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Los dilemas de la empresa familiar

Manuel Pavón Marta Esteban Consultoría Fiscalidad

Empresa Familiar Empresa Familiar


índice

Los dilemas dela empresa familiar

Contenido

1 ¿Primero la Familia o primero la Empresa?

¿Seguir o jubilarse? 2

3 ¿Un líder familiar o un profesional no familiar?

¿Repartir las acciones en función del esfuerzo 4y compromiso o por la condición de familiar?

5 ¿Retribución por ser familiar o retribución por la capacidad?

¿Crecer o vender? 6

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¿qué es un dilema?


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Dilema*

1. m. Argumento formado de dos proposiciones contrarias disyuntivamente, con tal artificio que, negada o concedida cualquiera de las dos, queda demostrado lo que se intenta probar.

2. m. Duda, disyuntiva.

* Según el Diccionario de la Real Academia Española.


¿qué es un dilema?


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Los dilemas en la empresa familiar

RENOVACIÓN

NECESIDAD DE CAMBIO

Normalmente, la expectativa de cambio en cualquier organización, origina la necesidad de tomar una decisión en un sentido u otro. La toma de esta decisión promueve y genera un cambio estratégico.

En una empresa familiar, además, estas mismas circunstancias vienen condicionadas por aspectos emocionales que van más allá del simple cambio. El Dilema condicionado produce en las familias, una alteración del orden establecido, generando en sus miembros, la obligación de realizar una elección.

Gestionar un dilema implica, en primer lugar, evaluar su origen y, desde el mismo, intentar tener una perspectiva que facilite tomar una decisión racional. Cuando se toma la misma sin una posición objetiva y en base a aspectos subjetivos y particulares, la solución puede ser errónea.


¿cómo se resuelve un dilema?


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Un Dilema puede ser

Resolver un Juego

El Dilema del Prisionero

¿Confesar o no Confesar?

Resolver un Problema

•Toda familia intenta resolver un dilema desde una visión individual. Solo piensa se piensa en el “yo”.•Las consecuencias son:

•Más tiempo para resolver el problema.•Aumentan los conflictos familiares.•Posibilidad de no resolver el dilema.•Al final, suele ganar uno; este lo hace en detrimento de los demás.


¿cómo se resuelve un dilema?


5

El Dilema del

Prisionero

¿Confesar o no Confesar?

•Imaginemos a 2 prisioneros que han cometido un delito. La policía no tiene pruebas concluyentes contra ellos. •Por ello, la policía toma la estrategia de fomentar entre ellos la traición.•Les propone, a cada uno de ellos por separado, un acuerdo: si denuncias a tu compañero, sales en libertad.



5


¿Quiénes son?La Teoría de Juegos No

Cooperativos

John Nash, utilizando la Teoría de Juegos de Von Neumann, desarrollo el concepto de juego no cooperativo de suma no cero. Estableció tres principios:•Los esfuerzos de un individuo dan resultados solo si se trabaja para él y para el grupo.•Debe existir un punto de equilibrio, donde algunos “contendientes” pueden estar no de acuerdo, pero por el bien de todos, así debe ser.•Todo juego cooperativo debe tener un valor que exprese la utilidad que tiene para cada jugador, la oportunidad de participar en el juego. (si juego, qué gano?)


¿primero la Familia o primero la Empresa?


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“Detonantes” del dilema

• Expectativas y proyectos individuales.

• Ciclo vital.• Liderazgo.• Herencia-legado.• Compromiso.• Familiares políticos.


¿primero la Familiao primero la Empresa?



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¿Por qué decidirnos por la Familia?

Beneficios individuales. Mantener la “paz familiar”. El respeto por las diferencias. Sentido de la tradición.





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¿Por qué decidirnos por la Empresa?

Proyectos de continuidad. Beneficio de la mayoría. Ser más competitivos. Cambio e innovación.





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¿Y por qué hay que decidirse? ¿Se puedencombinar?

Este dilema parte de la idea de que tanto la familia como la empresa tienen necesidades diferentes y por ello son incompatibles. No obstante, el dilema surge principalmente ante la baja diferenciación entre ambas.

Aquí tiene tres principios que puede seguir para mejorar su capacidad de diferenciación:

1. No convierta la empresa en tema único. Durante las reuniones familiares no permita que se hable de la empresa. Cuando la familia es pequeña, reserve y organice reuniones en sobremesas, pero sólo y como máximo una vez al mes. En familias grandes, cree un Consejo de Familia y durantes las reuniones familiares (encuentros, aniversarios, etc.) no hable de la empresa.

2. Genere una familia saludable: haga reuniones y viajes en familia. Separarse del hábitat genera perspectivas sobre las relaciones.

3. Cuando se vayan a comentar temas de empresa, siga un orden del día.




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Caso 1*

Martínez S.A., empresa familiar, se dedica a la producción y distribución de productos cárnicos. Antonio Martínez, su fundador, ha sabido llevarla a ser una de las empresas líderes en el sector, después de 35 años desde su creación.Con una gestión impecable, se ha mantenido siempre al tanto de todos los asuntos referentes al negocio, acompañado por los mejores profesionales.Sin embargo, durante los últimos meses ha surgido un tema que le causa gran preocupación. Tomás, su segundo hijo, ingeniero de 32 años, ha sido despedido de su trabajo como directivo en una empresa de consultoría. Separado desde hace 1 año, poco a poco se había ido sumiendo en un estado de apatía que acabó costándole el puesto. Antonio, apesadumbrado como padre, está ahora preocupado como empresario ya que Miriam, su esposa, le ha propuesto incorporar a Tomás en algún puesto de responsabilidad de Martínez S.A.Sin duda, su deseo es el de ayudar a su hijo a superar el bache por el que está pasando. Sin embargo, teme que la buena marcha de su empresa pueda verse afectada.

*Este caso será discutido en grupos después de la pausa-café.


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Caso 1: Martínez S.A.

MiriamAntonio

Antonio Tomas

Miembro de la familia que trabaja en la empresa

AntonioDirector General

Antonio padreDirector Comercial

Antonio hijoProducción

Servicios


¿seguir o jubilarse?


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SEGUIR JUBILARSE

DesconfianzaDesconfianzaTemor a la muerteTemor a la muerte

Apego al poderApego al poderMiedo a perder el patrimonioMiedo a perder el patrimonio

No poder elegir entre los hijosNo poder elegir entre los hijos¿Quién soy a partir de ahora?¿Quién soy a partir de ahora?

IncertidumbreIncertidumbre





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¿De qué estamos hablando?

En primer lugar, hemos de partir de la idea de que la jubilación está referida a la gestión pero no al gobierno. Es muy difícil que la jubilación sea asumida sin una alternativa. Sobre todo para contemplar las diferentes opciones hay que tener la jubilación planificada. Se necesita tiempo.

Hay una fórmula mágica en la jubilación:

• Si el sucesor tiene 45 años y el sucedido 70 años, la capacidad de planificarla es tendente a cero; casi seguro que el joven querrá cambiar las cosas de la noche a la mañana.

•Si el sucesor tiene 35 años y el sucedido 60 años, la capacidad de planificación será mucho mayor y permitirá encontrar entre ambos un punto de encuentro.





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El papel del sucedido

Defina un plan de sucesión en conjunto con sus sucesores, en el que se establezcan los plazos para el relevo, los compromisos asumidos en cada etapa y la nueva posición a asumir en el gobierno.

La jubilación no implica desligarse de la empresa, puesto que, por la experiencia adquirida a lo largo de los años, puede realizar aportaciones valiosísimas como Presidente del Consejo de Administración y desde el Consejo de Familia.

Retirarse es un buen motivo para iniciar nuevas actividades. Pero no lo deje para el día de su jubilación, comience a abrirse desde ahora al desarrollo de nuevas aficiones y relaciones.





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El papel de los sucesores

Comunícate más con tu padre. Pregúntale que es lo que teme de jubilarse, qué es lo que le preocupa.

Transmítele confianza sobre sus preocupaciones financieras e implementa las soluciones que sean necesarias para garantizar la financiación de su jubilación.

Haz un equipo con tu madre, tal vez ella tenga miedo también de la jubilación.

Haz saber a tu padre que desde la nueva posición, seguirá siendo muy útil para la empresa. Consúltale, pregúntale, mantenlo informado e invítale a las reuniones clave con los equipos directivos.

Ayúdale en sus nuevos retos.





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Caso 2*

Laszlo, a sus 83 años, continúa siendo el referente de Eternity S.A., empresa que fundó hace 60 años y cuya actividad se basa en la producción y distribución de pulseras de oro de 18 quilates. Húngaro emigrado por razones políticas, se ganó con el tiempo el respeto del sector debido a su seriedad y compromiso con el negocio.De sus dos hijos, sólo el pequeño, Martín, que hoy cuenta con 43 años, se atrevió con el reto de acompañar a su padre en la gestión de la empresa. Con una actitud innovadora inicial, poco a poco fue abandonando sus grandes ideas puesto que Laszlo seguía con el control absoluto de la empresa, no dejando para él más que un papel ejecutor.En estos últimos tiempos y animado por su esposa, Martín se plantea seriamente la posibilidad de crear su propio negocio, donde por fin podría hacer realidad los proyectos que hasta ahora sólo había acariciado. Sólo le hace dudar el gran respeto que le guarda a su padre y la conciencia de la edad de éste.Ahora el fundador se encuentra con la difícil situación de dejar marchar a su hijo, única posibilidad de continuidad para aquello que tanto ama, o dejarle el espacio que merece, aunque ello le implique perder, en parte, su identidad y ganar un ocio que no desea en absoluto.



CASO 2

• = trabaja en la empresa Eternity S.A.

ETERNITY SA

LaszloLaszlo Sarah

A. GUSTAVOGUSTAVO

83 69

44

12 9

MARTINMARTIN J.

43

9 6 4


¿un líder familiar oun profesional

externo?


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Implicaciones para la Familia:Factores a tener en cuenta

1. Testar el nivel de compromiso de la siguiente generación.

2. Valorar capacidad y perfiles profesionales.

3. Relaciones entre los miembros de la familia (comunicación)

4. Experiencia demostrable.

5. Tipo de actividad.

6. Nivel de profesionalización previo (mandos intermedios)

7. Grado de desarrollo de las estructuras de gobierno de la familia y la empresa.



externo?


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Transiciones y líderes no familiares

Primera Generación

Segunda Generación

Tercera Generación

Segunda generación suele estar muy implicada.

Óptica fundador:

Hijo económico “obra”

Óptica sucesores:

“legado al que hay que dar continuidad”

Directivo Puente.

Un recurso para la gestión profesional.

Una necesidad e incluso una exigencia.

Participan en la dirección y en el gobierno.



externo?


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Prácticas de éxito

1. La profesionalización debe ser acordada por los accionistas.

2. Combinar ejecutivos familiares de segundo nivel con ejecutivos externos de primer nivel no es fácil si no se asume por todos (compromisos).

3. Cuidada selección de los profesionales externos y conocimiento por parte de los representantes de la familia del porqué de la elección de un determinado candidato.

4. Ante la igualdad de aptitud (familiar y externo) el ser miembro de la familia puede ser un plus a tener en cuenta.



externo?


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Caso 3*


“¿Pero, por qué es imposible? De verdad te digo que no puedo entender tu razonamiento.” Julio pensó que su mujer tenía razón, pero que no alcanzaba a ver que la empresa donde él trabajaba no se movía con los mismos parámetros que las demás.Industrias Motoras era un negocio familiar. A él lo contrataron quince años atrás, cuando todavía no había terminado sus estudios de ingeniería. Empezó su carrera profesional desde abajo y, con los años, había logrado la confianza y el respeto de los que trabajaban a su lado.Hacía cuatro años que Sebastián Romero, el dueño de la empresa, le había propuesto la gestión de una de las ramas del negocio: la producción y comercialización de pequeños motores eléctricos. No era inicialmente la parte más rentable, es verdad, pero había sido su oportunidad para demostrar que era un buen gestor, puesto que había logrado mejorar notablemente los resultados. La otra rama la gestionaba Ramón, el hijo mayor del señor Romero. No lo hacía mal del todo, pero sus empleados le odiaban y tenía fama de ser poco cumplidor en el sector. Además, él siempre decía que había nacido para ser piloto y no para hacer motores.Ahora se acercaban tiempos inciertos, ya que D. Sebastián quería empezar a disfrutar del trabajo de toda su vida y jubilarse. Tendría que nombrar pues a su sucesor.Julio había empezado a buscar otro empleo. Sabía que su jefe apostaría por su hijo y no por él, a pesar de todo. Claro, era su hijo. Pero él ya estaba cansado de dejarse la piel en un negocio que no le ofrecía perspectiva alguna.Quién sabe, a lo mejor se equivocaba…


CASO 3

• = miembros familia que trabajan en la empresa

INDUSTRIAS MOTORAS S.A..Familia Romero

SEBASTIÁNSEBASTIÁN

RAMÓNRAMÓN

SEBASTIÁNROMEROD. General

SEBASTIÁNROMEROD. General

UNIDADNEGOCIOMotores

UNIDADNEGOCIOMotores

UNIDADNEGOCIO

X

UNIDADNEGOCIO

XSERVICIOS

OPERACIONES

SERVICIOSOPERACIONES

JULIOJULIO

RAMÓNRAMÓN

XX


¿acciones en funcióndel esfuerzo o por ser

familiar?


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Creencias comunes

• ¿Cómo protejo los intereses de mis hijos frente al deseo de dar continuidad a mi obra (empresa)?

• Ser justo implica tratar a todos por igual.• Las madres también deciden.• Para mí, todos mis hijos son iguales, “pero

ellos son muy distintos”.• Tengo dudas sobre si podré cumplir las

promesas que hice a los que estaban en la empresa.

• Transmitir una empresa no es lo mismo que un patrimonio.

• Es una decisión que debo tomar solo.• ¡No quiero que la decisión que tome sea el

origen de un conflicto que yo he creado!



familiar?


20


La raíz del problema:

RECONOCIMIENTO

Legado

RETRIBUCIÓN

Compromiso



familiar?


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Fórmulas de distribución

IGUALDAD DESIGUALDAD

Cuantitativa Cualitativa

1. Concentro un mayor % de acciones en los hijos que están al frente de la compañía (control)+otros compromisos pactados (dividendos/inversiones/riesgo, etc.)

2. Concentro todas las acciones en un hijo y compenso con patrimonio.

3. Condiciono este plus de participación al ejercicio de sus funciones.

4. Divido las empresas y que cada uno vuelva a empezar.

5. Otras.



familiar?


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Cónclave familiar

• No es una decisión fácil pero postergarla puede complicar aún más las cosas.

• Comparta la decisión: es su responsabilidad pero si sus hijos participan en su planteamiento, asumirán con mayor facilidad las implicaciones de la misma.

• Diferencie su papel como padre y como empresario: una buena decisión permite mantener el equilibrio.

• Si le sobrepasa la situación recurra a un asesor que le aporte neutralidad y objetividad.

• Comunicación, comunicación, comunicación.

• No espere a que sea demasiado tarde.



familiar?


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Caso 4*

Juan López propietario de una importante empresa del sector químico, es de la firme creencia que solamente los miembros activos de una empresa familiar que hayan demostrado su capacidad deben recibir acciones de la empresa.

Fundó la empresa hace 30 años cuando a raíz de incorporarse a trabajar en una compañía del sector, tuvo la oportunidad de comprarla debido a los problemas de sucesión de la familia que era propietaria en ese momento. Desde esa fecha hasta ahora, ha trabajado incansablemente para hacer crecer la empresa y en los últimos 10 años, dos de sus cuatro hijos, le han acompañado en la gestión de la compañía. Ahora con 75 años ha llegado el momento de decidir su testamento y a pesar de su idea de que sus dos hijos serán los futuros herederos de las acciones del Grupo, tiene dudas sobre si está obrando correctamente como padre. ¿Cómo puede comunicarles a sus otros dos hijos esta decisión? ¿Qué podrán decir sus nietos en el futuro?



CASO 4

• = miembros de la familia que trabajan en la empresa

FAMILIA LOPEZ

JUANLOPEZ

JUANLOPEZ

75 70


¿retribución por serfamiliar o en función

de la capacidad?


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El origen del dilema

Familia Empresa

RETRIBUCIÓN

•Dependencia.

•“Paz familiar”

•Compensación errores.

•Valores.

•Status social.

•Protección.

•Motivación.

•Valoración aportaciones.

•Reconocimiento profesional.



de la capacidad?


25


¿Cómo proceder?

1. Llegar a un acuerdo sobre qué retribución está vinculada al desempeño de un puesto y qué se recibe por ser miembro de una familia empresaria (dividendos, ayudas, etc.)

2. Definir cuáles son las funciones y responsabilidades de cada uno de los accionistas o futuros accionistas gestores.

3. Tomar como referencia el mercado sin olvidar que somos una empresa familiar.

4. Marcar un antes y un después en la aplicación de la alternativa que se vaya a implementar (nunca con efecto retroactivo)



de la capacidad?


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Algunas sugerencias prácticas

1. Si ya ha sido implantado un modelo de igualdad, un buen momento para modificarlo es el relevo generacional. Incorpore un elemento variable en la retribución que será distinto en función del compromiso y de la responsabilidad.

2. En sociedades de hermanos, es fundamental establecer una retribución acorde a la implicación y la responsabilidad. El sueldo no debe ser igual a un reparto de dividendos.



de la capacidad?


27


Caso 5*

Ernesto, fundador de una empresa fabricante de productos lácteos, dedicó todos los esfuerzos de su vida a hacer crecer el negocio, con la ambiciosa idea de hacer de ella un lugar que diera trabajo a sus tres hijos, asegurando así su futuro.Para su satisfacción, hoy puede ver colmada aquella aspiración aunque, para su sorpresa, percibe tensiones entre los hermanos por motivos económicos, a pesar de haberlos tratado a todos con una estricta igualdad.Víctor, el mayor, se puso a trabajar con él desde que iba al instituto, por las tardes y los fines de semana. Estudió Dirección y Administración de Empresas y, dado que es un gran conocedor del negocio, es natural que gestione a su lado la empresa.Andrés, el mediano, estudió Económicas y se incorporó a la empresa al terminar los estudios. Como siempre fue notable en las asignaturas de cálculo, dirige el Departamento Financiero.Oscar, el pequeño, estudió Relaciones Públicas y trabajó durante dos años en un hotel, hasta que sintió que se había equivocado de profesión y abandonó su puesto de trabajo. Desde entonces, trabaja en el Departamento de Marketing, donde está aprendiendo el oficio.Así pues, todos trabajan y, como hermanos, ganan lo mismo. ¿Por qué se quejan?



CASO 5

=miembros de la familia que trabajan en la empresa

FAMILIA

ERNESTOERNESTO

VICTORVICTOR OSCAROSCAR

ANDRÉSANDRÉS


¿crecer o vender?


34


Crecer: una decisión comprometida

FAMILIA

Capacidad Inversión/Riesgo

Expectativaspersonales

RecursosFamiliares

EMPRESA

PATRIMONIO

Historia Familiar

LEGADO


¿crecer o vender?


35


Vender: para que otro crezca

Diferencias sobre las expectativas

personales de los miembros de la familia.Pérdida de valores.

Asunción de Riesgos.

Política de Dividendos.

Problemas de Comunicación.Diferencias entre los miembros familiares

en la gestión.Enfrentamiento entre ramas familiares.

Falta de Liderazgo

Diferencias en la Visiónde los

Propietarios

Conflicto Familiar

Dificultad en la correcta elección de un nuevo líder dentro de la familia.

Imposibilidad de incorporar un externo a la familia como líder de la gestión.


¿crecer o vender?


36

Caso 6* Aurelia es una exitosa mujer de 46 años, miembro de la segunda generación

de una familia empresaria dedicada a la confección de moda prêt-à-porter.Desde su incorporación a la empresa, a los 23 años, sus padres, fundadores del negocio, le dejaron probar sus alas, conscientes de su valía. A partir de este momento, el crecimiento del negocio fue espectacular y desde entonces no han conocido malos momentos, ni siquiera ante las crisis del sector. El secreto: su magia en el diseño de las prendas y una gestión llevada a cabo por profesionales competentes. Sus padres siguen vinculados desde un papel consultivo y sus hermanos, que nunca se han sentido tentados por el negocio, están satisfechos con el sentimiento de pertenencia y los dividendos que perciben.Sin embargo, actualmente se abre un nuevo reto para la empresa. Si quieren seguir siendo competitivos, necesitan trasladarse a un local más grande que les permita una mayor producción. Esto implicaría problemas laborales, puesto que lo más probable es que el personal no se mude con ellos, además de la gran inversión financiera que supondría la operación.El dilema se ha presentado cuando Aurelia ha recibido una oferta de compra más que tentadora, que le hace plantearse hacia dónde enfrentar el futuro: Seguir con la empresa, que es donde está su corazón y lo que le gusta, que funciona sin problemas, pero que en breve la llevará a una situación muy estresante de adaptación, oVender el negocio, viviendo acomodada para el resto de sus días pero perdiendo el legado familiar del que tan orgullosos se sienten todos.



CASO 6

PadrePadre Madre

HermanoHermano HermanoHermano HermanaAurelia Gemelas

46

AURELIA Y SU FAMILIA

AureliaDtra. Diseño

AureliaDtra. Diseño

PadreDto Admón

PadreDto Admón

MadreDto. Produc.

MadreDto. Produc.

ExternoDto. Comercial

ExternoDto. Comercial

AureliaDtra General

AureliaDtra General


conclusiones


37

• Analice sus dilemas a fondo.• Implique a los demás miembros de su familia

en la búsqueda de las mejores alternativas.• No hay soluciones perfectas.• Mire más allá de las polaridades.• Sus dilemas pueden ser una fuente de

bloqueo o de mejoras. Depende de su actitud para afrontarlos.

• Si el dilema le sobrepasa, comparta su experiencia con otros que puedan aportarle una visión más objetiva (amigos, otros empresarios, consultores, etc.)


contacto


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¡ GRACIAS!

[email protected]@garrigues.com

Las Palmas de Gran CanariaTriana, 120 4ª plta.Tel. 928.22.94.79

Santa Cruz de TenerifeEdificio El Cabo-Calle Leoncio Rodríguez, 3

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