Post on 12-Apr-2018
VISIVISIÓÓN FUNDAMENTALN FUNDAMENTALDE LA ESTRATEGIADE LA ESTRATEGIA
FormulaciFormulacióón, Implementacin, Implementacióón y Controln y Control
““La mejor forma de predecir el futuro es crearloLa mejor forma de predecir el futuro es crearlo””
Expositor: Expositor: MBA Rafael PomalimaMBA Rafael Pomalima RodriguezRodriguez
C.K.C.K.PrahaladPrahalad
GaryGary HamelHamel
..."La empresa que no sepa imaginar el futuro, no estará ahí para disfrutarlo"…
Hamel y Prahalad
El campo estratégico plantea numerosos aspectos que pueden estudiarse desde múltiples puntos de vista. No es necesario limitar el número de enfoques.
Porque buscar un nuevo paradigma?
Porqué la estrategia como objeto de
estudio ?
Liberación
Exceso decapacidad
Fusiones yadquisiciones
Necesidad deuna seria
reconsideración
Competenciaglobal
Cambios estructurales
PreocupacionesmedioambientalesMenor
proteccionismoExpectativas
Clientes
Discontinuidadestecnológicas
Surgimiento de Bloques Comercio
LA INEVITABILIDAD DE LOS CAMBIOS
Cambios en Paradigmas que Afectan el Mundo de los Negocios
Fuente: D. Tapscott y A. Caston
NUEVA TECNOLOGIA• NUEVAS METAS PARA LA TI• COMPUTACION EN REDES,
CENTRADA EN USUARIOY ABIERTA
NUEVA EMPRESA• ORGANIZACIONES BASADAS
EN INFORMACION, ENLAZADAS (REDES)
Y ABIERTAS
NUEVO AMBIENTENEGOCIOS
• MERCADOS DINAMICOS,COMPETITIVOS
Y ABIERTOS
NUEVO ORDENGEOPOLITICO
• MUNDO MULTIPOLAR, VOLATIL Y ABIERTO
NUEVAECONOMÍA
Hoy: el Proceso Estratégico ha cambiado
Mercados e industrias que se globalizan a gran velocidad
Desarrollo Tecnológico (Microelectrónica, Biotecnología y Ciencia de los Materiales)
Gustos convergentes de los consumidores
Desarrollo de las Comunicaciones e Informática - Internet
Desarrollo Genético Biológico
Internacionalización Producción
Cuidado Ecológico Ambiental
Visualización del Proceso Estratégico
SITUACIÓNDESEADA
SITUACIÓNACTUAL
MISIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIÓN
ESTRATEGIAS:1,2,3
POLÍTICAS 1, 2, 3
RECURSOS
1
2
3
ENTORNO
COMPETIDORES
VALORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
PROVEEDORES
COMPLEMENTADORES
ESTRUCTURA
MERCADO
1
2
3
CLIENTES / CONSUMIDORES
Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
Realización de una
auditoria externa
Desarrollo de las
declaraciones de la visión y la
misión
Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad, la investigación y
desarrrollo, además de los sistemas de
información
Implantación de estrategias,
asuntos relacionados con
la gerencia.
Establecimiento de objetivos a largo plazo
Creación, evaluación y selección de estrategias.
Medición y evaluación del
rendimiento
Realización de una
auditoria interna
Formulación de la Estrategia
Implantación de la Estrategia
Evaluación de la Estrategia
Modelo Integral de Dirección EstratégicaFuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica
Visión y Misión
Estrategias alternativas
Objetivos de Largo Plazo
Fortalezas y DebilidadesEvaluación Interna
Oportunidades yAmenazasEvaluación Externa
Elección de Estrategias
Valores y Código de Ética
Formulación / Planeamiento
TTéérminosrminos Clave de la Clave de la GerenciaGerenciaEstratEstratéégicagica
Enunciado de la VisiónResponde a la pregunta: “¿Cuáles son nuestras
aspiraciones y qué queremos ser?”
Enunciado de la MisiónResponde a la pregunta: “¿Cuál es nuestronegocio y a quiénes nos debemos?”
VALORES•Principios organizacionales directrices
•Son guía de las Políticas
•Pertinente a la Identidad y Principios.
CÓDIGO DE ETICA
•Principios de buena conducta y moral.
•Ampliar el enunciado de los valores.
•Patrón de comportamiento
Modelo de la Gerencia Estratégica
Establecimiento de la
Visión, Misión, Valores,
Código Etica
Proceso
Estratégico
Estructura Organizacional
Políticas
Recursos
Motivación
Medio Ambiente/Ecología
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
Análisis
Análisis
Competidores
PESTE
Análisis
SITUACIÓN
ACTUAL
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Objetivos Largo Plazo
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
EstrategiasExternasEstrategiasInternas
Objetivos Corto Plazo
FactoresClave Exito
PolíticoEconómicoSocial Tecnológico EcológicoEntorno
LejanoEntornoCercano
Empresa
Auditoria Externa Global Región
País Sector
Auditoria Interna
Administración/Gerencia Marketing
Operaciones/Producción Finanzas
Recursos Humanos Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
AMOFHIT
Oportunidades. – Amenazas
Fortalezas - Debilidades
Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
1. Organización (Estructura) Procesos Sistemas / TecnologíaFacilitadores / Barreras
2. Recursos (Presupuesto)
3. Políticas
4. Motivación (RRHH)
5. Medio Ambiente / Ecología
I M P L E M E N T A C I Ó N D I R E C C I Ó N
F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O
ProcesoInsumosIntuiciónAnálisis
PROCESO ESTRATEGICO
MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE
MCPE MDE
Pruebas 1. Consonancia 2. Consistencia 3. Factibilidad 4. Ventaja
MISIÓN
1. GenéricasLiderazgo Costos Diferenciación Enfoque
2. Genéricas Alternativasa) Integración
VerticalHorizontal
b) Intensivas / ofensivasPenetración de MercadoDesarrollo de MercadoDesarrollo Producto
c) DiversificaciónConcéntricaConglomeradaHorizontal
d) DefensivasAventura ConjuntaAtrincheramiento / ReducciónDesposeimiento / DesinversiónLiquidación
e) M & A
3. Específicas
Costos Diferenciación
Adelante Atrás
Fusiones Adquisiciones
VALORES
MEFE MPC MEFI
EntornoCompetenciaEmpresa
Globalización Tecnología Ecología
ProductosDecisión
Liderazgo Cultura Organizacional
SITUACIÓN FUTURA
ESPERADA
E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L
M MatrizEFE Evaluación Factores Externos PC Perfil CompetitivoEFI Evaluación Factores InternosFODA Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, AmenazasPEYEA Posición Estratégica y
Evaluación Acción IE Interna - ExternaGE Gran Estrategia CPE Cuantitativa de Planeamiento
EstrategicoDE Decisión Estratégica
OPERACIONES
FINANZAS MARKETING
RH I & D SIG
LogísticaLogística
$Gerencia
Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos Corto Plazo VISIÓN
Objetivos Largo Plazo
SITUACIÓN ACTUAL
Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
12
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
EtapaEtapa 1: 1: EtapaEtapa de de IngresoIngreso ((InsumosInsumos))
Matriz de Evaluación
delFactorExterno(EFE)
Matriz dePerfil
Competitivo(PC)
Matriz de Evaluación
delFactorInterno(EFI)
EFE CP IFE
Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
13
EtapaEtapa 2: 2: EtapaEtapa de de EmparejamientoEmparejamiento ((CombinaciCombinacióónn))
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas(FODA)
Posición Estratégica y Evaluación
de Acción
(PEYEA)
Matriz delBoston
ConsultingGroup (BCG)
MatrizInterna-Externa
(IE)
MatrizGran
Estrategia(GE)
WOTS SPACE BCG IE GS
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
14
EtapaEtapa 3: 3: EtapaEtapa dede SalidaSalida ((DecisiDecisióónn))
MatrizCuantitativa
PlaneamientoEstratégico
(MCPE)
QSPM
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
Motivación de Empleados
Políticas
Asignación de Recursos
Organización/Estructura
Objetivos de Corto Plazo
Implementación / Dirección
Realización de una
auditoria externa
Desarrollo de las
declaraciones de la visión y la
misión
Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad, la investigación y
desarrrollo, además de los sistemas de
información
Implantación de estrategias,
asuntos relacionados con
la gerencia.
Establecimiento de objetivos a largo plazo
Creación, evaluación y selección de estrategias.
Medición y evaluación del
rendimiento
Realización de una
auditoria interna
Formulación de la Estrategia
Implantación de la Estrategia
Evaluación de la Estrategia
Modelo Integral de Dirección EstratégicaFuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica
OrganizaciónPolíticasObjetivos Corto Plazo (OCP)Recursos
PROCESOESTRATÉGICO
WOTS - FODASPACE - PEYEA
BCG - BCGIE - IEGS - GE
EFE/EFE
O y A
CPM/MPC
FCEIFE/EFI
F y D
ENTORNO
COMPETIDORES
INTERNO
Sector Industrial
AnálisisResultados del
Análisis Equilibrio
PRESENTEPROCESO
ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACIÓNFORMULACIÓN
Cambio Crisis
FUTURO
COMPETITIVIDAD
ConsistenciaConsonanciaVentajaFactibilidad
EstrategiasExternas
Estrategias Internas
ProductividadOBJETIVOS CORTO PLAZO
ORGANIZACIÓN
Liderazgo
Cultura Organizacional
EstrategiasInternas
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS LARGO PLAZO
Estrategias Políticas
ESCENARIOS
QSPM - MCPE
Formulación - Implementación
CONTROL Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
18
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
EstablecerObjetivos
Corto Plazo
DesarrollarPolíticas
AsignarRecursos
Desarrollarla Estructura
OrganizacionalNecesaria
Reestructuración&
Downsizing
Reingeniería
Manejo del
MedioAmbiente,
y Ecología
19
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
Minimizar laResistencia
alCambio
Desarrollar una
Cultura queSoporte a laEstrategia
Desarrollarla FunciónRecursos Humanos
La implementación la realizan las personas en una organización
Motivación
Acciones Correctivas
Evaluación del Desempeño
RevisiónExterna e Interna
Evaluación / Control
Cerrar brecha
Tablero de Control
Aspectos Relevantes
? ? ?¿Ha
mejorado mi negocio?
¿He logrado crecer?
¿Ha mejorado mi ganancia?
? ? ?
No es sólo una evaluación a corto plazo sino también es revisar las tendencias y factores de éxito.
Evaluación de estrategias = simple estimación de cómo va … ¿Son adecuados
los objetivos del negocio?
¿Son adecuados los planes y políticas
principales?
¿Se confirman las premisas que apoyan a
la estrategia?
Resultado de una evaluación
Respuesta a …
BalancedBalanced ScorecardScorecardCUADRO DE MANDO INTEGRAL
Creación de Valor
“La Creación de Valorpara sus Partes Interesadas debe ser consistente con su
Misión”
La estrategia describe de qué manera unaorganización se propone crear valor.
AUTORIDADESNacionales eInternacionales.
MEDIO AMBIENTE
PROPIETARIOS
PROVEEDORESDe serviciosDe insumosDe equiposDe infraestructura
EMPLEADOSDirectivosAdministrativosOperativosServicio
CLIENTESDistribuidoresConsumidores
El principal objetivo de unaOrganización...
Reto : Administrar la estrategia para alcanzar los resultados
DESCRIBIR Estrategia
LA ESTRATEGIA
MEDIR Estrategia
ADMINISTRAR Estrategia
MEJORES
RESULTADOS
++
+
=
VISIÓN¿Qué queremos ser?
MISIÓN¿Por qué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIASNuestro Plan de Juego
TQM¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO¿Qué debemos hacer?
VACIO
Tablero de Control
VISIÓN¿Qué queremos ser?
MISIÓN¿Por qué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIASNuestro Plan de Juego
TQM¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO¿Qué debemos hacer?
TABLERO CONTROL BALANCEADOTrasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las prioridades?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
AccionistasSatisfechos
Clientescontentos
Procesos Productivos
Empleadosmotivados y preparados
Tablero de Control
¿¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?QUE ES EL BALANCED SCORECARD?
Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocioy comportamientos estratégicamente alineadosdel personal de la empresa.
¿Qué es?
¿Qué hace?
¿Para qué?
EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON)
PERSPECTIVAFINANCIERA
FINANCIERO NO FINANCIERO
PERSPECTIVADEL
CLIENTE
PERSPECTIVAINTERNA
PERSPECTIVADE
APRENDIZAJE
PERSPECTIVA NO FINANCIERA
Relaciones causa efecto de las estrategias
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros accionistas?
CrecimientoRentabilidad
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
¿Cómo deben vernos nuestros clientes?
Precio - ServicioValor Agregado
Calidad
PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO
¿En que procesos debemos ser excelentes?
Tiempo de CicloCostos
Productividad
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
InnovaciónAprendizaje Continuo
Valores
VISIÓN y ESTRATEGIA
EXTERNA
INTERNA
Pasos para construir un BalancedScorecard
Análisis de la Situación ActualMISIÓN Y VISIÓN
Cómo estamos.Cuál es nuestra razón de ser
(MISIÓN)Hacia dónde vamos
(VISIÓN)
Desarrollo de laESTRATEGIA
Definimos la estrategia generaldel negocio que nos permita
alcanzar nuestra Visión
Descomposición enOBJETIVOS
Descomponemos la estrategiaen objetivos de más corto
plazo y con metas concretas
Creación delMAPA ESTRATÉGICO
Analizando las relacionesCausa – Efecto, enlazamos
los diferentes objetivos entresí formando un Mapa
Estratégico.
Definición de losINDICADORES
En función del MapaEstratégico, se van definiendo
los indicadores relevantes, que permitan monitorear
los objetivos.
Identificación y Selección deINICIATIVAS
Se definen cuales serán lasnuevas iniciativas que
permitirán alcanzar los objetivos y mejorar losindicadores definidos
El Balanced Scorecard resumecada una de las etapas, y
permite compartir lainformación de gestión con
toda la Empresa
BALANCEDSCORECARD
EL MAPA ESTRATÉGICO
Los Mapas Estratégicos deben ayudar a :- Englobar los objetivos estratégicos.- Priorizar los objetivos estratégicos.- Valorar la importancia de cada objetivo estratégico.
El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, ayudan a
entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la
estrategia de la empresa.
La estrategia esta formado por las relaciones causa-efecto del mapa estratégico, los indicadores, metas e iniciativas.
CLI
ENTE
SIN
TER
NA
PER
SON
ALMapa Estratégico – “Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados
RES
ULT
AD
OS
R1. Incrementar la Rentabilidad (....................)
C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang)
C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez)
I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith)
I1. Optimizar Procesos Claves (...............)
P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino)
P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino)
Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b)La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)
Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b)La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)
I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)
Diagrama: Causa – Efecto Proactivo
ObjetivoGeneral
Financiera
Clientes,Socios y 3ros.
ProcesosInternos
DinámicaOrganizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL
Incrementaringresos
ReducirCostos
Optimizar el usodel Capital
Ganar la confianza y lealtad declientes, aliados y socios de negocio
Optimizar la asignación derecursos
Mejorar tiempos derespuesta en procesosde servicios al cliente
Optimizar el proceso decadena de valor
Desarrollar actividades no medularesbajo la modalidad de asociaciones y
alianzas
Capacitar al personal encompetencias clave
Propiciar un clima deconfianza, motivación y
satisfacción personal
Fortalecer los valoresy la cultura corporativa
Maximizar los beneficios para la empresa
DefiniciónImpacto
Mapa Estratégico Genérico
Mejorar el Valor para el Accionista
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Liderazgo de Producto
Soluciones para el Cliente
Excelencia Operacional
TemaInnovación
TemaGestión del
Cliente
TemaOperaciones
TemaSociedad y
Reguladores
Capital Humano, Organizacional e Información
Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva Proceso Interno
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Valor para el accionista ROCE
Costo por Unidad Rotación de ActivosBeneficios para el Cliente
Nuevas fuentes de Ingreso
PrecioTiempo
ServicioCalidad
Relaciones
FuncionalidadServicio al Cliente
Atributos de Servicio y ProductoMarca de Confianza
Imagen
Mejorar Estructurade Costos
Incrementar Utilización de
Activos
Crear Valor con nuevos servicios y
productos
Realzar Valor del Cliente
INDICADORES
Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un objetivo empresarial.
“Recordemos que un indicador es una variable cuyos valores estáncorrelacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intención.
Indicadores
Estratégicos Operacionales
De Procesos De Puestos De Unidad De Proyectos
Indicadores - Ejemplo
Incremento de Ingresos
Fidelización de clientes
Mejorar el conocimiento del
mercado
Satisfacción del Personal
⇒ Promedio de horas de formación por trabajador y año
55 horas
⇒ Nivel de satisfacción global
6,35
⇒ % de nuevos productos colocados conrespecto a la competencia
12,1 %
⇒ % de introducción de nuevos productosen relación con lo planificado
2,5 %
⇒ Incremento frecuencia de compra por regiónen cliente fieles
5,7 %
⇒ Decremento tasa de reclamos respectosemestre previo
4,2 %
⇒ Incremento % ingresos por región
8 %
⇒ Incremento % ingresos respecto al períodoanterior
4,9 %Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Rentabilidad
Eficiencia en Costos
Aumento de la cuota de mercado
Aumentar los distribuidores
Mejorar el conocimiento del
mercado
Satisfacción del Personal
Personal orientado hacia el cliente
Incremento de Ingresos
Disminución de tiempos de
espera
CRECIMIENTOPRODUCTIVIDAD
Fidelizaciónde clientes
Ficha de Indicador – Ejemplo (Excel)
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Ficha de Indicador – Ejemplo (Excel)
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
INICIATIVAS (PROYECTOS)
OBJETIVOS :Se caracteriza por los siguientes atributos : Enunciado, Indicadores, Metas....
INICIATIVAS :Se caracteriza por los atributos de un Proyecto: Alcance, Plazos, Costos, ....
Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos o acciones adicionales al del día a día que posibilita el logro de uno o varios objetivos estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa”.
La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas estratégicas. Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa.
Iniciativas Estratégicas - Ejemplo
Incremento de Ingresos
⇒ Incremento % ingresos por región
⇒ Incremento % ingresos respecto al períodoanterior
Fidelización de clientes
⇒ Incremento frecuencia de compra por regiónen cliente fieles
⇒ Decremento tasa de reclamos respectosemestre previo
Mejorar el conocimiento del
mercado
⇒ % de nuevos productos colocados conrespecto a la competencia
⇒ % de introducción de nuevos productosen relación con lo planificado
Satisfacción del Personal
⇒ Promedio de horas de formación por trabajador y año
⇒ Nivel de satisfacción global
55 horas 6,35
12,1 % 2,5 %
5,7 % 4,2 %
8 % 4,9 %Incremento de
Ingresos
Revisar ofertas de la competencia y mejorarlas
Fidelización de clientes
Mejorar el conocimiento del
mercado
Satisfacción del Personal
Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos
Optimizar segmentación de mercado por productos y regiones
Revisión de las políticas de incentivos
Ficha de Iniciativa – Ejemplo (Excel)
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
¿¿QuQuéé es un Proceso?es un Proceso?
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o queinteractúan, las cuales transforman elementos de entradaen resultados. ISO 9000:2000
Necesidades del Mercado
Materias Primas y Componentes de Terceros
Productos / Servicios
Resultados Finales Valor para el
Propietario (Accionistas, Sociedad, ...)
Valor para el Cliente (Utilidad, Costo,...
Una empresa es tan eficiente y eficaz como son sus procesos
Integrando el Integrando el BalancedBalanced ScorecardScorecard y la y la GestiGestióón por Procesosn por Procesos
Empleados Motivados,
Capacitados y Satisfechos.
Requerimiento del Cliente
Materia Prima
Capital de Trabajo
ENTRADAS
Diseño de Productos y
Servicios
Fabricación de Productos
Suministro de servicios
PROCESOS
Productos
Servicios
Resultados Financieros
SALIDAS
Clientes Satisfechos
Necesidades del Cliente
Excedidos
RESULTADOS
Repetición de Negocios
Supervivencia a Largo
Plazo
OBJETIVO
INSPECCIÓN CALIDAD
CONTROL CALIDAD - CEP
ISO 9000
PREMIOS DE CALIDAD, MODELOS DE EXCELENCIA, BALANCED SCORECARD
MAPA DE PROCESOS MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
Mapa Estratégico – Ejemplo Excel
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Mapa de Procesos – Ejemplo Excel
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Formato: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Formato: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Formato: La Matriz de Procesos en simetría a la Matriz Estratégica
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Se pueden definir Modelos BSC´s de Nivel (Sub Unidades)
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Ejemplo: Un Mapa Estratégico (La Unidad “Organización y Sistemas”)
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Formato: Matriz Estratégica de Unidad para alineamiento con el BSC Institucional
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Unidad (1)
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Unidad (2)
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Puesto: Subgerente ComercialRol: Líder de Unidad
Un Puesto y sus Roles pueden expresarse como grupos de Procesos y Sub Procesos
Rol: Ejecutivo Comercial
Rol: Ejecutivo de Cuenta
Plan Estratégico
Políticas de Gestión de RRHH
Propuestas
Atención a clientes
Llamadas / Visitas
Base de Datos Comercial
Planificar y Desarrollar la Unidad
Supervisar y Apoyar al personal
Visitar / Contactar Prospectos
Elaborar Propuestas
Hacer seguimiento
Visitar / Contactar Clientes
Atender Consultas de Clientes
Plan Operativo Cumplido
Acciones de Apoyo y Supervisión al Personal
Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Puesto (1)
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Puesto (2)
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Formato: Modelo para Evaluación del Desempeño de un Puesto
Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar
Ideas Finales
“Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo”
(Michael Porter)
“si no puede medir, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede gestionar y si no se puede gestionar no se puede mejorar, en síntesis “no se puede
gestionar lo que no se puede medir”.(james Harrington en Business Process Improvement)
¡¡ MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION !!