Una guía de pensamientopara gente de acción

Edward de BonoGranica, 1999

SEIS SOMBREROSPARA PENSAR

L. 0502

Realizado por:ANDRÉS

FERNÁNDEZ ROMERO

¿Es realmente posible cambiar la eficacia del pensamiento? El Ayuntamiento de Los Angeles no quiso financiar losJuegos Olímpicos de 1984, pero dieron un superávit de 250 millones de dólares. Se debió a nuevos conceptos e ideas, imple-

mentados con liderazgo y eficacia. Se utilizó el pensamiento lateral (término acuñado por De Bono).

El pensamiento es el recurso máximo del ser humano, pero nunca estamos satisfechos con nuestra capacidad más impor-tante: sólo los pensadores pobres creen que el objetivo de pensar es probar que tienen razón, para su propia satisfacción.

De Bono “cree” que frente al Congreso en Buenos Aires hay una réplica de “El pensador”, de Rodin. “Creo” indica unestado de opinión, no una afirmación dogmática de un hecho. Si pones la mano en la barbilla, te convertirás en un pensador.

Si finges ser un pensador, pronto te convertirás en uno.

Resumen de la obra

PONIÉNOSE UN SOMBRERO

El rasgo más llamativo de una fototomada hace mas de 40 años es que

todos llevaban sombrero. Los sombrerostienden a definir un rol. Se usa un sombrerocomo parte de un uniforme, algo que de porsí ya define un rol.

Pero también hay sombreros parapensar. La gente se pone sus propios som-breros para pensar, o pide a otros que lohagan. Y el ponerse un sombrero deforma deliberada, es algo muy preciso. Estaimagen mental de alguien que usa un verda-dero sombrero para pensar podría servirpara evocar el estado mental tranquilo ydespreocupado necesario para que cual-quier pensamiento implique algo más quemeras reacciones a una situación.

Hay que diferenciar el pensamientodeliberado del pensamiento automáti-co o de rutina.

Si conduces un auto, gran parte de laactividad que se va desarrollando dependedel momento anterior y del posterior.Buscas señales, y reaccionas. Esto es pensa-miento reactivo. Este tipo de pensamien-to de caminar – hablar – respirar essemejante al que sigue una ruta (lees lasseñales, y tomas las decisiones), pero notrazas el mapa.

Es como cuando se participa en una dis-cusión: cada una de las partes reaccionafrente a la otra.

De Bono dirigió en las escuelas un pro-grama, el TIC (Tarea de InvestigaciónCognitiva), cuya primera lección era elPMI (Plus, lo positivo; Minus, lo negativo;Interesting, lo que puede ser interesante yno encaja en el Plus o el Minus).

Hay una tonta creencia, basada en unaerrónea interpretación de los grandes pen-sadores griegos, que sostiene que el pensa-miento se basa en el diálogo y la argumen-tación dialéctica. Este criterio ha hechomucho daño al pensamiento occidental.

En la escuela se enseña a reaccionar.

Pero el joven cuando sale de ella necesitainiciativa, planes y acción. De Bono ha crea-do el término operabilidad para referirse aese pensar actuante, una palabra paralela aliterabilidad (capacidad para leer y escri-bir) y numerabilidad (capacidad para usarnúmeros)

INTENCIÓN Y DESEMPEÑOHay que distinguir entre intención y

desempeño. Parece que si tienes inten-ción de convertirte en pensador, tu des-empeño será efectivamente el de pensa-dor. Claro que esto no ocurrirá con unlevantador de pesas, o un ajedrecista, pero sitienes intención de convertirte en cocineroy efectuar los movimientos propios de esaactividad, te conviertes en un cocinero tole-rable. La intención no es suficiente: debesefectuar los movimientos.

La gente es muy tolerante con su pensa-miento: no concibe de qué modo podríamejorarlo. El humor, el sexo, y el pensamien-to son actividades en las que todos se sabencompetentes. Pero por ser tan poco habi-tual, la intención de convertirse en pensa-dor es muy importante.

Se rieron cuando Luis Alberto Machadopidió que lo nombraran Ministro deInteligencia en el gobierno de Venezuela. Loconsiguió, y se formó a 106.000 maestros enel TIC. Por ley, todo alumno debe pasar doshoras a la semana aprendiendo a pensar.

Ser un pensador es una habilidad ope-rativa. Pero no implica tener siemprerazón; no implica ser inteligente; ni ser capazde resolver todos los problemas que se nospresenten.

La intención es el primer paso. Se hademostrado que si uno sonríe, la sonrisacontagia a toda la fisiología, y uno se vuelvemás contento y menos propenso a enfadar-se. En un nivel más elemental, si intentasescuchar a otra persona, de algún modopasarás más tiempo escuchando, y tu pensarmejorará.

REPRESENTAR UN PAPELA la gente no le importa hacer el loco,

con tal de que quede claro que esta desem-peñando un papel. Hay un estilo de actorque pierde la identidad de su ego y asume eldel papel. Otro estilo de actor dirige su pro-pia actuación. Ambos son buenos actores.Ambos se están tomando vacaciones deego. Uno se las toma en el exterior y otroen su casa.

El ego corre riesgo si no lo protege unrol formal. Representar el papel de un pen-sador en el sentido amplio de la palabra esun paso importante para convertirse en unpensador.

Todo el mundo puede reconocer, en unapantomima, a la bruja, el noble príncipe, a ladama. Tradicionalmente, al príncipe lo repre-senta una joven, y un hombre a la dama. Estotiene mucho sentido, si se considera que elpapel de la pantomima es alejarse lo másposible de la realidad para ilustrar ideas. Elrol será tanto más reconocible como tal,cuanto más deliberado y artificial sea. Estees el secreto del éxito de los seriales de laTV americana, por eso en “Dallas”, JR resul-ta encantador.

Eliges qué sombrero para pensar adop-tas en un momento determinado, te ponesese sombrero, y representas el papel quedefine ese sombrero, lo mejor que puedas.Tu ego queda así protegido por el rol. y secompromete a representarlo bien. El pensa-miento comienza ahora a fluir de los pape-les representados y no de tu ego.

LA MELANCOLIA Y OTROS FLUIDOS

Quizás los griegos acertaban con su cre-encia de que los diferentes fluidos (o“humores”) del cuerpo afectaban a losestados del ánimo. Si estabas triste y melan-cólico se debía a que una “bilis negra” reco-rría todo tu cuerpo.

El equilibrio de los productos químicos(neurotransmisores) que actúan sobre elhipotálamo puede afectar intensamente al

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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

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comportamiento. Conocemos las endomor-finas, semejantes a la morfina, liberadas en elcerebro. Y los complejos neuropéptidos quelibera la glándula pituitaria. También se hademostrado con precisión que los procesosnormales de crecimiento pueden alterarrespuestas fisiológicas, según lo mostróPavlov.

Si consideramos que el cerebro es unsistema de información activo, su com-portamiento es totalmente diferente al delos sistemas de información pasivos, comolos de los ordenadores y otras cosas, comola imprenta. Un sistema de formación activosignifica que la información se organiza porsí misma en estructuras y pautas, en lugar dequedarse pasivamente a la espera de unprocesador externo que la organice. Esposible demostrar cómo las redes nerviosasse comportan como sistemas activos deinformación que se organizan a sí mismos(ver “El mecanismo de la mente”, de Edwardde Bono).

Nuestros cerebros están diseñados paraser brillantemente “no creativos”, paraformar pautas estructuradas, fijas, y paraluego utilizarlas en cuanta ocasión se pre-sente. Tenemos un cerebro diferente paracada trasfondo químico diferente. Así, lasemociones son parte esencial de nuestracapacidad de pensar y no solo algo extraque nos confunde el pensamiento.

PENSAR CON SEIS SOMBREROSEl primer valor de los seis sombreros

para pensar es el de la representación deun papel definido.

El segundo valor es el de dirigir laatención a un aspecto después de otro, acada uno de los seis aspectos de un tema

El tercer valor es de la forma conve-niente de pedir a alguien, incluso a unomismo, que cambie de modo.

El cuarto valor es la posible base enquímica cerebral, expuesta en el aparta-do anterior

El quinto valor es el de establecer las

reglas del juego.

SEIS SOMBREROS, SEIS COLORES

El color facilita imaginarlos. Además, estárelacionado con su función

En la práctica, uno siempre se refiere alos sombreros por sus colores, nunca porsus funciones. “Quítate el sombrero negro”indica que se está pidiendo a alguien que nosea tan negativo.

EL SOMBREROBLANCO

“Representa el papel de un ordena-dor. No interpretes, expón los hechos”

Los hechos y las cifras se encajan, demasia-do a menudo, en una argumentación. El pen-samiento occidental prefiere dar una con-clusión y después presentar hechos paradefenderla.

Cualquier persona que esté formulandopreguntas para obtener información necesi-ta asegurarse de que está usando el pensa-miento blanco

“¿Esto es un hecho, una probabilidad, ouna creencia?” Muchas cosas que pasan porhechos son sólo un comentario de buena fe,o una cuestión de creencia personal.Necesitamos exponer hechos cuya certi-dumbre no nos es totalmente manifiesta.Antes de actuar necesitamos verificarloefectivamente, a partir de hechos “creídos”.Pero estos hechos creídos son reales, por-que lo necesario, lo hipotético y lo tentadorson esenciales para el pensamiento.

INFORMACIÓN DE ESTILO JAPONES

Los japoneses nunca adquirieron la cos-tumbre occidental de la discusión. Tal vezfuera porque el disenso pareciese descortéso porque la cultura japonesa no está basadaen el ego; pero seguramente, porque losjaponeses no empleaban los silogismos delos griegos y los monjes medievales, paraprobar que los herejes estaban equivocados.

Los japoneses se reúnen sin ideas pre-concebidas, el propósito de la reunión esescuchar. Nadie propone una idea precon-cebida. No podemos cambiar las culturas.Por eso necesitamos un mecanismo que nospermita soslayar nuestra costumbre de dis-cutir.

HECHOS, VERDAD YFILÓSOFOS

¿Cuán verdadero es un hecho? La verdadno está tan íntimamente relacionada con loshechos, como con un sistema de juego depalabras conocido como filosofía. Si todoslos cisnes que hemos visto son blancos, afir-mamos que "todos los cisnes son blan-cos". Pero el primer cisne negro que

vemos, convierte la afirmación en falsa.Diremos entonces que "la mayoría de loscisnes son blancos"

El pensamiento del sombrero blanco seocupa de la información utilizable: por tantola expresión "la mayoría" o "en general" esperfectamente aceptable. Puede ser útilsaber cosas que sólo ocurren muy ocasio-nalmente.

¿Tolera el pensamiento blanco el uso deanécdotas? En efecto, pueden ser afirmacio-nes de hechos, y como tales el pensador desombrero blanco tiene derecho a utilizarlas,pero se deben enmarcar como "anécdo-tas" o "ejemplos". El propósito del pensa-miento de sombrero blanco es ser práctico.Por eso debemos ser capaces de presentartodo tipo de información.

¿QUIÉN SE PONEEL SOMBRERO?

"Póngase su propio sombrero.Pídale a alguien que se ponga el som-brero. Elija responder con el sombre-ro puesto". El pensamiento de sombreroblanco excluye elementos valiosos comopresentimientos, intuiciones, juicios basadosen la experiencia, sentimientos, impresionesy opiniones.

RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCOUn ordenador que da los hechos y las

cifras que se le piden es neutral y objetivo.Pero unos hechos son probados, y otros secreen que son verdaderos pero no han sidototalmente verificados. Entre el "siempreverdadero" y el "nunca verdadero" está el"en general", "a veces", "de forma ocasional".

EL SOMBRERO ROJO

El pensamiento de sombrero rojose refiere a emociones, sentimientos,y aspectos no racionales del pensar. Si

bien las emociones no son tolerables en elproceso de pensar, son fuertes y reales, y elsombrero rojo lo reconoce y acepta.

Tradicionalmente, se sostiene que lasemociones confunden el pensamiento. Sedice por ejemplo, que las mujeres son dema-siado emocionales para ser buenas pensa-doras. Sin embargo, toda decisión racionaldebe ser emocional en ultima instancia.Cuando hemos usado el pensamiento paratrazar el mapa, los valores y emocionesdeterminan la ruta que elegimos.

Hay 3 instancias en que la emociónpuede afectar al pensamiento:

1. Un fuerte trasfondo de emocionestales como miedo, ira, sospecha, celos oamor

2. La percepción inicial dispara laemoción (crees que te hablan de forma inte-resada, y desestimas lo que te dicen)

3. Las emociones se producen des-pués de que se haya trazado un mapa de lasituación.

La palabra “intuición” se puede usaren dos sentidos: en el sentido de un discer-nimiento súbito: algo que se percibía de unamanera, se percibe de otra; o como elentendimiento inmediato de una situación,un juicio complejo basado en la experiencia.

Intuición, presentimiento y sensaciónson palabras muy cercanas. Un presenti-miento es una hipótesis basada en la intui-ción. Pero la intuición no es infalible. Sinembargo, le concedemos legitimidad en elpensamiento del sombrero rojo. Aunque nopodamos decidir una inversión importantebasada en la intuición, debemos considerar-la como parte del mapa. Y si la intuición hasido correcta en muchas ocasiones, pode-mos estar más dispuestos a escucharla.

Los pensamientos de sombrero rojo sepueden mostrar durante el transcurso deuna reunión, discusión, o conversación. Lossentimientos, además, se pueden orientar almanejo mismo de la reunión, no sólo altema que se esta tratando.

En medio del flujo natural de emocionesde cualquier reunión, la idea del sombrerorojo puede parecer artificial. Pero es esto loque le da verdadero valor: el sombrero te lopones y te lo quitas. Y no hay que tratar deadivinar los sentimientos de los demás,basta con preguntarles directamente. Perono hay que usarlo con exceso: de debe usarcuando se expresa o se pide la expresión deun sentimiento de una manera formal.

Una vez que las emociones se han hechovisibles, se puede intentar investigarlas, eincluso cambiarlas: pero esto ya no formaparte del sombrero rojo. El pensamientopuede alterar las emociones, pero no lohace la parte lógica del pensamiento, sino laparte perceptiva.

De vez en cuando es útil imaginar untrasfondo emocional distinto: “Todos sabe-mos que se está negociando con un trasfon-do de extrema suspicacia. Tratemos de ima-ginar cuál sería nuestro pensamiento si cadaparte confiara totalmente en la otra”

Las emociones se suelen usar para mejo-rar las posiciones en una negociación. Algotiene un valor para una parte, y otro valordiferente para otra. Hay que preguntarse:“¿La línea de acción propuesta favorece losdeseos expresados? La satisfacción de losdeseos de una parte, ¿se da a costa de los dela otra? ¿Cómo se relacionan la satisfacciónde los deseos a corto plazo con los deseosa largo plazo?

Lo que más cuesta en el sobrero rojo esresistir la tentación de justificar una emo-ción. Las emociones no se justifican.Tendemos a tratar a los sentimientos comouna prolongación de la lógica. Si nos gustaun proyecto, debemos justificarlo. Pero elsombrero rojo nos libera de tales obligacio-nes.

¿Significa que tenemos que tener liber-tad para defender cualquier prejuicio? Alcontrario, pueden ser más peligrosos losprejuicios fundamentados aparentementeen la lógica, que aquellos que se reconocencomo emociones.

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RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJOEl uso del sombrero rojo permite que el

pensador diga: “Así me siento con res-pecto a este tema”. Legitima las emocio-nes, hace que los sentimientos formen partedel mapa, permite entrar y salir de una situa-ción emocional. Y nunca deben justificarselos sentimientos.

EL SOMBRERONEGRO

Refleja lo lógico-negativo. La mayo-ría de los pensadores se sienten cómodosusando el sobrero negro. La mayoría piensaque la función principal del pensamientoconsiste en utilizar el sombrero negro. Es unmodo de pensar lógico, negativo, pero noemocional. Con el sombrero negro hay quedar siempre razones lógicas y relevantes.

Pero no tiene que ser justo; se limita adecir que algo no funcionará. Se sostieneque la palabra crítica implica una aprecia-ción honesta tanto de los aspectos negati-vos, como de los positivos de un tema. Peroen la práctica, criticar significa decir lo queestá mal. El sombrero negro alivia al pensa-dor de ser justo y mirar a los dos lados deuna situación.

A primera vista, podría pensarse que elsombrero negro intensifica la negatividad.Pero en la práctica tiene un efecto opuesto.Como se concentra directamente en lonegativo, en realidad, limita la negatividad.Además, se le puede pedir a un pensadorque se quite el sombrero negro.

Se ha comparado a veces con el “abo-gado del diablo”, y con razón. Pero elabogado del diablo ofrece argumentos pararechazar la beatificación o canonización dealguien, o para defender a un hereje. Y estoes argumentar. El pensamiento del sombre-ro rojo, no tiene nada que ver con la argu-mentación.

El pensamiento del sombrero negro,como en el caso del rojo, se puede aplicar altema, pero también al debate y al métodode pensamiento. Por ejemplo, en la prácticano es recomendable que se interrumpaconstantemente con temas negativos: esmejor que los reúna al final.

Un planteamiento negativa obliga: a jus-tificar la base de la negativa, a comprobar lasconsecuencias negativas de la idea y las quese seguirán necesariamente, y a ver si hayotras posibles consecuencia. Y por ellonecesita una gran cantidad de imaginaciónpara generar consecuencias y posibilidadesalternativas.

Es perfectamente aceptable señalar unaconsecuencia o alternativa posible; peronunca se debe sostener que todas las alter-nativas son igualmente probables. Cuandolas pruebas son particularmente débiles, sepuede clasificar la posibilidad como una opi-nión.

En el pensamiento negro hay que plante-arse: ¿son correctos y pertinentes loshechos que ofrece el sombrero blanco, peroevalúa el negro? Uno de los usos mas obviosdel sombrero negro es poner a prueba lascifras y los informes y crear todas las dudasposibles, como hace un abogado defensoren un juicio.

Hay mucha experiencia que no se mideen hechos y en cifras. El pensamiento desombrero negro puede señalar dónde unapropuesta o una afirmación no se ajusta aesa experiencia. La experiencia es muy per-sonal. Por eso se justifica que el pensadorde sombrero negro aporte su experienciapersonal.

Es también obligación del pensamientode sombrero negro señalar los peligros yproblemas que pueden surgir en el futuro. Elúnico modo en que podemos mirar el futu-ro es desde el punto de vista del pasado.Contamos con una certidumbre sobre elpasado, pero con respecto al futuro, hay queser especulativo: “estas cosas podrían salirmal”

También se puede emplear la “preguntanegativa” : ”Tengo este punto de vista nega-tivo. De Vd. depende el que me convenza deque estoy equivocado”. La mayoría de laspreguntas negativas pueden formularse tam-bién de esta forma: “Me parece peligrosoque...” Así como el rol de abogado del dia-blo es propio del pensamiento negro, tam-bién lo es el de Casandra, la profetisa de malagüero.

Hay cinco formas de contrarrestar losaspectos negativos del sombrero negro:

1. Anotar lo negativo y reconocerlo

2. Reconocer lo negativo, pero ofrecer un punto de vista paralelo

3. Reconocer el peligro y presentar una respuesta

4. Negar la validez del peligro

5. Ofrecer un punto de vista alternativo

Es mucho más fácil y divertido ser nega-tivo. El pensamiento negativo es atrayenteporque su logro es inmediato y completo.Probar que alguien está equivocado da unasatisfacción inmediata. En cambio, elogiaruna idea, aparentemente sitúa al que la elo-gia un poco debajo del autor de la idea.Rechazar una propuesta es más fácil queformularla.

Generalmente se sostiene que el críticopresta un servicio útil cuando señala losdefectos de menor importancia, porque enrealidad lo que está diciendo es: “Todo lodemás está bien, así que si corrige ese defec-to menor, quedará perfecto”.

El propósito del pensamiento negro esocuparse del pensamiento negativo serio, yno de la “complacencia negativa infantil”. Elaspecto serio de la expresión “si, pero...”consiste en que a veces es necesario señalar

un peligro no muy probable, pero que sinembargo debe ser señalado.

¿Qué sombrero debiera ponerse prime-ro el pensador, el negro de la inspecciónnegativa, o el amarillo de la exploraciónpositiva? Puede pensarse que mejor esempezar por lo negativo, para rechazar conrapidez las ideas impracticables.

Pero es más fácil ver los defectos de unapropuesta nueva que sus virtudes. Si empe-zamos por el sombrero negro es poco pro-bable que avancemos más en ella. Por eso alconsiderar ideas nuevas y cambios, lo mejores adoptar primero el sombrero amarillo ydespués el negro.

Una vez que se ha explicado con clari-dad la idea y sus beneficios (sombrero ama-rillo), el sombrero negro tiene algo sobre loque trabajar. Y todos tienen la responsabili-dad de usar el sombrero amarillo. No essuficiente con que la idea “pase” después deltest del sombrero negro.

El pensamiento del sombrero negro sepuede aplicar de dos modos distintos:

Ver la viabilidad de la idea (¿eslegal, funcionará, tiene ventajas, vale la pena?)

Si la idea es viable, tratar demejorarla

Al sombrero negro no le incumbe resol-ver problemas, solo señalarlos.

RESUMEN DEL PENSAMIENTO DESOMBRERO NEGRO

Indica lo que está mal, lo incorrecto, loerróneo, lo que no se acomoda al conoci-miento y la experiencia; señala los riesgos ypeligros, incluso en el proceso de pensa-miento; confronta las ideas con el pasado,pero también con el futuro y formula pre-guntas negativas. No debe encubrir la com-placencia negativa.

EL SOMBRERO AMARILLO

El ser positivo es una opción. La actitudes la opuesta al sombrero negro. Pero des-graciadamente hay más razones para sernegativo que para ser positivo. Por ello, elpensamiento de sombrero amarillo se cen-tra en “hacer que las cosas ocurran”.Dice De Bono (Tactics: The Art and Scienceof Success), que lo que caracteriza a las per-sonas con éxito es el deseo irresistible dehacer que las cosas ocurran.

Hay algunas personas (pocas) cuyoshábitos naturales son positivos. La mayoríade la gente es positiva cuando está presen-tando una idea propia, o que le interesa.Pero el pensamiento amarillo no tiene queesperar a tales motivaciones. El pensador sepone el sombrero amarillo, y después, siguelos requerimientos del sombrero para serpositivo y optimista. A pesar de ello, requie-re tanta disciplina como el sombrero blancoo negro, porque puede haber aspectos posi-tivos muy importantes que no sean eviden-tes a primera vista.

Hay personas que son optimistas hastael punto de la tontería. ¿El modo de pensaramarillo no debiera tener limites, y tener encuenta las probabilidades? La variedad de lopositivo va desde lo optimista en exceso,hasta lo lógico-práctico. Pero si limitamos elpensamiento de sombrero amarillo a lo sen-sato y muy conocido, muy poco progresare-mos.

Si el optimismo se queda sólo en espe-ranza, está mal situado. Pero si va a llevar aalguna acción en la dirección, es más difícil,pero puede tener éxito. Las sugerenciasoptimistas hay que calificarlas, tal vezsiguiendo la siguiente escala:

1. lo probado2. lo muy probable3. lo bastante probable4. a medias

5. sólo posible6. remotamente posible

Podemos elegir, no apoyar, una probabili-dad remota, pero debe figurar en el mapa.

Una afirmación positiva puede basarseen la experiencia, información disponible,deducción lógica, presentimientos, tenden-cias, suposiciones y esperanzas. ¿Hay queexplicar claramente las razones del optimis-mo? Si no se dan razones, lo mejor es utili-zar el sombrero rojo, como un presenti-miento, sentimiento o intuición

El pensador de sombrero amarillo debehacer un máximo esfuerzo por dar respaldoal optimismo que ha manifestado. Pero no sedebe limitar a los puntos que se pueden jus-tificar enteramente.

De Bono se opone a la idea de que essuficiente entrenar mentes criticas. Esto, queha sido la tradición del pensamiento occi-dental, no es adecuado.

Los aspectos generativo y constructivodel pensamiento son materia del sombreroamarillo, de donde surgen las ideas, sugeren-cias y propuestas (con el sombrero verde,la creatividad).

Las propuestas se hacen para resolverun problema, para que algo mejore y paraaprovechar una oportunidad. Es un pensa-miento reactivo, la contrapartida del juicionegativo. Sus propuestas no necesitan serespeciales o muy ingeniosas. Pueden incluirmodos rutinarios de tratar esos asuntos, ométodos que sabe que se utilizan en otraspartes y que incluyen la evaluación positivade estas propuestas. Por último, hay quemodificar, mejorar, fortalecer la propuesta, eimplantarla.

La especulación tiene que ver con laconjetura y con la esperanza. Todo especula-dor (como un inversor) debe tener un fuer-te sentido de beneficio potencial. El sombre-ro amarillo no solo es juicio y propuestas: seadelanta a una situación con esperanzaspositivas, avizorando posibles beneficios yvalores.

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La “especulación” es este aspecto delpensamiento amarillo de extenderse y deadelantarse para alcanzar algo. Por eso debepartir del mejor escenario, de la mejorsituación posible. Las oportunidades puedensurgir de la extrapolación del escenario pre-sente hacia el futuro. También surgen si tienelugar algún acontecimiento especial, o cam-bia alguna circunstancia.

Si el sombrero negro tiene la tarea deanalizar si hay riesgo o peligro, el amarillotrata de investigar el equivalente positivodel riesgo, que llamamos oportunidad. Y eneste sentido, adquiere gran importancia lavisión, que fija un objetivo de cuyo logro haypoca esperanza. La visión supera con muchoel juicio objetivo.

El pensamiento de sombrero amarillo nose ocupa, de forma directa, de la creatividad,que corresponde al sombrero verde. Es ver-dad que la creatividad necesita del aspectopositivo del sombrero amarillo, pero ambospensamientos son distintos.

Una persona puede ser excelente con elsombrero amarillo, y carecer de creatividad.Esta se ocupa del cambio, la innovación, lasnuevas ideas. En cambio, la aplicación eficazde ideas viejas es del sombrero amarillo: sutema es la eficacia, no la novedad.

Ser creativo significa, de una parte, “ori-ginar algo” (aplicar, por ejemplo, un sistemanuevo, pero que otros ya aplican) y deotra,“novedad”, una idea o concepto desco-nocido hasta ahora. El pensamiento amarillose ocupa intensamente de producir cosas,no de cambiar conceptos o percepciones.

RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO

El pensamiento amarillo es positivo yconstructivo, hace una evaluación positiva,va desde el aspecto lógico y práctico hastalos sueños, visiones y esperanzas; indaga yexplota en busca de valor y beneficio, pro-cura basarse en un optimismo bien fundado,es constructivo y generativo, hace que lascosas ocurran, busca la eficacia, es especula-

tivo y buscador de oportunidades, no seocupa de la mera euforia positiva (sombre-ro rojo), ni de la creación de nuevas ideas(sombrero verde)

EL SOMBRERO VERDE

El verde es el color de la fertilidad, delcrecimiento. El sombrero verde seocupa de ideas nuevas, y de nuevas for-mas de enfocar las cosas. Se ocupa delcambio.

Es posible que, de hecho, haya más nece-sidad de sombrero verde que de cualquierotro sombrero. Tal vez haga falta lanzar ideasprovocadoras deliberadamente ilógicas, des-empeñando el papel de bufón de forma deli-berada. Para la mayoría de las personas elpensamiento creativo resulta difícil porquees opuesto a los hábitos naturales de reco-nocimiento, juicio y critica. El cerebro estádiseñado como una “maquina de reco-nocimiento”, para fijar pautas, usarlas, ycondenar todo lo que no encaje en esaspautas.

La creatividad implica provocación,exploración y riesgo, “experimentos de pen-samiento”. No se puede prever el resultado,pero uno quiere llevarlo a cabo. Por simismo, el pensamiento de sobrero verde nopuede hacer que uno sea más creativo. Laspersonas creativas pasan el tiempo intentan-do serlo, porque la creatividad las motiva.Pero el pensamiento de sombrero verdepermite una especie de motivación artificial.

Con el sombrero blanco espe-ramos un aporte preciso de informa-ción neutral y objetiva.

Con el sombrero negro, algode critica especifica

Del amarillo esperamos

comentarios posibles Del rojo, esperamos un infor-

me de los sentimientos involucrados.

Pero del pensamiento verde no pode-mos esperar un aporte. Podemos exigir unesfuerzo, a otros y a nosotros mismos.

De Bono inventó en 1967 la expresión“pensamiento lateral”, que actualmenteforma parte del idioma inglés (OxfordEnglish Dictionary, por dos razones:

El muy amplio, y de alguna maneravago, significado de la palabra “creativo”

El pensamiento lateral se basa ensistemas activos de información que seorganizan a si mismos

El pensamiento lateral consiste en cam-biar de pautas. Existe una relación muyestrecha entre los mecanismos del humor ylos del pensamiento lateral (ver la obra deDe Bono “El pensamiento lateral” y“Pensamiento lateral para la direcciónde empresas”).

En el pensamiento normal utilizamos eljuicio. ¿Cómo encaja esta idea con lo que yoya sé? A esto podemos llamarlo retrospec-tivo de una idea. Es vital en los pensamien-tos de sombrero negro o de sombrero ama-rillo. Pero en el sombrero verde, reemplaza-mos el juicio por el movimiento.

Muchos enfoques anteriores del pensa-miento creativo hablan de posponer, sus-pender o demorar el juicio (ver el“brainstorming” de Alex Osborn, Nota delautor del Resumen), pero no es bastante: nodice al pensador qué hacer, sino lo que notiene que hacer.

Con el movimiento usamos una idea porsu efecto prospectivo. La usamos para vera donde nos va a conducir. A veces tomamosuna idea, la usamos como una piedra paracruzar un arroyo, y terminamos adoptandootra idea completamente distinta. Tan soloextraemos algún principio de la piedra de

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paso, y luego lo aplicamos. Avanzamos conuna idea a partir de una idea.

El movimiento debería ir mas allá de lamera evaluación de una idea, es un procesodinámico: ¿qué es lo interesante de esa idea?¿Qué tiene de diferente, que sugiere, a queconduce? Estas preguntas forman parte delidioma del movimiento.

Los movimientos científicos se realizanpaso a paso, pero otras veces son conse-cuencia de un imprevisto que produjo laprovocación que generó la idea nueva.Podemos sentarnos a esperar provocacio-nes, o podemos decidir producirlas delibe-radamente

De Bono inventó, hace muchos años, lapalabra PO (“provocative operation”),indicador simbólico de que se está propo-niendo una idea como provocación y por suvalor de movimiento: “los coches debierantener volantes cuadrados”, “los directivosdebieran autopromocionarse”... La palabraPO se encuentra en términos comoPosibilidad, Hipótesis, Suposición e inclusoPoesía.

Con una idea ilógica y absurda, que seencuentra fuera de cualquier pauta existen-te, pueden pasar tres cosas: ser incapaces derealizar movimiento alguno, regresar a lapauta original, o situarnos en pautas nuevas.Pueden utilizarse modos formales para plan-tear provocaciones, técnicas del pensamien-to lateral, como la inversión: “los compra-dores pagan la mercancía, supongamos quepor el contrario cobran” (ésta es la idea quedió lugar a los descuentos y a los “puntos”).

Una forma muy sencilla de provocar, esutilizar palabras al azar que no tengan nadaque ver con tema a tratar (es el fundamen-to del método del catálogo, del pensa-miento lateral, Nota del autor del Resumen)Buscamos ideas nuevas para los televisores.Tomamos al azar la palabra “queso deGruyere”. Tiene agujeros: la idea puede seruna televisión en la que varias pantallasofrezcan simultáneamente la visión dediversos canales (esta idea ya ha sido pues-

ta en practica).En Matemáticas, se resuelve una suma,

se obtiene la respuesta, y se pasa a lasiguiente operación, no tiene sentido insistir,no hay una solución mejor. Pero los proble-mas de la vida real, por lo general, tienenmás de una respuesta. Por eso, conseguidauna primera respuesta, la dejamos (sabemosque podemos volver a ella), y buscamosvarias alternativas. Cuando tenemos sufi-cientes, sabemos que podemos elegir.

El deseo de buscar alternativas (de per-cepción, explicación, acción), es parte clavedel pensamiento de sombrero verde. Indicauna actitud creativa, el reconocimiento deque existen diversos planteamientos. Perodebemos ir más allá de la consideración dealternativas que son obvias. La calidad deuna decisión empresarial, por ejemplo,depende mucho de las alternativas disponi-bles. Un punto crucial de toda creatividad esla pausa creativa: “no hay razón aparentepara que me detenga a buscar alternativas,pero lo voy a hacer”

“Hay solo 3 alternativas posibles:mantener el precio, bajarlo o subirlo”.Es un error de los pensadores rígidos perfi-lar categorías alternativas generales, y no irmas allá. Pero en el ejemplo propuesto, haymuchas alternativas: bajar el precio más ade-lante, bajar sólo el de algunos productos,fabricar otros productos de coste diferente,bajarlo ahora y subirlo después...

Siempre que buscamos alternativas lohacemos dentro de un marco, en el que, porlo general, queremos permanecer. Pero enalgunas circunstancias conviene salir delmarco: “me pidieron que propusieseformas alternativas de cargar camio-nes, pero les voy a decir que es mássencillo enviar la carga por ferroca-rril”.

La creatividad, ¿es cuestión de habilidad,talento o personalidad? Si no hacemos nin-gún esfuerzo para desarrollar la habilidad dela creatividad, puede tratarse sólo de talen-to o personalidad. Pero puede desarrollarse

de forma deliberada la habilidad de ser cre-ativo, no es un don concedido.

Hay personas que por naturaleza sonpensadores de sombrero negro. ¿Se puedecambiar su personalidad? ¿Pueden tolerar lacreatividad aunque no la practiquen ellosmismos? No es factible cambiar la persona-lidad: pero sí es posible adoptar el idiomadel sombrero verde.

“Eres muy bueno con el sombreronegro. ¿Qué pasaría si te pusieses elsombrero verde?”A nadie le gusta que leconsideren incompleto. Un pensador quedestaca con el sombrero negro, tal vezdesee que lo consideran al menos tolerablecon el verde. Las máscaras de la tragedia y lacomedia son diferentes, pero el actor nonecesita cambiar. El pensador debe sercapaz de usar los seis sombreros

Uno de los aspectos más débiles de lacreatividad es la “cosecha” de ideas. Sehan conseguido muchas en una sesión decreatividad, pero tendemos a buscar la solu-ción mejor. Las ideas deben ser rescatadas.

Una idea debe responder a dos necesi-dades: la primera, resolver la situación.La segunda, satisfacer a las personas queactuarán sobre las ideas.

De Bono, en algunos de sus libros, pro-pone el nombramiento de un Gerente deConceptos, con las siguientes responsabili-dades:

Estimular, recopilar y alimentarideas

Organizar reuniones para generar-las

Plantear problemas a los que hande resolverlos

Cuidar las ideas, como el financierocuida los fondos

Anota los datos del sombrero blanco;recopila las ideas del sombrero verde, para

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que no se pierdan; recoge la evaluación posi-tiva del sombrero amarillo, y la negativa delsombrero negro, y al final recibe el juicioemocional del sombrero rojo. Este es elfinal, porque sin un entusiasmo por una idea,es difícil que prospere.

RESUMEN DEL PENSAMIENTO DESOMBRERO VERDE

El sombrero verde es el pensamientocreativo, el verde es el símbolo de la fertili-dad. Fundamental es la búsqueda de alterna-tivas, yendo mas allá de lo conocido, loobvio y lo satisfactorio. Aplica la pausa crea-tiva. El lenguaje del movimiento reemplazaal del juicio. La provocación hace que seabandonen las pautas tradicionales de pen-samiento. Se utiliza para generar conceptosy percepciones.

EL SOMBRERO AZUL

Con el sombrero azul dejamos depensar en el tema para pensar en elpensamiento necesario para pensardicho tema. El color azul es símbolo delcielo, de control panorámico.

El director de una orquesta usa el som-brero azul. Con este sombrero decimos cuálde los otros sombreros debemos usar,cuando hay que cambiar de sombrero.

El libro defiende la idea del “pensa-miento cartográfico”, que hace mapas,en el que primero se explora el terreno,luego se observan las posibles rutas, y al finalse elige una.

Cuando alguien se sienta a deliberar,mira a su alrededor, en busca de una opiniónbasada en la experiencia y el prejuicio, queluego pretende mejorar durante el debate.Por eso a tanta gente le resulta más fácilpensar en grupo que a solas

El pensamiento de sombrero azul no selimita a organizar la utilización de otros

sombreros, sino que se usa para organizareotros aspectos del prioridades o la enume-ración de restricciones.

El enfoque es uno de los roles clave delpensamiento de sombrero azul. La diferen-cia entre un buen y un mal pensador radica,a menudo, en la capacidad de enfoque. Y esteenfoque puede ser amplio o cerrado. El pen-samiento de sombrero azul debe utilizarsepara controlar cualquier desviación del foco.

En las lecciones de pensamiento TIC laspreguntas se dividen en dos grupos: las pre-guntas indagatorias para saber lo quepuede surgir, y las preguntas que dispa-ran que se usan para verificar un punto ycuya respuesta es un sí o un no. Un proble-ma es un tipo especial de pregunta.

El papel del pensador de sombrero azules establecer las tareas:

Fijemos el objetivo de la reunión

Analicemos todos los factores per-tinentes

Determinemos las zonas de acuer-do, de desacuerdo y las irrelevantes (elmétodo ADI)

El programa variará según la situación. Siel tema involucra fuertes emociones, habráque empezar con el sombrero rojo; luegoobtener la información con el sombreroblanco; después el amarillo para presentarsugerencias, y por último el verde paragenerar conceptos nuevos.

En la etapa de pensamiento constructi-vo, pueden mezclarse los pensamientosblanco, amarillo y verde. Puede despuésorganizar la“elección de ruta”, pensandoen los sentimientos (rojo), y la búsqueda dela alternativa mejor (amarillo, negro) paraque, al final, el sombrero azul determine laestrategia para pensar la implementación.

El pensador de sombrero azul no condu-ce el automóvil, pero observa al conductory presta atención a la ruta. Algunas veces, daun panorama global de lo que ha sucedido y

ha obtenido. Da forma a lo que puede pare-cer una discusión caótica. “Sugiero quehagamos una pausa”. “Hablemos porturno”.

De vez en cuando, sintetiza lo consegui-do, expone ordenadamente las conclusionesfinales y hace la síntesis final. El presidentede una reunión suele tener la función desombrero azul, pero puede asignar este rola una persona distinta. Puede ser cualquie-ra.

El pensador de sombrero azul se asegu-ra de que se cumplan las reglas del juego.Una de sus tareas es interrumpir o acabarlas discusiones. Cuando hay ideas opuestas,puede sugerir que cada una es válida endeterminadas circunstancias y seguir elmétodo del “mejor lugar” para evaluarlas ideas: “¿cuál será el mejor lugar paraesta idea?”.

RESUMEN DE PENSAMIENTO DESOMBRERO AZUL

El sombrero azul es el sombrero delcontrol. Es el que propone o llama al uso delos otros sombreros. Define los temas; esta-blece el foco; fija los problemas; elabora laspreguntas; es responsable de la síntesis, lavisión global y las conclusiones; hace que serespeten las reglas del juego; refuerza y apli-ca la disciplina...

CONCLUSIÓNEl mayor enemigo del pensamiento es la

complejidad, porque conduce a la confusión.El concepto y la utilización de los seis som-breros para pensar, son muy sencillos.

Este concepto tiene dos propósitos cen-trales: simplificar el pensamiento, consi-guiendo que el pensador piense una cosadespués de otra; y permitir una varia-ción, facilitando que se pase de un sombre-ro a otro.

Todos los que acostumbran a reu-nirse para discutir, debieran conocerel significado de los distintos sombre-ros.

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EXECUTION PLAN

ideas clave del Libro para mi trabajo

Plan de acción

Idea fuerza Actividad Plazo Responsable