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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NEZAHUALCÓYOTL
Organismo Público Descentralizado del Estado de México
DIVISIÓN DE COMERCIALIZACIÓN
MEMORIA DE ESTADÍA PROFESIONAL
OCAN REFACCIONES Y ACCESORIOS S.A. DE C.V.
Diseño y Creación de un Departamento de Mercadotecnia
PRESENTA:
JORGE ANTONIO OROZCO QUINTERO
PARA OBTENER EL TITULO DE:
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN COMERCIALIZACIÓN
Quincuagésima Primera Generación
Asesor Empresarial: Lic. Francisco Ortiz Cruz
Asesor Académico: Lic. Silvia Gutiérrez Jiménez
Septiembre 2010
Dios no te hubiera dado la capacidad de soñar sin darte también la posibilidad de convertir tus sueños en realidad.
Héctor Tassinari
Para cumplir tus sueños solo hay que estar despierto…
Ingrid, Amy, Reme les dedico esta Memoria,
sin su amor imposible de lograr.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
i
Índice
Índice i
Agradecimientos ii
Resumen 1
Abstrac 2
Introducción 3
I. Antecedentes de la empresa 5
1.1. Antecedentes de Ocan refacciones y Accesorios S.A. de C.V. 6
1.2. Filosofía Organizacional 8
1.3. Principales marcas de productos que comercializa la empresa 9
1.4. Clientes principales 10
1.5. Competencia 10
1.6. Organigrama 11
1.7. Actividades por área de la empresa 12
1.8. Domicilio 14
1.9. Mapa de ubicación 15
II. Antecedente del proyecto 16
2.1. Análisis situacional de la organización 17
2.2. Planteamiento del problema 19
2.3. Objetivos 20
2.4. Justificación 20
III. Marco de referencia 22
3.1. ¿Qué es una estructura organizacional? 23
IV. Método 33
4.1. Esquematización del método 34
4.2. Investigación de mercados 35
4.3. Investigación interna 43
V. Resultados 53
5.1. Resultados de la investigación de mercados 54
5.2. Resultados de la investigación interna 67
VI. Diseño del departamento de mercadotecnia 87
VII. Conclusiones 98
VIII. Recomendaciones 101
Glosario de términos 108
Bibliografía 110
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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Agradecimientos
A la familia Ortiz Candia por todo el apoyo recibido, ya que a pesar de haber cometido errores, me siguen brindando su confianza.
A mis clientes y amigos ya que sin su ayuda no hubiera hecho mi sueño realidad,
Principalmente a usted Sra. Mago gracias.
A mis maestros agradezco su paciencia y entereza para lograr que una sociedad se llene de cultura,
Maestra Lupita, por su recibimiento entusiasta y cariño incondicional que me brido, muchas gracias, Profesor Alfonso, maestro, amigo, hermano gracias,
Maestra Silvia, su amistad, su actitud, su compromiso, un ejemplo de vida que siempre llevare en mi mente. Toda mi admiración
y respeto por su amor a la docencia.
A mis queridos compañeros, siempre estarán en mi corazón. Ahora con orgullo podremos decir “SOY TSU”.
Pau, te quiero mucho.
A mi familia, un apoyo siempre incondicional, Tío Manuel, un ejemplo para lograr mis sueños,
Papá, la distancia nunca permitirá que te aleje de mi corazón Mami, con tu amor y fortaleza has logrado que cumpla mi sueño, un sueño que podre conservar toda mi vida,
Gracias por ser mi madre.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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Resumen
La mejora continua por parte de la Dirección, ofrecer productos
que satisfagan al mercado automotriz, mejorar el servicio, la visión de
convertirse en los mejores socios de sus clientes, son las razones por
las que la empresa tiene la necesidad de realizar este proyecto.
“Diseño y Creación de un Departamento de Mercadotecnia” es
un proyecto que nació del resultado del análisis situacional en el que se
detectaron algunas irregularidades que dieron pie a este propósito.
A lo largo de este proyecto se encontraran dos investigaciones,
indispensables para la realización de este trabajo.
La participación entusiasta de los empleados, la cooperación de
la mayoría de los clientes fueron elementales para la realización de este
plan.
Gracias a los resultados arrojados de las investigaciones que se
hicieron, se logró obtener información que permitió detectar todos los
inconvenientes que impiden el desarrollo pleno de la empresa, también
se consiguió información para determinar las áreas que lo formarán el
departamento, las funciones que desarrollará cada área, el perfil del
personal que lo formará y las actividades que desempeñara cada uno
de los integrantes.
Al final se hacen algunas recomendaciones que podrán ayudar
a cumplir los objetivos para los que fue creado el departamento.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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Abstract
Continuous improvement by the Directorate, delivering products
that meet the automotive market, improve service, the vision of
becoming the best partners of their clients are the reasons why the
company has the need for this project.
"Designing and Building a Marketing Department" is a project
born of the outcome of the situation analysis which detected some
irregularities that led to this purpose.
Throughout this project will be two investigations, which are
essential for carrying out this work.
The enthusiastic participation of employees, the cooperation of
the majority of customers was fundamental for the realization of this
plan.
Thanks to the results of investigations made, it was possible to
obtain information that allowed us to detect all problems that prevent the
full development of the company, also got information to determine the
areas that make up the department, functions that take place each area,
the profile of staff who will train and play activities that each of the
members.
The authors make some recommendations that may help meet
the objectives for which it was created the department.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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Introducción
El hombre a través de la historia, ha propiciado cambios
constantes de acuerdo a sus necesidades y en el área de ventas no ha
sido la excepción.
Hace varios años, las ventas se basaban en los conocimientos
empíricos de quien los practicaba, levantador de pedidos era el
concepto que se tenía antiguamente del vendedor; por el contrario hoy
por hoy, “solucionador de problemas” es el concepto que le dan
actualmente algunos autores como José María Llamas en su libro
“Estructura científica de la venta”.
La venta se ha profesionalizado de tal manera que en la
actualidad ya se considera como una ciencia. Esta profesionalización
comienza en el año de 1902 creando un neologismo de Marketing en
los Estados Unidos. En México, no fue sino hasta el año 1959 cuando el
señor Juan Betanzos miembro destacado de “Ejecutivos de Ventas”
creó el neologismo de Mercadotecnia, misma que ha sido acogida por
grandes empresas mexicanas obteniendo éxitos rotundos.
Hoy en día cualquier organización que no se desarrolle con el
área de Mercadotecnia se estancara o simplemente tendera a
desaparecer.
Una función trascendental en este departamento es la de reunir
factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el
consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que
esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al
precio más adecuado.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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Este proyecto se integra de 7 capítulos que se detallan a
continuación:
En el capítulo I se detallan los antecedentes de la empresa
desde sus inicios, donde se encontrarán las fechas y acciones que
llevaron a su creación, su filosofía organizacional, clientes y
proveedores, su estructura y la ubicación de sus oficinas.
En el capítulo II se hallan algunas situaciones que detienen el
desarrollo de la empresa, las cuales dieron pauta al planteamiento del
problema, a los objetivos y se encuentra la justificación que avala la
creación del proyecto.
En el capítulo III se encuentra la parte teórica que ayudará a la
solución del problema que se detecto en el análisis situacional que se
hace referencia en el capítulo anterior.
En el capítulo IV está la esquematización del método que se
decidió establecer para la elaboración de la Investigación de Mercados
y la Investigación Interna, de donde se logro información valiosa que dio
una perspectiva más clara de la problemática en la que está inmersa la
empresa.
El capítulo V hace referencia a los resultados que arrojaron las
investigaciones que se mencionaron en el capítulo anterior, los cuales
sirvieron para la crear la estructura del departamento.
En el capítulo VI se aplican los elementos claves del marco de
referencia para diseñar el Departamento de Mercadotecnia su
estructura y lineamientos.
En el capítulo VII se localizan las recomendaciones que se
fueron creando a lo largo del proyecto las cuales ayudarán a cumplir los
objetivos del proyecto, también de encuentra el perfil que deben de
tener los integrantes del departamento.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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En el capítulo VIII se encuentran las conclusiones que fueron
alentadoras y se podrá decir que se logró objetivos de la memoria de
estadía profesional
Por último están el glosario y la bibliografía que se ocuparon a
lo largo del proyecto.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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1.1. Antecedentes de Ocan Refacciones y Accesorios
S.A. de C.V.
Hace 34 años en 1976, dos compañeros de trabajo dedicados a
la venta de filtros automotrices, aprovechando su amplia experiencia y
conocimientos de productos automotrices deciden establecer un
negocio. Inician sus actividades en un negocio que traspasaban porque
las ventas de este, eran muy bajas y por tal razón les vendieron la
mercancía al costo. El negocio funcionó durante dos años bajo el
régimen de asociación en participación, hasta que uno de los asociados
se retiró.
En razón al retiro del asociado, el Sr. Francisco Ortiz Cruz, que
permaneció en el negocio, buscó otro asociado para que aportara más
capital en virtud de que las ventas se estaban incrementando, esta
empresa que se constituyó en el régimen de asociación en
participación, funcionó de manera exitosa hasta el año de 1988, fecha
en que se disolvió dicha asociación por convenir así, tanto al asociante
como al asociado.
En noviembre de 1989, se constituye la persona moral OCAN
REFACCIONES Y ACCESORIOS, S.A. DE C.V. con seis socios y para
el año de 2005, la empresa contaba ya con siete socios. El 22 de
diciembre de 2006 tres de ellos se retiran vendiendo sus acciones a los
cuatro socios restantes.
Durante los años de existencia de OCAN REFACCIONES Y
ACCESORIOS, S.A. DE C.V. no ha tenido cambios en su razón o
denominación social, sin embargo, de la fecha de su constitución hasta
ahora, se han realizado aumentos de capital tanto en su parte fija como
en su parte variable, como consta en los testimonios pasados ante la fe
del notario número 197 del Distrito Federal, Lic. Sara Cuevas Villalobos.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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En la actualidad la actividad principal que desarrolla la empresa
es la compra-venta, distribución, importación y exportación de
refacciones automotrices para vehículos de la marca Volkswagen
principalmente.
El área geográfica de influencia en ventas, es principalmente la
República Mexicana, teniendo su matriz en el Distrito Federal sin tener
aún sucursales.
La situación actual de la empresa como lo demuestran los
dictámenes y estados financieros, es sana y viable, gracias a la
experiencia y labor que desempeña su personal. Su solvencia ante
proveedores e instituciones financieras, le han permitido, durante estos
últimos años, tener un crecimiento a pesar de los momentos de crisis
por los que está pasando el país.
Actualmente la participación que tiene la empresa en el
mercado automotriz es mínima, tomando en cuenta que existen muchos
jugadores (competidores), por lo que se considera que se tiene el 2%
del total del mercado.
Así pues, Ocan Refacciones y Accesorios, S.A. de C.V. es una
empresa con 34 años de experiencia en el mercado de importación y
exportación de refacciones automotrices, que se ha caracterizado por
su liderazgo a nivel nacional.
Cuenta con una amplia gama de productos de la más alta
calidad y con un precio accesible que permite satisfacer las
necesidades del mercado actual.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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1.2. Filosofía Organizacional
Misión
Ofrecer a nuestros Clientes los mejores productos del
mercado de refacciones tipo original a través de un
servicio eficiente y de calidad.
Visión
Desarrollar un sistema de negocios que nos
convierta en los mejores socios de nuestros
clientes y proveedores, logrando un liderazgo
en el mercado de las refacciones tipo original.
Filosofía
Buscar nuestra forma de negociar en los valores
básicos de honradez, honestidad y confianza, para
obtener la lealtad de nuestros clientes.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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1.3. Principales marcas de productos que comercializa la empresa
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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1.4. Clientes Principales
Auto Partes Huma
Alex Volk´s
Refacciones Europeas Orientales
Refaccionaria Escorpión
Refaccionaria Gaby´s
Refaccionaria Silva
Volk´s México
1.5. Competencia
En este giro de negocio, existe en la actualidad demasiada
competencia, que hasta cierto punto llega a ser desleal en el rubro de
los precios.
Estos son algunos de los competidores de la empresa:
Grupo Mayoreo Internacional Automotriz, S.A. de C.V.
Mayoreo de Repuestos Automotrices Norte S.A. de C.V.
Automotriz Egarama S.A. de C.V.
Distribuciones Sagaji S.A. de C.V.
AutoTodo Mexicana S.A. de C.V.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
Director General
Gerente General
Gerente Administrativo
Coord. Contable
Auxiliar Contable
Coord. Administración
Tesorería
Recepción
Mensajero
Servicios Generales
Recursos Humanos
Auxiliar
Gerente de Ventas
Coord. Ventas
Ventas Telemarketing
Ventas Locales
Ventas Foráneas
Gerente Crédito y Cobranza
Coord. Crédito
Auxiliar
Coord. Cobranza
Auxiliar
Gerente Compras
Coord. C. Nacional
Coord. C. Internacional
Gerente de Distribución
Coord. Almacén
Supervisor Surtido
Auxiliar Surtido
Supervisor Recepción
Auxiliar Recepción
Choferes
Auxiliar General
Gerente Sistemas
Coord. Sistemas
Analista
Asistente
1.6. Organigrama
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Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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1.7. Actividades por Área de la Empresa
Nivel Estratégico
Dirección General:
Se encarga de transmitir el rumbo que llevará la empresa, de
establecer los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios
para instaurar metas, toma las decisiones en situaciones críticas. Es el
representante de la empresa, lleva las finanzas y se encarga de la
contratación del personal. Además mantiene la unidad en el equipo de
trabajo, un ambiente de cordialidad, promueva el respeto en la empresa
y motiva a los trabajadores para cumplir sus objetivos.
El buen funcionamiento de la empresa se debe a una excelente
relación entre la Dirección y el equipo de trabajo, mantienen una
comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros. Los
trabajadores pasan más tiempo de su vida en la empresa que en sus
propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de
trabajar en un lugar así, transmitirá ese orgullo hacia los clientes.
Nivel Táctico
Gerentes:
Estas áreas se encargan de todo lo relacionado con el
funcionamiento de la empresa, es la operación del negocio en su
sentido más general.
Administración: Tiene a su cargo el pago del personal,
verifica que el personal cumpla con su horario, supervisa la limpieza del
local, elabora los cheques para el pago a los proveedores, lleva un
sistema contable en el que se detallan los ingresos y egresos
monetarios, los costos asociados con el desarrollo del negocio, etc.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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Ventas: Atiende a los clientes, coordina las acciones de
los vendedores, diseña promociones, establece las cuotas de ventas,
promueve las capacitaciones, mantiene al tanto a los vendedores de las
entradas de productos al almacén, distribuye información técnica de
productos, administra los pedidos, organiza las juntas de ventas, etc.
Crédito y Cobranza: Investiga a los clientes para otorgar
su crédito, autoriza los pedidos, administra las cuentas por cobrar,
determina las cuotas de cobranza.etc.
Compras: Se encarga de las adquisiciones necesarias en
el momento adecuado, con la cantidad y calidad requerida, a un precio
apropiado.
Distribución: recibe el material de los proveedores, surte
los pedidos, emite facturas, distribuye y entrega los pedidos, administra
las devoluciones, se encarga del control del inventario.
Sistemas: Mantiene el estado del sistema de computo,
administra la red, controla accesos a las bases de datos, gestiona la
comunicación electrónica tanto interna como externa de la empresa,
etc.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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1.8. Domicilio
Domicilio Fiscal
Dr. Barragán N° 755
Col. Narvarte
Deleg: Benito Juárez
C.P.03020
Distrito Federal, México
Tel: 5579-1818
Oficinas y Ventas
Canarias N° 7 Local 1
Col. San Simón Ticumac
Deleg. Benito Juárez
C.P. 03660
Distrito Federal, México
Tels. 2595-0950 conmutador
5532-6511
5674-2273
01800 087 OCAN
01800 111 6720
Fax.5532-9480
www.ocan.com.mx
ventas@ocan.com.mx
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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1.9. Mapa de Ubicación
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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2.1. Análisis Situacional de la Organización
De acuerdo con los sondeos realizados con el personal de la
empresa, se presenta el siguiente análisis FODA.
Fortalezas
- Estructura financiera sólida.
- Capacitación constante. - Ascenso de personal.
- Suficiente personal en la mayoría de los departamentos.
- Flexibilidad de pago a sus clientes.
- Extenso surtido de productos.
- Equipo de transporte actualizado.
- Amplias oficinas - Suficiente espacio en el
almacén
Oportunidades
- Distribuciones deirectas de marcas lideres.
- Credito abierto con los provedores.
- Amplio mercado meta. - Alta demanda de
refacciones automotrices.
- Extensa cartera de clientes.
Debilidades
- Una sola sucursal.
- No existe un proceso administrativo adecuado.
- Poca comunicación entre los departamentos.
- Los procedimientos entre los departamentos es lenta.
- El servicio de entrega de material es tardado.
- No existe una cadena de mando bien definida.
- No hay departamento de mercadotecnia.
Amenazas
- Demanda de refacciones del mercado negro.
- Ingreso de compañías extranjeras al país.
Altos impuestos: ISR, IVA, IETU.
- Competencia desleal entre empresas del mismo giro.
- Devaluaciones.
- Desastres naturales.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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Después de éste análisis se concluyo que es una organización
sólida, con buen manejo es sus finanzas y con potencial para crecer.
En el área mercadológica se encontraron las siguientes
situaciones:
Producto
Manejan una cierta amplitud de líneas, pero en algunas
con muy poca longitud, es decir, las líneas de producto tienen muchos
artículos pero solo se manejan unos cuantos.
No se posee un portafolio de productos bien definidos.
No se cuenta con una estrategia de eliminación de
productos. Existen en el almacén productos que tienen muy poco o nulo
movimiento.
No se hacen investigaciones de mercado antes de lanzar
un producto al mercado.
Precio
Algunos productos tienen un precio que no está de
acuerdo con el mercado, no se llevan a cabo chequeos de precios.
Se cuenta con dos tipos de listas de precios, local y
foránea, sin importar la capacidad de compra del cliente.
Plaza
No existe planeación en el sistema de transportación.
Se cuenta con pocos canales de distribución.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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No existe ninguna supervisión en las plazas fuera del
Distrito Federal.
Promoción
En algunas ocasiones, la promociones no son las
adecuadas para el mercado meta.
No se lleva a cabo un control de resultados para analizar
la efectividad de la promoción.
2.2. Planteamiento del Problema
De acuerdo con el análisis situacional, se ha detectado que la
razón por la que la empresa no ha tenido el repunte deseado es que
existe desorganización, principalmente en el área mercadológica, esto
ha provocado que no tengan fruto todos los esfuerzos realizados
conjuntamente en la empresa. Por lo que nos lleva al siguiente
planteamiento:
¿Cómo lograr las cuotas de ventas designadas por la
Dirección?
¿Qué estrategias debe de emprender la empresa para poder
solucionar la situación actual en la que se encuentra inmersa?
¿Qué hacer para lograr que toda la empresa en conjunto siga
un mismo rumbo?
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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2.3. Objetivos
Objetivo General
Diseñar y crear un Departamento de Mercadotecnia que
organice todas las áreas que le competen para incrementar las ventas.
Objetivos Específicos
Determinar las áreas que formaran el departamento.
Establecer las funciones que tendrán las áreas del
departamento.
Constituir los niveles jerárquicos del departamento.
2.4. Justificación
En una empresa, las ventas son un factor importante en el
desarrollo de la misma. Independientemente de las características de la
empresa y del sector, se puede indicar que es el departamento que
tiene como principales objetivos el diferenciar a la empresa dentro de su
mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de vincular a
todo el equipo humano en los objetivos empresariales. Es tal su grado
de importancia que estratégicamente se aconseja tener un
departamento exclusivo para estas actividades.
Por esta razón, el Diseño y la creación de un Departamento de
Mercadotecnia dentro de la empresa Ocan Refacciones y Accesorios
S.A. de C.V. ayudará a coordinar y administrar todos los esfuerzos
generados por los integrantes comprometidos, para alcanzar las metas
deseadas por la Dirección. Por esta razón el personal que lo integre
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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debe ser flexible e innovador en las ideas para que le permitan
evolucionar profesionalmente de forma paralela a las necesidades de
los clientes.
Algunas actividades de un Departamento de Mercadotecnia
son:
Consecución y fidelización de los clientes, minimizar el tiempo
de servicio, acelerar los cobros, descubrir las áreas de mejora, marcar
las tendencias del mercado, mejorar el control de la red de ventas,
detectar rápidamente la entrada de la competencia, controlar precios de
venta reales.1
Al mismo tiempo, en el entorno social, si la empresa está en
constante desarrollo y crecimiento, todos los integrantes de esta
organización, obtendrán beneficios para fines propios.
Y finalmente con el desarrollo de este proyecto podre conseguir
el título de TSU EN COMERCIALIZACIÓN para ello aplicaré mis
conocimientos y obtendré experiencia en la creación y organización de
un Departamento de Mercadotecnia de una empresa, lo que me
ayudará en el futuro para mi superación personal.
1 Marketing en el Siglo XXI. 3ª Edición » CAPÍTULO 8. Técnicas de ventas y
comunicación comercial, Rafael Muñiz González, (http://www.marketing-
xxi.com/departamento-de-atencion-al-cliente-104.htm)
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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3.1. ¿Qué es una estructura organizacional?2
Una estructura organizacional define el modo en que se dividen,
agrupan y coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos
claves que los directivos necesitan atender cuando diseñan la
estructura de su organización: Especialización del trabajo,
Departamentalización, Cadena de mando, Extensión del control,
Centralización y descentralización, Formalización.
1) Especialización del trabajo
Actualmente se usa el término especialización del trabajo, o
división de trabajo, para describir el grado en que las actividades de la
organización se subdividen en trabajos separados. La esencia de la
especialización del trabajo es que en vez de que un trabajo completo
sea hecho por un individuo, se descompone en cierto número de etapas
para que cada una de éstas las efectúe una persona. En esencia, los
individuos se especializan en la realización de una actividad en lugar de
toda ésta.
Hacia finales de la década de 1940, en los países
industrializados se hacía la mayor parte de trabajos de manufacturas
por medio de una gran especialización del trabajo. Como no todos los
empleados de una organización tienen las mismas aptitudes, la
Dirección vio en la especialización un medio para hacer un uso más
eficiente de las capacidades de sus trabajadores. Los Gerentes también
vieron que con la especialización del trabajo se lograban otras
eficiencias: con la repetición aumentaba la habilidad de los empleados
para realizar una tarea, se dedicaba menos tiempo al cambio de tareas,
en retirar herramientas y equipos de una etapa anterior del proceso de
trabajo y acercar las nuevas a otras tareas. También, de igual
importancia desde el punto de vista de la organización, la capacitación
2 Robbins, Stephen P, Comportamiento Organizacional, 2009, Pág. 519-525
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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para la especialización es más eficiente, pues es más fácil y menos
costoso encontrar y capacitar trabajadores que realicen tareas
específicas y repetitivas.
Durante gran parte de la primera mitad del siglo XX, los
Gerentes vieron en la especialización del trabajo una fuente sin fin de
incrementos de la productividad, y tal vez estuvieron en lo correcto.
Como la especialización no se practicaba en gran escala, su
introducción casi siempre generaba una productividad elevada. Pero
hacia la década de 1960 hubo cada vez más evidencias de que algo
bueno había sido llevado demasiado lejos. En ciertos trabajos se había
llegado al punto en que las economías antihumanas de la
especialización –aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad, mala
calidad, más aburrimiento, y mucha rotación- superaban por mucho las
ventajas económicas. En tales casos, la productividad podía aumentar
si se ampliaba, más que estrechar, el alcance de las actividades del
trabajo. Además, cierto número de compañías descubrieron que al dar
a los empleados una variedad de actividades por hacer, permitirles
realizar un trabajo completo y terminado, y agruparlos en equipos con
aptitudes intercambiables, con frecuencia alcanzaban una producción
significativa, con mayor satisfacción de los trabajadores.
La mayor parte de los Gerentes de hoy ve la especialización en
el trabajo como algo que no es obsoleto pero tampoco fuente de una
productividad infinita. En vez de ello, reconocen las economías que se
logran en ciertos tipos de trabajo y los problemas que crea cuando se
lleva demasiado lejos.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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2) Departamentalización
Una vez que se han dividido los puestos por medio de la
especialización del trabajo, es necesario agruparlos de modo que se
coordinen las tareas comunes. La base para agrupar los puestos se
llama departamentalización.
Una de las maneras más populares de agrupar actividades es
por funciones realizadas. Un Gerente de manufacturas tal vez desee
organizar una planta por medio de separar a los profesionales de la
ingeniería, contabilidad, manufacturas, personal y suministro en
departamentos comunes. Por supuesto, la departamentalización por
funciones se puede utilizar en todo tipo de organizaciones. Solo
cambian las funciones a fin de que reflejen los objetivos y actividades
de la organización. Un hospital tal vez tenga departamentos dedicados
a la investigación, cuidados de los pacientes, contabilidad, etc. Una
franquicia de fútbol profesional tendrá departamentos con los nombres
de personal de juego, venta de boletos, viajes y hospedaje. La mayor
ventaja de este tipo de agrupamiento es que se logran eficiencias por
reunir a especialistas parecidos. La departamentalización por funciones
busca tener economías de escala por colocar en unidades comunes al
personal con aptitudes y orientaciones en común.
Los puesto también se departamentalizan según el tipo de
producto que la organización realiza. La principal ventaja de este tipo de
agrupación es la mayor responsabilidad por el desempeño del producto,
ya que todas las actividades relacionadas con un artículo específico se
encuentran bajo la dirección de un solo directivo. Si las actividades de
una organización fueran servicios relacionados en vez de productos
relacionados, cada servicio se agruparía de forma autónoma.
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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Otra forma de departamentalizar es sobre la geografía, o
territorio. Por ejemplo, la función de ventas quizá tenga las regiones
Oeste, Sur, Medio Oeste y Este.
Cada una de estas regiones es, en efecto, un departamento
organizado alrededor de la geografía. Si los clientes de una
organización se encuentran dispersos en una gran área geográfica y
tienen necesidades similares de acuerdo con su localización, entonces
esta forma de departamentalización es valiosa.
El proceso de departamentalización también se usa para
procesar consumidores, igual que se hace con los productos. Si alguna
vez ha ido a una oficina de licencias de manejo para obtener una, es
probable que haya pasado por varios departamentos antes de recibir el
documento. En un estado, los solicitantes deben pasar por tres etapas,
cada una de las cuales es manejada por un departamento distinto: (1)
validación, por la división de vehículo de motor; (2) procesamiento, por
el departamento de licencias; (3) recaudación de pagos, por el
departamento de tesorería.
Una última categoría de la departamentalización es utilizar el
tipo particular de cliente al que la organización busca llegar, Por
ejemplo, Microsoft está organizada alrededor de cuatro mercados de
clientes: consumidores, grandes corporaciones, desarrolladoras de
software y pequeñas empresas. La suposición que fundamenta la
departamentalización por clientes es que los que corresponden a cada
departamento tienen un conjunto de problemas en común y
necesidades que se satisfacen mejor si se tiene especialistas para cada
uno.
Las organizaciones grandes usan todas las formas de
departamentalización que se han descrito aquí. Una compañía
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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japonesa, grande, de electrónica, por ejemplo, organiza cada una de
sus divisiones según líneas funcionales, y sus unidades de manufactura
de acuerdo con los procesos; departamentalizar las ventas por regiones
geográficas y divide cada región de ventas en cuatro grupos de clientes.
En la década pasada se desarrolló una tendencia marcada en
organizaciones de todos los tamaños. La departamentalización rígida
por funciones se complementa cada vez más con equipos que cruzan
las fronteras tradicionales de los departamentos. A medida que las
tareas se hacen más complejas y se requieren aptitudes más
diversificadas para llevarlas a cabo, la administración recurre a equipos
multifuncionales.
3) Cadena de mando
Hace treinta y cinco años, el concepto de cadena de mando era
una de las piedras angulares del diseño de las organizaciones. Como
veremos, hoy en día tiene mucho menos importancia. Pero los
Gerentes contemporáneos debían considerar sus implicaciones cuando
deciden la mejor estructura para sus organizaciones. La cadena de
mando es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del
máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién
reporta a quién. Responde preguntas de los empleados tales como “¿A
quién acudo si tengo un problema?”, y “¿Ante quién soy responsable?”
No es posible analizar cadena de mando sin analizar dos
conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La
autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo
para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan. Para facilitar la
coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un lugar en la
cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin
de que cumpla con sus responsabilidades. El principio de unidad de
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mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de
autoridad. Establece que una persona debe tener un superior, y solo
uno, ante quien es directamente responsable. Si se rompe la unidad de
mando, es posible que un empleado tenga que vérselas con demandas
o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.
Los tiempos cambian, y también los fundamentos del diseño
organizacional. Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad
de mando, hoy son mucho menos relevantes debido a los adelantos en
la tecnología de la información y la tendencia a ceder poder a los
empleados. Por ejemplo, un empleado de bajo nivel en el presente
accede en segundos a información que hace 35 años sólo estaba
disponible para los altos directivos. De manera similar, las
computadoras en red permiten cada vez más que empleados de
cualquier parte de la organización se comuniquen con cualquiera sin
pasar por los canales formales. Además, los conceptos de autoridad y
mantenimiento de la cadena de mando se hacen menos importantes a
medida que los empleados operativos reciben más poder para tomar
decisiones que antes estaban reservadas a la dirección. Agregue a esto
la popularidad de los equipos autodirigidos y multifuncionales y la
creación de nuevos diseños estructurales que incluyen varios jefes, y el
concepto de cadena de mando adquiere menos relevancia. Por
supuesto, todavía hay muchas organizaciones que se descubren más
productivas si refuerzan la cadena de mando. Solo que parece haber
menos de éstas en la actualidad.
4) Extensión del control
¿Cuántos empleados pueden dirigir con eficiencia y eficacia un
Gerente? Esta pregunta sobre la extensión del control es importante
porque determina en gran medida el número de niveles y Gerentes que
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tiene una organización. Si todo lo demás permanece igual, entre más
amplia o profunda se la extensión, más eficiente es la organización. Un
ejemplo ilustrará la validez de este enunciado.
Suponga que hay dos organizaciones, cada una de las cuales
tiene aproximadamente 4,100 empleados de nivel operativo, si una
tiene una extensión uniforme de cuatro y la otra de ocho, la extensión
más amplia tendría dos niveles menos y aproximadamente 800
Gerentes menos. Si el Gerente promedio gana $50,000 al año, la
extensión más amplia ahorraría $40 millones anuales en salarios
administrativos. Es obvio que en términos de costo las extensiones más
amplias son más eficientes, sin embargo llega un punto en que reducen
su eficiencia. Es decir, cuando la extensión es demasiado profunda, el
rendimiento de los empleados disminuye porque los Supervisores ya no
tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesario.
Las extensiones angostas, o pequeñas, tienen sus seguidores.
Al mantener la extensión del control cinco a seis empleados, un
Gerente mantiene un control cercano. Pero las extensiones angostas
tienen tres desventajas grandes. La primera ya se mencionó, son caras
debido a que agregan niveles de dirección. La segunda es que forman
comunicaciones verticales en las organizaciones más complejas. Los
niveles de jerarquía agregados hacen lenta la toma de decisiones y
tienden a aislar a la alta dirección. La tercera desventaja es que las
extensiones de control estrechas estimulan demasiado la supervisión
estrecha y desalientan la autonomía de los empleados.
La tendencia en los últimos años ha sido hacia extensiones de
control más amplias. Son consistentes con los esfuerzos recientes que
hacen las empresas para reducir costos, disminuir los indirectos,
acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los
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- 31 -
consumidores y dar poder a los empleados. Sin embargo, para
garantizar que el rendimiento no disminuye debido a estas extensiones
más amplias, las organizaciones han estado invirtiendo mucho dinero
en la capacitación de sus trabajadores. Los Gerentes reconocen que
son capaces de manejar una extensión amplia si sus subalternos
conocen su trabajo a fondo o les pueden contestar cuando preguntan.
5) Centralización y Descentralización
En ciertas organizaciones, son los altos directivos quienes
toman todas las decisiones, y los Gerentes de bajo nivel sólo las
ejecutan. En el otro extremo, hay organizaciones en las que la toma de
decisiones es llevada hacia abajo, con los Gerentes que están más
cerca de la acción. Las primeras organizaciones están muy
centralizadas, las segundas están descentralizadas.
El término centralización se refiere al grado en que la toma de
decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. El
concepto solo incluye la autoridad formal –es decir, los derechos
inherentes a la posición de alguien. Es común decir que si es la alta
dirección la que toma las decisiones claves con pocas aportaciones, o
ninguna, del personal de los niveles inferiores, entonces la organización
está centralizada. En contraste, entre más participa el personal de los
niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, más
descentralización hay. Una organización caracterizada por la
centralización tiene una esencia estructural diferente de otra
descentralizada. En esta última, las decisiones se toman con más
rapidez para resolver problemas, más personas hacen aportes a las
decisiones y es menos probable que los empleados se sientan
alienados de aquellos que toman las decisiones que afectan sus vidas
laborales.
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- 32 -
En consistencia con los esfuerzos recientes de la dirección para
tomar decisiones más flexibles y responsables, ha habido una
tendencia del mercado hacia la descentralización de la toma de
decisiones. En las compañías grandes, los Gerentes de bajo nivel están
más cerca de “la acción” y es común que tengan un conocimiento más
detallado de los problemas que el que poseen los altos directivos. Por
ejemplo, los grandes minoristas, como Sears y JCPenney, han dado a
sus Gerentes de piso un poder considerable para elegir cuál mercancía
adquirir para su venta. Esto permite que esas tiendas compitan con más
eficacia contra los comerciantes locales.
6) Formalización
La formalización se refiere al grado en que se encuentran
estandarizados los puestos en una organización. Si un puesto está muy
formalizado, entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad mínima
de libertad para lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace. Se
espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de
trabajo en exactamente la misma forma, lo que da como resultado una
producción consistente y uniforme. Hay descripciones explícitas del
puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con
claridad que cubren los procesos de trabajo en las organizaciones en
las que hay mucha formalización. Donde la formalización es poca, los
comportamientos en el puesto están relativamente no programados y
los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma
personal. Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se
relaciona inversamente con la cantidad de comportamiento programado
por la organización, entre mayor es la formalización menor es la
aportación que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo. La
formalización no sólo elimina la posibilidad de que los empleados
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adopten comportamientos alternativos, sino que incluso cancela la
necesidad de que consideren otras formas de actuación.
El grado de formalización varía mucho entre las organizaciones.
Por ejemplo, es bien conocido que ciertos puestos tienen poca
formalización. Los Agentes viajeros de librerías –los representantes de
editoriales que buscan a los profesores para informarles acerca de las
nuevas publicaciones de sus empresas- tienen gran libertad de acción
en sus trabajos. No tienen un “discurso” estándar de ventas, y las reglas
y procedimientos que rigen su comportamiento tal vez sean poco más
que el requerimiento de que envíen un informe semanal de ventas y
algunas sugerencias sobre dónde hacer énfasis respecto de los nuevos
títulos. En el otro extremo, en las mismas compañías hay puestos de
oficina y de edición en los que se requiere que los empleados estén en
sus escritorios a las 8:00 A.M. o se les descuenta media hora de su
salario, y una vez en su lugar se pide que siga un conjunto de
procedimientos precisos dictados por la administración.
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- 35 -
Planteamiento del
Problema
Objetivos
Generales y
Específicos
Justificación
Tipo de
Investigación
Investigación de
Mercado
Investigación
Interna
Tipo de
Investigación
Tipo de
Investigación
Determinación
del Universo
Determinación
del Universo
Determinación de
la Muestra
Determinación de
la Muestra
Tipo de Muestreo Tipo de Muestreo
Instrumento de
Medición
Instrumento de
Medición
Recolección de
Datos
Recolección de
Datos
Procesamiento
de la Información
Procesamiento
de la Información
ResultadosEstructura del
Departamento
Conclusiones
Recomendaciones
4.1. Esquematización del Método
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- 36 -
Para este proyecto se determinó utilizar 2 investigaciones
porque se necesita conocer las características de empresa, tanto
internas como externas para poder tomar mejores decisiones.
4.2. Investigación de Mercado
Tipo de Investigación.
Investigación Cualitativa.
Esta investigación se caracteriza por la utilización de técnicas
que permiten conseguir datos que informan la particularidad de las
situaciones, permitiendo una descripción exhaustiva y densa de la
realidad concreta del objeto de la investigación.3
Investigación Exploratoria
Es aquella investigación comercial que tiene como fin el
localizar oportunidades potenciales para la empresa, así como
comprobar hipótesis o alternativas que permitan establecer las líneas
de actuación más convenientes.4
En este proyecto, con la investigación cualitativa de carácter
exploratorio se logrará conocer las cualidades de la empresa, se
conseguirá una comunicación más horizontal entre el investigador y los
encuestados, se obtendrán respuestas con mayor naturalidad y así se
podrá estudiar los factores psicosociales que intervienen en el
desarrollo de la empresa. Es decir, se define clara y profundamente la
situación del problema, identificando las variables de mayor importancia
que afecten directa e indirectamente al desarrollo de la empresa y por
supuesto ayudar a obtener mayor conocimiento de aquello que se está
estudiando a fin de obtener los mayores beneficios.
3 Patricia Balcázar, Investigación Cualitativa, 2003, Pág. 31
4http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/45/invmktmar
.htm
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- 37 -
Universo
El objetivo de la mayoría de los proyectos de la Investigación de
Mercados es obtener información acerca de las características o
parámetros de la población. Una población es el total de todos los
elementos que comparten algún conjunto de características comunes y
que comprenden el universo del propósito del problema de
Investigación de Mercado.5
En esta investigación está formado el universo por 700 clientes
activos de acuerdo con los datos registrados en la base de datos de la
empresa.
Determinación de la Muestra
El tamaño de la muestra se refiere al número de elementos que
se incluirán en el estudio.
Se obtuvo mediante la fórmula para obtener una muestra de un
universo finito, (población menor a 500,000 elementos), que se detalla a
continuación, logrando un resultado de 158 elementos sujetos al
cuestionamiento.
Datos
e= 7% Error máximo de estimación con el que se trabajo
@= 95% Intervalo de confianza
p= 50% Probabilidad que suceda el evento
q= 50% Probabilidad que no suceda el evento
N= 700 Tamaño del universo
n= 158 Tamaño de la muestra
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- 38 -
Fórmula
Tipo del Muestreo
Se optó por el muestreo probabilístico para que todos los
individuos tengan la misma posibilidad de ser elegidos para formar
parte de la muestra.6
De esta manera se aplicarán los cuestionarios a cualquier
cliente sin importar su tipo, ni capacidad de compra.
Instrumento de Medición
Cuestionario
Se utiliza para recolectar información de muestras o
poblaciones pequeñas, y su objetivo es obtener, de un amplio margen
de personas, respuestas consideradas como equiparable o uniformes,
esto es, que su información posee el mismo peso, y a partir de ello los
@ 2 p q N n=
( ) + @ 2 p q
( 2 ) 2 ( 0.50 ) ( 0.50 ) n=
( ) 2 ( - 1 ) + ( 2 ) 2 ( 0.5 ) ( 0.5 )
( 4 ) ( 0.25 ) ( ) n= ----------------------------------------------------------------------
( ) ( 699 ) + ( 4 ) ( )
n= ---------------------- = 158 cuestionarios 700
4.43
700
0.0049 0.25
700
700
----------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------
0.07
e 2 N - 1
6, 18 Axiomas Fundamentales de la Investigación de Mercados, 2008, Pág.41
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- 39 -
datos se agrupan y comparan. No existe interés alguno por las
repuestas de alguien en particular. Esta condición facilita conocer las
opiniones promedio de los grupos, y por ello el cuestionario se rige
como una herramienta idónea de la encuesta.7
Un cuestionario es válido cuando efectivamente recoge los
datos necesarios para la investigación; es fidedigno cuando cualquier
investigador que lo aplique obtendrá los mismos resultados; es
operativo cuando su vocabulario es entendido en un sentido unívoco, o
sea exactamente con el significado definido por el diseñador del
cuestionario.8
Para esta investigación se utilizó un cuestionario de 13
preguntas que fue aplicado experimentalmente a un pequeño grupo de
personas para verificar que sea fidedigno, operativo y valido, pero con
posibilidades de rectificarlo antes de administrar el cuestionario a la
muestra.
El pilotaje se aplicó a 7 clientes surgiendo algunas
observaciones por lo que se procedió a su corrección.
En la pregunta N°4 se anexó la siguiente nota.
(Si la respuesta es negativa pasar a la pregunta 6)
La pregunta N° 6 se eliminó por parecer repetitiva a los
entrevistados y se incluyo en la pregunta 7.
7 ibídem Pág. 24
8 Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencia Sociales, Felipe Pardinas, 2005,
Pág.118-119
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- 40 -
Se muestra a continuación el cuestionario final.
Cuestionario Empresa OCAN
Número de cuestionario
Buen día mi nombre es ________________________ y fui encomendado por OCAN REFACCIONES Y ACCESORIOS para realizar una Investigación de Mercados por medio de este cuestionario muy breve. ¿Qué tiempo tiene trabajando con OCAN?___________________ ___.
1. ¿Cuál es la razón por la cual favorece a OCAN con su compra? R=_________________________________________________.
2. ¿Considera a Ocan como una empresa…?
Grande
Mediana
Pequeña
3. ¿Califique los servicios que ofrece Ocan del 5 al 1? Donde 5 es
la calificación mayor y 1 es la calificación menor.
Servicio Telemarketing
Servicio de su vendedor
Tiempo de entrega
Repartidores
Cobranza
Garantías
4. ¿Conoce todas las promociones y ofertas que Ocan ofrece a sus clientes?
Si
No
(Si la respuesta es negativa pasar a la pregunta 6) 5. ¿Le parecen atractivas las ofertas y promociones que ofrece
Ocan?
¿Por qué?___________________________________________.
Si
No
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6. ¿Mencione 5 marcas que sabe usted que maneja OCAN pero que no se las compra, cuál es el proveedor al que se las compra y cuál es la razón?
7. Si OCAN ofreciera las mismas condiciones que le ofrecen en esas marcas… ¿Se las compraría a OCAN?
Si NO
8. En ventas, ¿Cuál de estas formas de atención usted prefiere y por qué?
Atención ¿Por qué? Por teléfono
Personal
9. ¿Su Agente de ventas le informa puntualmente de todo el material que llega a la empresa?
Si
No
10. Califique del 5 al 1 a su vendedor en los siguientes rubros. Donde 5=excelente, 4=muy bueno, 3=bueno, 2=regular, 1= malo.
Amable
Eficiente
Profesional
Cumple lo que promete
11. ¿Conoce la marca CRUPER?
Si
No
(Si la respuesta es sí, continuar, sino terminar el cuestionario)
12. ¿La considera una marca de calidad?
Si
No
¿Por qué?___________________________________________.
Marca Proveedor Razón
1
2
3
4
5
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Justificación de las preguntas del cuestionario
¿Qué tiempo tiene trabajando con OCAN?
Con esta pegunta introductoria podremos analizar mejor las respuesta
de los clientes, ya que entre más tiempo tengan trabajando con OCAN,
tienen mayor conocimiento de las características cualitativas de la
empresa.
1. ¿Cuál es la razón por la cual favorece a OCAN con su compra?
Se conocerán los motivos por los cuales los clientes le compran a
OCAN y así conocer las fortalezas de la empresa según los clientes.
2. ¿Considera a Ocan como una empresa…?
Se sabrá qué imagen tienen los clientes de nuestra empresa, ya que
entre más grande perciben a la empresa, la dan más importancia, tanto
en compras como en sus pagos.
3. ¿Califique los servicios que ofrece Ocan del 5 al 1? Donde 5 es
la calificación mayor y 1 es la calificación menor.
Se obtendrá información de cuáles son las áreas de oportunidad para
mejorar.
4. ¿Conoce todas las promociones y ofertas que Ocan ofrece a sus
clientes?
Se conocerá si los medios de comunicación que ocupa la empresa para
hacer llegar sus ofertas y promociones son eficientes.
5. ¿Le parecen atractivas las ofertas y promociones que ofrece
Ocan?
Se sabrá si son viables las ofertas y promociones que ofrece Ocan a
sus clientes.
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6. ¿Mencione 5 marcas que usted sabe que maneja OCAN pero
que no se las compra, a que proveedor se las compra y cuál es
la razón?
Se sabrá si existen oportunidades para poder competir contra la
competencia.
7. En ventas, ¿Cuál de estas formas de atención usted prefiere y
por qué?
Se obtendrá información sobre la preferencia de atención que prefiere
el cliente.
8. ¿Su Agente de ventas le informa puntualmente de todo el
material que llega a la empresa?
Se conocerá si existen canales de comunicación entre el cliente y el
vendedor.
9. ¿Califique del 5 al 1 a su vendedor en los siguientes rubros?
Donde 5=excelente, 4=muy bueno, 3=bueno, 2=regular, 1= malo.
Se sabrá sobre las características cualitativas del vendedor.
10. ¿Conoce la marca CRUPER?
Se conocerá que tanto esta posicionada la marca propia de la empresa.
11. ¿La considera una marca de calidad?
Se obtendrá la percepción del cliente, si la marca está considerada de
calidad.
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- 44 -
Recolección de Datos
Se procedió a la aplicación de los cuestionarios de tres
diferentes formas, por teléfono, personalmente y por correo electrónico
de acuerdo al tiempo con el que contara el cliente, siendo el medio más
aceptado, el teléfono.
Procesamiento de la Información
Todos los datos arrojados de las encuestas realizadas, se
capturaron en hojas de cálculo (Excel) para su tabulación y la obtención
de resultados y así ser plasmados en tablas o gráficas para su mayor
comprensión.
4.3. Investigación Interna
Para obtener una imagen real de lo que hace una empresa y de
lo que debiera hacer, hay que hablar con el personal de todos los
niveles y de todos los departamentos. Casi con toda certeza se acabará
por tener una imagen mucho más definida, y muy distinta, de lo que
está sucediendo exactamente y de lo que debería cambiar.10
Con esta investigación se logrará encontrar la problemática real
a la que se enfrenta el departamento de ventas y las razones por las
cuales no cumple las metas propuestas por la Dirección.
Tipo de Investigación
También es una investigación cualitativa de carácter
exploratorio que ayudara a determinar principalmente aspectos
diversos del comportamiento humano, como motivaciones, actitudes,
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intenciones, creencias, gustos y preferencias que permitirá detectar las
situaciones internas que afectan el desarrollo de la empresa.
Determinación del Universo
El universo esta compuesto por el total de Agentes de Ventas
que son 15.
Determinación de la muestra
Para obtener mejores resultados en esta investigación se
consideraron solo a 11 Agentes de Ventas que están trabajando en el
D.F., que son los que están más en contacto con las características
internas de la empresa. Los demás Agentes de Ventas trabajan en el
interior de la República y por lo tanto no están en contacto directo con la
empresa.
Tipo del Muestreo
El tipo de muestreo que se eligió fue no probabilístico, ya que
se basa en el juicio personal del investigador más que en la oportunidad
de seleccionar elementos de la muestra. El investigador puede decidir
de manera arbitraria o consiente qué elementos incluir en la muestra.11
La técnica elegida fue por conveniencia, ya que intenta obtener
una muestra de elementos conveniente. La selección de unidades de
muestreo se deja principalmente al entrevistador. A menudo los
encuestados se seleccionan porque están en el lugar correcto y en el
tiempo apropiado.12
Así de esta forma se pudo elegir a todos los Agentes de Ventas
locales sin ninguna restricción para que la investigación tenga mayor
veracidad.
11 Investigación de mercados, Naresh K. Malhotra, 2004, Pág.320
12 Ídem Pág. 321
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Instrumento de Medición
La entrevista obtiene información relativa a las características
de la población mediante la aplicación de preguntas y registro de datos.
También es una actividad consciente y planeada para indagar y obtener
datos sobre hechos, opiniones, juicios y motivaciones que inciden en la
empresa.
Esto se logra a través de respuestas orales o escritas a un
cuestionario previamente diseñado que se aplican en forma individual a
los Agentes de Ventas; con ello se concentran datos relativos a sucesos
ya ocurridos, es decir, se recoge información de situaciones pasadas.
Para la realización de la entrevista se utilizó un cuestionario de
18 preguntas, la mayoría de ellas abiertas para que los entrevistados
contesten sin ningún tipo de influencia.
El pilotaje se aplicó a 3 empleados sin obtener ningún
contratiempo por lo que se decidió su aplicación inmediata.
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A continuación se muestra el cuestionario final:
Cuestionario Interno OCAN
Número de cuestionario
Tiempo trabajando en la empresa______________________________.
Puesto que desempeñas_____________________________________.
1. ¿Conoces y estás de acuerdo con la filosofía organizacional de la
empresa?
SI
NO
¿Por qué?____________________________________________.
2. ¿Conoces las políticas de la empresa?
SI
NO
3. ¿Acatas las políticas de la empresa?
SI
NO
¿Por qué?____________________________________________.
4. ¿Qué actividades desempeñas como Agente de Ventas?
5. ¿Estás de acuerdo en desempeñarlas?
SI
NO
¿Por qué?____________________________________________.
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6. ¿Qué limitaciones tienes para desempeñar tus funciones?
R=______________________________________________________.
7. ¿Con que departamento te relacionas y que funciones realizas?
Enuméralos de mayor a menor importancia.
Departamento Funciones
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
8. ¿Con que departamento tienes mayor dificultad para realizar tus
funciones?
Departamento ¿Por qué?
9. ¿Cuál es medio por el cual recibes la información de los
departamentos?
R=______________________________________________________.
10. ¿Te gustaría que te transmitieran la información por algún otro
medio?
R=______________________________________________________.
11. ¿Qué sugerencias tienes para mejorar los procesos con los
departamentos?
R=______________________________________________________.
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12. ¿Las herramientas que ocupas para desempeñar tus labores son
eficaces?
R=______________________________________________________.
13. ¿El área de trabajo en donde realizas tus funciones es adecuado?
SI
NO
¿Por qué?___________________________________________.
14. ¿Has obtenido algún tipo de capacitación de la empresa?
SI
NO
¿Cuál?___________________________________________________.
15. ¿Qué capacitación te gustaría obtener de la empresa?
R=_________________________________________________.
16. ¿Estás de acuerdo con las juntas de ventas de los sábados?
SI
NO
¿Por qué?___________________________________________.
17. ¿Te parece adecuada la dinámica que se lleva a cabo en la junta?
SI
NO
¿Por qué?________________________________________________.
18. ¿Tienes alguna sugerencia para mejorar la dinámica de la junta?
R=______________________________________________________.
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Justificación de las Preguntas
1. ¿Conoces y estás de acuerdo con la filosofía organizacional de
la empresa?
Se sabrá si el Vendedor conoce la filosofía organizacional, si está de acuerdo con ella y por consiguiente saber si el vendedor sigue el mismo rumbo de la empresa.
2. ¿Conoces las políticas de la empresa?
Se conocerá si los Agentes de Ventas están conscientes de las políticas y lineamientos de la empresa.
3. ¿Acatas las políticas de la empresa?
Se obtendrá información, si las políticas son viables para su
cumplimiento.
4. ¿Qué actividades desempeñas como Agente de Ventas?
Se sabrá si todas las funciones que desempeña el Agente de Ventas, son las adecuadas para llegar a sus objetivos.
5. ¿Estás de acuerdo en desempeñarlas?
Se conocerá los inconvenientes que tienen los Agentes de Ventas sobre todas las funciones que tienen que desempeñar y si verdaderamente esas funciones van acorde con su actividad.
6. ¿Qué limitaciones tienes para desempeñar tus funciones?
Se obtendrá información de cuáles son los impedimentos que existen para que los Agentes de Ventas cumplan sus funciones y que impide llegar a los objetivos.
7. ¿Con que departamento te relacionas y que funciones realizas?
Se sabrá si las funciones que realizan los Agentes de Ventas con cada uno de los departamentos son adecuadas y funcionales.
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8. ¿Con que departamento tienes mayor dificultad para realizar tus
funciones?
Se obtendrá información para determinar las oportunidades de cambio que hay entre los Agentes de Ventas y los departamentos, si hay que optimizar los procesos o eliminarlos.
9. ¿Cuál es medio por el cual recibes la información de los
departamentos?
Se sabrán cuales son los canales que existen, para mantener informados a los Agentes de Ventas de todas las decisiones y acciones que toma la empresa.
10. ¿Te gustaría que te transmitieran la información por algún otro
medio?
Se conocerán si los medios de comunicación que ocupa la empresa son eficaces para los vendedores.
11. ¿Qué sugerencias tienes para mejorar los procesos con los
departamentos?
Se conocerán las opiniones que tienen los Agentes de Ventas para
mejorar los procesos.
12. ¿Las herramientas que ocupas para desempeñar tus labores son
eficaces?
Se sabrá si las herramientas que existen en la empresa están en buen estado y son eficaces para que los vendedores sean eficientes.
13. ¿El área de trabajo en donde realizas tus funciones es
adecuado?
Se obtendrá información para conocer si el ambiente donde desempeñan su labor los Agentes de Ventas es agradable.
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14. ¿Has obtenido algún tipo de capacitación de la empresa?
Se conocerá si los Agentes de Ventas identifican la capacitación que les
otorga la empresa y si es de su satisfacción.
15. ¿Qué capacitación te gustaría obtener de la empresa?
Se sabrá el tipo de capacitación que prefiere el vendedor.
16. ¿Estás de acuerdo con las juntas de Ventas de los sábados?
Se conocerá que opinión tienen los vendedores sobre las
características cualitativas de la junta y conocer si existe alguna
inconformidad.
17. ¿Te parece adecuada la dinámica que se lleva a cabo en la
junta?
Se conocerá si la junta de ventas es amena o se tendría que modificarla
para su mayor aprovechamiento.
18. ¿Tienes alguna sugerencia para mejorar la dinámica de la junta?
Obtendremos inquietudes y sugerencias para que los Agentes de
Ventas muestren interés en la junta de ventas.
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Recolección de Datos
Se procedió entrevistar a los Agentes de Ventas ocupando el
cuestionario anterior de forma personal.
Se omitirá los nombres de los entrevistados para que contesten
lo más sinceramente posible.
Procesamiento de la Información
Todos los datos arrojados de la encuesta realizada, se
capturaron en hojas de cálculo (Excel) para la obtención de resultados y
ser plasmados en tablas para su mayor comprensión.
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5.1. Resultados de la Investigación de Mercados
¿Qué tiempo tiene trabajando con OCAN?
8 Años Base de datos 158 cuestionarios
Es el tiempo promedio que tienen los clientes entrevistados trabajando
con Ocan.
1.- ¿Cuál es la razón por la cual favorece a OCAN con su compra?
Respuestas N°
Precios 81
Marcas de Prestigio 24
Flexibilidad Crediticia 24
Surtido 13
Servicio 7
Cerca 4
Amistad 2
Lealtad a la Empresa 2
Empresa Comprometida 1 Base de datos 158 cuestionarios
Al contrario del pensamiento de los Agentes de Ventas, la principal
razón por la que le compran a OCAN fue el precio, siguiendo las
marcas de prestigio y la flexibilidad crediticia las razones siguientes más
representativas.
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Base de datos 158 cuestionarios
La mayoría de los entrevistados (47%) la consideró mediana, teniendo
también una considerable importancia los que la consideró grande
(42%).
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Base de datos 158 cuestionarios
Los servicios con mayor puntuación fueron el Telemarketing y las
Garantías, cabe mencionar que este servicio obtuvo esta calificación
por no tener muchas reclamaciones de productos, ya que son de
calidad, pero cuando han tenido un producto defectuoso los clientes
mencionaron que tardan mucho tiempo la respuesta o simplemente
nunca la reciben.
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Vendedores, cuando se cuestiono a clientes con Agente asignado, no
hubo problema, ya que los clientes los protegieron, pero cuando se
entrevisto a los clientes directos (mostrador local o foráneo), algunos
mencionaron que no tienen Agente de Ventas, que probablemente no
son de gran interés para la empresa y por eso solo compran lo que no
pueden conseguir con otros proveedores. Les gustaría que se le
asignara un vendedor para poder dirigir todas sus dudas con él.
Cobranza fue calificado de esta manera porque mencionan que no
pasan a cobrar cuando se vencen las facturas o cuando ellos depositan,
las facturas que pagaron, tardan en ser entregadas.
Repartidores y el tiempo de entrega no se detecto mayor problema, solo
que mencionaron que les gustaría que se redujera el tiempo de entrega,
comentaron que el promedio de entrega de sus proveedores es de 48
hrs.
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Base de datos 158 cuestionarios
El 63% de los encuestados respondieron afirmativamente y el 37%
contestaron que no, externando los siguientes comentarios a las
respuestas negativas:
Mi Agente de Ventas siempre viene muy deprisa y no le da
tiempo de mostrarme las ofertas.
No tengo internet y supongo que es el único medio por el que
las entregan.
No, siempre tengo que andar preguntando por las promociones.
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Base de datos 158 cuestionarios
Justificaciones de las respuestas anteriores
Si No Algunas
Material de movimiento No son reales Precios normales del
mercado
Buen Precio La promoción, son
productos obsoletos
Otros proveedores ofrecen la misma
promoción, con menor cantidad de compra
Productos interesantes
Tiempo de crédito
Base de datos 158 cuestionarios
La mayoría de los clientes las consideran atractivas, sin dejar de tomar
en cuenta las justificaciones de las respuestas negativas, que resultan
interesantes para su análisis.
Si, 92%
No, 2%
Algunas 6%
5.-¿Le parecen atractivas las ofertas y promociones que ofrece Ocan?
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6.- ¿Mencione 5 marcas que sabe usted que maneja OCAN, pero que
no las compra, ¿Cuál es el proveedor al que se las compra y cuál es
la razón?
Respuestas más representativas
Marca Proveedor Razón
Mann, TF, Valeo,
Bruck, Clemex, Febi,
Bocar, ATE.
Aresco, AutoTodo,
Centro Distribución,
Miasa, Monay.
Precio,
Surtido de material,
Líneas completas
Base de datos 158 cuestionarios
Las razones son dignas de tomar en cuenta, ya que mencionaron que
son marcas de mucho movimiento y se les hace raro que la empresa no
pueda dar esas condiciones.
Algunos clientes mencionaron la marca LUSAC, lo que es de llamar la
atención, ya que la empresa no maneja esa marca.
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Base de datos 158 cuestionarios
La respuesta fue contundente, el 99% de los encuestados coincidieron
en comprar los productos si se les ofrece las mismas condiciones.
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Base de datos 158 cuestionarios
Hubo una mínima diferencia en las respuestas, mencionaron que las
dos formas de atención eran correctas, pero se inclinaban hacia una,
depende de la situación en la que se encontraran, como lo ratifica las
siguiente tabla que da respuestas a la pregunta del ¿por qué?
Justificación de las respuestas anteriores
Personal Por teléfono
Mejor atención Costumbre
Mejor servicio Distancia
Rapidez
Base de datos 158 cuestionarios
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Base de datos 158 cuestionarios
Se considera que existe un buen porcentaje de clientes que si reciben
las entradas del material que llega a la empresa, pero lo ideal es que se
cubriera el total, ya que al igual que en la pregunta 3 los comentarios
fueron parecidos a las respuesta negativas.
No tengo Agente de Ventas que me indique que material llego a
la empresa.
Deberían darles copia del material que llega al almacén a los
Agentes de Ventas para, que nos las hagan llegar.
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Base de datos 158 cuestionarios
A los clientes que mencionaban que no tenían Agente de Ventas, se les
pidió que calificaran a la persona que les atendían al tomar su pedido.
Se obtuvieron calificaciones aceptables.
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Base de datos 158 cuestionarios
El 84% de los encuestados, conoce la marca propia de la empresa.
Cabe mencionar que en algunas respuestas negativas, los clientes la
confundían con la marca de herramientas “TRUPER”
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Base de datos 132 cuestionarios
Los clientes que contestaron afirmativamente la pregunta anterior, el
90% la considero como una marca de calidad. Obteniendo las
siguientes justificaciones.
Justificaciones de las respuestas anteriores
Si No
No he tenido reclamaciones
Son productos chinos
No salen defectuosos Motoventiladores
defectuosos
A pesar de ser chinos tienen buena durabilidad
Bujes ovalados
Base de datos 158 cuestionarios
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5.2. Resultados de la Investigación Interna
La información obtenida en las entrevista son las siguientes
1. ¿Conoces y estás de acuerdo con la filosofía organizacional de
la empresa?
¿Por qué?
1) No No están organizados los departamentos
2) No No la conozco
3) No No la conozco
4) No No la conozco
5) No No la conozco
6) No No me la han mencionado
7) No No me la han mostrado
8) No No la conozco
9) No Qué es eso
10) No No las conozco
11) No No me la han enseñado
El total de los encuestados no conocen la filosofía organizacional, por lo
tanto no están consientes del rumbo que tiene la empresa.
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2. ¿Conoces las políticas de la empresa?
1) Si
2) No
3) No
4) Si
5) Si
6) Si
7) No
8) No
9) Si
10) No
11) No
3. ¿Acatas las políticas de la empresa?
¿Por qué?
1) No No son claras
2) No No las conozco
3) No No sé que existan
4) No No están bien definidas
5) No Son un desorden
6) No No son claras
7) No La verdad, ni las conozco
8) No A poco hay políticas
9) No Porque no están por escritas, ya no sé cuáles son
10) No No sé si hay o no
11) No No las conozco
Contundentes las respuestas, no existe ningún lineamiento bien
definido, existe una gran confusión en este rubro, una oportunidad para
mejor.
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4. ¿Qué actividades desempeñas como Agente de Ventas?
1) Vender Cobrar Hacer devoluciones
2) Atender a los clientes
Cobrar Entregar pedidos
3) Vender Cobrar Entregar Dar servicio al cliente
4) Vendo Cobro Entrego 5) Llamar por
teléfono Cobrar Visita a los
clientes Listas de precios
6) Vender Cobrar Devoluciones Faltantes 7) Vender Cobrar Entregar
8) Servicios de Telemarketing
Cobrar
9) Vender Cobrar Aclarar saldos 10) Vender Cobrar
11) Vender Cobrar Entregar
Todas las respuestas que se mencionan, son actividades que permiten
la administración de las ventas.
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5. ¿Estás de acuerdo en desempeñarlas?
¿Por qué?
1) No Me quitan mucho tiempo, principalmente las devoluciones y los saldo
2) Si Considero que es mi trabajo
3) Si Mi trabajo lo requiere así
4) Si Pero no estoy desacuerdo
5) No Me quitan mucho tiempo
6) No No estoy capacitado, me quita mucho tiempo
7) No Es mucho trabajo, me quita tiempo
8) Si Si no las hago no me pagan
9) Si Son las actividades que tengo que hacer
10) No La aclaración de saldos, no se lleva un adecuado orden 11) No La entrega me quita mucho tiempo
Existen algunas inconformidades, abría que analizar cuáles son las que
necesariamente las tiene que hacer el Agente de Ventas, y las que se
tendría que delegarlas a otro personal.
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6. ¿Qué limitaciones tienes para desempeñar tus funciones?
1) Me tardo mucho en la búsqueda de información, la cobranza, devoluciones y ajustes me quita mucho tiempo
2) Los procedimientos son muy engorrosos y las actitudes de algunas personas son pésimas
3) Altos precios, No hay suficiente mercancía, la entrega de mercancía es muy lenta, no hay flexibilidad en los pagos, crédito me detiene muchos pedidos
4) Ninguna
5) Ninguna
6) Me siento amedrentada, como amenazada y así no trabajo a gusto
7) Ninguna
8) Ninguna
9) Creo, que ninguna
10) Existe un ambiente muy tenso, como que todo lo malo que existe en la empresa es provocado por los Agentes de Ventas
11) Ninguna
Se considera de acuerdo con las respuestas dadas, existe
inconformidades por situaciones no resueltas.
Es de llamar la atención la respuesta de los cuestionarios 6 y 10 que
denotan incomodidad y miedo.
Recordemos las palabras de Stephen P. Robbiins en el libro
Comportamiento Organizacional:
“Los salarios y prestaciones no son las razones
principales por las que las personas les gusta su
trabajo.”
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7. ¿Con que departamento te relacionas y que funciones realizas?
Departamento Funciones
1) Crédito y Cobranza
Pendientes de pago
Compras Información de entradas futuras
Almacén Checar envíos de pedidos
Departamento Funciones
2) Crédito Autorización de pedidos Compras Faltantes de nuevos productos
Almacén Seguimiento de pedidos, conocimientos de
productos
Departamento Funciones
3) Crédito Me da mi cobranza
Almacén Recibo el material, conocimiento de productos
Departamento Funciones
4) Crédito Elaboración de mi cobranza, revisa mi cobranza
Sra. Guillermina Checo mis saldos
Almacén Me da la mercancía de mis pedidos
Departamento Funciones
5) Crédito Checo mis cobros pendientes
Almacén Hace mis devoluciones
Departamento Funciones
6) Crédito La cobranza
Compras Checo precios
Almacén Devoluciones
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Departamento Funciones
7) Crédito La cobranza
Almacén Me entrega mis pedidos para llevarlos con mis clientes
Departamento Funciones
8) Almacén Seguimientos de pedidos
Crédito Avance de cobranza
Departamento Funciones
9) Crédito Aclaración de saldos
Almacén Seguimiento de pedidos
Departamento Funciones
10) Crédito Me entregan mi cobranza, aclaración de saldos
Almacén Devoluciones, seguimiento de pedidos
Departamento Funciones
11) Almacén Recibo de mercancía y evoluciones
Crédito Recibo mi cobranza
Los departamentos de Crédito y Cobranza, y Almacén son los que esta
principalmente vinculados con el área de ventas.
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8. ¿Con que departamento tienes mayor dificultad para realizar tus
funciones?
Departamento ¿Por qué?
1) Almacén Tarda mucho en entregar, no hace las devoluciones, no manda las promociones
Crédito No manda cobrar a tiempo
Compras No da información
Departamento ¿Por qué?
2) Crédito Es muy cuadrado, no autoriza los pedidos por detalles pequeños
Departamento ¿Por qué?
3) Almacén No hace las devoluciones
Departamento ¿Por qué?
4) Almacén No aplica las devoluciones
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Departamento ¿Por qué?
5) Almacén Tarda mucho en entregar, y no entiendo porque hay faltantes
Departamento ¿Por qué?
6) Almacén No nos da solución a los problemas
Crédito La cobranza se atrasa mucho, están mal organizados
Compras No da información
Departamento ¿Por qué?
7) Crédito Yo hago todo, solo me entran mi cobranza
Almacén Pierdo mucho tiempo
Departamento ¿Por qué?
8) Almacén Falta de comunicación
Departamento ¿Por qué?
9) Almacén Hay muchos faltantes que retrasan mucho la cobranza.
Compras No existe buena comunicación con respecto a material nuevo que solicitamos.
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Departamento ¿Por qué?
10) Almacén No manda rápido mis pedidos y hay mucho faltante
Crédito No mandan las facturas pagadas, ni las notas de crédito a los clientes,
Departamento ¿Por qué?
11) Almacén Tardan mucho la devoluciones
Almacén, Crédito y Cobranza son los departamentos con los que los Agentes de Ventas tienen contratiempos, por procesos que no están bien definidos y cada uno lo realiza de acuerdo a su entender, sin considerar si son convenientes y rápidos.
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9. ¿Cuál es medio por el cual recibes la información de los
departamentos?
1) Por correo
2) Por correo electrónico, pop, juntas
3) Personal, correo, pop
4) Por correo electrónico
5) Por correo electrónico
6) Por correo electrónico
7) Por correo electrónico
8) Correo electrónico
9) Por correo, pop
10) Por correo
11) Por correo electrónico
Con las respuestas derivadas de esta pregunta, se aprecia que existe buena comunicación hacia el departamento de ventas.
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10. ¿Te gustaría que te transmitieran la información por algún otro
medio?
1) No
2) No, solo que fueran claras
3) Si, impresos
4) Si, por hojas o volantes
5) No
6) Si, por escrito
7) Si, Verbal ó en memorándum
8) No
9) No
10) No
11) Si, Por escrito
Las respuestas a esta pregunta deberían llevar a una reflexión, adaptarse a la tecnología o seguir en el pasado.
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11. ¿Qué sugerencias tienes para mejorar los procesos con los
departamentos?
1) Mejorar los procesos, para que sean más rápidos
2) Estudiar a los clientes su poder adquisitivo
3) Un día a la semana o quincena para aclarar los saldos
4) Promover la cordialidad entre departamentos
5) Que fueran más eficientes
6) Tener mejor comunicación
7) Que se pongan las pilas y que cada quien haga lo que le corresponde
8) Ninguna
9) Ninguna
10) Que trabajáramos en equipo
11) Que la gente se mas comprometida con su trabajo y sea más eficiente
Sugerencias valiosas que se podrán hacerse efectivas con la creación
del Departamento de Mercadotecnia.
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12. ¿Las herramientas que ocupas para desempeñar tus labores son
eficaces?
1) Las computadoras son muy lentas, no hay rápida respuestas en sistemas
2) No, a veces se traban las computadoras
3) No, cuando quieres ver una imagen te saca
4) Mas ó menos, me gustaría tener un lugar especifico parar hacer mis pedidos
5) Si
6) Si
7) Las maquinas son muy lentas
8) Si
9) Si
10) No, las computadoras a las que tengo acceso no sirven, me gustaría tener que me asignaran un lugar
11) No tengo computadora
Algunos Agentes carecen de un lugar para desempeñar su trabajo y las computadoras a las que tienen acceso no sirven o están muy lentas, esto provoca que exista desmotivación.
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13. ¿El área de trabajo en donde realizas tus funciones es
adecuado?
¿Por qué?
1) No, No hay suficiente ventilación
2) Si Pero me gustaría que hubiera música ambiental
3) No No, en ocasiones el olor es muy desagradable
4) Si No tengo problema
5) No No, no hay ventilación
6) Si Está bien
7) Si ------------
8) Si ------------
9) Si ------------
10) No En ocasiones huele muy feo
11) No No tengo lugar
Los Agentes de Ventas que están junto a la Gerencia externan que en ocasiones existe un olor muy desagradable en el registro de alcantarilla.
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14. ¿Has obtenido algún tipo de capacitación de la empresa?
¿Cuál?
1) Si Cursos de ventas, superación personal, pláticas con proveedores
2) Si Platicas con proveedores, cursos de ventas, conocimientos del Director General
3) Si Curso de proveedores, cursos de computación, cursos de ventas
4) Si Computación, platicas, películas, capacitación de proveedores
5) Si Platican con proveedores
6) Si Cursos de superación personal
7) Si Cursos de ventas
8) Si Curso de ventas
9) Si Superación Personal
10) Si Capacitación de los Proveedores
11) Si Cursos de computación
Una de las prioridades más importantes que ha tenido la empresa para su personal de ventas ha sido la capacitación, la cual es bien reconocida por los Agentes de Ventas.
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15. ¿Qué capacitación te gustaría obtener de la empresa?
1) Capacitación de ventas de Telemarketing
2) Está bien las que nos están dando
3) Cursos de Inglés
4) Cursos de computación, pero algo especifico que nos sirva
5) Computación
6) Cursos de ventas, pero más dinámicos
7) Ninguna
8) Ninguna
9) Cursos de ventas
10) Pláticas de motivación
11) Inglés
Dos Agentes de Ventas están renuentes a recibir capacitación, pero la mayoría están consientes de que la capacitación es una buena herramienta para su superación y dan sus sugerencias.
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16. ¿Estás de acuerdo con las juntas de ventas de los sábados?
¿Por qué?
1) Si Por el tipo de capacitación y la información que se recibe 2) Si Por la capacitación continua que recibimos
3) Si Por los avisos que se dan
4) Si Por la enseñanza que se nos otorga
5) Si Se aclaran las cosas
6) Si Comentamos nuestras inconformidades
7) Si Por los conocimientos que obtenemos
8) Si Pero en contra de mi voluntad
9) Si Si por la información que recibimos
10) Si Debe de existir
11) Si Porque nunca se arreglan los problemas tratados
Todos los encuestados están de acuerdo con que se lleve a cabo la junta de ventas aunque algunos en contra de su voluntad.
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17. ¿Te parece adecuada la dinámica que se lleva a cabo en la
junta?
¿Por qué?
1) No Debería ser más dinámica, con mayor participación, respeto
2) No Me gustaría que fuera más dinámica, hubiera más participación
3) No Que fuera más concreta y que se llegara a los acuerdos se cumplan
4) Si Está bien
5) Si Pero tardan mucho tiempo en un tema
6) No Me parece aburrida
7) No Es muy aburrida
8) Si Pero que se cumplan los acuerdos a que se lleguen
9) No Se habla de los problemas, se dan soluciones pero no se llevan a cabo
10) -------- se
Casi no vengo
11) No Son muy Aburridas
Los Agentes de Ventas externan sus opiniones, siendo la dinámica de
la junta la más mencionada, la consideran aburrida por la falta de
interés de los participantes, también han mencionado la falta de
aplicación de soluciones que se acuerdan en la junta, lo cual promueve
la falta de participación.
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18. ¿Tienes alguna sugerencia para mejorar la dinámica de la junta?
1) Que fuera más práctica y menos teoría, aplicar ejemplos de clínicas de vendedor cliente
2) Hacer una mesa redonda, que se le sacaran copia a los libros
3) Que fuera más dinámica
4) No
5) Que fuera más concreta
6) No
7) Que fuera una junta de información y de solución de problemas
8) No
9) Que existiera más participación de asistentes
10) ------------
11) Fueran más concretas y rápidas
Como en todos los lugares de trabajo existen empleados renuentes a
las actividades de la empresa pero cuando se les pide sugerencias para
mejorar solo se limitan a decir que no tienen sugerencias, pero también
existen empleados con iniciativa que dan sus opiniones para hacer un
ambiente de trabajo amable y cordial.
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Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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6.1. Diseño del Departamento de Mercadotecnia
Analizando los resultados de las investigaciones, se ha podido
detectar que la estructura organizacional actual de la empresa no
permite coordinar los esfuerzos de los trabajadores y esto provoca el
desinterés de los miembros de la empresa; hay desorganización en los
departamentos. En el área de ventas que fue el principal objetivo del
estudio, la mayoría de los Agentes de Ventas no están conscientes
hacia dónde dirigir su esfuerzo por la falta de políticas lineamientos y
dirección, solo se dedican a cumplir su trabajo, da la impresión de que
todos van en diferentes direcciones como lo muestra la figura 1, sin
tener un esfuerzo conjunto dirigido a una solo dirección. Por lo que es
conveniente aplicar los seis elementos claves que recomienda Stephen
Robbins, en su libro “Comportamiento Organizacional”, para crear un
departamento que agrupe y coordine todas las actividades del área de
ventas.
Figura1
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Estructura del Departamento de Mercadotecnia
Un Departamento de Mercadotecnia en cualquier empresa no
es un departamento aislado, tiene que trabajar en conjunto con los otros
departamentos para lograr el concepto de Mercadotecnia Integrada y
así obtener las metas deseadas en tiempos establecidos.
Para lograr un trabajo conjunto primero se debe organizar el
departamento coordinando todas sus áreas enfocadas al principal
objetivo, “La satisfacción del cliente”, esto ayudara a mantener una
estrecha relación con ellos, lo que posteriormente se verá reflejado
automáticamente en el aumento de ventas.
Aplicación de los elementos claves del comportamiento organizacional:
1) Especialización del trabajo
Este elemento ayudará al ahorro de tiempo y reducirá los
errores humanos, se empleara en la empresa de dos maneras:
a) Especialización de Marca. Esta especialización será
aplicable solo a los Agentes de Ventas de Telemarketing y Vendedores
que trabajan en el D.F.
Cada uno de los Agentes de Ventas escogerá una línea de
productos para su especialización.
Además deberá conocer todas las características, beneficios,
propiedades, aplicaciones, existencias, entrada al almacén y próximas
adquisiciones de las líneas a su cargo, para que cuando algún Agente
tenga una duda referente a esa línea, el encargado pueda
proporcionarle toda la información adecuada para solucionar su duda.
También estará al tanto de las actualizaciones o productos
nuevos lanzados al mercado y supervisará la existencia de catálogos
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disponibles y en su caso solicitará al Gerente de Ventas para que avise
al proveedor y proceda a su reposición.
b) Especialización de Cliente. Esta especialización será
para todos los Agentes de Ventas contando con el apoyo del Supervisor
de Ventas de su área.
De acuerdo con los siguientes tipos de prospectos, se le
asignara uno a cada Agente para que busque la forma de establecer
contacto y encuentre la forma de comercializar los productos y así
aumentar la cartera de clientes, una actividad del departamento que
debe ser constante.
Tipos de prospectos:
Buscar clientes en extranjero por medio de las
consultorías o del programa ProMéxico,
Organizaciones Paraestatales.
Corporativos.
Franquicias.
Gasolineras.
Agencias Automotrices.
Cada uno de los Agentes de Ventas elaborará un reporte
semanal que entregara al Supervisor de Ventas en el que se anotara el
avance que se ha tenido para poder ser evaluado.
13 Este tipo de organizaciones ayudan a localizar prospectos en el extranjero, hacen el
contacto empresa-cliente y se realiza el negocio.
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2) Departamentalización
El objetivo principal del Departamento es la de reunir los
elementos necesarios que influyan en el mercado, para crear lo que el
consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que
esté a su disposición en el momento oportuno , en el lugar preciso y al
precio más adecuado. Esto se podrá cumplir dividiendo el departamento
en áreas y desarrollando sus funciones para su mejor control. De esta
manera se está formando el Departamento de Mercadotecnia donde, el
Gerente y los Supervisores de Ventas serán los encargados de
desarrollar las funciones a nivel estratégico y los Agentes de Ventas a
nivel operativo. Este departamento lo integraran las siguientes aéreas:
a) Investigación de mercados
b) Promoción
c) Relaciones Públicas
d) Ventas
e) Postventa
f) Control y evaluación
Funciones de las áreas del Departamento de Mercadotecnia
Investigación de Mercados: Para esta función, no es
necesario realizar una compleja investigación, sino que se puede, por
ejemplo, simplemente observar a los clientes, conversar con ellos,
realizar encuestas, recolectar y evaluar sus datos y preferencias de
compras, etc.
Esta área estará a cargo de los Supervisores de Ventas y se
desarrollará cuando exista alguna necesidad de información como:
Conocer si el producto que se va a comercializa, está
posicionado en el mercado, quien lo está vendiendo y a qué precio.
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Saber cuál es la razón por la que no se está desplazando
una línea o un producto.
Identificar el mercado para los productos que tienen nulo
movimiento.
Búsqueda de productos que el mercado esté necesitando
y la competencia no lo tenga.
Precios y condiciones que esté otorgando la competencia
Promoción: Radica en informar, comunicar, o recordar la
existencia de un producto que tenga la empresa, incluyendo sus
características y beneficios, y así poder persuadir o inducir a los
clientes a decidirse por su compra por medio de estrategias de
Marketing Mix (4 “P”) y acciones de Merchandising.
Los encargados de crear las promociones serán el Director
General, el Gerente de Compras o el Gerente de Mercadotecnia
apoyados con las opiniones de los Agentes de Ventas que son los que
están más en contacto con el mercado.
Se creará la promoción, se ratificará con una Investigación de
Mercado, se comentará en la junta de ventas, se lanzará en un periodo
de prueba y se comentarán los resultados.
Los Agentes de Ventas podrán solicitar eventos de promoción
para apoyar a sus clientes con acciones de merchandising apoyados
con algunos de los proveedores de la siguiente manera:
Solicitarán el evento con un mínimo de 20 de días de anticipación por medio de un correo electrónico al Supervisor de Ventas con copia al Gerente de Mercadotecnia, mencionando el número, nombre, dirección, fecha de evento, patrocinador que les gustaría que le apoyara y comentarios. Posteriormente se les hará llegar la confirmación del evento.
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Relaciones Públicas: Consiste en realizar acciones para
mantener una imagen positiva y conservar una buena relación con los
proveedores y clientes. Por ejemplo, se puede hacer uso de las
Relaciones Públicas al organizar o participar en eventos tales como
cursos, eventos, inauguraciones, aniversarios, etc. Por otro lado,
ayudará a preservar una buena relación con los trabajadores, lo que
generará un buen ambiente laboral, formando trabajadores motivados y
eficientes.
La planeación y al ejecución de esta actividad estará a cargo
del Gerente de Mercadotecnia, el cual tendrá los recursos humanos y
materiales para desempeñar esta actividad, que se verificará no solo
con los clientes sino también con los proveedores.
Ventas: Es el área encargada de persuadir a un mercado
de la existencia de un producto, valiéndose de una fuerza de ventas,
aplicando técnicas y políticas acordes con el producto que se desea
vender.
Esta área está a cargo el Supervisor quien realizará actividades
para apoyar a los Agentes de Ventas para generar el último impulso
hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las
actividades anteriores.
En cada junta de ventas, los colaboradores del departamento
propondrán conjuntamente todas acciones a tomar para cumplir con las
meta del periodo.
Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de
necesidades de los clientes a través del producto. Lo importante no es
vender una vez, sino permanecer en el mercado.
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Esta área estará a cargo de los Supervisores de Ventas, los
cuales tendrán que salir de la empresa en constantes visitas a los
clientes para conocer sus opiniones sobre el servicio que la empresa
esta brindando.
Las visitas se harán a cada cliente por lo menos una vez cada
bimestre con o sin la compañía del Agente de Ventas o antes si existe
alguna situación o problema que de pie a la insatisfacción o pérdida del
cliente
Control y Evaluación: reside en asegurarse de que las
estrategias del departamento se estén implementando tal como se
especificaron en los planes de acción, para evaluar el desempeño
individual y grupal de los participantes. Y así comprobar que se estén
alcanzando los objetivos propuestos, para que en caso contrario, poder
tomar las medidas correctivas o, en todo caso, diseñar nuevas
estrategias de marketing.
Es indispensable que el Gerente del Departamento lleve la
vigilancia de esta área para conocer si el rumbo que se ha planeado
con anterioridad es el mismo que se lleva actualmente y sino tomar
acciones pertinentes para su corrección.
Todos los Agentes de Ventas al inicio del mes, sostendrán una
reunión con el Supervisor y el Gerente del Departamento. En esta
reunión se analizaran los resultados, inquietudes, las causas en su
caso, del incumplimiento de cuotas para su evaluación y dar soluciones.
Además llevaran su palan de trabajo para lograr que en el próximo
periodo se cumplan las metas
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Finalmente, cabe resaltar que todas las funciones del
departamento deben realizarse constante y permanentemente, es decir,
deben ser parte de un proceso continuo que nunca termina.
Ninguna de estas funciones deben ser aisladas. Solo cuando
todas se interrelacionan, llega a ser lo que realmente se conoce como
Mercadotecnia.
3) Cadena de mando
¿A quién acudo si tengo un problema?...
¿Ante quién soy responsable?...
Para que el personal del departamento tengan las respuesta a
estas preguntas deberá existir una línea interrumpida de mando bien
definida que les permita disolver todas sus dudas y así poder
desempeñar todas sus actividades libremente de acuerdo a la dirección
dictada por los niveles superiores.
Siempre que exista una situación comentario o inconformidad
por parte del personal, deberá dirigirse al mando inmediato superior
parar evitar conflictos, de igual manera las órdenes dictadas por lo altos
mandos, deberá pasar por los mandos inmediatos inferiores para evitar
la duplicidad de mandos.
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A continuación se muestra el del departamento y las actividades
que desempeñaran cada uno de los integrantes.
Departamento de Mercadotecnia
Las áreas funcionales de la empresa estarán administradas de la
siguiente manera:
a) Control, Evaluación, Promoción y Relaciones
Públicas, estará a cargo del Gerente del Departamento quien le
reportara al Director General y tendrá dos Auxiliares y dos Supervisores
de Ventas como colaboradores.
Gerente de ventas
Supervisor de Ventas Foráneas
Vendedores Telemarketing
Vendedores de Calle
Supervisor de Ventas Locales
Vededores Telemarketing
Vendedores de Calle
Auxiliar de Ventas Foráneas
Auxiliar de Ventas Locales
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b) Investigación de Mercados, Posventas y Ventas:
Estarán a cargo de los Supervisores de Ventas quien le reportará al
Gerente del Departamento y tendrán a los Agentes de Ventas como
colaboradores.
4) Extensión de control
A fin de mantener costos bajos, el departamento mantendrá una
Extensión de Control amplia quedando de esta manera:
Gerente de Ventas
Tendrá a su cargo cuatro colaboradores,
dos Auxiliares y dos Supervisores de Ventas
Supervisor de Ventas Locales Supervisor de Ventas Foráneas
Tendrá a su cargo
2 Agentes de
Telemarketing
Local
Asumirá a su
cargo 5 Agentes
de Calle Local
Tomará a su
cargo 5 Agentes
de Telemarketing
Foráneos
Asumirá a su
cargo 3 Agentes
de Calle Foráneos
La extensión de control que se recomienda para su mejor supervisión es de
seis personas por superior
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5) Centralización y descentralización
Se optará por un departamento centralizado, la toma de
decisiones en el departamento deberá recaer solo en el Gerente del
Departamento, se promoverá la participación de los integrantes del
departamento para que aporten sus iniciativas.
Cuando establezcan estrategias, se lance al mercado un
producto, una promoción, una oferta se hará un conceso para tomar la
mejor decisión, desde luego el Gerente tendrá la última palabra.
El proceso de toma de decisiones se llevará a cabo en la junta
de ventas de los sábados.
6) Formalización
El Departamento de Mercadotecnia en la empresa debe de
tener una estrecha formalización en sus puestos, ya que ha sido uno de
los grandes problemas de la empresa porque no existe ningún tipo de
formalidad, o los empleados no la conocen.
Es conveniente crear un manual de procedimientos para cada
uno de los puestos, en donde se encontrarán todos los procedimientos
que tienen que realizar para relacionarse con los demás
departamentos.
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De a cuerdo con los resultados arrojados se concluye que
Ocan Refacciones y Accesorios S.A. de C.V. tiene una estructura
muy solida que le ha permitido mantenerse estable a pesar de las
contingencias que ha sufrido gracias al manejo conservador de la
Dirección General.
El personal es comprometido, pero ha caído en una actitud
conformista por la falta de soluciones por parte de los Gerentes y de la
Dirección.
Se considera que la creación de un Departamento de
Mercadotecnia dentro de la empresa, ayudara a dar solución a todos los
contratiempos a que se enfrenta el área de ventas, para poder alcanzar
las metas junto con los demás departamentos.
La mayor parte del camino ya está recorrido, solo falta
organizar los esfuerzos y controlar las actividades del personal para
lograr el éxito deseado.
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Recomendaciones
La mayoría de las recomendaciones ya se han manifestado en
la junta de ventas pero, existe la incapacidad de llevar a cabo lo que ya
se había acordado. Po lo tanto la mayor y principal recomendación es:
Llevar a cabo todos los acuerdos logrados en las juntas
para la solución de los problemas y así evitar la desmoralización de los
integrantes del departamento.
Controlar y evaluar todas las actividades realizadas en el
departamento, a fin de ir eliminando tiempos muertos y hacer eficiente
su trabajo.
De a cuerdo con la rotación de cuentas por cobrar, crear
estrategias para estimular las ventas C. o D. y así obtener mayor
liquidez.
Crear cursos de ventas estructurados y dinámicos con el
fin de profesionalizar las ventas para no perder de vista el objetivo
principal del departamento:
“la completa satisfacción del cliente”
Identificar el ciclo de vida de los productos, para tener una
mejor visión y crear un portafolio de productos de acuerdo con la matriz
BCG para saber si el producto se promueve, se mantienen o se elimina
Crear políticas de eliminación de productos para evitar la
falta de liquidez y la saturación del almacén.
Crear un catálogo de productos para facilitar las ventas y
evitar errores en la toma de pedidos.
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Realizar Investigación de Mercados antes del lanzamiento
de productos nuevos para tener un grado de seguridad para su
comercialización.
Crear una clasificación de clientes de a cuerdo a su nivel
de compra para así poder crear promociones de a cuerdo a los
segmentos establecidos
Levantar un censo de los clientes dados de alta en la base
de datos analizar su estatus y así determinar clasificación:
Encontrar nuevos canales de distribución para crear
nuevos clientes.
Perfiles de los empleados del departamento
Gerente del Departamento de Mercadotecnia
Perfil: Sexo indistinto, mayor de 35 años, Lic. o Tsu. en
Mercadotecnia o carrera a fin, conocimientos de Microsoft Office,
conocimientos del mercado de refacciones automotrices, más de 5 años
de experiencia en el cargo, debe poseer habilidades de liderazgo
creatividad, adaptabilidad a los cambios, facilidad de palabra, toma de
decisiones, trabajo en equipo.
Funciones: Cabeza del departamento, encargado de motivar a
los empleados; será responsable de asignar el personal y capacitarlo.
Mantener una buena imagen y una comunicación constante ante
los proveedores y clientes.
Recibir y buscar gran variedad de información de las
características de las marcas y productos que ayuden a los vendedores
a conocer lo que venden, es decir fungir como la columna vertebral de
la información interna y externa acerca de la organización.
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Recibir información de otros departamentos y transmitirla a los
miembros del Departamento.
Estudiar el potencial de la empresa y su contexto, buscar
oportunidades de mercado y emprender “proyectos de mejora” para
producir cambios benéficos que lleven al cumplimiento de las metas;
también, supervisar el desarrollo de proyectos.
Responsable de tomar medidas correctivas cuando los Agentes
de Ventas no cumplan con las normas establecidas y se afronten
anomalías importantes.
Encargado de representar a la organización en las negociaciones
importantes.
Auxiliar de Ventas
Perfil: Sexo indistinto, mayor de 20 años, mínimo preparatoria,
preferentemente carrera técnica en administración, conocimientos de
Microsoft Office, experiencia laboral no necesaria.
Funciones
Asistir al Gerente de Ventas, apoyar a los Agentes de Ventas de
su área, mantenerlos informados de los cambios que existan en la lista
de precios, promociones, productos y condiciones.
Crear, editar e imprimir listas de precios.
Elaborar periódicamente reportes de ventas.
Auxiliar a los vendedores contestando llamadas que no puedan
atender.
Estar al tanto del status de pedidos y en su caso dividir los
pedidos para que no queden en back order.
Supervisor de Ventas
Perfil: Sexo indistinto, mayor de 30 años, Pasante o Tsu. en
Mercadotecnia o carrera a fin, conocimientos de Microsoft Office,
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conocimientos del mercado de refacciones automotrices más de 3 años
de experiencia en el cargo, trabajo bajo presión, facilidad de palabra,
iniciativa para búsqueda de nuevas alternativas de ventas, organización
de equipo de trabajo, actitud de servicio, don de mando, para el
Supervisor de Ventas foráneas disponibilidad para viajar
Funciones: Coordinar y poner en acción los planes y estrategias
implementadas por el Gerente de Ventas.
Coordinar y supervisar las actividades de los Agentes de Ventas
de su área.
Mantener una comunicación estrecha con los clientes, para
solucionar cualquier anomalía que se presentara.
Buscar información de nuevos productos que se puedan ingresar
a la lista.
Obtener información de la competencia, proponer nuevos
canales de distribución, aumentar la cartera de clientes, promover
acciones de merchandising.
Vendedor
Perfil: Sexo indistinto, mayor de 25 años, preparatoria terminada
más de 2 años de experiencia en el puesto.
Para lograr resultados, el vendedor debe poseer un conjunto de
cualidades como:
Determinación, actitudes, compromiso, paciencia, dinamismo,
sinceridad, responsabilidad, coraje, honradez.
Habilidades para las ventas:
1. Habilidad para encontrar clientes.
2. Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes.
3. Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los
clientes.
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4. Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces.
5. Habilidad para cerrar la venta.
6. Habilidad para brindar servicios posventa.
7. Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede
en el mercado.
Funciones: Su función primordial es vender y administrar su
cartera de clientes. Ninguna otra actividad o función de una empresa
comercial es más importante para su viabilidad que la función de
ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una
compañía, no habría dinero para apoyar a los demás departamentos.
Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la
función de generación de ventas.14
Otra de las cualidades indispensables que debe tener el
vendedor está relacionado con los conocimientos (todo aquello que
sabe, conoce y entiende) que son necesarios para que desempeñe
apropiadamente sus funciones
Es por eso que la efectividad de los Agentes de Ventas es
sumamente importante y debe de ser supervisada y controlada con
mucha cautela.
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Recursos Materiales
La mayoría de recursos del área de ventas que existe en la
empresa, son adecuados para el desarrollo del Departamento de
Mercadotecnia, solo se recomienda poner una impresora en el área de
ventas de la entrada de la empresa para que evitar pérdida de tiempo
de los Agentes ya que la impresora a la que tienen acceso queda en la
otra área de ventas.
También seria recomendable implementar un lugar con su
respectivo equipo de computo ya que solo falta un lugar para que todos
los Agentes de Ventas tengan un lugar especifico para evitar
contratiempos en la captura de pedidos y así propiciar un ambiente
cordial y adecuado para desarrollar sus actividades.
14 Administración de Ventas, Robert F.Hartley, 2008, Pág. 21
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Glosario de Términos
Consecución f. Obtención. // Realización. // Logro.
Fidedigno adj. digno de confianza, de fiar/confianza.
Fidelización es un concepto de marketing, se refiere a la «fidelización
de los clientes». La fidelización es el fenómeno por el que un público
determinado permanece fiel a la compra de un producto concreto de
una marca concreta, de una forma continua o periódica. La fidelización
se basa en convertir cada venta en el principio de la siguiente. Trata de
conseguir una relación estable y duradera con los usuarios finales de
los productos que vende. Un plan de fidelización debe mostrar tres “C”:
Captar, Convencer y Conservar. Los planes de fidelización más
conocidos son los programas de puntos de las aerolíneas, los hoteles,
las tarjetas de crédito etc.
Matriz BCG La Matriz de crecimiento - participación, conocida como
Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios
desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970.
Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de
negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué
negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una
sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone
una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante
viene representado por una figura o icono.
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Marketing Mix Es el conjunto de herramientas que se combinan para
lograr un determinado resultado en el mercado meta, influir
positivamente en la demanda, generar ventas etc.
Elementos del Marketing Mix (4 p)
P roducto, P recio, P laza y P romoción.
Mercadotecnia integrada Es el trabajo coordinado de todos los
departamentos de la empresa para la completa satisfacción del cliente.
Merchandising consiste en técnicas, características o actividades que
se dan en los puntos de venta, que tienen como finalidad estimular la
afluencia de público o de aumentar las ventas en dicho punto de venta.
Neologismo m Vocablo, acepción o giro nuevo que se introduce en una
lengua.
Pilotaje del cuestionario verifica la claridad de las preguntas y el
tiempo ocupado en la aplicación del mismo.
Psicosocial adj. Relativo a la psicología individual y a la vida social.
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BIBLIOGRAFÍA
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Muñiz González Rafael, Marketing en el Siglo XXI. 3ª Edición CAPÍTULO 8. Técnicas de ventas y comunicación comercial, (http://www.marketing-xxi.com/departamento-de-atencion-al-cliente-104.htm) Naresh K. Malhotra Investigación de Mercados México, Pearson Educación, 2004 Robbins Stephen P. –. Judge Timothy A Comportamiento Organizacional México, Pearson Educación, 2009
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