8.1 © 2007 by Prentice Hall 8 Capítulo Protección de los sistemas de información.
© 2006 Prentice Hall Cap. 1-1 Profesor Administración Estratégica Fred R. David UNIVERSIDAD...
-
Upload
antonello-vizcaino -
Category
Documents
-
view
153 -
download
3
Transcript of © 2006 Prentice Hall Cap. 1-1 Profesor Administración Estratégica Fred R. David UNIVERSIDAD...
© 2006 Prentice HallCap. 1-1
Profesor
Administración Estratégica
Fred R. David
UNIVERSIDAD CIENTIFICA DEL SURFACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS EMPRESARIALES
Horacio Chacón Cursack
© 2006 Prentice HallCap. 1-2
Gerencia EstratégicaGerencia Estratégica8va edición
Fred R. David
Capítulo 1Naturaleza de la
Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-3
Aspectos Críticos
• Las consideraciones globales afectan hoy virtualmente todas las decisiones estratégicas.
• El comercio electrónico y la tecnología, en general, se han convertido en herramientas vitales de la gerencia estratégica.
• El medio ambiente se ha convertido en un aspecto estratégico importante.
© 2001 Prentice HallCap. 1-4
Gerencia Estratégica
El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interactuantes que permita a una
organización alcanzar sus objetivos.
© 2001 Prentice HallCap. 1-5
Terminología
“Gerencia Estratégica”Sinónimo de
“Planeamiento Estratégico”
Gerencia EstratégicaMayormente empleada en círculos académicos
• Planeamiento EstratégicoMayormente empleado en el mundo empresarial
© 2001 Prentice HallCap. 1-6
Terminología
• Gerencia EstratégicaRefiere a:
Formulación de Estrategia Implementación de Estrategia Evaluación de Estrategia
• Planeamiento EstratégicoRefiere a:
Formulación de Estrategia
© 2001 Prentice HallCap. 1-7
Breve Reseña
• Los años ‘50s Se origina el término planeamiento estratégico
• Los años ‘60s – ‘70s Planeamiento Estratégico muy difundido
Ampliamente visto como panacea para los problemas
• Los años ‘80s Planeamiento Estratégico es relegado
Modelos de planeamiento no reportaron mayores ingresos
• Los años ‘90s–2000’s Resurgimiento del planeamiento estratégico
Ampliamente practicado en el mundo empresarial
© 2001 Prentice HallCap. 1-8
Procedimiento de la Gerencia Estratégica Tres Etapas
Formulación de Estrategia
Implementación de Estrategia
Evaluación de Estrategia
© 2001 Prentice HallCap. 1-9
Formulación de Estrategias
Visión y Misión
Estrategias alternativas
Objetivos de Largo Plazo
Fortalezas y Debilidades
Oportunidades yAmenazas
Elección de Estrategias
Valores y Código de Ética
© 2001 Prentice HallCap. 1-10
Implementación de Estrategias
Motivación de Empleados
Políticas
Objetivos de Corto Plazo
Asignación de Recursos
Organización
© 2001 Prentice HallCap. 1-11
Evaluación de Estrategias
Acciones Correctivas
Evaluación del Desempeño
RevisiónExterna e Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-12
Términos Claves en la Gerencia Estratégica
1. Estrategas2. Enunciado de la Visión3. Enunciado de la Misión4. Oportunidades y Amenazas Externas5. Fortalezas y Debilidades Internas6. Objetivos de largo plazo
7. Estrategias8. Objetivos de corto plazo9. Políticas10. Organización11. Recursos12. Control
© 2001 Prentice HallCap. 1-13
Términos de la Gerencia Estratégica
Estrategas • Generalmente pertenecen a los más altos
niveles de la organización.Ayudan a la organización a reunir,
revisar y clasificar la información.
Distinguen las tendencias de la industria y de la competencia
Desarollan modelos de previsión
Evalúan el desempeño corporativo y divisional
© 2001 Prentice HallCap. 1-14
Enunciado de la Visión• Responde a la pregunta: “¿Cuáles son
nuestras aspiraciones y qué queremos ser?”
Primer paso en el planeamiento estratégico
Por lo general, una sola frase
“Nuestra visión es velar por su visión.” (Clínica de Ojos Stokes, Florence, Carolina del
Sur)
Términos de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-15
Enunciado de la Misión• Responde a la pregunta: “¿Cuál es nuestro
negocio y a quienes nos debemos?”
Paso crucial en el Planeamiento Estratégico
Debe pensarse como el impulsor del proceso
Términos de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-16
Oportunidades y Amenazas Externas • Mayormente fuera del control de la
organización
EconómicasSocialesCulturalesDemográficasAmbientales
Términos de la Gerencia Estratégica
PolíticasGubernamentalesTecnológicasTendencias y
situaciones competitivas
© 2001 Prentice HallCap. 1-17
Fortalezas y Debilidades Internas• Actividades controlables que la organización
desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores. Basadas en el análisis funcional de las actividades de
la empresa en: Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad
• Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades.
Términos de la Gerencia Estratégica
Producción/Operaciones Investigación y
Desarrollo Sistemas de información
© 2001 Prentice HallCap. 1-18
Objetivos de Largo Plazo • Resultados a ser alcanzados al perseguir la
misión de la organización. El lapso es mayor a un año.Indican rumboFacilitan la evaluaciónCrean sinergiaRevelan prioridadesEncauzan la coordinaciónFacilitan la base para una gestión eficaz
Términos de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-19
Estrategias •Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo, como:
Expansión geográficaDiversificaciónAdquisiciónDesarrollo del productoIntegración
Términos de la Gerencia Estratégica
Penetración delmercadoReducciónDesinversiónLiquidaciónAventuras Conjuntas
© 2001 Prentice HallCap. 1-20
Objetivos de Corto Plazo• Metas a corto plazo necesarias para
alcanzar los objetivos de largo plazo.Constituyen la base para la asignación de
recursosFijados a niveles de corporación, división y
función/procesoExpresados en términos de logros por:
Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información
Términos de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-21
Políticas• Límites impuestos en la implementación de las
estrategias como medio a través de los cuales se lograrán los objetivos de corto plazo
Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones
Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso
Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización.
Términos de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-22
Organización
• Sigue a la estrategia• Genera el cambio• Ingresa la estrategia
Términos de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-23
RecursosCapacidades que posee la empresa con fines productivos
• Activos - Tecnología• Personas - Conocimientos• Sistemas - Métodos• Liderazgo• Cultura Organizacional• Clima Interno• Capital trabajo
Términos de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-24
ControlMecanismos de corrección
• Confiabilidad y Flexibilidad• Cierra brecha
Términos de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-25
Modelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica
Enunciadosde
Visión&
Misión
AuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Objetivos Largo Plazo
Estrategiasen
Acción
Análisis y Determinación
deEstrategias
ImplementarEstrategias:•Organización•Políticas•Objetivos
Corto Plazo•Recursos
RevisiónEstratégica:Evaluación
y Control
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
© 2001 Prentice HallCap. 1-26
• Proactivo vs. ReactivoInfluye en las actividades
Ayuda a modelar el futuro de la propia empresa
• Beneficio PrincipalFormular mejores estrategias
Enfoque sistemático, lógico y coherente
• ComunicaciónFundamental para el éxito de la gerencia
estratégica Planeamiento Sistemático
Beneficios de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-27
• Beneficios FinancierosSer más rentable y productivo
Mejorar las ventas, la rentabilidad y la productividad
Conseguir alto desempeño
Beneficios de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-28
• Beneficios No-Financieros
Mayor conciencia de las amenazas externasEntendimiento de las estrategias de la
competenciaMayor productividad laboralMenor resistencia al cambioClaras relaciones de desempeño-
reconocimientoDisposición y adhesión hacia la empresaMirar el cambio como una oportunidad
Beneficios de la Gerencia Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-29
• Lo consideran que no justifica el esfuerzo• Lo consideran una pérdida de tiempo• Lo consideran demasiado caro• Despreocupación y flojera de directivos• Conformidad con el éxito• Temor al fracaso• Sobre Confidencia• Previas malas experiencia• Intereses personales• Temor a lo desconocido• Desconfianza
Por qué algunas Empresas NO hacen Planeamiento Estratégico
© 2001 Prentice HallCap. 1-30
• Desarrollar un mayor control sobre las ganancias y los recursos
• Ejercer control sólo para cumplir con los requerimientos normativos
• Avanzar rápidamente de la misión a la formulación de estrategia
• Negligencia en comunicar a empleados su desarrollo
• Tomar decisiones intuititivas que discrepan con el plan formal
• La Alta Dirección no respalda el proceso
Peligros latentes que se deben evitar al hacer el Planeamiento
Estratégico
© 2001 Prentice HallCap. 1-31
• El no poder emplearlo como estándar en la evaluación del desempeño
• Delegando el trabajo a un “planificador” en lugar de involucrar a los gerentes
• Prescindir de involucrar a personal clave• Prescindir de crear un ambiente de
colaboración• Formalidad que reprime la creatividad y
flexibilidad
Peligros latentes que se deben evitar al hacer el Planeamiento
Estratégico
© 2001 Prentice HallCap. 1-32
Definición:Principios de conducta dentro de las organizaciones que regulan la toma de
decisiones y el comportamiento organizacional
• Una buena ética empresarial es prerequisito para una buena gerencia estratégica
• ¡Una buena ética es justamente un buen negocio!
Ética en los Negocios y Planeamiento Estratégico
© 2001 Prentice HallCap. 1-33
• Estrategas responsables con altos principios éticos
• Todo procedimiento estratégico tiene ramificaciones éticas
• Los códigos formales de ética están en su lugar para muchas empresas
• Privacidad por Internet emerge como tema ético de grandes proporciones
Ética en los Negocios y Planeamiento Estratégico
© 2001 Prentice HallCap. 1-34
Acciones comerciales que jamás son éticas:
• Publicidad engañosa• Rotulado engañoso• Daño ambiental• Poca seguridad de los productos o servicios• Intercambio de información de primera
mano• Bajar el precio a productos defectuosos
Ética en los Negocios y Planeamiento Estratégico
© 2001 Prentice HallCap. 1-35
Naturaleza de Competencia Global
• Empresas realizan negocios más allá de las fronterasCorporaciones internacionales o
multinacionales Empresa matriz País anfitrión
• Implementación de estrategias es más difícilDiferencias culturales
Normas, valores, ética laboral
© 2001 Prentice HallCap. 1-36
Ventajas de las Operaciones Internacionales
• Absorben excesos de volumen• Reducen costos unitarios• Facilidades de producción a bajo costo• Costos laborales menores• Competencia menos intensa• Tarifas reducidas, impuestos más bajos• Clima político favorable• Economías de escala
© 2001 Prentice HallCap. 1-37
Dificultades de comunicación entre matriz y subsidiarias• Basadas en fuerzas culturales, políticas,
sociales, de idioma, demográficas y competitivas
Competidores domiciliados en el exterior • Fortalezas subestimadas• Debilidades sobreestimadas
Desventajas de Operaciones Internacionales
© 2001 Prentice HallCap. 1-38
Gerencia EstratégicaGerencia Estratégica8va edición
Fred R. David
Capítulo 2:La Visión y Misión
EmpresarialTraducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
© 2001 Prentice HallCap. 1-39
Modelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica
Enunciadosde
Visión&
Misión
AuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Objetivos Largo Plazo
Estrategiasen
Acción
Análisis y Determinación
deEstrategias
ImplementarEstrategias:•Organización•Políticas•Objetivos
Corto Plazo•Recursos
RevisiónEstratégica:Evaluación
y Control
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
© 2001 Prentice HallCap. 1-40
Visión y MisiónVisión y Misión
El que a la misión empresarial rara vez se le de la adecuada atención, tal vez sea la única y principal causa del fracaso.
—Peter Drucker—
© 2001 Prentice HallCap. 1-41
Visión y MisiónVisión y Misión
El concepto de la misión responde a la interrogante:
“¿Cuál es nuestro negocio?”
© 2001 Prentice HallCap. 1-42
Visión y MisiónVisión y Misión
El concepto de la Visión responde a la pregunta:
“¿Qué queremos llegar a ser?”
© 2001 Prentice HallCap. 1-43
Visión y MisiónVisión y Misión
• Muchas empresas desarrollan ambos conceptos
• Una visión compartida ayuda a motivar a los empleados
• Desarrolla una generalidad de intereses
• Ayuda a enfocar las oportunidades y retos
© 2001 Prentice HallCap. 1-44
Desarrollando la Visión y Desarrollando la Visión y MisiónMisión
• Se debe tener una misión clara antes de formular e implementar estrategias alternativas
• Es importante contar con la mayor participación posible de gerentes durante el desarrollo de la misión.
© 2001 Prentice HallCap. 1-45
EjemplosEjemplos
Concepto de Visión
“El Hospital Bellevue es el LÍDER en ofrecer recursos necesarios para lograr el nivel más alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda su vida.”
© 2001 Prentice HallCap. 1-46
EjemplosEjemplos
Concepto de Misión
“El Hospital Bellevue con respeto, compasión, integridad y voluntad, honra la individualidad y confidencialidad de nuestros pacientes, empleados y comunidad; y somos progresistas en prever y prestar futuros servicios de salud.”
© 2001 Prentice HallCap. 1-47
EjemplosEjemplos
Concepto de Visión
“La visión de USGS es llegar a ser un líder mundial en las ciencias naturales a través de nuestra excelencia científica y observancia de las necesidades de la sociedad.”
-U.S. Geological Survey
© 2001 Prentice HallCap. 1-48
EjemplosEjemplosConcepto de Misión
“La misión de USGS es servir a la Nación facilitando la información científica confiable para:
• Describir y conocer la Tierra;• Minimizar pérdidas de vida y de propiedad
por causa de desastres naturales;• Manejar adecuadamente los recursos
hidrológicos, biológicos, energéticos y minerales; así como mejorar y salvaguardar nuestra calidad de vida”.
© 2001 Prentice HallCap. 1-49
EjemplosEjemplos
Concepto de Visión
“La visión de la Comisión de Energía de California es que los californianos tengan diversas opciones de energía que sean accesibles, diversas, confiables, seguras y ambientalmente aceptables.”
© 2001 Prentice HallCap. 1-50
EjemplosEjemplos
Concepto de Misión
“La misión de la Comisión de Energía es la de asesorar, mediar y actuar a través de consorcios públicos/ privados para mejorar sistemas de energía que fomenten una economía fuerte y un entorno favorable.”
© 2001 Prentice HallCap. 1-51
Características de la MisiónCaracterísticas de la MisiónSegún Vern McGinnis, la Misión debe:
• Definir lo que es la organización• Definir qué es lo que aspira a ser la organización• Limitada a excluir algunos riesgos • Suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo• Diferenciar a la empresa de todas las demás• Servir de marco para evaluar actividades en
curso• Expresada con claridad para ser entendida por
todos
© 2001 Prentice HallCap. 1-52
Características de la MisiónCaracterísticas de la Misión
Enunciados de Misión efectivos:
• Tienen un amplio alcance• Generan una gama de altenativas estratégicas viables• No deben ser excesívamente específicas• Reconcilian los intereses entre los diferentes
participantes• Finalmente equilibrada entre lo especifico y lo general
© 2001 Prentice HallCap. 1-53
Características de la MisiónCaracterísticas de la Misión
Enunciados de Misión efectivos :
• Despiertan sentimientos y emociones positivos
• Motivan a los que la leen a tomar acción• Generan la impresión de que la empresa
goza de éxito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversión.
© 2001 Prentice HallCap. 1-54
Características de la MisiónCaracterísticas de la Misión
Enunciados de Misión efectivos :
• Reflejan opciones respecto a futuras decisiones
• Proveen criterios para la selección de estrategias
• Base para generar y perfeccionar opciones estratégicas
• Son dinámicos en orientación
© 2001 Prentice HallCap. 1-55
Orientación al clienteOrientación al cliente
Un buen enunciado de misión refleja las expectativas de los clientes.
• Identifican necesidades de los clientes• Ofrecen productos/servicios para
satisfacer necesidadesLa misión de AT&T se enfoca en
comunicaciones, no en teléfonosLa misión de Exxon se enfoca en energía, no
en petróleo y gas.
© 2001 Prentice HallCap. 1-56
Política Social y MisiónPolítica Social y Misión
La filosofía y el razonamiento administrativo en los más altos niveles de la organización reflejan la política social.
• Afecta el desarrollo de la visión y misión
• Compromiso con los consumidores, ambientalistas, minorías, comunidades y demás grupos.
© 2001 Prentice HallCap. 1-57
Política Social y MisiónPolítica Social y Misión
La política social debe estar integrada en toda actividad de gerencia estratégica.
La Misión es un instrumento efectivo para transmitir la responsabilidad social de la empresa.
© 2001 Prentice HallCap. 1-58
Componentes de la MisiónComponentes de la Misión
El enunciado de la Misión varía en...
Extensión Contenido Formato Especificación
Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el enunciado de la misión constituye la parte más divulgada y visible del procedimiento de la gerencia estratégica.
© 2001 Prentice HallCap. 1-59
Componentes de la MisiónComponentes de la Misión
• Clientes• Productos: bienes o servicios• Mercados• Tecnología• Sobrevivencia, Crecimiento y
Rentabilidad• Filosofía• Auto concepto• Preocupación por la imagen pública• Preocupación por los empleados
© 2001 Prentice HallCap. 1-60
Componentes de la MisiónComponentes de la Misión
Componentes de la Misión y preguntas pertinentes que deben ser respondidas:
• Clientes: “¿Quiénes son los clientes de la empresa?”
• Productos o servicios:“¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?”
© 2001 Prentice HallCap. 1-61
Componentes de la MisiónComponentes de la Misión
• Mercados:“¿Geográficamente, dónde compite la
empresa?”
• Tecnología:“¿Se encuentra la empresa
tecnológicamente actualizada?”
© 2001 Prentice HallCap. 1-62
Componentes de la MisiónComponentes de la Misión
• Preocupación por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad: “¿ Se encuentra la empresa
comprometida con el crecimiento y la solvencia financiera?”
• Filosofía:“¿Cuáles son las creencias, valores y
aspiraciones básicas; y las prioridades éticas de la empresa?”
© 2001 Prentice HallCap. 1-63
Componentes de la MisiónComponentes de la Misión
• Auto concepto: “¿Cuál es la principal competencia distintiva
o mayor ventaja competitiva de la empresa?”
• Preocupación por la imagen pública:“¿La empresa es sensible a los problemas
sociales, comunitarios y ambientales?”
• Preocupación por los empleados:“¿Constituyen los empleados un activo
valioso para la empresa?”
© 2001 Prentice HallCap. 1-64
Gerencia estratégicaGerencia estratégica8va edición
Fred R. David
Capítulo 3:La Evaluación Externa
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
© 2001 Prentice HallCap. 1-65
Modelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica
Enunciadosde
Visión&
Misión
AuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Objetivos Largo Plazo
Estrategiasen
Acción
Análisis y Determinación
deEstrategias
ImplementarEstrategias:•Organización•Políticas•Objetivos
Corto Plazo•Recursos
RevisiónEstratégica:Evaluación
y Control
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
© 2001 Prentice HallCap. 1-66
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
“Si no eres más rápido que tu competidor, estás en una situación delicada, y si sólo eres la mitad de rápido, estás liquidado.”
—George Salk—
© 2001 Prentice HallCap. 1-67
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
“La idea es concentrar nuestro potencial contra la debilidad relativa de nuestro competidor.”
—Bruce Henderson—
© 2001 Prentice HallCap. 1-68
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
La Auditoría Externa de la Gestión La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en:Estratégica consiste en:
•La Evaluación del entorno•El Análisis de la industria
© 2001 Prentice HallCap. 1-69
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
Auditoría ExternaAuditoría ExternaSe enfoca en la identificación
y evaluación de situaciones fuera del control inmediato de la empresa.
© 2001 Prentice HallCap. 1-70
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
La auditoría externa revelaLa auditoría externa revela:• Oportunidades claves• Amenazas claves
Los Gerentes formulan estrategias para:Los Gerentes formulan estrategias para:• Sacar ventaja de las oportunidades• Evitar/reducir el impacto de las
amenazas
© 2001 Prentice HallCap. 1-71
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
Auditoría ExternaAuditoría Externa
Dirigida a identificar las variables claves que ofrezcan respuestas
procesablesprocesables
© 2001 Prentice HallCap. 1-72
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
Fuerzas Externas ClavesFuerzas Externas ClavesCinco (5) categorías amplias:• Fuerzas económicas• Fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales• Fuerzas políticas, gubernamentales y
legales• Fuerzas tecnológicas• Fuerzas competitivas
© 2001 Prentice HallCap. 1-73
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
FuerzasExternasClaves
CompetidoresProveedores
DistribuidoresAcreedores
ClientesComunidades
GerentesAccionistasEmpleados Sindicatos
Grupos de InterésProductosServicios
Oportunidades
y Amenazas
© 2001 Prentice HallCap. 1-74
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
Pocedimiento de la Auditoría ExternaPocedimiento de la Auditoría Externa• Involucrar al mayor número posible de
gerentes y empleados• Reunir la información competitiva• Información social, demográfica, cultural y
ambiental• Seguimiento de las fuentes de información
(revistas, artículos, etc.)• Utilización del Internet• Proveedores, distribuidores y clientes como
fuentes de información
© 2001 Prentice HallCap. 1-75
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
Factores Externos ClavesFactores Externos Claves:
Varían con el tiempo&
Varían de acuerdo a la industria
© 2001 Prentice HallCap. 1-76
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
Los Factores Externos Claves Los Factores Externos Claves sonson::
• Importantes para lograr los objetivos de largo plazo
• Medibles• Aplicables a todas las empresas que
compiten• Jerárquicos
© 2001 Prentice HallCap. 1-77
La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa
Ejemplos de Factores Externos ClavesEjemplos de Factores Externos Claves:
Participación de mercado Alcance de los productos de los
competidores Economías mundiales Ventajas del propietario y cuentas clave Competitividad de precios Avances tecnológicos Tasas de interés
© 2001 Prentice HallCap. 1-78
Fuerzas EconómicasFuerzas Económicas
Variables Económicas ClaveVariables Económicas Clave::
Disponibilidad de crédito Nivel de ingreso disponible Tasas de interés Tasas de inflación Tasas del mercado monetario Déficits del presupuesto del gobierno
central Tendencias del producto bruto nacional Patrones de consumo
© 2001 Prentice HallCap. 1-79
Fuerzas EconómicasFuerzas Económicas
Tendencias del desempleo Niveles de productividad laboral Valor del dólar en mercados mundiales Tendencias de la bolsa de valores Situaciones económicas de naciones
extranjeras Factores de importación/exportación Fluctuaciones en la demanda de
bienes/servicios Diferencias de ingreso por región/cliente
© 2001 Prentice HallCap. 1-80
Fuerzas EconómicasFuerzas Económicas
Fluctuación de precios Exportación de mano de obra y capital Políticas monetarias Políticas fiscales Tasas impositivas Políticas CEE Políticas NAFTA, MERCOSUR, ... Políticas en países en vías de desarrollo
© 2001 Prentice HallCap. 1-81
Fuerzas Sociales y Fuerzas Sociales y AmbientalesAmbientales
• Cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales:
Mayor impacto sobre:ProductosServiciosMercadosClientes
© 2001 Prentice HallCap. 1-82
Fuerzas Sociales y Fuerzas Sociales y AmbientalesAmbientales
Variables sociales, culturales, Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave:demográficas y ambientales clave:
Tasas de nacimiento Número de grupos de interés Número de matrimonios Número de divorcios Número de nacimientos Número de muertes Tasas de migración y emigración
© 2001 Prentice HallCap. 1-83
Fuerzas Sociales y Fuerzas Sociales y AmbientalesAmbientales
Tasas de esperanza de vida Ingreso per capita Actitudes hacia el negocio Ingreso disponible promedio Hábitos de compra Asuntos de ética Actitudes hacia el ahorro
© 2001 Prentice HallCap. 1-84
Fuerzas Sociales y Fuerzas Sociales y AmbientalesAmbientales
Igualdad racial Nivel promedio de educación Reglamentación gubernamental Actitudes hacia atención al cliente Actitudes hacia la calidad de productos Conservación de energía Responsabilidad social
© 2001 Prentice HallCap. 1-85
Fuerzas Sociales y Fuerzas Sociales y AmbientalesAmbientales
Valor otorgado al tiempo libre Reciclados Manejo de deshechos Contaminación del aire y del agua Deterioro del ozono Especies en peligro de extinsión
© 2001 Prentice HallCap. 1-86
Fuerzas Políticas, Fuerzas Políticas, Gubernamentales y LegalesGubernamentales y Legales
Reglamentación Gubernamental
• Oportunidades y Amenazas claves
Legislación anticompetitivaTasas impositivasEsfuerzos de LobbyingLeyes sobre patentes
© 2001 Prentice HallCap. 1-87
Fuerzas Políticas, Fuerzas Políticas, Gubernamentales y LegalesGubernamentales y Legales
Mayor Interdependencia Global
• Impacto de las variables políticas en la:
Formulación de estrategiasImplementación de estrategias
© 2001 Prentice HallCap. 1-88
Fuerzas Políticas, Fuerzas Políticas, Gubernamentales y LegalesGubernamentales y Legales
Mayor Interdependencia Global
• Estrategas en una economía globalPronósticos de climas políticosHabilidades legislativasDiversas culturas mundiales
© 2001 Prentice HallCap. 1-89
Fuerzas Políticas, Fuerzas Políticas, Gubernamentales y LegalesGubernamentales y Legales
Globalización de la Industria
• Tendencia mundial hacia patrones de consumo similares
• Compradores y vendedores globales
• Comercio electrónico
• Transferencia inmediata de dinero e información a través de los continentes
© 2001 Prentice HallCap. 1-90
Fuerzas Políticas, Fuerzas Políticas, Gubernamentales y LegalesGubernamentales y Legales
• Variables políticas, gubernamentales y legales clave:
Reglamentción/revocación gubernamentalCambios en la legislación arancelariaTarifas especialesComités de Acción PolíticaTasas de participación electoralNúmero de patentesCambios en las leyes de patentes
© 2001 Prentice HallCap. 1-91
Fuerzas Políticas, Fuerzas Políticas, Gubernamentales y LegalesGubernamentales y Legales
Leyes de protección ambiental Lagislación de igualdad de empleo Nivel de subsidios gubernamentales Legislación/reglamentación anti monopolio Relaciones Africano-Americanas Regulación de importación- exportación Política monetaria Situación política de otros países Presupuestos gubernamentales Mercados mundiales de petróleo, monetarios y
laborales Ubicación y gravedad de acciones terroristas
© 2001 Prentice HallCap. 1-92
Fuerzas TecnológicasFuerzas TecnológicasCambios Tecnológicos
• Efecto dramático sobre los negocios
ComunicacionesComputaciónIngeniería de SistemasDesarrollo en superconductividadFibras ópticas
© 2001 Prentice HallCap. 1-93
Fuerzas TecnológicasFuerzas TecnológicasImpacto del Internet en las oportunidades
y amenazas:
• Alteración en los ciclos de vida de productos
• Incremento en la rapidez de distribución
• Creación de productos y servicios nuevos
• Eliminación de las limitaciones en los mercados geográficos tradicionales
© 2001 Prentice HallCap. 1-94
Fuerzas TecnológicasFuerzas Tecnológicas
• Alteración a las economías de escala
• Modificación de las barreras de ingreso
• Redefinir relaciones entre:Industrias & proveedores, acreedores,
clientes y competidores
© 2001 Prentice HallCap. 1-95
Fuerzas CompetitivasFuerzas CompetitivasAuditoría Externa y Empresas Auditoría Externa y Empresas
CompetidorasCompetidoras• Identificación de empresas rivales
FortalezasDebilidadesCapacidadesOportunidadesAmenazasObjetivosEstrategias
© 2001 Prentice HallCap. 1-96
Fuerzas CompetitivasFuerzas Competitivas
Empresas más competitivas• Siete características:
Preocupados por su participación del mercadoEntender de qué trata su negocioEsté roto o no, repáreloInnovar o evaporarseLa adquisición es esencial para la expansión Las personas marcan la diferenciaLa calidad no tiene sustituto
© 2001 Prentice HallCap. 1-97
Análisis Competitivo: Modelo de Cinco-Análisis Competitivo: Modelo de Cinco-Fuerzas de PorterFuerzas de Porter
Desarrollo potencial de productos substitutos
Rivalidad entre empresas
competidoras
Poder de negociación
de proveedores
Ingreso potencial de nuevos competidores
Poder de negociación de clientes
© 2001 Prentice HallCap. 1-98
Cambio GlobalCambio Global
• Afectan la Gerencia Estratégica:IdiomaCulturaPolíticasEconomíaIntervención estatalRelaciones laboralesBarreras comerciales
© 2001 Prentice HallCap. 1-99
Análisis de la Industria Análisis de la Industria (EFE)(EFE)
Matriz para la Evaluación del Matriz para la Evaluación del Factor ExternoFactor Externo
Resumir y evaluar:
5. Competitivo
3. Político2. Cultural
4. Tecnológico
2. Ambiental2. Social
3. Gubernamental
2. Demográfico1. Económico
© 2001 Prentice HallCap. 1-100
Análisis de la Industria Análisis de la Industria (EFE)(EFE)
Procedimiento de Cinco Pasos:Procedimiento de Cinco Pasos:
• Clasificar factores externos clave (10-20)Oportunidades y amenazas
• Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)Suma de todos los pesos = 1.0
© 2001 Prentice HallCap. 1-101
Análisis de la Industria Análisis de la Industria (EFE)(EFE)
Procedimiento de Cinco Pasos:Procedimiento de Cinco Pasos:
• Asignar un valor de 1-4 a cada factorRespuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor
• Multiplicar el peso de cada factor por su valorProduce un puntaje ponderado
© 2001 Prentice HallCap. 1-102
Análisis de la Industria Análisis de la Industria (EFE)(EFE)
Los valores indican cuan efectívamente las estrategias de la empresa responden a cada factor:
4. La respuesta es superior3. La respuesta es encima del
promedio2. La respuesta es promedio1. La respuesta es pobre.
© 2001 Prentice HallCap. 1-103
Análisis de la Industria Análisis de la Industria (EFE)(EFE)
Procedimiento de Cinco Pasos:Procedimiento de Cinco Pasos:
• Sumar los puntajes ponderados para cada factorDetermina el puntaje ponderado
total para la organización
• Máximo puntaje ponderado posible para la organización es 4.0; el mínimo, 1.0. Promedio= 2.5
© 2001 Prentice HallCap. 1-104
.201.20 Administración de Clinton
.202.10 Mala exposición de los medios del FDA
.102.05 Mercado sin humo: región SE de U.S.A.
.153.05 Límites a la producción de tabaco
.202.10 Legislación contra la industria tabacalera
Amenazas
.303.10 Más presión social para dejar de fumar
2.101.00TOTAL
.604.15 Pinkerton líder del mercado de descuentos
.051.05 Desmesurada expansión de Internet
.153.05 Mayor demanda
.151.15 Mercados globales sin cubrir
PuntajePonderad
oValorPeso
UST—Factores Externos Clave
Oportunidades
© 2001 Prentice HallCap. 1-105
Análisis de la Industria Análisis de la Industria (EFE)(EFE)
Puntaje ponderado total de 4.0 =Respuesta de la organización es excepcional ante amenazas y oportunidades
Puntaje ponderado total de 1.0 =Estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas.
© 2001 Prentice HallCap. 1-106
Análisis de la Industria Análisis de la Industria (EFE)(EFE)
UST (en el ejemplo anterior), tiene un puntaje ponderado total de 2.10 indicando que la empresa está debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas
© 2001 Prentice HallCap. 1-107
Análisis de la Industria Análisis de la Industria (EFE)(EFE)
ImportanteImportante
• El entendimiento de los factores empleados en la matriz EFE es mucho más importante que los actuales pesos y valores asignados.
© 2001 Prentice HallCap. 1-108
Analisis de la Industria Analisis de la Industria (MPC)(MPC)
Matriz de Perfil CompetitivoMatriz de Perfil Competitivo
• Identifica los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relación a la posición estratégica de una empresa modelo.
© 2001 Prentice HallCap. 1-109
Analisis de la Industria Analisis de la Industria (MPC)(MPC)
Factores Determinantes de ÉxitoFactores Determinantes de Éxito
• Son factores que afectan a todos los competidores y son críticos para el éxito en el sector industrial.
© 2001 Prentice HallCap. 1-110
(MPC) Procter
Avon L’Oreal & Gamble
2.803.25
3.15
1.00Total
0.1530.20
40.05
10.05Participación de mercado
0.4020.40
20.80
40.20Expansión global
0.2020.40
40.40
40.10Lealtad del Cliente
0.4530.45
30.60
40.15Posición Financiera
0.3030.30
30.40
40.10Gestión
0.4040.30
30.30
30.10Competencia de precios
0.3030.40
40.40
40.10Calidad de Producto
0.6030.80
40.20
10.20Publicidad
PuntajeValorPuntajeValorPuntaje
ValorPesoFactor determinante de éxito
Valores:4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
© 2001 Prentice HallCap. 1-111
Gerencia EstratégicaGerencia Estratégica8va edición
Fred R. David
Capítulo 4:La Evaluación Interna
Traducido y Adaptado por:
Prof Fernando D’Alessio
© 2001 Prentice HallCap. 1-112
Modelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica
Enunciadosde
Visión&
Misión
AuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Objetivos Largo Plazo
Estrategiasen
Acción
Análisis y Determinación
deEstrategias
ImplementarEstrategias:•Organización•Políticas•Objetivos
Corto Plazo•Recursos
RevisiónEstratégica:Evaluación
y Control
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
© 2001 Prentice HallCap. 1-113
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
“Como en un producto o servicio, el planeamiento del proceso en sí debe ser manejado y adaptado, para servir a los ejecutivos como un vehículo en la estrategia de la toma de decisión”.
—Robert Lenz—
© 2001 Prentice HallCap. 1-114
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
“Una gerencia débil puede destruir la estrategia más sólida.”
—Sun Zi—
© 2001 Prentice HallCap. 1-115
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica
•Áreas funcionales del negocio:FortalezasDebilidades
© 2001 Prentice HallCap. 1-116
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Auditoría Interna
Enfocada en desarrollar objetivos y estrategias para capitalizar las fortalezas internas y vencer las debilidades
© 2001 Prentice HallCap. 1-117
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Competencias Distintivas
Las fortalezas de una compañía que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia
Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas
Estrategias diseñadas en parte a mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas
© 2001 Prentice HallCap. 1-118
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Distribución Interna
Reunir y procesar información de:• Administración/ Gerencia• Marketing• Finanzas/contabilidad• Producción/operaciones• Investigación & desarrollo• Sistemas de Información
© 2001 Prentice HallCap. 1-119
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Auditoría Interna
El compromiso en la ejecución de la estrategia interna- auditoría gerencial, provee el medio para el entendimiento de la natulaleza y efectos de las decisiones en otras áreas funcionales de la empresa
© 2001 Prentice HallCap. 1-120
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Integrando Estrategia y CulturaIntegrando Estrategia y Cultura
Cultura Organizacional –Patrón de comportamiento desarrollado por una organización mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptación externa e integración interna… es considerado válido y enseñado a los nuevos miembros.
© 2001 Prentice HallCap. 1-121
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Cultura OrganizacionalCultura Organizacional• Resistente al cambio• Puede representar una fortaleza o una
debilidad de la empresa.
• Las características culturales incluyen:Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idioma, símbolos, héroes
© 2001 Prentice HallCap. 1-122
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Cultura OrganizacionalCultura OrganizacionalPuede inhibir a la gerencia estratégica:
– Dejan de hacer cambios en el ambiente externo debido a que están cegados por fuertes creencias.
– Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse a ella en el futuro, aún en tiempos de mayor cambio estratégico.
© 2001 Prentice HallCap. 1-123
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
GerenciaGerencia
• Planeamiento
• Organización
• Dirección
• Coordinación
• Control
© 2001 Prentice HallCap. 1-124
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Planeamiento
Etapa del Proceso de Gerencia Estratégica
cuando es más importante
Función
Formulación Estratégica
Organizar Implementación Estratégica
Dirección ImplementaciónEstratégica
Coordinación
Control
ImplementaciónEstratégica
Evaluación Estratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-125
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Planeamien
to
Pronósticos
EstableciendoObjetivos
Proyectar Estrategias
Desarrollo de Políticas
Fijando Metas
Administración/Gerencia
© 2001 Prentice HallCap. 1-126
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Organización
Diseño organizacionalEspecialización de tareas
Descripción de tareasEspecificaciones de
trabajosControl
Unidad de comandoCoordinación
Diseño de trabajoTrabajo de análisis
Administración/Gerencia
© 2001 Prentice HallCap. 1-127
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Dirección
MotivaciónComunicación
Grupos de trabajoTrabajo enriquecedorTrabajo satisfactorio
Cumplimiento denecesidades
Cambio organizacional
Moral
Administración/Gerencia
© 2001 Prentice HallCap. 1-128
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Coordinación
- Administración de sueldos y salarios
- Beneficios de- empleados- Entrevistas- Contrataciones- Despidos- Entrenamientos- Desarrollo
administrativo- Seguridad- Acción afirmativa- Relaciones laborales- Desarrollo de
carrera- Medidas de
disciplina
Administración/Gerencia
© 2001 Prentice HallCap. 1-129
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Control
Control de Calidad
Control Financiero
Control de Ventas
Control de Inventarios
Control de Gastos y
Costos
Análisis de Variaciones
Recompensas
Sanciones
Administración/Gerencia
© 2001 Prentice HallCap. 1-130
La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de
Gerencia
• ¿Usa la compañía conceptos de administración estratégica?
• ¿Los objetivos y las metas de la compañía son medibles y bien transmitidos?
• ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos se proyectan de manera efectiva?
• ¿Los gerentes delegan bien su autoridad?• ¿La estructura de la organización es
apropiada?
© 2001 Prentice HallCap. 1-131
La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de
Gerencia
• ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo son claras?
• ¿La moral del empleado es alta?• ¿La tendencia de los empleados es la de
faltar menos?• ¿Las remuneraciones y los mecanismos
de control de la organización son efectivos?
© 2001 Prentice HallCap. 1-132
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Marketing
• Análisis del cliente• Ventas de productos/servicios• Planeamiento de productos y servicios• Definición de los precios• Distribución• Investigación de Mercados• Análisis de oportunidades
© 2001 Prentice HallCap. 1-133
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Análisis delcliente
Estudio de los Clientes
Información del consumidor
Estrategias de Posicionamiento de
Mercado
Perfil de los Clientes
Estrategias de Segmentación de
Mercado
Marketing
© 2001 Prentice HallCap. 1-134
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Ventas de Productos/servicios
Publicidad
Ventas
Promoción
Publicidad
Manejo de la fuerza de ventas
Relaciones con Clientes
Relaciones Comerciales
Marketing
© 2001 Prentice HallCap. 1-135
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Planeamiento deProducto/servicio
Prueba de marketing
Posicionando unaMarca
Proyectando Garantías
Embalaje
ProductosRasgos/Opciones
Estilo de los Productos
Calidad
Marketing
© 2001 Prentice HallCap. 1-136
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Definición de los precios
Fomentar la Integración
Descuentos
Términos de Crédito
Condiciones de Venta
Aumento de Precios
Costos
Precio Unitario
Marketing
© 2001 Prentice HallCap. 1-137
La Evalaución InternaLa Evalaución Interna
Distribución
Depósitos
Canales
Espacio Cubierto
Ubicaciones de reventa
Zonas de Ventas
Niveles de Inventario
Transporte
Marketing
© 2001 Prentice HallCap. 1-138
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Investigación deMercados
Recopilación deInformación
Ingreso de Datos
Análisis de Datos
Funciones de soporte del
negocio
Marketing
© 2001 Prentice HallCap. 1-139
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Análisis deOportunidades
Fijando Costos
Fijando Beneficios
Fijando Riesgos
Costo/Beneficio/Análisis de Riesgo
Marketing
© 2001 Prentice HallCap. 1-140
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de Marketing
• ¿Los mercados están segmentados de manera efectiva?
• ¿Está la organización bien posicionada entre los competidores?
• ¿El mercado de la empresa ha estado incrementándose?
• ¿Son los actuales canales de distribución confiables y rentables?
• ¿Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz?
© 2001 Prentice HallCap. 1-141
La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de
Marketing
• ¿La firma conduce investigaciones de mercado?
• ¿La calidad y el servicio de los productos son buenos?
• ¿Los precios de los productos y servicios son adecuados?
• ¿La compañía tiene una promoción, publicidad y estrategia de publicidad eficaz?
© 2001 Prentice HallCap. 1-142
La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de
Marketing
• ¿El planeamiento y el presupuesto de la comercialización son eficaces?
• ¿Los gerentes de marketing de la empresa tienen la experiencia y el entrenamiento adecuado?
© 2001 Prentice HallCap. 1-143
Finanzas/ContabilidadFinanzas/Contabilidad
• Decisión de Inversión (Presupuesto de Capital)
• Decisiones financieras• Decisiones de dividendos
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-144
Índices de Liquidez
• Capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones de corto plazo.
ÍndicesÍndice Corriente
Prueba Acida
Índices Financieros
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-145
Índices deapalancamient
o
• Grado de financiamiento de la deuda
Índices
Deuda / Total Activos Deuda / PatrimonioDeuda Largo Plazo/
PatrimonioIntereses ganados en el
tiempo
Índices Financieros
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-146
Índices deActividad
• Uso eficaz de los recursos de la empresa
Índices
Inventario-Volúmen deVentas
Volúmen de Ventas deActivos Fijos
Volúmen de Ventas deActivos Totales
Volúmen de Ventas de lasCuentas por Cobrar
Períodos piomedio de cobranza
Índices financieros
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-147
Índices deBeneficio
• Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión
Índices
Margen de Ganancia BrutaMargen de Ganancia
OperativaMargen de Ganancia Neta
Retorno sobre Activos Totales
(ROA)Retorno sobre patrimonio
de accionistas (ROE)Ganancias por Acción
Cociente Precio - Ganancia
Índices Financieros
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-148
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Índices deCrecimiento
• Capacidad de la empresa de mantener su capacidad económica.
Índices
Ventas
Renta Neta
Ganancias por Acción
Dividendos por Acción
Índices Financieros
© 2001 Prentice HallCap. 1-149
La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de
Finanzas/Contabilidad
• ¿Dónde está lo fuerte y lo débil de la empresa indicado por el análisis de los índices financieros?
• ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de capital a corto plazo?
• ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de capital a largo plazo con deuda y/o patrimonio?
• ¿Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?• ¿Son eficaces los procedimientos
presupuestarios de capital?
© 2001 Prentice HallCap. 1-150
La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de
Finanzas/Contabilidad
• ¿Son razonables las políticas del desembolso de dividendos?
• ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
• ¿Son los encargados financieros de la empresa experimentados y bien entrenados?
© 2001 Prentice HallCap. 1-151
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Producción/OperacionesProducción/Operaciones
• Proceso• Capacidad• Inventario• Mano de obra• Calidad
© 2001 Prentice HallCap. 1-152
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Proceso
Diseño de las Facilidades
Elección de Tecnología
Disposición de las
Facilidades
Análisis de Flujo del
Proceso
Ubicación de las
Facilidades
Balance de líneas
Control del Proceso
Producción/Operaciones
© 2001 Prentice HallCap. 1-153
Capacidad
Pronósticos
Planeamiento de las Facilidades
Planeamiento Agregado
Programación
Capacidad dePlaneamiento
Análisis de Color
Producción/Operaciones
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-154
Inventario
Materia Prima
Trabajo en Proceso
Productos Terminados
Manejo de Materiales
Producción/Operaciones
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-155
Mano de Obra
Diseño del Trabajo
Evaluación del Trabajo
Enriquecimiento delTrabajo
Estándares de Trabajo
Técnicas de Motivación
Producción/Operaciones
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-156
Calidad
Control de Calidad
Muestreo
Testeo
Aseguramiento de la Calidad
Control de Costos
Producción/Operaciones
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-157
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de Comprobación de la Auditoría de Producción/OperacionesProducción/Operaciones
• ¿Son confiables y razonables los abastecedores de materias primas, de repuestos y de sub-ensambles?
• ¿Están las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas en buen estado?
• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios?
© 2001 Prentice HallCap. 1-158
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría deComprobación de la Auditoría de
Producción/OperacionesProducción/Operaciones
• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos del control de calidad?
• ¿Las instalaciones, recursos y mercados están estratégicamente localizados?
• ¿La empresa tiene capacidades tecnológicas?
© 2001 Prentice HallCap. 1-159
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo
• Desarrollo de nuevos productos antes que la competencia
• Mejorar la calidad del producto• Mejorar los procesos de
fabricación para reducir costos.
© 2001 Prentice HallCap. 1-160
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Presupuestos de
I&D
Financiando tantosproyectos como sea
posible
Utilice el método deporcentaje de ventas
Presupuesto con relación a los
competidores
Decidir cuántosproductos nuevos
exitosos son necesarios
Investigación &Desarrollo
© 2001 Prentice HallCap. 1-161
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría de Comprobación de la Auditoría de Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo
• ¿Tiene la empresa instalaciones de I&D? Son adecuadas?
• ¿Si se utilizan empresas externas de I&D. Son éstas rentables?
• ¿Está el personal de I&D de la organización bien calificado?
• ¿Son los recursos de I&D asignados con eficacia?
© 2001 Prentice HallCap. 1-162
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Comprobación de la Auditoría deComprobación de la Auditoría de
Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo
• ¿Es la información de la gerencia y los sistemas informáticos adecuada?
• ¿Es la comunicación entre I&D y otras unidades de la organización eficaz?
• ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?
© 2001 Prentice HallCap. 1-163
La Evaluación InternaLa Evaluación Interna
Sistemas de InformaciónSistemas de Información
• Sistemas de Información• Seguridad• Uso fácil y amigable• Comercio electrónico
© 2001 Prentice HallCap. 1-164
La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de losComprobación de la Auditoría de los
Sistemas de InformaciónSistemas de Información
• ¿Todos los gerentes de la empresa usan los sistemas de información para tomar decisiones?
• ¿Existe un gerente de información o un director de sistemas de información en la empresa?
• ¿La data en el sistema de información es actualizada regularmente?
© 2001 Prentice HallCap. 1-165
La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de losComprobación de la Auditoría de los
Sistemas de InformaciónSistemas de Información
• ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen al ingreso de información?
• ¿Son eficaces las contraseñas de ingreso al sistema de información de la empresa?
• ¿Los estrategas de la empresa están familiarizados con el sistema de información de las empresas rivales?
© 2001 Prentice HallCap. 1-166
La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de los
Sistemas de Información
• ¿Es fácil de usar el sistema de información?• ¿Todos los usuarios del sistema de
información entienden las ventajas competitivas que puede proporcionar dicha información para las empresas?
• ¿Se proporcionan talleres de entrenamiento sobre los sistemas a los usuarios?
• ¿Se está mejorando permanentemente el sistema de información de la empresa?
© 2001 Prentice HallCap. 1-167
Análisis Competitivo: Modelo de las Cinco Análisis Competitivo: Modelo de las Cinco Fuerzas de PorterFuerzas de Porter
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Rivalidad entreempresas
competidoras
Poder de negociación
de proveedores
Ingreso potencial de nuevos competidores
Poder de negociación de
los consumidores
© 2001 Prentice HallCap. 1-168
Análisis Interno (EFI)Análisis Interno (EFI)
Procedimiento de Cinco PasosProcedimiento de Cinco Pasos::
• Clasificar factores internos clave (10-20)Fotalezas y debilidades
• Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0)Suma de todos los pesos = 1.0
© 2001 Prentice HallCap. 1-169
Análisis Interno (EFI) Análisis Interno (EFI)
Procedimiento de Cinco Pasos:Procedimiento de Cinco Pasos:
• Asignar un valor de 1-4 a cada factorRespuesta actual de la estrategia de
la empresa respecto al factor
• Multiplicar el peso de cada factor por su valorProduce un puntaje ponderado
© 2001 Prentice HallCap. 1-170
Análisis Interno (EFI) Análisis Interno (EFI)
Los valores son:
4. Fortaleza Mayor3. Fortaleza Menor2. Debilidad Menor1. Debilidad Mayor
© 2001 Prentice HallCap. 1-171
Análisis Interno (EFI)Análisis Interno (EFI)Procedimiento de Cinco pasos:Procedimiento de Cinco pasos:
• Sumar los puntajes ponderados para cada factorDeterminar el puntaje ponderado total
para la organizaciónEl puntaje más alto posible para la
empresa es 4.0; el más bajo, 1.0. Promedio = 2.5
© 2001 Prentice HallCap. 1-172
.153.05Cocientes financieros
.153.05Reputación como familia amistosa
.204.05Planeamiento de largo alcance
.153.05Mínimos comps proporcionados
.153.05Buffets en la mayoría de las instalaciones
.153.05Equipo gerencial fuerte
.604.15Posee 1 milla en Las Vegas
.153.05Incremento de flujo de caja
.404.10Tarifas de ocupación de habitaciones sobre el 95%
.204.05Compañía de casino más grande del mundo
Puntaje ponderad
oValorPeso
Circus Circus Fortalezas Internas
© 2001 Prentice HallCap. 1-173
2.751.0TOTAL
.101.10Pérdida reciente de riesgos compartidos
.101.10Características de Laughlin
.102.05Reputación familiar, not high rollers
.102.05Pequeña diversificación
.051.05Mayoría de propiedades localizadas en Las Vegas.
Puntaje ponderad
oValorPeso
Circus Circus Debilidades Internas
© 2001 Prentice HallCap. 1-174
Análisis Interno (EFI)Análisis Interno (EFI)
Circus Circus (en el ejemplo anterior), tiene un promedio total de 2.75 que indica que la empresa está sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales.
© 2001 Prentice HallCap. 1-175
Gerencia Estratégica8va edición
Fred R. David
Capítulo 5:Estrategias en Acción
© 2001 Prentice HallCap. 1-176
Modelo de la Gerencia Estratégica
Enunciadosde
Visión&
Misión
AuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Objetivos Largo Plazo
Estrategiasen
Acción
Análisis y Determinación
deEstrategias
ImplementarEstrategias:•Organización•Políticas•Objetivos
Corto Plazo•Recursos
RevisiónEstratégica:Evaluación
y Control
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
© 2001 Prentice HallCap. 1-177
Estrategias en Acción
“Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor mañana. Porque el futuro pertenence a aquellos que toman las decisiones más difíciles hoy.”
—Eaton Corporation—
© 2001 Prentice HallCap. 1-178
Estrategias en Acción
“Si usted no invierte para el largo plazo, no existe corto plazo.”
—George David—
© 2001 Prentice HallCap. 1-179
Estrategias en Acción
“Innovar o evaporarse. En especial en negocios de alta tecnología”
—Bill Saporito—
© 2001 Prentice HallCap. 1-180
Estrategias en Acción
Las compañías adoptan el planeamiento estratégico.
•Búsqueda de mayores ingresos y utilidades
© 2001 Prentice HallCap. 1-181
Estrategias en Acción
Objetivos de Largo PlazoObjetivos de Largo Plazo
• Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategiasFranja de tiempo —2 a 5 años. Dependiendo de la Industria y Empresa
© 2001 Prentice HallCap. 1-182
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo PlazoNaturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
CuantitativoMedibleRealistaComprensibleDesafiante JerárquicoObtenibleCongruente entre las unidades de
organización
© 2001 Prentice HallCap. 1-183
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo PlazoNaturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos están asociados a un horizonte de tiempo e indicados según términos de:• Crecimiento de activos• Crecimiento de las ventas• Beneficios /Rentabilidad• Participación de Mercado• Diversificación• Integración• Ganacias por acción• Responsabilidad social
© 2001 Prentice HallCap. 1-184
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos son la base para:
• Diseñar trabajos• Organizar las actividades• Proveer dirección• Conseguir sinergia Organizacional• Desarrollar estándares para evaluación
© 2001 Prentice HallCap. 1-185
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo PlazoNaturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los estrategas deben evitar:
•Gerenciar por extrapolación“Si no se rompió, no lo arregle.”
© 2001 Prentice HallCap. 1-186
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo PlazoNaturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los estrategas deben evitar:
•Gerenciar por crisisReactivo vs. Proactivo
© 2001 Prentice HallCap. 1-187
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo PlazoNaturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los estrategas deben evitar:
•Gerenciar por subjetividadLa toma de decisión tiene algo de
misterio A los subordinados se les deja
imaginarse que es lo que está sucediendo y por qué.
© 2001 Prentice HallCap. 1-188
Estrategias en Acción
Naturaleza de los Objetivos de Largo PlazoNaturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Los estrategas deben evitar:
•Gerenciar por esperanzaLos buenos tiempos están justo
volteando la esquina
© 2001 Prentice HallCap. 1-189
Estrategias Genéricas de Michael Porter
Estrategias deLiderazgo en Costos
Estrategias de Diferenciación
Estrategias de Enfoque
© 2001 Prentice HallCap. 1-190
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
Estrategias de Integración Estrategias de Integración
• Integración Vertical hacia Adelante• Integración vertical hacia Atrás• Integración Horizontal
© 2001 Prentice HallCap. 1-191
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición• El ganar
propiedad o mayor control creciente sobre los distribuidores o minoristas
EjemploEjemplo
• General Motors está adquiriendo el 10% de sus dealers.
Integración Integración Vertical Vertical hacia hacia
AdelanteAdelante
© 2001 Prentice HallCap. 1-192
Estrategias en Acción
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada
Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rápidamente
Las ventajas de una producción estable son altasLos distribuidores actuales tienen altos márgenes
de ganancia
© 2001 Prentice HallCap. 1-193
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición• El ganar
propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa.
EjemploEjemplo
• Holiday Inn compró a su fabricante de muebles.
Integración Integración Vertical Vertical
hacia Atráshacia Atrás
© 2001 Prentice HallCap. 1-194
Estrategias en Acción
Pautas para Integración Vertical hacia Atrás
Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa
El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es alto.
Alto crecimiento en el sector industrialLa empresa tiene los recursos humanos y de
capital para gestionar un nuevo negocioLas ventajas de precios estables son
importantesLos actuales proveedores tienen un alto
margen de ganancia
© 2001 Prentice HallCap. 1-195
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición
• El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores
EjemploEjemplo
• Hilton adquirió recientemente Promus.
Integración Integración HorizontalHorizontal
© 2001 Prentice HallCap. 1-196
Estrategias en Acción
Pautas para la Integración Horizontal
La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno central.
Compite en una industria crecienteLas crecientes economías de escala
proporcionan ventajas competitivas importantes
Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial
© 2001 Prentice HallCap. 1-197
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
Estrategias IntensivasEstrategias Intensivas
• Penetración de Mercados• Desarrollo de Mercados• Desarrollo de Productos
© 2001 Prentice HallCap. 1-198
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición• Búsqueda de
aumentar la participación de mercado para los actuales productos y servicios en los mercados actuales, a través de mayores esfuerzos de marketing .
EjemploEjemplo
• Ameritrade, broker on line, triplicó sus gastos de publicidad anual a $200 millones para convencer a la gente de que puede tomar sus propias decisiones de inversión
Penetración de Penetración de MercadosMercados
© 2001 Prentice HallCap. 1-199
Estrategias en Acción
Pautas para Penetración de Mercados
Mercados actuales no saturadosEl consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamenteLa cuota de participación del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria
El incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas
© 2001 Prentice HallCap. 1-200
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición
• Introducción de los actuales productos y servicios dentro de nuevas áreas geográficas
EjemploEjemplo
• El proveedor principal de buses de Gran Bretaña, Henlys PLC, adquiere Blue Bird Corp., el fabricante de buses escolares más importante de Norteamérica.
Desarrollo de Desarrollo de MercadosMercados
© 2001 Prentice HallCap. 1-201
Estrategias en Acción
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad
La empresa es muy exitosa en lo que haceMercados sin aprovechar o no saturadosRecursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansión de las operacionesExceso de capacidad de producción Industria básica que se convierte rápidamente
en global
© 2001 Prentice HallCap. 1-202
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición
• Se busca incrementar las ventas mejorando los productos y servicios actuales o desarrollando nuevos
EjemploEjemplo
• Apple desarrolló un chip que corre a 1000 megahertz.
Desarrollo de Desarrollo de ProductosProductos
© 2001 Prentice HallCap. 1-203
Estrategias en Acción
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida
Compite en una industria caracterizada por progresos tecnológios rápidos
Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables
Compite en industrias de alto crecimientoCapacidades fuertes de investigación y desarrollo
© 2001 Prentice HallCap. 1-204
Estartegias en AcciónEstartegias en Acción
Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación
• Diversificación Concéntrica• Diversificación Conglomerada• Diversificación Horizontal
© 2001 Prentice HallCap. 1-205
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición
• Adición de nuevos productos o servicios relacionados
EjemploEjemplo
• El Banco National Westminster Bank PLC de Gran Bretaña compró la principal compañía de seguros de Gran Bretaña, Legal & General Group PLC.
DiversificacióDiversificaciónnConcéntricaConcéntrica
© 2001 Prentice HallCap. 1-206
Estrategias en Acción
Pautas para la Diversificación Concéntrica
Compite en una industria de ningún- o de lento- crecimiento
La adición de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales
Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos
Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto
Equipo gerencial fuerte
© 2001 Prentice HallCap. 1-207
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición
• Adición de nuevos productos o servicios no relacionados
EjemploEjemplo
• H&R Block, la principal agencia de preparación de impuestos, comprará Olde, broker de acciones por $850 millones en efectivo
Diversificación Diversificación ConglomeradaConglomerada
© 2001 Prentice HallCap. 1-208
Estrategias en Acción
Pautas para la Diversificación Conglomerada
Ventas y beneficios anuales en descensoTalento gerencial y capital disponible para
competir exitosamente en una nueva industria
Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir
Salir de los mercados saturados para los productos actuales
© 2001 Prentice HallCap. 1-209
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición
• Adición de nuevos productos o servicios no relacionados para los actuales consumidores
EjemploEjemplo
• El equipo de beisbol The New York Yankees se está fusionando con el equipo de basquet New Jersey Nets.
DiversificacióDiversificaciónnHorizontalHorizontal
© 2001 Prentice HallCap. 1-210
Estrategias en AcciónPautas para la Diversificación Horizontal
Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementaría significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados
Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos márgenes y retornos
Los actuales canales de distribución pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales.
Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes
© 2001 Prentice HallCap. 1-211
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
Estrategias DefensivasEstrategias Defensivas
• Aventura conjunta• Atrincheramiento• Desposeimiento• Liquidación
© 2001 Prentice HallCap. 1-212
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición
• Dos o más empresas forman una organización diferente para propósitos específicos cooperativos
EjemploEjemplo
• Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications para fabricar y vender teléfonos.
Aventura Aventura ConjuntaConjunta
© 2001 Prentice HallCap. 1-213
Estrategias en AcciónPautas para la Aventura Conjunta
Combinar actividades privadas y públicas puede alcanzar sinergías importantes
Unión de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos
Las capacidades distintivas de dos o más empresas son complementarias
Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables
Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una empresa más grande
Existe la necesidad de introducir una nueva tecnología rápidamente
© 2001 Prentice HallCap. 1-214
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición• Reagrupación a
través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades
EjemploEjemplo
• Singer, la compañía de máquinas de coser, se declaró en banca rota.
AtrincheramienAtrincheramientoto
© 2001 Prentice HallCap. 1-215
Estrategias en AcciónPautas para el Atrincheramiento
La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas
La empresa es uno de los competidores más débiles
Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño
Cuando los gerentes estratégicos de una organización han fallado
Crecimiento rápido hacia una organización grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganización interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-216
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición
• Vender una división o parte de una organización
EjemploEjemplo
• Harcourt General, la más grande editora de USA, está vendiendo su división Neiman Marcus.
DesposeimienDesposeimientoto
© 2001 Prentice HallCap. 1-217
Estrategias en Acción
Pautas para el Desposeimiento
Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias
Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa le puede proveer
Cuando una división es responsable del pobre desempeño de toda la empresa.
Cuando una división está encajando mal en la organización
Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
© 2001 Prentice HallCap. 1-218
Estrategias en AcciónEstrategias en Acción
DefiniciónDefinición
• Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible.
EjemploEjemplo
• Ribol vendió todos sus activos y cesó el negocio.
LiquidaciónLiquidación
© 2001 Prentice HallCap. 1-219
Estrategias en Acción
Pautas para la Liquidación
Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han perseguido sin éxito
Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación es una alternativa ordenada
Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa
© 2001 Prentice HallCap. 1-220
Gerencia Estratégica8va edición
Fred R. David
Capítulo 6:Análisis y
Determinación de Estrategias
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
© 2001 Prentice HallCap. 1-221
Modelo de la Gerencia Estratégica
Enunciadosde
Visión&
Misión
AuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Objetivos Largo Plazo
Estrategiasen
Acción
Análisis y Determinación
deEstrategias
ImplementarEstrategias:•Organización•Políticas•Objetivos
Corto Plazo•Recursos
RevisiónEstratégica:Evaluación
y Control
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
© 2001 Prentice HallCap. 1-222
Análisis y Determinación de Estrategias
“La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de técnicas. Es pensamiento analítico y compromiso de recursos para la acción. Pero la cuantificación sola no es planeamiento. Algunos de los temas más importantes en la gerencia estratégica no pueden ser cuantificados del todo.”
—Peter Drucker—
© 2001 Prentice HallCap. 1-223
Análisis y Determinación de Estrategias
“Si se rompió o no, arréglalo-hazlo mejor. No sólo a los productos, sino a la compañía entera de ser necesario.”
—Bill Saporito—
© 2001 Prentice HallCap. 1-224
Análisis y Determinación de Estrategias
“El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya sea porque se espera demasiado de él o porque no se piensa poner mucho esfuerzo en él.”
—T. J. Cartwright—
© 2001 Prentice HallCap. 1-225
Análisis y Determinación de Estrategias
Análisis y Determinación Estratégica
Tomar decisiones subjetivas basadas en información objetiva
© 2001 Prentice HallCap. 1-226
Análisis y Determinación de Estrategias
Análisis y Determinación Estratégica
• Genere alternativas factibles• Evalúe las alternativas• Seleccione los cursos de acción
específicos
© 2001 Prentice HallCap. 1-227
Análisis y Determinación de Estrategias
Generando y Seleccionando Estrategias
Desarrolle el sistema de las estrategias alternativas más atractivas
Determine para el sistema:• Ventajas• Desventajas• Compensaciones• Costos• Beneficios
© 2001 Prentice HallCap. 1-228
Análisis y Determinación de Estrategias
Generando y Seleccionando Estrategias
Involucre una amplia combinación de personas– Representación de cada departamento/función– Proporciona la oportunidad de ganar la
comprensión de la dirección de la empresa– Proporciona el medio para desarrollar el
compromiso para alcanzar los objetivos de la organización
© 2001 Prentice HallCap. 1-229
Análisis y Determinación de Estrategias
Generando y Seleccionando Estrategias
Evalúe cada alternativa• Información de la auditoría interna y
externa• Enunciado de la Misión de la empresa• Tener la información por escrito• Clasificar en orden de atracción
© 2001 Prentice HallCap. 1-230
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)
© 2001 Prentice HallCap. 1-231
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Evaluación
delFactor
Externo(EFE)
Matriz dePerfil
Competitivo(MPC)
Matriz de Evaluación
delFactorInterno
(EFI)
© 2001 Prentice HallCap. 1-232
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
Posición Estratégica y Evaluación
de Acción
(PEYEA)
Matriz delBoston
ConsultingGroup (BCG)
MatrizInterna-Externa
(IE)
MatrizGran
Estrategia(GE)
© 2001 Prentice HallCap. 1-233
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz PlaneamientoEstratégico Cuantitativo
(MCPE)
© 2001 Prentice HallCap. 1-234
Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3
• Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
• Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
• Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
© 2001 Prentice HallCap. 1-235
Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
La estrategia se caracteriza por el emparejamiento organizacional entre• Recursos y habilidades internas• Oportunidades y riesgos creados por
factores externos
© 2001 Prentice HallCap. 1-236
Factores clave para el Emparejamiento (Compatibilidad)
Estrategia ResultanteFactor Clave Externo
Factor Clave Interno
Desarrollar un paquete de beneficios parael empleado nuevo
=
Fuerte unión de actividad Sindical (amenaza)
+Pobre moral de los trabajadores (debilidad)
Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores
=
Disminución del número de adultos jóvenes (amenaza)
+Fuerte I&D (fortaleza)
Búsqueda de integración horizontal comprando las instalaciones del competidor
=
Salida de los dos principales competidores de la industria (oportunidad)
+Capacidad insuficiente (debilidad)
Se adquire Visioncable, Inc.
=
20% de crecimiento anual en la industria de cablevision (oportunidad)
+Excesiva capacidad de trabajo (fortaleza)
© 2001 Prentice HallCap. 1-237
Cuatro Tipos de Estrategias
EstrategiasDA
EstrategiasFA
EstrategiasDO
EstrategiasFO
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
© 2001 Prentice HallCap. 1-238
Estrategias FO
EstrategiasFO
Use las fortalezas
internas de la empresa para tomar ventaja
de las oportunidades
externas
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
© 2001 Prentice HallCap. 1-239
Estrategias DO
EstrategiasDO
Mejorar las debilidades
internas para tomar ventaja
de las oportunidades
externas
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
© 2001 Prentice HallCap. 1-240
Estrategias FA
EstrategiasFA
Usar las fortalezas de la empresa
para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
© 2001 Prentice HallCap. 1-241
Estrategias DA
EstrategiasDA
Tácticas defensivas
con el fin de reducir las debilidades
internas evitando las
amenazas del entorno
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
© 2001 Prentice HallCap. 1-242
Análisis y Determinación de Estrategias
La Matriz FODA
• Liste las principales oportunidades externas
• Liste las principales amenazas externas
• Liste las principales fortalezas internas
• Liste las principales debilidades internas
© 2001 Prentice HallCap. 1-243
Análisis y Determinación de Estrategias
La Matriz FODA• Empareje las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registre los resultados de las estrategias FO
• Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias DO
• Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y registre el resultado de las estrategias FA
• Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y registre los resultados de las estrategias DA
© 2001 Prentice HallCap. 1-244
Matriz FODA
Estrategias DA
Minimice debilidades y evite
amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para evadir amenazas
Amenazas-A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Supere las debilidades
tomando ventaja de las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O
Liste las oprtunidades
Debilidades-D
Liste las debilidades
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Deje en blanco
© 2001 Prentice HallCap. 1-245
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
© 2001 Prentice HallCap. 1-246
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
• Marco de cuatro cuadrantes • Determina estrategias apropiadas
AgresivaConservadoraDefensivaCompetitiva
© 2001 Prentice HallCap. 1-247
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
• Dos Dimensiones InternasFortaleza Financiera [FF]Ventaja Competitiva [VC]
• Dos Dimensiones ExternasEstabilidad del Entorno [EE]Fortaleza Industrial [FI]
© 2001 Prentice HallCap. 1-248
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Posición Estratégica Total determinada por:
• Fortaleza Financiera [FF]• Ventaja Competitiva [VC]• Estabilidad del Medio Ambiente [EE]• Fortaleza de la Industria [FI]
© 2001 Prentice HallCap. 1-249
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)Desarrollando la Matriz PEYEA:• Matriz EFE
• Matriz EFI
• Fortaleza Financiera [FF]
• Ventaja Competitiva [VC]
• Estabilidad del Entorno [EE]
• Fortaleza de la Industria [FI]
© 2001 Prentice HallCap. 1-250
Análisis y Determinación de Estrategias
La Matriz PEYEA
• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI
• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.
• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
© 2001 Prentice HallCap. 1-251
Análisis y Determinación de Estrategias
La Matriz PEYEA
• Grafique el puntaje promedio en la Matriz
• Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.
• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.
© 2001 Prentice HallCap. 1-252
Factores PEYEA
Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios TecnológicosTasa de inflaciónVariabilidad de la demandaRango de precio de productos de la competenciaBarreras de ingresoPresión competitivaElasticidad de precio de la demanda
Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la inversiónApalancamientoLiquidezCapital de trabajoFlujo de cajaFacilidad de salir del mercadoRiesgo implicado en el negocio
Posición Estratégica Externa
Posición Estratégica Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-253
Factores PEYEA
Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de crecimientoPotencial de rentabilidadEstabilidad financieraConocimiento de la tecnologíaUtilización de los recursosAumento de capitalFacilidad de ingreso al mercadoProductividad, utilización de la capacidad
Ventaja Competitiva (VC)Participación del MercadoCalidad del productoCiclo de vida del productoLealtad del clienteUtilización de la capacidad de la competenciaConocimiento de la tecnologíaControl sobre proveedores y distribuidores
Posición Estratégica Externa
Posición Estratégica Interna
© 2001 Prentice HallCap. 1-254
Matriz PEYEAFF
+6
+1
+5+4+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
EE
VC FI
Conservativo Agresivo
Defensivo Competitivo
© 2001 Prentice HallCap. 1-255
Matriz PEYEA de un banco
© 2001 Prentice HallCap. 1-256
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
© 2001 Prentice HallCap. 1-257
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
© 2001 Prentice HallCap. 1-258
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz del Boston Consulting Group(BCG)
• Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales
• Las divisiones autónomas (o centros de ganancias) constituyen el portafolio del negocio
• Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas
© 2001 Prentice HallCap. 1-259
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz del Boston Consulting Group(BCG)
• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones
• Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria
• Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria
© 2001 Prentice HallCap. 1-260
Análisis y Determinación de Estrategias
Boston Consulting Group Matrix(BCG)
• La posición relativa de la participación del mercado está definida por la:
Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria
© 2001 Prentice HallCap. 1-261
Matriz BCG
PerrosPerros
IVIVVacas LecherasVacas Lecheras
IIIIII
Signos de Signos de Interrogación IInterrogación I
EstrellasEstrellas
IIII
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la IndustriaAlto1.0
Medio.50
Bajo0.0
Tas
a d
e C
reci
mie
nto
de
las
Ven
tas
en la
In
du
stri
a
High+20
Bajo-20
Medio0
© 2001 Prentice HallCap. 1-262
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz BCG
• Signos de Interrogación• Estrellas• Vacas Lecheras • Perros
© 2001 Prentice HallCap. 1-263
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz BCG• Signos de Interrogación
Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo son altas La generación de casos es baja
Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir
© 2001 Prentice HallCap. 1-264
Análisis y Determinación de EstrategiasMatriz BCG
• EstrellasAlta participación relativa del mercado y
alta tasa de crecimiento de la industria. Mejores oportunidades de largo plazo para
crecimiento y rentabilidad
Inversión substancial para mantener o consolidar la posición dominante Estrategias de integración, estrategias
intensivas, aventuras conjuntas
© 2001 Prentice HallCap. 1-265
Análisis y Determinación de EstrategiasMatriz BCG
• Vacas LecherasAlta participación relativa del mercado,
pero compite en una industria de bajo crecimiento Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propósitos
Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible Desarrollo del producto, diversificación
concéntrica Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.
© 2001 Prentice HallCap. 1-266
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz BCG
• PerrosBaja participación relativa del
mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento Posición débil interna y externa
Decisión de liquidar, desinvertir o reducir
© 2001 Prentice HallCap. 1-267
Ejemplo de una Matriz del BCG
© 2001 Prentice HallCap. 1-268
La Matriz Interna Externa (IE)
© 2001 Prentice HallCap. 1-269
Ejemplo de una Matriz IE
© 2001 Prentice HallCap. 1-270
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
• Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas
• Basada en dos dimensiones evaluativasPosición competitivaCrecimiento del mercado
© 2001 Prentice HallCap. 1-271
Matriz de la Gran Estrategia
Cuadrante IV• Diversificación
Concéntrica• Diversificación
Horizontal• Diversificación
Conglomerada• Aventura Conjunta
Cuadrante III• Reducción• Diversificación
Concéntrica• Diversificación
Horizontal• Diversificación
Conglomerada• Liquidación
Cuadrante I• Desarrollo de Mercados• Penetración de
Mercados• Desarrollo de Productos• Integración hacia
adelante• Integración hacia atrás• Integración Horizontal• Diversificación
Concéntrica
Cuadrante II• Desarrollo de Mercados• Penetración de
Mercados• Desarrollo de Productos• Integración Horizontal• Desposeimiento• Liquidación
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓNCOMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓNCOMPETITIVA
FUERTE
© 2001 Prentice HallCap. 1-272
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
• Cuadrante IExcelente posición estratégicaConcentración en mercados y productos
actualesTomar riesgos agresivamente cuando sea
necesario
© 2001 Prentice HallCap. 1-273
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
• Cuadrante IIEvalúe seriamente el trabajo actualCómo cambiar para mejorar la
competitividadEl rápido crecimiento del mercado requiere
de estrategias intensivas
© 2001 Prentice HallCap. 1-274
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
• Cuadrante IIICompite en industrias de crecimiento lentoPosición competitiva débilCambios drásticos rápidamenteReducción de activos y costos es lo indicado
(reducción)
© 2001 Prentice HallCap. 1-275
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
• Cuadrante IVPosición competitiva fuerteIndustria de crecimiento lentoDiversificación hacia las áreas de
crecimiento más prometedoras
© 2001 Prentice HallCap. 1-276
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
• Comprende la etapa 3 del marco analítico• Técnica analítica diseñada para determinar
el atractivo relativo de las acciones alternativas factibles
• Usa como ingreso (insumos) las etapas 1 y 2
© 2001 Prentice HallCap. 1-277
Análisis y Determinación de Estrategias
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
(MCPE)
• Herramienta para la evaluación objetiva de las estrategias alternativas
• Basado en la identificación de factores internos y externos de crucial importancia
• Requiere un buen juicio intuitivo
© 2001 Prentice HallCap. 1-278
MCPE
Factores Internos Clave
Gerencia
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de Información
Estrategia 3
Estrategia 2Estrategia1PesoFactores Externos ClaveEconómica
Política/Legal/Gubernamental
Social/Cultural/Demográfica/Ambiental
Tecnológica
Competitiva
Estrategias Alternativas
© 2001 Prentice HallCap. 1-279
MCPE para una compañía del ramo de los alimentos
© 2001 Prentice HallCap. 1-280
Análisis y Determinación de Estrategias
MCPE• Liste las principales oportunidades y
amenazas externas de la empresa; liste las principales fortalezas y debilidades internas de la empresa (EFE y EFI)
• Asigne pesos a cada factor externo e interno de importancia crítica
• La suma de los pesos es 2.0
© 2001 Prentice HallCap. 1-281
Análisis y Determinación de Estrategias
MCPE
• Examine las matrices de la etapa 2 (emparejamiento) e identifique las estrategias alternativas que la organización consideraría implementar
• Determine los puntajes de Atractividad (PA)
© 2001 Prentice HallCap. 1-282
Análisis y Determinación de Estrategias
MCPE
• Puntajes de Atractividad (PA)4. Muy aceptable3. Aceptable2. Algo aceptable1. No aceptable
© 2001 Prentice HallCap. 1-283
Análisis y Determinación de Estrategias
MCPE
• Compute el total de los Puntajes de la Atractividad (Producto)
• Compute la suma total de los Puntajes de la Atractividad
• Desarrolle un orden de valores obtenidos por cada estrategia
© 2001 Prentice HallCap. 1-284
Análisis y Determinación de Estrategias
MCPEPositivos:• Grupos de estrategias son
examinadas simultáneamente o secuencialmente
• Requiere la integración de factores externos e internos pertinentes en el procedimiento de toma de decisión.
© 2001 Prentice HallCap. 1-285
Análisis y Determinación de Estrategias
MCPELimitaciones:• Requiere juicios intuitivos y
presupuestos de personas bien educadas
• Sera tan bueno como lo sean los pre requisitos de ingreso
© 2001 Prentice HallCap. 1-286
Gerencia Estratégica8va edición
Fred R. David
Capítulo 7:Implementar
Estrategias: Temas de Gestión
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernanado D’Alessio
© 2001 Prentice HallCap. 1-287
Modelo de la Gerencia Estratégica
Enunciadosde
Visión&
Misión
AuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Objetivos Largo Plazo
Estrategiasen
Acción
Análisis y Determinación
deEstrategias
ImplementarEstrategias:
•Organización•Políticas
•Objetivos Corto Plazo•Recursos
RevisiónEstratégica:Evaluación
y Control
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
© 2001 Prentice HallCap. 1-288
Temas de Gestión
“Usted quisiera que su gente gerenciará el negocio como si fuese propio de ellos”
—William Fulmer —
© 2001 Prentice HallCap. 1-289
Temas de Gestión
“Una verdad gerencial afirma que las estrategias siguen la estructura.Sin embargo, ésta verdad es frecuentemente ignorada. Muchas organizaciones procuran realizar una nueva estrategia con una vieja estructura.”
—Dale McConkey—
© 2001 Prentice HallCap. 1-290
Temas de Gestión
“En la mayoría de organizaciones, a los mejores ejecutivos se les paga poco, mientras que a los peores se les paga demasiado.”
—Cass Bettinger—
© 2001 Prentice HallCap. 1-291
Temas de Gestión
¡Una formulación exitosa de la estrategia
NO garantiza una implementación exitosa de la
misma!
© 2001 Prentice HallCap. 1-292
Temas de Gestión
Implementacion Estratégica—mas difícil es “hacer” algo
Formulación Estratégica—más fácil es decir “voy a hacerlo”
© 2001 Prentice HallCap. 1-293
Temas de Gestión
Implementación Estratégica
Formulación Estratégica
Requiere coordinación entre muchas personas
Requiere coordinación entre algunos pocos individuos
Requiere habilidades de motivación y liderazgo
Requiere buenas habilidades analíticas e intuitivas
Priorizar el proceso operacional
Priorizar el proceso intelectual
Enfocarse en la eficienciaEnfocarse en la eficacia
Manejando fuerzas durante la acción
Posicionando fuerzas antes de la acción
© 2001 Prentice HallCap. 1-294
Temas de Gestión
Transición a la Implementación de la Estrategia
Cambiar en la responsabilidad de estrategas a gerentes divisionales y funcionalesPueden presentarse problemas en la
implementación de estrategias
© 2001 Prentice HallCap. 1-295
Temas de Gestión
Preocupaciones importantes en la Implementación
• Gerentes y empleados son motivados más por sus propios intereses que por los intereses de la organización.
• Necesidad de involucrar a gerentes divisionales y funcionales en la formulación de la estrategia.
© 2001 Prentice HallCap. 1-296
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
EstablecerObjetivos
Corto Plazo
DesarrollarPolíticas
Asignación de
Recursos
Alterarla Estructura
OrganizacionalExistente
Reestructuración&
Reingeniería
RightsizingDownsizing
Adaptar los procesos de Producción/Operaciones
© 2001 Prentice HallCap. 1-297
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
RevisiónProgramas
de Recompensa
e Incentivo
Minimizar laResistencia
alCambio
Manejo del
AmbienteNatural
Desarrollar una
Cultura queSoporte a laEstrategia
Desarrollarla FunciónRecursos Humanos
© 2001 Prentice HallCap. 1-298
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Base para asignar recursos
• Mecanismo para encargados de evaluación de gerentes
• Monitorea el progreso de los objectivos de largo plazo
• Establece las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
EstableciendoObjetivos
de Corto Plazo
© 2001 Prentice HallCap. 1-299
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Base para solucionar problemas recurrentes
• Fija fronteras, restricciones y límites sobre las acciones administrativas
• Fija expectativas para gerentes y empleados
• Base para el control y coordinación de la gestión
DesarrollarPolíticas
© 2001 Prentice HallCap. 1-300
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Permite la ejecución de la estrategia
• Fija el plan de asignación basado en objetivos de corto plazo
• Asignación basada en cuatro tipos de recursos: financiero, físico, humano y tecnológico
Asignarrecursos
© 2001 Prentice HallCap. 1-301
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Funcional• Divisional
• Matricial
• Unidades Estratégicas de Negocio
Alterarla Estructura
OrganizacionalExistente
© 2001 Prentice HallCap. 1-302
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Reduciendo el tamaño de la firma
Empleados Divisiones o unidades Niveles jerárquicos
• Benchmarking con relación a competidores
Relaciones de comparación
• Beneficio primario = reducción de costos
Reestructurando
© 2001 Prentice HallCap. 1-303
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Bienestar Empleado/cliente
Rediseñar las labores Rediseñar el trabajo Rediseñar los procesos
• Mejorar en: Costos Calidad Servicio Respuesta
Reingeniería
© 2001 Prentice HallCap. 1-304
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Procesos de producción constituyen típicamente más del 70% de los activos de la empresa
• Decisiones en: Tamaño de la Planta Inventarios/control de
inventarios Control de calidad Control de costos Innovación tecnológica
Preocupaciones en la
Producción/Operaciones
© 2001 Prentice HallCap. 1-305
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Planes de paga por desempeño
• Flexibilidad en los sistemas de compensación es necesaria
• Sistema dual de bonos Objetivos de Corto Plazo Objetivos de largo plazo
• Distribución de utilidades
RevisiónProgramas
de Recompensa
eIncentivo
© 2001 Prentice HallCap. 1-306
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• El cambio origina ansiedad y temor
• Desarrollar una estrategia que fuerce el cambio
• Desaroolar una estrategia educativa que ayude al cambio
• Desarrollar una estrategia racional y que motive el autointerés por el cambio
Minimizar laResistencia
alCambio
© 2001 Prentice HallCap. 1-307
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Generar sensibilidad al ambiente por los clientes y trabajadores
• Requisitos legales• La tierra se ha convertido
en parte de la comunidad vinculada para todas las empresas
• Preservar y conservar los recursos naturales
• Énfasis en desarrollar una perspectiva ambiental
Manejandoel
Medio Ambiente
© 2001 Prentice HallCap. 1-308
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Triangulación como un método para determinar cambios en la cultura de empresa que pueda beneficiar la implantación de las estrategias
• Uniones débiles entre la gerencia estratégica y la cultura organizacional puede comprometer el desempeño y éxito
Desarrollar una
Cultura que Soporte a laEstrategia
© 2001 Prentice HallCap. 1-309
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
• Evaluar las necesidades y costos del personal
• Desarrollar incentivos de desempeño
• Beneficios Sociales• Políticas de bienestar• Balance trabajo/vida
Preocupacionesen los
RecursosHumanos
© 2001 Prentice HallCap. 1-310
Temas de Gestión
Preocupaciones importantes en las Implementaciones
• Implementación estratégica significa cambio
• Implementaciones Exitosas requieren:SoporteDisciplinaMotivaciónTrabajo intenso
© 2001 Prentice HallCap. 1-311
Jerarquía de Objetivos de Stamus Company
© 2001 Prentice HallCap. 1-312
Jerarquía de Políticas
© 2001 Prentice HallCap. 1-313
La relación estrategia/estructura de Chandler
© 2001 Prentice HallCap. 1-314
Gerencia Estratégica8va edición
Fred R. David
Capítulo 8:Implementar Estrategias:
Temas de Marketing, Finanzas/Contabilidad,
I&D, y SIGTraducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
© 2001 Prentice HallCap. 1-315
Modelo de la Gerencia Estratégica
Enunciadosde
Visión&
Misión
AuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Objetivos Largo Plazo
Estrategiasen
Acción
Análisis y Determinación
deEstrategias
ImplementarEstrategias:•Organización•Políticas•Objetivos Corto Plazo
•Recursos
RevisiónEstratégica:Evaluación
y Control
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
© 2001 Prentice HallCap. 1-316
Implementar Estrategias
“No hay decisión estratégica “perfecta”. Uno tiene que balancear siempre objetivos, opiniones y prioridades en conflicto. La mejor decisión estratégica es solamente una aproximación y además, un riesgo.
—Peter Drucker—
© 2001 Prentice HallCap. 1-317
Implementar Estrategias
“Ya que las ventanas del mercado se abren y se cierran cada vez más rápidamente, es importante que la I&D esté atada más cerca a la estrategia corporativa.”
—William Spenser—
© 2001 Prentice HallCap. 1-318
Implementar Estrategias
“La mayor parte del tiempo, los estrategas no deberían dedicarse a formular estrategias; deberían estar implementando las estrategias que ya tienen.”
—Henry Mintzberg—
© 2001 Prentice HallCap. 1-319
Implementar Estrategias
¡Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas
exitosamente!
© 2001 Prentice HallCap. 1-320
Algunas razones del poco éxito:• El no poder segmentar apropiadamente
los mercados• Pagar demasiado nuevas adquisiciones• Estar por detrás de la competencia en
I&D• No reconocer los beneficios de los
sistemas de información
Implementar Estrategias
© 2001 Prentice HallCap. 1-321
Temas de Marketing
Dos variables de vital importancia para la implementación de estrategias:
• Segmentación del mercado.• Posicionamiento del producto.
© 2001 Prentice HallCap. 1-322
Temas de Marketing
Decisiones que pueden requerir de políticas:• Utilizar distribuidores exclusivos o
múltiples canales de distribución.• Utilizar publicidad en TV: alta, mediana
o baja.• Sea líder o un seguidor en precios.• Ofrecer una garantía completa o
limitada.• Estructurar comiciones para los
vendedores.
© 2001 Prentice HallCap. 1-323
Temas de Marketing
Temas Comunes
• Seguir los movimientos en Internet
• “Perfil” del Consumidor
© 2001 Prentice HallCap. 1-324
Marketing Mix: Factores Componentes
Nivel de Servicio
GarantíaTransporte
Línea del producto
Niveles de inventario/ ubicaciones
Empaque
PublicidadTerritorios de ventaMarca
Términos de pago y financiamiento
Promoción de ventas
Locación de tiendasEstilo
Descuentos y asignaciones
Fuerza de ventas
Cobertura de distribución
Características
NivelAnunciosCanales de DistribuciónCalidad
PrecioPromociónPlazaProducto
© 2001 Prentice HallCap. 1-325
Temas de Marketing
Segmentación del Mercado
• Utilizado en la implementación de la estrategia.
Particularmente útil en compañías pequeñas y especializadas.
© 2001 Prentice HallCap. 1-326
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Importante porque:• El desarrollo de mercados y de
productos, la penetración de mercados y la diversificación, requieren incrementar las ventas a través de nuevos mercados o productos.
© 2001 Prentice HallCap. 1-327
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Importante porque:• La compañía puede funcionar con
recursos limitados. La segmentación permite a una compañía pequeña maximizar beneficios por-unidad y ventas por-segmento.
© 2001 Prentice HallCap. 1-328
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Importante porque:• Las decisiones de segmentación
afectan directamente las variables de la mezcla de marketing:
Producto, plaza, promoción y precio.
© 2001 Prentice HallCap. 1-329
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Estrategas evalúan potenciales:• Características y necesidades de los
consumidores• Semejanzas y diferencias de los
consumidores• Perfiles de los grupos de los
consumidores
© 2001 Prentice HallCap. 1-330
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Basado en:• Variables geográficas• Variables demográficas• Variables psicográficas• Variables de comportamiento
© 2001 Prentice HallCap. 1-331
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto
• Después de dividir el mercado en segmentos, determínese qué clientes se desea y espera tener.
Análisis e investigación.
© 2001 Prentice HallCap. 1-332
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto
• Desarrolle las representaciones esquemáticas de productos.Compare con los competidores
en las dimensiones de éxito de la industria
© 2001 Prentice HallCap. 1-333
Temas de Marketing
• Desarrolle un plan de marketing para posicionar los productos de la empresa apropiadamente.
• Identifique las áreas en el mapa de posicionamiento donde los productos de la empresa pueden ser más competitivos. Busque los nichos.
• Grafique los productos o los servicios importantes de los competidores en la matriz.
• Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento del producto.
• Seleccione los criterios dominantes que son diferenciadores en la industria.
Pasos en el posicionamiento del producto
© 2001 Prentice HallCap. 1-334
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto como herramienta en la Implementación
de la Estrategia
• Busque un “nicho vacante”• Evite la suboptimización• No sirva a dos segmentos con la misma
estrategia• No ubique a la empresa en el centro del
mapa
© 2001 Prentice HallCap. 1-335
Mapa de Posicionamiento del Producto
Baja Conveniencia
AltaLealtad
delCliente
BajaLealtad
delCliente
AltaConveniencia
Firma 1•
•Firma 2
• Firma 3
Alquiler de carros
© 2001 Prentice HallCap. 1-336
Finanzas/Contabilidad
Vital en la Implementación Estratégica
• Adquisición de capital.• Dearrollo de proformas de los
estados financieros• Preparación del presupuesto
financiero• Valuación financiera.
© 2001 Prentice HallCap. 1-337
Finanzas/Contabilidad
Decisiones que pueden requerir depolíticas
• Consiga capital con deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acción ordinaria , o preferente
• Compra o leasing de activos fijos • Determine la política de dividendos• Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o
valor del mercado.
© 2001 Prentice HallCap. 1-338
Finanzas/Contabilidad
Decisiones que pueden requerir depolíticas
• Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar
• Establecer ciertos porcentajes de descuento en las cuentas, especificando período de tiempo
• Determine la cantidad de efectivo en caja
© 2001 Prentice HallCap. 1-339
Finanzas/Contabilidad
Adquisición de Capital
Fuentes del capital• Beneficio neto de las operaciones• Venta de activos• Deuda• Patrimonio
© 2001 Prentice HallCap. 1-340
Finanzas/Contabilidad
Adquisición de CapitalGanancias Por Acción / Ganancias antes de intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .
•La determinación de la deuda, de las acciones, o de la combinación de la deuda y de las acciones es la mejor alternativa para levantar el capital e implementar estrategias.
© 2001 Prentice HallCap. 1-341
Finanzas/Contabilidad
Pro Forma de Estados Financieros
•Permite que la empresa examine los resultados esperados de varias acciones y enfoques.
© 2001 Prentice HallCap. 1-342
Finanzas/Contabilidad
Estados Financieros Pro Forma
• Impacto de las diferentes decisiones de implementación en los pronósticos:
Calcule las razones financieras proyectadas para diferentes escenarios de implementación de estrategias
© 2001 Prentice HallCap. 1-343
Finanzas/Contabilidad
• Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que esto es la clave para los estados proyectados.
• Calcule os ingresos netos proyectados.
• Utilice el método de porcentaje de ventas en el Costo de las Mercancías Vendidas (CMV) proyectado y los componentes del gasto en el estado de ganancias y pérdidas
• Elabore la Pro Forma del estado de ganancias y pérdidas. Pronostique las ventas tan exactamente como sea posible.
Pasos en las Pro Forma del Análisis Financiero
© 2001 Prentice HallCap. 1-344
Finanzas/Contabilidad
• Liste las observaciones respecto a las declaraciones proyectadas. Los cambios significativos de años anteriores al año proyectado hacen necesario una observación. Las observaciones son necesarias para hacer significativas las pro formas.
• Proyectar los componentes del balance general. Empiece con las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente orden: patrimonio de accionistas, obligaciones a largo plazo, obligaciones corrientes, obligaciones totales, activos totales, activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo como la figura de conexión. Haga los ajustes apropiados.
Pasos en la Pro Forma del Análisis Financiero
© 2001 Prentice HallCap. 1-345
Finanzas/Contabilidad
Presupuestos Financieros
• Documento que detalla cómo los fondos serán obtenidos y gastados en un período específico de tiempo.Presupuestos anuales son los más
comunesNo una herramienta para limitar gastosMétodo para obtener el uso más
productivo y más lucrativo de los recursos de la empresa
© 2001 Prentice HallCap. 1-346
Finanzas/Contabilidad
Presupuestos Financieros
Tipos de Presupuestos• Presupuestos de efectivo• Presupuestos operativos• Presupuestos de ventas• Presupuestos de ganancias• Presupuestos de la fábrica
• Presupuestos del capital• Presupuestos de gastos • Presupuestos divisionales • Presupuestos variables• Presupuestos flexibles• Presupuestos fijos
© 2001 Prentice HallCap. 1-347
Finanzas/Contabilidad
Presupuestos FinancierosLimitaciones
• Pueden ser demasiados detallados, incómodos y costosos
• Pueden convertirse en un sustituto para los objetivos
• Pueden ocultar ineficiencias• Pueden ser utilizados como
instrumento de control
© 2001 Prentice HallCap. 1-348
Finanzas/Contabilidad
Valuación del Negocio
Enfoques principales•Qué posee una empresa•Qué gana una empresa•Qué llevará una empresa al
mercado
© 2001 Prentice HallCap. 1-349
Finanzas/Contabilidad
Valuación del Negocio• Determine el valor neto o el
patrimonio de los accionistas.Suma de las acciones comunes,
pagos adicionales de capitales y ganancias retenidas. Goodwill y sobrevaluar o subvaluar los activos Proporciona un estimado del valor
monetario de la empresa.
© 2001 Prentice HallCap. 1-350
Finanzas/Contabilidad
Valuación del Negocio
• Determinación del MercadoPrecio de venta de una compañía
similar.Método de la relación precio -
beneficiosMétodo de acciones preferenciales
© 2001 Prentice HallCap. 1-351
Temas de I&D
Investigación y Desarrollo (I&D)• Desarrollo de productos nuevos y
mejora de productos existentes.• Las estrategias de desarrollo de
productos, de penetración al mercado y de diversificación concéntrica, requieren de Investigación y Desarrollo (I&D).
© 2001 Prentice HallCap. 1-352
Temas de I&D
Investigación y Desarrollo (I&D)
• Las políticas de I&D emparejan las oportunidades del mercado con las capacidades internas.
© 2001 Prentice HallCap. 1-353
Temas de I&D
Investigación y Desarrollo (I&D)
• Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia:
Mejoras en Productos o procesosEnfatizar la Investigación básica o
aplicadaSer Líderes o seguidores en I&D
© 2001 Prentice HallCap. 1-354
Temas de I&D
Investigación y Desarrollo (I&D)
• Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia
Desarrolle robótica o procesos manuales.Invierta alto, medio o bajo en I&D.Ejecute la I&D internamente o
externamenteUtilice los recursos de las universidades o
de privados
© 2001 Prentice HallCap. 1-355
Temas de I&D
Tres Enfoques Importantes
• Líder en productos tecnológicos nuevos.• Imitador innovador de productos
exitosos.• Productor de bajo costo por medio de
producción en masa, similar a productos recientemente introducidos.
© 2001 Prentice HallCap. 1-356
Temas de SIG
Sistema Información Gerencial
• Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la empresa
• Tecnologías informáticas y de comunicaciones
• Tecnologías emergentes en producción y logística
© 2001 Prentice HallCap. 1-357
Gerencia Estratégica8va edición
Fred R. David
Capítulo 9:Revisión Estratégica: Evaluación y Control
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
© 2001 Prentice HallCap. 1-358
Modelo de la Gerencia Estratégica
Enunciadosde
Visión&
Misión
AuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Objetivos Largo Plazo
Estrategiasen
Acción
Análisis y Determinación
deEstrategias
ImplementarEstrategias:
•Organización•Políticas
•Objetivos Corto Plazo•Recursos
RevisiónEstratégica:Evaluación
y Control
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
© 2001 Prentice HallCap. 1-359
Revisión de Estrategia
“Los controles complicados no funcionan. Confunden. Hacen perder la dirección desde lo que debe ser controlado hasta de la mecánica y metodología del control.”
—Seymour Tilles—
© 2001 Prentice HallCap. 1-360
Revisión de la Estrategia
“Las organizaciones son más vulnerables cuando están en la cumbre de su éxito.”
—R.T. Lenz—
© 2001 Prentice HallCap. 1-361
Revisión de la Estrategia
“Mientras que la estrategia es una palabra que usualmente se asocia con el futuro, su conexión con el pasado es importante. La vida se vive hacia adelante pero se comprende cuando se evalúa el pasado. Los gerentes pueden vivir las estrategias en el futuro, pero sólo las podrán entender por medio de las experiencias pasadas.
—Henry Mintzberg—
© 2001 Prentice HallCap. 1-362
Revisión de la Estrategia
¡Los ambientes internos y externos de la empresa son dinámicos. Por ello, las
estrategias mejor concebidas e implementadas llegan a ser
rápidamemte obsoletas!
© 2001 Prentice HallCap. 1-363
Revisión de la Estrategia
Evaluación Estratégica, los 3 Principios Básicos:
• Examinar la base subyacente de la estrategia de la empresa
• Comparar los resultados actuales con los esperados
• Tome acciones correctivas para llenar los vacíos en el desempeño
© 2001 Prentice HallCap. 1-364
Revisión de la Estrategia
Evaluación Eficaz de la Estrategia
• La realimentación debe ser adecuada y oportunaPiedra angular de una
evaluación eficaz
© 2001 Prentice HallCap. 1-365
Revisión de la Estrategia
Evaluación de la Estrategia
• Debe tener ambosEnfoque en el corto yen el largo
plazo
© 2001 Prentice HallCap. 1-366
Revisión de la Estrategia
Cuatro criterios (Richard Rumelt):
• Consistencia• Consonancia• Factibilidad• Ventaja
© 2001 Prentice HallCap. 1-367
Consistencia
• Si los problemas/temas en políticas continúan llevándose a la gerencia para solución, las estrategias pueden ser inconsistentes.
• Si el éxito para un departamento significa la falla para otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.
• Si continuan los problemas directivos a pesar de los cambios en el personal y son temas fundamentados, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes.
Una estrategia no debe presentar objetivos y políticas inconsistentes
© 2001 Prentice HallCap. 1-368
Consonancia
• Dificultad en emparejar los factores claves internos y externos en la formulación de la estrategia.
• La mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias.
• La estrategia debe representar una respuesta que se adapte al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren dentro de él.
Los estrategas necesitan examinar el conjunto de tendencias tan bien como si fueran tendencias individuales al evaluar las
estrategias
© 2001 Prentice HallCap. 1-369
Factibilidad
• Es importante examinar si en el pasado la organización ha demostrado las capacidades, habilidades, competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.
• Las capacidades individuales y organizacionales deben analizarse para no encontrar limitaciones con las estrategias seleccionadas
• ¿Puede la estrategia ser intentada con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa?
La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos disponibles, ni crear subproblemas
sin solución
© 2001 Prentice HallCap. 1-370
Revisión de la estrategia
• Incremento de las complejidades del entorno
• Dificultad en predecir el futuro con exactitud
• Incremento del número de variables
DificultadesContemporáneas
en laEvaluaciónEstratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-371
Revisión de la estrategia
• Indice de obsolescencia aún de los mejores planes.
• Incremento de los acontecimientos domésticos y del mundo
• Reducción de los tiempos para los cuales el planeamiento puede ser hecho con exactitud
Dificultades Contemporáneas
en laEvaluaciónEstratégica
© 2001 Prentice HallCap. 1-372
Revisión de la estrategia
Proceso de Evaluación de Estrategias:
• Debe iniciar un cuestionamiento gerencial sobre expectativas y supuestos
• Debe generar una revisión de objetivos y valores
• Debe estimular la creatividad en la generación de alternativas y de criterios de evaluación.
© 2001 Prentice HallCap. 1-373
Marco de EvaluaciónI. Bases Subyacentes de la Revisión
Mantener el rumbo actual
II. Medir el desempeño de la EmpresaIII.
Tomar Acciones
Correctivas
¿Diferencias?
¿Diferencias?
Sí
NO
Sí
NO
© 2001 Prentice HallCap. 1-374
I. Bases de la Revisión de la Estrategia
• Desarrolle una Matriz EFE revisada:
• ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestra estrategia?
• ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?
• ¿Las fortalezas y debilidades más importantes de los competidores han cambiado?
© 2001 Prentice HallCap. 1-375
I. Bases de la Revisión de la Estrategia
• ¿Por qué los competidores están realizando ciertos cambios estratégicos?
• ¿Por qué algunas estrategias de los competidores son más exitosas que otras?
• ¿Cuán satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones actuales en el mercado y con sus ganancias?
© 2001 Prentice HallCap. 1-376
I. Bases de la Revisión de la Estrategia
•¿Cuán lejos pueden ser empujados nuestros principales competidores antes de tomar represalias?
• ¿Cómo podríamos cooperar más efectívamente con nuestros competidores?
© 2001 Prentice HallCap. 1-377
I. Bases de la Revisión de la Estrategia
Preguntas clave en la Evaluación de la Estrategia:
• ¿Nuestras fortalezas internas aún son fortalezas?
• ¿Hemos agregado otras fortalezas internas?
• ¿Nuestras debilidades internas aún son debilidades?
© 2001 Prentice HallCap. 1-378
I. Bases de la Revisión de la Estrategia
•¿Tenemos actualmente otras debilidades internas?
• ¿Nuestras oportunidades externas aún son oportunidades?
• ¿Existen ahora otras oportunidades externas?
© 2001 Prentice HallCap. 1-379
I. Bases de la Revisión de la Estrategia
• ¿Nuestras amenazas externas aún son amenazas?
• ¿Existen ahora otras amenazas externas?
• ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?
© 2001 Prentice HallCap. 1-380
II. Evaluación del Desempeño
• Compare el funcionamiento de la empresa en diversos períodos de tiempo
• Compare el funcionamiento de la empresa con el de los competidores.
• Compare el funcionamiento de la empresa con los promedios de la industria
© 2001 Prentice HallCap. 1-381
II. Evaluación del Desempeño
Análisis Cuantitativo Retorno en la inversión Retorno en el patrimonio Margen de ganancias Participación de mercado Deuda a patrimonio Beneficios por acción Crecimiento de las ventas Crecimiento de los activos
© 2001 Prentice HallCap. 1-382
II. Evaluación del Desempeño
Análisis Cualitativo
¿Es la estrategia internamente consistente?
¿Es la estrategia consistente con el entorno?
¿Es la estrategia apropiada, en relación a los recursos disponibles?
¿Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo?
© 2001 Prentice HallCap. 1-383
II. Evaluación del Desempeño
Análisis Cualitativo
¿La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo?
¿La estrategia es realizable?
© 2001 Prentice HallCap. 1-384
III. Medidas Correctivas
Hacer cambios para reposicionar la
empresa volviéndola competitiva
para el futuro.
© 2001 Prentice HallCap. 1-385
Matriz de Evaluación - Estrategia
Continúe el rumbo
SíNoNo
Acciones correctivas
NoSíNo
Acciones correctivas
SíSíNo
Acciones correctivas
NoNoSí
Acciones correctivas
SíNoSí
Acciones correctivas
NoSíSí
Acciones correctivas
SíSíSí
Acciones correctivas
NoNoNo
Resultado
¿La empresa ha progresado
satisfactoriamente hacia la
realización de sus objetivos trazados?
¿ Han ocurrido los
cambios importantes
en la posición
estratégica-externa de la
empresa?
¿ Han ocurrido los
cambios importantes
en la posición
estratégica-interna de la
empresa?
© 2001 Prentice HallCap. 1-386
Revisión de la Estrategia
Características de un sistema efectivo
• Las actividades de evaluación deben ser económicas.
• Las actividades de evaluación deben tener sentido.
© 2001 Prentice HallCap. 1-387
Revisión de la Estrategia
Características de un sistema efectivo
• Las actividades de evaluación deben proporcionar información oportuna.
• El sistema de evaluación se debe diseñar para proporcionar un cuadro real de lo que está sucediendo.
© 2001 Prentice HallCap. 1-388
Revisión de la Estrategia
Características de un sistema efectivo
• La información derivada del proceso de evaluación debe facilitar la acción.
• El proceso de evaluación no debe dominar la toma de decisiones.
© 2001 Prentice HallCap. 1-389
Revisión de la Estrategia
Plan de Contingencia
• Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorales que podrían desbaratar la(s) estrategia(s).
• Calcule cuándo los acontecimientos contingentes podrían ocurrir.
© 2001 Prentice HallCap. 1-390
Revisión de la Estrategia
Plan de Contingencia
• Evalúe el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial o el daño de cada acontecimiento contingente.
• Desarrolle planes de contingencia. Asegúrese de que son compatibles con la estrategia actual y son económicamente factibles.
© 2001 Prentice HallCap. 1-391
Revisión de la Estrategia
Plan de Contingencia
• Evalúe el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor potencial de cada uno.
• Determine tempranamente las señales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes más importantes.
• Desarrolle planes de acción anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.
© 2006 Prentice HallCap. 1-392
Revisión de la Estrategia
Auditoría
• Auditorías financieras para determinar la correspondencia entre los planes estaratégicos y los criterios establecidos
• Auditorías del medio ambiente para asegurar prácticas sanas y seguras.
11/04/23393
Administración Estratégica Ampelio Ferrando Perea