Bases Gestión Compensación Bases Gestión Compensación Indice.

Bases

Gestión

Compensación

Bases

Gestión

Compensación

Indice

CompensaciónGestión Bases

Universidad Corporativa

Grupos profesionales

Gestión del desempeño

Selección / Movilidad

Ocupaciones

Competencias

Personas

Variable

Ocupación

Grupo

Valores Corporativos

El Modelo de competencias

Modelo nuevo, genérico y adaptable

Define 60 competencias: 55 conocimientos y 5 cualidades

Las personas y las ocupaciones se posicionan en 5 Grupos Profesionales

La movilidad funcional se objetiva según la distancia entre los perfiles de competencias

El sistema retributivo consta de tres elementos: salario de grupo + salario por ocupación + retribución variable.

La formación se dirige al desarrollo de los perfiles de competencias de los empleados

Supone un cambio de filosofía en las gestión de las personas

Características fundamentales

Características fundamentales

El Modelo de competencias

La gestión por competencias

Las competencias permiten optimizar la gestión del conocimiento y la experiencia adquiridos por las personas y por la organización en su proceso de modernización y transformación empresarial.

Las competencias permiten optimizar la gestión del conocimiento y la experiencia adquiridos por las personas y por la organización en su proceso de modernización y transformación empresarial.

Conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y tareas.

Conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y tareas.

Conocimientos y capacidades necesarias para desempeñar una ocupación.

Relacionados con el contenido funcional de la ocupación.

Se adquieren y desarrollan con formación.

Se gradúan en 7 niveles (0-6).

Conocimientos y capacidades necesarias para desempeñar una ocupación.

Relacionados con el contenido funcional de la ocupación.

Se adquieren y desarrollan con formación.


ConocimientosConocimientos

Habilidades de gestión necesarias para desempeñar una ocupación.

Relacionadas con el nivel jerárquico de la ocupación.

Se desarrollan con la formación y la experiencia.


Habilidades de gestión necesarias para desempeñar una ocupación.

Relacionadas con el nivel jerárquico de la ocupación.

Se desarrollan con la formación y la experiencia.


CualidadesCualidades

Competencias

Competencias

Bases:

competencias

Bases:

competencias

6

5

4

3

2

1

0

Estratega /Investigador

Experto

Especialista

Profesional II

Profesional I

Usuario

No necesaria

“Relaciona yJuzga”

“Sintetiza e Innova”

“Define y Analiza”

“Aplica, Adapta y Escoge”

“Imita y Comprende”

“Está familiarizado”

“No necesaria”

Perfil dereferencia

Nivel Contenido dereferencia

Electrónica

Capacidad para proyectar, desarrollar y evaluarla viabilidad de nuevos equipos electrónicos ydefinir los planes de I+D.

Conocimiento experto de la metodología y lainnovación de circuitos con diseño asistido porordenador ...

Conocimiento medio de los lenguajes deprogramación de microprocesadores (juego deinstrucciones del microprocesador) ...

Conocimiento elemental de los lenguajes deprogramación de microprocesadores ...

Conocimiento elemental de los circuitos ydispositivos en electrónica analógica, digital ...

Conocimiento elemental del vocabularioasociado (diodo, transistor, MOSFET, …

No se requiere.

6

5

4

3

2

1

0

Ejemplo competencia de conocimiento: Electrónica (I)

Nivel 3Conocimiento elemental de:

. los lenguajes de programación de microprocesadores (juego de instrucciones del microprocesador, ensamblador, etc..).. la microelectrónica (circuitos integrados específicos, circuitos híbridos, diseño de circuitos con componentes SDM)

Conocimiento medio de:· los circuitos electrónicos y dispositivos en electrónica analógica, electrónica digital, y microprocesadores.

Capacidad para:- interpretar diagramas de bloques funcionales, hojas de características de dispositivos, esquemas y circuitos electrónicos.

- integrar circuitos en equipos, formando sistemas completos.- establecer procedimientos de medida y caracterización de circuitos y generar documentaciones.

- definir, especificar y seleccionar instrumentación para prueba de circuitos.- efectuar modificaciones que permitan mejorar el funcionamiento de circuitos existentes, detectando y analizando posibles fallos.

Nivel 4Conocimiento medio de:

· los lenguajes de programación de microprocesadores (juego de instrucciones del microprocesador, ensamblador, etc..).· microelectrónica (circuitos integrados específicos, circuitos híbridos, diseño de circuitos con componentes SMD).

. la metodología para el desarrollo y la innovación de circuitos con diseño asistido por ordenador, análisis y simulación de circuitos electrónicos, caracterización de los mismos e integración de nuevos dispositivos electrónicos.

Conocimiento experto de: · los dispositivos y circuitos electrónicos utilizados en electrónica analógica, digital y microprocesadores.

Capacidad para:- desarrollar especificaciones técnicas y funcionales de diseño de circuitos, así como su integración en sistemas electrónicos con

funciones complejas.- identificar causas de anomalías, aportando alternativas o soluciones.

- diseñar procedimientos y elementos para prueba de circuitos electrónicos complejos.

Ejemplo competencia de conocimiento: Electrónica (II)Ejemplo competencia de conocimiento: Electrónica (II)

Bases:

competencias

CualidadesCualidades

GestionarGestionar LiderarLiderar

ComunicarComunicar

InteractuarInteractuarPlanificarPlanificar

Bases:

competencias

Nivel 0Programar las actividades propias habituales o de los colaboradores más próximospara periodos inferiores a un año donde los pasos a seguir, el encadenamiento ...

Nivel 1Realizar tareas básicas de planificación a corto plazo, que afectan a una unidad dondelos pasos a seguir y el encadenamiento de tareas y los procedimientos para realizar...

Nivel 2Realizar planificaciones a corto plazo para una unidad cuando los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas presentan, en la mayoría de los casos, cierta ...

Nivel 3Realizar planificaciones, a corto plazo, para una unidad donde los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas son heterogéneos e interdependientes. Exigen ...

Nivel 4Realizar planificaciones, generalmente a medio plazo, que supongan la consideraciónde muchas variables e impliquen un elevado impacto en la necesidades o resultados...

Nivel 5Realizar planificaciones detalladas, a medio o largo plazo, para una parte importantede la organización y que impliquen complicados supuestos e hipótesis con alto...

Nivel 6Realizar planificaciones a largo plazo que involucren a la mayor parte o la totalidad de la organización y que suponen el juicio, la evaluación y la fijación de objetivos ...

Dirección

Técnico

Básico

Mando

Bases:

competenciasEjemplo competencia de cualidad: Planificar (I)

En el Directorio se recogen, definen y gradúan las

competencias necesarias para el logro de los objetivos

empresariales de la empresa.

Es el soporte fundamental para obtener los perfiles de

competencias de las ocupaciones y de los empleados y

para la determinación de los contenidos formativos

necesarios para su desarrollo profesional.

Directorio de competenciasDirectorio de competencias

Bases:

competencias

Directorio de Competencias: Conocimientos (I)Directorio de Competencias: Conocimientos (I)

Bases:

competencias

•Operación de Generación Hidráulica

•Operación de Generación Térmica

•Operación de Generación Nuclear

•Energías Renovables

Operación (Centrales)Operación (Centrales)

•Planificación de la Red

•Operación de la Red

•Gestión y Control de la Energía

Operación (Red)Operación (Red)

•Ciclo Comercial

•Marketing

•Electrotecnologías y Aplicac. energéticas

•Técnicas de Comunicación

ComercialComercial

•Electricidad y Magnetismo•Motores y Generadores•Protecciones Eléctricas•Medidas•Redes

•Centros de Transformación

EléctricasEléctricas

•Electrónica

•Instrumentación y Control

•Telecomunicaciones

•Sistemas de Automatización

ElectrónicasElectrónicas

•Desarrollo de Sistemas

•Técnica y Arquitectura de sistemas

•Uso y Explotación de sistemas

InformáticasInformáticas•Edificación y Obra Civil

Edificación y Obra CivilEdificación y Obra Civil

•Gestión de Combustibles

•Química y Radioquímica

•Protección Radiológica

•Medio Ambiente

QuímicasQuímicas

•Materiales y Procesos

•Componentes y Máquinas Mecánicas

•Fluidos y Neumática

•Mantenimiento e Inspección

MecánicasMecánicas

Bases:

competencias

•Economía de la Empresa

•Contabilidad

•Sistema Financiero

•Gestión Financiera

•Logística

•Auditoría

Económico-Financieras

•Fiscalidad

•Sociedades Mercantiles

•Relaciones con la Administración

•Seguros

Apoyo Legal•Seguridad

•Medicina de Empresa

Medicina Empresa

•Diseño y Edición

•Gestión Documental

Documentación

•Idiomas

Idiomas

Sector Energético

•Sector Energético

•Sector Eléctrico

•Gestión de Personal

•Formación

•Relaciones Laborales

•Calidad

•Organización de Empresa

Gestión del Cambio

Directorio de Competencias: Conocimientos (II)Directorio de Competencias: Conocimientos (II)

La organización de la Empresa se estructura a través de las ocupaciones, que son el conjunto de funciones y tareas que los empleados deben desarrollar.

Cada ocupación se describe por tres elementos:Contenido

Requerimientos Contexto

Misión Funciones:

Principales Secundaria

s Entradas Medios Salidas Indicadores

Perfil de competencias

Otros requerimientos: Físico-sanitarios

especiales De prevención

de riesgos

Proceso en el que se encuadra Origen y destino de

entradas y salidas(Clientes/Proveedores)

Situación organizativa Condiciones de trabajo

Ocupaciones (I)

Ocupaciones (I)

Bases: ocupaciones

Cometido de una ocupación. Da respuesta a las preguntas del para qué y del por qué de una ocupación.

Definen el alcance de la ocupación. Se diferencia entre principales y secundarias.

Elementos materiales y de información necesarios para desarrollar las funciones de una ocupación.

Recursos necesarios para llevar a cabo las funciones de la ocupación.

Producto/servicio obtenido del desarrollo de las funciones de la ocupación.

Elementos que permiten cuantificar cada Factor de Éxito al objeto de medir, en su momento, el cumplimiento de los objetivos fijados.

FuncionesFunciones

MisiónMisión

MediosMedios

EntradasEntradas

SalidasSalidas

IndicadoresIndicadores

Ocupaciones (II)Ocupaciones (II)

Bases: ocupaciones

Flujo de trabajo que muestra la ubicación de una ocupación dentro de la organización del trabajo. Se especifican el origen y destino de entradas y salidas, es decir, los clientes y proveedores de una ocupación.

Posición en el organigrama jerárquico y relaciones horizontales y verticales.

Tipo de jornada laboral: ordinaria, turno, retén, etc.

Ocupaciones (III)

Ocupaciones (III)

Situaciónorganizativa

Condicionesde Trabajo

Proceso

Bases: ocupaciones

BLOQUE ORGANIZATIVO OCUPACION G.P. AMBITOEMPRESA MODELO

Entradas

< CONTEXTO>

Proveedores

Clientes

- J ornada:- Condiciones Ambientales:- Otros:

Sistemas Informáticos Específicos:

Plazas a su cargoGP I GP II GP III GP IV GP V

< CONTENIDO>

Presupuesto manejado Inversiones: MPta

Gasto: MPta

Otros:PesadoVehículo Ligero

MISION

Referenciadas en matriz de Funciones correspondiente.

FUNCIONES PRINCIPALES

FUNCIONES SECUNDARIAS:

MEDIOS / RECURSOS

ENTRADAS / SALIDAS INTERRELACIONES

SITUACION ORGANIZATIVA (ENCUADRE)

CONDICIONES DE TRABAJO

(*)

NIVEL DE FIRMA

Salidas

2 1 /0 5/1 99 8

(*) Actividades e indicadores: ver libro II.

PRODUCCION TERMICA 1.1. EXPLOTACION I CENTRALTERMICA

12 / PTEUNION FENOSA

Gestionar la explotación de la Central, asegurando la consecución de los objetivos cuantitativosy cualitativos, bajo criterios de eficiencia y seguridad.

1.- Planificar y controlar las actividades de las diferentes áreas de la central, gestionando los recursos conla máxima rentabilidad y eficiencia.

2.- Planificar y supervisar la operación de los equipos e instalaciones de la central, cumpliendo con losprogramas de entrega de energía.

3.- Mantener, conservar y vigilar las instalaciones a su cargo.4.- Implantar mejoras que optimicen la explotación de las instalaciones, incorporando las mejoras y

modificaciones necesarias para la optimización de los procesos de operación y mantenimiento.5.- Implantar mejoras dirigidas a la optimización de los procesos de gestión.6.- Controlar la incidencia de procesos productivos de la central en el medio ambiente, minimizando su

impacto.7.- Realizar controles extraordinarios y aleatorios (al menos una vez al mes) en relación al combustible

recibido en la central.8.- Seguir la información cuantitativa y cualitativa sobre la recepción y stocks de combustibles de su

central.

Producción Térmica Area

Explotación

OperaciónAuxiliar

Gestiónde

Recursos

Mantto.

Ordinaria.

OperaciónPrincipal

Tco.Garantía yC. Calidad

TécnicoPrevenciónde Riegos

Sº Químicoy ControlAmbiental

Tco.Ingeniería y

Result.

3/4 24/31 17/26 3

130/340

730/2.210

60

1.- Programa de entrega de energía.

2.- Combustible.

3.- Disponibilidad de funcionamiento instalaciones.

4.- Ejecución de mejoras/modificaciones

5.- Normas, procesos y Legislación

1.- Energía producida.2.- Equipos e instalaciones disponible.3.- Minimización impacto sobre Medio Ambiente.

4.- Equipos e instalaciones mejorados/ modernizados.5.- Programas operativos: Operación y Mantenimiento.

1.- Despacho de Generación2.- Unidad de “Combustibles”

3.- Administraciones Publicas yOrganismos Competentes.

4.- J efatura PT/J efatura Area PT

1.- Despacho de Generación/Red de Distrib. y Transporte.2.- Unidad de “Combustibles”

3.- Unidad de Prod. Térmica4.- Areas de la Central.

S.G.E.

Ejemplo de ocupación: Explotación (I)Ejemplo de ocupación: Explotación (I)

Bases: ocupaciones

El perfil de competencias de una ocupación refleja el nivel exigido de cada una de las competencias del Directorio para desempeñar esa ocupación.

Ocupaciones (II)

Ocupaciones (II)

Perfil de competencias de ocupaciónPerfil de Competencias de una Ocupación

JEFE CENTRAL TERMICA

Bases: ocupaciones

Es el proceso por el que se determina para una ocupación

concreta el nivel de cada una de las competencias del

Directorio y su resultado es la obtención del Perfil de

Competencias de esa ocupación.

Generación Hidráulica

Protecciones Redes GestionarCalidad

Cualidadesprofesionales

0000001100202200011204231010000000000011000111122012110 0020100 23202

1 6010 20 30 40 50 55

Competencias de conocimiento

Perfil de Competencias de la Ocupación

Posicionamiento de Ocupaciones

Posicionamiento de Ocupaciones

Bases: posicionamiento

ocupaciones

edición: 1.0

Competencias

Directorio de

Competencias

edición: 1.0

Competencias

Criterios de Posicionamiento

edición: 1.0

Competencias

Ocupación•Contenido•Requerimientos•Contexto

++


ocupaciones

edición: 1.0

Competencias

OcupacionesReferentes++

Para realizar el posicionamiento se cuenta con un conjunto de

criterios en función de:

la Ocupación: son aquellos que hacen referencia a la

ocupación como un conjunto de requerimientos globales de

conocimiento.

las Competencias de Conocimiento: son criterios referidos a

cada competencia en particular.

las Cualidades Profesionales: matrices de apoyo al

posicionamiento basadas en las variables explicativas.

Aplicación de Criterios de Posicionamiento Aplicación de Criterios de Posicionamiento


ocupaciones

Aplicación de Criterios de Posicionamiento

Aplicación de Criterios de Posicionamiento

General: Cualquier ocupación tiene, como mínimo, un nivel 1 en aquella

competencia que mejor describa el conocimiento propio de la Unidad e

instalación donde está encuadrada, independientemente de su

especialidad.

Específica: Las Ocupaciones del área comercial que tienen trato directo

con el cliente requieren, como mínimo el nivel 1 (vocabulario mínimo para

entender posibles incidencias del cliente) en las siguientes competencias

de conocimientos: Electricidad y Magnetismo, Operación de la Red, Redes

y Centros de TransformaciónSector eléctrico: Se asigna el nivel 1, como mínimo, a todas las

ocupaciones en cuya actividad sea necesario acudir a las normas que

regulan el sector.


ocupaciones

Ocupación:

Competencias de Conocimiento

Cu

alid

ad

es

Pro

fesi

on

ale

sC

ualid

ad

es

Pro

fesi

on

ale

s

Aplicación de Criterios de Posicionamiento Aplicación de Criterios de Posicionamiento

Amplitud Tareas Plazo

Mayoría Empresa(Grupos)

Varias Unidades(Areas)

Unidad

Heterogéneas

Normales

Largo

Medio

Corto

4

PLANIFICAR

3

2

3

2

4

3

2

Ocupación/es Homogéneas Inferior a un año

1 1 1


ocupaciones


02000111103322211001012200100000000000000001001220111100001000 00000

1 6010 20 30 40 50

Competenciasde conocimiento


00200033201101110000000210100000000000000001001220011100010000 00000

1 6010 20 30 40 50Competencias

de conocimiento

MontadorMantto..Eléctrico

MontadorMantto..Eléctrico

Montador

Mantto.Mecánic

o

Montador

Mantto.Mecánic

o


20000011201101331100000200100000000000000001001220011100001000 00000

1 6010 20 30 40 50

Competenciasde conocimiento

Gen

era

ció

n T

érm

ica

Gen

era

ció

n N

ucle

ar

Gen

era

ció

n H

idrá

ulica Protección

RadiológicaMotores y Gener.

GeneraciónNuclear

Elect. yMagnet.

Medidas

Mantto.eInspección

Sector Energético

RelacionesLaborales

Medicinade Empresa

Por criterio de Posicionamiento


ocupaciones

Montador

Mantto.I. & C.

Montador

Mantto.I. & C.

Es el proceso por el que se realiza la asignación de un valor numérico a

cada perfil de competencias en función de su contenido.

Ocupación Conocim. Cuali. Total

DesarrolloDyC - Area

Tecn. Proyectos

Gestor

91

65

42

362

163

96

90

17

6

36 710Analista C.N.

Almacenero 25 500

Gestión:

jerarquización

Las competencias de conocimiento y las de cualidades profesionales

son de distinta naturaleza, por lo que su valoración requiere

tratamientos diferentes:

Se tienen en cuenta todas las competencias.

Los conocimientos que son imprescindibles para la ocupación son más importantes que los accesorios.

El esfuerzo necesario para alcanzar los diferentes niveles de conocimiento sigue la evolución de la curva de aprendizaje.

Las cualidades se ponderan:

Comunicar: 6

Planificar: 8

Gestionar: 10

Liderar: 8

Interactuar: 7

El esfuerzo necesario para alcanzar los diferentes niveles de cualidades profesionales sigue un patrón de evolución lineal.

Competencias de conocimientoCompetencias de conocimiento Cualidades profesionalesCualidades profesionales

Pc =55

K=1K-1

2maxK { cj }

2

maxK { cj }: Máximo de orden K del vector de competencias de conocimiento. Pq =

5

K=1

K qK

Gestión:

jerarquización

Se establece como criterio que, en las ocupaciones correspondientes a los

primeros niveles directivos, las cualidades profesionales (Pq) pesan en la

puntuación total aproximadamente el doble que los conocimientos (Pc).

Puntos Totales: [(9 x Pc)+(Pq)] x 2

Valo

r

OcupacionesDirectivas

Conocimientos

Cualidades

Ocupaciones

Pc

Pq

1:1

1:2

2:1

Con este criterio la fórmula resultante es:

Gestión:

jerarquización

Jerarquización (Grupos Profesionales)

Jerarquización (Grupos Profesionales)

201200

131130

81806665

Grupo I

Grupo II

Grupo III

Grupo IV

Grupo V

Ocupación Conocim. Cuali. Total

Almacenero

Marketing

Tecn. Proyectos

Gestor

81

65

36

42

25

274

163

71

96

50

56

17

0

6

0

Analista C.N.

Bandas / Grupo

12

345

6781234

123

411-

371-410

341-370

311-340

281-310

251-280

224-250

201-223

181-200

161-180

146-160

131-145

116-130

101-115

81-100

71-80

66-70

51-65

0-50

12

21

DesarrolloDyC - Area

91 90 362

Oficina Comercial 43 22 130

Gestión:

jerarquización

El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que el empleado

tiene reconocido o acreditado de las competencias del Directorio: perfil reconocido por la ocupación que desempeña. perfil personal que el empleado tiene acreditado, con independencia

de la ocupación que desempeña.

Perfil de competencias personal

Personas

Personas

Bases: personas

Para medir los niveles de competencias de los empleados se

utilizan:

Métodos de evaluación

Métodos de evaluación

Cualidades

Tablas de convalidación

de titulaciones.

Acciones formativas.

Conocimientos

Método 360º

(Cuestionario de

evaluación de

cualidades).

Entrevista estructurada..

Bases: personas



El marco de clasificación en el que se sitúan las

ocupaciones y los empleados en función de sus

perfiles de competencias está constituido por grupos

profesionales, que a su vez se dividen en bandas

para facilitar su gestión.

Gestión: grupos profesionales

Es la medida de las diferencias de nivel existentes entre

las competencias de dos perfiles distintos. Al propio tiempo da idea del esfuerzo formativo que

tendría que realizar, en su caso, un empleado para poder

pasar a desempeñar una ocupación concreta. Debido a la distinta naturaleza de las competencias de

conocimiento y de cualidades profesionales, la distancia

entre dos perfiles de competencias se representa

mediante dos números.

Distancia

Distancia

Gestión: Gestión:

movilidadmovilidad

Perfil BPerfil B

0

1

2

3

4

5

6

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55

Niv

ele

s

Competencias

Perfil BPerfil B

0

1

2

3

4

5

6

Co. Pl. Ge. Li. In.

Niv

ele

s

Competencias

Distancia

Perfil APerfil A

Conocimientos

Cualidades

Distancias

Perfil APerfil A

Gestión:

movilidad

La distancia total es la suma de las distancias entre cada una de las competencias de conocimiento.

Es más difícil pasar de un nivel 3 a un nivel 4, que pasar de un nivel 2 a un nivel 3, por ejemplo.

La distancia existente entre el nivel 2 y el 4 es mayor que la suma de las distancias entre los niveles 2 - 3 y 3 - 4.

La distancia está ponderada por un factor de aprendizaje (“velocidad a la que se recorre la distancia”).

Distancia en conocimientosDistancia en conocimientos

Dc = [(C - C ) * C / 2] / f55

K=1

K

f

K

j

2 K

f

c

k

La distancia total es la suma de las distancias entre cada una de las cualidades profesionales.

Es igual de difícil pasar de un nivel 3 a un nivel 4, que pasar de un nivel 2 a un nivel 3, por ejemplo.

La distancia existente entre el nivel 2 y el 4 es mayor que la suma de las distancias entre los niveles 2 - 3 y 3 - 4.

Distancia en cualidadesDistancia en cualidades

Dq = (Q - Q )5

K=1

K

f

K

j

2

Gestión:

movilidadLas competencias de conocimiento y las de cualidades profesionales son de

distinta naturaleza, por lo que la medición de las distancias requiere

fórmulas diferentes:

Movilidad funcional

Movilidad funcional Las posibilidades de movilidad funcional de los

empleados vendrán determinadas por la distancia

existente entre sus perfiles de competencias personales y

los de las ocupaciones de destino y podrán ser de tres

tipos:

Movilidad por intercambio de ocupaciones

Movilidad con formación posterior a la adscripción

Movilidad con formación previa a la adscripción

Gestión:

movilidad

Movilidad funcional

Movilidad funcional

Formación previaa la adscripción Formación previaa la adscripción

Adscripción con formación posterior

Adscripción con formación posterior

Intercambiode ocupaciones

Intercambiode ocupaciones

Distancia de adscripción con formación posterior

Ocupaciones

Distancia de intercambio

Gestión:

movilidad

Movimiento interno de plantilla


La cobertura de ocupaciones por movimiento interno de plantilla se efectuará mediante el análisis de los perfiles de los candidatos y la designación de aquel que se considere más idóneo de acuerdo con la gestión dinámica de la plantilla.

En el caso de ocupaciones pertenecientes a los Grupos I y II será la Unidad, con el apoyo de Organización y Recursos Humanos, quien gestione el proceso.

Gestión:

movilidad

Grupos III, IV y V: cobertura por intercambio de ocupaciones.

• Las ocupaciones podrán cubrirse directamente con empleados cuyo perfil de competencias se encuentre a menor distancia de la de intercambio.

• Si el movimiento supone el paso a una banda de retribución superior, su adscripción deberá realizarla la unidad de Organización y Recursos Humanos de acuerdo con los criterios que se establecen en el Convenio.



Gestión:

movilidad

Gestión:

movilidadGrupo III: movilidad por intercambio: D (7,3)

731021731021 CARLOS GARCIA ESPINOLACARLOS GARCIA ESPINOLA

Movimiento interno de plantillaMovimiento interno de plantilla

Grupos III, IV y V: Cobertura con formación posterior a la adscripción.

La unidad de Organización y Recursos Humanos publicará a través del correo electrónico la existencia de la vacante, los requisitos y plazos para su cobertura y la relación de personal que cumple las condiciones requeridas.

• Las solicitudes se trasladarán a la Comisión calificadora que será la responsable de gestionar el proceso de cobertura.

• La Comisión calificadora fijará el período en el que el candidato deberá acreditar que ha alcanzado los niveles de competencias de la ocupación destino.

Gestión:

movilidad

Movilidad GIII, IV y con formación posterior: D (12,4)

Gestión:

movilidad


Gestión:

movilidad


Movimiento interno de plantilla Grupos III, IV y V: cobertura con formación previa a la

adscripción.

• Cuando no sea posible cubrir una ocupación por los procedimientos anteriores la unidad de Organización y Recursos Humanos publicará a través del correo electrónico la existencia de la vacante y los requisitos y plazos para su cobertura.

• Las solicitudes se trasladarán a la Comisión calificadora que será la responsable de gestionar el proceso de cobertura.

• El empleado deberá acreditar mediante la superación de las pruebas correspondientes que su perfil de competencias personal se encuentra dentro de la distancia de intercambio o movilidad con formación posterior.

Grupo III: movilidad con formación previa: D (12,4)


Gestión:

movilidad

Es una herramienta de cambio cultural.

Orienta las actividades de las personas y los equipos hacia la creación de valor.

Facilita el desarrollo de competencias a medida de las necesidades de cada empleado.

Es el principal “input” para una política retributiva diferencial.


Definir con claridad los valores y objetivos del negocio y comprometer a las personas en su logro

Establecer una nueva forma de relación entre jefe y colaborador

Evaluar los resultados finalmente conseguidos por cada empleado al objeto de:

• Determinar el justo reconocimiento a su contribución

• Orientar su desarrollo profesional en la empresa

ObjetivosObjetivos


Funciones en que se estructura el negocio.

Cuadro de Mando General característico de cada función:

• Factores de Exito: su optimización determina la gestión excelente de la función.

• Indicadores de Desempeño: permiten medir el grado de consecución de los Factores de Éxito.

Valores corporativos: reflejan la cultura de la empresa estableciendo las pautas de comportamiento deseado en los empleados.

Principales elementosPrincipales elementos


Producción TérmicaProducción NuclearCombustiblesProducción HidráulicaMedio AmbienteCentro de Gestión de la EnergíaInvestigación y Nuevas TecnologíasComercial (Generación)

Recursos

Recursos FinancierosRecursos Económico AdministrativosOrganización y Recursos HumanosTelecomunicaciones y Sistemas InformaciónAsesoría Jurídica

Corporativas

AuditoríaPlanificación y Desarrollo CorporativoControl e Integración CorporativaRelaciones InstitucionalesComunicación e Imagen

Distribución

Gestión de la EnergíaGestión de RedComercialAdmón.Mercado y Tecn.Medición

Generación

FuncionesFunciones


Ejemplo de Cuadro de Mando

Gestión del

desempeño

Indicadores de DesempeñoFactores de Éxito

Operativos

Eficiencia Ciclo Comercial Plazo medio del ciclo comercial (desde la lecturahasta el cobro en días)

Antigüedad de la deuda (días) Plazo medio de resolución de solicitudes de

suministro

Atención al cliente Plazo medio de resolución de reclamaciones.Proceso comercial (días)

Plazo medio de resolución de reclamaciones.Resto(días)

Planificación Estratégica % de cumplimiento de la Planificación Estratégica

Económicos Presupuesto de Inversiones % de cumplimiento del Presupuesto de Inversiones

Presupuesto de Gastos % de cumplimiento del Presupuesto de Gastos

Calidad de servicio Grado de satisfacción del

cliente interno Índice de calidad percibida por el cliente interno

Grado de satisfacción delcliente externo

Índice de calidad percibida por el cliente externo

Innovación / Mejora Planificación Estratégica I/M % de cumplimiento de la Planificación Estratégica

I/M

Ejemplo de Cuadro de Mando Anual

Objetivos 2000Indicadores de Desempeño ValoresFactores de Éxito

Descripción Base Límite ObjetivoOperativos

Eficiencia Ciclo Comercial Plazo medio del ciclo comercial (desde la lecturahasta el cobro en días)

Antigüedad de la deuda (días) Plazo medio de resolución de solicitudes de

suministro

Plazo medio del ciclo comercial(desde la lectura hasta el cobro endías)

Antigüedad de la deuda (días) Plazo medio de resolución de

solicitudes de suministro

0

00

8

1350

6,66

1140

Atención al cliente Plazo medio de resolución de reclamaciones.Proceso comercial (días)

Plazo medio de resolución de reclamaciones.Resto(días)

Plazo medio de resolución dereclamaciones. Proceso comercial(días)

Plazo medio de resolución dereclamaciones.Resto (días)

0

0

3,5

15

2,5

10

Planificación Estratégica % de cumplimiento de la Planificación Estratégica % de cumplimiento de la PlanificaciónEstratégica

0 70 100

Económicos Presupuesto de Inversiones % de cumplimiento del Presupuesto de Inversiones Cumplir Presupuesto de Inversiones 0 90 105

Presupuesto de Gastos % de cumplimiento del Presupuesto de Gastos Cumplir Presupuesto de Gastos 0 0 102

Calidad de servicio Grado de satisfacción del

cliente interno Índice de calidad percibida por el cliente interno Índice de calidad percibida por el

cliente interno0 0 0

Grado de satisfacción delcliente externo

Índice de calidad percibida por el cliente externo Índice de calidad percibida por elcliente externo

0 0 0

Innovación / Mejora Planificación Estratégica I/M % de cumplimiento de la Planificación Estratégica

I/M Cumplir al 100% la Planificación

Estratégica I/M0 70 100

Gestión del

desempeño

Valores CorporativosValores Corporativos

ENSEÑAR Y APRENDERDESDE LA

EXPERIENCIA

CALIDAD EN LAGESTIÓN

SERVICIO AL CLIENTE

INICIATIVA YLIDERAZGO

ORIENTACIÓN ALCAMBIO E INNOVACIÓN TRABAJ O EN EQUIPO/RED


Valores Corporativos (escala de comportamientos asociados)Valores Corporativos (escala de comportamientos asociados)

Enseñar y aprender desde la experienciaContribuye, desde su experiencia, al desarrollo profesional de sus compañerosy colaboradores

Dedica, con carácter prioritario, el tiempo preciso para la elaboración ydesarrollo de programas formativosAprende continuamente a partir de la experiencia de sus superiores,compañeros y colaboradores

Participa activamente en los planes de formación que ofrece la empresa

Calidad en la gestiónAprovecha el tiempo y los recursos en el desarrollo de su actividad

Anticipa y resuelve los problemas e incidencias que surgen en su ámbito de trabajo

Sugiere mejoras en las formas de desarrollar el trabajo

Obtiene resultados en los plazos fijados y con la calidad exigida

Servicio al clienteConoce y satisface las demandas de sus clientes

Se esfuerza en superar las expectativas de los clientes

Se anticipa a los posibles problemas, para evitar reclamaciones o quejas

Busca soluciones satisfactorias y eficientes a las reclamaciones y quejasde sus clientes

Iniciativa y Liderazgo

Manifiesta una actitud dinámica y positiva ante el trabajo

Actúa con iniciativa ante situaciones no previstas

Promueve el liderazgo de sus compañeros y colaboradores en todoslos niveles de la organización

Es un referente a seguir para sus compañeros y colaboradores

Orientación al Cambio e InnovaciónResponde positivamente a los cambios en su entorno de trabajo

Impulsa los cambios necesarios para alcanzar los objetivos establecidos

Genera nuevos métodos de trabajo eficaces

Manifiesta una actitud innovadora en todas las actividades

Trabajo en equipo / redContribuye activamente a que el equipo cumpla sus objetivos

Sabe negociar teniendo en cuenta los diferentes intereses en juego

Facilita la resolución de conflictos en el equipo de trabajo

Sabe integrarse con equipos interdisciplinares, de distintas unidades,empresas y/o de deferentes culturas


Establecimiento de los Cuadros de Mando del Año: resultado de fijar objetivos anuales a los Cuadros de Mando Generales.

Despliegue de Objetivos: proceso en cascada en el que cada jefe establece con sus colaboradores los objetivos concretos a alcanzar por éstos en el ejercicio.

PlanificaciónPlanificación


Ejemplo de despliegue de objetivos

Gestión del

desempeño

70%

FASE DE PLANIFICACION

Objetivos

PESO DESCRIPCION I.D. CUANTITATIVO

V.Limite V.Objetivo

Cuadro de Mando:

25% Objetivos de indicadores de ocupación X Y

20% Cumplimiento de la Planificación Estratégica 70% 100%

5% Cumplimiento del Presupuesto de Inversión 90% 105%

5% Cumplimiento del Presupuesto de Gastos - 102%

Objetivos Directos:

5 Los establecidos con el superior jerárquico

I

N

D

I

V

I

D

U

A

L

E

S

5 Resultado de Empresa

5 Cumplimiento de la Planificación estratégica de la Función 70% 100%

E

Q

U

I

P

O

Cuadro de Mando:

Objetivos Directos:

Cuantitavivo/ Cualitativo

Lo determinará la Dirección

Proceso continuo que se prolonga desde la planificación hasta la evaluación.

Su objetivo es fomentar una actitud permanente de comunicación y de motivación, que fundamente un modelo más participativo de gestión.

Es esencial para el éxito de la Gestión del desempeño.

SeguimientoSeguimiento


Finalizado el ejercicio se evaluará para cada empleado:

• El grado de cumplimiento de los objetivos fijados.

• Su adecuación a los valores corporativos de la sociedad.

En caso de discrepancia entre jefe y colaborador será el superior jerárquico del jefe quien resuelva la situación.

EvaluaciónEvaluación


El sistema retributivo tiene tres componentes de cuya suma se obtiene el salario total de cada empleado.

Sistema Retributivo

Sistema Retributivo

CompensaciónCompensación

salario porOCUPACION

salario deGRUPO

retribuciónVARIABLE+ ++

"La formación en nuestra Empresa pretende la gestión dinámica del conocimiento orientada al desarrollo del potencial de los empleados, a fin de adecuar su nivel de competencias a los requeridos en cada momento para la consecución de los objetivos empresariales”

La “Fabrica de Contenidos” es el proyecto corporativo para establecer y desarrollar los conocimientos asociados a cada nivel de competencias, y su transferencia a la organización.

Universidad Universidad

CorporativaCorporativa

Retribuye lo que el empleado es

Por su naturaleza es consolidable.

Cada grupo profesional tiene varios niveles retributivos.

Salario de grupoSalario de grupo

Grupo I Grupo II Grupo III Grupo IV Grupo V

Niv

ele

s d

e G

rup

o

89

10

11

Compensación

76

54

3

21

7

6

54

3

21

54

3

21

54

3

21

54

3

21

Será consolidable cuando se cumplan determinados requisitos de tiempo

Grupo I Grupo II Grupo III Grupo IV Grupo V

Bandas

de O

cup

aci

ón

Retribuye lo que el empleado haceSalario de ocupación

Salario de ocupación

1

2

3

4

56

7

8


1

2

3

4

1

2

3

1

2

1

2

Está ligada a lo que el empleado consigue, se mide a través de su Gestión del desempeño y por su naturaleza no es consolidable.

Su implantación será gradual (3/10 para 2000) hasta alcanzar los porcentajes sobre los salarios de grupo y ocupación siguientes:

Grupo I

Grupo II

Grupo III

Grupo IV

Grupo V

15 %

10 %

7 %

5 %

5 %

Retribución variable

Retribución variable


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