Post on 29-Jun-2015
1
VINCULACIOacuteN ADMINISTRACIOacuteN Y PSICOLOGIacuteA
ORGANIZACIONAL
L A FERNANDO BAJONERO BAILOacuteN
2
ELEMENTOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
SISTEMA
EMPRESA
OBJETIVOS
Cuantificables
Tiempo para su consecucioacuten
EFICIENCIA
ldquoHacer las cosas
correctamente
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacioacuten
Organizacioacuten
Direccioacuten
Control
RECURSOS
ORGANIZACIONALES
MATERIALES
TECNICOS
FINANCIEROS
HUMANOS
EFICACIA
ldquoHacer las cosas correctasrdquo
OBJETIVOS
Son los resultados que las empresas
desean obtener
Son fines por alcanzar
Caracteriacutesticas baacutesicas
Cuantificables
Tiempo
3
iquest QUEacute ES UNA ORGANIZACIOacuteN
4
bull Son dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten
bull Son sistemas humanos de cooperacioacuten y en coordinacioacuten acoplados dentro de unos liacutemites definidos para perseguir metas y objetivos compartidos
bull Son entidades sociales compuestas e integradas por dos o maacutes individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos
EFICACIA
Significa alcanzar
los objetivos
conforme a lo
planeado ldquoes hacer las cosas correctas las cosas que deben hacerserdquo
SE REFIERE A LOS
RESULTADOS
5
EFICIENCIA
Significa alcanzar los
objetivos con el
miacutenimo de esfuerzos y
recursos ldquoes hacer las cosas correctamente las cosas muy bien hechasrdquo
SE REFIERE A LOS
MEDIOS
6
iquestQueacute es lo que deberiacuteamos
estar haciendo
iquestCoacutemo hacer mejor lo que
hacemos
iquestPregunta Principal
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivos Resolver problemas
Hacer las cosas correctas Hacer las cosas
correctamente
Enfasis en los resultados Enfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los
subordinados
Obtener resultados Cumplir tareas y
obligaciones
Crear maacutes valores Ahorrar gastos
EFICACIA EFICIENCIA
ldquoNinguacuten grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente tenemos
que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado
para realizarrdquo Peter Drucker
10
ldquoEs mas importante hacer las cosas
ADECUADAS que hacer las cosas
BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
11
hellip es maacutes importante hacerlo en el lugar
Adecuado hacer las cosas BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
ldquoEs bueno contar con el equipo la teacutecnica la
preparacioacuten y la decisioacutenhellip
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
2
ELEMENTOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
SISTEMA
EMPRESA
OBJETIVOS
Cuantificables
Tiempo para su consecucioacuten
EFICIENCIA
ldquoHacer las cosas
correctamente
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacioacuten
Organizacioacuten
Direccioacuten
Control
RECURSOS
ORGANIZACIONALES
MATERIALES
TECNICOS
FINANCIEROS
HUMANOS
EFICACIA
ldquoHacer las cosas correctasrdquo
OBJETIVOS
Son los resultados que las empresas
desean obtener
Son fines por alcanzar
Caracteriacutesticas baacutesicas
Cuantificables
Tiempo
3
iquest QUEacute ES UNA ORGANIZACIOacuteN
4
bull Son dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten
bull Son sistemas humanos de cooperacioacuten y en coordinacioacuten acoplados dentro de unos liacutemites definidos para perseguir metas y objetivos compartidos
bull Son entidades sociales compuestas e integradas por dos o maacutes individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos
EFICACIA
Significa alcanzar
los objetivos
conforme a lo
planeado ldquoes hacer las cosas correctas las cosas que deben hacerserdquo
SE REFIERE A LOS
RESULTADOS
5
EFICIENCIA
Significa alcanzar los
objetivos con el
miacutenimo de esfuerzos y
recursos ldquoes hacer las cosas correctamente las cosas muy bien hechasrdquo
SE REFIERE A LOS
MEDIOS
6
iquestQueacute es lo que deberiacuteamos
estar haciendo
iquestCoacutemo hacer mejor lo que
hacemos
iquestPregunta Principal
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivos Resolver problemas
Hacer las cosas correctas Hacer las cosas
correctamente
Enfasis en los resultados Enfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los
subordinados
Obtener resultados Cumplir tareas y
obligaciones
Crear maacutes valores Ahorrar gastos
EFICACIA EFICIENCIA
ldquoNinguacuten grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente tenemos
que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado
para realizarrdquo Peter Drucker
10
ldquoEs mas importante hacer las cosas
ADECUADAS que hacer las cosas
BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
11
hellip es maacutes importante hacerlo en el lugar
Adecuado hacer las cosas BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
ldquoEs bueno contar con el equipo la teacutecnica la
preparacioacuten y la decisioacutenhellip
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
OBJETIVOS
Son los resultados que las empresas
desean obtener
Son fines por alcanzar
Caracteriacutesticas baacutesicas
Cuantificables
Tiempo
3
iquest QUEacute ES UNA ORGANIZACIOacuteN
4
bull Son dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten
bull Son sistemas humanos de cooperacioacuten y en coordinacioacuten acoplados dentro de unos liacutemites definidos para perseguir metas y objetivos compartidos
bull Son entidades sociales compuestas e integradas por dos o maacutes individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos
EFICACIA
Significa alcanzar
los objetivos
conforme a lo
planeado ldquoes hacer las cosas correctas las cosas que deben hacerserdquo
SE REFIERE A LOS
RESULTADOS
5
EFICIENCIA
Significa alcanzar los
objetivos con el
miacutenimo de esfuerzos y
recursos ldquoes hacer las cosas correctamente las cosas muy bien hechasrdquo
SE REFIERE A LOS
MEDIOS
6
iquestQueacute es lo que deberiacuteamos
estar haciendo
iquestCoacutemo hacer mejor lo que
hacemos
iquestPregunta Principal
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivos Resolver problemas
Hacer las cosas correctas Hacer las cosas
correctamente
Enfasis en los resultados Enfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los
subordinados
Obtener resultados Cumplir tareas y
obligaciones
Crear maacutes valores Ahorrar gastos
EFICACIA EFICIENCIA
ldquoNinguacuten grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente tenemos
que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado
para realizarrdquo Peter Drucker
10
ldquoEs mas importante hacer las cosas
ADECUADAS que hacer las cosas
BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
11
hellip es maacutes importante hacerlo en el lugar
Adecuado hacer las cosas BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
ldquoEs bueno contar con el equipo la teacutecnica la
preparacioacuten y la decisioacutenhellip
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
iquest QUEacute ES UNA ORGANIZACIOacuteN
4
bull Son dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten
bull Son sistemas humanos de cooperacioacuten y en coordinacioacuten acoplados dentro de unos liacutemites definidos para perseguir metas y objetivos compartidos
bull Son entidades sociales compuestas e integradas por dos o maacutes individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos
EFICACIA
Significa alcanzar
los objetivos
conforme a lo
planeado ldquoes hacer las cosas correctas las cosas que deben hacerserdquo
SE REFIERE A LOS
RESULTADOS
5
EFICIENCIA
Significa alcanzar los
objetivos con el
miacutenimo de esfuerzos y
recursos ldquoes hacer las cosas correctamente las cosas muy bien hechasrdquo
SE REFIERE A LOS
MEDIOS
6
iquestQueacute es lo que deberiacuteamos
estar haciendo
iquestCoacutemo hacer mejor lo que
hacemos
iquestPregunta Principal
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivos Resolver problemas
Hacer las cosas correctas Hacer las cosas
correctamente
Enfasis en los resultados Enfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los
subordinados
Obtener resultados Cumplir tareas y
obligaciones
Crear maacutes valores Ahorrar gastos
EFICACIA EFICIENCIA
ldquoNinguacuten grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente tenemos
que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado
para realizarrdquo Peter Drucker
10
ldquoEs mas importante hacer las cosas
ADECUADAS que hacer las cosas
BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
11
hellip es maacutes importante hacerlo en el lugar
Adecuado hacer las cosas BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
ldquoEs bueno contar con el equipo la teacutecnica la
preparacioacuten y la decisioacutenhellip
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
EFICACIA
Significa alcanzar
los objetivos
conforme a lo
planeado ldquoes hacer las cosas correctas las cosas que deben hacerserdquo
SE REFIERE A LOS
RESULTADOS
5
EFICIENCIA
Significa alcanzar los
objetivos con el
miacutenimo de esfuerzos y
recursos ldquoes hacer las cosas correctamente las cosas muy bien hechasrdquo
SE REFIERE A LOS
MEDIOS
6
iquestQueacute es lo que deberiacuteamos
estar haciendo
iquestCoacutemo hacer mejor lo que
hacemos
iquestPregunta Principal
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivos Resolver problemas
Hacer las cosas correctas Hacer las cosas
correctamente
Enfasis en los resultados Enfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los
subordinados
Obtener resultados Cumplir tareas y
obligaciones
Crear maacutes valores Ahorrar gastos
EFICACIA EFICIENCIA
ldquoNinguacuten grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente tenemos
que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado
para realizarrdquo Peter Drucker
10
ldquoEs mas importante hacer las cosas
ADECUADAS que hacer las cosas
BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
11
hellip es maacutes importante hacerlo en el lugar
Adecuado hacer las cosas BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
ldquoEs bueno contar con el equipo la teacutecnica la
preparacioacuten y la decisioacutenhellip
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
EFICIENCIA
Significa alcanzar los
objetivos con el
miacutenimo de esfuerzos y
recursos ldquoes hacer las cosas correctamente las cosas muy bien hechasrdquo
SE REFIERE A LOS
MEDIOS
6
iquestQueacute es lo que deberiacuteamos
estar haciendo
iquestCoacutemo hacer mejor lo que
hacemos
iquestPregunta Principal
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivos Resolver problemas
Hacer las cosas correctas Hacer las cosas
correctamente
Enfasis en los resultados Enfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los
subordinados
Obtener resultados Cumplir tareas y
obligaciones
Crear maacutes valores Ahorrar gastos
EFICACIA EFICIENCIA
ldquoNinguacuten grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente tenemos
que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado
para realizarrdquo Peter Drucker
10
ldquoEs mas importante hacer las cosas
ADECUADAS que hacer las cosas
BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
11
hellip es maacutes importante hacerlo en el lugar
Adecuado hacer las cosas BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
ldquoEs bueno contar con el equipo la teacutecnica la
preparacioacuten y la decisioacutenhellip
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
iquestQueacute es lo que deberiacuteamos
estar haciendo
iquestCoacutemo hacer mejor lo que
hacemos
iquestPregunta Principal
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivos Resolver problemas
Hacer las cosas correctas Hacer las cosas
correctamente
Enfasis en los resultados Enfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los
subordinados
Obtener resultados Cumplir tareas y
obligaciones
Crear maacutes valores Ahorrar gastos
EFICACIA EFICIENCIA
ldquoNinguacuten grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente tenemos
que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado
para realizarrdquo Peter Drucker
10
ldquoEs mas importante hacer las cosas
ADECUADAS que hacer las cosas
BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
11
hellip es maacutes importante hacerlo en el lugar
Adecuado hacer las cosas BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
ldquoEs bueno contar con el equipo la teacutecnica la
preparacioacuten y la decisioacutenhellip
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
ldquoNinguacuten grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente tenemos
que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado
para realizarrdquo Peter Drucker
10
ldquoEs mas importante hacer las cosas
ADECUADAS que hacer las cosas
BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
11
hellip es maacutes importante hacerlo en el lugar
Adecuado hacer las cosas BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
ldquoEs bueno contar con el equipo la teacutecnica la
preparacioacuten y la decisioacutenhellip
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
10
ldquoEs mas importante hacer las cosas
ADECUADAS que hacer las cosas
BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
11
hellip es maacutes importante hacerlo en el lugar
Adecuado hacer las cosas BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
ldquoEs bueno contar con el equipo la teacutecnica la
preparacioacuten y la decisioacutenhellip
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
11
hellip es maacutes importante hacerlo en el lugar
Adecuado hacer las cosas BIENrdquo
CONEacuteCTATE CON DESTREZA
ldquoEs bueno contar con el equipo la teacutecnica la
preparacioacuten y la decisioacutenhellip
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
12
hellip pero puede ser inuacutetil si evaluamos mal
La velocidad reaccionar raacutepido tener la actitud de
servicio e incluso de sacrificio es importantehellip
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
13
ldquoSi usted no sabe queacute hacer mejor no haga nadardquo
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
14
iquestCOacuteMO SER MEJORES PERSONAS
Saber queacute hacer primero y queacute
despueacutes es un acto esencial en la vida
La eficacia es una parte importante del
crecimiento personal
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
15
La calidad de vida no se fundamenta en la
rapidez o la eficiencia
Es mucho maacutes importante lo que se hace y
coacutemo se hace que la velocidad en realizarlo
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
16
De hecho la eficacia(ldquoHacer las cosas que se deben Hacer rdquo) es maacutes importante que la
eficiencia(ldquoHacer las cosas Muy Bien Hechasrdquo)
iquestQUEacute ES LO MAS IMPORTANTE
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
17
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
18
Generalmente la gente hablamos sobre la mejor manera de
hacer las cosas sin pensar si realmente estamos haciendo
las cosas que debemos hacer
iquestQUEacute DEBEMOS HACER
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
19
ldquoAparte de la preparacioacuten acadeacutemica necesaria para cada puesto y que se
considera condicioacuten imprescindible busco gente con ganas con ilusioacuten
Personas con ilusioacuten por hacer las cosas bien hechas Busco gente con
sentido comuacuten que no soacutelo sepa hacer las cosas bien sino que sepa hacer
las cosas adecuadas Gente con iniciativa que no soacutelo haga las cosas que le
digas sino que piense por siacute misma que te responda que vaya maacutes allaacute
gente creativardquo Pilar Fes
-Directora de RH ADIDAS Espantildea
UN COMENTARIO
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
20
No importa si haces las cosas bien si
son cosas que no deberiacuteas de hacer
No basta con hacer las cosas bien hellip
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
21
Frecuentemente quedamos aprisionados
en nuestro diacutea a diacutea en ldquoun laberinto de
asuntos trivialesrdquo ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo
que reconocemos como trascendente
iquestPOR QUEacute NOS CONFUNDIMOS
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
22
La eficiencia no es otra cosa que ldquohacer
maacutes cosas en menos tiempordquo pero la
trampa radica en la premisa que
establece que ldquola cantidadrdquoy la
ldquovelocidadrdquoson lo mejor
EFICIENCIA
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
23
El reto es cambiar nuestro enfoque hacia la importancia
de las cosas
Para determinar nuestras prioridades es fundamental
saber lo que es importante y hacerlo en vez de
simplemente responder a lo que es urgente
EL RETO
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
24
El problema no radica en la urgencia en siacute sino en que
cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida la importancia pierde valor y consideramos que
ldquolo primerordquo que hay que hacer es lo urgente
iquest ES LA URGENCIA LA CULPABLE
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
25
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
26
Cuadrante I Importante y Urgente
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
27
CUADRANTE I
Este cuadrante es donde trabajamos donde producimos
donde aplicamos nuestra experiencia y en donde enfrentamos
nuestros retos y necesidades diarias
Es importante reconocer que muchas actividades importantes
se vuelven urgentes debido a que las postergamos maacutes allaacute de
lo necesario o a que las prevemos y planificamos de forma
deficiente
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
28
Cuadrante II Importante y Urgente
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
29
CUADRANTE II
En este cuadrante es donde planeamos a largo plazo donde
podemos detectar anticipar y prevenir problemas es donde
delegamos incrementamos nuestras habilidades y crecemos
personalmente en donde cuidamos nuestra salud mental y
fiacutesica
Entre maacutes tiempo invertimos aquiacute aumenta nuestra capacidad
para ejecutar
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
30
Cuadrante III Urgente pero no importante
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
31
CUADRANTE III
Aquiacute encontramos las cosas que son ldquourgentes pero no importantesrdquo
El ldquogritordquo de la urgencia genera una falsa sensacioacuten de importancia
Realmente pasamos mucho tiempo en este cuadrante para satisfacer las
prioridades y las expectativas de los demaacutes mientras creemos que
estamos en el Cuadrante I
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
32
Cuadrante IV Ni importante ni urgente
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
33
CUADRANTE IV
Este es el cuadrante de la peacuterdida de tiempo
A menudo ldquonos escapamosrdquo a este cuadrante para sobrevivir de
los otros tres
En realidad este cuadrante no representa la supervivencia sino el
deterioro personal y profesional
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
34
Conclusiones
No es faacutecil poder distinguir entre las cosas
importantes y las urgentes hace falta anaacutelisis
planeacioacuten y valor
No podemos controlar lo que va a suceder pero siacute
podemos controlar coacutemo vamos a reaccionar queacute
vamos a hacer primero establecer prioridades
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
35
Conclusiones
Si no establecemos un equilibrio y un balance en nuestras
necesidades baacutesicas podemos volvernos adictos a las
Urgencias al trabajo bajo presioacuten
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
36
Conclusiones
Pero vale la pena optar por ser eficaces
primero antes de poder ser eficientes
Primero hacer las cosas correctas y despueacutes
concentrarnos en hacerlo correctamente
El premio es
iexclMejorar nuestra Calidad de Vida
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
LOGO
HAacuteBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
PSICOLOGIacuteA DEL MEXICANO EN EL
TRABAJO L I B R O S A N A L I Z A D O S
iexclBIEN HECHO
GUNG HO (iexclA LA CARGA)
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
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ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
ADMINISTRACIOacuteN
SOCIOLOGIacuteA
PSICOLOGIacuteA
DERECHO
ECONOMIacuteA
ANTROPOLOGIacuteA
MATEMAacuteTICAS
CONTABILIDAD
INGENIERIacuteA INDUSTRIAL
ERGONOMIacuteA
CIBEacuteRNETICA
INTERDISCIPLINARIEDAD
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIOacuteN
DIRECCIOacuteN
ORGANIZACIOacuteN
CONTROL
ELEMENTOS
iquest QUEacute ES
OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
GRUPO SOCIAL
COORDINACIOacuteN
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
MATERIALES
MERCADOLOacuteGICOS FINANCIEROS
CONCEPTO
PERSONALIDAD
CARACTERIacuteSTICAS
TEMPERAMENTO
CARAacuteCTER
CAPITAL HUMANO FUNCIONES
SISTEMA DE ADMINISTRACIOacuteN
DEL CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS DE LA GESTIOacuteN DEL
TALENTO HUMANO
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
EVOLUCIOacuteN
1a
2a
3a
ERA DE INDUSTRIALIZACIOacuteN
CLASICA
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIOacuteN
NEOCLAacuteSICA
ERA DE LA INFORMACIOacuteN
INTEGRACIOacuteN
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
39
RECURSOS ORGANIZACIONALES
EMPRESA
MATERIALES TEacuteCNICOS
FINANCIEROS HUMANOS
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
AacuteREAS FUNCIONALES
40
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
CARACTERIacuteSTICAS DE LA
ADMINISTRACIOacuteN
1UNIVERSALIDAD
2VALOR INSTRUMENTAL
3UNIDAD TEMPORAL
4AMPLITUD DE EJERCICIO
5ESPECIFICIDAD
6INTERDISCIPLINARIEDAD
7FLEXIBILIDAD
41
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
UNIVERSALIDAD
42
VALOR
INSTRUMENTAL
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
UNIDAD
TEMPORAL
43
AMPLITUD DEL
EJERCICIO
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
FASE MECAacuteNICA o ESTRUCTURAL
ETAPAS
PLANEACIOacuteN iquestQueacute se quiere hacer iquestQueacute se va a hacer
ELEMENTOS Propoacutesitos objetivos estrategias Poliacuteticas Programas
Presupuestos Procedimientos
ORGANIZACIOacuteN iquestCoacutemo se va a hacer
ELEMENTOS Divisioacuten del trabajo (jerarquizacioacuten
departamentalizacioacuten y descripcioacuten de funciones)
Coordinacioacuten
44
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
FASE DINAacuteMICA u OPERATIVA
ETAPAS
DIRECCIOacuteN Ver que se haga
ELEMENTOS Integracioacuten Toma de decisiones Liderazgo
Comunicacioacuten Motivacioacuten
CONTROL iquestCoacutemo se ha realizado
ELEMENTOS Establecimiento de estaacutendares Medicioacuten Correccioacuten y
Retroalimentacioacuten
45
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
ESPECIFICIDAD
46
FLEXIBILIDAD
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
INTERDISCIPLINARIEDAD
47
MATEMAacuteTICAS
PSICOLOGIacuteA
SOCIOLOGIacuteA
ERGONOMIacuteA
ECONOMIacuteA CIBERNEacuteTICA
DERECHO
INGENIERIacuteA
INDUSTRIAL
ANTROPOLOGIacuteA
CONTABILIDAD
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIOacuteN 1- DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
ldquoCuanto maacutes se especialicen las personas tanto mayor
seraacute la eficiencia para realizar su trabajordquo
La divisioacuten del trabajo es la separacioacuten y delimitacioacuten de
las actividades con el fin de realizar una funcioacuten con la
mayor precisioacuten eficiencia y el miacutenimo de esfuerzo
dando lugar a la especializacioacuten y el perfeccionamiento
en el trabajo
48
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
EL TRABAJO SE DIVIDE ENTRE OTRAS POR
TRES RAZONES
49
1- Porque los hombres
difieren en capacidad
habilidad y caracteriacutesticas
personales
2- Porque la misma
persona no puede estar en
dos sitios ni puede hacer
dos cosas al mismo
tiempo
3- Porque la amplitud
de conocimientos y
teacutecnicas es tan grande
que ninguacuten hombre
puede dominar maacutes
que una parte de ellos
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
LIacuteMITANTES A LA DIVISIOacuteN DEL TRABAJO
50
La cantidad de trabajo
que es posible llevar a
cabo un determinado
tiempo
Los haacutebitos y teacutecnicas
que se han arraigado
por mucho tiempo en
ciertos lugares
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
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ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
2- autoridad y responsabilidad
ldquoLos gerentes deben girar oacuterdenes para que se hagan las
cosasrdquo
51
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar los gerentes no siempre obtendraacuten obediencia a menos que tengan tambieacuten autoridad personal
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
3- disciplina
ldquoLos miembros de una organizacioacuten tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacioacutenrdquo
52
La disciplina es el resultado
de liacutederes buenos en todos los
estratos de la organizacioacuten
acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas con buen
juicio a las infracciones
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
4- unidad de mando
ldquoCada empleado debe recibir oacuterdenes e instrucciones de
una sola personardquo
53
La ldquodualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictosrdquo
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
5- unidad de direccioacuten
ldquoLas operaciones de la organizacioacuten con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y un mismo plan
rectorrdquo
54
Un cuerpo con dos cabezas es
en el mundo social como en el
mundo animal un monstruo Le
resulta difiacutecil vivir
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
6- subordinacioacuten del intereacutes
individual al bien comuacuten
ldquoEn cualquier empresa los intereses de los empleados no
deben tener maacutes peso que los intereses de la
organizacioacuten enterardquo
55
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
7- remuneracioacuten del personal
ldquoLa retribucioacuten del trabajo realizado debe ser justa
para empleados y empleadoresrdquo
56
bullPor jornadas de tiempo bullTarifas por tarea bullPor trabajo a destajo
bullBonos bullVales bullParticipacioacuten en utilidades bullTrabajo probienestar bullPago en especie bullIncentivos no monetarios
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
8- centralizacioacuten y
descentralizacioacuten
ldquoAl reducir la participacioacuten de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza al aumentar su
papel en ella se descentralizardquo
57
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
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58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
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59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
9- jerarquiacutea
ldquoLa liacutenea de autoridad de una organizacioacuten en la
actualidad representada por casillas liacuteneas bien definidas
del organigrama sigue un orden de rangos de la alta
gerencia al nivel maacutes bajo de la empresardquo
58
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
10- orden
ldquoLos materiales y las personas deben estar en lugar
adecuado y en el momento indicado Las personas
sobre todo deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos maacutes adecuados para ellasrdquo
59
ORDEN MATERIAL
ORDEN SOCIAL
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
11- equidad ldquoLos administradores deben ser amables y justos con
sus subordinadosrdquo
60
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
12- estabilidad del personal
ldquoLas tasas elevadas de rotacioacuten de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacioacutenrdquo
61
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
62
14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
63
13- iniciativa
ldquoEn igualdad de circunstancias un jefe sabe inspirar la
iniciativa entre el personal es infinitamente superior
a otro que no sabe hacerlordquo
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14- espiacuteritu de grupo
ldquoLa armoniacutea y la unioacuten del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ellardquo
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