inversin. Toda erogacin que se espera sea til mayor a un ao.
Nivel de actividad. Representa la cantidad de unidades de produccin o de unidades
de venta que multiplicado por el precio, constituyen el ingreso de una unidad
estratgica o negocio. Por ejemplo, el nivel de actividad de una universidad ser la
cantidad de alumnos que estudian en sus instalaciones; igualmente, en un negocio
de comercializacin de telas, el nivel de actividad ser la cantidad de metros o kilos
de telas vendidas. En sentido prctico, responde a la pregunta en funcin de qu se
generan los ingresos?
Objeto de costo. Viene a ser el qu costear medido en unidades monetarias y puede
tratarse de una unidad estratgica, una unidad orgnica o un departamento, una
actividad, un tipo de cliente, una fbrica o una planta o un producto tangible o
intangible.
Objeto presupuestal. Cualquier mbito que ser proyectado y estimado en unidades
monetarias y que puede tratarse de una organizacin, una unidad estratgica, una
unidad orgnica o un departamento, una actividad, un tipo de cliente, una fbrica o
una planta o un producto tangible o intangible.
Prdida. Son reducciones en la propiedad o participacin de la empresa por las que
no se ha recibido ningn valor compensatorio, como por ejemplo: incendio,
destruccin de una planta por terrorismo, etctera. No se originan en funcin del
tiempo ni de la realizacin de la venta. En este caso, a diferencia de los costos y
gastos, la organizacin no recibe nada a cambio, o no existe un flujo de doble sentido
conformado por entradas y salidas de dinero.
Producto. Todo bien, tangible o intangible, entregado al cliente que representa la
razn ms importante por la cual este consume, utiliza, adquiere, paga o decide su
adquisicin y que responde directamente a la satisfaccin de una necesidad bsica.
Rango relevante. Es el intervalo de capacidad productiva o de nivel de actividad,
dentro del cual la necesidad de recursos derivados de la infraestructura o tecnologa,
es la misma. Por ejemplo, para producir o vender de 1,000 hasta 2,000 litros de leche
se necesitarn tres mquinas y tres personas; o para atender desde 1 paciente hasta
50 pacientes por da, se requerir de cinco mdicos, dos equipos de calefaccin, tres
equipos de airea acondicionado y 50 camas de hospitalizacin. En consecuencia,
sobre este intervalo, la necesidad de este tipo de recursos, vara. Por esta razn es
que dentro de este tramo, los costos fijos permanecen invariables.
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Retorno sobre la inversin (ROI). Proviene de las siglas en ingls Return On
Investment. Viene a ser la rentabilidad generada por la inversin total realizada en
un negocio, empresa o proyecto. En este caso, la inversin total es el activo total de
una organizacin, negocio o proyecto. Se calcula dividiendo la utilidad neta entre el
activo total de un negocio, empresa o proyecto.
Retorno sobre el patrimonio (ROE). Proviene de las siglas en ingls Return On Equity.
Representa el retorno o rentabilidad del patrimonio o de la inversin de los
accionistas de una organizacin, negocio o proyecto. Se calcula dividiendo la utilidad
neta entre el patrimonio correspondiente a un negocio, empresa o proyecto.
Tamao mnimo eficiente. Volumen de produccin que hace mnimo el costo
unitario y a partir del cual los costos unitarios empiezan a subir. Este tamao est
determinado por los costos fijos mnimos, bsicamente como funcin de la
tecnologa (de sta se derivan los costos de mano de obra, depreciacin,
mantenimiento y aquellos gastos relacionados a los recursos requeridos para la
gestin). Lo denominamos Punto Mximo de Rango Relevante. Por ejemplo, en el
sector de crianza de alpacas se calcula que el costo unitario ms bajo se obtiene
cuando se producen 5,000 cabezas y que si se produce por debajo de este nivel o por
encima hasta una cantidad por debajo de 10,000 alpacas, el costo total unitario de
crianza es mayor. Esto ocurre, por ejemplo, porque para criar 1,000 cabezas o 5,000
cabezas se requerir la misma cantidad n de guardianes y por lo tanto el costo fijo
unitario ser mayor si el nivel fuera 1,000. Igualmente, si se supone que n
guardianes pueden cuidar como mximo 5,000 cabezas de alpaca, entonces para un
nivel de crianza de 6,000 cabezas se requerir 2n guardianes y en consecuencia
tambin el costo fijo y el costo total unitario se incrementarn. Por el hecho de que
en la realidad la categora de costo fijo es relativa y por consiguiente existen costos
fijos fijos y costos fijos no tan fijos, este mayor costo unitario se presentar hasta un
nuevo tamao mnimo eficiente, nivel en el que nuevamente el costo unitario se
minimizar. En el caso de las alpacas, suponiendo que se decide incrementar el nivel
de actividad al nuevo tamao mnimo eficiente de 10,000 cabezas, en este punto se
obtendr un costo total unitario menor, debido a que no todos los costos fijos se
incrementarn en la misma proporcin que el crecimiento del volumen de crianza o
porque algunos costos fijos aumentarn y otros no. Por ejemplo, en una granja el
costo fijo no tan fijo de gastos por guardiana se incrementarn, pero el sueldo del
gerente, por tratarse de un costo fijo fijo, se mantendr. Por lo general, los tamaos
mnimos eficientes son mltiplos entre s, pues por ejemplo evolucionan de 1,000 a
2,000 y a 3,000 unidades de produccin.
Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
33
Tecnologa. Es la forma particular de realizar un proceso productivo y que es
resultado de la combinacin de elementos blandos y duros especficos. Los
elementos blandos incluyen los conocimientos aplicados y las tcnicas y mtodos
utilizados; y los elementos duros vienen a ser las caractersticas de las mquinas y
equipos empleados.
Unidad estratgica. Conjunto de productos o servicios afines que cumplen una
funcin o satisfacen beneficios concretos de un grupo determinado de clientes
externos y que es resultado de la aplicacin de una tecnologa especfica o de la
ejecucin de un proceso particular. Es, por lo tanto, el resultado de conjugar tres ejes
o dimensiones: grupo de clientes, beneficios especficos buscados y tecnologa
especfica (cadena de valor). Tambin se le denomina negocio o unidad de negocio.
4. GESTIN INTEGRAL DE LOS COSTOS
Si bien la gestin de los costos es relevante para el xito en las organizaciones, no lo
es todo. Adems, la eficacia y eficiencia en su manejo, depende de cmo se asocia a
otros factores del xito organizacional. Segn esto, el proceso de administrar los
costos debe ir ms all de la tarea de reducir los costos, pues debe involucrar la
previsin de los efectos de una decisin de disminuir el uso de recursos en otros
factores que tambin impulsan el desarrollo organizacional y sobre esta estimacin,
deber incluir decisiones de mucho ms alcance. Por ello, se plantea que los costos
se gestionen desde una perspectiva integral. Esto significa considerar los siguientes
aspectos:
El flujo monetario empresarial. Toda organizacin tiene tres fuentes de entradas y salidas de dinero (vase grfico 1.1): los ingresos, los gastos y los inventarios. Los ingresos incluyen las variables precio y volumen o nivel de actividad, los gastos comprenden el costo de ventas, los gastos operativos, los gastos financieros y otros gastos no incluidos en los rubros anteriores. De los inventarios se desprenden los gastos financieros y el costo de oportunidad. En este flujo, lo ms importante est representado por el dinero que entra, y por lo tanto, el manejo de los costos deber supeditarse a la generacin de ingresos. Dicho de otro modo, la gestin de los costos debe considerarse como un impulsor de las entradas de dinero. En esto entonces, el control de los costos debe relacionarse a todos los factores que son causales de ingresos, en especial, el valor ofrecido a los clientes y las caractersticas de la calidad de los productos y de los servicios. Por ejemplo, para tener xito en el sector de mantenimiento de automviles nuevos es clave ofrecer un servicio altamente confiable y rpido y para ello se debe contar con tcnicos y profesionales expertos y de una alta disponibilidad de repuestos. Por ende, en este negocio podra ser incoherente aplicar la poltica de buscar mano de obra barata y de reducir los costos a travs de las limitaciones en los programas de capacitacin.
Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
34
15
Las interrelaciones existentes entre los estados financieros, principalmente,
entre el estado de ganancias y prdidas y el balance general. Por ejemplo: qu
pasa con el capital de trabajo cuando se ahorra en compras por volumen? Si
observramos solamente el estado de ganancias y prdidas, veramos que la
utilidad se incrementara; pero si al mismo tiempo, calculramos qu es lo que
pasa con las cuentas del activo corriente y el pasivo corriente, el resultado podra
ser distinto, pues podra suceder, por un lado, un incremento desproporcionado
entre una partida menos lquida (inventarios) frente al aumento de una cuenta
del pasivo de mayor exigibilidad (cuentas por pagar), y adems, podra resultar
ineficiente si se compara el ahorro generado por el menor precio de compra
contra el mayor costo de capital.
En cunto se reducen los clientes insatisfechos y de paso se aumenta la
cartera de clientes leales cuando se incrementa la tasa de disponibilidad? En otras
palabras, deben medirse y contrastarse el aumento de los inventarios (rubro del
balance general), particularmente de productos terminados y el costo de capital
que se derive de este hecho (gastos financieros y de oportunidad), frente al valor
que se crea para la organizacin, como consecuencia de elevar el nivel de
satisfaccin de los clientes (posiblemente menos fuga de clientes y por ende una
mayor estabilizacin del volumen de ventas).
Muchos rubros del balance general y del estado de ganancias y prdidas
estn permanentemente relacionados. Por ejemplo, una disminucin de las
cuentas por cobrar (activo corriente) podra traducirse en mayor caja y una mayor
Grfico 1.1: El flujo monetario organizacional
Inventarios
Organizacin
Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
35
caja podra significar menor necesidad de pasivos y en consecuencia, una menor
necesidad de pasivos, representara menores gastos financieros (rubro del estado
de ganancias y prdidas). Una venta de un activo no corriente, al mismo tiempo
que ser un ingreso, significar una disminucin del gasto por depreciacin. Tome
en cuenta tambin que los gastos financieros se desprenden de las cuentas del
pasivo del balance general y que los costos de oportunidad se generan a partir de
las cuentas del patrimonio.
Las interrelaciones entre los eslabones de la cadena de valor interna y de la
cadena de valor externa (proveedor-empresa-cliente), cuando hacemos un
movimiento en los costos. Por ejemplo, puede que en el proceso de envasado de
una empresa se reduzca el costo de este proceso como efecto de reducir el precio
de los envases, pero al mismo tiempo podra suceder que en el eslabn de ventas,
las devoluciones se incrementen en un valor superior al monto por la disminucin
del costo del proceso de envasado. Por no tomar en cuenta esta perspectiva, una
empresa redujo personal en su rea de control de calidad, pero en el rea de
atencin al cliente se incrementaron las quejas de los clientes. En resumen, la
pregunta subyacente que se tiene que atender es: qu pasa en los dems
eslabones, si se alteran los costos en el eslabn x? Esto significa que no se trata
slo de ver las consecuencias de una reduccin en una actividad, sino tambin de
evaluar qu pasa en los dems eslabones de la cadena de valor interna y externa,
despus de haber aumentado el costo en un determinado eslabn. Lo que se
tiene que buscar es que el resultado final sea favorable a la organizacin. Segn
esto una reduccin o aumento en el costo en un eslabn, no necesariamente se
traducir en una reduccin o aumento del costo de toda la cadena. Por ejemplo,
aumentar el costo de la mano de obra directa, puede ser ms que compensado
con una reduccin del costo por desperdicios o por productos no conformes en el
mismo proceso de produccin y en los dems procesos del negocio.
Los efectos del manejo de los costos en el proceso del producto cuando est en
manos del cliente. Dicho de modo ms especfico, debe medirse cunto afecta la
reduccin o aumento del costo al costo del cliente y a las caractersticas de
calidad cuando el producto est en manos del cliente. Por razones de costo,
puede optarse por reemplazar el envase de un producto, pero esto podra
generar incomodidades y costos adicionales al cliente, en el proceso de
manipulacin y almacenaje del producto. Por ejemplo, una empresa productora
de caf tostado-molido, con el objetivo de facilitar el uso de su producto, crey
conveniente lanzar su producto en un sachet de forma ovoide en condicin de
caf tostado-molido lquido, pero cuando analiz lo que iba hacer el cliente con el
producto despus de haberlo adquirido, encontr que el cliente iba a tener
problemas para almacenarlo, pues debido a que en cada consumo no se
Carlos Villajuana
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terminaba todo el contenido, el saldo se iba a derramar. Una mayor y estricta
seleccin de cereales, en el cliente reducir el tiempo de limpieza, as como el
proceso de preparacin de este alimento. El lava-vajilla Ayudn elev su costo al
adicionar una esponjita a su producto principal, pero ello al cliente le solucion el
problema de comprar por separado la esponjita. Similarmente, los mdicos
piensan en el momento de las indicaciones sobre el ritmo de trabajo de sus
pacientes, de tal manera que las instrucciones o recetas dadas realmente se
cumplan?, los mdicos han reparado si sus pacientes le entienden cuando
explican las indicaciones haciendo uso de palabras que slo ellos conocen?
Diferencias en la dependencia del costo total y del ingreso. No debe olvidarse
que considerando la cadena de valor organizacional, el costo total es igual a la
suma de los costos de cada eslabn, mientras que el ingreso est en funcin del
eslabn ms dbil. Es decir, puede darse el caso que el eslabn ms dbil o
cuello de botella del negocio, no sea al mismo tiempo el eslabn ms
importante desde la perspectiva del costo, y por tanto, un esfuerzo por reducir
costos en esta rea no se traducir en un incremento de los ingresos, pudiendo
limitar as la eficacia de la gerencia en su bsqueda de mejora en el desempeo.
El manejo simultneo de los costos con la calidad. Partiendo de que
competitividad, no es sino gozar de una relacin calidad/precio que persuada a
los clientes y disuada a los competidores, los negocios estn obligados, en todo
momento, a gestionar eficaz y eficientemente las dos variables mencionadas. El
problema est en que la gestin de estos componentes, involucran aspectos
diferentes. En el recuadro 1.1, se observa por ejemplo, que en el factor mano de
obra, desde la perspectiva del costo, interesa hacer seguimiento a su
productividad y al hbito del personal a favor del costo inferior y alta
productividad; en cambio, desde el punto de vista de la calidad, resulta ms
prioritario, contemplar, el hbito por la higiene, el trato al cliente y el hbito por
hacer la cosas de calidad.
Consistencia entre la gestin de los costos y la estrategia organizacional. Cun
conveniente es reducir el personal? Qu efectos tiene una reduccin de costos
sobre el posicionamiento de la unidad estratgica? Qu implicancias tiene la
regla hacer ms con menos? El manejo de los costos est supeditado a la
creacin o desarrollo de ventajas competitivas? La decisin de reducir el personal
debe contemplar sus efectos sobre las competencias clave del negocio, pues
detrs de stas puede estar el talento del personal. De no contemplar esto, a la
par que se reduce la planilla, la salud de la capacidad nuclear del negocio o de la
organizacin se puede deteriorar. La premisa de hacer ms con menos
resultar efectiva, si y solo si, el menos significa mayor calidad o mayor
Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
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inteligencia, pues de no ser as, una disminucin de los costos puede debilitar el
posicionamiento de la organizacin o negocio, si es que daa el nivel de calidad
percibido por los clientes. Por el contrario, un mayor costo puede traducirse en
un mayor poder de mercado que permita mejorar el posicionamiento y a la vez
esto, reflejarse en mayores ventas o en un mayor poder de negociacin para
subir los precios. Acceder a ms personal con mayor nivel de calificacin, puede
hacer posible el fortalecimiento de las competencias clave de la organizacin o
tambin permitir la adquisicin de nuevas capacidades esenciales. Las decisiones
en el campo de los costos debe impulsar el desarrollo de nuevas o de las actuales
ventajas competitivas de la organizacin o unidad estratgica. Por ejemplo,
segn esto ltimo, probablemente la estrategia de intimidad con el cliente
exija de tecnologas superiores ms caras. En consecuencia, la gestin de los
costos debe ser coherente con la generacin de valor sostenible, tanto para los
clientes como para la organizacin.
5. TIPOS DE CONTABILIDAD
Existen tres tipos de contabilidad, los mismos que pueden llevarse y utilizarse
simultneamente. stos son:
1) Contabilidad Financiera. Es la informacin que se organiza y entrega en
funcin de los requerimientos y disposiciones de agentes externos:
accionistas, gobiernos, grupos interesados y otros. Est limitada por los
PERSPECTIVA DEL COSTO FRENTE A PERSPECTIVA DE LA CALIDAD
FACTOR PERSPECTIVA DEL COSTO PERSPECTIVA DE LA CALIDAD
MANO DE OBRA Productividad, culto por el costo y la productividad
Higiene, trato, culto por la calidad.
MATERIALES Precio, nivel de inventarios, rendimiento.
Cumplimiento de especificaciones, variabilidad.
MQUINA Y EQUIPO
Productividad, calibracin y mantenimiento mnimo requerido para evitar gastos operativos encima del estndar.
Calibracin, mantenimiento y limpieza que contribuya a la mejora de las caractersticas de los productos.
MTODO Productividad, velocidad. Valor para el cliente.
MEDIO AMBIENTE Condiciones mnimas indispensables.
Condiciones favorables a las caractersticas de calidad.
Recuadro 1.1: Perspectiva del costo frente a perspectiva de la calidad
Carlos Villajuana
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principios contables generalmente aceptados. Bsicamente comprende el
balance general y el estado de ganancias y prdidas.
2) Contabilidad Gerencial. Tambin denominada como contabilidad
administrativa. Es la informacin que se organiza y entrega en funcin de los
requerimientos gerenciales o como apoyo a las decisiones gerenciales que se
desean tomar. Tiene menos limitaciones que la contabilidad financiera, pues
no est sujeta contractualmente a los principios contables generalmente
aceptados. En todo caso, est limitada por las polticas financieras y contables
de la organizacin. Por ejemplo, el proceso de identificacin, medicin,
acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y presentacin de la
informacin ser diferente si en lugar de la decisin que responda a la
pregunta estamos en condiciones de ingresar a una guerra de precios?,
fuera es conveniente alquilar o comprar tal inmueble?.
3) Contabilidad de Costos. Es la informacin que se organiza en funcin del
objeto de costo y de su correspondiente unidad de medida. Est limitada por
la concepcin que tienen los directivos respecto al alcance y aplicacin de los
mtodos de costeo. Responde a la pregunta cunto cuesta determinado
objeto de costo? Por ejemplo, los objetos de costo, pueden ser: US$ por
departamento, US$ por proceso, US$ por producto, US$ por zona de
distribucin, US$ por tipo de cliente, US$ por da, etctera. Este tipo de
contabilidad con la contabilidad gerencial van de la mano, pues es imposible
tomar una decisin gerencial si es que no se tiene claro el costo de un objeto
de costo. Es ms, en la prctica es difcil delimitar dnde empieza y dnde
termina el campo de la contabilidad gerencial o de la contabilidad de costos.
6. PROCESO DE COSTEO
Qu se desea costear? Por lo general esta pregunta nace de otra pregunta qu
decisin se quiere tomar? Por ejemplo, si se pretende tercerizar un servicio,
probablemente al gerente le interesar cunto cuesta determinada unidad orgnica
o actividad que ser objeto de la tercerizacin. Si se desea sub-contratar el trabajo
del rea contable, entonces ser necesario conocer cunto cuesta llevar la
contabilidad internamente, para luego confrontarlo con cunto costara llevarlo con
una empresa externa.
En principio, la pregunta esencial es dnde est el problema en el campo del
costeo? La respuesta es: en los costos indirectos! Todos los mtodos y modelos de
costos, con mayor razn el costeo basado en actividades costeo ABC (Activity Basic
Costing), estn orientados a la forma de distribuir aquellos rubros de costos que no
estn identificados plenamente con un objeto de costo o con un producto en
Aspectos tericos clave de la contabilidad de costos
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particular. Con el resto de los costos no hay problema, pues de antemano sabemos
que forman parte del costo de un determinado objeto de costo.
El proceso de costeo, resumido en el grfico 1.2, comprende las siguientes
etapas:
1 Identificar el objeto de costo
El primer paso para costear es definir el qu costear; es decir, el mbito o unidad de
costeo, que puede estar representado por una unidad orgnica, la actividad, el tipo
de cliente, el producto o el servicio medido en unidades monetarias por unidad de
tiempo, oferta, cobro, cliente, departamento, etctera. Por ejemplo: costo del
servicio de emergencia en soles por mes, costo de la hospitalizacin en soles por da-
cama, costo de la atencin mdica en soles por paciente, costo de medicamentos en
soles por caja o en soles por ampolla, etctera. Para efectos de establecer precios o
tarifas puede haber ms de un objeto de costo, por ejemplo en una empresa de
gaseosas soles por caja y soles por cliente y en una hospitalizacin soles por da-
cama y soles por paciente. Que haya ms de un objeto de costo va a depender de
cun espordico o permanente es el consumo de determinado recurso y por ende,
estar en funcin de cun preciso ser el prorrateo de este costo. Por ejemplo, el
gasto de combustible de una ambulancia utilizada en un hospital se utiliza slo en el
momento que el paciente ingresa a la sala de hospitalizacin, entonces el problema
Grfico 1.2: Proceso de costeo
Precisar el objeto de costo
y su unidad de medida
Identificar el
producto
Decidir la clasificacin
de costos a utilizar
Definir el significado de
cada rubro de costos
Recopilar, ordenar y
acumular informacin
Distribuir o aplicar
los costos
Estimar el costo del
objeto de costo
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es si se quiere conocer el costo que demanda cada paciente por da-cama, cunto
se asignar de este gasto si se utiliza el objeto de costo soles por da cama? No
sera ms conveniente, en este caso, utilizar dos objetos de costo, tal como el de
soles por da cama y soles por paciente y luego para cobrar por este servicio,
sumar ambos objetos de costo?
En el caso que el objeto de costo fuera el producto, antes de sealar el objeto
de costo, ser necesario tener claro cul es el producto, y por ende, el primer paso
del proceso de costeo, sera la etapa que se explica a continuacin.
2 Determinar el producto o servicio
Este trabajo responde las preguntas qu es lo que se lleva o entrega al cliente? o
cul es la razn principal por la cual el cliente paga, utiliza, consume, compra o
decide su adquisicin? Las respuestas a esta