CONSEJO SUPERIOR

Germán Holguín ZamoranoPRESIDENTE

Adolfo Carvajal QuelquejeuVICEPRESIDENTE

Francisco J. Barberi OspinaJorge Enrique Botero UribeFrancisco Castro ZawadskiHenry Eder CaicedoMauricio Cabrera Galvis

Isaac Gilinski SragoviczHugo Lora CamachoJuan Maria Rendón GutiérrezOsear Varela VillegasAugusto Solano Mejía

JUNTA DIRECTIVA

Francisco J. Barberi OspinaPRESIDENTE

Osear Varela VillegasVICEPRESIDENTE

Jaime Orozco Abad Augusto Solano MejiaWilliam Barlow Murray Gabriel Angel Botero

Esther Ventura de Rendón

DIRECTIVOS DEL lCESI

Alfonso Ocampo LondoñoRector

María Cristina Navia KlempererSecretaria General

Héctor Ochoa DiazDecano de Postgrado

Francisco Velásquez VásquezDecano de AdministraCión de Empresas

Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones y Publicaciones

Carlos Fernando Cuevas VillegasDirector Administración de Empresas Nocturno

María del Socorro Marin de PossoDirectora de Admisiones yRegistro

María Cristina Navía KlempererDirectora de Relaciones Universltarras

Martha Cecilia Lora GarcésDirectora de la Biblioteca

Hipólito González ZamoraVicerrector

Lucrecia C. de ArangoDirectora Administrativa

Edgar Sarria CampoDirector de Planeaclón

Henry Arango DueñasDecano de Ingeniería de Sistemas

Rodrigo Varela V.Director del Centro de Desarrollo delEspintu Empresarial.

Luz María Ayala de AyalaDirectora de Promoción Institucional

Oiga Rios RestrepoDirectora del Centro de Cómputo

María Isabel Velasco de L10redaDirectora de RelacionesEmpresa - Universidad ICESI

Amparo Beltrán HurtadoDirectora de Promoción Académica

:lCESJ:

+

I~------- - - -- -

CONSEJO EDITORIAL

Alfonso Ocampo LondoñoRECTOR

Hipólito González ZamoraVICERRECTOR

Mario Tamayo y TamayoDIRECTOR DE INVESTIGACIONES

Y PUBLICACIONES

Héctor Ochoa DíazDIRECTOR DE POSTGRADOS

Henry Arango DueñasDECANO DE INGENIERIA DE SISTEMAS

María Cristina Navia KlempererSECRETARIA GENERAL

Administración, Venta y CanjeOficina de Investigaciones

y Publicaciones ICESI

Avenida 10 de Mayo cruce con Avenida Cañasgordas - PanceApartado Aéreo 25608, Unicentro

Teléfono: 5552334CALI - COLOMBIA - SUDAMERICA

o Los autores de los artículos de esta publicación son responsables de los mismos.

n El material de esta publicación puede ser reproducido sin autorización, mencionando

título y, como fuente, "Publicaciones ICESI".

MARIO TAMAYO y TAMAYOEDITOR

Oficina de Investigacionesy Publicaciones

CONTENIDO

Discurso inaugural del VIIICongreso Latinoamericanosobre Espíritu Empresarial 17

Discurso de clausura del VIIICongreso Latinoamericanosobre Espíritu Empresarial............................................... 21

Mujeres empresarias:protagonistas del futuro........ .. 25

La competencia a concebir y el espaciode sí mismo: elementos de sostenimientoal sistema de actividad empresarial (Intervención) 35

La competencia a concebir y el espaciode sí mismo: elementos de sostenimientoal sistema de actividad empresarial (Ponencia) 47

El montaje y funcionamientode un incubador. Una herramientapara la creación de empresas en Francia 73

Holguines SA Historiay desarrollo de un Grupo Empresarial 91

Baterías MAC 105

Panel con empresarios jóvenes 117

Asociacionismo - Estrategiade la micro, pequeña y mediana empresapara competir ante la apertura comercial 131

La formación de una cultura empresarial.Proyecto CDEE-Fundación Antonio Restrepo Barco 145

El dirigente de la pequeña y medianaempresa en el área metropolitanade la ciudad de México 163

Panorama europeode la creación de empresas 181

La Apertura Económica:una oportunidad para competir 205

Identificación de oportunidadesde negocio en la industria manufacturera 221

La pequeña empresa latinoamericana:reto y oportunidad para los emprendedores del futuro 235

El perfil del empresario exitoso , 249

Análisis de las pruebas de autoseleccióndel Programa de Asesoría a Creadoresde Empresas Face-Sena: un ejemplode coinvestigación institucional 259

El proceso empresarial y el procesogerencial: diferentes pero complementarios 271

Programa para apoyar la iniciativaempresarial de los alumnosde la Universidad de Santiago de Chile 277

Curso de creación y desarrollo de empresasagropecuarias y agroindustriales:un programa innovativo para el desarrollodel espíritu empresarial 289

Desarrollo de la piscicultura artesanal

en la isla de Mompós, sur de Bolívar , 299

El proceso educativo empresarial:visión del CDEE-ICESI 311

Perfil y comportamiento del empresariochileno. Caso, región del Bío Bío. Chile.Segundo semestre de 1993 321

Programa de apoyo al surgimientode nuevos empresarios, a travésde difusión de la cultura empresarialpor diferentes medios masivos de comunicación 347

Franquicias, estrategia segura y rentablede creación de nuevas empresas 357

En busca del Espíritu Empresarialen empresas colombianas 375

Proyecto contacto Pymes 389

La estabilidad empresarialen las nuevas empresas 397

Factores culturales en los emprendedoresy las empresas familiares en Latinoamérica 415

EL

XCES!:

CON GRATITUD

YRECONOCIMIENTO

ASUS

BENEFACTORES

EN EL

VIII CONGRESO DEL

ESPIRITU EMPRESARIAL

Recamier Radiocom Ltda.

Goodyear de Colombia Carvajal

Gillette de Colombia Banco de Occidente

II~

iIngenio Central Castilla

Fundación AntonioRestrepo Barco Coca-Cola

Warner Lambert Colgate Palmolive

Fundación FES Johnson & Johnsonde Colombia

Avianca

Constructora El Bohío ICESI.

Cartón de Colombia Icetex

CredencialIII

Industria de Licores delValle

Ingenio Riopaila

Ecopetrol

GOODIi'EAII

,

SOy TU AMIGO,EL OLEODUCTOCuando me construyen,doy trabajo.. .Ami paso deJo vlasque acortan distancias,llevan progreso y bienestar.

Soy el oleoducto. .El amigo que avanza abriendocaminos, uniendo a todos loscolombianos. .Un amigo así, hay que cUidarlo.

No dejes que me maltraten.Por mis venas corre el futurode Colombia.

EMPRESA COLOMBIANA~ DE PETROLEOS

ECDPETRDlPor el bien de todos.

CENTRO DE DESARROLLO DELESPIRITU EMPRESARIAL

El Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial fué establecido enDiciembre de 1984 como una unidad académica independiente quetiene como propósito fundamental motivar y formar en el desarrollo deuna acción creativa que permita la creación de nuevas organizaciones. Lameta es proveer una atmósfera de aprendizaje, de apoyo, de estímulo,de motivación y de convicción que mejore la disposición a actuar delnaciente empresario y las posibilidades de éxito en sus nuevos negocios.

El CDEE ha prestado servicios a instituciones nacionales einternacionales y a organismos multinacionales (PNUD, ONUDI, OIT), aFundaciones y a diversas entidades interesadas en el desarrollo delconcepto de Espíritu Empresarial.

Informes: Dr. Rodrigo Varela V., Director.Dirección: Calle 18 # 122-135, Cali, Colombia.

Teléfono: (57) (2) 5551272, Fax: (57) (2) 5552345.E-Mail (Internet): varela@mafalda.univalle.edu.co

Investigaciónes sobretemas específicos delEspíritu Empresarial.

Organización deconferencias, eventos,simposios yCongresos sobreEspíritu Empresarial.

Cursos, Seminarios yTalleres sobre EspírituEmpresarial yDesarrollo Empresarial

SERVIeIoS

Programas de DesarrolloRegional sobre EspírituEmpresarial.

Asesoría en el diseño ymontaje de Centros yProgramas deDesarrollo del EspírituEmpresarial.

Publicaciones sobreEspíritu Empresarial.

Presentación de las Memorias

VIII Congreso Latinoamericano sobre Espíritu EmpresarialE~ prese.nte d,ocumento es una recopilación de las diferentes ponencias, confe­

r~~clas y discusiones presentadas en el VIII Congreso Latinoamericano sobre Es­pJrltu Empresarial.

La organización temática de estas memorias es la siguiente:

Primero, se presentan los discursos de apertura y clausura del evento.

. En segundo lugar se encuentran las conferencias plenarias de los expositoresIntern~clonales, de las cuales se presenta el documento escrito y la transcripciónde su Intervención, incluidas las sesiones de preguntas.

En tercer lugar están las presentaciones de los empresarios invitados y del pa­nel con los empresarios jovenes.

Finalmente se encuentran las ponencias presentadas en las sesiones simultá­neas. Estas ponencias se muestran según el orden en el cual fueron expuestas enel Congreso.

. Esperamos que esta c?mpilación no sea un volumen más para engrosar la bi­blioteca de los lectores, ~Ino ~ue sea una semilla que caiga en terreno fértil y queprese~te como fruto una Inquietud permanente hacia el desarrollo del Espíritu Em­presarial en el Continente.

Leonardo Rivera C.Director Académico del Congreso.

DISCURSO INAUGURAL DEL VIII CONGRESOLATINOAMERICANO SOBRE ESPIRITU

EMPRESARIAL

POR: ALFONSO aCAMPO LONDOÑORector dellCESI

Ca". 2:j de marzo de 1994

Con Cjt2n satisfacción vengo hoyadar inicIo a este VIII Congreso de Espí­ritu Empresarial y ver que la idea queiniciamos en el ICESI hace algunosanos, ha seguido prosperando y que yapaises como Mexico y Chile se han uni­do a esta campaña de progreso de lasociedad y en el convencimiento de quela Universidad es la principal multiplica­dora de esta manera de ser de susgraduandos

El desarrollo social es en gran partedebido a la acción de tres fuerzas im­pulsoras que son: el gobierno, la em­presa y la universidad, por elto debenactuar en consenso y ayudarse mutua­mente. La Universidad. por su parte, esla institución de ia comunidad dedicadaa la conquista del conocimiento, el es­tudio de la solución de sus problemas,la apreciación crítica de las realizacio­nes y la formación de hombres a un altonivel cultural, clentifico, ético y técnico.Su misión la cumple a través de una tri­logia de funciones: DocenCia, Investi­'1ación y Servicio, tan entrelazadas en­Ire sí, que par8 poder cumplir él cabali­dad uno solo de sus objetivos, es nece-

sario cumplir los otros dos y llegar a unconcepto Integral de tnnidad La inves­tigación es báSica para enriquecer losconocimientos y la docencia; el servicio,práctica o extensión, para probar la rea­lidad de dichos conocimientos y paravolver la docencia más relevante y me­jorar la comunidad donde opera; la do­cencia, para impartir los conocimientosque vienen de tiempos anteriores, me­jorados por la investigación y que elservicio ha puesto a prueba.

Es función básica de la Universidadbuscar y señalar caminos a sus alum­nos y graduandos, así como a la socie­dad donde actúa y mostrarles sus obli­gaciones sociales y capacitarlos paradirigir la región, el país y el mundo delcual son parte, dentro de la problemáti­ca social en que vivimos. Uno de losprincipales problemas es el de la pobre­za, unida estrechamente con el desem­pleo y el subempleo; por ello una de lastareas más importantes es la de crearnuevas oportunidades de empleo remu­nerativo, es decir nuevas empresas y

más riqueza y volver más eficientes alas actuales. Es importante lograr que

17ICESI

cada empresa que exista en el pa~s, seapública o privada, grande, mediana opequeña, pueda ensancharse y crearmás oportunidades. Co(l es~e conc~~­to la enseñanza de la Ad~lnlstraclon

cobra una importancia capital en toda~

I Profesiones Y no sólo en las adml-as l'nistrativas o de negocios. Si uno ana I-

za cada posición en cualquier empresau organización, así como la de cada in­dividuo, ve claramente que si quiere pro­gresar tiene que conocer al menos losprincipios fundamentales de la Adminis­tración para manejar sus negocios pro­pios o ajenos. Casi puede decirse quecuando una persona tiene éxito es por­que ha llegado a un alto puesto admi­nistrativo. Por ello hay que propenderpara que los estudios de Administracióny el concepto de Espíritu Empresarial seamplíen y penetren en otras carrerascomo las de Ingenierías y Tecnologíasy aun en otras como Derecho, CienciasPolíticas, Educación, Medicina, etc.,pues en todas ellas se necesita teneruna administración eficaz y un espíritucreativo e innovador.

Tenemos que formar un profesionaly un dirigente diferente, con una perso­nalidad, unas actitudes y unas caracte­rísticas que deben incluir las de: creati­vidad, innovación, capacidad investiga­tiva, flexibilidad, deseo permanente detrabajar y de aprender y perfeccionar­se, independencia con responsabilidadsocial, deseo de logro, amor a la exce­lencia, capacidad de vencer el temor deenfrentar los riesgos, etc. Todo ello den­tro de una formación integral, espiritual,ética y de responsabilidad social.

Tenemos que comprender que la mi­sión que debemos cumplir, especialmen­te en el campo administrativo, no es lade formar simples empleados, sino Pro­fesionales Empresarios, que no se limi­ten a cumplir un oficio rutinario, sino que

18ICESI

sean personas con capacida~ de em­prender acciones y crear entidades omejorar las actuales con nuevas ideasque produzcan riqueza a_I,a comUnidad.Si están en una companla, que no selimiten a hacer sólo lo que se les ha di­cho u ordenado, sino a presentar nue­vas ideas y darle mayor proyección asu tarea. Así mismo, cuando estén enlas propias, a no desmayar hasta lograrel éxito. Este concepto se puede expre­sar en que en la Universidad debemosformar profesionales con espíritu empre­sarial o emprendedor, con una forma­ción más cercana a la realidad ypromotora del desarrollo y progreso dela comunidad donde viven.

Casi siempre se plantea que el espí­ritu empresarial o emprendedor es fun­damentalmente para crear empresaspequeñas o microempresas. No hayduda que muchas deben ser así, pueslos estudiantes o recién graduados, notienen en general muchos recursos dedinero y tiempo para crearlas, medianaso grandes. Además las micro o peque­ñas empresas pueden ser el germen delas grandes. La mayoría de éstas hancomenzado así y han crecido paulatina­mente con los años y la experiencia, enla misma forma que lo hace biológica­mente todo ser viviente. Sin embargo,hay que recalcar que el espíritu empre­sarial o emprendedor tiene también queguiar a la empresa grande, no sólo yespecialmente a sus directivos principa­les, sino a toda la jerarquía empresarialy a todos sus empleados, más aún hoyque se han aplanado sus cuerpos direc­tivos y cada trabajador o empleado tie­ne una obligación particular e iniciativapropia para mejorar y hacer progresarla empresa. El Intraempresarismo eshoy vital para toda empresa, toda sugente debe ser innovadora, creativa, sino estará condenada a desaparecer.Por ello, se debe estimular este espírituen sus ejecutivos y su gente y darles

oportunidad de superarse y escuchar­los, lo cual no es sólo oírlos, sino esti­mularlos y darles facilidades para quepuedan ejercer su espíritu creativo. Ala mayoría de la empresas parece queno les gusta que sus empleados seaninnovadores, sino que los obligan a se­guir unas normas inflexibles y no les danoportunidades de superarse, ni que susideas nutran y hagan progresar la com­pañía. Por este motivo, quien tiene esteespíritu se frustra o se paraliza mental yoperativamente y se entrega, o por elcontrario se retira de la empresa paramontar su negocio o se va con la com­petencia, con lo cual la entidad con laque trabaja pierde sus mejores hombresy se los entrega a otros o le da la opor­tunidad a él mismo para que lo haga porfuera.

Este concepto de intraempresarismoes algo que tenemos que impulsar y nocreer que nuestra tarea es sólo la de quese creen empresas pequeñas, lo cual esmuy importante, por supuesto, pues és­tas han probado que son las que creanmás empleo y son más innovativas yflexibles. Se debe también lograr queen las empresas grandes y medianas,este espíritu se acoja y perfeccione yque cada unidad sea creativa, mejore lacompañía con sus innovaciones, creemás empleos, más empresas que pue­dan fortalecerla o abastecerla y con ellopreservar el capital humano más valio­so que poseen, que son los hombrescreadores.

Este espíritu es todavía más impor­tante en los tiempos actuales en los cua­les el mundo se ha abierto y se globali­zó de verdad, la aldea mundial es unarealidad y con esta internacionalizaciónlos hirsutos nacionalismos tienden adesaparecer, pues todos nos hemosvuelto interdependientes. Nuestro mer­cado interno se ha transformado en unode alcances mundiales, al cual debemos

enfrentar e ingresar. El nuevo mercadoes el mundo.

Con estos supuestos nuestra tareaen las universidades se ha transforma­do y ya no podemos conformarnos connuestro pequeño mundo, sino que tene­mos que darle un vuelco fundamental ala enseñanza que damos a nuestrosestudiantes, tenemos que abrirles susmentes y su acción hacia el mundo ex­terior y por supuesto sin olvidar el pro­pio, que se tiene que perfeccionar ymodernizar tanto en la eficiencia de suproducción, como en la calidad, de ellosdepende su competitividad. Esta no vaa ser sólo con sus productos, la apertu­ra es también en el recurso humano, yaque también tendremos la competenciade profesionales expertos y técnicos delos otros países, que vendrán con susofertas.

Pero el mundo no sólo se ha abiertosino que ha cambiado. Lo que caracte­riza los tiempos actuales es la naturale­za y la velocidad del cambio. Todo seestá modificando, tanto las filosofíaspolíticas como las científicas y tecnoló­gicas, cada día es distinto y si nos da­mos cuenta que cada cinco o diez añosy a veces menos, como en el sector in­formático, el conocimiento se duplica, elquedarse quieto significa retroceder. Laeducación no sólo tiene que darle a losalumnos conocimientos, sino formarloscon el concepto de aprender a apren­der y ser unos estudiantes toda la vida.

El principio de la excelencia o la bue­na calidad, junto con el precio, son losque van a ser determinantes en el co­mercio exterior y aun en el interior. Estono será sólo en los productos, repito,sino en nosotros mismos. Si no hay unmejoramiento continuo, si no satisface­mos al cliente que es quien nos juzga,no podremos combatir eficazmente lacompetencia, tenemos mucho queaprender, mucho que desaprender,cuestionar, modificar y crear nuevos

19ICESI

RODRIGO VARELA V" PH.D.Director CDEE

DISCURSO DE CLAUSURA DEL VIII CONGRESOLATINOAMERICANO SOBRE ESPIRITU

EMPRESARIAL

conocimientos y modelos, tanto en nues­tras universidades y empresas, como enel propio gobierno. Y uno de los princi­pales conceptos que debemos empe­ñarnos en propagar e infundir es estedel espíritu emprendedor que nos harácada día más competentes, más progre­sistas y mejores.

Al iniciar este VIII Congreso, quierosaludar a todos en nombre dellcEsl, Ins­titución joven, con sólo quince bellos yproductivos años, que ya ha ganado unprestigio nacional e internacional y haplanteado una nueva forma de actuar enel campo empresarial.

Les doy la bienvenida a esta bella yemprendedora tierra y les deseo mu­chos éxitos y que al volver a sus comar­cas y ciudades o a las aulas universita­rias, lo hagan con el convencimiento deque estamos dando un paso de avan­zada para mejorar nuestros países, laspersonas y la comunidad latinoamerica­naquesehaconve~dodenuevoenun

continente de esperanza. Sólo tene­mos un camino y es el de trabajar fuer­te, con inteligencia y dedicación, paraformar una nueva clase dirigente, em­presarial, emprendedora,que cree rique­za para sí misma y para todos. Bienve­nidos y que su estadía y participaciónen este encuentro sean fecundas y pro­vechosas.

Quiero en una forma especial agra­decer y felicitar al personal del Centrode Espíritu Empresarial dellcEsl, por laorganización de este Congreso y por latarea fecunda que realiza de transfor­mación de la nueva clase dirigente y queya ha traspasado las fronteras patrias ylatinoamericanas, como lo han recono­cido varias entidades internacionales,como las siguientes: PNUD, Programade las Naciones Unidas para el Desa­rrollo; OIT, Organización Internacionaldel TrabaJO; el PE, Center for Internatio­nal Private Enterprise; ICSG, Internatio-

20ICESI "':::",'" ",:,,' ",,:,::" , ':',,, ,'",

nal Center for Selfgovernance and En­trepreneurship; CINDE, Centro Interna­cional para el Desarrollo Económico;ONUDI, Organización de las NacionesUnidas para el Desarrollo Industrial;ICSB, International Council of SmallBusiness; INTERMAN, InternationalManagement Development Network;BALAS, Business Association of LatinAmerican Studies y CLADEA, ConsejoLatinoamericano de Escuelas de Admi­nistración.

Ustedes van a tener oportunidad deconocer esta tarea, que no sólo se haceen la Universidad y en la EducaciónSuperior, sino que se ha extendido a losniveles primario y medio mediante laformación de sus docentes y estudian­tes. Inclusive ha ido a otros países acumplir una labor docente y de consul­toría.

Quiero agradecer también el apo­yo financiero de las siguientes empre­sas que han patrocinado este VIII Con­greso: Industria de Licores del Valle,Goodyear de Colombia, Fundaciónpara la Educación Superior FES, Fun­dación Antonio Restrepo Barco, Ice­tex, Coca-Cola de Colombia S.A.,Colgate Palmolive S.A., Gillette deColombia S.A., Smurfit Cartón de Co­lombia S.A., Warner Lambert S.A.,Recamier S.A., Avianca, Mac S.A.,Radio Com, Cortuvalle, Expovalle,Banco de Occidente, Johnson &Johnson, Ecopetrol y con el apoyo enbecas para estudiantes de: CarvajalS.A., Ingenio Riopaila S.A., IngenioCentral Castilla S.A., L10reda GrasasSA, Constructora El Bohío.

Permítanme que inmodestamenteme sienta como Rector de la Universi­dad ICESI, orgulloso de ellos y presentara nuestro Centro de Espíritu Empresa­rial como modelo para ser seguido porustedes. Muchas gracias por su asis­tencia.

Llegamos hayal cierre, por octavavez consecutiva, del evento empresa­rial más importante que se realiza en elcontinente latinoamericano, ya que pro­duce los cambios culturales que nues­tro continente requiere para poder aco­meter con actitud firme y decidida el retodel siglo XXI.

El VIII Congreso Latinoamericano deEspíritu Empresarial, contó con la deci­dida colaboración de todas las autorida­des directivas dellcEsl, con el apoyo fi­nanciero de las siguientes empresas:Industria de Licores del Valle, Goodyearde Colombia, Fundación para la Educa­ción Superior FES, Fundación AntonioRestrepo Barco, ICETEX, Coca-Cola deColombia SA, Colgate Palmolive S.A.,Gillette de Colombia S.A., Smurfit Car­tón de Colombia SA, Warner LambertSA, Recamier SA, Avianca, MAC SA,Radio Com, Cortuvalle, Expovalle,Ecopetrol, Banco de Occidente, Johnsony Johnson de Colombia S.A.; y con elapoyo en becas para estudiantes, deCarvajal S.A., Ingenio Riopaila S.A., In­genio Central Castilla SA, L10reda Gra­sas SA, Constructora El Bohío. A to­dos ellos, nuestros agradecimientos,

pues sólo con su apoyo hemos podidomantener este Congreso accesible a losestudiantes.

Hemos tenido la fortuna de contarcon la cooperación de inmejorablescolegas y amigos, que desde diversoslugares del universo se movilizaron aCali, a darnos su sabiduría, su expe­riencia y sus ideas a través de susconferencias y ponencias. A todosellos, mil gracias. Pero un Congresocomo cualquier empresa, requiere deempresarios muy activos, muy com­prometidos y muy dedicados. En estaocasión tuvimos la suerte de que Lui­sa Fernanda Otálora y LeonardoRivera pusieran su juventud, su espí­ritu y su inmensa capacidad de traba­jo al servicio de todos nosotros; porello quiero pedirle a Luisa Fernanda ya Leonardo que se paren un momen­to y que todos ustedes me acompa­ñen en un gran aplauso para decirles:gracias, por este bello y productivoCongreso.

Finalmente, quiero pedirle a todo elgrupo de estudiantes dellcEsl que coor­dinó toda la logística, al personal del

21ICESI

~--~~-

.~r-r'

CDEE: Cristina, Sonia, Maribel, Melqui­cedec, Rosemary, Jorge y a todo el per­sonal dellcEsl que nos ayudó a que esteCongreso fuera un éxito, el favor de po­nerse de pie y en nombre de todos lospresentes quiero felicitarlos por su labory agradecerles esa inmensa colabora­ción.

Al empezar a asomarnos con másdedicación a este nuevo siglo que ya nosllega, es absolutamente necesario, yespero que este Congreso lo haya per­mitido, comprender y asimilar el granpapel que tendrá que jugar el EspírituEmpresarial en todas las actividadesfuturas que todos y cada uno de noso­tros acometamos. El Espíritu Empresa­rial es técnica y pasión, es lógica y crea­tividad, es idea y acción, es riesgo ac­tual y seguridad futura, es en resumen,un problema multidimensional y de con­trastes, y por ello la educación empre­sarial tiene que tener ese panorama.

La Educación Empresarial es unasunto de actitud, de una actitud dife­rente que no acepta lo existente, que esrevolucionaria, por lo creativa y construc­tiva, que tiene que proveer mujeres yhombres con capacidad de liderazgo,capaces de definir una visión posible,hábiles para reunir recursos de todo tipoalrededor de su idea, y fuertes y decidi­dos en la puesta en marcha de esa vi­sión. Por ello, espero que todos los quesomos profesores, los que somos alum­nos, los que somos padres y madres defamilia, salgamos de aquí con un com­promiso personal de producir ese cam­bio cultural que nuestras gentes y nues­tros países requieren, pues si no estegran esfuerzo que todos hemos hechoestos tres días, no habrá sido todo loproductivo que esperábamos.

Nuestros países requieren seres hu­manos capacitados para actuar indepen­dientemente, en forma innovativa,recursivos, con capacidad de logro y rea-

lización que estén dispuestos a correrriesgos moderados, que creen nuevasfuentes de riqueza y de empleo, queactúen bajo un marco ético y en un con­cepto de responsabilidad social intenso,dispuestos a alterar su negocio cada vezque las condiciones ambientales lo exi­jan, determinados a definir y a aprove­char todas las nuevas oportunidadesque el mercado plantee, interesados enestar en un proceso de capacitación,actualización, aprendizaje y mejora­miento continuo; y ese debe ser nues­tro ideario, nuestro plan de desarrollo,nuestro reto continental.

Si no lo logramos, le habremos falla­do a las generaciones venideras y ellasdeberán pagar dolorosamente nuestrafalta de compromiso o de ideas.

La educación es un período de apren­dizaje que le da a cada individuo unapreparación general, que le abre sumente a ciertas cosas, pero sobre todole da al individuo una manera particularde ser, de hacer, de comportarse.

La Educación Empresarial tiene quemantener la idea de que el centro de suacción es la persona en toda su exten­sión y que luego, y como segunda fina­lidad, está el quehacer. Educación Em­presarial es trabajar sobre actitudes, esayudar a los educandos a definir su pa­pel, sus acciones, a crear su trabajo, acrear su vida.

Educación Empresarial exige desa­rrollo de virtudes humanas y por ellodebe cubrir a toda la sociedad, sin im­portar tamaño, función, sector, estruc­tura, etc. Dar Espíritu Empresariales darun "recurso" que potencializa la capaci­dad de realización del ser humano. Porello el llamado es a que no nos quede­mos encerrados en nuestras torres demarfil universitarias hablando, enseñan­do e investigando sobre Espíritu y Edu­cación Empresarial y que salgamos y lle­vemos nuestro saber a toda la sociedad,de forma tal que esta cultura empresa-

rial fluya, permee y llegue a todos, puessólo así nuestros países podrán encon­trar la ruta del éxito, del progreso, de lasuperación y del bienestar que estánbuscando.

La Educación Empresarial es un pro­ceso que permite desarrollar una cultu­ra empresarial, potenciar una actitud em­presarial que puede o no devenir en elnacimiento de una empresa con finali­dad económica, pero que sí debe pro­veer un concepto de valores persona­les que lleve al ser humano a un com­promiso innovador y trascendente.

Al invitarlos hoya que nos acompa­ñen en abril de 1995 en Mayagüez,Puerto Rico, en la celebración del IXCongreso Latinoamericano sobre Espí­ritu Empresarial, que organizaremos enforma conjunta con el Centro de Desa­rrollo de Pequeñas Empresas de la Uni­versidad de Puerto Rico, deseo dejar­les un gran reto a todos ustedes y esque ojalá el año entrante todos noso­tros hayamos logrado reconvertimoshumana y profesionalmente y podamos

estar seguros de que nuestra labor edu­cativa, como profesores y como alum­nos, nos está brindando la posibilidadde satisfacer los altos ideales, los gran­des deseos, las magníficas visiones quehoy tenemos. Recordemos que no sepuede actuar empresarialmente si nocambiamos nuestra forma de pensar.

El devenir de nuestros países y denosotros mismos está en nuestras ma­nos, está en nuestro proceso educati­vo, radica en nuestra cultura, y por ellohoy al clausurar oficialmente este VIIICongreso Latinoamericano de EspírituEmpresarial los invito a asumir estosretos con la constancia, el compromisoy la responsabilidad que ellos exigen.

Si lo hacemos, seremos exitosos ysé que todos los aquí presentes somosamantes del éxito y que pondremosnuestro esfuerzo en ello. Que así seaes nuestro deseo.

Mil gracias por su compañía duranteestos tres días y, nos vemos en PuertoRico.

MUJERES EMPRESARIAS:PROTAGONISTAS DEL FUTURO

CYNTHIA IANNARELLIM.B.A. Y Ph.D. en Administración de Empresas, de la Universidad de Pittsburgh.

Distinguida como la Empresaria Joven del Año, en Estados Unidos, en 1987.Fundadora y Directora del National Education Center for Women in Business, NECWB.

Experta en los campos de Mujer Empresaria y Negocios Familiares.

Buenos días, les traigo saludos de losEstados Unidos y en los pocos días quehe estado aquí me doy cuenta que ten­go muchísimos amigos en América La­tina y el espíritu empresarial es nuestroidioma común; puedo ver del coctel deanoche que todos ustedes han demos­trado tener dos características muy im­portantes de todo empresario; una es unalto nivel de energía y la segunda esbuenas habilidades para trabajar en red;estoy segura que estos dos factores vana permitirles lograr el éxito.

Quiero hablarles como empresaria ycomo profesora, ustedes pueden decirque yo realmente practico lo que predi­co. Vaya compartir con ustedes algu­nas de mis experiencias empresarialesy también las iniciativas que estamos lle­vando a cabo en los Estados Unidospara fomentar que las mujeres trabajenen esta área del Espíritu Empresarial yvaya dejar 30 minutos al final de mi pre­sentación para preguntas que ustedespuedan tener; por favor, escriban laspreguntas y trataré de responder cadauna de ellas.

Bueno, yo he vivido el sueño ameri­cano de tener una empresa propia '11-

gún día. Mi padre vino de Italia a losEstados Unidos como un muchacho yvio la forma de poder progresar con es­píritu empresarial, así crecí con un ne­gocio familiar, él tenía una cadena delavanderías. También tuve una experien­cia muy importante, mi madre era unaempresaria; ella tenía su propia cadenade tiendas de ropa. Como es típico demuchas familias empresariales, a lashijas no se nos alentaba a que partici­páramos en este negocio y mientras queyo trabajaba en el negocio en el veranoy después del colegio, yo no estaba pla­neando trabajar aquí de lleno al termi­nar mi carrera. Como la mayoría de lasmujeres empresarias empecé a traba­jar en este negocio por un tipo de trau­ma, porque sólo cuando murió mi padretuve que afrontar la situación de empe­zar a trabajar con la compañia y estopasó cuando yo tenía 20 años de edad.Mi madre hizo que mi hermano y yo nossentáramos y nos dijo: ¿qué vamos ahacer? ¿Vamos a continuar con estenegocio? yen ese momento ella me diosu chequera y las llaves para abrir lastiendas de ropa que ella tenía y me dijo."Bueno, si usted quiere manejar estas

25ICESI

compañias, vaya y manéjelas, yo sim­plemente vaya quedarme con su her­mano, tratando de encargarnos del ne­gocio de las lavanderías". Se trata deuna historia muy común de la formacomo las mujeres entran a los negociosen los Estados Unidos y en ese momen­to sabíamos muy poco, teníamos unapérdida de un miembro de la familia yestábamos muy afectados por esto; tam­poco sabíamos mucho sobre la opera­ción de estos negocios, de estas em­presas.

Recuerdo el primer día que tuvimosque ir a trabajar, ni siquiera sabíamoscómo hacer funcionar las máquinas la­vadoras en la planta. Mi madre me dijo;"Bueno, siempre hay que tener una son­risa lista y ver qué está haciendo la de­más gente". Entonces observamos, ca­minamos alrededor de la empresa y es­tuvimos muy atentos a todo lo que pa­saba en ese momento. Los vendedoresque estaban haciendo un buen servicio,nos dijeron que teníamos que venderloporque realmente como mujeres nuncapodríamos tener éxito en este negociode lavanderías, y nuestro abogado le dijoa mi madre que ella debería simplemen­te poner todo el capital de la compañíaa nombre de mi hermano porque des­pués de todo yo me iba a casar algúndía y a mí no me interesarían para nadalos negocios.

Esto fue en 1980, no en 1950. Afor­tunadamente, mi madre me dijo: "Creoque necesitamos un nuevo abogado".Sin embargo, yo he tenido una madremuy progresiva y para muchas mujerescreo que esto ha sido también su propiarealidad, realmente estoy convencidaque el éxito de nuestra empresa delavanderías ha sido porque todos noso­tros no oímos de los vendedores que nosdecían que nosotros no podíamos con­tinuar en este negocio. Pero mi madrese convirtió en la primera presidente dela Asociación de Lavanderías de Pen-

nsylvania y diez años después algunosde los vendedores la están llamando ypidiendo asesoría.

Yo decidí regresar a estudiar, a obte­ner mi maestría para alcanzar mayor co­nocimiento empresarial, para ayudar ala compañia a crecer y cuando llegué ala Universidad de Pittsburgh, a la Escue­la Empresarial, tuve también que hacerfrente a diferentes obstáculos; yo era laúnica empresaria, mis compañeros declase ante todo venían de compañíasgrandes que eran la base industrial dela ciudad de Pittsburgh. Uno de mis pro­fesores, incluso, me dijo: "¿pero quéestá haciendo usted aquí?" y nunca voya olvidar los ejemplos de contabilidad.Cuando escribía en el tablero estosejemplos contables, siempre tenía queborrar los últimos tres ceros del ejem­plo, con el fin de poder relacionar estascifras con mi negocio que era muy pe­queño. Realmente los mismos obstácu­los los encontré también con los profe­sores y de esta forma pude ver que ha­bía una oportunidad en el área de laeducación y del Espíritu Empresarial.

Siendo empresaria, una siempre estábuscando oportunidades; así pues, undía me di cuenta que si yo trabajabamedio tiempo como profesora en la no­che en la Universidad, podría obtenermi doctorado sin que me cobrasen, en­tonces así continué educándome, traba­jando en el día durante mi negocio y lue­go fui profesora por las noches. En mitrabajo de doctorado traté de ver cómocrecían los hijos en un negocio familiar.Me puse a estudiar diferentes familiascomo la mía, donde hay un hermano yuna hermana en la familia, un hijo y unahija y allí encontré una gran cantidad deinformación sobre la educación tan di­ferente que se le da a los hijos y a lashijas en la misma familia. Lo que suce­día era que nosotros en Estados Uni-

dos, y creo que esto es un fenómenomundial, protegemos a las hijas y pre­paramos a los hijos para los negocios.La publicidad que estamos utilizando enel centro es la siguiente: "No nos cuidecomo bebés, prepárenos más bien paraun futuro en los negocios".

La investigación ha mostrado quecuando los niños, los bebés nacen, lagente dice: "bueno las niñas son muylindas, son muy bonitas, muy suaves ylos niños son fuertes, son duros" y estosucede incluso antes de que el niñoempiece a caminar y continúa con losjuegos que nosotros jugamos y los ju­guetes que les damos a nuestros hijos;a las niñas normalmente les dan muñe­cas para que jueguen, mientras que alos niños les dan para que practiquendeportes en equipo o en Estados Uni­dos jugamos a los indios y a los vaque­ros o jugamos a los militares. Incluso anivel preescolar vemos la gran diferen­cia entre niños y niñas, los niños apren­den estrategia, competencia, tácticas,cómo correr riesgos; y las niñas apren­den cómo nutrir, alimentar, cómo seguirlas reglas, cómo mantenerse siempre enlínea, no causar problemas. Incluso an­tes de que las niñas lleguen a la escue­la al primer grado escolar, ya no apren­den nada sobre las destrezas que re­quieren para tener éxito en el negocio.La investigación nos muestra en losEstados Unidos que los muchachosmuchas veces participan más y si uste­des piensan en sus propias clases en­contrarán que la situación es igual, quelos muchachos participan mucho más,adivinan más que las muchachas y tam­bién responden en forma más rápida losmuchachos; por tanto las niñas partici­pan menos, hablan menos, expresanmenos sus ideas, reciben menos alien­tos de los profesores y nuevamente noaprenden las destrezas y habilidadesque requieren en el mundo empresarial.

Dada esta información que aparecedesde la edad preescolar y la edad es-

colar igualmente, no es sorprendenteque las mujeres normalmente no tomencomo carrera el establecimiento de em­presa, ni siquiera piensan en ser pro­pietarias de sus propias compañías por­que no ha sido una opción que se lesha dado a ellas. Como lo dije anterior­mente, la mayoría de las mujeres en­tran a los negocios debido a un trauma,no porque lo han planeado ni porque handeseado ser propietarias de su propiacompañía. Por esta razón, quiero decir­les a ustedes que están aquí y pensan­do ya sobre esto a una edad muy tem­prana; que deben seguir adelante. Enlos Estados Unidos estamos tratando deque las mujeres jóvenes se den cuentade que la opción de negocio puede serrealidad, que ellas pueden ser propieta­rias de su propio negocio, ya sea en lascomunicaciones, en artes, en la medici­na, el derecho, etc y es un mensaje queestamos tratando de darles a todas lasmujeres en Estados Unidos.

La pregunta es si las mujeres requie­ren diferente capacitación o si debenhacer algo especializado y esta preguntase me hace una y otra vez con profeso­res, con funcionarios gubernamentales,en todo el país y la respuesta es afirma­tiva, es sí, debido a esta socializacióntan diferente de las mujeres y los hom­bres; hasta que se cambie esta sociali­zación tenemos una tarea y una respon­sabilidad para permitirle a las mujeresque adquieran estas destrezas, estashabilidades, necesitamos darles estasocialización que no han recibido al cre­cer, que no han recibido del sistemaescolar; esto tiene que ver con una ca­pacitación adicional, recursos adiciona­les, igualmente imitar modelos, tenermayores destrezas y por tanto no essorprendente que las mujeres en Esta­dos Unidos empiecen los negocios diezaños más tarde en su vida que los hom­bres; porque los hombres siempre es­tán pensando en los negocios desde

26/CES/ ",-':::' '-':>"""'--:""-:":, ",,, ,'" ':,'-, ,-,,", ',", -" _,":, ""-, ' ,_" ," "" "'", ';, '- ,"":'",-:,"" 'C', ,," "'_ o,', ',::;':,

muy temprano, planean al respecto,quieren realizarlos. Las mujeres en laactualidad entran en los negocios a serempresarias porque muchas veces hansido despedidas de las empresas o por­que sienten que no se les ha apreciadoy tal vez han llegado ya a un extremo,han llegado a un punto máximo o en­tran al negocio familiar después de unamuerte o de una enfermedad para ayu­dar en ~ste negocio o incluso debido aalguna situación económica, como undivorcio. Cuando la motivación y las ra­zones para entrar en el mundo empre­sarial son éstas que acabo de presen­tar ustedes no estarían tan preparadasco:no si lo hubiesen pensado y consi­derado desde hace mucho tiempo, ytambién esto explica la diferencia de diezaños que les toma a las mujeres p~ra

entrar en el negocio, en comparacióncon los hombres; también refleja el ta­maño y el tipo de empresas que lasmujeres inician.

Muchas veces la crítica me dice:"Para qué vamos ayudar a las mujeres,si ellas generalmente empiezan sóloempresas en sus propias casas", perono sabemos que ellas empiezan lasempresas en sus hogares porqu~ nopueden obtener financiación, ~edla~te

los métodos tradicionales de financia­ción, porque no han tenido papeles aimitar y no han podido observar y portanto es su propia responsabilidad elobtener financiación, el tratar de queellas imiten y mostrarles que ellas pue·den tener empresas mucho mayores.

Esto es importante para los hombres,desde el punto de vista económico, pueshacia el año 2000 más de la mitad detodos los empresarios en Estados Uni­dos van a ser mujeres; asi pues, si us­ted piensa en cualquier tipo de negocioa nivel internacional con los EstadosUnidos, hay una posibilidad bastantegrande de que hacia el año 2000 ustedvaya a estar trabajando con una mUJer.

Esto ha sido algo muy interesante, enuna visita reciente que hice a Italia. invi­tada por la Cámara de Comercio, paravisitar Italia y habían dicho que el profe­sor lanarelly llegaría y yo fui con un pro­fesor de una Universidad local de Italiaa dar la conferencia, cuando entré a lasala había más o menos doce señores,más o menos de 55 años o mayores fu­mando y cuando entré al salón ellospensaron que yo era la novia del otroprofesor porque no pensaron que el pro­fesor lanarelly iba a ser una mujer. En­tonces empecé a hablarles sobre lasmujeres empresarias en los EstadosUnidos y ellos no me escucharon, esta­ban fumando, estaban hablando y noponian nada de atención hasta que lespregunté si ellos hacían negocios ~n­

ternacionales y todos dijeron que SI yluego les dije: bueno, hacia el año 2000hay una probabilidad importante de q~e

van a tener que trabajar con una mUjeren la mesa de negociaciones y en esemomento empezaron a tomar notas yhacer preguntas; ellos querían saberrealmente todo sobre las mujeres em­presarias.

Ese es el factor número uno, perojunto con este factor el número dos tie·ne que ver con el hecho de que las mu­jeres tienen nuevos talentos en las em­presas, nuevas formas de hacer la~ ~o­

sas que los hombres pueden benefiCiar­se de las mismas; ustedes, hombres,pueden aprender de estas nuevas for­mas. Las mujeres tienen destrezas muygrandes para negociar y yo sé. que to­dos ustedes han sido convencidos poruna mujer en un momento u otro parahacer algo que ustedes realmente noquerían hacer; ¿no es así? Bueno, pien­sen un poco sobre esto y si ustedes uti­lizan estas destrezas para el negociosería excelente; yo conocí una empre­saria, una mujer en Checoslovaquia yle pregunté si era díficil para ella traba­jar con los hombres en este momento

en Checoslovaquia; me dijo: "No, real­mente es bastante fácil". Y le dije: ¿peroporqué? Ella me dijo: "Porque el hom­bre piensa que yo no sé nada". Así quelas mujeres entran con nuevos talentos.También en el área del equilibrio; duran­te años y años las mujeres han tenidoun buen equilibrio en la casa, con elnúmero de hijos, con las finanzas de lafamilia y han utilizado los recursos deforma muy creativa, porque a menudolos recursos que han tenido a su dispo­sición han sido muy limitados a nivel fa­miliar. Utilizando estos talentos en la in­dustria, todos podemos aprender de losmismos; nosotros nos damos cuenta deque los hombres pueden aprender delas mujeres y las mujeres de los hom­bres. El nuevo modelo de negocios parael siglo XXI va a ser compartir este cono­cimiento entre los dos sexos.

Aliento a todos los hombres que es­tán aquí para que apoyen por ejemplosi su madre quiere entrar en el negocio,ayúdele; si sus hermanas quieren en­trar en el negocio ayúdeles y si sus hi­jas en un futuro quieren entrar en nego­cios hay que apoyarlas; porque ustedespueden hacer mucho más por sus fami­lias alentándolas y desarrollando suspropias habilidades y destrezas.

Hemos encontrado con las mujeresempresarias exitosas en los EstadosUnidos que casi cada una de ellas hatenido una persona que ha imitado, unhombre que les ha ayudado y les hadado apoyo, o sea que ustedes hom­bres tienen un poder potencial para ayu­dar al desarrollo de las mujeres en supropio país.

Estos tres bebés que hay aquí sonde gran importancia para mí y son larazón por la cual acepté la invitación delgobierno de los Estados Unidos parainiciar un programa de iniciativa para lasmujeres. El gobierno asignó un millónde dólares al año para el Centro Educa-

tivo para Mujeres en Negocios y yoacepté este reto porque estos tres be­bés que aparecen aquí son mis sobri­nas trillizas. Yo he estado mirando elfuturo de ellas, cuando ellas tengan 21años de edad en el año 2013. El primerdía que empecé a trabajar yo estabasentada en mi escritorio; ni siquiera te­níamos los teléfonos funcionando y to­davía estábamos instalando los compu­tadores y yo tenía un cheque de un mi­llón de dólares frente a mí; yo pensé,bueno, un millón de dólares es muchísi­mo dinero, pero cuando uno piensa so­bre cuántas mujeres hay en los Esta­dos Unidos de repente no va a ser sufi­ciente dinero, hay que tratar de ver cómoutilizar mejor este dinero para fomentarestas ideas que estoy compartiendo conustedes.

Yo empecé a utilizar una técnica quemi madre me había enseñado cuandoera niña, vaya contarles a ustedes cuáles esta técnica que es mejor que cual­quier curso de planeación estratégicaque ustedes reciban en ninguna Univer­sidad. Ella me dijo: "Bueno, siéntate entu escritorio e imagínate que tienes fren­te a tí una bola de cristal y que en estabola de cristal miras para tratar de ima­ginarte cuál quieres que sea el futuro,hay que pensar y concentrarse de for­ma muy fuerte en esta bola de cristal".Entonces me puse a pensar hacia el año2013, tratando de imaginarme, de teneruna visión del futuro, de cómo quisierayo que fuese el mundo cuando estasniñas, estas trillizas tengan 21 años deedad y traté de imaginarme que yo qui­siera que ellas trabajasen en cualquierempresa, en cualquier negocio, en lamanufactura, en el área de la ciencia,en el área de la tecnología, que ellaspudiesen trabajar en negocios interna­cionales e incluso que ellas considera­ran esto corno algo normal, quisiera queellas pudieran entrar a cualquier bancoy pudiesen tratar con cualquier banque-

29ICESI

ro como cualquier hombre lo hace en laactualidad, sin ningún tipo de discrimi­nación, quisiera que ellas pudiesen ha­blar can cualquier abogado, con cual­quier persona del mundo contable y re­cibir la asesorra que requieren, comomujeres en negocio, mujeres empresa­rias; quisiera que ellas puedan entrar acualquier Universidad de los EstadosUnidos y que aprendan los principios deser dueñas de un negocio, de ser pro­pietarias, empresarias; finalmente qui­siera que ellas piensen en grande, quesepan que ellas pueden hacer que fun­cionen compañias de millones y millo­nes de dólares. y asr este fue mi objeti­vo con este Centro Nacional de Educa­ción para las Mujeres Empresarias.

Este es un programa que hemos es­tablecido, que tiene que ver con lasempresarias que trabajan con banque­ros, con abogados, con contadores, enel cual no solamente estamos capaci­tando a las mujeres y facultándolas,dándoles las habilidades y destrezasque no han recibido; sino que estamostambién capacitando a su contraparte enla comunidad,es sorprendente, y yocada dra me sorprendo aún más, ver quétan crueles son los banqueros en rela­ción con las necesidades de las muje­res en los negocios. E incluso hay queentender el proceso de socialización enrelación con las necesidades de lasmujeres.

Otra cosa que hemos realizado estener un catálogo de productos que ayu­de a las mujeres y también a los hom­bres en su actividad empresarial y he­mos desarrollado este catálogo y tam­bién boletines, un periódico e incluso yestamos invitando a las personas a quevengan a ser parte de este Centro, quesean miembros del Centro, para quereciban esta información cada mes, paraque estén actualizadas en cuanto a in­vestigaciones, para que sepan qué estápasando con las mujeres empresarias

en todos los Estados Unidos. Aqur, ade­más de libros, de videoclntas y audio­cintas, tenemos programas, como porejemplo campos empresariales para lasnifías y programas para que las muje­res aprendan a pensar en grande.

Tengo una pregunta Interesante quequiero hacerles a ustedes: -¿es qué espara ustedes mucho dinero? Puedo verque muchos de ustedes los hombresestán pensando en cifras de seis ceros,normalme~te mucho dinero para loshombres el; algo en millones de dóla­res, pero laS mujeres responden nOl'J1'lal­mente que mucho dinero puede ser mildólares o quinientos mil dólares. Tradi­cionalmente las mujeres no piensan engrande y queremos que se ampllen lasposibllidádes en esta área para las mu­Jeres empresarias.

Aqur tengo algunos catálogos, si us­tedes desean verlos, con mucho gusto,si no hay suficientes catálogos y les in­teresan, por favor deJénme su nombre ydirección y les enviaré un catálogo, nosencantarla que fuesen ustedes miem­bros internacionales, el costo es deUS$25 y nuevamente ustedes van a re­cibir cada mes boletines, informaciónsobre estos esfuerzos en los cuales so­mos pioneros en los Estados Unidos. Yesperamos poder tener también unasección en español, con nuestros ami­gos de Colombia y también de México,con los recursos de los profesores parael catálogo de otoño, tendremos ya unaversión en español. Esperamos que es­tos esfuerzos sean cada vez mayores,tener un programa tal vez de intercam­bio, invitarlos a ustedes a Estados Uni­dos para que trabajen en programas deEsprritu Empresarial. y antes. aqur ensus parses, para pensar más en grandea nivel empresarial.

Bueno, quiero dejarles a ustedes aqurtres puntos importantes que se requie­ren para ser un empresario. Aprendresto; como empresaria, primero en mi

propia compañia y ahora a medida quelucho para ser empresaria también enel área educativa he aprendido estospuntos:

-El primero es establecer una visión,una meta, mirar la bola de cristal y tra­tar de imaginarse, tener una visión dequé desea usted que sea su empresa,su negocio, esto lo pude hacer yo conmi propio negocio, casi hasta podervisualizar cómo iba a ser mi empresa,qué íbamos a tener dentro de la empre­sa, quiénes iban a ser mis clientes, quéiba a vender yo y tratar de hacerse uncuadro de ustedes mismos, dentro deesa bola de cristal.

-El segundo punto es estar prepa­rados, especialmente cuando uno es jo­ven todo el mundo piensa que uno nosabe nada; entonces es necesario queustedes estén muy, muy preparados yestar dispuestos a responder cualquierpregunta que se les haga. Yo fuf al Ban­co a hacer un primer préstamo cuandotenfa más o menos 23 años de edad yel banquero me dijo: "¿Por qué le vayadar a usted este dinero? usted es muyjoven, y realmente usted es una niña" y;bueno, sf, yo soy la hija de Dom, peroyo tengo un plan preparado de mi em­presa y este proyecto va a funcionarporque tengo muchfsima energía, pue­do trabajar 24 horas al día si se me re­quiere y yo estaba lista a responderlecualquier pregunta que él me hiciera, yoesto lo tenra todo incluido en mi plan denegocios. La primera pregunta que mehizo le dije: sr, esto lo encontrará en lapágina 3, le dije al banquero, párrafo 2,la segunda pregunta que me hizo le dije,bueno, la encontrará en la página 11párrafo 3 y asr sucesivamente más omenos. El me hizo unas cinco pregun­tas y obtuve el préstamo, finalmente elbanquero me dijo: "Bueno, creo que nodeberla darle este préstamo porque us­ted es muy joven", y yo le dije, "bueno,le prometo que vaya reembolsarle cada

centavo a usted". Y este fue mi inicioestando preparada. Estamos tratandode hacerlo en el Centro, tratar de pre­parar todo con investigación, presentarlocon hechos, de forma que sea compren­sible.

-El último punto en el mensaje quequiero dejarles es que ustedes debenser muy persistentes, habrá obstáculosque se presenten, pero si ustedes seconcentran en la visión de la bola decristal y si son persistentes, y continúantratando de lograr esta visión, con todaseguridad tendrán éxito.

Con esto les deseo mucho éxito yespero poder responder algunas pre­guntas, gracias.

Preguntas-¿Qué consejos puede darles a to­

dos estos hombres que son superma­chistas?

-Bueno, a todos los señores queestán aquf presentes en el público es­tas mujeres que están aquf al lado deustedes les pueden ayudar a ganarmucho dinero, además estoy segura queustedes han oido lo mismo de que losbuenos lideres se rodean de buenaspersonas, de personas capaces y creoque ustedes ven que los' hombres quevan a ser lideres en el próximo siglo vana estar rodeados y escuchando y traba­jando con mujeres; realmente esto su­cede en todas partes y vamos a hacerque esto suceda en los Estados Unidos;si ustedes no quieren quedarse atrás,entonces, como en el caso de Italia, conesos hombres que estában alll fuman­do y fumando, les sugiero que traten dehacer algo al respecto o ensayen y pre­gunten a las mujeres a su alrededor encuanto a consejos, ayuda y obtendránnuevas ideas, nueva información y a suvez las mujeres les pedirán a ustedesconsejo, ayuda y terminarán con un re­sultado final mucho mejor que el quepodrfan obtener ustedes si hacen lascosas solos.

30 ~iii¡¡¡:=====================/cEiIIIiií.riílií&íii*i"MiljJJMjW,.""'''li1:I,lllIllllllll_l'í,lIillilll:1111111 ,11'1 31~........;.,i¡!·"'""''''''!''''_ll''M''''''IIIIII__'lIIIlUtml'''''''lIlíi\ /CES/

<j:

-¿Como podemos las mujeres lo­grar equilibrio en nuestro papel comoempresarias y nuestro papel como ma­dres de familia con éxito?

-Bueno, en relación con equilibrarla carga de la familia y el negocio y laempresa es normalmente la preguntaque me hacen casi todas las mujeresen todo el mundo; la primera pregun­ta que me hacen es cómo financio minegocio y la segunda pregunta que mehacen es ésta. En términos de tratarde equilibrar la familia y el negocio no­sotros consideramos que una carreraempresarial les da a ustedes muchí­sima más flexibilidad. Vemos las mu­jeres que llevan a sus hijos a su ne­gocio, vemos mujeres que hacen co­sas muchísimo más innovadoras; porejemplo, una mujer que tiene una com­pañía de propiedad raíz y que concada venta que hace la compañía losniños de los empleados reciben unporcentaje de la venta, también se haestablecido que si algún niño de al­gún empleado llama a la oficina y re­quiere algo, si están enfermos en elcolegio, o si se cayeron de la bicicle­ta, o si se quedaron encerrados fuerade la casa cualquier persona que estéen la oficina si la madre o el padre noestá disponible va y le ayuda a resol­ver ese problema al niño; tenemostambién otra señora que tiene unacompañia de manufactura y despuésdel colegio los niños de los emplea­dos vienen a la compañía y tienen loque se llama un turno de niños, o seatodos los niños participan en la fabri­cación, en el proceso de fabricación;estas son algunas ideas relacionadasdirectamente con la empresa, con elnegocio.

En Estados Unidos las mujeres toda­vía se encargan de hacer la mayoría deltrabajo de la casa igualmente, o sea larespuesta a esta pregunta que me hi­cieron todavía estamos trabajando en la

puesta en práctica de la misma, es ha­cer que el hombre haga el 50% del tra­bajo de la casa.

-¿Qué cree que va a pasar con loshogares si la mamá nunca está, cómollevará la educación si no está con loshijos?

-En relación con el manejo del ho­gar y otras áreas, en Estados Unidosvemos que un segmento importante deempresas que están creciendo son em­presas que se llaman empresas consede en el hogar, o sea las mujeres es­tán empezando los negocios en sus pro­pias casas. En la actualidad, cuando unopiensa en el caso de las máquinas defax disponibles con modem de compu­tador es mucho más fácil hacer negociodesde la casa, muchas mujeres hanempezado a trabajar de esta forma y losniños aprenden muchísimo sobre el ne­gocio, tenemos niños de seis y sieteaños que se encargan de manejar lafotocopiadora que ayudan a clasificardocumentos en la casa, en el caso demi hermana que tiene las trillizas tene­mos una niña mayor de cuatro años quese encarga de pegar las estampillas enlos sobres. Realmente le toma un pocode tiempo, pero ella se siente feliz cuan­do puede pegar las estampillas en lossobres; a los niños les encanta estar consus padres en el trabajo y nosotros enEstados Unidos muchas veces no apro­vechamos este interés de los niños. Larespuesta es trabajar tal vez en la casao una situación en la cual usted puedallevar a sus hijos al trabajo.

-¿Si tuviera un hijo y una hija cómoiniciaría la educación para formarloscomo empresarios?

-Si yo tuviese un hijo o una hija, yesto lo estoy practicando ya, aunque notengo hijos pero sí tengo sobrinastrillizas, trato de darles o de exponerlasa diferentes juegos, a diferentes jugue­tes, les compré un camión y el camiónse los lleno de frutas, de verduras y jue-

go con ellas a que estos víveres queestán en el camión los llevamos a la tien­da, tratamos de equilibrar, ellas tienentambién juguetes tradicionales, tienenmuñecas, pero equilibramos esto conotros juguetes que también se relacio­nen con hacer negocios, tratar de dar­les ejemplos a ellas, igualmente, de per­sonas exitosas para que posteriormen­te puedan copiar este modelo, alenta­mos a que se lleve a los niños al nego­cio. Yo soy educadora en este momen­to a nivel universitario pero estoy con­vencida de que se puede tener unamejor educación en' el negocio, familiardirectamente que lo que usted puedarecibir en una universidad, porque us­ted directamente, al trabajar con la gen­te del negocio familiar, aprende sobrevalores, aprende sobre cómo manejarel dinero y también aprende muchísimosobre los principios de la vida. Estoysegura de que las personas que traba­jan aquí con empresas familiares pue­den compartir con nosotros muchas ex­periencias sobre este punto.

-¿Cómo debe prepararse un hom­bre para negociar con una mujer? Ya lesdio una clave a ellas, ahora denos unaclave a nosotros los hombres...

-Bueno, hay que reconocer que yosoy una empresaria, entonces si ustedviene a uno de nuestros seminarios ypaga US$75 le puedo enseñar todo loque quieran sobre lo que pueden hacerlos hombres al respecto y de hecho asíes como estamos tratando de ayudar aque el Centro crezca y la parte que lesmostré con las dos personas que seest~ban saludando. Utilizamos esa opor­tumdad de ese día para capacitar a to­dos los hombres: banqueros, abogadoso personas del área contable, en cuan­t? a cómo trabajar con las mujeres, quétipO de publicidad deben hacer etc. yesolo enseñamos con estos programas es­pecíficos. Les sugiero que se afilien anuestro Centro y así cada mes recibiránun boletín que les dará más indicacio-

nes al respecto.

-¿Las mujeres en el Centro queusted dirige reciben alguna educaciónpsicológica sobre cómo manejar a loshombres?

-Bueno, en las sesiones que tene­mos para mujeres hacemos lo que seI~ama i~itación de modelos; ellas prac­tican directamente en relación con laforma como reaccionan y como piensanlos hombres, por ejemplo; la mayoría delos hombres entran a un negocio conuna motivación más bien financiera lamayoría de las mujeres crean una ~m­pr.esa, porque quieren lograr algo ellasmismas. En más de cien entrevistas quehe celebrado, los hombres siempre men­cionan el factor dinero como razón paraentra~ en. un negocio y una sola mujermenciono ese punto como importante.Esto es algo muy retador; si usted esuna mujer empresaria y usted va al Ban­co en los Estados Unidos, la mayoríade. los banqueros son hombres, y ellosqUieren conocer sus resultados financie­ros. Normalmente, usted quiere presen­tar!es a ellos información sobre lo queqUiere lograr y les decimos a las muje­res que relacionen lo que quieren lograrcon datos financieros, o sea, la informa­ción que requieren los banqueros.

-¿Qué oportunidades tiene unamujer latinoamericana en este tiempopara ser una mujer importante en elmundo de los negocios y tener un ne­gocio realmente grande?

-Bueno, creo que las posibilidadesson excelentes para poder ustedes ma­nejar un ne~ocio internacional muygrande. ReCientemente conocí a unaseñora en Puerto Rico, que va a con­tar su historia en el boletín del mes deabril. Ella me contó cómo se inició sindinero, en un negocio de servicios.Ella tenía dos niños y los llevaba a suempresa, trabajaba contestando elteléfono y trabajaba en su negocio deesta forma. En la actualidad tiene cua-

32ICESI

tro hijas, tres de las cuales están tra­bajando con ella en la empresa. Ellatiene en este momento seis tie~d~s.dejoyería. Si se siguen lo~ tres pnnclplosque les indiqué antenormente logra­rán el éxito. Además, traten de estarpreparados para lee~.todo lo po~i~le,para recibir informaclo~,para aSistir aconferencias de este tipO, para .esta­blecer una visión y ser muy persisten­tes, hay que reconocer también quehabrá muchos obstáculos para salvar.Es refrescante venir aquí y ve~ aRodrigo y a mis otros colegas de dlfe-

rentes países, porque todos pensamosde la misma forma y es realme~te ren~­

vador ver esto en nuestros paises; Sinembargo, hay muchos obstáculos quevamos a encontrar día tras día, traba­jando sobre esta idea del Espíritu Em­presarial. Bueno, con esta idea de sermuy persistentes nunca escucho a lagente que es negativa; siempre hay gen­te que dice: "No, usted no. pued~ h~,~er­lo, no va a funcionar, es Imposible, yosimplemente no los escuc~~ Ytrato d~rodearme de personas positivas que di­gan: "¡Sí se puede hacer!"

LA COMPETENCIA A CONCEBIRV EL ESPACIO DE sí MISMO:

ELEMENTOS DE SOSTENIMIENTO AL SISTEMADEACTI~DADEMPRESAR~L

(Intervención)

LOUIS JACQUES FILlONPh.D. en Espíritu Empresarial de la Universidad de Lancaster, Gran Bretaña. Dirigió la Maestríaen Gestión de Pequeñas yMedianas Empresas de la Universidad de Quebec aTrois-Rivieres,desde 1986 hasta 1989.Sus áreas de investigación son Teoría de Organizaciones, Metodología de la Investigación,Sistemas de Actividad de los Empresarios, Espíritu Empresarial y Estrategia de PequeñosNegocios.En la actualidad se desempeña como Profesor Asociado de Administración especializado enEspíritu Empresarial, Políticas de Negocios y Pequeñas Empresas en la HEC (Escuela deAltos Estudios Comerciales, Universidad de Montreal).

Doctor Rodrigo Varela, profesores,empresarias, empresarios, estudiantes,amigos, señoras y señores.

Estoy muy contento de estar con us­tedes hoy. Vengo de Ouebec Canadá, yes para mí muy agradable estar en laverdadera América Latina.

Yo he trabajado en la Escuela de Al­tos Estudios Comerciales (Ecole desHautes Etudes Comerciales, en fran­cés), pero prefiero la traducción en in­glés de H.E.C. que es: Hottest Entrepre­neurship Classes; desde hace un añotrabajo con la Universidad de Montreal.En la Universidad de Ouebec participéen el desarrollo de la primera Maestríaen Pequeñas y Medianas Empresas enCanadá, que sigue siendo una de laspocas en América del Norte. En ella, aprincipios de los años 80, nos interesa­ba mucho desarrollar modelos para en­señarles a los jóvenes estudiantes como

ustedes, cuáles eran los procesos paraconvertirse en empresario, y para mí eramuy interesante puesto que fui criadoen un medio empresarial, ya que mi fa­milia tenía empresas. Yo empecé a ma­nejar empresas desde muy joven, (16años) y a los 18 años tuve oportunidadde fundar mi propia empresa. Nuestraactividad era comprar las empresas queestaban en dificultades, ponerlas a fun­cionar bien nuevamente y luego vender­las. Durante muchos años fui más em­presario que estudiante, puesto quepasaba mucho más tiempo dirigiendo ymanejando empresas que estudiando,y creo que por ello fui un pésimo estu­diante.

Una cosa que me interesaba muchoen esos años durante los cuales traba­jaba con familiares y otras personas enestas pequeñas empresas era la identi­ficación de modelos que nos permitie-

36~========================::ICESI

ran entender perfectamente cómo actúaun empresario. Y cuando me fui a laUniversidad de Ouebec después de va­rios años de experiencia en este cam­po, pude identificar a un especialista enlos modelos de actividades que se lla­ma Peter Checkland y que trabaja en elReino Unido. Tuve la oportunidad de tra­bajar durante muchos años con estapersona experta en modelos complejosde la actividad humana.

Me interesaba ver en qué forma pien­san y trabajan estos empresarios, y des­de entonces entrevisto a empresarios.Lo he hecho en más de 25 países, don­de he tenido la oportunidad de analizarla situación de varios cientos de empre­sarios, razón por la cual lo que les voy adecir tiene una base empírica.

Cuando analizamos o leemos la li­teratura disponible, o las investigacio­nes sobre los empresarios llegamosa la conclusión que hay varias carac­terísticas, pero los investigadores nohan llegado a un consenso sobre elperfil del empresario ideal; creo quees muy importante para ustedes losempresarios tener conciencia que nohay un modelo ideal de empresario yque muchos jóvenes se pueden con­vertir en empresarios.

Ahora quisiera analizar con ustedeslas doce características que pudeidentificar y que siempre se encuen­tran en los empresarios que han teni­do éxito.

El primer elemento, que era muy apa­rente en los empresarios, es el hechode que tienen unos valores empresaria­les adquiridos, una cultura empresarial,gracias a un contacto con por lo menosun modelo de empresario, o sea alguiende su familia que era empresario, unamigo de familia o alguien con quienestuvieron en contacto. Si ustedes lopermiten, a medida que miremos o ana­licemos estas doce características, qui­siera comentar y darles algunos conse-

jos a los jóvenes que quieran convertir­se en empresarios. Es muy difícil serempresario si no se tiene por lo menosun contacto con alguien que sea empre­sario, se aconseja a todos aquellos quedictan cursos en este campo empresa­rial que lleven a algunos empresariosdurante los cursos para que los estu­diantes tengan la oportunidad de tenerun contacto directo y les quiero dar unconsejo; si no tienen a un empresarioen su familia o a un amigo de familiaque sea empresario yo les pido quecreen una relación de cualquier formacon un empresario con quien puedandiscutir lo que significa ser empresario.Muchos jóvenes tienen relaciones coningenieros, odontólogos, abogados ysaben lo que es ser abogado, pero serempresario no siempre es fácil y tenercontactos con estas personas es funda­mental.

Por otra parte, ustedes verán que losmodelos que voy a presentarles en al­gunos instantes, son modelos que sedesprenden de los estudios de las acti­vidades empresariales y que nos danunos puntos de referencia que nos po­drán llevar a convertirnos en empresa­rios.

Una segunda característica que esfrecuente en los empresarios que hantenido éxito es tener experiencia en elmundo de los negocios; unas experien­cias vividas cuando esta persona erajoven, ya sea en el colegio o al trabajaro al realizar actividades de negocio porfuera del colegio. Yo analicé la situaciónde excelentes empresarios en Brasil,que empezaron a recoger botellas en lacalle cuando eran jóvenes y que se con­virtieron paulatinamente en excelentesempresarios; también estudié la situa­ción de otros que durante sus estudioscrearon pequeños negocios o activida­des en donde tenían cierto liderazgo. Yvamos a hablar de esto más tarde, porejemplo, los que fueron Scouts. Cual-

quier tipo de asociación estudiantil endonde se deban hacer cosas por sí mis­mos es vital para este proceso.

En Ouebec, hace algunos años, em­pezamos a hacer experiencias organi­zacionales con jóvenes; por ejemplo,unos niños de tercer año de primaria quedebían escoger un proyecto y manejar­lo, algunos de estos jóvenes quisieronplantar árboles en parques, otros quisie­ron controlar la utilización energética ensu casa y algunos de estos experimen­tos llegaron al punto que estos niños detercer año de primaria controlaban a suspadres o a sus hermanos en el tiempoque se demoraban en la ducha para verel consumo energético de estos. Final­mente las familias se quejaron en el co­legio pues dijeron que estos niños con­trolaban demasiado, pero para los jóve­nes fue muy importante porque apren­dieron a manejar algo que ellos mismosescogieron y decidieron.

Ahora hablaremos de la diferencia­ción. Un empresario es alguien que poresencia es diferente de los demás. Esmuy difícil ser un empresario exitoso quehaga cosas diferentes, sí estas diferen­cias no han sido cultivadas a lo largo deltiempo. Un excelente empresario queestudia en Finlandia, en el campo de lascajas fuertes o cajas de caudales, medijo: "Cuando tomé esta empresa entremis manos yo sólo tenía 20 años y erauna pequeña empresa; pensé que es­tas cajas de caudales debían tener unapersonalidad y cuando tomé en mismanos esta empresa familiar empecé aconstruir unas cajas fuertes más peque­ñas, empecé a colorearlas, a poner unosdibujos y la gente le decía: "Estás loco,puesto que las cajas fuertes no necesi­tan esto". Esta persona en diez añospudo crear una empresa de gran éxitoen el campo de las cajas fuertes y hoyen día hay mucha gente que lo imita,pues lanzó una línea de cajas fuertespara las casas o los comercios.

La intuición es algo que se debe cul­tivar. Muy frecuentemente se dice quelas mujeres tienen más intuición que loshombres; en un curso que dicté haceunos años, en cuanto a las competen­cias empresariales, les pedí a mis estu­diantes que me contaran cuáles eransus experiencias en donde la intuiciónles había sido útil. En ningún caso al­guien tuvo una intuición sobre algo queno conociera, y por grupos las madresme decían "mire, yo tengo una intuiciónacerca de mi hijo porque lo conozcobien". Y por ello cualquier comporta­miento inusual inmediatamente seráobservado por su mamá. Otra mujer quese encontrara ahí no podría ver cuál esla diferencia puesto que no conoce alniño. El empresario es intuitivo en rela­ción con las oportunidades que se lepresentaran en el mercado, pero es muydifícil ser intuitivo si uno no conoce eltema sobre el cual va a trabajar. Se pue­den tener algunas intuiciones muy ge­nerales, pero yo pude observar que losempresarios tienen intuición porque cul­tivaron buenos conocimientos en el cam­po en el que van a trabajar.

Los empresarios son personas quese comprometen muy profundamenteen lo que hacen, y esto se entiendeperfectamente, puesto que no pode­mos pedirle a un banquero, a los clien­tes, a los empleados, que crean másen mi empresa si yo no creo en ella;además en muchos casos el empre­sario crea o quiere crear un productoque no es aceptado por las normasestablecidas, y va a ser rechazado desu grupo; pero si cree realmente en loque hace y que su producto o serviciollena las necesidades del mercado va alograr tener éxito. Un gran número delos empresarios cuyos casos analicé sonpersonas que quebraron una, dos o has­ta tres veces, pero que creían firmemen­te en sus productos, en lo que hacían yque estaban listas a comprometerse eneste negocio.

Los empresarios son personas quetrabajan mucho, pero en una forma b~s­

tante organizada, nunca he conocidoempresarios que no trabajaran duro. yque tuvieran éxito; pero por el contrano,también pude observar gente que tra­baja mucho pero que no tenía éxit0'yesto es debido al hecho que el trabajoes uno de los elementos, pero no es elúnico, que explica el éxito del empresa­rio sobre todo en los primeros añosde~pués del lanzamiento de la empre-

sa.El empresario es un soñador o un vi­

sionario. La primera vez que yo presen­té en un Seminario de Doctorado estanoción, en 1984, los miembros del se­minario pensaron que se trataba de algodemasiado idealista, que no correspon­día a la realidad de las cosas, pero al­gunos años más tarde este hecho de serun visionario está integrado completa­mente en la literatura empresarial y unaño después de que presenté mi prime­ra investigación en Gran Bretaña, sepublicó en los Estados Unidos en 1985,un libro sobre esto y mucha gente hablóde la visión y de su importancia para elempresario pero muy pocos trataron deentender el mecanismo que desencade­na esta visión. Dentro de un rato les voya sugerir una situación ideal en dondese puede establecer este aspecto devisionario en el empresario, pero se tra­ta del punto focal sobre el que se basala actividad de los empresarios puestoque ellos deben pensar en relación conel futuro y no solamente pensar en elpasado; toda nuestra información sehace partiendo del pasado para tratarde entender el pasado. El empresarioque tenga éxito desarrolla mecanismosmentales para aprender a comprenderbien lo que ocurrirá en el futuro.

Los empresarios que yo analicé y quetuvieron éxito son personas que traba­jaron mucho para ejercer cierto lideraz­go. El liderazgo no está definido como

el liderazgo político sino que más biense trata de una enorme competencia, deser muy buenos en un campo de activi­dades y de que se le reconozca a estapersona que es muy buena y muy ca­paz.

En el Lancaster Group existen cen­tenares de definiciones de los líderes.En el caso de los empresarios, la expe­riencia, el hecho de ser muy buenos yde que se les reconozca esta capaci­dad es sumamente importante y es unacaracterística de la dimensión de esteliderazgo.

Las investigaciones sobre los empre­sarios mostraron que se trataba de per­sonas que crean redes. En cuanto a mí,soy un poco escéptico sobre este dato,que ha sido expuesto por muchos inves­tigadores, puesto que en los cien prime­ros empresarios que yo estudié ningu­no pudo explicar su éxito por la red denegocios que había establecido. Es im­portante tener una red para saber quées lo que ocurre en el medio, creo queen el campo de las manufacturas porejemplo, aparentemente no es la activi­dad más importante, en los servicios lasituación es un poquito diferente.

y vamos a volver sobre esta nociónpuesto que ustedes verán que el em­presario que tenga una buena red peroque no tenga visión tiene muchas rela­ciones, pero no tiene una dirección quelo lleve a un sitio específico. No lograrámucho un sistema de relaciones espe­cíficas con los empleados, por ejemplo.La literatura empresarial dice que losempresarios deben tener equipos alre­dedor de ellos; yo no encontré estospuntos, y no me pareció que fueran muyimportantes. Creo que cada uno de elloshabía establecido unas relaciones muyespecíficas que se alejaban a veces deltrabajo. Relaciones específicas concada uno de sus empleados. El empre­sario establece unas tareas, identificalas personas que las van a llevar a cabo

y firma como una especie de contratopsicológico para que esta tarea sea rea­lizada, pero se necesita cierto tiempopara que podamos llegar realmente aeste trabajo de equipo que es tan im­portante. La empresa deberá haber al­canzado un nivel específico, puesto queen la mayoría de las primeras cien em­presas que estudié los empresarios tra­bajaban muy fuerte, la gente que losrodeaba también, pero el empresariocontrolaba el trabajo de cada uno y ciertonúmero que intentaron este trabajo deequipo en sus empresas cuando empe­zaron vieron que la gente que trabajabacon ellos en la misma empresa se iba yfundaba otras empresas competidorasy entonces fueron muy prudentes encuanto a la formación de sus colabora­dores. Tengo por lo menos veinticincode estos casos, y estas personas sedemoraron mucho en desarrollar esteespíritu de equipo, puesto que queríancontrolar perfectamente cada uno de loselementos del trabajo de su empresa yesto también puede trasladarse a aque­llos que confían muchos trabajos asubcontratistas, o sea, hacen que dife­rentes subcontratistas hagan una partede su trabajo pero entonces pierden elcontrol sobre lo que hacen. El caso deReebok en los Estados Unidos es muyclaro puesto que Reebok contrata entreJapón y Singapur en diferentes produc­tores que producen diferentes líneas deproductos.

Los empresarios son personas quecontrolan el comportamiento de las per­sonas que los rodean, definen las acti­vidades que se deben realizar, identifi­can las personas que las deben llevar acabo y vigilan que estas personas tra­bajen y hagan lo que se les ha confiadoy entre más personas de alto nivel va·yan a contratar, menos tendrán controlsobre la forma de trabajar. Pero los em­presarios insisten en la calidad del pro­ducto, puesto que se trata de un puntofundamental cuando uno quiere crear

una empresa y quiere tener una posi­ción importante y competitiva con rela­ción a otros productos muy bien esta­blecidos en el mercado.

La duodécima característica que yohe observado es que los empresariostienen modelos de aprendizaje que lespertenecen, muy personalizados. Lamayoría de los empresarios aprendencuando tienen un interés específico quepudieron identificar. En los cursos sobretécnica empresarial es muy importanteque los estudiantes identifiquen una vi­sión y luego puedan construir un siste­ma que permita la realización de estavisión, porque esencialmente lo quehace el empresario que lo diferencia deladministrador de una empresa es quedefine situaciones y que define tambiénformas para hacer las cosas, mientrasque el gerente trabaja dentro de un con­texto en donde las cosas ya han sidodefinidas, el empresario aprende conti­nuamente, tiene un sistema de aprendi­zaje permanente, pero este aprendiza­je no se basa únicamente sobre lo quelee; la parte esencial del aprendizaje delempresario se hace gracias a conver­saciones, a entrevistas con personasdiferentes que trabajan en áreas diver­sas.

Dentro del proceso visionario pode­mos separar tres partes importantes:tenemos ante todo las visiones emer­gentes, que son ideas acerca de pro­ductos o servicios que tiene el empre­sario y que quiere realizar en un futuro.Entre más joven sea la persona, másideas vienen de su medio familiar ycuando va envejeciendo estas ideas pro­vendrán de exposiciones industriales, desu vida diaria o del entorno industrial.Estas visiones emergentes sobre pro­ductos o servicios poco a poco van amadurar y se van a convertir en una vi­sión central. La visión central puede di­vidirse en dos partes fundamentales: lavisión central externa y la visión central

interna. La primera es el lugar que que­remos que ocupen nuestros productoscuando los lancemos al mercado; encuanto a la visión central interna se tra­ta del tipo de organización necesariapara lograr este objetivo. La fuerza en­tonces de los empresarios reside en sucapacidad de imaginar unos contextosde organización que no sigan las reglasestablecidas y que generalmente seaprenden en estos cursos. Cuando re­cibimos a los estudiantes en los cursosde Administración y de Estrategia ense­ñamos los principios básicos y hacemosun estudio de casos para ver hacia dón­de se pueden dirigir. En los cursos em­presariales, cuando llegan los estudian­tes, miramos en qué forma los empre­sarios tuvieron éxito, sin seguir los mo­delos que habían visto en los cursosanteriores, y un punto que me parecemuy importante para un empresario esseguir siendo creativo para poder crearunos modelos que correspondan perfec­tamente a lo que quieren hacer en laempresa. Por ejemplo, un farmaceutamuy conocido en Ouébec, que constru­yó o que creó una multinacional en elcampo de los laboratorios farmacéuti­cos, fue expulsado de la Orden de Far­maceutas de Ouébec porque decían queno respetaba las reglas de la profesión,pero hoyes un empresario reconocido;cuatro de sus hijos trabajan en la em­presa, se retiró el año pasado y ahoraque es muy reconocido, y que creó estamultinacional, fue nombrado comomiembro de la Orden de Farmaceutas.Esta persona construyó o creó una em­presa que se basaba sobre la publici­dad y el mercadeo, pero no hay ningúndepartamento de mercadeo en el orga­nigrama de su empresa; pero la prime­ra responsabilidad de todas las perso­nas es ocuparse de los clientes, es ser­vir muy bien al cliente; es tomar concien­cia que el cliente es importante. La vi­sión central externa es el lugar que sequiere ocupar en el mercado y yo qui-

siera darles algunos ejemplos muy bienconocidos; puesto que varios empresa­rios que analicé no son muy bien cono­cidos acá en Colombia. Vamos a tomara Ford, por ejemplo. Su visión centralexterna era ocupar un lugar muy impor­tante en el mercado automotriz, hoy endía parece fácil, pero en ese momentohabía muy pocos carros. Henry Fordtuvo que tener un sistema muy buenode producción para que pudiera vendertan barato los carros y para que la gen­te pudiera comprarlos.

La visión central externa se basamuchísimo en el conocimiento y el en­tendimiento del mercado y la central in­terna tiene que ver con el tipo de orga­nización que nos permite llegar allí. Lavisión complementaria son actividadesadministrativas de toda naturaleza quese definen por parte del empresario parallegar a realizar la visión central que haimaginado el mismo empresario. Unavez se identifica esa visión central esrelativamente fácil para esta personacontinuar identificando una serie de ac­tividades administrativas que deben rea­lizarse, si se desea que la visión centralse lleve a cabo.

Ayer tuve la posibilidad de visitar rá­pidamente un museo de Cali y había unaexposición de Picasso. En esa exposi­ción se podían leer diferentes escritosde Picasso y anoté uno que se aplica alo que hace el empresario en el proce­so: "Mientras se está haciendo la obra,cambian los pensamientos de uno". Yocreo que lo que hace el artista cuandocrea una pintura se asemeja mucho a loque hacen los empresarios que yo ob­servé; hay muy pocos que tengan unavisión totalmente clara de lo que van arealizar a largo plazo; de hecho, en to­dos los empresarios que conocí en laempresa ni uno solo me dijo que él ha­bía previsto que su empresa iba a cre­cer tanto; sin embargo el hecho de ha­ber considerado un espacio específico

y diferenciado en el mercado los ha lle­vado a crecer cada vez más y a renovareste proceso visionario. Aquí tenemosseis elementos que se han tomado delos doce anteriores que presenté y quemuestran cómo operan las interrelacio­nes entre estos elementos claves debase del proceso visionario. Voy a tra­tar de explicarlos porque he utilizadoeste modelo más de siete u ocho añospara la formación de empresarios.

El primer elemento tiene que ver conel concepto de sí mismo, la forma bajola cual uno mismo tiene un conceptopropio y la cultura empresarial que vie­ne ya sea del medio familiar o del me­dio en el cual se vive, mi colega Cynthiahablo anteriormente del papel de lamujer como empresaria, e indicó que elconcepto de uno mismo como mujer erauna dimensión fundamental que debe­ría ser trabajada para tener un ego losuficientemente alto y fuerte para poderdarle apoyo y sostener un proceso vi­sionario. Es muy difícil ser empresario,especialmente las mujeres, si no seacostumbran a cultivar una personalidadque pueda resistir los comportamientosy actitudes negativos. Muchos empre­sarios que estudié me dijeron que ellosantes de madurar una idea les tomabamucho tiempo porque no tenían suficien­tes personas a las cuales les pudieranhablar sobre esta idea. Realmente unempresario es el que comprende mejora otro empresario. Cuando tenga unaidea, o si usted quiere discutir un pocosobre usted mismo, es muy bueno te­ner como lo dije anteriormente, a unempresario para discutirlo, pero el con­cepto propio, la forma como uno piensaque uno es, puede tener influencia en laenergía que uno quiere invertir en estasactividades profesionales. Esta energíatambién va a tener mucha influencia enla noción de liderazgo que se va a ejer­cer. Anteriormente dije que hay diferen­tes escuelas en el área de liderazgo, unomuchas veces no llega a una definición

clara de lo que es un líder, pero todaslas investigaciones sobre el liderazgohan mostrado que la energía es uno delos elementos básicos que se encuen­tran en todo tipo de líder. Los líderes sonpersonas a los cuales uno recurre en laorganización de la sociedad porque pen­samos que nos van a ayudar a hacerlas cosas. Es necesario gastar energíaen lo que se hace y lo que es interesan­te aquí es que los empresarios han en­contrado una forma de poder recurrir aeste liderazgo trabajando muchísimo ymanteniendo siempre un nivel energéti­co alto. El concepto de sí mismo, y loque anteriormente uno vive en su fami­lia también va a tener un efecto en elconcepto de liderazgo; si hay un líderen la familia, en su entorno, en la insti­tución donde se va a estudiar es muchomás fácil poderse uno identificar con unmodelo de liderazgo. El liderazgo daenergía, y la energía que se ha inverti­do en lo que se hace refuerza el con­cepto de sí mismo; es poco probable quealguien desarrolle un concepto propiobien articulado si no está dispuesto ainvertir una cantidad de energía suficien­te para mantener y soportar este proce­so. Estos tres elementos van a influir enla forma bajo la cual se considera el sec­tor donde posteriormente uno va a en­trar.

Vamos ahora a mirar un poco másde cerca el proceso visionario; hay tresniveles de relación bien identificados enel empresario: el primario, el secunda­rio y el terciario.

El nivel primario son las relacionesfamiliares, y las personas que están vin­culadas con este tipo de actividades.Relaciones secundarias que son losconocidos en los negocios vinculadoscon una actividad precisa, colegas detrabajo y una red de negocios que seestablece y relaciones terciarias que sonlos libros, viajes, exposiciones, feriasindustriales. Las relaciones terciariasson fundamentales en el estudio de los

40:11!:'III:r"~III~'~lifl!III:I::I"~':1~11¡:,~':III,"';l!llllliil.__I~~"dlilll.__IJl:.l".IIIlII_'IIl/CES/ :~:==::===::==:::~=::====::======~ 41!~! /CES/

empresarios para poder explicar la se·lección de las relaciones en los otrosniveles. Hoy ustedes están reflexionan­do en relación con lo que es un empre­sario, ustedes van a visitar posterior­mente ferias industriales, van a leer li­bros sobre este tema, van a seguir cur­sos sobre este tema y esto les va a per­mitir a ustedes aumentar, mejorar suscriterios para escoger las relaciones bajolas cuales van a operar. Yo tengo mu­chísimos ejemplos de mis investigacio­nes en donde los empresarios que hancultivado este nivel terciario, han tenidoéxito porque este nivel les ha permitidoaumentar, mejorar el criterio de selec­ción de las personas que los rodean.

Volvamos al modelo anterior, por fa­vor; cuando yo encuentro un empresa­rio y me dice este empresario que todaslas personas que lo rodean son perso­nas incompetentes; yo me pregunto:¿quién escogió a estas personas? Elempresario que tiene éxito tiene una vi­sión y esta visión le permite establecerlos criterios bajo los cuales va a selec­cionar las personas con las cuales va atrabajar, y en este caso se debe com­partir esta visión con ellos, lo que gene­ra muchísima energía, mucha motiva­ción en la organización. Los empresa­rios que no tienen visión generalmentecontratan personas para hacer tareasespecíficas y seis meses y un año mástarde la tarea ha cambiado y esta per­sona ya no corresponde a las necesida­des del empresario. La visión permite alempresario que tiene éxito poder con·servar este personal contratado duran­te mucho tiempo. He notado que losempresarios que han construido gran­des empresas y que han tenido éxito hanconservado su personal durante muchotiempo porque desde el principio teníanuna visión que les había permitido esta­blecer un criterio específico para selec­cionar aquellas personas que iban adurar en la empresa; mientras que aque­llos otros que no tenían visión continua-

ron cambiando su personal cada dos otres años.

Las relaciones con las cuales nosrodeamos van a permitir precisar mu­chos puntos a nivel de la visión porquesi tenemos una visión desde el inicioesas personas que nos rodean nos vana permitir posteriormente realizar estavisión y hacer que esta visión evolucio­ne igualmente.

Cuando miramos la forma como ope­ra el proceso visionario, podemos ver enla base que el proceso se inicia estable­ciendo un proceso específico, si un pro­ceso muy sistematizado que empiezaidentificando un interés específico, lue­go vamos hacia el conocimiento y lacomprensión de un sistema específico;a los estudiantes se les pide que traba­jen en este proceso visionario, que es­criban una nota sectorial en el campoen el cual piensan que van a trabajar.Queremos saber cómo se hace la con­cesión y la distribución de los produc­tos, cuál es la competencia específica,cómo opera no solamente el mercadoen ese sector específico, sino tambiéncómo opera la organización misma dela producción en el sector, ¿acaso serecurre a subcontratos? Todo esto debeconsiderarse y a partir de esto se pue­den ver diferentes ocasiones de nego­cios, estas ocasiones de negocios queparecían evidentes en la primera etapaya no son las mismas cuando se llega ala tercera etapa; porque cuanto más seconoce el sector, más podemos refinarsu entendimiento propio e identificarsegmentos que se pueden ocupar deforma diferenciada y de allí en adelantese va a llegar a un hecho específico,vamos a definir e imaginar un contextoorganizacional y éste va a ser un ele­mento fundamental del trabajo del em­presario. En la literatura a menudo seasocia al empresario con la detecciónde oportunidades, pero es algo más queesto; el empresario que no llega a ima-

ginarse, ni a definirse un concepto or­ganizacional de forma completa va atener problemas para tener éxito.

Ustedes aquí tienen en lo que les hepresentado hasta ahora, elementos bá­sicos de un proceso visionario presen­tados de una forma muy sencilla. En eltexto que ustedes pueden leer posterior­mente tendremos comentarios que pue­den servirles a los profesores, a los es­pecialistas, a los consultores en relacióncon la forma como se deben utilizar es­tos modelos para capacitar empresariosy si me permiten voy a terminar mi pre­sentación y quisiera aceptar ahora pre­guntas que ustedes puedan tener. Gra­cias.

Preguntas-¿El empresario nace o se hace?

-Bueno, me gusta mucho esta pre-gunta. Cuando empezamos a trabajaren el campo de la formación de los ge·rentes o administradores, la gente de­cía que no se puede formar un adminis­trador puesto que se nace así y la ma­yoría de ustedes, que no tienen tantascanas como yo, de pronto no habíanoído estos comentarios, pero hoy en díanadie duda de que se puedan formar losadministradores y ustedes son una prue­ba de ello, puesto que en las Escuelasde Administración de Empresas o en lasUniversidades cada año se sacan milesde jóvenes que serán excelentes Admi­nistradores de Empresas. ¿Qué ocurrióentonces que nos permitió formar estosAdministradores? Es que poco a pocopudimos desarrollar unos métodos pe­dagógicos que se acercan más a la rea­lidad de los Administradores de Empre­sas, los estudios de casos, los trabajos,los experimentos; poco a poco nos ale­jamos de la enseñanza magistral comose daba en Economía o en Contabilidadpara enseñarle a la gente a comunicary a aprender a hablar de las diferentesfunciones de la empresa. Cuando mira­mos por ejemplo lo que está ocurriendo

con los empresarios vemos que es unpoquito lo mismo; la gente que dice quelos empresarios son empresarios natosy que no se pueden formar, son perso­nas que normalmente fueron criadas enuna familia en la que se identificaroncompletamente con estos empresariosque vieron en su familia. Lo que estáocurriendo ahora en la formación em­presarial se parece muchísimo a lo queocurrió en los últimos veinte años parala capacitación de los administradoresde empresa, o sea que entramos o em­pezamos a conseguir programas queson sumamente diferentes de los quese utilizaban para la formación de losadministradores.

Los programas para la formaciónempresarial se fundan más bien en lacapacidad para desarrollar su propiaimaginación, para concebir sistemas ypara identificarse con modelos que sontotalmente diferentes de aquellos de losadministradores.

-¿Cómo podemos darle confianzaal empresario para que busque esa vi­sión, cómo le quitamos el miedo a lodesconocido?

-Bueno, uno de los puntos más im­portantes para aumentar la confian­za del empresario es mantener al em­presario muy cerca del mercado. Cuan­do analizamos la historia empresarialpodemos ver que los empresarios quetuvieron éxito a largo plazo son perso­nas que quedaron muy cerca de su pro­pio mercado, personas que pasaronuno, dos días por semana hablando consus clientes para entender muy bien cuáles la evolución del mercado; hay muypocos empresarios que pueden teneréxito a largo plazo si no se mantienenmuy cerca del mercado, porque los mer­cados evolucionan en una forma cadavez más rápida y por ello es vital man­tener contactos con el mercado, o seahablar muy regularmente con sus clien­tes.

-¿Cómo entiende el concepto de unempresario exitoso?

-Hay varias definiciones del empre­sario con éxito; la mayoría de los inves­tigadores se pusieron de acuerdo y di­cen que el empresario con éxito es al­guien que dura menos de cinco años,puesto que generalmente un 50% de lasempresas terminarán sus actividadesdurante el primer año desde su creacióny después de cinco años únicamentequeda un 10% de las empresas que fue­ron creadas. Mi definición del empresa­rio con éxito para esta investigación eraun empresario que fuera conocido den­tro de su país, por el éxito que habíalogrado, debía haber ganado por lo me­nos un premio nacional ya sea ser elempresario del año o el premio del me­jor hombre de negocios del año, debíahaber publicado varios artículos sobreesta persona cada año, debía ser reco­nocido a escala nacional como un em­presario con éxito.

-¿Cómo se puede hacer para quelas personas sean más imaginativas,más creativas?

-Bueno, dentro de nuestro siste­ma trabajamos muchísimo en el cam­po de la formación de la parte izquier­da del cerebro, que es la parte racio­nal. John Ralston Saul acaba de pu­blicar un libro que se llama Los bas­tardos de Voltaire, que muestra queen los dos últimos siglos todo se fun­dó en lo racional y que estamos evo­lucionando muy rápidamente ahorahacia la edad de la imaginación.Margan mostró lo mismo y lo practicamucho en su último libro que se llamaImaginar. Ahora bien, una de las ma­neras para formar a la gente a que seconvierta en empresario gracias a laimaginación es trabajar sobre la partederecha del cerebro y establecer unasubdivisión entre los trabajos raciona­les y analíticos con los trabajos ima­ginativos. Dentro de los ejercicios que

yo uso para la formación de los em­presarios, la gente debe hacer muchosejercicios de prospectivas, y decir porejemplo qué será su sociedad dentrode diez, cincuenta o cien años, lostransportes por ejemplo, cómo serán,cómo será la educación, cómo será lafamilia, cómo vivirá la gente, cómo seharán los deportes y ustedes saben,en Canadá mis alumnos creen quediez, veinte, cincuenta años de antici­pación son demasiado tiempo paraque ellos puedan imaginar; pero ten­go un colega japonés que encontré enun coloquio como éste, que hizo unosejercicios parecidos y él habló de cien,doscientos y trescientos años futuroso sea que en sus futuros empresariosdesarrolla los reflejos para pensar enrelación con el porvenir. En 1991, enParís, durante el Salón Internacionaldel Automóvil se invitó a los grandesproductores para que presentaranmodelos de futuro, los americanos ylos europeos presentaron unos mode­los para los próximos cinco, diez años,pero la mayoría de los japoneses pre­sentaron modelos para doscientos cin­cuenta años dentro de su empresa. Yuno de mis colegas, que trabajó mu­cho sobre liderazgo, observó que mu­chas empresas y grandes organizacio­nes fueron creadas por empresariosque tenían un espíritu muy artísticopero fueron reemplazadas luego porAdministradores que tenían en cam­bio un espíritu demasiado burocráticoy hoy en día vemos que en todos loscasos hay que realizar grandes esfuer­zos para trabajar más en el campo dela imaginación; pero no siempre esfácil porque es más difícil de medir.

-El empresario tiene una manerapeculiar, especial, propia de aprender.¿Qué papel podría jugar la universidaden ese proceso de aprender del empre­sario?

-Para mí un curso en técnica em­presarial es un curso en donde los fu-

turos empresarios desde el comienzoestán en contacto con verdaderos em­presarios y con todo el proceso decreación de cultura empresarial. El es­tudiante debe definir situaciones, vi­siones, sistemas para organizarse,para poder realizar sus visiones, en todoel proceso de formación de un empre­sario este individuo debe tener una re­lación muy activa con el aprendizaje. Loque hacemos en nuestras Escuelas deAdministración de Empresas en Améri­ca del Norte es dramático, matamos elespíritu empresarial, tenemos menos de2% de los estudiantes en América del

Norte que se gradúan y que se convier­ten en empresarios, mientras que un25% entraron con la intención de con­vertirse en empresarios y una de las ex­plicaciones que yo encontré es que es­tos estudiantes durante años fueronacondicionados en el proceso pasivo deaprendizaje, puesto que una verdaderaescuela de empresario fomenta esta vi­sión activa de aprendizaje. Darle al es­tudiante la posibilidad de crear sus vi­siones, su imaginación y su pensamien­to concreto en cuanto a la forma en quese puede realizar lo que quiera haceres la base del éxito.

44 ~=:=:===:=:======:=:==:===:ICESI

LA COMPETENCIA A CONCEBIRY EL ESPACIO DE sí MISMO:

ELEMENTOS DE SOSTENIMIENTO AL SISTEMADE ACTIVIDAD EMPRESARIAL

(Ponencia)

LOUIS JACQUES FILlON, Ph.D.

IntroducciónEste trabajo comprende tres partes.

Presentamos primeramente una sínte­sis de nuestras investigaciones sobre elproceso visionario. Enseguida mirare­mos de qué manera el empresario sesitúa con respecto al aprendizaje indivi­dual y organizacional para progresar eneste proceso visionario. Abordamos,pues, en la segunda parte el empresa­rio y el aprendizaje. Un concepto parasostener este aprendizaje empresariales introducido:el espacio de sí mismo.La tercera parte trata sobre el empresa­rio, el aprendizaje y la organización. Seaborda la transferencia de este apren­dizaje del empresario en su empresa.

El proceso visionarioUno de los distintivos que caracteri­

za al empresario reside en su capaci­dad de concepción. El empresario con­cibe, define contextos: primeramente ellugar que él desea ocupar en el merca­do, además el tipo de organización enla cual tiene necesidad de llegar a ocu­par el espacio deseado. Esto se llamavisionar (Filion, 1991 a y b).

El estudio de más de cien empren­dedores en veinte países en el curso delúltimo decenio nos ha permitido identifi-

car el proceso visionario como el cora­zón y el integrador del proceso empre­sarial, puesto que es allí donde el em­prendedor tira el racimo de su sistema,los hilos conductores alrededor de loscuales él organiza sus actividades(Filion, 1991 a y b).

La visión es definida como "unaimagen proyectada en el futuro dellu­gar que uno desea ver ocupado porsus productos sobre el mercado, asícomo la imagen proyectada del tipo deorganización en la cual uno tiene ne­cesidad de alcanzar". (Filio, 1991b:109-110). Se distinguen tres cate­gorías de visiones: Emergentes (Ideasde productos o de servicios que unodesea lanzar), central (enganche oempalme de una o varias visionesemergentes) la cual comprende doscomponentes:externo, es decir, el lu­gar que uno desea ver ocupado porsus productos o servicios en el mer­cado e interno, es decir, el tipo de or­ganización en la cual uno tiene nece­sidad de alcanzar, y, finalmente, lasvisiones complementarias que son lasactividades de gestión definidas paraapoyar la realización de la visión cen­tral ( ver Esquema 1) ( Filion, 1991 a yb).

ESQUEMA 2EL PROCESO VISIONARIO

ESQVEMA 1LAS TRES CATEGORIAS DE VISIONES

te verdad en las empresas familiarescuando se sabe desde tiempo atrásquién será el sucesor y que éste aceptey ambicione jugar ese rol. El o los suce­sores frecuentemente introducirán cam­bios en la organización, no solamenteporque su visión difiere, otros elemen­tos deben tenerse en cuenta. El concep­to de sí mismo no es el mismo. El con­texto no es lo mismo. Las formas depensar y de hacer son también diferen­tes.

EnergíaLa energía es el tiempo dedicado a

las actividades profesionales y la inten­sidad con la cual esas actividades soncumplidas. El concepto de sí mismo, losvalores, van a influenciar lo que uno estálisto a invertir. La energía dispensadapodrá conceder más liderazgo, conce­der más tiempo para establecer y man­tener relaciones, comprender un sector,articular una visión, y este conjunto deactividades podrá reajustar el conceptode sí mismo. En respuesta, la energíaconsagrada a asumir un cierto lideraz­go hará que este liderazgo retorne alemprendedor, bajo una u otra forma, unaparte de la energía y algunas veces másenergía que la invertida al iniciar.

La energía dispensada para estable­cer y mantener relaciones reporta divi­dendos, además que el emprendedorbien posicionado en un sistema de rela­ciones podrá ganar un flujo de informa­ción que le permitirá reajustar frecuen­temente su objetivo. Finalmente, se des­taca que aquellos que habrán invertidotiempo y energía para elaborar una vi­sión se beneficiarán en la misma pro­porción, pues la línea directriz desarro­llada generará de regreso motivación yenergía para ellos y otros alrededor deellos.

Los empresarios estudiados en elcaso de nuestras investigaciones sonpersonas que consagran mucho tiempoal trabajo. Por el contrario, ciertos em-

1) en el proceso de desarrollo de unavisión consistirá en describir los elemen­tos que son la base de nuestra perso­nalidad y que condicionarán nuestramanera de ver la realidad; comprendersU propia historia, los valores y los mo­delos derivados de los antecedentesfamiliares, las experiencias de trabajo,de la educación formal, de la educacióninformal (lecturas, viajes, cines, etc.), delas creencias, del sistema de relaciones,etc.

Aquí los modelos de emprendedo­res o de estrategias en las cuales haestado expuesto el futuro dirigenteparecen jugar un papel determinante.Jean Coutu, un farmacéutico deMontreal, ha desarrollado una cade­na de farmacias que representa unode los más grandes grupos de comer­cio al detalle desarrollado por un solohombre en la historia canadiense. Suabuelo paterno era hotelero, su abue­lo materno representante de ventas enel sector alimenticio y su padre médi­co. El mismo ha hecho estudios enmedicina y farmacia. La influencia delmedio familiar ha sido el ojo a travésdel cual él observa el mundo similaral de un médico comerciante, o másbien, a aquel de un comerciante en elcampo de la medicina. Su visión sin­gular de lo que se puede convertir unafarmarcia lo ha llevado a diferenciar­se completamente de la farmacia tra­dicional. (Filion, 1990).

La dimensión del tiempo donde estala concepción de sí mismo y de su rolque como empresario define para sí mis­mo influirá también en la puesta en mar­cha del proceso visionario. Cuanto másjoven él decide qué hará, más él se daráun tiempo para reflexionar sobre lo queél desea volverse, pues esto le permiteeducar mejor las actitudes mentales queconvienen al rol empresarial al cual élse destina. Esto parece particularmen-

cual uno vive, experimenta y apren­de.

El concepto de sí mismo constituyeel fundamento sobre el cual se construi­rá el proceso visionario. Difícilmentepuede uno proyectar lo que desea vol­verse sin primero tomar conciencia delo que uno es. Es por esto que uno delos primeros ejercicios (ver el Anexo Nº

elementos, el sistema de relaciones,presenta mucho más importancia quelos otros. Comentaremos primeramen­te los cuatro elementos de sostenimientosecundarios antes de introducir el ele­mento principal, el sistema de relacio­nes.

El concepto de sí mismoEs la manera en la que uno se per­

cibe, su conciencia de ser. Está fre­cuentemente asociado a los modelosen los cuales el individuo es identifi­cado; como los valores, el conceptode sí mismo no es fijo. Es continua­mente renegociado habida cuenta delcontexto en el cual uno opera, en el

El proceso visionario presentado aquíresulta de la superposición del sistemade actividades de los empresarios estu­diado a partir de la aproximación deCheckland (1981), el cual sugiere cincoelementos de sostenimiento a la visiónque tienen efectos recíprocos de influen­cia, unos sobre los otros. Uno de estos

48 ~==============::=:=======:ICES,

presarios que también trabajan muchono parecen triunfar.

Esta constatación nos lleva a sugerirque no existe relación directa entre elnúmero de horas de trabajo y el éxitodel empresario. Sin embargo, entre lascondiciones requeridas para el éxito deun empresario, nosotros hemos identifi­cado la energía, que comprende el tiem­po consagrado a las actividades profe­sionales, número de horas de trabajo.Hay que consagrar suficiente tiempo altrabajo para encontrar los conocimien­tos que permitan comprender mejor loque uno hace, y poner cierta intensidadpara poder no solamente interiorizar,sino también desarrollar su visión, paraconcebir el espacio a ocupar

LiderazgoEl liderazgo deriva del concepto de

sí mismo, de la energía, de la compren­sión del sector, de la visión y de las re­laciones. El liderazgo influirá tambiénsobre cada uno de estos elementos.Pero el liderazgo se vuelve sobre todoimportante en el proceso visionario por­que tendrá mucho impacto sobre el ni­vel, la altura de la visión y sobre la am­plitud de lo que el empresario desee rea­lizar. Se puede igualmente decir que laintensidad del deseo de realización li­gado al concepto de sí mismo y quesustenta el liderazgo determinará engran parte la visión donde se produce lavisión. Parece poco probable que un lí­der alcance una realidad que sobrepa­se su visión, ya que como el conceptode sí mismo y el liderazgo, la visión seinserta en un proceso continuo, se vafortaleciendo a intervalos.

Se puede preguntar aquí lo que cons­tituye el liderazgo: ¿Qué es lo que haceque alguien sea reconocido como un lí­der? Esto puede comprender dos cosas.Nosotros hemos visto, en los empresa­rios estudiados, que el empresario seinserta en un proceso gradual que su­pone la adquisición de competencias

distintas en un sector dado. Nosotroshemos observado que la capacidad dedesarrollar una visión surgirá dellideraz­go y que el liderazgo implica también,para el empresario que triunfa, el desa­rrollo de una visión.

Por ejemplo, David Murray, empresa­rio del año en Escocia en 1983, comien­za a vender después de haber termina­do la escuela secundaria, a la edad dedieciséis años. El lanza su empresa alos 24 años, y pierde sus dos piernasen un accidente en el transcurso delmismo año. El triunfa después de supe­rar una serie de operaciones en sietepaíses. Al preguntarle lo que él era a laedad de 32 años, él explica su éxito, loatribuye en parte a su liderazgo tanto alinterior como al exterior de su empresa."Yo soy reconocido como alguien quepuede resolver problemas que nadiepuede arreglar", dice. Es lo que hace deél mismo uno de los proveedores másbuscados por los constructores de pla­taformas de perforación; se sabe que élpuede encontrar una pieza faltante o unapieza defectuosa en un tiempo que na­die puede igualar. Para él "ser el prime­ro" en lo que hace, siempre ha sido yserá el elemento principal.

Mencionemos el hecho de que a pe­sar de su excéntrica reputación, su cas­tillo de Jersey, su suntuosa residenciaen el sur de Francia, su colección deautos deportivos italianos y la gran co­cina de su hotel de Edinburgo, él notoma vacaciones jamás, trabajando conmucha intensidad. Además de dirigir to­das sus empresas, él consagra el 80%de su tiempo a las ventas (Filion, 1990).Concepto de sí mismo, energía y lide­razgo parecen muy estrechamente liga­dos.

Uno puede preguntase si es su ne­cesidad de liderazgo que lo ha llevadoa elaborar una visión o si es su visiónque le confiere el liderazgo. Según él, alempezar, su necesidad de logro, de

triunfo, lo ha llevado a asumir un ciertoliderazgo, pero habiendo logrado lo quedeseaba, lo que le importa ahora es rea­lizar su ~isión, es decir, implantar MurrayInternacional en todos los continentes.Se puede decir ahora que su visión leconfiere su liderazgo.

Comprensión de un sectorEl conocimiento de un sector de acti­

vidades de negocios y su comprensiónconstituyen uno de los cimientos del pro­ceso visionario. No se trata de conocery comprender la articulación de las cua­tro Ps en un mercado determinado sinode conocer y comprender la evolucióndel sector en su conjunto: arquitecturade las organizaciones, qué genera lastendencias grandes y a corto plazo. Elconcepto de sí mismo que fortalece lamotivación, la energía con la cual unotrabaja, el liderazgo, la experiencia y elreconocimiento adquirido en el ramo, lasrelaciones que se tienen, son todos loselementos que vienen a sostener lacomprensión del sector. La comprensiónde un sector refuerza el concepto de símismo, permite canalizar las energíassobre lo que da ventaja en los resulta­dos, confiere el liderazgo, atrae las re­laciones pero permite también identifi­car las relaciones útiles para estar bieninformado de la evolución del sector encuestión. La comprensión del sectorconstituye uno de los cimientos funda­mentales para visionar. En efecto elcómo descubrir una oportunidad de ~e­gocios, puede debilitar un nicho que seocupará de manera diferenciada si nose comprende bien el sector. Visionares identificar un segmento del mercadoque se decide ocupar. Cómo hacer sino posee un buena comprensión del~ector. Visionar es también imaginar eltipO de arquitectura organizacional quenos permitirá realizar la visión externaes decir, ocupar el espacio deseado e~el mercado. Un buen conocimiento y

comprensión del sector parecen proveerpuntos de referencia al empresario.

Para intuir, imaginar modelos organi­zacionales coherentes con lo que él de­sea hacer, habida cuenta del contextoconferido aquí, las personas que estánen contacto con el mercado, los clien­tes, los proveedores que participan enla venta y el marketing parecen neta­mente adelantados. La visión entre másse precisa, conduce al empresario aidentificar cen más claridad y a delimi­tar mejor lo que él debe comprender delsector para mejorar y progresar.

RelacionesEl sistema de relaciones presenta lo

que parece más determinante para ex­plicar el camino de una visión. El siste­ma de relac!ones de donde ha surgidoel empresario, su sistema familiar ten­d.rá ,mucha influencia sobre los tip~s devlslon emergentes que él desarrollará enprimera instancia. Pues las relacionesque él desarrolló para poner en su sitiolas visiones complementarias, influiránde manera frecuentemente determinan­te en la evolución de la visión central.De regreso será articulada, la visión sevolverá el elemento que proveerá loscriterios de establecimiento del sistemade relaciones. El viejo adagio: "Dime quéfr~cuentas. y t~ diré quién eres" no po­dna ser mas cIerto. En una óptica visio­naria, se podría igualmente modificar su­giri~n?o: '~Dime cuál es tu frecuencia yte dlre que te volverás".

Juan Jacobo Rousseau nos presen­ta al hombre como el producto de la so­~iedad. Esto es verdad en los empresa­riOS estudiados: En primera instanciaproducto de su sistema de relacione~familiares, ellos desarrollan la red de susrelaciones externas e internas en laempresa, de tal suerte que las perso­nas implicadas en esto parecen volver­se gradualmente los productos socialesde lo que el empresario tiene necesidadque ellos se vuelvan para realizar su vi-

52~:=:=::=:=:=:=========:=:::ICES,

relaciones terciarias, la cual llevará confrecuencia al desarrollo de relacionessecundarias útiles y estimulantes parael camino del visionario. Es en generalel sistema terciario que habrá desarro­llado la persona lo que la llevará a revi­sar los criterios de selección de sus re­laciones en los otros niveles.

VisionarDespués de haber presentado los

elementos de apoyo a la visión, explica­remos ahora el funcionamiento del pro­ceso visionario. El hecho de visionar in­cluye seis elementos compuestos en loscuales la realización encaja los unos enlos otros de manera consecutiva bajo laforma de etapas. (Filian, 1994 a). Estoselementos se muestran en el EsquemaNo.3.

IDENTIFICAR UN INTERES POR UNSECTOR DE ACTIVIDADES DE

NEGOCIOS

ABARCAR UN SECTOR DE ACTIVIDADES DE NEGOCIOS

DESCUBRIR UNAOPORTUNIDAD DE NEGOCIOS

ATACAR UN NICHO DEMANERA DIFERENCIADA

IMAGINAR Y DEFINIR UN CONTEXTOORGANIZACIONAL

ESQUEMA 3ETAPAS DEL PROCESO VISIONARIO

gocios o política. Algunas se volveránrelaciones primarias. Las relaciones ter­ciarias son aquellas que uno escogeríacon el fin de satisfacer una necesidad.Ellas no implican primero una relacióncon una persona física sino más bienun contacto con un campo de interés.La atención dada a la gestión de su sis­tema de relaciones parece tener para elempresario una de las condiciones de­terminantes para formarse una visióncentral coherente. Uno escucha con fre­cuencia a los dirigentes visionarios, quehan construido una empresa, decir:"Para llegar a donde yo deseaba, yo te­nía necesidad de aprender talo cualcosa. Por esto yo deseaba cambiar deempleo o ir a estudiar a talo cual lugar".Es esta una gestión típica del nivel de

:=:::===:::==:=:====:==::=:-~ 53ICESI

to de los empresarios. Es interesantenotar que una investigación sobre el pro­pietario-dirigente que fracasa ha reve­lado que las prácticas relacionales,como la planificación del personal, elencuadramiento y la participación en lasdecisiones después de la consulta, sesitúan al más bajo nivel entre las prácti­cas de management. Se podría con fre­cuencia decir lo contrario de aquel em­presario que tiene éxito.

Para comprender mejor cómo se or­ganizan las relaciones hemos estable­cido tres niveles de relaciones. Se mues­tran en la siguiente Tabla Nº 1.

TABLA Nº 1Tres niveles de relaciones

Primarias: Familia, cercanía o rela­ciones en diferentes tiposde actividad.

Secundarias: Conocimientos relaciona­dos con una actividadprecisa dentro de unared.

Terciarias Cursos, libros, viajes, ex­posiciones industriales.

Las relaciones primarias atañen a lasproximidades; habitualmente los miem­bros de la familia con los cuales uno tie­ne diversas relaciones: afectivas perotambién intelectuales, deportivas, deocio u otras. Son las relaciones másdeterminantes en cuanto al concepto desí mismo que tiene la persona y en cuan­to a las decisiones que serán seguidasen los otros niveles del sistema de rela­

ciones.

En la medida en que el visionarioavanza en el tiempo, más tiende a for­mar las relaciones en los niveles secun­dario y terciario. Las relaciones secun­darias son aquellas que se han desa­rrollado en función de una actividad pre­cisa: club social, actividad religiosa, ne-

sión. Como ellos mismos se adaptan alrol que han definido, los empresarios es­peran algo semejante de sus colabora­dores. Se encuentra casi inexorable­mente alrededor de los empresarios deéxito uno o dos colaboradores incondi­cionales que de alguna manera han to­mado la cultura de su patrón. Extrema­damente leales, ellos trabajan enérgica­mente para hacer avanzar las cosas,proyectos y carpetas que rodean al vi­sionario. Hecho esto, la mayoría de losempresarios estudiados han indicadoque el sistema de relaciones interno enel cual ellos están envueltos representauno de los elementos vitales en la pla­taforma de su logro, por encima de susistema de relaciones externo.

Algunos gerentes tienen en cuentalas consecuencias de esto. Han hechodel proceso de selección un aconteci­miento particular para la empresa. Elsuizo Bernard Vonlanthen, por ejemplo,ha lanzado una empresa que se dedicaal mantenimiento y cuidado industrial ycomercial. En pocos años él ha llegadoa ocupar un lugar respetable en el mer­cado suizo, en un campo, sin embargo,fácil de entrar. Uno de los elementos desu éxito: la selección de personal y par­ticularmente de los directivos. Desde lasegunda o tercera entrevista, los candi­datos son puestos en una situación don­de deben enfrentar problemas realesque tendrán que solucionar. Sólo hastadespués de siete u ocho encuentros conlos candidatos es que las personas im­plicadas en el proceso de selección vo·tarán por el candidato de su predilec­ción. Se trata de un proceso de sociali­zación recíproco que tendrá sus efec­tos a largo plazo facilitando la integra­ción en el corto plazo. Uno ha podidojuzgar al menos, de una parte u otra,hasta qué punto se compartiría una vi­sión común.

La energía concedida a las relacio­nes internas aparece como uno de loselementos que explican también el éxi-

-La identificación de un interés por unsector de actividades de negocio puedealcanzar buenas fuentes. Aquello es traí­do por uno de los tres niveles de rela­ciones: primaria, secundaria, terciaria.Uno observa que entre más joven es eldirigente cuando comienza su empresa,más tiene origen este interés en su me­dio familiar, y que entre más años tiene,más proviene su interés de las experien­cias de trabajo. Se trata de algo vagoen principio pero que precisará cada vezmás el seguimiento nuestro para encon­trar un solo dirigente que tenga una vi­sión absolutamente clara de dónde élestará dentro de diez años. Este interésconstituye el primer jalón de lo que sevolverá el punto de anclaje, el pivot desu sistema. El dirigente progresará enla medida en que sepa darse unametodología de trabajo y se concentresobre una o algunas visiones emergen­tes. Este interés lleva al dirigente a inte­resarse, estudiar, crecer, comprendermejor un sector de actividad de nego­cios.

Comprender requiere un mínimo deconocimientos. Un visión es una imagenproyectada de un estado futuro desea­do. Es un sueño real y realizable. El rea­lismo será de tal altura que el conoci­miento, la imagen, la comprensión de unsector de actividades de negocios, serácompleto por parte del empresario. Esdíficil visionar el nicho a ocupar si no secomprende bien los diversos espaciosya ocupados por los participantes actua­les del sector de interés. Seis elemen­tos están implicados aquí: la capacidadintelectual, así como la educación delempresario, la posición ocupada y la in­tención perseguida cuando él adquierala información, los conocimientos delmundo de los negocios que pueden fa­cilitarle la adquisición de conocimientosal igual que la comprensión del sector y,finalmente, el tiempo invertido y reque­rido para conocer un sector u otro. Ennuestra muestra, no existen correlacio-

nes entre el nivel de educación, el éxitoescolar, la disciplina estudiada y el éxitoen los negocios, sin embargo, nosotroshemos observado que entre más jovene inexperimentado es el empresario,más tiempo debe dedicarle a la com­prensión del funcionamiento de un sec­tor. Aquellos que vienen de un mediofamiliar empresarial tienen una ventaja;la educación informal recibida parecemás importante que la educación formal.La posición ocupada cuando el conoci­miento del mercado es adquirido y la in­tención determinan el ángulo, el puntode vista, el nivel de profundidad hastadonde se tiene necesidad de llegar.Aquellos que practican actividades deventa y de marketing tienen ventajas. Suchance de visionar aumenta proporcio­nalmente a la comprensión del merca­do.

El tiempo requerido para comprenderun sector y comenzar a visionar allí de­pende de los elementos anteriores y enparticular de la experticia en ese campode los negocios y de la complejidad delsector.

El estudio de los empresarios quehan comenzado su empresa cuandoestaban jóvenes nos revela que elloshan gastado entre cinco y diez añosantes de comprender suficientemente elsector. David Murray, del cual hemoshablado anteriormente, tenía 16 añoscuando comenzó a vender, 24 añoscuando se introdujo en el sector, entre26 y 28 años cuando comenzó a desa­rrollar los servicios diferenciados. GuioBenedetti tenía 11 años cuando comen­zó a trabajar en el negocio de su tío, 19años cuando compra una empresa delimpieza de vestidos, cerca de 30 añoscuando se lanza al reciclaje de guantesindustriales, lo que representaría su for­tuna. (Filion, 1990). Es díficil medir has­ta dónde un empresario comprende susector de negocios. Algunos tomarondiez años, veinte años, otros no llega­ron jamás a comprenderlo bien . Los

empresarios de éxito, que han genera­do en un sector de actividades de nego­cio, que se han lanzado en un nuevosector y han tenido éxito, han tomadoentre uno y dos años de trabajo intensoantes de moldear suficientemente lacomprensión del sector para visionar allí,es decir, concebir un nicho, un espacioa ocupar de manera diferenciada.

Descubrir requiere de la intuición peroel ejercicio de la intuición requiere queuno comprenda y comprender implica unmínimo de conocimientos. No existe nin­gún empresario en nuestras investiga­ciones que haya detectado o descubier­to una ocasión de negocios y se hayalanzado y haya obtenido éxito sin cono­cer y comprender previamente el sec­tor. Los anteriores ejemplos de Benedettiy Murray muestran, no obstante, en el50% de los casos aproximadamente,que un empresario intuye posibilidadesinteresantes en un sector dado, que élexplorara el sector, pero no identifica elnicho que ocupará en los años siguien­tes. Descubrir se parece aquí a agarrar,tomar conciencia de, intuir. Una de misestudiantes, madre de familia, me de­cía que si una mujer tiene intuición, esprimeramente en su rol de madre enrelación con sus hijos. Ella conoce ycomprende tan bien a sus hijos quecuando llega y ellos no se comportancomo lo acostumbrado, intuye que al­guna cosa por fuera de lo normal estápasando. ¿Por qué? Porque el compor­tamiento ese día no es el habitual. Unejemplo simple pero la analogía con elempresario es interesante. Un empre­sario intuye que alguna cosa es posibleen un mercado porque lo conoce y locomprende. El puede por lo tanto de­tectar oportunidades. La oportunidadconsiste las más de las veces en ocu­par un segmento que se ha dejado deatender.

Algunos empresarios estudiados nohan aportado innovaciones mayores

p~ro ellos tienen su objetivo y sirven muybien un mercado preciso. La competen­cia en los costos, la calidad o la rapi­dez, les ha procurado una ventaja, la po­sesión en su nicho. Cada vez más losnichos parecen residir alrededor de ladimensión ''tiempo": no solamente esco­ger el momento preciso, sino ofrecer unproducto o servicio en un tiempo redu­cido. También en esta investigación,parece que el empresario que triunfa esel fruto de pequeños pasos de unaprogresión gradual. El aprende a con­centrarse, a fijar los limites de su activi­dad, a delimitarlos, a circunscribirlos, aconcentrarse hacia un objetivo, a apun­tar sobre una meta precisa que quierealcanzar. La selección del blanco departida además de las elecciones gra­duales tomadas para seguirlo marcan ladiferencia. En esto el empresario debeparecer un estratega y la realización desu visión se volverá difícil, en algunoscasos imposible, si él no aprende a con­centrarse. Algunos empresarios estudia­dos se han quedado pequeños porqueellos no han podido jamás ponerse unblanco al cual apuntar. Esto parece serla combinación de una buena compren­sión del sector, de la necesidad no sa­tisfecha que constituye una oportunidadde negocio; además de la imaginaciónen la cual deberá establecer cuál es elnicho que ocupará de manera diferen­ciada.

Una vez identificado el espacio queuno desea ocupar en el mercado, ellogenerará un hilo conductor alrededor delcual el empresario imagina y define elcontexto organizacional en el cual tienenecesidad de realizar lo que desea.Visionar es determinar, dar un criterio,una dirección a nuestras actividades. Elempresario aprende a conocer y ade­más a comprender un sector. El ha des­cubierto allí posibilidades de negocio,apunta al espacio que él va a ocuparsobre el mercado y concibe el tipo deorganización en el cual tiene necesidad

interés y de la necesidad parece esen­cial.

Un empresario que yo estudié recien­temente ha resumido bien esta situacióncuando me ha confiado: "Yo no apren­do más que cuando yo establezco unanecesidad". La autonomía del empresa­rio empieza con el aprendizaje.

El futuro empresario no rehúsa apren­der en la escuela, él parece más bienestar en medio de una estrechez cau­sada por un sistema que lo lleva a con­formarse para caminar. El empresarioque se está haciendo parece haber al­canzado cierto nivel de conciencia desus diferencias. De allí, se origina lanecesidad que él manifiesta de desearsalir de un sistema de masa para almenos poder caminar en paralelo paraestablecer su propio sistema, saber in­tegrar un paso que esté más adaptadoa la dinámica de su evolución individual.Yo he intentado tener en cuenta estoelaborando planes de costos que per­mitan a los estudiantes, entre otras co­sas, labrar su propio camino. (Filian1994 b).

En suma, no es quizá la naturalezade lo que van a aprender, lo que aleja aalgunos jóvenes empresarios potencia­les de los estudios. Más que una faltade interés esto está frecuentemente re­lacionado con el conjunto cultural yorganizacional que ejerce una presiónsobre el conformismo que rodea los pro­cesos de aprendizaje. De aquí, la nece­sidad, para ellos, de crearse un espaciosicológico, que abordaremos más ade­lante.

Desertores o no, habrá pronto unbuen número de empresarios en forma­ción para determinar e integrar un modode aprendizaje que le sea propio y elloslo hacen, pues han comprendido que esla salida más natural si ellos desean pro­gresar en sus proyectos. De hecho, pa­rece existir una correlación estrechaentre el deseo de logro nacido del con-

cios a integrarse a un proceso de apren­dizaje. Estos intereses generan unas in­tenciones, las cuales conducen a con­cebir las actividades a realizar. Es a par­tir de esto que el futuro empresario co­noce sus necesidades de aprendizaje.En otros términos, su visión de lo quedesea realizar lo llevará a definir mejory a meterse gradualmente y con másprecisión en lo que desea aprender parallegar a realizarlo.

El aprendizaje parece, pues, tomarraíces, para el empresario, en el con­cepto de sí mismo pero también en laidentificación de un interés. Cuando unoobserva la historia de cada empresario,este interés está atado a orígenes so­ciales, donde el joven empresario tienefrecuentemente orígenes familiares.

Más de un empresario potencial noparece interesado en estudiar en la es­cuela. De hecho, no es que el futuroempresario rehúse aprender en la es­cuela, es más bien que él no está fre­cuentemente motivado para esto. O élno ha escogido todavía lo que va a ha­cer para ganarse la vida, o él lo haceya.

Es posible que él no haya visto dequé manera sus estudios pueden serieútil, es posible que él no haya encontra­do todavía un interés suficientementefuerte que lo impulse a estudiar. La iden­tificación de un interés vendrá a marcaral joven empresario en su motivación ysu progresión de aprendizaje. Las ex­periencias en los Estados Unidos hanmostrado que los desertores, que hanfracasado en casi todos sus cursos dematemáticas en el nivel secundario, sehan vuelto muy buenos en este campo,después que ellos han identificado sunecesidad de contar, de tener su conta­bilidad y de comprender estados finan­cieros, al crear su pequeña empresa.Las necesidades engendran interesesque motivan. En lo que trata al aprendi­zaje del empresario, esta dimensión del

de nuestras investigaciones. Este mo­delo aparece como el común denomi­nador. Una vez se ha comprendido elmodelo, uno puede interrogarse sobrelas etapas siguientes: ¿Cómo puedeservir el modelo para desarrollar una vi­sión, y qué tan posible una visión cohe­rente? Una vez se ha franqueado estaetapa, ¿cómo se integra ella en una or­ganización? Esto ya se abordó (Filian,1991 b). Nosotros abordaremos en laspáginas siguientes más bien algunosconceptos que deberán permitir soste­ner mejor un aprendizaje que conduzcaal empresario a operar más fácilmenteen un proceso visionario.

El empresario y el aprendizaje¿Por qué asociar empresario y apren­

dizaje? ¿No conoce de un buen núme­ro de empresarios que cortaron en laescuela porque no deseaban estudiarmás? Error. Si algunos empresarios cor­taron sus estudios escolares, ha sidomás bien porque ellos consideraban queno estaban en lo que ellos tenían nece­sidad de estudiar para evolucionar. Elproblema de un desertor, como en todoproblema organizacional y social, ocul­ta causas múltiples. Una de las causasreside seguramente en la motivación yel interés que cada individuo ha desa­rrollado para aprender. Esto parece par­ticularmente verdad para el futuro em­presario.

El aprendizaje echa raíces, para elempresario, en la identificación de uninterés. Un interés es lo que conduce ala concepción de una visión. Cuando seobserva la historia de cada persona, esteinterés se refuerza frecuentemente porfactores sociales, generalmente familia­res. Se trata sin embargo de algo muyfundamental para engranar un procesode actividades, ya sea de aprendizaje ode otra índole.

En los empresarios estudiados, esclaro que existen intereses que incitana los que desean triunfar en los nego-

de llegar. Una vez imaginada, la visiónserá desarrollada, corregida, reajustada,no sólo en lo que trata a lo esencial sinotambién en una multitud de actividadesque deben estar acompañadas para quela realización de la visión progrese. Unavisión no es estática, es un proceso enperpetua evolución en el cual las orien­taciones están estrechamente ligadas alsistema de relaciones del empresario.

El corazón del proceso empresarialy lo que distingue al más empresario deladministrador y del propietari~irigen­te, parece residir en la elaboración y lapuesta en marcha de este proceso vi­sionario. De cierta manera, uno puededescribir al empresario como un descu­bridor de espacios a ocupar y undefinidor de contextos para alcanzarcosas allí. Una vez está detectada laoportunidad, la visión viene a proveer lasdirecciones del plan en su conjunto parala puesta en marcha.

Aquí es donde aparecen diferentesformas de planificación. En nuestras in­vestigaciones, se trata de una empresade éxito o no, uno ve muy poco de pla­nificación formal de una forma detalla­da. La planificación parece seguir losimperativos financieros de acuerdo conla dimensión de la empresa: Cuando lasinstituciones financieras requieren pIa­nes y/o cuando la empresa crece unove aparecer elementos de formalizaciónde la planificación: presupuestos, planesestratégicos. En general, existen muypocos planes formales. El plan del em­presario parece establecerse a partir desu visión que constituye los fundamen­tos y provee las lineas directrices. Sedivisa un fin, un objetivo, se establecenalgunos puntos de referencia, se ajustael futuro a una medida.

Hay que comprender bien que elmodelo propuesto aquí no es más queuno entre aquellos que integran los prin­cipales elementos de los modelos decada emprendedor estudiados a través

1-¡i

céptoae sr mismo yel deseo de ápren~-causa dé un slsté"" que lo empuja00-_·der, para explicar el éxito de más de un masiado al conformismo.empresario. En realidad, el empresario en ges-El Empresario: concreto tación no parece integrar lo que se le

enseña en la escuela, a menos quee imaginativoEl futuro del empresario es concreto defina una aplicación concreta o un

e imaginativo. Al adolescente, la falta de esquema de referencia donde lo queestar en contacto con la realidad del es aprendido pueda ser aplicado de

d d I t b . ece estl'mular un manera concreta. Esto no significa quemun o e ra aJo, parno aprende. El aprende, cultiva su rol,mundo de aprendizaje que tiene sed deobserva las fallas y reajusta su siste-

ejemplos y de aceleración. En este sis- ma de evaluación de suerte que lo quetema, la imaginación y la intuición pare-

aprende no tiene frecuentemente nadacen proveer un impulso hacia el apren-

que ver con lo que el sistema desea­der. Cuando esto se practica, uno lo

ría que aprendiera. Atención: Esto notoma, lo integra naturalmente. En este significa que él no aprende. El cami-sentido, la escuela de la vida como so- na, pero según sus propios términoslía con frecuencia resaltar la gran edu- y su propio ritmo. Sus referencias encación, (John Dewey 1967), es un gran lo concreto y en lo útil le hacen tomarestimulante para el empresario poten- conciencia, a medida que progresa, decial. Esta es probablemente la mejor su manera diferente de ver las cosas.escuela. El pensará un día en integrar En esta etapa de debut del adolescen-educación, trabajo y aprendizaje como te nacerán los primeros conflictos conse practica en Alemania y en Escandi- la autoridad. Se empiezan a gestarnavia, yen particular en Dinamarca. Esto mejores sucesores según la manerada una excelente preparación para con la cual padres y educadores se-visionar. pan canalizar la mentalidad de estos

Su conciencia de ser diferente, le jóvenes líderes en formación.hace mantener sus ideas, es reticente a De todas formas, él adquiere la ex-aceptar tal cual las ideas de los otros lo periencia que le será fuertemente bené-que hace al emprendedor potencial una fica cuando se lance con su propia em-persona un poco testaruda. Parece in- presa. Aprende que si ha visionado bienclinarse hacia lo práctico. Lo que tiene y sabe ser tenaz, tomará decisiones quesentido para él es lo que es últil. Parece lo lleven a triunfar. Cuando se observafiltrar lo que ve y escucha en función del la vida de grandes empresarios: Henrycriterio de utilidad. Parece construir un Ford, Jean Coutu, se ve al sistema to-mundo interior donde todo es visto en mar forma gradualmente: oposición-función del criterio de utilidad. Lo que corrección-reajuste. De hecho, el se-I'mporta no es tanto hablar, sino hacer. d

guimiento de jóvenes empresarios e-Construye un sistema orientado al re- muestra que ellos parecen cultivar aven­sultado. Un sistema donde lo que es

tajadamente la imaginación y el juicio enaprendido es retenido parece estar enfunción de este criterio. De hecho, el pos de la acción que analiza.seguimiento de jóvenes empresarios Después de estas consideraciones,demuestra que parecen cultivar con ven- se puede constatar que empresario ytaja la imaginación y el juego que lleva aprendizaje conforman un gran matrimo-a la acción de análisis. El futuro empre- nio. Sin embargo, como es el caso ensario no rehúsa aprender en la escuela, casi todo lo que toca a empresariado,él parece más bien sentirse estrecho a esta alianza se teje en términos muy di-

terentes a lo habitual en otras catego­rías de personas.

Aprendizaje e inteligenciaDespués de estas reflexiones sobre

la relación entre el empresario y elaprendizaje, veamos ahora la relaciónentre aprendizaje e inteligencia. Algunosasocian aprendizaje e inteligencia. Nose puede negar que existen ciertas re­laciones entre ellos. Desde el punto devista estrictamente sicológico, no secomprende verdaderamente el procesoni en lo uno ni en lo otro. Se cree, sinembargo, que existe cierto número dedimensiones en la inteligencia, por ejem­plo las facultades de análisis, de imagi­nación y de comprensión.

El empresario utiliza de manera ven­tajosa la parte derecha de su cerebro.

Se ha ligado la expresión de la inteli­gencia al funcionamiento del cerebro:Imaginación a la derecha, racionalidada la izquierda. Se conoce un artículo clá­sico sobre esto, aquel de Henry Mintz­berg titulado "Planificar a la derecha ygerenciar a la izquierda" (1976). Ahorabien, después de haber entrevistadobastantes gerentes y bastantes empre­sarios en el curso de los últimos 25 años,parece que la parte derecha del cere­bro, la de la creatividad y la imaginación,es más activa en los empresarios queen los gerentes y otras personas de lasorganizaciones.

Un juicio seguroCon frecuencia se escucha decir que

los empresarios han desarrollado la par­te derecha de su cerebro pero se hablapoco de la parte izquierda. Hay que serprudente. Como la parte derecha es laimaginación y la creatividad, es ciertoque para visionar, el empresario debehaberla desarrollado. Sin embargo, nose trata solamente de visionar, sino deelaborar una visión que se va a hacerrealidad, que se va a lograr. Para haceresto, es necesario que la visión esté

basada en una buena comprensión delsector, sobre un conjunto de imágenesque resultan del análisis articulado delentorno. (Parnes, 1987; Herman, 1991;Hines, 1991; Filian, 1993).

Es por esto que los empresarios pa­recen también haber desarrollado laparte izquierda de su cerebro, pero qui­zá no tanto como los gerentes. Así mis­mo los gerentes parecen haber desarro­llado la parte derecha de su cerebro,pero no tanto como los empresarios.Esto ya está dicho. Lo que no es muymencionado, por el contrario, es la cali­dad de juicio del cual están dotados losempresarios que triunfan. Es sorpren­dente constatar hasta qué punto elloshan desarrollado un buen sentido, unjuicio que parta del fondo de las cosas.Esto los lleva, por otra parte, a compla­cerse contradiciendo la moda.

Buen número de ellos no triunfaránmás que gracias a su perseverancia, lacual es apoyada por un juego a todaprueba y, por tanto, sobre la convicciónde tener razón; por ejemplo, cuando es­taba como presidente de la asociaciónde estudiantes de medicina de la Uni­versidad de Montreal, Jean Coutu fueprofundamente humillado cuando la di­rección de la Facultad de Medicina re­chazó algunas demandas que él consi­deraba como legítimas y necesarias. Eldecidió que no deseaba pertenecer auna profesión cerrada y optó por la Far­macia, cuando había casi terminado suscursos de medicina (Filian, 1990). Exis­ten aquí elementos de coraje y de de­terminación que surgen del concepto desí mismo y expresan un fuerte potencialde liderazgo. Ellos van a tomar diversasformas de expresión a todo lo largo dela carrera. Su compromiso en relaciónde lo que él cree que es correcto va allevarle muy lejos y a modificar continua­mente la manera de funcionar la Farma­cia en Québec; por ejemplo, la manerade planear los descuentos.

NECESIDADES DEAPRENDIZAJE

Maynard Keynes (1963), quien escribía,al final de su libro sobre la teoría gene­ral: "Las prácticas que se creen exentasde toda influencia intelectual son gene­ralmente, sin saberlo, las disciplinas dealgún economista difunto".

Elementos subyacentesal aprendizaje del empresario

La asociación entre empresario yaprendizaje es reciente: 30 años. Collinsy Moore (1970), han sido los pionerosen hacerlo. Yo no había puesto muchaatención en esta dimensión de su inves­tigación hasta que hice algunas entre­vistas en profundidad (Filion, 1988,1990,1991 a y b). Con los años yo hepodido descubrir en los empresarios es­tudiados el desarrollo gradual de meca­nismos de aprendizaje o de autoapren­dizaje. El Esquema 4 sugiere los ele­mentos que ponen en funcionamientoeste mecanismo.

ESQUEMA 4ELEMENTOS SUBYACENTES EN EL

APRENDIZAJE EMPRESARIAL

INTENCIONALIDAD

VISIONES- PROYECTOS

trario! Ella se expresa en sus propiostérminos, en su propio ritmo y se desa­rrolla en función de sus intereses y desus necesidades. A medida que él al­cance cierta madurez, integrará un pro­ceso de aprendizaje que se volverá unaespecie de segunda naturaleza dentrode él.

Se puede observar que más de unempresario se vuelve un verdadero pen­sador, un verdadero conceptor organi­zacional, pero de orden práctico y apli­cado. Ellos no son anticonceptuales,pero su manera de concebir está orien­tada hacia dimensiones más prácticasque teóricas. Por lo tanto, la mayoríaaceptará fácilmente el precepto de KurtLewin (1951), a saber: "No hay nadamás práctico que una buena teoría". Sinembargo, cada empresario no debecreer que está en vías de reinventar elmundo. Recordemos en efecto a John

=========================:-: 61ICESI

no funcionan en los mismos términosque nosotros los educadores. A noso­tros nos gusta trabajar sobre conceptos,sobre la parte izquierda del cerebro;ellos valoran las habilidades y las com­petencias prácticas. Parecen aprenderpor intuición. Debemos tener en cuentaesta característica de nuestro cliente ennuestra relación y en nuestras estrate­gias pedagógicas y trabajar tambiénsobre la parte derecha del cerebro. Asínuestros estudiantes no sean todosempresarios en el futuro, esta manerade afrontar su educación será muy pro­vechosa para todos. Kolb (1984) ha cla­sificado los modos de aprendizaje encuatro categorías a partir de la maneraen que la gente adquiere y utiliza la in­formación: Convergente, divergente,asimilador y acomodador. El estilo con­vergente está caracterizado por aplica­ciones prácticas, el divergente por lautilización de la imaginación, el asimila­dor por el razonamiento inductivo, elpensamiento abstracto y, finalmente, elacomodador por la puesta en prácticade soluciones y la toma de riesgo. Sepuede pensar que los empresarios es­tán más del lado del aprendizaje aco­modador mientras que los profesoresmás del lado del asimilador. El profesordeberá ser prudente y asegurarse quetiene en cuenta el modo de aprendizajede su cliente, el futuro empresario, y laimplantación de su información. El em­presario parece aprender muy favora­blemente a partir de ejercicios orienta­dos hacia su saber-ser y saber-ha­cer más que por la mera transmisión delsaber. [ver el anexo 1-Filion 1989].

Concepto de sí mismo diferenciado,compromiso, interés, marcha persona­lizada, se realizan alrededor de proyec­tos concretos; dimensiones que condi­cionarán los modos de expresión de lainteligencia del empresario y, por exten­sión, su relación con el aprendizaje. Nose puede decir que el empresario noposee cultura de aprendizaje. ¡Al con-

60 _1_11111_11111.1111113l1li1 III 11_1 1111 11 1_.111111_ICESI _111111_1_11_lllllllIllllllbllll I 113111_1 lIa11Z.113113

Acento sobrela inteligencia práctica

Después de la importancia dada a laparte derecha del cerebro y al juicio,permítanme un tercer orden de reflexio­nes sobre la relación aprendizaje-in­teligencia; considerando la inteligenciacomo inteligencia práctica. Nosotros yala hemos abordado brevemente cuan­do insistimos sobre la importancia de loconcreto para el empresario. En su ex­celente libro sobre el sujeto, RogersPeters (1987), dice que, después dePlatón quien asociaba inteligencia prác­tica y actividades físicas, Aristóteles veíatambién una consideración más grandeen la inteligencia teórica que en la inte­ligencia práctica. Peters observa, sinembargo, que en aquella época, dondela expresión de la inteligencia prácticaera la del esclavo, podía comprendersebien, pero no al mismo nivel de nues­tros días. Es suficiente observar hastaqué punto todo lo que es aplicado no esvalorizado en nuestro sistema escolar.Un día, después de una presentación denuestro grupo de investigación en PME,un colega me dijo: "Tu negocio parecebien interesante en prácticas, pero¿como es que tú transformas esto enteoría? Y además, ¿cuál es el tipo devalor que uno podría dar a esta teoría?

Rudolph Amheim (1969), ha resalta­do que el mundo escolar está constitui­do mayoritariamente por gentes quevaloran la inteligencia teórica y que, porconsiguiente, no están tan orientadas alresultado. John Raven (1984), por suparte, ha notado que los educadores engeneral no dan mucha importancia aldesarrollo de estas cosas. Se podríanmencionar todavía algunas considera­ciones de este tipo.

El mensaje que yo deseo dejar aquíes: iAtención! iVivamos vigilantes! Lamayoría de los empresarios en forma­ción parecen estar dotados de una inte­ligencia práctica, orientada a los resul­tados. Debemos comprender que ellos

Concepto de sí mismoEl elemento capital y central de este

proceso se llama el concepto de sí oconcepto de sí mismo ,Burns (1979),Coopersmith (1967), L'Ecuyer (1978),Martinek y Zaichkowsky (1977), Shavel­son, Bolus, (1982).

Es la manera como uno se mira,como uno se percibe, la estima que setiene de sí mismo (Maslow, 1970). Yase abordó este concepto en la primeraparte de este trabajo. Cierto número deelementos vienen a condicionar esteconcepto de sí mismo: El concepto eco­nómico y social en el cual se evolucio­na, los modelos profesionales de laspersonas que nos rodean, nuestro me­dio de evolución inmediato, nuestra his­toria personal, nuestra educación ynuestras experiencias. Todos estos ele­mentos están influenciados por los com­ponentes sociológicos de la sociedadcambiante.

Estos refuerzan los valores, las nor­mas, los hábitos de trabajo y la expre­sión de la energía que influencia lasmaneras de ser, de comportarse y dehacer. Algunas sociedades son másempresariales que otras y proveen másmodelos de empresarios que otras, porlo cual es susceptible de engendrar ladeterminación de conceptos de sí mis­mo orientados hacia la actividad empre­sarial. Evidentemente, la naturaleza mis­ma de la persona y sus capacidades fí­sicas e intelectuales van a condicionarlo que ha percibido como algo posible ono, y de hacer lo que él es en realidad.

Tenacidad, intuición, equilibrio y lasformas de ver las cosas, es esto lo quepermite a la persona determinar lo quees posible y accesible para descubrircampos de interés, orientar su intencio­nalidad y concretar su marcha al iniciarun proceso visionario. Es a partir del mo­mento en que las intenciones se con­cretan bajo la forma de visiones, es de­cir, de verdaderos proyectos a realizar,

que uno puede definir sus necesidadesde aprendizaje. Es este interés el queva a impulsar al futuro empresario alaprendizaje. Pero es el concepto de símismo que condiciona la amplitud de lavisión que se desarrollará así como elaprendizaje que estará listo a empren­der. Las competencias y las habilidadesdesarrolladas permitirán alcanzar nive­les de saber-hacer y de sabergerenciar que, a su turno, vendrán ainfluenciar el proceso individual y el pro­ceso social en su conjunto.

En efecto, una vez un proceso deaprendizaje se alcanza, afrontando lasdificultades encontradas y los éxitos ob­tenidos, se pasará a otros niveles. Simucha gente sigue procesos de apren­dizaje cada vez más avanzados, cierta­mente la sociedad en su conjunto ten­drá más riqueza. El contacto de las per­sonas con otros y los ejemplos que es­tos dan proveen a los jóvenes de mode­los los cuales ellos pueden identificar,pueden imitar y más adelante sobrepa­sar. En la mayoria de los paises, vivi­mos ahora, a este efecto, una nueva si­tuación. En efecto, es la primera vez enla historia que los empresarios son to­mados por encima de los profesionalesy las personalidades politicas, comomodelos de identificación para los jóve­nes.

En resumen, puede deducirse que elconcepto de sí mismo constituye, tantopara el empresario como para cualquierotro aprendiz, un elemento central alcual se inserta el aprendizaje. Varioselementos soportan la construcción delconcepto de si mismo. Para los empre­sarios, los modelos cambiantes parecenhaber jugado un rol importante.

El espacio de sí mismoPodríamos hablar largamente acer­

ca de las condiciones, los procesos, aligual que los sistemas de aprendizaje,pero nos concentraremos en una dimen­sión: la noción del espacio sociológico.

Este es un elemento que he podido ob­servar en mis estudios de encamina­miento del empresario. El Esquema 2bosqueja una síntesis, bajo la forma demodelo, del proceso de implantación deun espacio sicológico individual o espa­cio de uno.

En cada sociedad, según la historia,la estructura de las clases sociales, lascaracterísticas sicológicas, el nivel dedesarrollo, y la densidad de la población,se desarrolla un espacio individual. En­contraremos de ello un abanico de va­riantes proporcional a la diversidad so­cial-étnica, religiosa, nivel de educa­ción, del medio concerniente.

¿Cómo elegir lo que es el espaciode uno? Es el lugar de uno, el espa­cio sicológico individual de cada uno.Es la extensión en la cual está locali­zado el conjunto evolutivo y operacio­nal del concepto de uno. Es la confi­guración espacial y sistemática queencierra el concepto de uno. La am­plitud de esta frontera determina elterritorio que comprende el margen demaniobra que utiliza el concepto deune para formarse y luego evolucio­nar. Pocos investigadores se han in­teresado en este concepto. En cam­bio sí un antropólogo (Hali 1971,1984)

Para comprender bien la noción deespacio de uno, podríamos referirnos alconcepto de libertad y a su extensión.La libertad necesita un lugar de respetomútuo para evitar la anarquía que po­dría engendrar la dictadura, luego laausencia de libertad. Se establecen le­yes y reglas que deben ser respetadaspara que la libertad pueda seguir exis­tiendo y se ejerza. Por ejemplo, cuandose conduce un automóvil, se es libre deir a donde se quiera, pero se debe teneren cuenta el reglamento. Se desarrollantambién costumbres, convenios. Porejemplo, decimos que el masculino in­cluye el femenino. Más de una mujerconsidera que sólo se trata de un con-

venia que no le deja el suficiente espa­cio para sí para mantener a plenitud delconcepto de sí femenino con todo lo queello comprenda de atributos diferentes.

El espacio de uno implica la distan­cia sicológica que a la vez nos separa ynos une a los demás. Refleja lo que lacostumbre ha terminado por establecercomo espacio reservado a cada uno. Esel resultado de los compromisos socia­les y del conjunto de los convenios for­males e infomales que rigen las relacio­nes entre humanos en una sociedaddada. Así, la utilización del" usted .. ydel "tú" en las lenguas latinas expresadistancias entre personas y por exten­sión, define el espacio de uno atribuidoal otro y reservado a uno en una rela­ción. La frontera de su espacio podríaestar medida por aquella del halo queenvuelve a cada uno. Parece existir unacorrelación inversa entre el espacio geo­gráfico de una sociedad y el espacio deuno que allí se establezca.

Un buen número de viejas culturas,la mayoría asiáticas y europeas, pare­cen reservar un espacio de uno másconcreto y amplio que las demás. Porejemplo, Japón se extiende sobre unpequeño territorio, densamente pobla­do, donde parece haberse desarrolladoun espacio de cada uno más elevadoque en otra parte. Las reglas de corte­sía, de respeto a los demás, hacia losmayores y personas que ocupan ciertorango y funciones sociales, parecen másmarcadas. Una determinada distanciafísica se mantiene aun entre las perso­nas cuando están hablando. Se desta­can gestos de deferencia que van casi,en algunos casos, hasta la reverencia.El respeto expresado en las relacionesinterpersonales es marcado. Esto se ob­serva fácilmente en las organizaciones,a través de las actitudes físicas de laspersonas cuando conversan. Pareceaún más marcado entre superiores y pri­mogénitos.

TABLA Nº 3Caracaterística de la empresa

que aprendePealer, Burgoyne, Boydell (1991)

sitarios de diversas disciplinas y más re­cientemente: Senge(1990) quien insis­te sobre la noción de conjunto a partirde un acercamiento de sistema flexible.Entre las numerosas obras sobre apren­dizaje organizacional que han apareci­do a lo largo de los últimos años, el librode Pealer, Burgoyne y Boydell (1991) sepresenta como uno de los casos queofrece una excelente síntesis del tema.Estos autores definen "la empresa queaprende como una organización quefacilita el aprendizaje de todos susmiembros y se transforma ella mismacontinuamente". Muestra once caracte­rísticas.

- Acercamiento de aprendizaje a laestrategia

- Establecimiento de políticas pormodo participativo

- Información: no solamente que estédisponible sino formar a las perso­nas para comprenderlas.

- Formaciones en el análisis debases contables y de control.

- Intercambios internos

- Flexibilidad de la remuneración.

- Evolución de las estructurasfundamentadas.

- Trabajadores responsables derecoger información del exterior.

- Aprendizaje interorganizaconal.

- Clima favorable para el aprendizaje.

- Ocasiones favorables para elautodesarrollo que sean accesiblesa todos.

rial que eventualmente se establecerá,raíz que será expresada bajo la formade visiones a realizar.

En esta segunda parte, abordamosla noción de relaciones entre el espaciopersonal, el concepto personal y elaprendizaje de una persona: el futuroempresario.

La tercera parte trata conceptos igua­les pero esta vez trataremos de com­prender de qué manera pueden aplicar­se a la escala colectiva en una organi­zación. Antes de proseguir esta gestión,he aquí algunos elementos que nos per­mitirán recalcar lo que se entiende poraprendizaje organizacional.

EL APRENDIZAJEORGANIZACIONAL

Debe mencionarse inicialmente queel capricho por el aprendizaje organiza­cional está estrechamente ligado al au­mento de la velocidad del cambio ennuestras sociedades, como lo observaReg Revans (1962).

A>C(A=aprendizaje, C= cambio ),pues para sobrevivir una organizaciónal igual que una persona debe estaren condiciones de aprender, al menostan rápido como da el cambio en suambiente.

La noción de autotransformación, deauto-ajuste está presente a lo largo detoda la documentación ligada al domi­nio del aprendizaje organizacional. JohnGardner (1963), puede ser consideradocomo un pionero del dominio con suconcepto de auto-renovación individualy social. Gordon Argins y Ronald Schon(1978) realmente lanzaron este nuevocampo del aprendizaje organizacional.

A lo largo de los últimos quince añosel número de publicaciones al respect~no ha cesado de crecer. Mencionemos:Garratt (1987) quien ofrece una buensíntesis y propone una gestión sencillaal practicante; Sims y Gioia (1986) quepresenta los puntos de vista de univer-

no lo consigue, irá a hacerlo afuera. Elmismo principio se aplica a un buen nú­mero de casos de empresarios que cam­bian de cónyuge; necesitan mantener suespacio para seguir siendo ellos mis­mos, y más aún, para permanecer sa­nos con ellos mismos, es decir, paramantener realmente vivo el concepto deellos mismos.

Desde Collins y Moare (1970), nume­rosos estudios han demostrado que laproporción de empresarios era más ele­vada en los inmigrantes que en los nati­vos de un país. Muchas razones pue­den explicar este fenómeno. Mencione­mos las tres más corrientes: Necesidadde realización muy elevada pues hancambiado de país para mejorar su con­dición; el hecho de tener una cultura di­ferente permite ver lo que pasa al rede­dor desde otro ángulo; el hecho de quelos inmigrantes no siempre sean reco­nocidos en su justo valor dentro de lasorganizaciones lleva a más de uno acrear su empresa.· Pero no hemos des­tacado un elemento clave: el espaciopersonal que se atribuye a personas pro­venientes de otras culturas parece másamplio, en la mayoría de las socieda­des, que el espacio personal que se atri­buye entre personas de una misma cul­tura. Podría pensarse que para mante­ner su dinámica, una sociedad necesitael aporte de un mínimo de inmigrantes,pues este es uno de los elementos queconduce a renegociar y a agrandar lasfronteras establecidas de espacio per­sonal. Toda actividad humana necesitaun cierto número de condiciones parapoderse ejercer El aprendizaje está es­trechamente ligado al concepto de uno,el cual se expresa al interior del espaciosicológico de cada uno, es decir por elespacio personal recibido, luego crea­do, Es también el lugar que permite ex­presar la intencionalidad, es decír lo querefleja la manera según la cual uno seve ahora y en el futuro. Son elementosque nutren la raíz del sistema empresa-

Cuando se observa el esquema cin­co, se aprecia que cada persona evolu­ciona en un espacio dado de sí mismo.Este espacio guía los caracteres de loscomponentes sicológicos de la sociedadambiental. Sin embargo, está tambiéninfluenciado por el medio de evolucióninmediato de la persona: cultura,etnicidad, religión. Es entonces, que enfunción del contexto personal deseadola persona construye gradualmente supropio espacio sicológico. Se ve a másde un empresario potencial abandonarsu medio familiar, cambiar su religión yaun emigrar para establecerse en unespacio que le permita evolucionar ensus propios términos. En la mayoria delos casos, se observa que ésta es lagestión más determinante para explicarla manera según la cual se formará yluego evolucionará el concepto de sí.

El futuro empresario está emparen­tado con el futuro líder, necesita de unespacio mínimo para crecer. Si este es­pacio no le es otorgado por su medio, élmismo tratará de establecerlo. Debeentonces modificar las normas de sumedio, lo que no siempre es posible. Sí

TABLA Nº 2Determinantes del espacio

de sí mismo

- Posibilidades de supervivencia enun medio dado.

- Modalidades del ejercicio de poder.

- Historia de la sociedad en lo queconcierne a la libertad y derechosindividuales.

- Madurez social y nivel de educa­ción del medio en cuestión.

- Convenios sociales de respeto(Inicialmente físico) entre laspersonas.

- Consenso establecido en cuanto alas normas que rigen las relacionessociales interpersonales.

~~:=::::::::::::=:::::==:::~ 65'''!O /CES/

ESPACIOS DE SIINDIVIDUALES Y

COLECTIVOSCREADOS

CLIMA Y CULTURAORGANIZACIONAL

en función del contexto organizacio­nal deseado.

Cuan~o se ,crea una empresa, secrea al mismo tiempo un sistema socialdiferenciado, se podrá, en algunos ca·s~s, crear un sistema en donde el espa­CIO personal y la cultura difieran consi·derablemente de aquello que existe enla sociedad ambiental.

ESPACIOS DE SIRECIBIDOS

CONCEPTOS DE SIMISMO

CONTEXTOS PERSONALES YORGANIZACIONALES

DESEADO

COMUNICACION yTRANSFERENCIA DE LAS NORMAS

INDIVIDUALES AL GRUPO

ESQUEMA 6ESPACIOS DE SI INDIVIDUALES Y

ORGANIZACIONALES

COMPONENTES SOCIOLOGICOSDEL AMBIENTE SOCIAL

INTENCIONALIDAD

PYGMALION

Así, el contexto deseado por el em­presario se integra en el contexto or­~anizacional deseado, pues es este úl­tl~O contexto el que hará posible elpnmero. El espacio personal recibidode la sociedad ambiental será modifi­cad~, pero una vez en esta etapa losera no solamente en función del con­texto personal deseado, sino también

INTENCIONALIDAD

la empresa y el contexto social en el cualésta evoluciona.

El espacio personal y el aprendizajeorganizacional

Está demostrado en el Esquema 6,el cual retorna la gestión presentada enel Esquema 5 anteriormente, creandouna empresa un empresario estableceen primer lugar un gesto social. Crea unsistema social que viene a ser la exten­sión de sí mismo, que reflejará su per­sonalidad.

ESPACIO DE SICREADO

CONCEPTO DE SIMISMO

MEDIO DEEVOLUCIONINMEDIATO

ESPACIO DE SIRECIBIDO

ESQUEMA 5ELEMENTOS SUBYACENTES EN EL

APRENDIZAJE EMPRESARIAL

Según estos tres especialistas deltema, para que el aprendizaje organiza­cional pueda existir debe mantenerse unsistema de intercambio Yde circulaciónde energía entre las políticas, las ope­raciones, las ideas y la acción. Identifi­caron tres elementos de base que per­miten comprender la evolución de unaempresa y a partir de los cuales se po­drán establecer las modalidades deaprendizaje organzacional: la visión delos dirigentes, el estado de desarrollo de

COMPONENTES SOCIOLOGICOSDEL AMBIENTE SOCIAL

~~ESI ::1 ]1&5 ;

TABLA N!l 4Característica de los espacios de uno

lo largo de su existencia. El Cuadro 4indica las diferencias y los contrastesentre el espacio personal estrecho y unespacio personal amplio mientras queun espacio personal muy estrecho nodeja margen de maniobra, un espaciopersonal muy amplio no ofrece suficien­tes puntos de referencia. Amplias seña­les pueden no canalizar las energíasindividuales y colectivas hacia las direc­ciones deseadas. En una empresa, estopodría engendrar desequilibrios organi­zacionales. Como la libertad total con­duce a la anarquía, la cual engendra ladictadura, espacios personales muyamplios no ofrecen dirección al concep­to personal para organizarse y puedenengendrar una reacción hacia el poderabsoluto.

El educador sacará ventaja de inte­grar el placer y el juego de los modelosde aprendizaje. El juego constituye unaexcelente manera de definir espaciospersonales, puesto que el proceso denegociaciones se opera de manera con­tinua entre los participantes a través delas reglas establecidas.

Estas reglas podrían ser negociadasperiódicamente, lo que podría tener unefecto de expansión o de contracción delespacio personal de ciertos participan­tes.

El ejercicio de tutoría por ejemplo,bajo sus diversas formas y sistemas deaprendizaje que permiten a los aprendi­ces seguir un encaminamiento persona­lizado, ofrece la posibilidad a estos deinteractuar para agrandar y delimitar supropio territorio.

La puesta en practica del efectoPigmalión (Morency, 1993) puede llevaral educador a adoptar una actitud hacialos alumnos donde las expectativas ele­vadas son expresadas. Termina porpercibirse en función de la manera comolas personas que nos rodean nos perci­ben. El educador juega aquí un papelclave. Las expectativas expresadas por

.11S-IIII••"I'__.___ 69___M'.I"-,CES,

sario para el colectivo de su empresano es siempre una extensión lineal con­forme al espacio personal que definiópara sí mismo. Muchos otros elemen­tos vienen a apoyar esta gestión sisté­mica. Entre los otros elementos que mo­dificarán el espacio personal individualy colectivo creado mencionamos el tipode persona seleccionada por el empre­sario para obrar como colaboradores ycolaboratrices. Su cultura y su nivel deeducación, los elementos que forman elclima y la cultura organizacionales talescomo la rigidez o la flexibilidad de lasdescripciones de tareas, el nivel de li­bertad atribuido en la ejecución de man­datos, el nivel de error tolerado, el errorpermitido, la asociación establecida en­tre el cumplimiento y las tareas y la no­ción de juego, al igual que la importan­cia atribuida a la realización individualen vista de los resultados obtenidos.Mantener espacios personales abiertospodría unirse a las once característicasde la empresa que aprende, sugeridaspor Pealer, Burgoyne, Boydell (1991).

Las estrategias de mantenimientoen el establecimiento de espaciospersonales amplios

Tanto el educador como el empresa­rio estarán interesados en reflexionarsobre las estrategias de mantenimientoa utilizar para establecer espacios per­sonales suficientemente amplios, tantopara los futuros empresarios, las perso­nas que trabajan solas y por su cuenta,como para las personas que obran enun contexto organizacional. Mencione­mos que no existe en lo absoluto nin­gún modelo ideal de la dimensión quedebería tomar un espacio personal. Estodepende de los contextos y de las cir­Cunstancias.

No hace falta un mínimo de territoriosicológico para que las personas pue­dan evolucionar sanamente, la dimen­sión requerida puede variar de una per­sona a otra y de una misma persona a

••:iuj.

resultados, uno de los ejemplos de estesistema es la historia de la AlemaniaNazi. Es el filósofo rey quien dirige la"máquina" desde arriba. La ciudad pre­senta un modelo totalmente diferente.Es un sistema concebido y construidogracias a la participación de sus miem­bros y en función de sus realizaciones.Un buen ejemplo de este sistema seríala de Atenas antigua, sin esclavos.

En el primer modelo, el espacio per­sonal está restringido y el concepto per­sonal lo será también. Todos trabajanpara mantener el rendimiento de la "má­

quina".

En el segundo modelo el espaciopersonal es suficiente para permitir acada uno realizarse plenamente, siem­pre negociando sus diferencias con losotros. Pueden observarse empresas quese asemejen a uno y otro modelo, com­prendidas aquellas que sí tienen unagran gama intermedia entre las dos.

Pero se observa que el espacio per­sonal deseado e impuesto por el empre-

Espacio de uno amplio

-Patrocina la originalidad.

-Favorece el pensamiento sistemático.

-Evoluciona alrededor del contingente.

-Relativa y flexible.

-Considera que lo humanocontrola su destino.

-Propone, explica acercamientos.

-Negocia y progresa.

-Respeta las diferencias.

-Prefiere el "hecho sobre medida".

-Tolera el error.

El empresario fundador, luego los di­rigentes que lo sucederán en adelante,juegan un rol clave en el establecimien­to de zonas de espacios personales yde la cultura establecida. Se podría pen­sar que el empresario transfiere a losotros miembros de la organización dequienes se rodea gradualmente delmodelo, el espacio personal construidoque él ha sabido establecer para él mis­mo. Sería lógico que transmita a otrosun espacio que se asemeje a aquel queél ha construido para sí mismo. Pero nosiempre es el caso, Todo depende desu concepción de los hombres, de losotros humanos, al igual que de " la or­ganización". Se llega entonces a un con­junto de modelos que repartidos sobreun vector, nos da en cada extremo dostipos radicalmente diferentes: La Repú­blica, de Platón, y la Ciudad,deAristóte­

les.La República es el sistema eficaz por

excelencia, aquel donde los roles estánclaramente definidos y donde una ver­dadera máquina genera muy buenos

Espacio de uno estrecho

-Ejerce presiones haciael conformismo.

-Favorece el pensamiento lineal.

-Se polariza alrededor de absolutos.

-Dogmática y rígida.

-Considera lo humano como medio.

-Impone formas de ver.

-Practica la regla del todo o nada.

-Busca eliminar las diferencias.

-Recomienda el "próxima a usar".

-Castiga el error.

=:::========::::::=======::-: 71ICESI

los educadores hacia los alumnos sonsuceptibles de llevar estos últimos acomportarse en función de las expecta­tivas expresadas. Expectativas altaspueden crear espacios personales am­plios y vienen a reforzar el concepto desi mismo.

En cambio, el educador se arriesgaa convertirse él mismo en el espejo desu propio medio. Para integrar las ex­pectativas empresariales a sus alumnos,deberán mantener contactos con verda­deros empresarios que le servirán demodelo (Filion, 1990,1991 a), b) ) Y leharán beneficiarse de los efectosPigmalión en relación a sí mismo. Conestos recursos le será mas fácil mante­ner el efecto de sus alumnos.

El ejemplo dado por el educador y elempresario tendrá muchos efectos so­bre sus tropas y traerá consecuenciassobre los espacios personales desea­dos para cada uno. Lo que se valore in­dica también consecuencias. Así, si sevalora la curiosidad, el ensayo, el error(ver Vonlanthen en Filion , 1990) se en­gendrarán espacios personales que co­rresponderán a cada uno de estos con­ceptos. Estas son maneras de crearespacios.

El empresario deberá buscar los efec­tos de polaridad de convergencia, desinergia, de energía de grupo (Clozot yBlach, 1981), de comunicación, de diá­logo, de colaboración, más que de com­petencia.

Algunos concursos o la entrega depermisos pueden también engendrar unefecto sobre los espacios y la cultura.Alfred Sloan (1964) decía que la organi­zación puede compararse a un motor deautomóvil, igual necesita de fricción paraavanzar; no mucha, pues podría parali­zarla, pero suficiente, si no, no podríaavanzar. Esta es una dimensión de es­pacio personal que debe renegociarsecontinuamente, asegurándose que cadauno tenga suficiente aire para respirar,

para sacar oxígeno el cual necesita paravivir, expandirse y crear.

El empresario que se arregle un buenespacio tendrá cuidado de hacer uno alos otros y, para ello sobra restringir elsuyo, en tiempo y espacio, si quierecrear un medio propicio para el aprendi­zaje organizacional y la evolución de suempresa.

ConclusiónEste articulo sugiere pistas para abor­

dar el aprendizaje empresarial y organi­zacional. Está mostrado desde el co­mienzo, que la competencia mayor delempresario juega un papel de creador yla educación que le reservamos debe­ría tener en cuenta esta dimensión fun­damental para su funcionamiento.

Establecer modos de aprendizaje, escontribuir a elevar niveles de concien­cia. Es también la creación de un espa­cio que permite perfeccionar los saber­ser. Es aquí donde reside uno de losretos mayores de la educación empre­sarial.

Pero esto no es aquí el solo reto.Pues facilitar el aprendizaje a empresa­rios es trabajar sobre esquemas men­tales que no funcionan siempre nece­sariamente en los mismos términos quelos nuestros. En efecto, nosotros tene­mos buenas razones para creer que elempresario aprende por intuición y porimaginación, es por la actividad predo­minante de la parte derecha del cere­bro, mientras que el educador fue for­mado para utilizar sobre todo las facul­tades de la parte izquierda del cerebro:Lógica y análisis racional. Es aquí otroreto de talla a sobrepasar por el educa­dor. Como él tendrá que hacer la repeti­ción por la parte derecha y aquel por laparte izquierda. La parte derecha delcerebro es por lo tanto aquí para todo elmundo. Corresponde a cada uno saberlautilizar y describir. La imaginación guíaal mundo, decía Napoleón. Sepamosutilizarla.

Es un riesgo para un investigador in­troducir un nuevo concepto en un textotan corto. Esto puede ocasionar tantaspreguntas (parte izquierda del cerebro)por lo tanto, es un riesgo que el autorasume esperando que lo que es pro­puesto aquí podrá ofrecer pistas estimu­lantes al lector que sabrá utilizar la par­te derecha de su cerebro e imaginaravenidas nuevas para practicar el sos­tén o el aprendizaje empresarial.

Este texto presenta un ejemplo con­creto de elementos que no pueden seridentificados más que por metodologiascualitativas en búsqueda. Se sitúa en elparadigma humanista de aberturas so­bre el hombre más que en aquel depositivismo funcionalista. Dicho de otraforma, se aleja del paradigma de la físi­ca que busca leyes universales y queha engendrado movimientos tales comoel de "One Best Way" de Taylor de laDCT (Organización Científica de Traba­jo) a fin de adaptarnos mejor a las es­pecificaciones de las ciencias humanasy buscar configuraciones contingentes.

Lo que está propuesto en este ar­ticulo, la creación de un espacio perso­nal e individual, constituye uno de losorificios por el cual podría introducirsela libertad y la democracia en las orga­nizaciones.

Las empresas no reproducen el mo­delo social que hace que exista en lalibertad y en la democracia, que permi­tan la innovación, la sociedad empresa­rial. El respeto de espacios personalesy el establecimiento de mecanismos denegociación entre las personas en lasorganizaciones constituyen un primerpaso hacia la institucionalización demodos democráticos de ejercicio depoder y más aún, la instauración gra­dual de formas de democracia.

Proyectar una empresa es cada vezmás fácil pero ser un empresario de éxitoexige no solamente conocer su dominio,sino poder generar un sistema social.

Este necesita la negociación de un con­trato sicológico con cada miembro de laempresa. Es aquí donde inicialmente sedefine el esp~io de cada uno. En estesistema, cada cual es proactivo paragerenciar su propio aprendizaje, con osin el apoyo del educador. Además, elpapel del educador está llamado a trans­formarse. En efecto, en este sistema,cada uno es a la vez aprendiz y apoyopara el aprendizaje. Es en esta direc­ción que está evolucionando el nuevopapel del educador. La sociedad empre­sarial pasa a ser una sociedad formadapor una multitud de unidades que gene­ran tanto el saber ser como el saberhacer, donde cada uno identifica susnecesidades y emprende la gestión deaprendizaje para colmarlas. Esto es po­sible, está en vía de realización, seaprende.

Anexo 1

Ejercicios visionariosEjercicio 1

Origen y descripción de la visión.

1. Auto-evaluación y descripción depercepciones.

Concepto de sí mismo.

- Energía.

- Liderazgo.

2. Modelos empresariales.

3. Origen y descripción de visionesemergentes.

4. Descripción de la visión central (ex­terna e interna).

5. Descripción de visiones complemen­tarias.

6. Evaluación de sus procesos empre­sariales y visionarios.

Ejercicio 2

Evaluación de sistemas de relaciones.

1. Evaluación y descripción de siste­mas de relaciones primarias, secun­darias y terciarias.

2. Concepto de sí mismo y relaciones.

3. Relaciones y conceptos de sí mis-mo.

4. Energía y relaciones.

5. Relaciones y energía.

6. Liderazgo y relaciones.

7 Relaciones y liderazgo.

8. Relaciones y visión.

9. Visión y relaciones.

10. Relaciones y acción.

11. Acción y relaciones.

12. Evaluación global del sistema de re­laciones.

Ejercicio 3Establecimientos de contextos.

1. Descripción de la visión (Resumen).

2. Descripción del sistema de relacio­nes (Resumen).

3. Evaluación de la coherencia entreuna y dos.

4. Acciones fijadas.

5. Plan de establecimiento de su pro­ceso empresarial y visionario.

EL MONTAJE V FUNCIONAMIENTODE UN INCUBADOR.

UNA HERRAMIENTA PARA LA CREACION DEEMPRESAS EN FRANCIA

CHRISTOPHE POUPARTDiplomado en Tecnología de Gestión de Empresas, con énfasis en análisis financiero. Esfuncionario del Centro Europeo de Incubación de Empresas y de Innovación Le Magel/an, deEvry, Francia.Encargado de Misión en Le Magellan, dirige el centro de apoyo para los proyectos de creaciónde empresas.El señor Poupart estuvo también a cargo del montaje de la Red Francesa de Directores de"Viveros" o Incubadoras de Empresas, ELAN.

~:=:=::=::::==::=:::=:::::~ 73\1 ICESI72 .~========================:ICESI

IntroducciónHoy en Francia hay unos doscientos

incubadores de empresas. Esta fuerteimplantación muestra una gran diversi­dad de cara a una gran heterogeneidaddel concepto. Esto hace parte de nues­tra riqueza, pero a veces se dificulta elreconocimiento de las estructuras yaque ellas son diferentes de una región aotra. Los elegidos, los iniciadores yfinanciadores de los incubadores deempresas frecuentemente se decepcio­nan del retorno de inversión. Losincubadores tienen por naturaleza unequilibrio financiero difícil. Los resulta­dos de los incubadores que existen yque tienen más de diez años, no se mi­den a corto plazo, es necesario asegu­rarles cierta perennidad y fijar objetivosa mediano y sobre todo a largo plazo.

En el concepto de Incubador hay queseparar dos funciones:

a) El aspecto inmobiliario y la logísticaqUe muchas personas o estructuras pri-

vadas son capaces de hacer que alcan­cen cierta dimensión que nosotros esti­mamos en nuestro medio alrededor de3.000 m2 •

b) El acompañamiento de proyec­tos, en el cual nosotros tenemos la ma­yor parte y en el que la financiación nopuede asegurarse más que con unaparticipación importante de los estamen­tos públicos. Los fondos privados even­tuales pueden ser un aporte secunda­rio, deseable, puesto que ello significael compromiso del medio empresarial.Pero a pesar de todo, este apoyo esmeramente parcial. Es importante paralos directores de Incubadores negociarlos presupuestos plurianuales. Es bas­tante raro, en conjunto, con los donan­tes, quienes desean asegurar el largoplazo en la perspectiva de la evolucióny mantenimiento de sus estructuras y larealización de los objetivos económicos.

Dentro de este actual difícil escena­rio y con el fin de evitar la desaparición

de elementos de calidad por razones co­yunturales, nosotros hemos creado unaasociación conformada por los directo­res de incubadores de empresas que tie­ne por nombre ELAN. Esta Asociacióntiene por objetivo profesionalizar el nue­vo oficio de ser director de un Incubador,de tener un lugar de intercambio de ex­periencias, de favorecer la asociación deempresas y de tener un poder de repre­sentación de estructuras a nivel nacio­nal, cerca de los principales sociosinstitucionales.

Teniendo en cuenta el incremento dela competencia y el esmero en la cali­dad, es primordial que los directores deIncubadores de empresas sitúen bien enuna cadena de comportamientos las fun­ciones de apoyo a los portadores de pro­yectos, el acompañamiento y la puestaa punto de los análisis jurídicos y finan­cieros que aseguren la longevidad y lasolidez de las pequeñas y medianasempresas. Dicho de otra forma, se re­quiere un mobiliario adaptado, modula­ble y evolutivo. Los incubadores son unabuena ayuda para aquellos que tomanriesgos. Ciertos proyectos de empresasun poco delicados o difíciles no se ha­brían podido llevar a cabo de no ser porel apoyo de un incubador de empresas.Estos favorecen las posibilidades dedesarrollo de un semillero de empleos,su diversificación y sobre todo la reno­vación del tejido económico. Es impor­tante formar conciencia para seguir pre­parando las empresas del mañana.

Antes de concluir esta introducción ycon el fin de mostrar el problema con­cretamente, he aquí algunas cifras so­bre la creación de empresas en Fran­cia:

Ciento sesenta mil creaciones deempresas por año, con una tasa de fra­caso de 50% al cabo de tres años. Es­tas creaciones generan seiscientos cin­cuenta mil empleos. Sobre una duraciónde cinco años, las creaciones han ge-

nerado el 30% de los empleos creados.En estos períodos de crisis los incuba­dores tienen su lugar en estos procesosy, apoyando a los creadores en su tra­bajo de acompañamiento, mejoran latasa de éxito de las empresas que esde un 80% después de los cinco años,para las empresas que han pasado pornuestras estructuras.

Los incubadores son una iniciativalocal. Son diversificados, heterogéneospor naturaleza, pero con una gran rique­za de experiencia que favorece lainserción económica y social de la em­presa en el tejido económico local, y éstaes una de nuestras principales vocacio­nes.

La fase de reflexiónEl incubador de empresas es un ele­

mento de desarrollo económico y de in­tegración del territorio, que responde aun cierto número de contratiempos. Bajoesta condición es obligatorio tener unafase de prospección preliminar al mon­taje real de la estructura.

a) El estudio de la oportunidad

El incubador nace dentro de un aná­lisis local propiciado por la comunidadlocal o territorial. En efecto, por razoneseconómicas y financieras el incubadorgeneralmente no puede ser puesto enmarcha por un promotor privado al100%.

Este estudio tendrá por objetivo vali­dar las motivaciones de los elegidos yde presentarles el concepto de incuba­dor con el fin de obtener su adhesión.

Si durante esta fase se encuentranfallas o surgen divergencias de criterios,entonces es necesario replantear el pro­yecto en función de los factores encon­trados.

El reporte debe tener una aprobaciónunánime antes de pasar a la segundafase.

b) El estudio de factibilidad

Es necesario estudiar la capacidadlocal de creación de empresas.

Es necesario observar:

- Aspectos del empleo (datos cualita­tivos y cuantitativos).

- Aspectos económicos (industria, ser­vicio, etc)

- La situación del momento del estu­dio (crecimiento, recesión, etc.).

.EI. estudio de factibilidad tendrá porobJetivo recoger los criterios del conjun­to de socios potenciales que podrían in­tervenir con el fin de evaluar su interésen este proyecto.

Se trata principalmente de:

- El conjunto de elegidos locales y te­rritoriales.

- Los establecimientos de enseñanzasuperior.

- Las organizaciones patronales.

- Las direcciones regionales ministeria-les.

- Las principales empresas.

Teniendo estos datos se debe hacerun consenso global sobre el proyecto.

Este estudio tendrá como principalobjetivo producir un reporte que deberásustentarse a los promotores paraconcientizarlos de su importancia y delos recursos existentes y faltantes entorno a él. A esta altura, los promotorespodrán tener más claridad y hacer másoficial la realización del incubador. Po­drán estudiar mejor el problema de lasituación geográfica ( zonas de activi­dad, área urbana) y las posibilidadesde construir un edificio nuevo o de re­habilitar otro. Adicionalmente es posibleya, a esta altura, hacer el estudiopresupuestal provisional de inversión yde funcionamiento que deberá aprobar­se por parte de los iniciadores.

Funcionamiento del IncubadorEllncubador debe ser capaz de pres­

tar dos funciones complementarias, pre-

sentadas en la introducción:

- Acogida locativa y servicios logísticos

- Acompañamiento

Estos criterios son en resumen loselementos mínimos para ser reconoci­dos como un Incubador de Empresas.

a) Local

El conjunto inmobiliario debe estaridentificado como tal por: su imagen, suposicionamiento geográfico, sus seña­les de acceso. El inmobiliario debe res­ponder a demandas variadas y por lotanto se debe disponer de módulos quepermitan la redistribución. La duraciónde ocupación de los locales destinadosa las empresas será limitada.

b) Servicios Logísticos

Una Incubadora de Empresas debeestar equipada obligatoriamente de unasala de reunión, de servicio telefónicode fotocopiadoras, etc. Por otro lado, eipersonal de secretariado debe estarempleado a tiempo completo.

c) Animación Económica

El papel del director es determinan­te. Es el responsable de la animacióneconómica del incubador. Esto haceobligatoria su permanencia en el incu­bador, él debe estar físicamente presen­te. Las principales funciones del direc­tor y sus colaboradores son:

- La promoción de la estructura en elentorno económico, social, político,institucional, tanto local como regio­nal.

- La prospeción y la detección de lasempresas en la fase de creación ylas empresas recientemente creadas.

Aquí es preciso jugar un papel impor-tante en:

• La dirección de la evaluación de losproyectos.

• La validación de los proyectos

• La instalación en ellncubador

::::====:::::=:::=========:-: 75ICESI

Reorientación

No Liberación delcompromiso

No

Seguimiento individual

Modelo 2

Animación colectiva

Instalación en elincubador

Validación

Liberación del compromiso

Esto constituye grosso modo el míni­mo de prestaciones que debe tener unaincubadora para ser reconocida comotal, al menos en Francia. Los siguientesgráficos permiten ver la secuencia de lasdiferentes categorías.

~'-=-- Reorientación

Modelo 1

Evaluación del proyecto

• El seguimiento individual a lasempresas.

• La animación colectiva

• La preparación de salida de lasempresas del incubador.

Instalación en el incubador

Preparación a la salida

Seguimiento individualRelaciones de Post-Incubación

:-::::::::::::::::::::::::::-: 77= ICESI

Animación colectiva

Preparación a la salida

Relaciones de post-Incubación

76 ~========================:ICESI

Quisiera darles algunos datos por unaparte sobre la creación de empresas enFrancia y por otra saber si es interesan­te crear empresas en Francia, de acuer­do con las cifras y cuáles son las herra­mientas que se pueden desarrollar paraque estos creadores de empresas pue­dan lograr sus éxitos y todas estas pe-

queñas empresas que por lo menos enEuropa son la fuerza de un país. Hablar­les de los resultados que nosotros lo­gramos en los últimos doce o trece añospuesto que somos el más grande viveroy más antiguo de Francia en cuanto a lacreación de empresas y hablarles de losresultados que podemos mostrar ahora

que son excelentes realmente, desdehace unOS catorce años.

Ante todo, cuando hablamos de crea­ción de empresas debemos saber quérepresenta esto, puesto que la creaciónde empresas muchas veces se consi­dera que es bastante marginal, pero estono es cierto, quisiera darles algunas ci­fras de los últimos años para mostrarlesla importancia que para un país euro­peo como Francia, para la economía ola renovación de la economía de estepaís, representa la creación de empre­sas.

El número de creaciones es de seis­cientas mil empresas en los últimos cin­co años; esto es importante puesto queel número total de empresas en Franciaes de un millón y medio, representa encantidad un porcentaje alto de las em­presas, en estos datos estadísticos te­nemos las empresas que nosotros lla­mamos TPE o sea muy pequeñas em­presas, que son el 93% del tejido eco­nómico francés, producen un 67% de losasalariados, o sea que un 67% de losasalariados trabaja en estas empresas,más de la mitad del producto internobruto; entonces esto demuestra el inte­rés de la creación de estas empresasque tienen entre cero y diez, y diez ycien asalariados.

El grave problema en Francia siguesiendo la tasa de fracaso de estas em­presas recientemente creadas, puestoque tenemos al cabo de dos años unatasa de fracaso de un 50% o sea que lamitad de estas empresas después dedos años desaparece y esto es inacep­table e intentamos luchar y trabajar paraque estas empresas sean perdurables.Unicamente un 30% de estas socieda­des en creación pasa por diferentes es­tructuras de acompañamiento y la tasade éxito aumenta inmediatamente enese caso, puesto que en la última líneavemos que la tasa de éxito, con cuatroexpertos que fueron consultados, pasa

a un 80% de éxitos, que ya es una ciframuy considerable; ustedes verán enton­ces la diferencia entre un empresarioque trabaja solo y otro que trabaja acom­pañado por expertos.

En cuanto a la creación de empleo,la creación de empresas representa poraño la tercera parte del saldo neto delos empleos que han sido creados. Setrata de un dato entonces que muestraque la creación de empresas es algobastante importante que influye en lacreación de empleo y en cinco años pro­dujo alrededor de tres millones de em­pleos, entonces si podemos comparardebemos saber que el desempleo enFrancia representa más o menos unpoquito más de tres millones de perso­nas. Pueden hacer la comparación yverán que es muy interesante crearempresas.

Eso era lo que yo quería darles encuanto a las estadísticas para que su­pieran con números exactamente cuáles la situación francesa.

El segundo punto es saber si verda­deramente podemos ayudar a los em­presarios, puesto que entre querer ypoder hay una brecha. Durante muchotiempo vivimos un poco de acuerdo conunos principios que decían que los je­fes de empresa eran unos solitarios, queno escuchaban a nadie más, que el li­beralismo que toma fuerza en Europase oponía a este juego de la libre com­petencia, entonces cómo hacerle admi­tir a un político liberal que hay que ayu­dar a las jovenes empresas Y no a lasgrandes, a los competidores, obviamen­te teníamos un problema. Otro aspectoera que los jefes de empresa única­mente podían ayudar a otros jefes deempresa y esa era la creencia en esaépoca, o sea que uno nacía empren­dedor y no se convertía en él. Frentea esto, en los últimos diez o quinceaños se multiplicaron las iniciativas paraintentar asistir las pequeñas y medianas

empresas y esto se debe a dos razonesesenciales: la primera, que hoy en díahay una aparición de una nueva gene­ración de empresarios que no tienen nin­guna cultura empresarial; si ustedes to­man por ejemplo el hijo de un investiga­dor científico no vivió en un medio am­biente empresarial o el hijo de un fun­cionario será la misma cosa, o sea quehay toda una cultura empresarial queestas personas deben desarrollar cuan­do quieren empezar una empresa y noconocen el medio. La segunda razónesencial es un medio ambiente que escada vez más complejo e inestable enEuropa, en el resto del mundo, yo creoque aquí también en América del Sur;actualmente hay muchos sistemas deapoyo para los empresarios que tienendiferentes objetivos, por una parte per­mitir una autoevaluación por parte de losempresarios, que puedan validar susproyectos por ejemplo, gracias a unaselección, segundo punto, que es llenarel vacío en el campo de la cultura em­presarial, acelerar también el proceso deaprendizaje de esta profesión, de serjefe de empresa y un último punto esfacilitar la inserción de la empresa den­tro del sistema económico global, pues­to que hoy en día una empresa ya novive aislada sino que se tiene que pro­yectar hacia afuera. El mercado no esnacional o local sino europeo para no­sotros y para ustedes me imagino queel mercado no es colombiano, sino in­mediatamente se proyecta en los paí­ses vecinos y toda la región y tambiénAmérica del Norte. Entonces, vamosante todo a ver cuáles son las condicio­nes para que este sistema tenga éxito yvamos a ver cuáles son los métodos uti­lizados. En cuanto a las condicionespara lograr éxito, la condición básicanaturalmente es que el jefe de empresaquiera utilizar este sistema, pues no to­dos quieren o pueden hacerlo, hay je­fes de empresa que no quieren trabajarcon ustedes con esta estructura de

acompañamiento y en ese caso no po­demos hacer nada.

En cuanto a nosotros dentro de nues­tros viveros para intentar desarrollar esteconcepto, establecimos una red y trata­mos de crear esta profesión de jefes deempresa que data de unos quince oveinte años únicamente y las caracte­rísticas son que hay que comprenderque se trata de una profesión muy es­pecífica y que se tiene la obligación demanejar todo un conjunto de competen­cias. La profesión específica exige porlo tanto unos conocimientos técnicos yexige que se sea un especialista para lacreación de empresas o sea una perso­na que conozca todos sus aspectos, laadministración de empresas, que conoz­ca los puntos importantes: el mercadeo,las finanzas, el comercio, el aspecto ju­rídico y ser muy estricto en cuanto a lasrecomendaciones, puesto que el jefe deempresa cuyas características ya dimostiene muchas dificultades para recibirconsejos, es una persona que no es muyreceptiva en general; otro papel impor­tante de este sistema de apoyo es per­mitirles a las empresas que tengan unavisión a lo largo de tres años, que seproyecte a tres años, puesto que un jefede empresa tendrá preocupacionesconstantes, cotidianas, cuando caminemirará sus pies para darles una imagenyen cambio deberá caminar mirando alhorizonte. Si está muy concentrado ypreocupado en los problemas cotidianosno tendrá el tiempo de mirar el horizon­te y establecer una estrategia a media­no plazo.

Segundo punto, la organizacióndebe trabajar en conjunto. Una solapersona no puede ser hoy en día es­pecialista en mercadeo, en finanzas,en comercio, etc; total que una estruc­tura de apoyo, hablo del incubador,deberá poder generar este grupo. depersonas para que se pueda pescaren cada una de las competencias

78~====:================:===:ICESI

cuando esto sea necesario; finalmen­te tendrá un rol central y podrá ayu­dar al empresario a ganar tiempo, apoder sintetizar globalmente y traba­jar con él durante toda la vida de laempresa, puesto que se tendrán to­das las competencias necesarias yconsideramos que este trabajo deberealizarse de acuerdo con los puntosde la excelencia: el equipo, la capaci­dad, el espíritu empresarial y éste esel punto más importante o sea estaenergía empresarial, pero también te­nemos un peligro cuando acompaña­mos a estos jefes de pequeñas em­presas debemos tener un umbral mí­nimo, si no nos encontramos por de­bajo, no podemos aportar valor agre­gado a la empresa y si estamos porencima vamos a reemplazar al empre­sario en sus actos y ahí corremos elriesgo de que no funcione y es peli­groso. Vamos a ver los métodos rápi­damente, les voy a presentar diferen­tes herramientas que se pueden utili­zar para lograr estos objetivos, muyrápidamente las voy a mencionar. Pri­meramente está la formación, quedebe ser breve, sintetizada y debe po­derse aplicar inmediatamente en laempresa; el jefe de empresa en unauniversidad aprenderá mucha teoríapero no tendrá conocimientos prácti­cos y debe poder aplicar inmediata­mente conocimientos prácticos dentrode su empresa para que funcione. Fi­nalmente el apoyo, el padrinazgo deuna empresa que lo debe hacer unexperto general que acompañarásiempre al empresario dentro de sustareas. En cuanto a lo subjetivo per­mitirá verificar la coherencia de todala acción emprendida y llevar a con­sejos o redes que puedan aportar ele­mentos positivos al empresario.

Tercer punto, el aspecto consejo oasesoría, se tratará de un experto natu­ralmente y deberá aclarar y preparartodos los puntos referentes a las deci-

siones importantes que debe tomar eljefe de empresa.

Tenemos luego el padrinazgo. Unhombre importante deberá aportar cier­ta credibilidad a la empresa gracias alas redes; hagamos una hipótesis, us­ted es un joven jefe de empresa, tendrácomo padrino digamos a un gran capi­tán de la industria y si usted tiene estacredibilidad, que ha sido creada graciasa este apoyo, pues funcionará muchomejor en su empresa, el consejo tam­bién por parte de grupos, o sea que sevan a reunir empresarios que formula­rán recomendaciones que sean perti­nentes y compartidas, es decir, se ob­tendrán diferentes puntos de vista so­bre un mismo problema. Luego tenemosla junta o consejo de administración quees una obligación en ciertos tipos deempresa y que reune un poquito el con­sejo de grupo del que hablé anteriormen­te, se trata de una herramienta más bien;muchas veces los accionistas o sea laspersonas que aportan su dinero, no tie­nen la competencia necesaria mientrasque la junta sí puede ser una herramien­ta para el desarrollo de la empresa.

Ultimo punto que también es impor­tante es toda la red que se debe crear yque es prácticamente obligatoria y enese momento cuando uno es incubadorde empresas tiene un papel muy impor­tante que desempeñar en este campo.Bueno, esto era en cuanto a los méto­dos; yo quería mencionarles todos es­tos diferentes métodos (los cuales semuestran en el anexo) y ahora quisierahablar concretamente de la estructuraque está representada aquí, o sea elcentro de empresas en EVRY para mos­trarles qué es lo que hacemos realmen­te.

Quisiera recordarles que EVRY es loque llamamos una ciudad nueva. En losaños sesenta, en París, el conjunto delas personas que vivían en la regiónparisiense iban a trabajar a París y en-

tonces había una sobrecarga en París;el Estado decidió crear nuevas ciuda­des en un radio de 50 km alrededor dela capital, ciudades en donde se vivíapero también se trabajaba y en esascondiciones se intentó atraer grandesempresas y fue muy fácil, había que darel terreno y en ese momento obviamen­te todas las grandes empresas ameri­canas aceptaron naturalmente; enEVRY tenemos IBM, Hewlett Packard,en fin, muchas grandes empresas y elproblema que se planteó en los añossetenta es que la ciudad quiso desarro­llar una red económica de pequeñas ymedianas empresas, entonces en vezde atraer empresas ya existentes sedecidió crear nuevas, fue una innova­ción entonces con esta estructura deacompañamiento para estas pequeñasy medianas empresas para que su de­sarrollo fuera perdurable y que se con­virtieran realmente en pequeñas y me­dianas empresas sólidas que se esta­blecieran en la ciudad y que se convir­tieran en lo que llamamos en Franciaempresas ciudadanas, es decir, se crea­ba una cultura específica y no esas gran­des empresas americanas que vivensencillamente en la región porque esmuy barato instalarse ahí; pero hubie­ran podido ir al sur de Francia, por ejem­plo, les hubiera dado exactamente lomismo, en cambio tratamos de crearestas empresas que pertenecieran a lasciudades verdaderamente.

En 1979 creamos esta estructura, enel 85 nos desarrollamos, construimosedificios, compramos empresas, tenía­mos 600m. En ese momento tuvimoséxito y entonces decidimos construir ungran edificio de 3.500m que en 1991 fueinaugurado y que trabaja muy bien, fun­ciona muy bien, tenemos 52 empresas.Unicamente tuvimos cinco fracasos, te­nemos unas excelentes empresas quepasaron por nuestro centro. Al final, lesvoy a dar una pequeña presentación

sobre las utilidades presentadas porestas empresas; ¿qué hacemos enton­ces? Tenemos tres objetivos principales:Los que traen el proyecto antes de lacreación de la empresa, tenemos loscreadores de empresas entre cero y tresaños y tenemos las pequeñas y media­nas empresas. Vamos a dar una vista,a insistir en cada objetivo para ver cuáles la acción que emprendemos. Encuanto a los que traen los proyectos,portadores de proyectos, debemos ayu­darlos a transformar sus ideas en pro­yectos reales y también ayudarlos aidentificar proyectos porque tener obje­tivos o blancos está muy bien pero de­bemos buscarlos también; entoncessomos exactamente como una empre­sa, tenemos un cliente que debe buscarclientes, la identificación se hace fácil­mente; por una parte tenemos las gran­des empresas que deseen desarrollaruna nueva actividad, ahí tenemos elsubcontrato, las universidades que de­sarrollaron innovaciones, productos otecnologías que quieren desarrollar enforma empresarial y evitar que se limi­ten a la teoría yeso es muy frecuenteen las universidades y luego la creaciónespontánea, o sea que tenemos unabuena reputación y entonces la genteviene; como cuando tenemos un porta­dor de proyectos evaluamos su proyec­to, miramos cuál es la factibilidad técni­ca, financiera y comercial de este pro­yecto. Dos hipótesis: tal vez tiene un planya de negocios o a veces tiene unasideas muy poco precisas, y ya tiene unplan, lo vamos a estudiar y si no lo tienelo vamos a realizar conjuntamente deacuerdo con nuestros métodos y, parahacerlo, puesto que no tenemos cien­cia infusa naturalmente, tenemos quedesarrollar todas las competencias. Unavez realizada la evaluación pasamos auna fase para que el proyecto sea vali­dado y esto será hecho por un comitéde selección así como por expertos, porpolíticos locales, por representantes de

80 .1.~1::::::::::7:::::::::::::.:.:.:1I.:1:11:1:1I:.:1I/CES/ lE •• • _ ••JdIII

82 ~====::=::=========:::=~:=:~~=::::=/CES/

entonces de algo muy concreto y muyreal. Otro punto tiene que ver con unseguimiento diario. Se establecen en unedificio 35 empresas para manejarlasdiariamente. En este caso, cuando setiene un creador que en la mañana ledice a usted "buenos días", que se veun poco cansado y que está adormeci­do, usted está seguro que las cosas noestán funcionando muy bien. En estecaso usted lo deja quieto un día, al-díasiguiente va y lo visita, le golpea su puer­ta y le dice: "bueno, creo que las cosasno van muy bien". Se trata entonces deuna especie de vida en común que seestablece casi como en una escuela ouniversidad. Cuando uno ve que a unamigo no le están yendo las cosas muybien, uno le habla a él yposteriormente,cuando usted le da la oportunidad, suamigo le cuenta porqué las cosas nofuncionan bien; lo mismo sucede aquícon las empresas. Otro punto aquí tie­ne que ver con los medios de comuni­cación, tenemos en Francia y en Euro­pa bastante vistosidad, es un proyectomuy conocido por los medios de comu­nicación y tenemos contactos con losmedios, con miras a que se publiquenartículos en los periódicos a nivel nacio­nal o internacional; como ejemplo dosempresas tuvieron una publicación caside un tercio de página y es muy impor­tante para mostrar la credibilidad de es­tas empresas; otra salió en la televisiónfrancesa TF1 hace dos meses presen­tando los productos. Son un grupo depequeñas cosas que cuando se acumu­lan cambian la configuración de las em­presas y su desarrollo.

Los últimos clientes son las empre­sas medianas, que son una cooperacióna nivel europeo. Un ejemplo, cuatrocien­tas personas que trabajan la empresaque están interesadas en diversificar, enPortugal establecimos una red y de estaforma se realizó una implantación de unaempresa con Portugal para diversificar;

días o cada mes y entonces vamos amirar exactamente qué es lo que ocu­rre, vamos a corregir, vamos a tomar unaacción en tiempo real lo cual le permiti­rá al jefe de empresa emprender unasacciones a más largo plazo, tenemos porlo tanto unos sistemas de informáticaque nos permiten establecer este table­ro de borde digamos; programas tecno­lógicos, por ejemplo, cuando tenemosproyectos tecnológicos, quisiera darlesun ejemplo muy concreto: Tenemos unaempresa que produce microprocesado­res de imagen que quería iniciar un pro­grama de investigaciones con un labo­ratorio médico, lo hizo, se necesitabamucho dinero, reflexionamos juntos,desarrollamos el concepto y ganó dos­cientos mil francos puesto que se le in­tegró a un programa regional tecnológi­co sin tener que tocar sus fondos.

Otro punto que me parece importan­te es la apertura hacia las diferentes re­des y la cooperación. Tenemos diferen­tes redes; la red francesa, esta red dela que yo hablé de viveros de empresaque tiene muchas estructuras, unascien. Tenemos entre veinte a treinta es­tructuras por empresa, no hay sino quehacer la multiplicación y ustedes veráncuál es la relación tan importante, ya leshe mostrado algunos grupos de empre­sas que tenían unos recursos comunespuesto que seria una tontería no reunirpor ejemplo los recursos de unas em­presas de Marsella que hacen la mismacosa cuando quieren vender en los mer­cados europeos o franceses; luego te­nemos un segundo nivel de red, la redeuropea, ah í tenemos una empresa queproduce productos químicos y está re­lacionada con una empresa de Glasgow,en Escocia.

Durante esta estadía en Colombia,una vez representé una empresa de miincubador ante una empresa colombia­na que se interesaba en comercializarsus productos; ustedes verán, se trata

por un consultor, el costo de esta for­mación es muy reducido y correspondea seis mil francos franceses o sea ocho­cientos mil pesos más o menos; tam­bién desarrollamos unos tipos de forma­ción más generalizados para el conjun­to de los creadores de empresas, o losportadores de proyectos, cursos finan­ciados por las autoridades regionales,la formación es un punto esencial paraun creador de empresa y quiero insistiren este punto, puesto que generalmen­te un futuro jefe de empresa es un téc­nico, alguien que tiene competenciastécnicas o tecnológicas pero ninguna enel campo de la administración de em­presas, entonces el rol de esta estruc­tura de acompañamiento es abrirle unpoquito los ojos sobre este medio total­mente nuevo para él, alguien que lleguecon un maravilloso proyecto tecnológi­co que nos dirá: "No se preocupen, estova a funcionar porque es una maravilla;yo necesito tener conocimientos comer­ciales o en el campo de la promoción,etc." Y considerando que los clientesestarán muy contentos con nuestros pro­ductos van a hablar a todo el mundo yesto tendrá el efecto de una bola de nie­ve y se venderán solos, ustedes los de­jan hablar y pasados tres meses llega ydice: "No vendí nada, no sé qué pasó",y generalmente al hacer estos cursos deformación al cabo de tres o cuatro me­ses está mucho más satisfecho, así esque funciona y funciona bastante bienen general. Segundo punto, en cuantoal acompañamiento, son todos los ele­mentos que sirven para perfeccionarconjuntamente con el jefe de la empre­sa un documento que le permita sabercuáles son los puntos peligrosos, cuá­les son los criterios principales, cuálesson los márgenes, cuál es el volumende negocios, cuáles son los clientes quedebe visitar, o la compra de materiasprimas, en fin todos los criterios impor­tantes y luego vamos a elaborar un do­cumento que será llenado cada quince

la comunidad y banqueros; el directorde este incubador desempeñará un pa­pel muy importante puesto que es él elque analiza todo el expediente; el he­cho de armar un expediente puede du­rar por ejemplo un año, el último sobreel que trabajamos todo el montaje duróun año y no hay que vacilar, hay quevolver hacia atrás si es necesario y apla­zar la fecha para la creación de la em­presa si creemos que será mucho me·jor y que la empresa se creará con ba­ses mucho más sólidas, tenemos quetrabajar a mediano y a largo plazo, en·tonces no importa atrasar seis meses lacreación de la empresa. En cuanto a loscreadores tenemos tres acciones, tene­mos el sector inmobiliario de la empre­sa en estos 3.500m2

• Compramos lasempresas, les ofrecemos una imagen,la segunda acción que proponemos esponerles a disposición la logística puestoque cuando uno crea una empresa notiene mucho dinero y entonces debecomprarse inmediatamente una fotoco­piadora, un fax, un conmutador telefó­nico, es lo que llamamos la reparticiónde recursos, o sea que tendrán la foto­copiadora, el fax, la red informática, lared telefónica, secretaria, en fin todoslos elementos necesarios para iniciar laempresa. Tercer punto que es el másimportante es el aspecto de lo que yollamo acompañamiento o soft como lollamamos nosotros o software, el acom­pañamiento es la diferenciación, enton­ces tenemos que diferenciarnos de lasdemás, tenemos que tener innovacionesque hagan, establezcan las diferenciascon las demás empresas; en el acom­pañamiento tenemos formación o capa­citación con un programa que hemoselaborado específicamente para creado­res de empresas con una de las másgrandes empresas comerciales de Fran­cia que es la HEC; tenemos tambiéncreadores que siguen unos cursos deseis meses de capacitación, dos días deseminario por mes y que son asistidos

L..•~ _

r-----~ ..

Iesto es lo que nosotros hacemos aho­ra.

En términos de selección, existen cri­terios claros que no tienen que ver conlas actividades o no son a nivel sectariosino más bien es un criterio empresarialy que se tiene en cuenta, por una parteel potencial del desarrollo de la empre­sa. En este caso la idea es que se de­sarrolle una empresa y no dar empleo aalguien, el segundo criterio de seleccióntiene que ver con la innovación; no lainnovación tecnológica como a menudoes el caso. Es una innovación cualquie­ra, la reflexión en este caso es muy sen­cilla, en este caso usted va a entrar aun mercado. El mercado funcionabamuy bien sin su empresa y sus produc­tos, entonces qué va a hacer usted paraque mañana el mercado no pueda de­cir: "bueno, usted puede o no existir enel mercado", si no tiene una respuesta,usted no puede crear una empresa; eneste caso habría que buscar una inno­vación. Hay dos alternativas solamen­te: no se debe crear una empresa si nose tiene un criterio de innovación, encuanto a mercadeo o forma de llegarleal cliente, si no se tiene este enfoqueentonces no vale la pena que siga ade­lante porque es llegar a un fracaso.

El último criterio de selección tieneque ver con la motivación del jefe deempresas en la integración de esta es­tructura a la incubadora, si no hay unamotivación en este caso, si no hay uninterés para que se aparte de esto novale la pena aceptarlo porque va a per­der tiempo y dinero, porque se le hacepagar por los servicios, tampoco se vaa sentir de forma apropiada, no va asentirse bien en grupo, entonces no valela pena que acepte estar dentro de estaestructura de empresas, porque ustedva a estar en la mitad de treinta y cincoempresas. Hay un tipo de esa sinergiaque se ejerce con las diferentes empre-

sas y si usted no quiere aceptar esto lascosas no van a funcionar. Como deci­mos en la cocina, la mayonesa no nossaldrá bien.

Ahora, cuando una empresa se ins­tala en esta incubadora se le proponenservicios logísticos, no es la parte másinteresante, no vaya dar una lista delos mismos; en cuanto a la parte logísticay la parte inmobiliaria de secretaria estono es tan importante; en cuanto al pre­cio que se paga, las empresas debenpagar una suma de arrendamiento y deservicios, este precio global es muchomayor del que se paga en el mercado,en una oficina, en una oficina usted pagaochocientos francos, nosotros les hace­mos pagar aquí mil doscientos francos,si la empresa no utiliza bien los servi­cios de esta incubadora entonces va aperder dinero, de esta forma no vale lapena que venga aquí, nosotros tenemosuna estrategia en tarifas para que ven­gan aquellas empresas que tienen estetipo de interés específico, en este casose trata de seguir el proyecto adelantecon este acompañamiento que se re­quiere. Cuando usted tiene treinta y cin­co empresas hay que manejar esto deforma apropiada, evitar que las empre­sas no tengan contactos sino más bienque se encuentren, que se reunan, esimportante que haya continuidad, que eljefe de empresa realmente siga los pro­blemas y encuentre una solución con­junta y de esta forma las cosas marcha­rán bien; hay que ayudarlos a prepararla salida porque usted va a una incuba­dora solamente durante un periodo detres años y luego tiene que salir al mer­cado, hay que preparar seis meses an­tes la salida de la empresa; hay estruc­turas inmobiliarias para que haya unacontinuidad, es como en el caso en queustedes salen del ICESI y ustedes tienenque buscar empleo pero esto no lo ha­rán inmediatamente al terminar, sino

antés de terminar sus estudios, van aempezar a dar pasos para buscar unempleo, hay que tratar de buscar y es­tablecer relaciones con las diferentesempresas porque la experiencia va aservirle también a los otros, hay que tra­tar de buscar la forma de que no se pier­da toda esta riqueza adquirida.

¿Qué es una incubadora?: Es unaescuela para los jefes de empresa ogerentes; es tan sencillo como esto.

Los resultados que tenemos: des­de el 85 creamos más o menos 350empresas, lo que representa una crea­ción de empleo directo de 1600 em­pleos; desde 1991, un seguimiento de52 empresas mostró solamente cincofracasos; son fracasos que podemosmanejar, o sea, fracasos en que le di­jimos al empresario: "hay que pararaquí, porque si usted arranca no ten­drá la financiación apropiada para po­der continuar en este ciclo de produc­ción", o sea, es un problema que sepresenta inmediatamente, es una es­pecie de aviso, de alerta, que se le daa las empresas. Las empresas gene­ran un millón por asalariado en cuan­to a volumen de ventas, son empre­sas de servicios y no empresas indus­triales y normalmente la relación clá­sica en Francia de volumen de ventaspor asalariado es de setecientos milfrancos, en este caso estamos casi aun 25% de este coeficiente. El últimopunto a nivel estadístico es que secrean más de tres empleos por em­presa, mientras que el promedio na­cional es dos empleos por cada em­presa creada. Por una parte, la des­ventaja primaria que tenemos es quehay compañías que funcionan y sonempresas sólidas, esta es una venta­ja importante; no tengo tiempo paraContinuar pero hay algunas empresasqUe en la actualidad tienen más omenos cien asalariados que empeza­rOn administrando el programa espa-

cial de Arianne y ahora están mane·jando programas industriales, milita­res, etc. Otra empresa empezó traba­jando con alimentación eléctrica y seencarga ahora de hacer administra­ción eléctrica a nivel de satélites paraMatrac, por ejemplo; hemos visto otraempresa que hizo un software paramantenimiento de carreteras, estacompañía es Renault. Bueno, no voya contarles sobre todas las empresas,pero hay muchos servicios de esta pe­queña industria que son servicios in­dustriales innovadores, ese es el pun­to importante que quiero recalcar aquí.Si hay algo que ustedes deben recor­dar de esta presentación es ante todoel aspecto innovador y la preparacióndel proyecto. No sé si hay algunos deustedes que quieran montar, estable­cer empresas, para mí ha sido algoapasionante, muy interesante, no lo hehecho directamente, pero es algo quetoma tiempo, es algo que es apasio­nante, les aseguro que desarrollar supropio producto, ser uno su propiopatrón, su propio jefe, es una granmotivación; no hay nada mejor queesto; muchas gracias.

Preguntas-¿nene cifras de qué porcentaje de

empresas nacientes pasan por estasestructuras?

-Las cifras son muy sencillas, sola­mente el 30% de las empresas pasanpor estas estructuras de ayuda a sucreación, de este 30% tenemos una tasade éxito de más o menos un 80%. Entretodas las empresas que no pasan poreste tipo de estructura de acompaña­miento tenemos una tasa de fracaso deuna sobre dos en un periodo de dosaños, no sé si las estadísticas son ne­cesarias, si la persona que hizo la pre­gunta quiere otras estadísticas, perocreo que estos son los números másimportantes que hay que recordar y es­taría disponible más adelante, para res-

84 ~====::===========:::=::~::::::::~=:ICESI

ponder a otras estadísticas, si así serequiere.

-¿Considera usted que el sistemade incubadora de empresa se podríaaplicar en Colombia?

-Bueno, esta es una pregunta quees muy actual porque desde hace másde ocho días estoy en Colombia y hehablado con el gobierno colombiano ycreo que están montando una incuba­dora en Bogotá, con el capital disponi­ble para montar este tipo de incubado­ras y hay proyectos también en Cali, enla Universidad del Valle, es algo que sepuede hacer aquí, pero es necesarioseguir más el modelo europeo, algo quenosotros aplicamos hace algún tiempocon un enfoque de mercadeo, porqueuna incubadora es ante todo un produc­to como cualquiera y debe ser adapta­do al ambiente, al entorno local; pero esalgo que sí se puede hacer en Colom­bia e incluso creo que dentro de poco,ya sea en Cali o en Bogotá, van a nacerincubadoras de empresas, también creoque en Medellín, pero en Cali creo quecon la Universidad del Valle una incu­badora se va a establecer dentro de lospróximos seis meses.

-¿Qué tanta financiación le da elincubador al empresario y qué debepagar el empresario para trabajar en elincubador?

-En cuanto al aspecto financiero nopuedo hablar mucho en detalle porqueme tomaría horas, pero la iniciativa delas incubadoras es una iniciativa de lacolectividad local; hay que diferenciardos cosas: una, la inversión que es laconstrucción, el establecimiento y dosla operación, la inversión normalmenteno tiene problemas porque las ciudadesestán deseosas de hacer una inversiónde veinte o treinta millones de francospero en relación con la operación esto ~menudo plantea problemas, es necesa­rio que la incubadora genere sus pro­pios recursos, nosotros en EVRY pro-

ponemos que el jefe de empresa paguetodos los meses una cantidad específi­ca por arrendamiento porque sin eso nopodríamos funcionar y hay que diferen­ciar claramente lo que tiene que ver conlos servicios comerciales y los serviciospúblicos; si hay los servicios comercia­les entonces se trata de la parte inmobi­liaria y luego lo que se llama acompa­ñamiento requeriría un tipo de financia­ción, en la actualidad uno no puede fi­nanciar ciento por ciento una incubado­ra sólo con fondos privados, en estecaso no hay ningún promotor privado enEuropa que haya establecido una incu­badora, lo que indica que la estructurano es independientemente rentable des­de el punto de vista financiero. Durantela etapa de ingeniería del proyecto esimportante determinar la rentabilidadque usted desea tener: si es financiera,o si es una rentabilidad más bien em­presarial con valor agregado, con crea­ción de empresas y de empleos y la ren­tabilidad se tendrá a mediano plazo, conun retorno financiero, si las empresasson buenas van a generar también be­neficios para la colectividad.

-¿Cómo asegura el incubador alempresario para que su idea no se filtrey alguien no se apropie de ella?

-Bueno, la pregunta es: ¿cómo elincubador va a asegurar al creador quesu idea no va a ser apropiada por otrapersona o por nosotros? Si esta fue lapregunta, hay un aspecto de confiden­cialidad de la información y realmentenosotros no podemos dejar de lado esteaspecto de la confidencialidad, nosotrossimplemente somos las personas quetenemos que manejar la parte generalde la creación de la empresa, no tene­mos que ver con los aspectos más téc­nicos, más detallados.

-¿Puede verse la creacion de em­presas como una ciencia?

-Una pregunta excelente, comolas otras anteriores, pero me siento un

poco ~ncómodo, es que es un pococomplicada, bueno no es una cienciaexacta la creación de empresas, no esuna ciencia matemática, tratamos deevaluar con herramientas informáticasde administración, no podemos decirsu proyecto es bueno, continúe, suproyecto es viable, podemos decirleque no es lo mismo, bueno empece~mas para ver qué se obtiene; pero yocreo que el potencial humano que seha evaluado y las diferentes herra­mientas de informática, por ejemplo,para el aspecto de gestión financieracon indicadores financieros muy sen­cillos que ustedes manejan en todaparte, la rotación de inventarios, elaspecto financiero, son aspectos pri­mordiales pero lo que hay que saberes que el aspecto financiero le puedeindicar a usted cualquier cosa. En unbalance usted puede tener cualquiertipo de cifras, el aspecto más impor­tante es el enfoque de mercadeoc~mo usted puede justificar, vender u~numero tal de productos, porque enel estado financiero usted puede po­ner por ejemplo dos mil productos esteaño, ¿pero cómo va a venderlos? Estaes la parte más importante del merca­deo.

-¿Existen algunos parámetros eninversión o en mano de obra que deter­minen la admisión o no de una empresaal incubador?

-No, no los hay. Lo que hay que veres que cuando se recibe un creador deempresas no se toma una decisión apriori, sino que recibimos a todo tipo deper.~onas y.no hacemos un tipo de acep­taclon a pnori, hay que hacer una eva­luación sistemática al conjunto de pro­yectos, estamos allí para escuchar atodos y posteriormente decimos sí o nohay suficiente dinero o no lo hay o s~producto no es bueno, o la factibilidadcomercial no es adecuada, no se puedetomar nunca una decisión a priori antes

de la evaluación de un proyecto no es­tamos allí pa~~ rechazar a nadie:ni parahacer una cntlca no constructiva.

-¿El pasar del 50 al 80 se debe alincubador o se debe a la clase de em­presa en cuestión?

-No, yo creo que ustedes tienen larespuesta. Es debido a la empresa nodebido a la incubadora, no tenemos ~in­guna obligación de éxito, no le vamos adecir al jefe de empresa: "usted vieneaquí y va a tener éxito", no; esto no lopodemos decir, no somos supermán elgerente, el jefe de la empresa es la p~r­sana que hace lo que él quiere, él acep­ta nuestros consejos o no los aceptatengo un ejemplo de una empresa qu~hace dos años aceptamos por una ra­zón de confianza, aquí había tres clien­tes que estaban esperando y es nece­sario creerle a esta empresa, le creímosa la empresa y con estos tres clientes nisiquiera un contrato se había firmadoal mismo tiempo, posteriormente, est~persona vino molesta diciendo que estapersona estaba muy orgullosa de teneruna secretaria, un carro, y de haber in­yectado doscientos cincuenta mil fran­cos, siete meses después él ya tuvo quedesaparecer porque no nos escuchó, esalgo muy peligroso.

-Si una de las personas que han fra­casado después de estar en el incuba­dar solicita readmisión al incubador, ¿loadmiten o no?

-Bueno, esto tiene que ver con lacausa del fracaso, si tomó el ejemploanterior, si esta persona vuelve a ver­me, cr.eo que va a ser díficil aceptarlo,pero SI se debe a problemas bancariosque cortó tal vez los fondos, o un pro~veedor que cambió, o se debe a unacausa del mercado mismo, un mercadosaturado o un mercado que tome mástiempo para su desarrollo, en este caso,vuelvo y digo, no se toma una decisióna priori; tengo el caso de un jefe de em·presas, un gerente cuyo mercado se

87ICESI

desplomó totalmente y volvió nueva­mente y ya está operando muy bien, sinproblemas.

-¿Existe alguna cantidad de tiem­po en que la empresa debe estar en laincubadora o cómo se define el momen­to de salida de la empresa de la incuba­dora?

-Esta pregunta es una preguntacentral de los problemas que se pre­sentan en Francia, en relación con lasincubadoras; la persona que hizo lapregunta tiene bastante sentido, en laactualidad hay una ley en Francia quedice que una incubadora se puedeestar dos años porque después de dosaños la empresa ya ha adquirido lapropiedad comercial, en este caso nose tiene ningún tipo de derecho desacarla de allí, entonces el máximo esdos años, esa es una ley absurda,pero es una ley digamos que política,una decisión puramente política, en­tonces en Francia estamos luchandocon el gobierno para poder conservarlas empresas tanto como sea necesa­rio y que la decisión de salida de lasmismas no sólo sea una decisión pu­ramente económica. Nosotros, porejemplo en EVRY, tratamos de des­viarnos un poquito de la ley, no esta­mos en un marco completamente le­gal al respecto, por favor no lo repi­tan, tenemos un convenio o acuerdoen cuanto a servicios que prestamos,en la parte de acompañamiento lesdamos servicio y también hacemos uncontrato que dura tres años con lasempresas, vamos a ver los resultadospero desde hace quince años no he­mos tenido ningún problema con esto;pero este problema de salida de laempresa es un punto crucial en la ac­tualidad porque es el gobierno fran­cés que no quiere volver a discutir alrespecto sobre esta ley; ya se planteóeste punto en la Asamblea hace dos

meses y la respuesta fué muy políti­ca, de cuatro páginas, pero que no dióningún tipo de resultados en cuanto aprogreso en esta área.

-¿Cuántas incubadoras hay enFrancia y cuál es la contribución deellas por ejemplo al producto internobruto?

-Las incubadoras en Francia. Pri­mero que todo esta palabra incubado­ra es una palabra que se utiliza encualquier parte sin problemas, noso­tros en relación con este punto en tér­minos de imagen podíamos tener pro­blemas porque la gente utilizaba estapalabra con buenas incubadoras ymalas incubadoras.. Entonces esta­blecimos una red francesa con el ob­jetivo de establecer su calidad. Haydos sentidos de incubadoras. Hay máso menos 93 en la actualidad; 93 es­tructuras en Francia que son estruc­turas que corresponden a la calidadque presenté anteriormente. En rela­ción con lo que representa en térmi­nos del producto interno bruto no haycifra exacta pero digamos que de 5%ó 10% aproximadamente del produc­to interno bruto, pero si este 5% o 10%se coloca sobre e/30% de las empre­sas que han pasado por el acompa­ñamiento, en este caso es más impor­tante la cifra. Cada vez se nos reco­noce más en Francia por parte de losfuncionarios gubernamentales, se nosreconoce como estructura desde lacreación misma y como estructuratambién de reordenamiento territorialporque en ciertas regiones de econo­mía débil vamos a crear estas incu­badoras y éstas permitirán implantarnuevas industrias, fábricas en estossectores, y allí eso va a crear riqueza,actividad económica y empleos. Comoresultado trabajamos con el aspectoeconómico y por otra parte sobre elaspecto de desarrollo territorial cadavez más.

ANEXO

CaracterísticasInstrumentos principales Objetivos

Formación -Corta, sintética - Aportar los elementos funda-mentales e indispensables

- Señalar los elementos espe-cíficos de resolución de proble-mas

- Confrontar al empresario conotros puntos de vista y otras ex-periencias.

Tutoría -Experto generalista que -Verificar la conferencia delacompaña al empresario mercado con la progresión deldurante una fase importan- proyecto.te del proyecto. -Orientar en términos de con-

sejeros, redes y aportantes deconocimientos técnicos y dinero.

Consejeria -Experto en un saber- - Aclarar y preparar una o va-hacer. Este puede ser ti- rias situaciones.nanzas, tecnológicas, mer-cadeo, etc. que efectúe conel emprendedor misionessimples o complejas, si esnecesario.

Asistencia -Ayuda a la puesta en marchadel proyecto por ejemplo, el fun-cionamiento de un sistema decontrol de gestión o de un plande acción comercial.

-Prestación de servicios. Ejem-plo: un estudio especifico demercado.

Padrinazgo -Persona con experiencia -Aportar su experiencia parageneral, directivo de una aprovechar mejor las redes y losempresa que ayuda al em- créditos.presario neófito.

Actualmente es el Presidente del Consejo Empresarial Permanente del Valle del Cauca.

Es fundador y presidente de Holguines, S.A. Ha sido Promotor, Fundador y Directivo de lassiguientes instituciones: Club de Ejecutivos del Valle del Cauca, Zona Franca del Pacífico,ICESI, entre otras.

HOLGUINES S.A.:HISTORIA y DESARROLLO

DE UN GRUPO EMPRESARIAL

hoy me obligaba a pensar, a tratar detener alguna respuesta seria al interro­gante de las causas del éxito.

Voy a permitirme hacer una presen­tación muy sencilla en dos partes; en faprimera les quiero contar, especialmen­te para las personas que no son de laregión, qué es Holguines, en segundolugar me ocuparé del tema de fondo delas causas del éxito de esta organiza­ción.

Yo espero que la presentación les seaútil, que les deje algunas inquietudes ysi les gusta estaré con mucho gusto enPuerto Rico.

Holguines nació hace 27 años comouna empresa muy pequeñita, y esto loenfatizo porque sé que puede conside­rarse como un aliciente para muchos deustedes. Holguines nació con un capitalde sólo $30.000, en una oficina de 40m2

,

la creamos tres primos, todos de apelli­do Holguín, el mayor de los cuales soyyo; que estaban, unos, recién salidos de

DOCTOR GERMÁN HOLGuíN ZAMORANOEl doctor Germán Holguín realizó sus estudios en Ciencias Jurídicas y Económicas en laUniversidad Javeriana, de Bogotá; el Magíster en Administración Industrial, en la Universidaddel Valle, en Cali.

Para mí es verdaderamente un ho­nor el que se me ha concedido al pedir­me que me dirija a ustedes para contar­les sobre mi empresa Holguines S.A.,su actividad, sus realizaciones y un pocosobre las causas de lo que los organi­zadores de este Congreso calificancomo éxito de este grupo empresarial.

Cuando el doctor Varela me pidió queles hiciera a ustedes esta charla, lopense más de una vez porque realmen­te yo nunca me había detenido a pen­sar en las causas del éxito de la compa­ñía y sin embargo lo acepté: Primero,en consideración al venir de una invita­ción del ICESI, segundo, porque admiroprofundamente el trabajo del doctorVarela en favor del desarrollo del espíri­tu empresarial, de él y sus colaborado­res; y tercero porque comprendí que elaceptar este compromiso con ustedes

Señores profesores, estudiantes,empresarios, asistentes al VIII Congre­so.

Consejo -Cuatro o seis personas -Reunir un conjunto muy impor-de Grupo entre especialistas y hom- tante de expertos complementa-

bres de empresas que co- rios con los que se obtenganmo consejeros conforman diagnósticos rápidos frente a unajuntos un equipo de direc- situación compleja y recomenda-ción. ciones pertinentes a ella.

Consejo de -Se escoge frecuente- -Idem.Administración mente en función de la

máxima seguridad más queen función de la máximacompetencia.

Redes -Facilita la relación del em- -Relacionar al emprendedorprendedor con una red que con los socios y personajes po-él no conoce bien o en la tenciales de todos los órdenes:cual el acceso le será difi- Banqueros, inversionistas, indus-cultoso. triales, distribuidores, políticos,

administradores, clientes, exper-tos, consejeros, prestatarios deservicios, etc.

la Universidad, los tres abogados y dosde nosotros con estudios de Economía.Naturalmente esta formación académi­ca orientó la organización hacia lo ob­vio, que era la prestación de serviciosde asesoría jurídica y adicionalmenteestudios económicos y sin tener la ex­periencia ni la formación suficiente perosí los deseos de salir adelante empeza­mos a ofrecer lo que en ese momentoen Cali era casi un servicio desconoci­do como eran los estudios de mercado,estudios financieros, estudios de facti­bilidad económica en distintos campos,campos que nosotros no dominábamospero que fortalecíamos con amigos quesí los dominaban. Uno de esos estudiosque se nos confió fue el estudio de fac­tibilidad económica de un edificio, de unedificio de oficinas, concretamente elque es hoy el edificio de la Cámara deComercio de Cali y nosotros nos le me­dimos a ese compromiso sin saber cómoíbamos a salir adelante, hicimos el es­tudio de factibilidad y ese estudio· mar­có el futuro de Holguines de allí en ade­lante, porque a través de él descubri­mos que había un Inmenso nicho deoportunidades en el negocio inmobIlia­rio y que estaba siendo atendido por fir­mas carentes de una organización ade­cuada y de un profesionalismo deficien­te en ese momento. Desde ese día to­mamos la decisión de cambiar el rumbode la organización, este último fue el quese convirtió en el objetivo de la organi­zación y desde luego que mi socio Jor­ge Emesto Holguín "se retiró" (entrecomillas) de la organización inmobilia­ria y montó la firma de abogados quehoy lleva el nombre de Calcedos y Hol­guines Abogados que se ocupó desdeentonces de la asesoría jurídica; y Hol­guines Asociados, así se llamaba enton­ces, siguió dedicado exclusivamente apartir del año 82 a lo que es diseño, pro­moción, gerencia y comercialización deproyectos inmobiliarios.

Cuando la firma tenía alrededor decuatro años, nuestro otro socio, CarlosHolguín Sardi, hoy Gobemador del de­partamento del Valle, nos dijo que élquería dedicarse a la política y que con­sideraba que esa dedicación era incom­patible con el futuro que nos proponía­mos para la empresa y nos propuso ven­demos sus derechos de tercera parte enHolguines y fue así como le pedimos,Jorge Emesto y yo, que él mismo hicie­ra el avalúo de su derecho, él realizóeste trabajo y después de pocos díasnos llamó y nos dijo que había llegado ala conclusión de que su derecho en Hol­guines valía un peso y esofue lo que lepagamos por su tercera parte porquevalía un peso, realmente todo lo que te­nía la empresa era muy pequeñito.

Hoyes un grupo empresarial organi­zado en forma de holding que tiene unaempresa cúpula que es Holguines S.A.y doce empresas operativas a través delas cuales tenemos más de cien accio­nistas y socios y afortunadamente másde tres mil trabajadores de los cualesdoscientos están· vinculados a la orga­nización central con trabajo de oficina yel resto son todos trabajadores de obra;con lo cual la empresa tiene la inmensasatisfacción de ser uno de los grandesempleadores'de la región a la altura dela industria azucarera. .

Para hablar de las realizaciones dela firma es necesario mirarla dentro detres fisonomías o tres dimensiones queella tiene; en primer lugar como empre­sa inmobiliaria, en segundo lugar comouna empresa con vocación c(vica y entercer término como una empresa consentido social.

Vaya ser muy breve con la realiza­ción como empresa inmobiliaria. Podríaresumirla diciendo que su principal rea­lización ha sido en el campo de la vi­vienda para todos los estratos socioeco­nómicos; tenemos una oferta que vadesde vivienda social para familias de

mUY escasos recursos, de lo cual ha­blaremos un poco más adelante, hastavivienda de lujo Y todos los estratos devivienda media, en el momento pode­mOS decir con mucho orgullo que ennuestro producto de vivienda habitanalrededor de cincuenta mil personas;igualmente hemos tenido incursiones enel campo de los centros comerciales, loscentros empresariales, el principal de loscuales es Holgulnes Trade Center, unproyecto ya en funcionamiento con cer­ca de 100.000m2 de construcción, queincluye tres torres de oficinas y más dedoscientos treinta locales comercialesde cinco estrellas. Hemos incursionadotambién en el campo de la hotelerfa, eneste momento estamos construyendodos hoteles aquí; uno para estrenarparadiciembre próximo y el otro más adelan­te; y estamos en este momento incur­sionando fuertemente en el campo delturismo con un primer desarrollo demucha envergadura,. muy Interesante,importante que vamos a realizar en ellago Calima que es un lago de unas con­diciones turísticas excepcionales, situa­do a hora y media de la ciudad de Cali,igualmente hemos hecho presencia enel campo del desarrollo industrial me·diante la promoción de zonas francas;como se decía en la presentación mía,fuimos los promotores de la zona fran­ca de Buenaventura, los promotores dela zona franca de Palmaseca1 y ahoraacabamos de obtener del gobiemo na­cionallicencia para el desarrollo y ope­ración de la primera zona franca priva­da industrial de esta región del pafs.

Para resumirles la realización comoempresa Inmobiliaria, hoy tenemos 40frentes de producción, es decir de cons·trucción de proyectos inmobiliarios y eneste momento de esos 40 frentes enprodUcción tenemos 27 frentes en ven­ta, nUestra producción en este momen­to es de 16 unidades diarias entre ca­sas, apartamentos e Inmuebles de usosComerciales. Dieciséis diarios que slg-

nifican indudablemente una posición deliderazgo no sólo a nivel regional sinotambién a nivel nacional compitiendocon empresas que se mueven en mer­cados mucho más grandes y generososcomo es el mercado de Bogotá.

Algunas ejecutorias de Interés gene-ral, pues nosotros en Holguines fuimoslos promotores, ya les mencionaba, detres zonas francas que Indudablementeson de interés general porque son me­canismos de atracción de inversión y deimpulso a la industrialización, fuimos lospromotores de la Fundación para elDesarrollo Industrial del Valle del Caucahoy brazo promotor de la Cámara deComercio de Cali y también lo fuimosdel Club de Ejecutivos del Valle delCauca, copromotores dellcEsl, desde elimpulso del Instituto Colombiano deAd­minlstración-Incolda y de una entidaddedicada a la consolidación de la demo­cracia que es la Fundación para el Pro­greso. En materia gremial fuimos lospromotores, organizadores, impulsóresde la lonja de propiedad raíz de Cali, ycopromotores de la Federación Colom­biana de Lonjas de Bienes Rafces, tam­bién hemos tenido como lo anunciabala fisonomía de vocación" social, estoespecialmente lo estamos hacler'1do hoya través de la Fundación Holguines, quefue creada para celebrar los 25 años dela organización ya la que se decidió porvoluntad de todos los accionistas el 5%de la propiedad de todo el grupo em­presarial, tanto de la empresa cúpulacomo de las dos empresas superactivas,con la intención además de ceder muypróximamente otro 5% con el objeto degarantizarle a la Fundación, cuyo obje-to es netamente social, el que tengaunos recursos propios que le permitanprogramar su actividad a largo plazo. Suobjetivo es el ~esarrollode vivienda parafamilias de escasos recursos yen' estémomento trabaja en dos modelos muyinteresantes y de una inmensa signifi­cación social. El primero es el Modelo -

~ES~I~¡:=¡¡====:¡===============

CaliMío para familias con ingresos en­tre 1.5 y 3 salarios mínimos mensualesy el otro se llama Modelo Hogares Soli­darios que es una variante del modeloCaliMío para familias con ingresos infe­riores a 1.5 salarios mínimos mensua­les o sin ingreso; los dos modelos rápi­damente se caracterizan por lo siguien­te: son proyectos que se desarrollan enlotes con todos los servicios públicos yespecificaciones urbanísticas de prime­ra calidad, servicio de agua, alcantari­llado, energía, teléfonos, vías pavimen­tadas están todas las peatonales comolas vehiculares, empradización, arbori­zación, en esos lotes se adelantan lasviviendas por el sistema de autocons­trucción con el apoyo de dos mecanis­mos: un banco de materiales a travésdel cual los productores de materialesvenden directamente a las familias sinintermediarios, a precios razonables, losmateriales de construcción para quepuedan adquirirlos a menor costo y allado de la obra, o sea, sin costos detransporte; y en segundo lugar el apoyode un taller de autoconstrucción en elcual la familia aprende a ser constructo­ra, se le facilitan los planos, se ponen asu disposición maestros de obra y pro­fesionales, se le da la asesoría para eldesarrollo de la autoconstrucción de unamanera racional sin sobredimensiona­miento, sin sobrecosto y por último sele supervisa todo el proceso para que lafamilia cumpla las normas del munici­pio y las políticas del programa. El re­sultado de esa suma de lote con todoslos servicios de autoconstrucción dirigi­da y apoyada es una vivienda muy rápi­da que se puede construir en dos me­ses, muy económica, aproximadamen­te el 50% de costo de una vivienda yaconstruida, de una magnífica estabilidady dentro de una urbanización que esbeneficiosa para la presentación urba­na de la ciudad, gracias a este modelopueden adquirir viviendas familias conmuy bajos recursos para las cuales hoy

en Colombia no hay oferta de viviendascon la gravísima consecuencia de quese ven obligadas a recurrir a expedien­tes como el de las invasiones, las urba­nizaciones piratas o la vida en inquilina­tos en condiciones infrahumanas. Estosmodelos de CaliMío y Hogares Solida­rios son repetibles masivamente.CaliMío lo experimentamos en un pro­yecto de 1.275 soluciones, aquí en Calisaliendo hacia el aeropuerto, a la alturadel Puente del Comercio, a los que lesinterese con mucho gusto se los pode­mos mostrar, especialmente a los visi­tantes del exterior porque realmente esun modelo digno de conocerse, de ana­lizarse y posiblemente de repetir. En estemomento, debido al éxito que se obtuvoya la comprobación de la factibilidad delmodelo, estamos aprestándonos a re­petirlo aquí en Cali donde emprendere­mos próximamente el proyecto CaliMío2 para 1000 familias y el proyectoCaliMío Desepaz para 3000 viviendas,o sea que en Cali emprenderemos eneste año soluciones para 4.500 familiasde escasos recursos; adicionalmenteacabamos de celebrar un negocio pararepetir el modelo en Pasto para 1000familias, en Popayán estamos negocian­do las tierras para 1000, Y en Bogotánegociando también los terrenos paraun proyecto de 10.000 familias.

En cuanto al proyecto Hogares Soli­darios que es para las familias sin re­cursos o con menos de uno y mediosalarios mínimos mensuales, estamoshaciendo un experimento con familiasvinculadas a las Fuerzas Armadas quehan perdido a la cabeza de la familia enacciones de orden público o que ha que­dado inválido. Para ellas hemos monta­do un programa de Hogares Solidarioscon aportes del departamento y delmunicipio, de una Fundación de lasFuerzas Armadas y de Holguines y adi­cionalmente es la clave del modelo Ho­gares Solidarios: una familia pudientepor cada familia necesitada, este modelo

lo vamos a repetir con el apoyo de cin­cO Fundaciones más para tratar el pro­blema de la vivienda que hay hoy en elmunicipio de Florida, aquí prácticamen­te a una hora de Cali, allí hubo una tra­gedia recientemente, perdieron su vi­vienda 600 personas totalmente y 600más parcialmente, nos hemos unido cin­co Fundaciones y además una entidadde actividad social que es Antioquia Pre­sente que es una Fundación de Medellíny entre los seis nos proponemos solu­cionar totalmente este problema de lavivienda en Florida aplicando el modelode Hogares Solidarios con un aporte delmunicipio de Florida en tierra, del de­partamento en obras urbanísticas y lodemás lo haremos mediante la conse­cución de aportes familia a familia oempresa a familia, para obtener esasolución de las 600 viviendas.

Pero adicionalmente tenemos el em­peño de llevarle este modelo de Hoga­res Solidarios a todo Colombia, estamosenamorando de este modelo a los can­didatos a la presidencia, a los candida­tos de mayor opción, ya hemos tenidola visita personal del doctor ErnestoSamper y también la del doctor Pastranay su equipo de colaboradores, con unainmensa recepción por parte de él. Es­tamos muy optimistas y creemos que enel próximo gobierno podemos extendera todo el país Hogares Solidarios perono en cuantías pequeñas, yo quiero con­tarles modestamente que nuestra metaes enamorar a Colombia de ese mode­lo para la construcción de quinientas milviviendas, lo cual naturalmente será unatarea muy dura pero muy importante, deuna inmensa trascendencia y para ser­vir en varios años.

Las causas del éxito, si así pudierallamarse este cuadro que les acabo dedibujar, como yo les digo, nunca las ha­bía pensado, uno cree que sabe muchascosas hasta el momento en que se ponea pensar en ellas y como me veía en el

lío de traerles a ustedes alguna respues­ta hoy, entonces resolví consultarla conla propia gente de Holguines y tengo lasatisfacción de contarles que lo que vie­ne en presentación de aquí en adelanteno es de mi cosecha sino que son laspercepciones, las ideas, los sentimien­tos de la gente de Holguines, tuve laoportunidad de conversar tanto con lagerencia general de la empresa comocon directores de áreas, con secretarias,con mensajeros y hasta con mi conduc­tor con quien tengo una gran amistad,quiero advertirles que yo no les voy apresentar una teoría elaborada, es sim­plemente la respuesta de gente senci­lla, de cómo consideran ellos que he­mos podido llegar al punto en donde laempresa se encuentra ahora; yo he re­cogido esas ideas, esas percepcionesen tres capítulos: el primero lo he llama­do Concepto de Empresa-Familia queles voy a explicar, el segundo Orienta­ción permanente hacia el cliente y el ter­cero Proyección de la empresa hacia lacomunidad.

Primera causa: Concepto de Em­presa-Familia. En Holguines no haypatrones ni trabajadores; esto pareceuna frase, un lugar común, pero es ver­dad; en Holguines todos somos colabo­radores, somos compañeros de trabajodesde el presidente hasta su conductor,desde la gerencia general hasta los máshumildes servidores, todos somos ami­gos, somos integrantes y así lo decimoscon orgullo de una gran familia que esla familia Holguines, por eso resumo elcapítulo como el Concepto de EmpresaFamilia, no es una empresa de familia;es una empresa-familia, una familia quetrabaja en equipo porque sus integran­tes se ayudan mutuamente pues no haycompetencia interna entre la gente,nuestra competencia es hacia afuera nohacia dentro, es una familia donde loséxitos son de todos, no de unos pocos,donde no se acepta el "yo hice", el "yoconsegur', el "yo realicé" sino "el noso-

94 1"!~I.:_~llr,l'¡Iíl,~lI".l'JllII~I~Il;llIl1l!lllIl'c11l1.iiiillllliii,ílilll¡lIi,!I,1,llllilililf"llllilíl!r4i11llill_lIiIliilW¡1I1IliIIIIIIJllllilillllilllliliilil

ICESIlIIIlIII~."""'.1lllllliilllltllllllllllti¡llliillfl~IIIIII'¡lllil'¡iiill,liI'jl'l!~iI'JiJ¡11:'i1lr¡lill~i'_III. 95i~!lirIIi__iiillllí.liilllii1l1i_lrli!I__ljllllFj~~!i!I'IIJilllI'a["f¡lllil ICESI

tros"; también se comparten las dificul­tades, que desde luego las tenemos yse superan entre todos, es una familiaidentificada en la misión de la compa­ñía, en sus objetivos y en sus estrate­gias porque está permanentemente endiálogos sobre estos aspectos de la or­ganización. Este sentimiento de familia,de trabajo en equipo, de unión hacia unameta común y compartida se ha logra­do a través del tiempo, yo pienso y ellospiensan que a través de cuatro políticasa las cuales me voy a referir: la selec­ción de los colaboradores por calidadhumana, en segundo lugar, el compro­miso de todos alrededor de un códigoético, el código de valores, código deconducta, en tercer término, el ambien­te laboral estimulante y por último unaestructura administrativa participativa.

Vaya referirme brevemente a estecuarto aspecto, en primer término laselección de los colaboradores por cali­dad humana, en Holguines se escogela mejor gente; pero el mejor o el me­nos bueno lo determina un solo termó­metro que es la calidad humana, claroque miramos su capacidad profesional,sus conocimientos, su experiencia, suformación académica, hasta las notasque tienen en la Universidad pero antetodo lo que prima en la selección de lapersona es su calidad humana, su ho­nestidad, la seriedad, su sentido de res­ponsabilidad, el respeto hacia los de­más, la disposición a trabajar en equipoy sobre todo una intachable conductapersonal y social, si la persona reuneestos requisitos está adentro.

En segundo lugar, el compromiso detodos alrededor de un código ético. Te­nemos un código de conducta que estáa disposición de ustedes, no vaya leer­lo porque me haría muy extenso, pero aquién tenga interés en conocerlo es muysencillo y por favor, si nos dan el nom­bre y dirección, a través del doctorRodrigo Varela se los enviaremos con

mucho gusto a su país, a su ciudad, asu residencia si están aquí en Cali.

Quien entra o quien desea vincular­se a Holguines conoce previamente estecódigo ético, si después de conocerlomanifiesta estar de acuerdo con él y re­úne los demás requisitos pues puedeingresar, de lo contrario le agradecemosque nos diga: "yo no estoy de acuerdocon eso", no entiendo eso, y que enton­ces no vaya a contaminar nuestra orga­nización de un espíritu; ese código in­cluye las reglas de conducta de la orga­nización, frente a los distintos estamen­tos de la sociedad, vaya darles simple­mente uno, o dos ejemplos, en cadacampo: frente a la comunidad el códigoordena ser eficiente en el manejo de losrecursos que están a nuestro cuidado ypor otra parte estar siempre de acuerdocon las más altas normas de la moral yde la ética y con estricta sujeción a laley, obrar siempre con sentido social yespíritu patriótico y participar en la me­dida de lo posible en actividades cívi­cas y en el estudio de soluciones de losproblemas básicos de la comunidad,especialmente el de la vivienda, tan li­gado a nuestros objetivos estatutarios.

Normas que incluyen también frentea la clientela, también voy a dar unosejemplos: procurar que los bienes y ser­vicios que ofrecemos correspondan a lasnecesidades del mercado y lleguen alcomprador en las mejores condicionesposibles de calidad y precio, actuar conabsoluta lealtad frente al cliente en ladefensa integral de sus intereses, comodesarrollo de esto, preferir que un ne­gocio no se efectúe al realizarlo falsean­do las características del producto oservicio, u ocultando aquellas que de serconocidas desestimularían la operación.

Normas frente al gremio y a la com­petencia; procurar la consolidación y elfortalecimiento del gremio y respetar ala competencia absteniéndonos siemprede toda práctica desleal y de toda ac-

ción que le dé a la firma una ventaja in­debida sobre su competencia.

Tenemos normas también frente algobierno; especialmente podría resumir­las así: Holguines no soborna. En todala historia de la organización tenemosla frente en alto para decir: jamás se hacomprado a un funcionario público o aun representante de la empresa priva­da; eso va contra el código de la organi­zación y sería una falta gravísima, ade­más nosotros lo haríamos con una in­mensa vergüenza y arriesgando todaautoridad moral frente a nuestro grupode colaboradores.

Frente a los accionistas es procurarel fortalecimiento patrimonial de la com­pañía y de otra parte mantenerlos siem­pre informados con claridad y objetivi­dad, sobre todos los aspectos de la or­ganización.

Tenemos también las normas frentea socios en las distintas compañías yfrente a los colaboradores de la firmaes decir las normas que se comprome~te a cumplir cada colaborador con res­pecto a sus compañeros de trabajo. Lesleo: "Hacer de Holguines una empresaparticipativa, lo que significa que cadanivel resuelva sus propios problemas yayude a resolver los problemas de losniveles superiores, que la buena mar­cha, las metas y el futuro de la empresan.o sean responsabilidad de unos pocosSino de todos los integrantes de ella, quela ambición, los objetivos y los proyec­tos se definan entre todos y no en con­c~liábulos de unos pocos, crear condi­Ciones laborales que impliquen remune­ración justa, estímulo y reconocimientoal esfuerzo y a la realización exitosabienestar para los colaboradores y su~familias, crear dentro de la empresa unambiente que brinde a todos los cola­boradores oportunidades de superaciónpersonal y profesional y los haga sentir­Se en su trabajo satisfechos, realizadoscomo seres humanos e identificados con

los objetivos de la empresa".

Les mencionaba que la otra políticaes la de procurar un ambiente laboralestímulante, en Holguines es claro queel trabajo debe ser grato para todos por­que en él pasamos la mitad de la vidaconsciente, la otra mitad la pasamos encomida, en diversiones, en lecturas, enrecreación y el resto durmiendo, demanera que la mitad de la vida cons­ciente es responsabilidad nuestra quese viva de una manera grata y feliz, queel trabajo no sea una carga, que el tra­bajo no sea un problema sino una in­mensa satisfacción, para conseguirlopracticamos distintos principios, sonmuy sencillos pero son el fondo de nues­tra organización empresarial: El respe­to mutuo, en Holguines no se dan órde­nes, no aceptamos que nadie dé órde­nes, en Holguines se ejecuta la persua­sión, creemos que la esclavitud desapa­reció hace mucho tiempo y que la genteno f~nciona, no realiza por temor, ni porpresión, por orden, sino por persuasión.

La autoridad moral en la organizaciónno la da la jerarquía administrativa, lada el profesionalismo, la da el tener larazó.n, al líder no se le sigue porque gri­ta, ni porque regaña, ni porque se mues­tra fuerte, al líder se le sigue porqueguía, porque informa, porque convencea los demás.

El ser familiar de algún accionista enHolguines no da puntos en Holguines,no hay dinastías, por el contrario si al­gún familiar de un accionista se vinculaesa persona tiene el doble deber d~cumplir con su trabajo como los demásy de dar un buen ejemplo en todo; yhemos tenido el caso de que algún fun­cionario en alguna ocasión alegaba quetenía prerrogativas especiales por serhijo de un accionista, esa persona nopudo decir ese cuento la tercera vez, esova contra nuestro código de ética. EnHolguines se brinda apoyo mutuo, todosdebemos ayudarnos para que el traba-

96 _1111II_1I.1111 !lli_II~

ICESI IIIIllmlllilllrlllllllllllli _

jo de todos salga bien para beneficio delcliente naturalmente pero también comolo decía para que nuestro trabajo seagrato. En Holguines se cotejan franque­zas con máscara, esta es una expresiónsalida muy sencillamente, en la organi­zación Holguines no hay máscara, sereconoce el acierto de las personas sindolor, se hace el reconocimiento en pú­blico cada vez que se puede, se seña­lan sus fallas naturalmente también, sepremia el buen resultado especialmen­te con la promoción, el ascenso a nue­vas oportunidades y se invita con todafranqueza a que vaya a retirarse sinmáscara, de esa manera la gente sesiente tranquila, no hay nada por deba­jo de la mesa en la relación empresa­trabajador; esto genera un ambientesano de confianza, de inmensa tranqui­lidad y fortalece el trabajo en equipo ydesde luego nos fortalece frente a lacompetencia.

El otro principio que mencionaba esestructura administrativa participativa;esto es muy importante, de tiempo atráscreíamos que de pronto estábamosequivocándonos cuando hacíamos in­mensos esfuerzos porque fuera unaempresa de corte democrático y a lapostre hemos venido descubriendo quees la teoría de' modem; en Holguinestenemos una estructura participativa,democrática y no autocrática, las deci­siones no las toma una persona, así seael presidente de la compañía, el presi­dente de la compañía se doblega antesus tesis, ante las buenas razones y ar­gumentos de sus colaboradores en Co­mité de Presidencia, y cada uno de loslíderes de grupo, de los directores deáreas, hacen lo propio en relación consus colaboradores; las decisiones setoman pues en equipo, a través de co­mités, a través de grupos de trabajo, esuna empresa de grupo; a mí una vez mihermano me decía molesto: Yo no pue­do hablar nunca contigo, tú vives encomité; cierto, nadie puede hablar con-

migo, yo vivo en comité, porque Holgui­nes es una empresa donde las decisio­nes se toman en grupo, tanto la misióncomo los objetivos y las estrategias sedefinen en equipo, pero también los pro­yectos y sus características se definenen equipo; así en la organización todossabemos para dónde vamos, qué debe­mos hacer y qué no; qué está bien y quéestá mal y el resultado de esto es unagente enriquecida, gente motivada, gen­te que siente como propia la empresa,como propias sus realizaciones, comopropias sus dificultades, es una genteque siente que es realmente un sociode la compañia, gente comprometidacon el futuro de 'a organización y otroresultado es la disposición de la gente amoverse de un cargo a otro, en la orga­nización eso ocurre con frecuencia y deuna área a otra porque saben que haytransparencia, que no hay tropiezos,máscaras, nada oculto en esas promo­ciones y que si se hace se hace porquetodos sabemos para qué se hace y conunos objetivos que todos conocemos.

El segundo gran capítulo es laorientación permanente hacia elcliente: Ya no voy a demorarme másporque le tengo pavor a la tarjeta roja.La orientación permanente hacia elcliente; Holguines entiende que su ob­jetivo no es hacer dinero, el dinero esnecesario para fortalecer la organiza­ción, el dinero es indispensable para laseguridad y el futuro de una empresapero comete un tremendo error quienpiensa que el dinero puede ser un obje­tivo de la empresa, el dinero es simple­mente un resultado de unas acciones; yHolguines entiende muy claramente quesu objetivo no es ese y que no puedesacrificar futuro por dinero presente, elobjetivo nuestro verdadero es el clientey más precisamente es la satisfaccióndel cliente, una empresa puede tener detodo, que si no tiene cliente no tienenada, el cliente es la vida de toda orga­nización porque de él depende el traba-

jO de todo negocio y por eso siemprehemos tratado de tener un equipo com­prometido con e/ cliente, siempre, des­de mucho antes de que apareciera lateoría de la calidad total indudablemen­te centra todo el esfuerzo de una orga­nización, antes nosotros hablábamosmuy sencillamente de su majestad elcliente, hoy naturalmente hablamos decalidad total.

La orientación permanente hacia elcliente significa muchas cosas y déjen­me que les diga algunas; implica viviren contacto con el cliente para conocersus necesidades y sus anhelos y orien­tar con base en esas necesidades yesosanhelos la actividad de la empresa, eslo que algún comentarista llamaba algu­na vez el arte de escuchar, el arte deescuchar al cliente que es el que permi­te que la empresa tenga una misión defuturo acertada, esto se logra a travésde todos los colaboradores con las an­tenas puestas día y noche, tratando decaptar el pensamiento, los anhelos, lossueños, las críticas del cliente, yadicionalmente a través de nuestros 27puntos de venta que realizan una inves­tigación de opinión, una investigación demercado viable en los 27 puntos, lo mis­mo que en la organización central yadicionalmente de investigaciones demercado que realizamos para produc­tos específicos periódicamente; esto ins­pira toda la actividad de grupo empe­zando por el diseño porque en esto co­incidimos plenamente con la filosofía dela calidad total porque la satisfacción delcliente tiene que empezar con el diseñodel producto para que responda no alpensamiento del presidente, o del ge­rente de la compañia o del equipo dediseño de los arquitectos sino a lo quequiere la gente y esto garantiza un buenPosicionamiento en el mercado, el des­cubrimiento de nichos de oportunidad,gracias a él podemos pensar que la fir­llIa va adelante de la competencia en laoferta de bienes y servicios y gracias a

&&$

eso también hemos llegado a udiversificación del prodUcto inmensoque como lo decía atrás incluye vivien~da de todo tipo, hoteles, proyectos dedesarrollo turisticos, zonas francas, clu­bes, todos los productos inmobiliarios alos cuales hemos llegado precisamenteporque creemos haber sabido ejercer elarte de escuchar al cliente.

El estar cerca al cliente significa tam­bién calidad en los productos y los ser­vicios, porque calidad total se llama ceroerrores que es la meta, naturalmentetenemos muchos errores, tenemos mu­chas fallas pero también libramos dia­riamente una inmensa batalla porque nohaya errores, porque no haya fallas ypor satisfacer todos los requerimientosdel cliente, hemos logrado avanzar mu­cho en esto hasta casi convertirlo en unaremisión, en un modo de ser de la orga­nización para que no se haga esto porcantaleta, que no se haga porque hayalguien siempre recordándole a alguienque debe pensar en el cliente sino por­que salga del alma de la organización,auténticamente esa identificación deempresa-cliente, significa también leal­tad con el cliente, en Holguines el clien­te es nuestro socio, el cliente no es unestorbo, sus quejas son una oportuni­dad para nosotros mejorar, en el pasa­do luchamos mucho por la gente de /aorganización que peleaba con el clienteporque consideraba que era muy exi­gente y sin razón; hoy ya no; hoy el clien­te tiene un departamento exclusivo paraél, una oficina que se llama la gerenciadel cliente, que está lista a escucharlo,a escuchar sus sugerencias, a escucharsus peticiones, a escuchar las solicitu­des que nos hacen para que les solu­cionemos los problemas que natural­mente se presentan en los productos.

Y como ustedes oyeron en el códigoético, uno de nuestros principios esmejor no vender un producto, que ven·derlo engañando al cliente; es mejor nohacer un negocio que hacerlo engañan-

99ICESI

100 ~=====:===:=====~:==:::::::::::::::::::~~::ICESI

-,..

do al cliente porque el objetivo de laempresa es a largo plazo, cuando hayun promotor que pasa rápidamente,como un circo de pueblo por una ciu­dad, ese promotor puede engañar a unaclientela, pero cuando una empresa seasienta en un medio a largo plazo, nopuede engañar a una empresa, porquese engaña una vez, y se engaña dospero no siempre. El respeto al cliente,la lealtad al cliente, es el cimiento delfuturo, el éxito futuro de una organiza­ción.

y por último está el capítulo de pro­yección hacia la comunidad. Alguienme preguntaba recientemente en unaentrevista de prensa; ¿qué es Holgui­nes? y entonces yo le decía: Holguineses un grupo empresarial sólido, con vo­cación civica y alto sentido social. Hol­guines entiende, siempre ha entendido,y ésta es una de las mayores explica­ciones del éxito, que la prosperidad enun país es invisible, que la empresa pri­vada no puede encerrarse dentro delclaustro de su organización a crecer yprosperar siendo indiferente a lo queocurre a su alrededor; sino que ella debevelar por el bienestar general de la co­munidad. Holguines es un convencidodel mensaje de Peter Drucker según elcual, no puede haber una empresa sanaen una comunidad enferma, y por esopor convicción e incluso por interés deprogresar alrededor de una comunidadsana dedica muy buena parte de sutiempo, medio tiempo de su presidentey una importante producción del tiempode todos sus altos ejecutivos y sus pro­fesionales y sus colaboradores en dis­tintos niveles, a la acción cívica y a laacción social con resultados como losque mencioné atrás que se han obteni­do en el campo cívico y en el campogremial y en el campo social pero el fru­to de ese esfuerzo es muy enriquece­dor, el gran ganador de ese volcarsehacia la comunidad, ese darse a losdemás ha sido Holguines, eso le ha dado

a la organización un liderazgo moral,creo que sin él no estaría hablando aquí,posiblemente no habría sido invitado, esfruto de ese liderazgo moral que se vecomo natural en el medio, además ge­nera dentro del equipo humano de laorganización un sentimiento de orgullopositivo y sano, maravilloso, porque sesiente parte de una empresa con cora­zón, que trabaja por el bien de su co­munidad y se preocupa por su región ysu país y adicionalmente nos ha mere­cido un inmenso apoyo externo, apoyoexterno de la comunidad en respuestaa nuestras ofertas de productos y servi­cios, apoyo externo del sector financie­ro en el cual tenemos todas las puertasabiertas para la financiación de ese granvolumen de producción que hoy mante­nemos y apoyo incluso del gobiernonacional y del gobierno local en distin­tas formas necesarias para el éxito denuestra organización.

Como ustedes ven queridos amigos,las causas de lo que podríamos llamaréxito de este grupo empresarial sonmuchas, sería díficil, quizás por lo me­nos para mí, elaborar una teoría de ad­ministración con base en ella, porque esel resultado de muchos principios de dis­tinta índole que determinan un estilo,que marcan una forma de ser de unaorganización; si ustedes me lo permiten,es el estilo Holguines, es nuestro modode ser, una empresa de corte democrá­tico con sentido de familia, la gran fami­lia Holguín identificada con el cliente yproyectada a servir a los demás a tra­vés de acción cívica, gremial y social conunos resultados que nos tienen muycontentos y orgullosos. Nuestras ventasse doblan cada año desde hace diezaños, nuestro patrimonio se incrementaen unas proporciones muy importantes,en los últimos tres años ha crecido un257% y además podemos decir con granorgullo que hemos tenido un éxito sos­tenido en nuestra actividad, no un éxitopuntual de un proyecto o de otro sino,

de todos los proyectos y lo hemos lo­grado seguramente debido a la diversi­dad de nuestra oferta de producto y atodos estos principios que mencionohOY, a la fe, el coraje y el darse plena­mente de nuestro equipo humano, he­mos estado siempre por encima de lascrisis que se presentan periódicamenteen el sector de la construcción, nuncalas hemos sentido y gracias a Dios he­mos tenido en nuestro desarrollo empre­sarial cero fracaso, por eso somos opti­mistas del futuro.

Espero haberles dejado algunas in­quietudes y ojalá les sean útiles en susdeliberaciones, muchas gracias.

Preguntas-¿Cómo logran en su empresa man­

tener la armonía en el trabajo y evitar lacompetencia destructiva?

-Bueno, buena parte de la charla fueexplicando un poco esto que es el pro­ducto de muchos elementos, pero paraque no haya competencia interna senecesita un clima de confianza y un cli­ma de entera franqueza, generalmentela competencia negativa se genera enlas organizaciones no por actitudes delos colaboradores o trabajadores de laempresa, sino por actitudes de la altagerencia, de los líderes de la organiza­ción, que por no tener la suficiente fran­queza en la relación empresa-trabaja­dor crean inseguridad y crean la posibi­lidad de que la gente surja y prospereno dentro de un campo abierto, dondetodos tengan la igualdad de oportunida­des, sino progresando detrás de la cor­tina, ocultándole al compañero de tra­bajo las cosas para lucirse uno, eso es,Contrasta una empresa que hable de"yo" con una empresa que hable de "no­sotros", la clave está en lograr que setrabaje como en familia, que se trabajeen equipo, que todo se considere unarealización de todos y no de una perso­na en particular, si se logra superar esabarrera se logra también que no haya

competencia interna, además hay unosmecanismos ya en la filosofía de cali­dad total que están muy relacionadoscon este tema; como ustedes saben, lacalidad total dice relación a la calidadde servicio no sólo al cliente externo sinoal cliente interno; el cliente interno den­tro de la filosofía de calidad total son loscolaboradores de la empresa, cada unotiene un cliente, es decir, las personasde la organización tienen como clientesinternos a todas aquellas cuyo trabajodepende de ellas, entonces hay unaserie de mecanismos prácticos que per­miten estimular el que ese concepto delcliente interno se dé como algo de la vidadiaria de la organización, natural, quese dé el apoyo mutuo y no el sentido decompetencia; esto no es fácil de con­testar, pero pues tendría que repetir másde media charla para contestar la pre­gunta nuevamente.

-¿Cómo se mide la calidad huma­na de una persona que uno está entre­vistando para entrar a la empresa, cómodetecta si es honrada o no, cómo de­tecta uno si sí va a funcionar dentro delcódigo y de las normas que uno tienedentro de la organización?

-Bueno, hay unas técnicas de se­lección que ayudan mucho y que natu­ralmente miden distintos factores, de­pendiendo de las políticas y del interésde cada organización, pero adicional­mente se mide a través de entrevistas,de percepción directa, obviamente quemuchas veces nos equivocamos, perolas equivocaciones se corrigen utilizan­do el expediente de la franqueza; si nosequivocamos y entra a la organizaciónalguien que no reune el nivel de calidadhumana, de seriedad, de responsabili­dad, de honestidad, de espíritu de tra­bajo en equipo, de buen comportamientopersonal y social pues obviamente se leinvita rápidamente a retirarse.

-Doctor Germán Ho/guín, me sien­to orgulloso de colombianos como us-

Nota1. Buenaventura es el principal puerto

de Colombia en el Océano Pacífico yPalmaseca es el antiguo nombre delaeropuerto de Cali. (Nota del Editor).

mercado, sin la práctica de ese arte deescuchar al cliente no sirve para nada,por el contrario, la buena práctica em­presarial, el estar atento al cliente, a lasexigencias y los sueños del mercadohacen milagros, aun sin dinero, y esaes la gran esperanza del espíritu em­presarial y que de por sí genera prospe­ridad aun con muy poco dinero; natural­mente que para emprender grandes pro­yectos se requiere apoyo económico,pero para empezar y fortalecerse pocoa poco lo que se requiere es esfuerzo,sacrificio, estarse como estuvimos no­sotros en Holguines. quince años sinrepartir dividendos para ir formando unpequeño patrimonio que sustentar; esolo puede hacer también cualquier per­sona.

más eran prestados porque ninguno delos tres tenía sus diez mil; de modo quedebían ser poca plata desde que nos loprestaron, al escuchar a tres jóvenesque arrancaban en ese momento, pos­teriormente dimos un paso que no men­cioné en la charla y fue que convertimosla sociedad de limitada en anónima y esaconversión se hizo cediendo una porciónde la organización y se hizo para forta­lecerla económicamente, hace doceaños se le inyectó una inversión de ca­pital de sesenta millones de pesos peroeso ha sido todo en 27 años de la orga­nización; diríamos entonces que el ca­pital de Holguines con el paso del tiem­po, el esfuerzo de bolsillo de los accio­nistas, ha sido de sesenta millones depesos, yo francamente creo que el di­nero no es la clave del éxito, yo insistoen que se puede tener mucho dineropero muchísimo y los ejemplos están portodas partes todos los días; la clave esel cliente, la vida de la organización esel mercado y mucho dinero sin visión de

familia- empresa que ha marcado el éxi­to de nuestra organización.

-¿Cuál sería el consejo más since­ro que usted daría a los futuros empre­sarios para poder incursionar dentro delcampo de la industria de la construccióny del campo del comercio?

-En general para hacer empresa elconsejo que yo les doy es ser honestos,la honestidad es un gran negocio: lo pre­mia la comunidad, lo premia el merca­do, lo premia la motivación y la fuerzadel equipo de trabajo da una capacidadmoral inmensa, aumenta todas las po­sibilidades de éxito, ustedes me pidenun consejo: sean honestos.

-¿La solidaridad es por satisfacciónpersonal o porque es esencial al proble­ma?

-Hay dos tipos de solidaridad, la unaes la solidaridad que podríamos deno­minar vertical, que es de apoyo a per­sonas que necesitan de nosotros, ha­blando de jerarquías la solidaridad ver­tical se da por el apoyo de quien estáarriba a quienes están abajo y la otra esla solidaridad horizontal, que es la quedebe darse a personas iguales para sa­lir adelante, yo pienso que la solidari­dad tanto vertical como horizontal esnecesaria; primero por convicción y se­gundo por conveniencia, porque es laforma de conseguir grandes realizacio­nes en cualquier campo de la actividadhumana, esto fue hace rato definido muysencillamente como "uno para todos ytodos para uno", cuando uno logra enuna orga;-¡ización que ese lema sea ver­dad, una organización está salvada.

-Bueno, la última pregunta si nosalcanza el tiempo, dice así; cuando us­ted inició, su capital era sólo de $30.000;¿ha cambiado su concepto de la impor­tancia del dinero en la gestión empre­sarial?

-Bueno, Holguines evidentementese creó con $30.000 que aún hace 27años era poca plata, $30.000 que ade-

ted, ¿qué lugar ocupa la capacitación enHolguines S.A.?

-Es muy importante la pregunta y leagradezco mucho, no lo mencioné por­que hay una serie de aspectos que meparecieron muy obvios para quitarlestiempo a ustedes hoy, como el de la ca­pacitación, o el de la remuneración jus­ta, el de los beneficios para el trabaja­dor y su familia, en materia de capacita­ción no ahorramos esfuerzos, tiene Hol­guines programas para estimular la for­mación tanto profesional como integralde sus colaboradores a todo nivel y lle­gar incluso a programas de postgrado,creemos que la m&jor inversión que pue­de hacer la organización es en la for­mación de su gente.

-¿En qué momento se sintió segu­ro de formar una empresa o con sufi­ciente impulso para liderar la empresa,en qué momento se pierde la idea defamilia para mantener la jerarquía de laempresa o esto no se da?

-Bueno pues, yo sentí que tenía enmis manos el reto de formar una em­presa, una verdadera empresa haceaños, cuando descubrimos el caminofuturo, cuando descubrimos que habíauna gran oportunidad en el negocio queya les he explicado y entonces me dedi­qué a rodearme bien, a conseguir lamejor gente con el termómetro que yaexpliqué: calidad humana, y en esemomento nos dedicamos ya entre todosa sacar la empresa adelante. Realmen­te la única oportunidad en que nos sen­timos mal en familia es cuando nos fallaun miembro de ella pero como ocurrecon toda familia eso no quiere decir quela familia en ese momento esté fallan­do, se esté resquebrajando sino que hayun miembro en dificultad, le ayudamosa superar esa dificultad en lo posible ysi no, repito, le invitamos a esa personacon toda franqueza a retirarse. Pero real­mente creo que no hemos tenido crisisque pongan en peligro el concepto de

------------

r

BATERIAS MAC

ERNESTO MEJfA AMAYANació en Chara/á, departamento de Santander, ColombIa. EmIgró a Argentina muy joven. Asu regreso fundó en Call Baterias MAC, una de las empresas de baterras más grandes,pujantes y exitosas de latinoamérica. .

Fundó la FUNOACION MAC, que cumple papeles sOciales. culturales yde apoyo a los pequef'losempresarios.

Les cuento que es la primera vez queme presento ante el público, el doctorVarela hace un momento me comentóque tenfa que conversar, que tenfa quehablar con ustedes, simplemente medijo: Eche su cuento; vengo a echar/esmi cuento con la ayuda de ustedes, ten­go confianza de que la charla va a salirinteresante. Mi nombre es Ernesto MejfaAmaya, soy casado, tengo cuatro hijostodos casados, seis nietos y un peque­ñito ya para comenzar el séptimo. Bue­no, nací en Santander del Sur, enCharalá, y de una familia de campesi­nos, mi padre toda la vida se dedicó alcampo, épocas que ustedes han ofdo yalgunos las hemos vivido, el problemade la violencia y por muchos motivos unafamilia muy numerosa, somos 17 her·manitos y en esa época el problema dela edUcación era más complicado que:hora. Entonces mi padre. pensando enIproblema más que todo de seguridad

y ~roblemas de educación fue muy in­~uleto y viajó mucho.· se movió dentrode Colombia bastante, siempre pensan-o en mejorar su nivel de vida con su

familia. El pafs siempre estuvo convul­sionado, siempre tuvo problemas de in­seguridad, y un dfa se hizo amigo de unseñor argentino y este señor le trafa re·vistas del campo, mi papa nunca quisosalir del campo y lo convenció de queArgentina era un pafs muy tranquilo, unpafs agrfcola, un pafs de muchas posi­bilidades y asr fue; todos, la familia, pa­recfli un circo, hicimos el viaje .aCundlnamarca ypermanecimos aquf enCall, ydeCali a Buenaventura y de Bue­naventurapor barco, de ahr a Mendozay de Mendoza Ii la Pampa saliendo entren, ahf estuvimos toda la familia sinconocer a nadie, era /a época de la emi­gración de gente de Europa después dela guerra que llegaba a Argentina, gen­te como arroz buscando otro rumbo, otravida, los únicos suramericanos éramosnosotros, de resto eran Italianos, fran­ceses, españoles, alemanes y eso yocreo que fue lo mejor para nosotros,conociendo la Argentina y a través deesta gente conocr la educación puescomo le digo. la escuela de la vida ydesgraciadamente habra la necesidad

-:=~ii¡;==============~ 105111 ICESI

de trabajar y desde muy niños 105 quepudimos entramos a trabajar para quenuestra familia tuviera cómo vivir.

En Argentina era obligatorio cumplircon la primaria para poder conseguir tra­bajo, la educación era pública, muy bue­na, había mucha facilidad, pero habíaque cumplir. Mi padre fue a una escuelay le dijo al Rector del Colegio que habíanecesidad de que todos trabajáramos yque nos ayudara a sacar un documentode que ya habíamos cumplido con laprimaria y así fue; nos hicieron el exa­men y después hicimos el récord mun­dial: En medio día hacer la primaria.Bueno, después dimos con gente muybuena, con gente muy querida, genteque estaba también pasando trabajospor la situación de recién llegados alparaíso (como decían ellos después dela guerra), y gente muy preparada, gen­te que tenía muy buenos conocimien­tos y tuve la suerte de conocer a un se­ñor italiano que se volvió como casi mipadre y me enseñó a hacer lo que hOyestoy haciendo, yo estoy en la Industriade las baterías y ya llevo 43 años detrabajo, desde la edad de 13 años. Te­nemos un grupo muy importante, sontres y cuatro frentes: la línea industrial,dedicada a las baterías; la línea comer­cial, una red de almacenes, venta deservicios y todo lo relacionado·con ba­terías, con la característica electrónicay con 105 concesionarios. También es­tamos en el campo de la cultura y porúltimo, hace año y medio, me dedico ala· Fundación; Fundación Mac que sededica precisamente a ayudar a 105

microempresarios, lo hicimos con la ayu­da del Presidente de Carvajal, doctorMario Carvajal, fue mi guía y a la vezme sirvió muchO por 105 vacíos que yotuve cuando empecé a trabajar y no te­nía 105 suficientes conocimientos, sobretodo en la parte administrativa; yo pro­ducía muy bien lo que era hacer bate­rías, pero me faltaba completar los otrospasos que pude sacar más adelante,

tuve la suerte de contar con unafamil~sólida, todos mis hijos se han prepar~~ Ido y están en el negocio nuestro, en el Imomento tenemos dos mil personas tra­bajando en la organización y la factura-ción del año pasado era cerca a 105 cienmillones de dólares, dentro de la orga­nización tenemos profesionales muycalificados en las áreas de ingeniería,economía, administración, derecho, re­laciones industriales, recursos huma-nos...

Yo quisiera, para facilitar que nosayude un poquito más a mi charla, queustedes hagan preguntas, que volvamosesto como un diálogo, como una formade que ustedes mismos me faciliten estaconversación.

..-cuéntenos un poquito de su regre­so...

-Tuvimos una familia, haber vividoen Argentina y haber tenido la suerte deconocer esta gente que venía de E;uro­pa llena de ilusiones y llena deconoci­mientos, pues esto nos sirvió más quecualquier Universidad que fue tambiénalgo muy especial para la familia, mishermanos mayores y mi papá el año úl­timo, nosotros llegamos a vivir en la Ar­gentina nueve años, pero 105 mayoresse aburrieron, les dio esa enfermedadque llamamos de tierra, ellos no se pu­dieron acostumbrar y empezaron a sen­tirse mal y a renegar y dieron con unmédico muy bueno que les aoonsejó:·Ustedes deben volverse para su tierrao vana terminar en un manicomio".Mientras tanto, 105 pequeños y mi mamátodo lo contrario, estábamos felices, di­chosos, en ·Ia Argentina, 105 mayoresquerían regresar y 105 menores no, alfin 105 mayores ganaron. Nos regresa­mos, el problema grave es que al viajaral sur por el problema de la moneda eldinero de ida rinde mucho pero al re­greso es todo lo contrario, el dinero sevuelve nada, Entonce~ por ese motivo ypor suerte, por ese motivo y porque se

nos acabó el dinero en Buenaventura ytuvimos que llegar a Call con plata pres­tada, entonces por ese motivo vivimosen Cali y por suerte también estamosen Cali, o sea que mis padres pensa~

ban siempre en lacosta, Barranquilla erasu meta, decían que la costa tenía mu­cho futuro y que de pronto había másfuturo allá, pero la verdad es que tuvi­mos suerte y de Cali nos habíamos ido,toda la familia teníamos conocimientosa nivel técnico y llegamos a Cali en unaépoca muy buena, en el año 1955 em·pezaba el desarrollo industrial de la pri­mera planta de carros que se estable­ció por esa época, que era una firmainglesay pues muchos teníamos YE?- unapreparación en ese ramo; sin embargo,en 105 ratos que nos quedaban libresnosotros hacíamos mucho deporte, 'ydentro del deporte yo por ejemplo, prac­ticaba el ciclismo y tuve la oportl,lnidadde aprender a hacer bicicletas y se mepresentaban las dos oportunidades: otrabajaba con baterfas, o trabajaba Conbicicletas y me encantó; tuve en Callofertas de trabajar en una fábrica debicicletas que se llamaba bicicletasMonark y trabajar en baterías con unseñor que tenfa la representación. Esaempresa me dió a mf trabajo; con ellostrabajé un poquito más del.año y penséen trabajar hadendo baterías porque levefa mucho más futuro aunque en elnegocio de las bicicletas me pagabanmejor y realmente escogí lo que.eramejor; después tuve un accidente; porel accidente que tuve se mepresentó laoportunidad de tener una convalecen­cia por dos· meses y aproveché paramontar mi negocio. El patrón que yo te­nía, tenía una sucursal y la sucursal noandaba bien y la tenfa cerrada y me dijo."Si usted quiere, le puedo vender estenegocio con facilidad" y claro, inmedia­tamente yo le acepté la propuesta y medio el negocio; un negocio muy peque­ño,el negocio tenía una inversión de$4.000 y me lo dio para que yo lo paga-

ra y lo pagué mucho antes de lo que élme habfa dado oportunidad.Asf empe­zó mi industria de baterías; había en esaépoca un gobierno militar del GeneralRojas Plnilla y estaban cerradas las im­portaciones y había mucha escasez entodo lo importante, entonces fue unaoportunidad un poco cerrada, la ingenie­ra se ideó la mejor forma para poderproducir las baterías y ahf hubo tambiénla oportunidad ¡de tener mucho éxito deservicio y así fue creciendo el negocio.

~¿Cómo fue el prooeso de creci­mientode su empresa?

-Bueno sí, el negocio pequeñosí fuecreciendo y fue creciendo, con gente quetal vez trabajaba era para· formar unaescuela para las personas que estabantrabajando y a medida de que habían105 muchachos que más se destacabanfue creciendo, fue creciendo y dentro delmismo crecimiento salían las perSonasa abrir otro negocio, cuando yo ya veíaque habfa personas que se les veía elinterés, les preguntaba del· negocio, sihabfan aprendido· y que habfa posibili­dades para abrir otro negocio y la em­preSa creció así, de Ir formando gentedentro del mismo negOcio, eir aumen­tando, empezamos con baterías perofuimos agregándole otros artfculos, todolo relacionado con baterfas, toda la par­te eléctl'ica del vehfculo y asffue quefue creciendo con la misma actividad;también empezamos a tener créditos, semanejaron muy bien los créditos encuanto a capacidad económica y a ca-pacidad de la gente. .

-¿Cuál considera usted que ha sidola mayor ,virtud que ha podido. poner alservicio de su empresa?

-El éxito, yo creo que el 90% o más,es la gente, definitivamente uno crececon la gente, el dinero y todo lo demásse consigue, pero lo más importante esla ayuda con quien estamos trabajan­do, y para eso uno tiene que estar muycerca de ellos, ser muy amigo de ellos.

106~~~~~==:ii:ii¡:==============ICESI

-Señor Mejla, me gustarla pregun­tarle, ya que ha vivido parte de esa em­presa, qué diferencia existe entre lacreación de empresa de esa época a lacreación de empresa de hoy...

-La diferencia grande se da tal vezen las situaciones que exisUan en esaépoca y las situaciones que existen hoy,o sea la disponibilidad o las oportunida­des son distintas pero sin embargo laforma de hacerlo desde mi punto de vistacreo que sigue siendo la misma, algoque de pronto yo no he dicho y que hasido para nosotros muy importante esesa fuerza que él tienl3 en sacar las co­sas adelante, es algo que está muymetido dentro de cada uno de nosotrosy siempre que se quiere algo, y se quie­re de verdad yse quiere con ganas, porsupuesto que se logra, algo que nuncahemos pensado es que si arrancamoscon algo nos va a ir malo vamos a fra­casar y la pregunta es si alguna vezhemos fracasado. ~I, y muchas, peronunca hemos pensado en el fracasocomo algo que se nos va a presentar alfrente, es un adjetivo muy preciso, muypragmático en la forma de hacerlo, cuan­do arrancamos un negocio, por supuestocada dla hemos ido estudiando más, aponerle más técnica, al principio del ne­gocio fueron oportunidades, instintosque crelamos que nos iba a ir bien. Dehecho, la forma de organizar la empre­sa en los últimos años se ha ido moder­nizando un poco, siendo más técnica enla forma de hacer las cosas, pero eléxito ha salido de las ganas de ver­dad, de las ganas de hacer las cosas,de que nos vaya bien, y como el obje­tivo fundamental es que los negociossalgan adelante, ha habido muchasoportunidades en que cualquier deci­sión que se tome va por buen caminopero de pronto el paso que hay quehacer es muy grande, o se nos pre­senta un problema grave y en vez dedejarlo a un lado ponemos empeñopara hacer que salga, son esas ganas

que están muy dentro de cada uno delos miembros de la familia y de losmiembros de la empresa, de que lascosas realmente se conviertan en éxi.to; yo creo que esto será hoy, fue ayery seguirá siendo mañana y si empe.zamos algo con entusiasmo y segu­ros de que va a ser bueno y conscien­tes de lo que estamos haciendo es unfactor fundamental de que va a ser unéxito.

-Su industria floreció gracias al cie·rre de las fronteras para las Importacio­nes; ¿qué concepto tienen ustedes aho­ra de la apertura, cómo los afecta, cuálconsideran que es el punto óptimo deapertura de frontera?

-Yo entiendo lo contrario, para no­sotros la industria no creció lo que de­bla haber crecido por el cierre de lasfronteras, todos los paises tienen pro­tección, entonces nosotros, para poderexportar, tenlamos que pagar 35% deaduana. Hoy en dla se nos abrieron laspuertas.

-La gran oportunidad de ustedes medice que fue cuando el gobiemo de Ro­jas Pinilla, que estaban cerradas lasexportaciones...

-SI, si, pero es que es distinto, ce­rradas las importaciones porque no ha­bla divisas, era todo, el pals estaba enun problema grave de divisas, la indus­tria apenas empezaba en ese tiempo,en esa época ni se hablaba de cierre defronteras, habla algunas industrias, di­gamos que si tenlan protección; peroesto de la industria automotriz era total­mente nuevo.

-¿Un consejo para los empresariosnacientes en Colombia?

-El consejo: la gente; rodéese debuena gente, y quiera mucho lo que us­ted va a hacer y lo que acaba de decirDiego; mucha fuerza en lo que ustedestá pensando, en lo que usted está pro­duciendo y en la gente, para mi la cali-

.........- d es la forma, esto es lo que yo en-

~:ndo por calidad._Desde el punto de vista suyo, como

un empresario que surgió de muy abajoal éxito, ¿por q~é cuando I~s e":,~resas

consolidan tienden a dIversificarse,

t~enden a cambiar, no tanto a cambiarle h' tsino a buscar otros onzon es, en otras

actividades?_Precisamente, en los cierres y en

los mercados de control ocurre eso por­que la empresa crece hasta un punto yde ahl toca dedicarse a otra cosa por­que ya no hay más mercado, la ventajade la apertura es que en este momentonosotros estamos como locos crecien­do, lo que a nosotros nos gusta, porquerealmente lo que a nosotros nos gusta,son las baterlas. Hemos tenido que ha­cer otras cosas porque el mercado yaestaba saturado pero ahora ya estamosabriendo en otros paises, estamosabriendo en Ecuador, en Perú, en Ve­nezuela, estamos ahora como cuandoempezamos, gracias a la apertura.

-¿Qué tan importante es la suerteen la creación de empresas? Preguntaalguien.

-La suerte es uno, querer lo que unoestá haciendo, creer en la gente, tenermucha fe, yo creo que la suerte es eso.

-Usted menciona que el recursohumano es el elemento más importantepara el éxito de la empresa, sin embar­go, vemos que la última área de la em­presa que suele formalizarse, siemprees el área de recursos humanos; prime-'ro está producción, mercadeo, finanzas,¿Cómo hizo su empresa para podermanejar ese recurso humano de unamanera efectiva?

-Lógico que para manejar la empre­sa y para manejar el recurso humanohay que tener una economla buena,Usted no puede ayudar al recurso hu­~a~~ ~i su empresa no es exitosa, peroeflnltlvamente para que sea exitosa el

recurso humano es definitivo, primerohay que pensar en el recurso humano.Yocreo que nosotros cada vez pensamosque nos quedamos cortos en el manejodel recurso humano.

Habla Diego: Yo quisiera comple­mentarle un poquito a esto; yo creo queno es necesario que formalmente exis­ta dentro de la empresa una organiza­ción que diga: "Yo manejo el recursohumano", ahl hay un poco de diferen­cia. El recurso humano no lo maneja elgerente de Relaciones Industriales, nininguna de estas personas, el recursohumano lo manejamos todos, o seacada uno dentro de su actividad tienepersonas a cargo, ya sea el jefe de Pro­ducción, el jefe de Desarrollo o cualquierapellido que tenga dentro de la empre­sa tiene a su cargo personas, entoncessiempre que tenga bajo su responsabi­lidad, asl sea una sola persona, es suresponsabilidad que ese recurso huma­no crezca; entonces el jefe de Relacio­nes Industriales no es el encargado desaber si le está yendo bien, si tiene pro­blemas en la casa o si está contento conel jefe, es todo lo contrario, es una rela­ción directa entre él y su subaltemo y elrecurso humano dentro de una organi­zación somos todos, o sea que todossomos personas y todos tenemos per­sonas a cargo y somos responsables deellas entonces tal vez en una organiza­ción normal vas a ver que el departa­mento de Personal o de Recursos Hu­manos o de Relaciones Industriales,como se quiera llamar formalmente,aparece cuando una empresa está ma­dura pero intrlnsecamente está desdela creación, desde el germen de la em­presa. ¿Por qué? Porque esa personaque arrancó ya en si es recurso huma­no y el primer ayudante que tiene ya esresponsabilidad de él de que crezca yasl va a ser, es posible que el nombreno surja en la empresa, pero es· res~ponsabilidad de todos y permanente­mente.

10811_" IIDII" 1_ .jllll"'l"' ,. "1""'11"'",1"1""1'" '''I''I_'I!"I'WIIJIII :::¡¡¡===::::::::::::::::=-:109ICES/ .....'.'......II__'...... __,._ ICESI

~-._~------------

-Bueno, yo queria preguntar algo:¿de qué estrategia se ha valido ustedpara mantenerse vigente en el merca­do y las polrticas optadas por la compa­ñia para vencer la competencia...

-Bueno, la clave como le digo estener un producto de buenisima calidad,tener un buen mercadeo, tener un buenservicio, o sea, nosotros no nos confor­mamos con hacer el producto sino ha­cer que ese producto salga a la calle,sea lo mejor y estar permanente hastaque el producto se acabe. Es definitivala calidad del producto y el servicio quese presta, tenemos que estar muy pen­dientes de estar innovando, de estarviendo cómo se mejora, permanente­mente dentro de la organización, hay undepartamento de diseño trabajando to­dos los dias del año, para mejorar elproducto, lo mismo en la parte come.r­cial están permanentemente inn'Jvando,buscando la manera de prestar un buenservicio y estar muy pendiente del pro­ducto, esa es la manera de competir.

-¿Qué razón lo llevó a la creaciónde la Fundación Mac? ¿Qué actividadesestán desarrollando en este momento?

-Muy buena pregunta, precisamen­te cuando yo empecé, como no tenianinguna preparación académica, teniamuchos vacios en mi trabajo, entoncesesto también con la ayuda del doctorJaime Carvajal que fue el que me dijoun dia: "Vea Ernesto, todomicroempre­sario es un artista porque.hace un pro­ducto, lo sabe hacer perfectamente perono lo sabe administrar, no lo sabe ven·der, de pronto pide muy caro por él o depronto pide muy barato". Hay muchoproblema. dentro del microempresario,como el microempresario tiene que sa­ber de todo y entonces nosotrosempe­zamos por eso, para ayudarle al microe­mpresario y la manera de ayudarle esconsiguiéndole un empresario de éxito,entonces hacemos como un matrimonio,al microempresario lo llamamos tutoria­do y al empresario de éxito lo llamamos

tutor, entonces hacemos una reunión enun salón de la Fundación, buscamos através de la Fundación Carvajal losmicroempresario~que ya hayan hechoun curso, que dicta Carvajal, de Admi­nistración, y también con problemascomo los tuve yo desde la parte admi­nistrativa, la parte financiera, el microe­mpresario por lo general sabe hacer sutrabajo, entonces esta gente la reunimosmás o menos en grupos de veinte, trein­ta microempresarios, conseguimos lomismo veinte, treinta empresarios, ellosechan el cuento, qué es lo que hacen,cuáles son los problemas que tienen yel empresario también se presenta y diceen qué puede ayudar. Entonces, des­pués que se conocen por esta presen­tación se hace un coctel, se empiezan apasar los pasabocas, empiezan a con­versar y ahi empiezan a hacerse los fa­mosos matrimonios microempresarios yempresarios esto ha sido un éxito ex­traordinario. LLevamos año y medio coneste programa y en este momento te­nemos 200 microempresarios con susdistintos empresarios y ha sido multipli­cador en todo sentido, de trabajo, hayempresarios que han empezado contres, cuatro, cinco ayudantes y hoy endia tienen ochenta y crecimiento delciento por ciento de su negocio, 'tene­mos otro frente que es el de las mujeresde bajos recursos, tenemos sesentamáquinas de coser y les enseñamos;con un convenio entre la Alcaldia, elSena y nosotros, tenemos un salón don"de tenemos sesenta máquinas de co­ser; por dos meses se les hace un en­trenamiento; para que estas señoraspuedan ingresar s~ les hace un estudio,si realmente necesitan el trabajo, cómoestán, digamos de la vista, cómo estánde la parte de facilidades manuales yentonces entran, tenemos cuatro tumosen el dia, son 260 mujeres que estánestudiando y la asociación de textileros,de productores de confecciones las re­ciben en una pasantra que les dura más

o menos un mes y ahi quedan trabajan­do; el año pasado colocaron seis de milmujeres en el mercado de la costura encali, también tenemos una sinfónica ju­venil, niños que empiezan desde losnueve, diez años hasta los quince y haceuna semana fue la primera presentaciónde la sinfónica Yfue muy exitosa.

y ahora con las importaciones devehiculos al pais ha entrado mucho ca­rro con mucha ingenieria moderna, lamayoría de los carros con sistema eléc­trico muy sofisticado, estamos creandola universidad a nivel técnico para en­señar electrónica, electricidad y lo quellaman en los talleres, trabajo rápido, osea que la gente aprenda a montar unallanta bien, a cambiar el aceite como sedebe cambiar, todo lo que es el trabajorápido en un vehiculo que hoy en diacuesta tanto y agilizar los talleres paraprestar un servicio técnico y moderno,esos son los cuatro frentes que tiene laFundación, pero solamente tiene año ymedio real, ha tenido mucho éxito y es­tamos muy contentos con este trabajo.

-:-Ustedes son una empresa familiar;¿como manejan las relaciones en elámbito de decisiones y desarrollo mis­mo de los hijos, las relaciones padre ehijo?

-La jefe de personal es mi señora,de la familia,es muy bonito de verdad,n? es por nada pero sr es una familiaejemplar, naturalmente nos vamos aadelantar a que no vaya a haber proble­mas; para eso helTlos contratado a unseñ?r americano que es muy experto ensOciedades de familia y la semana en­tr~~te nos vamos a encerrar toda la fa­mlha, una semana en el Club Campes­~:.a que nos hable de sociedad de fa-

Iha, para evitar lo que ha pasado mu­~~as veces casi en todos los paises, qued empresas se mueren con el funda­

or, eso para mi seria fatal.

e -Su hijo, que es académico ygresado del Icesl, una de las Faculta-

des de Administración, pienso que to­das las Facultades observan que losalumnos y buena parte de los profeso­res tienen una mentalidad de dependen­cia alta y que se maneja todavia muchocon criterio de empleomania, yo quisie­ra preguntarle al académico, desde elpunto de vista académico, como se po­dria cambiar esa mentalidad...

-Yo veo mucha gente joven, veo quela mayoria tienen la edad que yo teniacuando empecé a trabajar de mi cuentayyo lo que creo que ustedes que tienenlas bases y han hecho su carrera enpaises que están apenas en desarrolloes bobada tra~ajar de empleado; haycantidad de oportunidades de salir deuna vez de la Universidad a montar supropia empresa y ustedes tienen mu­chas ventajas; primero tienen su casa,segundo la mayoria ojalá no sean casa­dos, digo; no porque estéen contra delmatrimonio sino porque les va mejor pri­mero hacer las cosas primero que ca­sarse y tercero, el mejor master que hayes quebrarse, tener ~na experiencia de.éstas. ¿Por qué? Porque ustedes deesta forma no van a correr mucho ries­go, no están con problemas que los hi­jos, que la Universiclad, que el Colegio,para mi el mejor master que. hay ,esarrancar a trabajar de su cuenta, tanpronto salen de la Universidad.

-Como todos sabemos, todas lasempresas tienen jefes y directivos; loque no tienen son lideres, ahora quisie­ra saber si usted me puede mencionarsi existe una empresa en la que única­mente existan lideres...

-Es que cómo diablos; tiene quehaber de todo en la empresa, porque sino hay de todo se fregó.

Siempre hay directivos, sin embargo,¿uno tiene la batuta en el apoyo de unlíder?

-¡Ah! bueno pues. Ok, dependien­do de otra manera, miremos a un Iidertan alto. como los japoneses, que llegue-

112 ~!"lníi!l.t, '''irft'''; ííjíf'! "llí.'''I"'tti'r''''!!!t'*lllijiIIM'ir.e'!i!t"ln'l'l'1."'lín~.I-.IW!"""lWí'_ICESI ''¡¡Mi,iM';;iUhi@MM¡M;ijM''iM;;;;M''''iil.il~'.iii;¡¡;.'';;'IM11I111.iisM@i'in¡;"mi¡:Mii@iiM"""M,,,,g,,,".

mos a que todos los Ifderes se pongana manejar empresas, o sea que todossomos de una capacidad de liderazgo,o de preparación que todos tenemos quemanejar la empresa, o sea que el queapriete los tomillos puede ser un inge­niero como el Ifder,¿eso es lo que mequiere decir usted?

Habla Diego: Esa es una preguntaparecida a la que nos hacia Rodrigoayer, sobre si los Ifderes nacen o sehacen. Eso es algo que yo creo que to­davra no se ha· concretado mucho, elproblema de liderazgo dentro de la em­presa; yo estoy de acuerdo en que den­tro de cada persona hay un nivel de li­derazgo, el problema es que muchos lotenemos supremamente grande y otrosde pronto no tan d~sarrollado, pero yocreo que dentro de cada una de las per­sonas existe ése liderazgo, yo creo queel ser humano es una persona que noes conformista, el hecho de no ser con­formistas implica buscar siempre sermejor; eso es llegar a tener un grado deliderazgo. ¿Que dentro de las empresasqué pasarla si todos fueran Ifderes? Escomo la pregunta que se hacia de cuán­tos caciques y cuántos indios hay aqutEntonces, de todas maneras tendrá quehaber una dirección; siempre en lasempresas existirán los accionistas, losdueños del capital, siempre existirán losgerentes que toman decisiones, existi­rán los subaltemos, existirán los opera­rios y existirá la jerarqula de la empresacomo existe en la sociedad, de hecho lobueno es que dentro de todos los miem­bros de la empresa exista iniciativa, exis­ta el deseo de progresar, exista el de­seo de ser mejor. Eso es ser Ifder, en­tonces si yo no pienso de esa manerate dirra: SI, una empresa puede estarllena de Ifderes y se puede llevar a caboy puede ser muy exitosa, yo pienso quede hecho a la pregunta que nos haclanantes, sr, los lideres nacen, entoncestendrlamos que ir donde los biólogos aque busquen qué es lo que se unta ese

señor para que todos naciéramos Ifde­res y si no qué es lo que tiene o cuálexperiencia tuvo esa persona en su vida,que la obligó a ser más o menos Uderporque yo pienso que más bien ellid~razgo es una unión de experiencias ode vida, que lo hizo crecer más rápido osacarlo más dentro de si mismo, enton­ces yo relaciono mucho el liderazgo conel grado de motivación de.una personade ser más grande y esto lo genera lainiciativa; entonces, si dentro de la per­sona tenemos una cantidad de. genteque genera muchas iniciativas es muybueno, lógico que dentro de un orden ydentro de una forma que las. cosas nose vayan a desbaratar.

-¿Entonces existe una diferencia. marcada entre un Ilder, un directivo y unjefe?

Diego responde: Lo mismo; depen­de, o sea,no puede haber un directivosin liderazgo. Yo pienso que estás se­parando dos cosas que no puedes se­parar, si hay una persona que llega a unnivel directivo dentro de la empresa amuy alto nivel y no tiene el grado de li­derazgo que exija su permanencia, yocreo que no va a estar en ese puestopor mucho tiempo, es algo absolutamen­te lógico.

-¿Cuál es el apoyo real que ha dadola organización al universitario en suidea de crear nuevas empresas o dedesarrollo de esprrltu empresarial?

-Yo creo que lo mejor para ustedes,es lo que estan haciendo; creo que enVIII semestre o IX semestre salen a ha­cer su semestre de práctica, ahr es don­de está. para ustedes la riqueza másgrande, en ese momento donde con susestudios ya van a ver cómo es que sedesarrollan los empresarios, cómO esque están haciendo para hacer empre­sa, eso para mi es lo increrble, esa ideade salir a hacer la práctica.

Habla Diego: Yo quisiera agregar­te algo y me pasó a mi cuando estaba

~en la Universidad Yes que cuando 1Ie- dad de perder un poco el miedo y. dega el semestre de práctica, todos bus- salir a hacer sus propias cosas.camas una multinacional, una empre- -¿Tal vez ha tenido algún problemasa grande, con mucho nombre, para por el hecho de que su(s) hijo(s)poder llegar rapidito a ser jefe de área unlversltario(s) trabajen con usted en lao alguna cosa por el estilo y una ex- empresa?periencia que he vivido y es que laspersonas que no llegan a tener esa -Es muy bonito y es muy enrique-oportunidad de llegar a ese puesto cedorporque ellos tienen la parteaca-donde esa empresa está buscando démica y uno tiene la experiencia, en-formar un ejecutivo y dejarlo aur y les tonces es, fácil realmente, ellos tienentoca ir a buscar una empresa media- frescos sus conocimientos, con perso-na o pequeña y tal vez Ir y pelear con nas con experiencia entonces hay unael mismo dueño y sacarlas cosas ade- conjunción muy buena; yo dirla que nolante, es mucho más enriquecedora hay problemas en si, más bien es enri-esa experiencia laboral/asl no sea el quecedor, las dudas las tienen más quenivel profesional al que usted está todo por lo que el "cucho" ya estáacostumbrado dentro de la Universi- desactualizado pero realmente allI no sedad, pero eso hace que cuando usted han presentado, yo reconozco que ellosse gradúa vaya a pensar que es muy tienen mucha más preparación que yo,fácil hacerlo usted mismo y sacarlo realmente he sabido manejar esto na-adelante, es un poquito la forma de turalmente.que, porque cuando llegamos al se- Sin ellos no hubiera llegado a moder-mestre de práctica vamos a buscar nizar la empresa, no la hubiera sistema-detrás de la práctica nuestro futuro tizado como está ahorita, en este mo-puesto; de pronto la práctica si la en- mento la empresa esta más del lado defocamos desde el punto de vista (que ellos que del lado mio porque ya tienenes nuestra oportunidad de meter las mucha más capacidad que yo para ma-patas aliado de alguien que nos pue- nejar la empresa; ya le digo, la empresade corregir, de aprender rápido, de con todos los cam.bios modernos que setener la experiencia viva frente al clien- han hecho gracias al factor humano quete, frente al dueño, frente al obrero, tienen y a la juventud de ellos, lo reco-frente a todas esas experiencias de nozco de sobra.una empresa, es mucho más enrique- Habla Diego: Yo me meto un poqui-cedora, es como si ponemos hoy en to, es cierto, tal vez existan algunas ex-dfa una materia dentro de la Universi- periencias en muchas empresas dondedad que se llame ventas y cuantos se se entre a hacer un choque, yo creo quevan a matricular en la materia de ven- una de las fortunas que he tenido yo~~s o hacer un servicio al cliente, en personalmente es que al momento de

a empresa, para poder llegar a. co- que .llegamos a trabajar juntos ambosnocerla y a sentirla hay que empezar estábamos abiertos a lo que se quena~:Sde ese tocar las puertas, desde hacer, eso viene de muy atrás, o sea elqUe ~rmar máquinas, desde todo lo sistema de educación, la forma de edu-d e Involucre su proceso para poder cación que tuvimos como hijos, en quea:~~~é~ saber de qué se que trata y participábamos en el negocio desde que

siente mucho· mejor o sea esa tenlamos ocho o nueve años, ·entonces~~~~riencia vivida en empresas pe- ha hecho de que lo veamos a él comoe nas de pronto es más exitosa que un amigo, tal vez otro hermano más quei,n empresas grandes y da oportuni- está trabajando.con nosotros y que ve-

l ==:,.,,=====c ':.~

nía haciendo un trabajo desde hacemucho tiempo atrás; lo único que hemosaportado nosotros es simplemente po­dercanalizar sus ideas, realmente lo queha hecho la empresa es formalizarla unpoco más, dejar de hacer un.poco !ascosas en función de lo que crelamos Ibaa ser bueno, y empezar a darle un po­quito más de orden, pero la forma enque se hacen las cosas es la misma yhay un grado de confianza muy ~Ito,

yo siento que él tiene mucha confIan­za en nosotros y nosotros en él; lavelocidad que se ven las cosas, la in­tuición que se tiene, la visión que éltiene de su propia experiencia se haido acomodando perfectamente a losresultados de lo que vamos haciendonosotros por nuestro propio lado tam­bién y hemos tenido la confianza ne­cesaria para poder en un momentoque haya un problem~, una discusi~~,

dejar un poco la relación padre e hiJoque existe en' la casa, tener una rela­ción de equipo de trabajo en la oficina.Yo creo que allf ha habido algo muy im­portante dentro del aspecto familiar y esque en la oficina nos sentimos equipode trabajo como tal y en la casa la rela­ción de padre e hijo se conforma igual,pero los grados de autoridad que signi­fiquen eso no afecta la relación de tra­bajo, que es lo importante.

Habla don Ernesto: El problema quesí me da mucha rabia es que mientrasyo saco un papelito para apuntar, ellosme sacan un computador.

-¿Qué harían ustedes si por una uotra razón su empresa quebrara?

-No quiero ver personas negativas.

-¿Cómo ha sido para usted imple-mentar en su empresa la tecnología, loscambios tecnológicos, confiarse en us­ted mismo, yo me imagino que para lle­gar a donde está tiene que haber tenidocambios tecnológicos...

-Definitivamente la mejor empresaque yo tengo son mis hijos.

"P-Señor Mejía, ¿cuál ha sido la par­

ticipación de la mujer en el desarrollode su empresa?

-Le cuento que la empresa nuestraes un matriarcado. En la parte adminis­trativa somos 110 Y80 son mujeres y lamejor gerente de ventas es una mujer ypor años, nos lleva 10 años sin poderleganar, en todos los campos es impre­sionante lo que la mujer ha progresado.

-¿Cómo le inculcó a sus hijos elamor por la empresa?

-Yo creo que la mejor manera deenseñarle a la gente es con ejemplos,que los hijos o la gente vea qué es loque uno hace, yo creo que es la mejormanera de que la gente le coja cariño alas cosas.

-Evaluando el testimonio empresa­rial que nos da el señor Mejía y su hijopodemos comprender que dentro de él,del señor Mejía, hay un combustible quelo mueve todos los días a sacar susideas adelante, sus metas y lo que no­sotros entendemos como Espíritu Em­presarial, yo le preguntaría: ¿cuál~s ~onesas motivaciones diarias que lo Invitana él a perseverar en sus ideales?

-Yo desde que me levanto me sien-to con ganas, me siento que soy joven,que puedo dar mucho yeso selo trans- l.mito a la gente, desde la muchacha queme sirve el desayuno hasta el que va ala oficina, si salgo a recorrer la fábricayo les muestro esa fuerza, ese deseode que las cosas vayan bien y de quebusquemos solamente lo bueno, que lomalo tratemos de arreglarlo, pero que ...mostremos siempre un sentimiento bue-no en todo.

Habla Diego: Yo quiero hacer un l'

complemento en esto, es una anécdota 'que nos ha pasado mucho. Es que esedeseo de trabajar, de siempre estar ac- Itivos, de siempre estar pendientes quelas cosas estén bien en cualquier partedonde se esté es muy fuerte, es muY

grande; el hecho de pensar .que noso­troS tuvimos una experiencia cuandoempezamos" a .ya tener una rel?Ci~n

mucho más activa en la parte declsonade la empresa, mi hermano y yo fuimoslos primeros que empezamos a traba­jar yo digo a trabajar en serio porqueya 'teníamos una responsabilidad muchomás grande encima, de diez años paraacá. Pensamos que lo que nosotrosdebíamos hacer era aliviarle la carga detrabajo Yempezamos a hacer oficios demanejar su obligación, de ayudarle aevacuar las cosas más rápido,resultaque eso fue el primer problema; en elmomento en que nosotros tratamos dealiviar la carga de trabajo, él se sintiócomo que no estaba haciendo nada;entonces es todo lo contrario, entre mástrabajo tiene, entre más trabajo se bus­ca y se encuentra hay más energra, haymás ganas de hacer más cosas, enton­ces es eso que hay dentro de él, porejemplo, hablar de vacaciones es comoalgo que no existe, el hecho de que setome una semana y descanse llega en­fermo, entonces entre más trabajo tie­ne mejor salud corre, todas esas cosasson como un combustible.

-¿Cuál cree usted que fue el mayorobstáculo que tuvo que atravesar des­de el momento en que comenzó hastacuando emprendió el nuevo negociohasta ahorita?

-Bueno, eso nunca se me va a olvi­dar, cuando yo compré el negocio' eramuy pequeño, sería tan pequeño quevalió $4.000 el negocio y dentro del cualhabía un aparato que se llamaba carga­dor de baterías, ese cargador de bate­rías es indispensable para que mermebaterías y con esos problemas que ha­bía de energía y que no existía sinoAnchicayá, (la única central hidroeléc­trica que abastecía a la región del Valledel Cauca en esa época. Nota del Edi­~or), había una luz que subía y que ba­Jaba, se me quemó el cargador, ahí si

'"fue ~ susto tremendo; fuí y le dije alseñor que me fió el negocio, le dije: mepasó esto y no tengo cómo seguir y te­nía una fuerza ese señor que me dijo:Mire, no importa, hay que cambiar elcargador, pero si usted desea aquí estásu puesto, eso para mf me dió toda lafuerza del mundo. Lógico que lo que hicefue recuperar el cargador y seguir conmi negocio, pero no sé, uno siente comoun apoyo de decir, bueno, no voy a te­ner problema porque si fracaso aquf ten­go mi puesto, esta fUe una de las cosasdelicadas que me acuerde.

-Amigo Mejía, no más un comenta­rio,' no es urta pregunta; yo estudio em­presas familiares, usted es una típicaempresa familiar exitosa, sólo le digodos COSl'ts: El lema que tiene que tenerusted siempre es: empresas efectivas;familias afectivas, suerte...

-En términos de qué elementos ana­lizan ustedes la eficiencia de un traba­jador y en contraprestación cómo ,lomotivan para que desarrolle con eficien­cia su trabajo; es decir, para ustedes esmás importante el tiempo o la gestión?

-La persona que empieza en lacompañía lo hace a través de una soli­citud de trabajo, se le estudia, va al, de­partamento de Personal y si la personaestá en condiciones de ocupar elpues­to se le hace una inducción, ningunapersona va a trabajar directamente enel puesto sin antes hacer una induccióny hacer que la persona conozca todo elgrupo, antes llegaba la persona, se lecontrataba y al trabajo directamente.Esto que estamos haciendo ahora hasido muy bueno y se hizo a través deuna persona que tenemos en el Depar­tamento de Personal y maneja todo loque es trabajo social, todo lo que esinducciones, no sólo por el puesto queva a ocupar sino que conozca primeroque todo dónde va a trabajar.

Habla Diego: Cuando llega una per­sona nueva a la organización, primero

114 @n__ "'I"esICESI Mal" U ..

·'1'-­¡:ji

116~===::::::r¡'"::=========..:-:':::::=:ICESJ ••". "MM""';"';';.:. " Me

PANEL CON EMPRESARIOS JÓVENES

!:-:.:::::-:*::q:_:,==:':::m:'I_:_:::a_::==:::::::i~IE:~;"~S7'1Ilil _ ;:=Si I;;i..";;:::: .•" ..'

lar de Colombia estaban dedicadas asacar profesionales para trabajar en lasdiferentes empresas y todos los egre­sados salran a buscar algún empleo enla cane con las diferentes empresas y elICESI siempre nos recalcó la necesidadde crear una empresa

Obviamente que las empresas nece-o sltan de muy buenos profesionales. du­rante la universidad lo primero que unohace es buscar el mejor ambiente, bus­car los amigos, la parranda. la salida, eltrasnocho. etc, yesto es importantfsimo,pues uno tiene que, a su paso por launiversidad, hacer muy buenos amigosporque el dra de mañana o son sus so­cios o son sus clientes o son sus pro­veedores, o es el gerente del banco que

FRANCISCO HERNÁNDEZAdministrador de Empresas dellCESI. Recién graduado fundó con su socio una empresa decorretaje de Bolsa, OBURSATlLES SA, que en la actuaUdad es reconocida por su trabajo en laBolsa de OccIdente (Cal!) y en la Bolsa de Bogotá.

JUAN CARLOS CHEMASJuan Carlos Chemas tiene una empresa llamada CoNSTRUMADERAS VENTURA, dedicada a lafabricación de estibas de madera para la exportación de mereanc(as. Abandonó sus estudiosde medicina y en la actualidad cursa el sagundo semestre de Administración de Empresas enellcEsl. .

CONSTANZA CHAPARROConstanza Chaparro es Administradora de Empresas dellcESI. Ha vivido el ser empresaria enel negocio familiar, PRORE\llST~. una empresa dedIcada a la distribución de revistas. En laactualidad el negocio sa encuentra en pleno desarrollo y expansión con la participación deella y de su hermana Adrlana, qulen también es Administradora de Empresas del ICESI.

ANA MARrA TREJOSAna Maria Trejos es Administradora de Empresas del ICESI. Su negocio es CARPOUSH, unaempresa que se dedicaal polichadode vehfculoscon unatécnica especial que brinda mejoresresultados. Combina su empresa con su trabajo como corredora en la Bolsa de Valores deOccidente.

Francisco Hemández

Estoy muy contento de estar aquresta tarde, contándoles un poquito lasexperiencias que he vivido desde queestaba de·alumno del ICESI. Hace sieteaños me gradué, trabajo en ObursátllesS.A., que es una firma corredora de bol­sa de la cual soy uno de los dos sociosy ocupo el cargo de subgerente gene­ral.

la historia de ser empresario jovenarranca básicamente al ingresar al ICES'.Entré en la época que el ICESI estabadedicado exclusivamente acrearempre­sarios nuevos porque las diferentes fa­Cultades de profesionales de todas lasuniversidades del mundo y en partlcu-

to como lema llevar un mensaje a cual­quier grupo de personas con el cual es­temos en este tipo de conversaciones,o de entrenamiento, o cualquier mensa­je, el mensaje significa que estamos hoyen dfa en Colombia con la moda delMinisterio del MedioAmbiente y no que­remos que se convierta en moda sinoen necesidad, nosotros lIavamos traba­jando con la protección del medio am­biente algo asf como seis años atrás,tenemos un programa bandera en sis­temas de reciclaje, tenemos un pro­ducto que no le hace mucho bien almedio ambiente si no se maneja ade­cuadamente, entonces queremos tam­biénaprovechar un foro como el deustedes, tan importante y tan implica­dar de lo que aquí se diga, para mos­trarles un video que dura exactamen­te doce minutos. No vamos a mostrarla empresa como tal; ni lo que quere­mos hacer como ella sino lo que es elsistema y lo que queremos es que to­das las personas como ustedes llevenel mensaje no sólo'a su empresa sinoa su actividad, cualquiera que ellasea;. es algo que nos va a beneficiarmucho en el futuro.

Nota: las intervenciones señala­das como Diego corresponden aDiego Mejfa, hijo del doctor ErnestoMejia Amaya.

, el paso es toda esa cantidad de entre­vistas y exámenes y una vez ya estáautorizado a entrar; primero pensamosque a esa persona le va a Ir bien, da­mos lo Imposible porque así sea, hayque educarla, porsupuesto, cada año ocada tiempo que pasa los procesos semodernizan, son más complejos, lasmáquinas se vuelven un poco másestructuradas entonces hay que ense­ñarle a la persona cómo trabajar eseequipo, no cómo trabajar, porque sesupone que todo el mecanismo de se­lección de personal nos Identificaque lapersona está en capacidad de hacer eltrabajo. Respecto a tú pregunta si nosInteresael tiempo o la gestión; Yo no soycapaz de abrir esas dos cosas, yo pien­so que la gestión como tal, de todasmaneras se Involucra al tiempo, unabuena gestión está dada dentro de unlargo tiempo, por decirte algo si esa per­sona debe dar los resultados bajo unosestándares que existen, eso requiere untiempo de aprendizaje, es un tiempo enel que la persona va a adquirirdestrezaen su labor, porsupuesto, el tiempo debeestar acorde con ese aprendizaje; peroyo no separaría las dos cosas, para mígestión es'algo que tiene que ir Involu­crado muy bien.

Dentro de todas las presentacionesque hacemos, siempre noshemospues-

11

1

.,

I

l'

1,

le va a darcrédito, etc; o sea que el pasopor la universidad es importantrsimo yuno no debe estar sentado por ahf en elsalón de clases o si uno ya está traba­jando en una empresa esperar a anali­zarse tres libros para ver si de ahf saleel negocio, el negocio sale en cualquiermomento, si uno sale a la calle y pasapor ahf por un parqueadero de una mul­tinacional, uno dice; hombre,de prontopor qué no nos dedicamos a esta multi­nacional a lavarle los carros a los ejecu­tivos o a cambiarle el aceite ahf al carroparqueado o cualquier cosa se le vaocurriendo a uno.

Nosotros en la universidad tuvimosunos muy buenos compañeros y yocuando entré al ICESI pensaba que elgrupo humano era muy bueno comoocurre también en las otras universida­des. En todos los pafses hay gruposhumanos extraordinarios lo que hay quesaber hacer es aprovecharlos. Enton­ces, con algunos amigos nos reunimosy dijimos: "Vamos a hacer primero unareunión, un grupo de diversión", e hici­mos en esa oportunidad un festivÍ:ll deintegración que se llamo INTEGRICESI, Yapensando en la diversión dijimos: "va­mos a hacer otra actMdad" y arranca­mos a hacer una corrida de toros. Delos festivales hicimos tres y corridas detoros también tres, antes de graduamos,pero cuando ya vimos que fuera de ladiversión se movfa platica y habfa quemeter una estructura administrativa alnegocio, se debfa contratar personalpa~a ayudar, etc, pensamos que podfahacerse un negocio interesante, hicimosla última corrida con ánimo de lucro osea que cambiamos de una fundaciónsin ánimo de lucro a fundación sln6nl­mo de. lucro. Es muy importante que .enla vida profesional tengamos presenteque nadie va a trabajar gratis.

Hay que relacionarse primero quetodo con los compañeros de trabajo, conlos compañeros de estudio, con la fami-

Iia, tener una actitud positiva y abiertaporque el negocio puede ser cualquie­ra, lo importante es la constancia, estaruno allf, dedicado a trabajar, entoncesen estas actividades ya moviendo unocompañeros de la universidad pensa­mos en hacer llaveros, camisetas, todocon el logotipo de la universidad y cuan­do empezamos a sacar las camisetasse nos generó la idea de pronto con unode los compañeros de crear una indus­tria de confección, entonces antes degraduarme, cuando estaba más o me­nos en sexto semestre, montamos unapequeña industria de confección apro­vechando la coyuntura que una textilerade aquf estaba cerrando sus puertas yestaba dejando en la calle a muchasseñoras que manejaban las máquinasde coser, alquilamos las máquinas decoser y nos llevamos a las señoras paraun sitio que acondicionamos.

Empecé luego a trabajar de corredorde bolsa en una compañfa de bolsa deaquf de la ciudad, estaba arrancandolabores en la bolsa de valores de nues­tra ciudad cuando llevaba un afio· y me­dio en la empresa textil le vendf mi par­te a mi socio porque no nos pusimos deacuerdo en el orden y en la estructuraadministrativa, yo seguf de empleadopero con la idea obviamente de que al­gún dfa tendrfa que independizarme.Cuando estaba aquf· de empleado, undfa me reunf con un compañero colegaen la bolsa, yo tenfa aproximadamente23 años y él tenfa como 21 ó 20, estabamuy joven también y nos reunimos aanalizar una oferta que nos hicieron paramanejar una compañia de bolsa aquf enCali, para coproducción, para hacer ne­gocios con los clientes y demás y yo ledije a mi compañero: "¿Para qué vamosa ir a manejar el negocio a otro, por quéno manejamos el de nosotros?"; enton­ces él me dijo que era un poco compli­cado, que le daba susto, que no tenfa­mos plata, y la verdad era que no tenfa-

aS un peso, porque asf nacen todasm empresas, sin un peso. Cuando unolaS onto tiene todos los recursos para~e ~~tarle o invertirle en una empresaIny ronto no la crea nunca, porque le~: ~usto arriesgar un capital muy gran-

Entre menos plata tenga uno para:~ntar un negocio, más fácil de mon-

I es Uno no puede pensar ahora entaro .ntar una compañia que haga cremas

~:ntales, o que haga jabón porque ab-o mente la inversión es bastante gran-~a .de, pero cualquier negocIo que u~o

monte tiene que arrancar muy pequenofuera de eso, con la presencia del due­

~o o del socio del negocio aur supervi-n ,gilando Yhaciendo la I~bor de ~erca­

deo, que es importantrslma. Lopnme~oque yo hice fue salir a ofrecerle a miscompañeros y profesores de la univer­sidad mis servicios como Corredor deBolsa; el doctor Varela todavfa graciasa Dios hace nueve años es cliente mfo,bueno, uno de mis principales clientes, o

el que me hace más propaganda, ob­viamente que de vez en cuando se que­ja pero bueno ahí estamos; tratamos deprestarle el mejor servicio, el más opor­tuno; claro que Ana Marfa es mi compe­tencia hoy en dfa.

Bueno, entonces resulta que mepuse a conversar con mi amigo, pri­mero en unas reuniones secretas por­que él trabajaba en otra compañia debolsa diferente a I.a que yo estaba, (ba­mos a ir nosotros a montar una nuevacompañfa de bolsa; entonces nos re­unfamos a las seis y media de la tar­de, por allá nos comfamos una ham­burguesa, conversábamos yempeza­mos a aplicar todos los conocimien­tos y todo lo que uno oye de propa­ganda por ahf: laimageri corporativa,el marketing, mejor dicho, todo. MiSocio se estaba en ese momento reti­rando de la universidad, para compro­meterse más con el trabajo, entoncesyo, que ya estaba terminando en elICESI dije que yo era el administrador

del "chuzo". Para hacer,cuentas apre­cios de hoy, montar el negocio en esaépoca costaba unos US$50.000, o seaunos cuarenta millones de pesos co­lombianos hoy en dfa (en esa épocaeran doce millones de pesos) y él te­nfa un Volkswagen módelo 50 y yotenfaun modelo como 75; como nohabfa recursos económicos disponi­bles, ni de la familia de él, ni en la mfapara prestar una plata y si nosotrosfbamos donde un banco nos iba a pe­dir obviamente el respaldo de propie­dad rafz, el codeudor con no sé cuán­tas, conseguimos algunos amigos debuena voluntad que nos dieron lamano; firmamos una serie de pagarés,vendimos los carros, que no nos die­ron sino para colocar los teléfonos.Les quiero contar que yo era alumnode la nocturna y a veces tomaba cia­ses en el diurno, para conocer a losdel diurno y a los del nocturno porqueuno tenfa que hacer relaciones contodo el mundo, importantfsimo; y siem­pre llevaba en la mente que si la ciu­dad le habfa dado tanto a uno, unotenfa que devolverle de alguna mane­ra, entonces, en la medida en que unotiene un buen empleo, un buen traba­jo o una empresita que va funcionan­do siempre tiene que pensar que eldfade mañana uno tiene que servirle a lacomunidad de alguna manera, haygente que nos está necesitando afue­ra, en cualquier ciudad del mun~o, porgrande o pequeña que sea, siemprehabrá alguién que necesita de nues­tra ayuda, que no tiene medios paraalimentarse, etc, entonces te.nemosque escoger para ayudarle a algunapar:te de la comunidad, que eso ~yu­

da en beneficio de nuestro negocIo.

Cuando estábamos nosotros en lanegociación de arrancar ello fue com­plicadfsimo porque todo el mundo nosdecfa: "No, ese par de pollos dizquemanejando un negocio de bolsa, com­pllcadfslmo"; o sea, era la catástrofe,

1181!1!1I1 ...............ICESI 1M". ".,,'5 111__ i!:'!~\,::1~ ,!y"":';I~;I..uas.i .n!l""":':i\~@f:,!¡\""I~(!':';""!!1

entonces yo conversé con una profeso­ra y ella me dijo: "Francisco, yo ahoravoy a cambiar de trabajo y me voy adedicar a mi oficina, mi oficina está ahf,en el centro, en el edificio de la Cámarade Comercio", y ahf arriba estaba la bol­sa en esa época en el último piso deledificio de la Cámara de Comercio, y meofreció alquilarme un espacio de su ofi­cina, con biblioteca, con escritorios, conteléfonos, con máquina de escribir y consecretaria. Corrimos con buena suerte,renunciamos a nuestras compañfas,

.. casi no nos dan la licencia porque está­bamos muy jóvenes, que de pronto fba­mas a ser unos irresponsables, pero fui­mos a negociar con unos señores deBogotá que eran los dueños de la com­pañfa y viajamos unas dos o tres veces,ya habfamos vendido los carros, ya te­nfamos los ahorritos, eso en plata erancomo US$10.000 o algo asf y obviamen­te cuando les hablaba ahora de losUS$50.000 era sin contar la parte delestudio del diseño gráfico, la papelerfa,la impresión, el mercadeo, ni nada deesas cosas todavfa se inclufan en esecosto, lo que importaba era decirle a unseñor: "le compro el negocio".

Entonces nos fuimos para Bogotávarias veces y la última vez los señoresde Bogotá muy serios, muy elegante laoficina, nos recibieron, nos dieron la citapara cerrar el negocio y cuando llego youn viernes, que yo habfa pensado apro­vechar para poder quedarmeparran­deando en Bogotá, y el señor me diceque no, que vuelva el lunes. Yo no ha­bfa renunciado todavfa a mi compañfay estaba negociando, cuadrando losdfas para no faltar al trabajo y ante estole dije: "¿Cómo vaya volver el lunes sitengo que ir a trabajar?"; bueno, en trn,yo df una disculpa en la empresa y nofuf a trabajar el lunes, me fuf conmaletincito ejecutivo, corbatica nueva, lomejor presentado posible, pues era im­portante para convencerlo, y le dije:"Vea, yo ya vengo a cerrar el negocio",

y resulta que los señores ya habfan aVe­riguado nuestras referencias en Cali yel señor estaba dispuesto a vendemosel negocio pero le habfa venido subien.do el precio al negocio, inicialmente no.sotros crefamos que lo fbamos a com.prar en cuatro millones de pesos enton­ces me dijo: "Vea, lo que pasa es qUeesto vale doce millones", y yo le dije ami socio "le voy a cerrar el negocio",entonces él me dijo: "no hombre, cómose te ocurre, eso es mucha plata"; yo ledije "dejáme tranquilo, que yo lo hago";y le dije: "Vea señor, estamos de acuer.do"; y me dijo: "El negocio es de uste­des". Y me preguntó: "¿Y cómo lo van apagar?". Me toco empezar a negociarcon el bogotano, cómo era la forma depago, y logré sacarle un pagaré, conse­guimos aquf unas personas como muycercanas que nos dieran la mano enrespaldamos para poder tomar un cré­dito; pero nadie nos dijo, vea tenga; en­tonces tomamos los créditos. Hoy en dfaen la mayorfa de las entidades financie­ras se pueden lograr algunos créditosde fomento y hay instituciones dedica­das a fomentar la creación de nuevasempresas, pero en ese entonces no, ypor ello el ser amigos del gerente paraque nos diera el crédito fué importante.La empresa arrancó, pagamos las obli­gaciones, nosotros fuimos a hacer unaronda, a visitar a todos los clientes po­tenciales, fbamos bien presentaditos,eso sf, el mismo vestido todos los dfasporque todavfa no tenfamas con quécomprar otro y finalmente nos dieron laautorización y empezó a marchar el ne­gocio.

La licencia nos la dieron una sema­na antes de que yo me pusiera la toga yel birrete el dfa del grado, ahora preci­samente en mayo cumplimos siete añosde habemos retirado de nuestras em­presas, de, mucho esfuerzo. Mi compa­ñfa en este momento tiene unos 35empleados, tiene una oficina propia enBogotá y una oficina propia en Cali, y

..,...........- I creo que para ver lo que uno ha he­~~o eS necesario ir creciendo de patri-

monio.Obviamente hemos contado con el

beneficio de la valorización y demá~,ero en precios de hoy, el negocIo

Puede estar costando un millón dos­~ientos mil dólares o un millón cuatro­cientoS mil dólares pero hemos pasa­do las duras y las maduras, todos losnegocioS están sujetos a tener épo­cas muy complicadas, donde comoque uno no le cae bien a nadie, comoque nadie quiere hacer negocio conuno, pero siempre hay que tener lasonrisa para hablar con la gente, con­tarles cómo es el negocio y estar in­novando y creando nuevos productosen el negocio que uno está mejoran­do, está es una empresa de serviciospero cuando se está transformandomateria prima y se está sacando al­gún producto al mercado hay que cam­biar el empaque al producto; ustedessaben más que yo porque han estadoen este Congreso todos estos dfas,entonces me pueden contar a mf.

Hemos iniciado un proceso de diver­sificación, participamos en una compa­ñia financiera en Bogotá pero decidimosliquidarla, hace un mes y medio entra­mos a participar como capital mayorita­rio de una pequeña compañia de frutasy conservas, acabamos de reaOzar unavisita a la feria más grande del mun~ode alimentos, en Barcelona, con el es­fuerzo de digamos de unos ahorritos quetenfamas; nos fuimos allá a presentaren las grandes ligas una compañfa queno vende nada al año pero la mostra­mos grande allá; ¿por qué? Porque es­tábamos con la idea de abrir mercado;uno tiene que arriesgar, y esperamosPoder haberhechos unos contactos paraeXportar antes de que termine el año elprodUcto. Esa es la idea: Hay que em­pezar a diversificar y buscar otras fuen­tes, otros negocios y uno siempre estáPensando en el compañero, o en el

amigo que conoció por acá, en los alum­nos de uno, etc, de cuál puede ser elsocio hoyo mañana, a todos los va ana­lizando, o sea, uno todas las amistadeslas analiza y ahf es donde puede unollegar a conformar de pronto un grupopequeño de empresas y demás, peroestá generando empleo para la ciudady haciendo un buen balance social en lacomunidad. Muchas gracias

Constanza ChaparroMi nombre es Constanza Chaparro,

me gradué en agosto del 93 dellcesl conmi hermana. Me llamó mucho la aten­ción la conferencia de Cinthya y lo queella nos dijo ~cerca de la familia. La fa­milia es vital para que uno tenga unamente empresarial y tenga ese bagaje,esa energfa y esas ganas de uno serIndependiente; de ser un empresario.

Yo desde pequeñita siempre trabajécon mi papá, quien siempre fue empre­sario. Nunca lo vi trabajando en otracosa, siempre yo lo ayudaba y trabajá­bamos todos en la casa, mi hermana,mi hermanita pequeñita, mis hermanos,todos, siempre en familia. Entonces mipapá siempre nos daba charlas, yo sien­to que él desde pequeñita nos ha idoformando poco a poco y nos decfa:a ¿cuándo llegue a algún lugar, por favorsalude con entusiasmo, mire a los ojos,apriete bien la mano y preste atención,escuche y aprenda". Siempre nos reunfalos domingos, o por la noche comentá­bamos: ¿cómo te fue? No, que hice estenegocio,. este cliente me compró o nome compró, en fin, todo lo comentába­mos, yeso era lindo. Entonces desdepequeña siempre vi eso; yo me fui deintercambio, entré al Icesl, empecé aestudiar de dfa pero siempre tenfa car­go de conciencia. Mi papá trabajando,todo mundo trabajando y yo de dfa. sen­tea que podfa hacer más y ayudarlo a élporque ya lo vefa cansado, él no es vie­jo, pero ha trabajado y ya es justo quealgulén le dé una manito, él ya estaba

122~::¡¡==:=;¡;==~======

como enfermo, entonces yo sentra lanecesidad de ayudarlo. Me pasé de no­che justo antes de la práctica, me salvéde las clases de Rodrigo Varela, y em­pecé con PROREVISTAS.

Mí papá tiene una agencia de revis­tas, todas las revistas que ustedes seimaginan. Cuando yo llegué él tenCa elnegocio aur tirado, olvidado, le dije:"¿Bueno, usted qué va hacer con él?" yme dice: "No sé, pienso venderlo"; mediq pesar y le l:1ije: "No papá, déjame yolo cojo, y miroaver qué hago con eso" yme dijo. "Bueno, listo". Empecé a cogertodos esos papeles de Cámara de Co­mercio, Industria y Comercio, a actuali­zarme y a empaparme de todo lo queera el negocio, empezó a conectarmecon los proveedores, con toda esa gen­te, él les decfa: "Bueno, aquC les presen­to, esta es mi hija, usted de ahora enadelante se va a entender con ella yhasta luego", Y yo me quedaba miran­do el tipo, y yo bueno, sC cómo está, yoaho~a voy a ser la encargada, voy a tra­tar negocios con usted, y fue con todoslos proveedores que tengo y poco apocoya me fuC enrolando. Uno tiene casosen que la gente trata de abusar, que aél le cobraban cien y a mi me cobrabanquinientos y yo le decCa: "Papá, cómoes esto"; y él me decCa: "Este señor teestá robando"; yo le decCa: "Cómo se teocurre", pero poco apoco, uno aprendeaunque sea a golpes, yeso no se le ol­vida nunca a uno.

Bueno, la historia en todo caso es queestamos creciendo, nos está yendo bien,es muy satisfactorio y gratificante. Aho­ra don EfraCn, porque en la empresa novoy a decir: "vé, papi", a la gente le darisa, me siento mal en la empresa decir­le papá, está dedicado a sus ventas, esel vendedor estrella de la compañia, élya vende a toda Colombia, está dedica­do a viajar y a vender y yo estoy encar­gada de la oficina de PROREVISTAS y abri­mos una división en PROREVISTAS, que esDivisión Libros, y de ella está encarga-

da mi hermana menor, Adriana, quienes uno o dos años menor que yo, Entrelas dos cogimos las riendas de la comopañfa y don EfraCn trabaja allá, se le dauna participación y comisiones pero oja-Ilá tuviera yo esas comisiones pues leva muy bien, yeso es lo que a él le gus­ta, él tiene alma de vendedor. Nunca lohemos echado, al contrario; él nos pidiócacao, él ya vio que solo no podfa, élfue reacio, ya les digo; eso fueron pro­blemas, peleas las que tuvimos porqueno me dejaba que cogiera la chequera,que girara un cheque, fue horrible, yolloraba; y lo peor es que uno se enojaen el trabajo y llega a la casa y sigue lapelea, eso fue duro. Mi mamá sufrCa ymi hermanita y mi hermano, y despuésen la casa: "Ay papá, perdóneme", y des­pués venCa la reconciliación; peroaho­ra yo les digo, mi papá está contento, élestá feliz, feliz, feliz, de ver que ya tienesus dos mujercitas que le están ayudan·do y nosotros también de que le esta­mos ayudando, devolviéndole algunaparte, devolviéndole lo que él nos hadado durante toda la vida, eso es muylindo, y ver que entre todos nos hemosayudado y ahC estamos, estamos cre­ciendo, estamos despegando y conten­tos, lo más lindo es la unidad familiar,eso es vital..

La unidad familiar te da fuerzas paraseguir adelante, te da esa energfa, eseentusiasmo. Cuando flaqueo me hacefalta mi hermanita, mi hermanito. Al co­mienzocomo mujer es muy diffcil pueslos hombres lo tratan de discriminar auno, de pronto uno empezando pero yadespués uno se da cuenta de que todoel mundo es igual, todo el mundo tieneproblemas, todo el mundo es un serhumano, todo el mundo tiene papá, tie­ne mamá, todo el mundo tiene su vida yuno aprende. a tratar al presidente, almensajero, a la de los tintos, al gerentedel banco, todo el mundo es igu~l yesouno tiene que tenerlo muy metido aqufadentro. Muchas gracias

a María TreJos,..nMi nombre es Ana MarCa ~rejos,_ yo

adué del Ices) hace ya cinco anosme grgo acontarles un poquito mi histo-Y ~n h. . ha sido diferente tanto a la de Pac ona, o la de Constanza. Toda la vidacom , d d' t. pre quise ser In epen len e porqueSlem á 'd d'tmi casa mi pap era In epen len e,e~ mamá nunca trabajó pero a raCz demi 11 • 'ó '

e'l murió entonces e a SIgUI slen­quedo independiente. Yo entré allcesl par~ser independiente y empecé con Rodn-

a asistir a todos sus Congresos, ago d· . dtrabajar mucho para po e~e ~n ep~n-

dizar más adelante, pero mI primera Jn­

quietud era formarme. Yo sC me fuC a unaempresa Yestuve como estudiante depráctica, me metr en la parte adminis­trativa, aprendC de mercadeo, aprendC dela parte de administración de produc­ción, de nacionalización, mandé licita­ciones y hace aproximadamente tresaños y medio le dije a mi jefe: "Mánde­me para Bogotá, yo me quiero Ir a Bo­gotá a especializarme en mercadeo,pues es lo que a mC me gusta"; me man­dó como asistente de un concesionariode motocicletas. Allá aprendí mucho,manejé personal, éramos 40, era muychiquita la empresa. Yo venCa de unaempresa muy grande que era Fanalea,y venir a manejar una filial de éstas quees muy pequeña fue toda una experien­cia, pero allá aprendC muchCsimas cosas,estuve en todas las áreas yyo querCa lagerencia; obviamente la gerencia no mela iban a dar porque estaba muy joven yme faltaban muchas cosas. Entoncesempecé a buscar en Bogotá qué podCahacer; comencé la especialización demercadeo en la Universidad de los An­des, no la terminé; me retiré del conce­sionario y, empecé a tocar puertas perouno en Bogotá es un N.N.. Pacho decCaalgo muy interesante y es que en su ciu­dad, uno tiene muchas relaciones, elICESI le abre puertas a uno, de prontoallá es uno más, estuve trabajando endos empresas y no me adapté; ayudé a

una persona que llegó de Alemania conunos productos importados, a abrirlemercado dentro de Bogotá, abrimos laempresa, hice todo; fue cuando yo dije:bueno, yo soy muy inquieta, fuera de esoestoy cogiendo muchos campos y noestoy haciendo nada, me estoy tirandomi hoja de vida; definitivamente yo noquiero estar en una empresa, eso no eslo que yo siempre he pensado y empe­cé a buscar: ¿Qué hago? No tengo niidea, no tengo plata.

Yo tenCa un carro, vivea en Bogotáindependiente y tenCa que sostenerapartamento, el carro, mis gastos per­sonales, una cantidad de cosas y em­pecé a conocer muchCsima gente, a ir atodos los cocteles, a ver qué escucha­ba, qué podCa hacer, estando en eso,me fui a un coctel en el lanzamiento delos carros de la Ford: Uegaron los bue­nos tiempos de la Ford. Estaba allá y seacerca un tipo, loco él, con aretico dediamante, encorbatado, hablando muygringo y él me dice: "¿Tú quién eres, quéhaces?" "Yo estoy aquC, me Invitó un ami­go y quiero ver qué hay acá, cuáles sonlos carrOS de la Ford"; yo le dije"¿ustedqué hace?". Me dijo: "yo soy un policha­dor de carros", y le dije: "¿Cómo asf?¿Es qué usted policha carros?" me dijono; ¿pero qué es eso? Entonces me lle­vó hacia los carrQs Yme mostró, me dijó:"mire, yo le aplico a los carros una pelC­cula, esta pelCcula tiene teflón y acrfllcoy se aplica con unas máquinas comocuando uno brilla los pisos". Entoncesme pareció interes~nte, y le dije: "¿Us­ted por qué no me explica y me cuentaqué es?" Me fui al otro dCa para su em­presa y conocfqué era el tratamiento. AmC toda la vida me habCan gustado loscarros, estuve trabajando también conlos carrQs Honda en Bogotá, entoncesdije: No; aquC tiene que haber mucho,hay demasiad~l;l ,cosas, lavado de ca­rros; todo el mundo lava su carro,polichar; todo el mundo policha, ademásque el producto se ve bien y entonces

le dije: "Y usted qué; "¿me vendería suproducto para yo montarlo en Cali?","entonces me dijo". Usto. "¿Cuánto mecobra?" "Cinco millones"; Y yo no tengoplata, qué hago, qué voy hacer, no voya tocar las puertas de mi casa porquesupuestamente yo me fui para Bogotáa hacer una especialización y tenía quellegar con algo acá; ahora vaya decirque vaya polichar carros; si usted nun·ca ha polichado carros, a mí me dabamucho susto de volver y decir. "¡Miérco­les! la hija de Marina, graduada en Iceslque se fue lil hacer una especializaciónen los Andes y va a polichar carros",

Yo creí que all{ estaba el negocio; eltipo me dijo listo, le cobro cinco millo­nes. Me vine para Cali, me hice una in­vestigación de mercado, toqué puertas,miré lavaderos de carros, miré bombasy conocí que aquí en Call se hacía tam­bién lo mismo; en ese entonces eran dospersonas; y dije, pero bueno, esta gen­te lo está haciendo y cuál puede ser lafalla para que yo pueda cubrir a estasempresas, puedo ser mejor que ellos;bueno, vendí el carro, le dí al tipo cincomillones, primero le dí una parte, meenseñó a polichar, me llevó con suspolichadores, me puse mis tenis, misbluyines y empecé a polichar yo los ca­rros, aprendí en Bogotá a ver cómo sehacía para yo venir a enseñarle aquí aalguien y poder empezar mi negocio.Fue durísimo, las máquinas son muypesadas; pesan 18 libras, se me dañóla columna, empecé con problemas enel cuerpo, duré dos semanas, el teflónes fuerte, eso es un acrllico bastantefuerte, las manos, las uñas, un desas­tre, pero dije: a mí no me importa, yame metí en esto; ya dije que volvía aCali, así que acondicioné a todo el mun­do, y llegué a Cali con 24 galones, dosmáquinas polichadoras.¿Y ahora qué?Hacía tres años me había ido de Cali,mis amigos, todo el mundo estaba ubi­cado. ¿Y yo? ¡Ahl usted de Cali, ni idea:¿yo qué iba hacer? Dije, bueno, mi

mamá me colaboró en el sentido de quetuve el carro, empecé a buscar locales,me fui para donde mis antiguos jefes yles dije: "Mire, yo estoy haciendo esto·y él me dijo: "Yo le doy la mano"; en laHonda se polichan los carros con estematerial, y dije:bueno, yo no tengo unpolichador y yo no me vaya ir a policharallá, yo tengo que haceralgo, ¿por quiénempiezo?

Entonces llamé a mi amigo y le dije:"Mirá Simón, yo necesito que meentrenés a alguien"; él me dijo: "Si yo teentrené, entrená vos a alguien"; empe­cé a buscar gente y nada, y nada, y yodecía: ¿pero yo ahora qué hago? o sea,ya me metí, ya hice esto y yo no mepuedo quedarcon esto; me fui para don­de la competencia y me saqué un tipode la competencia; tocaba; y le dije: "¿Austed cuánto le están pagando? y medijo: "Me están pagando el mínimo". "Ca­mine, véngase a trabajar conmigo, yo'estoy empezando y le pago $500 portodos los carros que usted poliche máseste básico"; al tipo le llamó la atencióny se vino conmigo. Yo andaba en el ca­rro de mi mamá con galones, con las .toallas porque se le tienen que adaptary con el tipo y llevaba todo lo de la ofici­na a la casa mientras conseguía local ylo llevaba todos los días a la Honda y élpolichaba, yo lo recogía y las toallas selavaban en mi casa, eso bota como ga­solina, la lavadora de mi casa se dañó,en mi casa casi me matan.

El inicio fue muy duro porque AnaMaría Trejos y CARPOLlSH, eso no esnada, o sea, quién es Ana Mana y quiénes CARPOUSH, y quién es el producto, yposicionarse aquí en Cali que es unmercado muy fregado y la gente sola­mente va donde la gente que conoce Yla gente de tradición, el amigo del ami­go. Sin embargo, conseguí un local enLa Flora, estoy ubicada allá hace ochomeses y empecé, la Honda me colabO­ró muchísimo, cogí concesionarios,

rnpecé a hacer domicilios, ya tengo eneste momento tres polichadores, tengoen administrador porque estoy trabajan­~o también como comisionista de bol­sa, soy competencia de Pacho.

Aquí es donde viene el cuento: Porqué lo hice? A ver, obviamente mi nego­cio no está creciendo en la forma queyo espero Yva contratados mis princi­pios que dije~s(,quiero independizarme,yo tenía una falencia ~otal.en el áre~ fi­nanciera, el que se qUiera mdependlzardefinitivamente tiene que manejarnúme­ros, entonces dije; bueno, yo hago es­tas dos cosas, de lunes a viemes traba­jo como comisionista y hago mi cursode comisionista, estoy entregada cienpor ciento a ser comisionista, el sábadoy el domingo trabajo en CARPOLISH, ¿quéhago? Controlo que se hayan hechobien las cosas, que lo que yo haya pa­sado durante toda la semana se hayahecho, que si se hizo el correo directo,que la gente funcione, que los uniformesestén bien, que el sitio esté organizado,que en la Honda me hayan cumplido,es durísimo. Yo nunca habfa trabajadoen la parte financiera, cuando yo lleguéa Fanalca alguien dij(y.venga a Finan­zas y yo le dije no, pasé la evaluaciónde proyectos raspada.ahora cuando meofrecieron esta posición llamé a Rodri­go y le dije: "Rodrigo, me están ofrecien­do una oportunidad de irme a trabajar,como comisionista, ¿qué pensás? Medijo; "bueno, tómalo, yo creo que esa esuna oportunidad de actualizarte".

Yo estaba sentada detrás de un es­critorio, buscando el cliente, muchasveces me tocó polichar cuando llegabanlos amigos y me traían el carro, y quiénle decía al cliente, no, váyase que notengo quién le poliche, me tocabaPolichar. Yo pienso que esto se puedemanejar, yo quiero que CARPOUSH crez­ca, yo quiero montar un lavadero de~arros. quiero hacer varias cosas en unlJturo, es costosísimo. Tuve la experien-

cla muy desagradable de buscar un so­cio en diciembre, con el propósito decrecer pero me fue muy mal porque lapersona quería imponer sus cosas, yole df el 50% cometí un gravísimo errordebí darle solamente el 20% y que élme diera la plata y no le hubiera dadopoder porque quena manejarme la gentecomo quisiera; yo habfa empezado muyduro, a mí me tocó hasta polichar y elhombre este querfa hacer una cantidadde cosas y le dije: "Sabe qué? Antes deque se dañe la amistad de nosotros dos,cortemos; yo le entrego su plata, váya­se, lo que se ganó en diciembre y puntoy yo sigo manejando mi negocio comolo tengo que hacer".

Tengo un compromiso con Casa deBolsa, estar mínimo un año, tengo quehacerlo, esto me ha servido mucho parados cosas: volví a Cali, volvf a rescatargente, pues esta empresa le da a unomuchfsima entrada a muchos lados; yocomo Ana Marfa Trejos en CARPOLlSH,bueno no era .mucho; ahora entro másfácil y tengo a todos los comisionistas,menos Pacho, polichando los carrosconmigo. Bueno eso es todo. Mil gra­cias.

Juan carlos ChemasBuenas tardes, mi nombre es Juan

Carlos Chemas y creo que soy un pocointruso aquf en la mesa porque las per­sonas que están a mi derecha, comoven, tienen más experiencia. Yo estoyen primer semestre de Administraciónde Empresas en. el Icesl y llevo un añocon mi pequeña empresa. Voy a hacer­les un pequeño recuento de cómo ini­cié.

Yo estudiaba medicina en Barranqui­lIa y me retiré hace tres años. ¿Por qué?Porque cuando estaba en medicinasiempre tenía una actividad adicional,tuve en una oportunidad un puesto decomida rápida, luego tuve un barcito,tuve una quiebra garrafal en eso y porúltimo estuve en clases de buceo. Bue-

124!!1!111~..~~!~~..~=~~=~~~n=~~.~'::a:III~_=~=.:4:~,:,_,..i¡~,._.":~~:.,.,,..!.:::IIIII=....... _:::::::::::::::::::::::::-:'C~S5,ICESI l· "',111 '1m'· "mi' "',,¡WIMN¡,,',IIIV 'Ií_;,,,,,m, ..~~~ .' lO'

ha tendido la mano, mi pequeña empre­sa se llama CONSTRUMADERAS VENTURA yhacemos estibas en madera y guacalespara exportación, bueno por ahí me metíen esto de las estibas. Llevo un año yse han presentado toda una serie dedificultades, de tropiezos por falta tal vezde apoyo económico, financiero por par­te de entidades bancarias, de verdadque no hay disponibilidad, no hay posi­bilidad para el pequeño empresario y yoestoy solo aquí, yo la he llevado solo,bueno, que más les digo, cuando co­mencé con sierras, comencé con dostrabajadores Y todo rudimentario, yomismo tenía unos overoles y me poníay trabajaba tiempo completo y con eltiempo con gran paciencia he cogidomás vuelo, más firmeza, ahora tengoocho trabajadores, en un principio yohacía las veces de secretaria, de admi­nistrador, de mensajero, de todo,ahori­ta ya tengo una secretaria y estoy másfirme. Hace seis meses me metí a estu­diar Administración al ICESI porque senecesita preparación, yo creo que esoes todo. Muchas gracias.

Preguntas-La primera pregunta es para Fran­

cisco y dice: Dentro del espíritu y ges­tión de empresas cuál de los siguienteselementos considera el más importantey por qué: ¿Capacidad de trabajo, crea­tividad, riesgo, liderazgo o mente positi­

va?

-Bueno es que la lista es larga, no,todas las áreas o las actividades que unopueda enfilar hacia el negocio en el cualuno se ha comprometido son absoluta­mente importantes, la capacidad de tra­bajo es importante pero nunca que esacapacidad de trabajo lo haga a uno olvi­darse de que hay otras actividades queuno puede realizar por fuera de su ne­gocio. En la capacidad de trabajo unotiene que tener en cuenta las relacionespúblicas, como dijo Ana María que sefue para un coctel un día, hay que ir a

,d

Esa persona que es tu amigo se con­vierte también en un cliente del otro ne­gocio, es un cliente que te lleva su ca­rro, la verdad es que el ser comisionistame ha ayudado a ubicarme aquí en Cali,y que la gente diga: "Ana María, la quetrabaja en Casa de Bolsa, tiene un ne­gocio de polichado, lleva tu carro allá";eso me ha servido muchísimo.

-¿Para ser empresario se necesi­ta aprender, o haber adquirido expe­riencia o uno puede simplemente sa­lir de la Universidad y montar su em­presa?

-Ana María: Bueno, yo creo que esodepende de uno más que todo y comoles dije en un principio, yo siempre qui­se ser independiente, en ningún mamen·to dado yo dije; "yo no le voy a trabajara nadie", pero si no veo absolutamentenada, lo más fácil es ubicarse dentro delas empresas que allí es donde estánlas oportunidades. Para mí sí fue muyimportante, uno conoce muchísimascosas, cuando uno está sentado en unescritorio solo y que definitivamente sepregunta siempre qué es lo que voy ahacer, es cuando uno dice: me ha servi­do una cantidad la experiencia. La par­te de saber hacer una investigación demercado, la parte de conocer en la prác­tica administrativamente el manejo depersonal sirve mucho. Hay mucho tiem­po por delante para poder independizar­nos, primero hay que formarnos; parami forma de ver, pienso que se necesitaalgo de formación, por lo menos estarun año y conocer algo.

-Constanza: Yo considero que sí esnecesario uno al menos tener un con­tacto, tener una idea de que más o me­nos, a qué quieren enfocarse, ya sea unamigo, un primo que te pueda dar ideapor ejemplo en la bolsa que tengas unprimo, un familiar, cosa que si tú te me­tes en el negocio tienes una personaquien te guíe al menos un poco, porquees muy difícil meterse a un campo don-

todos los cocteles y más cuando se estájoven, que debe ir a todas partes a don­de lo inviten porque el día en que unoesté viejo no lo invitan a nada. Recor­demos que uno tiene su cuarto de hora,uno va pasando de moda, entonces, enesa capacidad de trabajo uno debe te­ner en cuenta que tiene una familia tam­bién, dedicarle tiempo a la familia. To­dos tenemos que tomar un riesgo, entodos los negocios que ustedes nos hanescuchado a nosotros han sido cuatronegocios de riesgos. Recordemos quetoda la vida mientras seamos empresa­rios, estaremos corriendo riesgos. Enrelación con liderazgo, uno siempredebe querer ser el mejor, y el primerocualquiera que sea el negocio, si hoy endía nos dedicamos a fabricar cervezatenemos que aspirar a ser los primeroscerveceros de nuestra ciudad y despuésdel país aun cuando la competencia seagrande; así mismo con cualquier nego­cio.

-Hay una pregunta aquí bien inte­resante para Ana María y dice: Tengoentendido que a los comisionistas debolsa les exigen mantener una muy bue­na imagen, muy buena presencia, per­manecer muy elegantes. ¿Cómo haceusted para manejar esto y por el otrolado polichar carros?

-Primero, no los policho ya, eso lohice, ahora no lo estoy haciendo. La ideano es polichar con un trapito y la tela yla persona que uno ve allá en la bomba,el polichar es más sofisticado, es comouna boutique, es una película acrílicaque se le aplica al carro, es un productomás sofisticado como dije anteriormen­te, que me exigen muy buena presen­cia; tengo que hacer muy buenas rela­ciones, eso me ayuda muchísimo en minegocio. Cuando uno ofrece productosde la bolsa, uno se vuelve muy amigodel cliente, uno es su mejor aliado por­que es la persona que lo está aseso­rando financieramente y es la personaque le está dando plata y rentabilidad.

:=====:==========:=======:-~~ 127ICESI

: :!!!!!iilillllllllJl.¡: I11 1

no, luego me retiré, y por esos días a mipapá lo habían operado del corazón yél tenía una finca y unos cultivos, yo mevine y comencé a administrar la finca,los cultivos y me quedaba algún tiempoadicional y le pedí una tierrita, una pla­za en préstamo y comencé a sembrartomate y cuando se siembra tomate alvenderlo hay que empacarlo en cajas demadera, guacales de madera pequeñosy yo tenía que ir al lugar donde arma­ban estos guacales de madera y losvendían y era un lugar donde vendíanaproximadamente cuatro mil, cinco milcajas de madera en un día yeso a míme llamo mucho la atención y a raíz deeso comencé hacer yo mis propias ca­jas, guacales, tanto para mí, como paramis amigos.

Me fui expandiendo y fui cogiendo unpoco más de mercado y por sugerenciade un amigo que me dijo que fuera a LaUnión a Casa Grajales (Casa Grajaleses una importante empresa vitivinícolay frutera, con su sede en el municipiode La Unión, departamento del Valle,Colombia. N.del Ed.) a ofrecerles losguacales y fui donde ellos y cogí un con·trato grandísimo, de una magnitud deveinte mil cajas al mes para exportacióny como había cogido este contrato tangrande y había copado toda mi produc­ción entonces fui soltando los demás yme quedé con Grajales únicamente y derepente Grajales cambió de empaque,cambió a empaques plásticos y me que­dé con los brazos cruzados. Cometí unerror, eché todos los huevos en un solocanasto como se dice, me quedé sin nin­gún otro comprador, y ya volver a tomarestos compradores era dispendioso, eradíficil y entonces estuve dos meses pa­rado pensando a ver qué hacía.

Me había quedado con una infraes­tructura para toda esa capacidad de pro­ducción de cajas y esperando a ver quépodía hacer, di bastantes vueltas, estu­ve donde personas que trabajan conmadera y un amigo prácticamente me

de uno no tiene ni la menor idea, que noconoce el sector.

-Francisco: Antes de contestar laspreguntas, yo quiero en nombre de loscompañeros de la mesa darle las gra­cias a Orlando que nos ha enviado unanota que dice: "Empresarios jóvenes:Testimonios como los que hoy expresa­ron enriquecen nuestro espfritu empre­sarial, el trabajo que desarrollan engran­dece nuestrapatria, éxitos". Muchas gra­cias a Orlando.

Yo creo que para montar un negociosimplemente es necesario tener ganas,yo no sé; es estar bien arrancado porahf; eso es lo principal; cuantas veceshemosvisto nosotros por ahf en la calleque el señor que recicla papeles es unempresario, él no tiene ninguna prepa­ración, pueda que el dfa de mañana seencuentre por a1lf a otra persona que tie­ne preparación para que le ayude, peromientras uno pasa por la universidad, sise le presenta el negocio hay que aga­rrarlo ahf mismo y siempre tener encuenta que uno tiene amigos en la uni­versidad, entonces pide ayuda a lospro­fesores y va saliendo adelante pero 1"10hay que dejar nunca pasarla oportuni­dad, nunca, hay que correr el riesgo de­finitivamente.

-Hay una pregunta que noto muyinteresante para Juan Carlos y es:¿Cómo hace para combinar la parteadministrativa con su gestión, ya queusted apenas está empezando su ca­rrera?

-Bueno, yo creo que las grandesempresas y las pequeñas las han ini­ciado personas que tal vez no tienen lapreparación en este campo yque no tie­nen tal vez la capacitación y sin embar­go las. han llevado a cabo Yhan sidoexitosas. Desde luego que si se quiereproyectar un crecimiento es Importantela preparación, la capacitación.

-Hay una pregunta que es bien in­teresante para todos y es: ¿Creen uste-

des que están en lo que realmente les~gusta y por qué?

-Francisco: Creo, con la venia demis amigos yde todos ustedes, que unonormalmente está donde está por acci.dente, o sea, Ana Marfa si no hubieraido a ese coctel "nanai cucas" de estaraquf polichando, y Juan Carlos lo mis.mo y Constanza lo mismo, o sea, todoes por accidente y creo que la mayorfade los empresarios están donde estánpor accidente, eso es importante; siem­pre tenemos que dejamos ver; estar portodos lados, aur mirando, en un ascen­sor le puede llegar a usted el dfa, por·que por ahf alguien le puede estar co·mentando al otro que necesita quién ledistribuya los dulces, los periódicos, etc.Entonces.ese puede ser el negocio. Siestoy en el negocio de la bolsa y mu­chas explicaciones que hay para losamigos que no son particularmente deaquf; el negocio de la bolsa en estemomento está pasando una época muydfficil, estamos preparados para sopor­tar esta dificultad que es quizás la másgrande que yo he vivido en diez añosque llevo de corredor de bolsa, pero encualquier momento vaya estar listo paracambiar de actividad, por eso le habla­ba hace un rato que uno d~be pensaren diversificación y cuando uno ha de­cidido montar un negocio siempre debeestar con la idea de montar otro cual­quiera, cualquiera, el que se le presen­te.

-Constanza: Antes de estudiar Ad­ministración estudié HotelerfayTurismo,pues siempre me ha gustado viajar, ha­blarcon la gente, mi idea era montar unaagencia de turismo. En otra época medio por estudiar fisioterapia, pensabamontarmi consultarlo. Pero yo creo quesi uno inicia un negocio a conciencia unohace que ese sea su negocio. Tu nego­cio te da tantas satisfacciones, te da tan­tas alegrlas que es una satisfacción tangrande que en ese momento, yo le doy

gracias a Dios por esos momentos lin­dos que uno tiene en su negocio.

_Ana Maña: Yo creo que sf; por queantes de llegar acá toqué muchas co­sas, hice demasiado y estuve casi tresañoS totalmente desubicada, entoncescuando me encontré ya con este nego­cio, dije creo que sf y la idea es agran­darlo poco a poco.

-Juan Carlos: Bueno, yo con mipequeña empresa me siento delicioso,asr se presenten todas las. crisis porduras que sean; hay autonomfa, tieneuno capacidad de decisión, asf compa­rándome con otras personas que salende su trabajo y llegan a su casa y seolvidan de todos losproblemas, de todoy dejan todo en su trabajo. Yo a vecespor ejemplo estoy en clase en el ICESI,

estoy en un examen y estoy pensandohoy estoy sobregirado, que no tengomadera, se me fue un trabajador, perosin embargo con todo eso y con todaslas privaciones, me siento feliz, asf casino pueda salir con mi novia.

-Hay una pregunta que yo la vayareformular un poquito, pero que creo quees una pregunta interesante para ofrrespuestas de Constanza y Ana Marfaespecialmente y hace relación a qué tandificil ha sido para ellas como mujeresdesempeñarse en una actMdad empre­sarial, muy especfficamente en el casode Ana Marla, en una actividad empre­sarial que tradicionalmente, entre comi­llas, estaba manejada por hombres.•.

o -Ana Maña: A ver, como empresa­na mujer no tuve ningún problema alPrincipio; ya después y eso sf es ciertoc~ando tú tocas puertas en los conce­SiOnarios ode lavaderos o de servitecasla gente no cree que una de mujer pu~~a conocer ese campo; el administra­s~r por ese lado me ha ayudado muchf-

1mo, ya con Mauriclo la gente cree unpoquito más, Mauricio entra más fácil~~~ yo a otras partes; eso sr es cierto;

emando los clientes y él entra aotros

sitios donde yo no puedo entrar comomujer, pero independiente, como empre­sario, no he tenido ningún problema porese lado.

-eonstanza: Bueno, en mi caso yohe tenido mucha más colaboración quela que mi padre tuvo en el sentido deque amf me va mejor, me resulta tal vezmás fácil para negociar. Recuerdo cuan­do Cinthya dijo que para la checoslova­ca era más fácil negociar porque ellosno sabfan nada, eso me dio mucha risa;porque muchas veces ellos creen queno, que como que no vas a hacer naday resulta que isorpresal, le saliste ade­lante.~ gente me ayuda mucho, tú pi­des colaboración y la gente te la da, enrealidad no he tenido ningún problema.De pronto sf, con los hombres mayores,que son como a la antigua, que soncomo mUy conservadores en sus ideas,digamos son un poquito machistas; peroen general los jóvenes nos colaboranmuchfslmo y no he tenido ningún pro­blema.

-eonstanza, ¿Podrras resaltar laayuda que te ha dado tu padre en la em­presa para que los chicos reconozcan yaprecien siempre el valor de los adul­tos, de las canas de los adultos?

-Aver, yo en realidad fui más cons­ciente de la ayuda que tenfa que darle ami papá porque mi papá casi se muere,y me di cuentade que debfa hacer algopor él, que estaba muy enfermo, quenecesitaba mi ayuda y en realidad laayuda que yo le he dado ha sido impor­tante. Cuando uno está en el negociouno se da cuenta de todo lo que hizo mipapá, cómo llegó ahf, cómo sacó cincohijos adelante, estudiábamos, hicimostoda nuestracarrera y aún estamos bien.Uno cuando trabaja es que se da cuen­ta de las cosas tan duras que son, lavida no es fácil y ganarse un peso esdurfsimo, y yo digo, Dios mfo, cómo hizomi papá; y uno cada vez que trabaja yencuentra tropiezos valora mucho más

I

:====================:-:129ICESI•" •_r.12811' ir

ICESI •

a su papá y a su mamá. La mamá tam­bién es vital; pues es la que le dice: "ha­gamos esto". Entonces en mi propio tra­bajo he visto y he valorado más a mipapá.

-Dr. Varela: Bueno, yo tengo la mi­sión de cerrar esta agradable reunión,no sólo placentera para mí por habersido mis compañeros de mesa hoy,alumnos míos en algún momento, conexcepción de Juan Carlos, que todavíano ha tenido que sufrirme. Creo que noshan dado a todos una visión muy intere­sante y muy vfvida de lo que es en elmundo de hoy, en el mundo colombia­no, un empresario joven, de manera quequiero ante todo agradecerles a ellos

cuatro que hayan estado con nosotros,pero antes de cerrar quiero hacer uncomentario y es que las mujeres en esteGongreso han estado mucho más ém·presariales que los hombres, y me tocaleer otro mensaje que llegó acá a lamesa, lo único que pasa es que me vatocar añadirle una palabra porque si nome sentiría mal si lo leo literal, entoncesyo le voy añadir una palabra, es la últi·ma de la primera frase y ustedes enten­derán porqué la tengo que añadir, elmensaje dice así: "Para los dos hom·bres (y yo añado, jóvenes), están divi­nos, quisiera tener sus teléfonos, aten­tamente, un grupo de admiradoras". Milgracias, muchachos.

ASOCIACIONISMO - ESTRATEGIADE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

PARA COMPETIR ANTE LA APERTURA,. COMERCIAL

L.C. SILVIA POMAR FERNANDEZUniversidad Autónoma Metropolitana

C.P. MARIA ISABEL GARCIA RODRIGUEZUnidad Xochlmilco, México, D.F.

I

En la economía mundial se apreciantendencias claras hacia la intemaciona­lización de los negocios y de los merca­dos de capital, la liberación del comer­cio en el marco del GATT, el intercam­bio de los grandes bloques regionales yel desplazamiento del comercio mundialdesde el Océano Atlántico hasta el Pa·cífico.

Las micro, pequeñas y medianasempresas en el desarrollo de los paísesde América Latina representan un pa­pel muy importante en virtud de que lamayoría son de este tamaño. Este sec­tor representa un papel relevante en laindustrialización de los países, indepen­dientemente del desarrollo de sus eco­nomias, ha sido piedra angular comoproductor de bienes de consumo para~I mercado interno y proveedor deInsumos y materias primas de las gran­des empresas.

En México, este sector empresarialrepresenta el 98% de las empresasmanufactureras; son fuente de empleodel 49% del sector fabril y genera el 43%d~ la producción manufacturera. Propar­~~~es que las hacen un eje primordial

a economía del país.

Hace pocos años decíamos que nose tenía cultura empresarial, ahora con­sideramos que todo empresario se háido haciendo consciente de lo que éstoimplica, de lo que puede lograryen oca­siones ha dejado 'de hacer.

También sabemos que los gobiernosdeben participar, pero no van a resolvertodo. Ahora lo que hay que hacer es. fo­mentar la cultura asociativa.

El desarrollo de las actividades pro­ductivas debe basarse en la eficiencia ycompetitividad, para ello es necesarioadoptar polrticas oportunas de acuerdocon el nuevo marco económico y políti­co que permitan impulsar los recursoshumanos, de capital y tecnología. Eneste aspecto, la micro, pequeña y me­diana empresa adquieren mayor impor­tancia por su capacidad para adaptarsea los cambios tecnológicos.

Los gobiernos han establecido me­canismos y procesos de concertaciónpara Incrementar un conjunto de redesinstitucionales entre gobiemos, empre­sas privadas y la fuerza laboral. Con elpropósito de apoyar a estas empresas,las políticas gubemamentales promue-

~~~~==========::==~131= ICESI

1. Folleto de Nacional Financiera en los Hechos, México, noviembre 1993.

ven la creación de formas asociativasque fortalezcan su actividad económi­ca; como la compra conjunta de insumosy materias primas, la comercialización yventa de productos en conjunto, asicomo la posibilidad de adquirir créditos.

Un nuevo concepto para impulsar lamodernización y desarrollo de la micro,pequeña y mediana empresa para po­der competir es el Asociacionismo, en­tendiéndose éste como "La unión de losesfuerzos de los pequeños productorescon intereses similares, para que pue­dan obtener beneficios en común en lascompras de insumos, materias primasy equipos, asi como en la comercializa­ción y distribución de sus productos oservicios."'

Existen diversas formas de asocia­ción, las más antiguas son las Unionesde Crédito, sin embargo es a partir delos noventas cuando empiezan a tenerauge éstas y otras formas de asociación.El objetivo principal es agrupar a losempresarios de la micro, pequeña ymediana empresa para que por mediodel trabajo en grupo mejoren su capaci­dad de negociación en los mercados fi­nancieros; y así mismo obtener benefi­cios adicionales en la adquisición de susproductos y de esta forma obtener ven­tajas económicas, que individualmenteles sería dificil alcanzar.

El objetivo de este trabajo es dar aconocer los diferentes tipos de asocia­ción que se han presentado en nuestropais, asi como los problemas y éxitosque han tenido en su unión.

11. ORIGEN Y EVOLUCIONLas empresas enfrentan actualmen­

te problemas muy serios de liquidez,alta competencia del mercado interna­cional y contracción del mercado domés­tico como efecto de la desaceleraciónde la economia y del proceso de aper­tura comercial.

En diferentes épocas del año, pode- -v::z::mos percatamos que el mercado pue-de ser atendido por productos de impor-tación yeso crea mayor competencia.

Otro problema que enfrentan lasempresas, son las altas tasas de inte­rés, que estan por encima de las tasasa nivel intemacional y afectan a las em­presas que estan sobrendeudadas.

¿Qué se requiere?, un cambio en lamentalidad de los industriales para ha­cer negocios, perder el miedo a asociar­se y fortalecer la capacidad de produc­ción y tener acceso a mejor tecnologia.La gran industria se ha ido preparandoy la que no lo hizo ya quebró, pero entérminos generales realizan alianzasuniendo esfuerzos.

Haciendo historia de los anteceden­tes de esta "Cultura Asociativa", nosencontramos que el primer anteceden­te es en las Uniones de Crédito y seencuentra en el movimiento coopera­tivista, iniciado en Alemania a princi­pios del siglo XIX, en donde se esta­blecieron agrupaciones obreras quemediante cuotas periódicas consti­tuian un fondo para aplicarse en laconcesión de créditos a los miembrosque lo requirieran.

Posteriormente, en Francia apareceun tipo de sociedad con caracterfsticassemejantes denominadas "Cajas Popu­lares" y en Italia surgieron los llamados"Bancos para los Pobres". En 1900, enCanadá aparece su equivalente y en losEstados Unidos se fundó la primeraUnión de Crédito en 1909.

En México, aparecen en la Ley Ge­neral de Instituciones de Crédito de ju­nio de 1932, otorgándoseles el carácterde instituciones auxiliares, a las que sellamó "Uniones, Sociedades o Asocia­ciones de Crédito".

A partir de esta fecha se han for­mado fideicomisos, convenios de aso-

ciacíón, uniones de crédito, conveniosempresariales, lo denominado asocia­cionismo solidario, parques tecnológi­cos y/o industriales, empresas integra­doras, etc. ¿Cuál ha sido su fin pre­ponderante? intercambiar y enrique­cerse de capacitación, recursos, dise­ños nuevos, tecnologia y por endecompetitividad.

Es de señalarse que la primera Uniónde Crédito fue autorizada el 17 de juniode 1941, con el nombre de "Unión deCrédito de la Industria del Fierro, S.A.de C.V., la cual fue liquidada y dentrode las más antiguas en operación estála Unión de Crédito Agricola del Yaqui,S.A. de C.V. que fue constituida el4 deseptiembre de 1942.

De 1932 en adelante, la Ley Ban­caria ha sufrido más de 10 modifica­ciones y adiciones. En 1978, despuésde una evaluación del papel de estassociedades en la economfa nacional,se publicó la Ley General de Institu­ciones de Crédito y OrganizacionesAuxiliares, donde se dá alas unionesde crédito una configuración más di­námica, en la función de apoyo a losproductores pequeños, tanto de la ciu­dad como del campo.

En 1975 se creó por el Gobierno Fe­deral el Fondo de Información y Docu­mentación para la Industria (INForec).Existe también el Fondo de Capitaliza­ción e Inversión del Sector Rural (FOCIR),que implementó el convenio de Asocia­ción Empresarial.

En 1977 se crea la Empresa Integra­dora de Comercialización "Plaza Vestir",qUe detectó como problemas principa­les: el diseño, la baja calidad y preciosno competitivos. Su unión facilitó la con­centración de clientes en un solo lugar~ I~ adquisición de materias primas. Dehl salió un centro de diseño también

com 'o empresa integradora.

Finalmente, el 14 de enero de 1985Se P bl' 'u ICÓ la Ley General Organizacio-

nes y Actividades Auxiliares de Crédito,donde se contempla un tratamiento es­pecifico a todas las organizaciones auxi­liares de la banca. En esta fecha se tie­ne la experiencia de la apertura comer­cial y se prevee la entrada del Tratadode Libre Comercio (TLC).

11.1 POllTICA ECONOMICAEn apoyo al desarrollo del pars se

formula el Plan Nacional de Desarro­llo (1989-1994), destacando la nece­sidad de modernizar la Infraestructu­ra económica de México pára el des­envolvimiento de las actividades pro­ductivas, mediante una racional inver­sión pública y una mayor y más ágilconcurrencia de los sectores social yprivado.

Para poner en marcha estos pro­pósitos surge en 1991 el Programapara la Modernización y Desarrollo dela Industria Micro, Pequeña y Media­na, teniendo como propósito general"Fomentar a la Industria Micro, Peque­ña y Mediana" y como objetivos espe­cificos:

". Fortalecer su crecimiento, median­te cambios cualitativos en las formas decomprar, producir y comercializar, aefecto de consolidar su presencia en elmercado interno e incrementar su con­currencia en los mercados de exporta­ción.

• Elevar su nivel tecnológico y de ca-lidad. .

• Profundizar las medidas de desre­gularización, descentralización y simpli­ficación administrativa.

• Fomentar su establecimiento entodo el territorio, coadyuvar al desa­rrollo regional, apoyar la desconcen­tración y la preservación del medioambiente.

• Promover la creación de empleosproductivos y permanentes, con base ensus menores requerimientos de inver­sión por unidad de empleo.

I

,,1~!~I~~I:::"ttr::!'::'="!~'~4~~~~;:==::=:=:¡.:::':':::IJ~;·~,,1:81 .:~:" ,.".,;.-" % " AA =,!!I=====================-:133leESI

El Mercado de Valores. "Programa para la Modernización Y Desarrollo de la Industria Micro,2. Pequeña y Mediana, 1991-1994", N2 6, marzo 15 de 1991.

134"~:==::==:::==:==::==:==:::=ICE;'

3. Carta Natin, N2. 4, México, D.F., abril 1992.

quienes inviertan en elfa pueden obte­ner rendimientos altos.

Las uniones cuentan con fondos pro­pios que provienen de aportaciones delos socios, instituciones financierascomo NAFIN, Banco de Comercio Exte­rior (BANcoMExT), Banco Nacional deComercio Interior (eNel), Fideicomisoscomo: FIRA y FIFEC y numerosos bancos.

Los principales problemas a los quese enfrentan son los siguientes:

a) Normalmente tienen un capitalmuy reducido lo que les impide operarcon utilidades que les permita soportarlos castigos por cuentas incobrables,tampoco pueden pagar sueldos altos,por lo que el personal que contratan nocuenta con la preparación adecuada.

b) El fondeo, que consiste en esta­blecer contratos con las instituciones decrédito que apoyen otorgando financia­miento a los asociados, y que se ha idoaminorando en virtud de que ya son máslas instituciones que las utilizan comointermediarias.

c) Su cartera vencida es muy alta.

d) Tienen deficiencias contablesque no les permiten informar adecuada­mente a la Comisión Nacional Bancariaque es quien las regula.

Otra forma de asociación con perso­nalidad jurídica propia es el de las Em­presas Integradoras

México ha tratado de adoptar mode­los diferentes para que las empresassean más competitivas y eficientes, dosmodelos que han tratado de utilizar son:el italiano y el japonés.

En el caso italiano han tratado demantener la independencia de las em­presas, creando organismos de vincu­lación llamados consorcios de empre­sas; el consorcio tiene acceso a los ban­cos y contrata líneas de crédito, contra-

n JI 1•••11 IE•••1 .IIIIIF F••IIIE nI' ['''1 135J.ulm '81. 1.111131111.1 2._ 11 ICESI

con aTlnloao oe Intereses, como lanecesidad de adquirir insumos, comer-

. cializar sus productos con asistenciatécnica y obtener crédito. Se constitu­yen como Sociedades Anónimas deCapital Variable, deben estar integra­das por 20 personas cuando menos yun capital mínimo de 900 mil nuevospesos, equivalente a 284,360 dólares;es recomendable que los socios resi­dan en la misma zona económica don­de se encuentra la unión.

Las Uniones de Crédito originalmen­te eran Agropecuarias, Industriales oMixtas, actualmente la mayoría son mix­tas.

Los propósitos de estas organizacio­nes son:

". Permitir el acceso al crédito a sussocios sin tener que recurrir a laintermediación bancaria, es decir, labanca comercial.

• Obtener condiciones favorablespara los socios en la adquisición dematerias primas, maquinaria y equipo,al negociar su compra de manera con­junta.

• Proporcionar proyectos de almace­namiento, producción y comercializaciónpara ser explotados de manera colecti­va o individual por los socios.

• Apoyar a las empresas socias concapacitación administrativa y asistenciatécnica".3

Dentro de los beneficios que aportana sus miembros están: servir de aval,obtención de préstamos directamenteCon intereses bajos, el cobro de estosintereses es vencido y no anticipadocomo en otras instituciones; proporcio­nar asesoría técnica, consolidan su po­der de compra, tienen mayor oportuni­dad de abarcar más mercado, lo queincrementará sus ventas y existe unamayor proyección de imagen de grupo,

7'.• ti 12

Con base en estas acciones se hanformulado diversos programas entre loscuales destaca el Programa Impulso,que se crea con el propó~ito de profu.~­dizar en las medidas tendientes a facIli­tar el acceso a los recursos financieros,esto se realiza a través de Nacional Fi­nanciera (NAFIN), que es una institucióndel gobierno que funciona como Bancade Desarrollo de segundo piso, cuyoobjetivo en la actualidad es apoyar prin­cipalmente a la micro, pequeña y me­diana empresa.

Uno de los objetivos del ProgramaImpulso que inicia en el año 1993 es elestímulo a la Asociación entre empre­sas mexicanas con empresas extranje­ras para la generación de Alianzas E~­

tratégicas, donde NAFIN ~portará el C~PI­tal que requieran las micro y pequ~nas

empresas para formar empresas Inte­gradoras. También apoyará hasta conel 25% del capital requerido cuando lasempresas mexicanas necesiten asociar­se con empresas extranjeras.

Cabe destacar que la Banca de De­sarrollo a partir del impulso que se hadado a los diversos programas ha apo­yado en mayor medida a la micro, pe­queña y mediana empresa.

111. MODELOS DE ASOCIACIONISMOUna de las principales asociaciones

que han surgido en México y la másantigua es la "Unión de Crédito". A pe­sar de que las primeras se fundaronhace 60 años, es en los últimos 4 cuan­do tienen un gran auge; de 1990 a 1993se han autorizado 193, contando hastaoctubre de 1993 con 312 uniones decrédito.

Las Uniones de Crédito represen­tan una alternativa real de participaren el financiamiento Ydesarrollo de lamicro, pequeña y mediana empre~a.Son organizaciones de empresarios

• Propiciar la inversión en el sectorsocial para fomentar las actividadesmanufactureras".2

Para poder cumplir con estos obj~~i­

vos los instrumentos Y líneas de acclonen cuanto a la unión de las empresaspara apoyar la modernización de la a~­

tividad productiva y mejorar su capacI­dad de negociación en los diferentesmercados, son las siguientes:

• Fomento para la creación de formasasociativas de crédito, compras Ycomercialización bajo diversas modali­dades, respondiendo a los objetivos ynecesidades concretas.

• Se estimula la creación de agrupa­ciones de micro industria bajo la figurade Sociedad Responsabilidad Limitadade Interés Público, con el fin de apoyara sus asociados en actividades de inte­rés común como: adquisición de mate­ria prima, insumos, tecnología, a~ti~osfijos y servicios, así como comercializarsus productos en forma conjunta.

• Se fomenta la constitución de lasuniones de crédito en coordinación conla Comisión Nacional Bancaria, con elfin de facilitarles el acceso al crédito yque puedan realizar actividades comu-

nes.• Se realizarán acciones con los sec­

tores sociales y privados para la reali­zación de actividades con fines especí­ficos como las compras en común.

• Fomentar y consolidar la organiza­ción de centros de adquisición en co­mún a nivel regional y por rama de acti­vidad económica.

• Se promoverán agrupaciones, quese dediquen a la comercialización con­junta de sus productos en el mercadointerno y en el exterior.

• Se impulsarán empresas integrado­ras que tengan potencial exportador.

ta con proveedores de bienes y servi­cios con precios más bajos, tiene con­tactos en el exterior o hasta una repre­sentación propia.

En Japón funciona a través de lasubcontratación en donde la gran em­presa utiliza los servicios de las peque­ñas para que les fabriquen determina­das piezas de sus productos terminados.Funcionan como una pirámide en cuyapunta se encuentra la marca de la em­presa grande, que es quien comerciali­za el producto, lo diseña y le da el nom­bre, mientras que en la base existenmuchas compañfas pequeñas que tie­nen como sustento la fuerza de la granempresa.

El nombre que se le ha dado en Méxi­co a estos consorcios es el de "empre­sas integradoras" y están empezando afuncionar en las ramas: mueblera, en lajoyerla, el calzado y en la confección.

El 17 de mayo de 1993 apareció enel Diario Oficial de la Federación, el de­creto presidencial para la creación deEmpresas Integradoras de UnidadesProductivas de escala micro, pequeñay mediana; teniendo como objetivo for­talecer a las empresas a través de unnuevo esquema en su forma de comer­cialización, compras y producción.

los beneficios para los asociadosson:

• En materia de producción fomentala subcontratación de productos y pro­cesos con la finalidad de desarrollar ca­denas productivas.

• En cuanto a la comercialización seutilizará la asesorfa de expertos de di­seño para mejorar la presentación deproductos.

• los socios recibirán también ase­sorfa en cuanto a capacitación de obre­ros y directivos en diferentes aspectos.

4. FIRA, Boletrn Mensual. México, 1993.

• En el aspecto fiscal las empresasintegradoras podrán estar dentro delRégimen Simplificado por un perlodo de5 años, siempre y cuando los ingresosno rebasen 10 millones de nuevos pe­sos que equivalen a 3,159,558 dólares.

los empresarios interesados se ins­criben en el Registro Nacional de Em­presas Integradoras, obteniendo bene­ficios de tipo fiscal y los apoyos de iabanca de Desarrollo.

los ingresos de estas empresas sonúnicamente por concepto de cuotas yprestaciones de servicios.

Otro tipo de asociación es el de las"Agroasociaciones Empresariales·,como una opción para la capitalizacióny reconversión del campo mexicano.

Su objetivo general es "promover eldesarrollo rural integral, incrementandola afluencia de capital al campo e incor­porando a los productores en desarro­llo en procesos más eficientes de pro­ducción, industrialización, administra­ción y comercialización".

los objetivos especfficos son:

". Incrementar la produción, produc­tividad y rentabilidad, vfa reconversiónproductiva y economfas de escala.

• Propiciar la complementariedad derecursos, experiencias y tecnologfasentre los asociados.

• Incentivar la participación de la ban­ca en apoyo a proyectas con viabilidadtécnica, económica y social.

• lograr el arraigo de los producto­res a través de la capitalización de susel'(lpresas y la generación de empleos.

• Acelerar el desarrollo y elevar el ni­vel de vida de los productores con énfa­sis en los del sector social rural".4

Con apoyo delFIRA, un fideicomisocreado para ayudar a las empresas

. ecuarias junto con la Banca Co­119rO~al y de Desarrollo, han Incorpora­rne~n mayor número de productores adO rOCesoS económicos, tecnológicosro:~iales que demanda un pafs a tra­~éS de fomentar la asociación del sec-

tor agrrcola.El FIRA, considera que es conve­

niente aportar la mayorfa de sus re-rsos a empresas que deseen aso­

~~arse Y compartir con los producto­res en desarrollo, sus experiencias e

infraestructura.

las formas de asociación para estesector pueden ser mediante la celebra­ción de convenios entre los asociadosy/o laconstitución de nuevos sujetos conpersonalidad jurídica propia.

la modalidad de la Asociación quese seleccione, debe ser atractiva, tantopara empresarios y productores comopara las instituciones y dependenciasque participen. Con esto cada empresadecidirá en función de lo que requiere ynecesita para asociarse.

I\

1361"__ i '.'m e'/CES/ .~m~.IT!llilm.~l[j!m!r,:~I'J~.oo~t'M¡!!I~~IIMlm!lmmImj!M~;I:@tim!!'_".

tll••-- :_==:::::::::::::::::::::::::-*:137_ ==ZZS= ' Me: i '!* , IC'~Sl_. ¡¡¡¡¡ lib. ~ • •• lO'

ANALlSIS DE CASOS

ESTADO

1) AGUASCALlENTES

TIPO DE

ASOCIACION PROBLEMATICA

LOGROS

OBTENIDOS FINANCIAMIENTO PROYECTOS

Se ubica en laparte central delpaís. El clima estemplado semise­co.

En la actividadeconómica secentra en la textile incluye ademása la agricultura,industria artesa­nal y minera, ga­nadería y vitivi­niícola.

Asociación deEmpresario de laCámara del Vestido.

- Contracción delmercado por disminu­ción en el poderadquisitivo.

- Ausencia de un buendiseño, baja calidad yprecios no competiti­vos impiden laexportación.

- Creación dePlaza Vestir,empresa integra­dora de comer­cialización.

- Participaciónen una exposi­ción en Miami.

- Visita detécnicos espe­cialistas endiseño deEspaña.

- Cámara delVestido en Aguas­calientes.

- Apoyo de NAFINy de la AgenciaEspañola deCooperación.

- Creación demarcas en comúnpara exportar ycomercializarproductos encomún.

• Creación de uncentro de diseño.

- Formación de unaempresa integradorécon financiamientode NAFIN paraaportar el capitalinicial.

ESTADO

2) CHIAPAS

Se ubica en laparte sur deMéxico. Cuentacon un climatropical y templa­do. La actividadeconómica secentra en laagricultura yganadería.

T'PODE

ASOCIACION

Asociacionismosolidario en TuxtlaGutiérrez.

PROBLEMATICA

- La Unión de Comer­ciantes Independien­tes del Centro Comer­cial Chapultepec, nocontaba con unainfraestructuracomercial adecuada.

LOGROS

OBTENIDOS

- La construccióndel CentroComercialChapultepec.

• Este mismoesquema se haaplicado a:Pescadores detiburón en PuertoMadero y aTaxistas deCacahuatán.

FINANCIAMIENTO

- Se creó el FondoEstatal de Fomen­to Industrial.

- Participan:Gobierno delEstado a través defomento económi­co, NAFIN,Honorable ConcejoMunicipal y laUnión de Comer­ciantes Indepen­dientes, en laconstrucción delCentro Comercial.

ESTADO

3) GUANAJUATO

Se ubica en laparte central delpaís. Ocupa el1ero lugar en laproducción deoro, el 3ro. enfluorita y el 5to.en plata a nivelnacional. Elcrecimientoeconómico secentra en: León,Irapuato, Celaya,Guanajuato ySalamanca.

ESTADO

4) JALISCO

Se ubica alsuroeste delpaís. Es unestado industrial,agrícola, turísticoy altamentecomercial.

TIPO DE

ASOCIACION

-Asoc. Nales. de:Fabricantes de ropay arto de piel,Curtidores de León.

- Uniones de Crédito:Ind. y Como deMoroleón, de la Ind.del calzado, Ind. deCelaya, Agrícola eInd. de lrapuato.

- Coinversión: Italo­mexicana, México­España.

TIPO DEASOCIACION

Uniones de Crédito:de la Cámara de laInd. del VestidoGanadera, del 'Mercado de Abastos,de los Empresariosde Muebles. Uniónde ProductoresLecheros de losAltos de Jalisco.Asociación dePescadores dePuerto Val/arta.

PROBLEMATICA

- Crear un espaciopara los talleres.

- Capacidad paracompetir con empre­sas extranjeras por lafirma del TLC.

- Altos costos deproducción, falta decapacitación técnica yadmva. que restacompetitividad

PROBLEMATICA

- Requiere modernizarsus instalaciones.

- Falta capacitaciónen todos los niveJes.

- La competencia porla apertura comercial.

- Baja en las ventas.

LOGROS

OBTENIDOS

- Capacitación,compras encomún, diseño ycrédito.

- Exposiciónpermanente parapromover suproducto.

- Construcciónde un inmuebleespecializado encalzado.

- Creó centro dedesarrolloempresarial. ­Establecimientode un rastro.

LOGROS··

OBTENIDOS

- Organizaciónde la másimportanteexhibición demodas en A. L.

- Construcciónde un centrocomercial enGuadalajara.

- Creación de uninstituto decapacitación.

o ConsorcioVesticomex.

- Compra deLiconsa de Ags.

FINANCIAMIENTO

- Constitución deun Fideicomiso enefectivo y apoyode Nafin.

o Creación de unfideicomiso con unconvenio de Nafin.

- Asociación conuna empresaitaliana para losproyectos.

- Natin yBancrecer. ­Fondos propios(socios)

FINANCIAMIENTO

NacionalFinanciera

PROYECTOS

- Una planta detratamiento deaguas residuales.

- Creación de uncentro de adquisi­ción de materiaprima.

o Construcción de unparque industrial.

- Creación de uncentro de Diseño yCapacitación.Exportación deinsumos para elcalzado.

PROYECTOS

- Construcción de unparque industrial.

- Una exposicióninternacional detecnología e insu­mos para la industriadel vestido.

v. CONCLUSIONESPara resumir nuestras conclusiones,

las hemos dividido en tres puntos:

Problemas.Soluciones.Tendencias y Expectativas.

Para hablar de problemas, es nece­sario separar el individual del colectivo.

En cuanto al particular de cada indi­viduo se encuentra básicamente el eco­nómico. No contar con los recursos ne­cesarios y consecuentemente altos cos­tos unitarios y baja posibilidad de com­petir en el mercado nacional e interna­cional.

A este problema le han visto una po­sible solución vamos a unimos y a estaafirmación le ha seguido el conflicto decarácter. En algunos sectores como elartesanal, joyero, Irrefutablemente sien­ten que otra persona que hace lo mis­mo es su competidor y que sus técnicasde trabajo son de su ingenio y propie­dad, por lo tanto no deben compartirse.

El hombre es gregario, se comunicay hace conciencia de la similitud de susproblemas sin tener una figura jurrdica,se infegran a un grupo y surge necesa­riamente un emprendedor entusiasta ydinámico que se informa y por cuentapropia se acerca a algunas entidades defomento, solicitando información, mismaque posteriormente informa a su grupo.

Como en todo proceso de decisiónexisten opiniones encontradas, conti­núan frecuentándose, hay espacios desilencio y finalmente se toma una deci­sión.

También como todo proceso adminis­trativo crclico e Ininterrumpido, ya cons­tituidos como Unión de Crédito o cual­quiera de las formas de asociación, sepresentan nuevos problemas técnicos,administrativos y financieros.

Los problemas técnicos se refieren ala necesidad de capacitación en todos

los órdenes, modernidad de equipo, etc.En cuanto a los problemas administratl.vos estos surgen debido a que las deci­siones en cuanto a compras y finanCia.miento se deben determinar sobre labase de la asociación y no en forma in.dividual, en consecuencia surgen losproblemas financieros pues cada sociotienen un punto de vista diferente encuanto a prioridades y acceso al crédi­to.

En otros casos no han sido empre­sarios aislados los que se han asocia.do, sino micro, pequeñas y medianasempresas que se han integrado paraunir esfuerzos y capitales y asr obtenerbeneficios como: capacitación directa deempresarios, mayores apoyos financie­ros de NAFlN, BANcoMEXT, RDEC, RRA, Fi·deicomiso del Banco de México, diver·sos fondos de fomento estatales, regio­nales o federales y en algunos casoscontactos con organismos similares delexterior como la Agencia Española deCooperación que esta apoyando a laasociación de empresarios de la Cáma·ra del Vestido en Aguascallentes. EnGuanajuato, las coinverslones México­España o italo-mexicana para la expor·tación del calzado, y diseño y comercia··Iización respectivamente.

Las solucic)nes: Informarse, conocerbien, tocar puertas, comparar, no cejaren los objetivos, ser consciente del tiem­po y no esperar que como frijol mágicoque en la maflana se siembre y por lanoche los retoños hayan reb~ado laestratósfera. Pero algo fundamental escomprometerse con lo que se ha em­prendido.

Las expectativas son halagüeñas, in­cluso NARN pretende que las Uniones deCrédito sean sus "ventanillas de aten­ción". La tendencia es que las asocia­ciones se extiendan y que las activida­des a realizar se ampllen, esto es quesi antes eran sólo agrrcolas y se presen­taban en el centro de la República, aho-

~ roliferen por el Bajro, Centro, Ciu-ra ~ de México, noreste, noroeste, nor­da occidente, oriente y sureste y abar­te, do diversos giros como la construc­c~6nn flores de papel, vestido, curtiduria,CI ,cerámica, etc.

En noviembre pasado se celebró la.Primera Muestra de AsociacionismoEmpresarial", auspiciada por el Progra­ma Impulso para el Progreso de la Em­presa de México, implementado porNAFIN. Participaron 31 empresas queactualmente disfrutan de crédito, en sumayorra del PROMYP y algunos del Pro·grama Impulso con modalidad deCuasicapltal; sus plazos son variadosque van desde 3 meses a 2 años ~ngracia de 6 meses; de 1, 3 ó 5 años Sinperíodo de gracia y hasta de 15 años.La mayorra de los créditos son contra­tados en moneda nacional y sólo algu­nos en dólares, los montos son a partirde 2 mil nuevos pesos (612 dólares) yhasta 30 mil nuevos pesos (9.179 dóla­res), esto con la finalidad de Impulsar laasociación con más empresarios comouna solución a sus problemas.

Finalmente, creemos que además dela subcontratación, el asociacionismo esuna de las soluciones para poder com-

r

petir ante los retos que enfrentaremosdebido a la apertura comercial.

VI. BIBUOGRAFlARevistas

1. Grupo Editorial Expansión, N9 16, septiem­bre de 1992.

2. El Mercado de Valores, NAFlN, N9 14, Julio de1989 y afios 1992 y 1993.

3. Ejecutivo en Finanzas, AfIo XXII, Nos. 1 y2, 1993, editada por el Instituto Mexicanode Ejecutivos en Finanzas.

4. Revista Foro para el Desarrollo Empresa­rial, enero a diciembre de 1993, NAFIN.

Boletines

1. Boletines FIRA N9 229, Vol. 23, agosto de1991 , N9 292, Vol. 25, septiembre de 1992,México, D.F.

2. Boletln Carta NAF/N, afio 2, abril de 1992México, D.F.

3.- Boletines B Empresario, marzo de 1993.

Periódicos

1. Diario Oficial de la Federación, Organo delGoblemo Constituclonal de los EstadosUnidos Mexicanos, 17 de mayo de 1993.

Leyes

1. Ley General de Organizaciones YActivida­des Auxiliares de Crédito, 1993.

2. Leyde Sociedades Mercantiles, Ed. Porrúa,México, 1993.

LA fORMACION DE UNA CULTURAEMPRESARIAL. PROYECTO CDEE- fUNDACION

ANTONIO RESTREPO BARCO

RODRIGO VARELA V.Oirector COEE - ICESI

MELQUICEDEC LOZANO P.Asistente COEE - ICESI

INTRODUCCIONDesde 1984 cuando surgió la idea de

crear en ellcEsl el Centro de Desarrollodel Esprritu Empresarial - CDEE, seplanteó como objetivo fundamental lamotivación y la formación en la comuni­dad bajo su influencia, de una culturaempresarial, que a través de accionesinnovadoras llenas de iniciativa y decreatividad, dé más impulso al surgi­miento de nuevas organizaciones paraque contribuyan a solucionar el proble­ma del desempleo y paralelamente re­presenten una fuente de realización per­sonal para sus propietarios.

No hay ningurya duda que todo elesfuerzo realizado durante estos añosha fructificado de una manera relevan­te y asr lo demuestran las evaluacio­nes emitidas por los participantes enlos diferentes programas que sobreEsprritu Empresarial y sobre el proce­so ~e creación de empresas se hanrealizado. A medida que hemosavan­zado en nuestra acción hacia el logrod~ Una cultura empresarial en elám­blto nacional y continental, más per­sonas se han interesado paulatina­mente en nuestros programas yhe-

mos tenido que ir creciendo nuestracobertura.

El Centro de Desarrollo de EspfrituEmpresarial dellcEsl ha realizado su tra­bajo en las cuatro áreas tradicionales dela universidad: Docencia, Investigación,Servicios y Extensión. En esta última, elCentro concentró su actividad inicial enlos colegios públicos y privados de laciudad para después llegar a todo eldepartamento y extender sus programasa profesores de primaria, profesores debachillerato, profesores normalistas, pro.­fesores universitarios, Directores de es­cuelas de primaria, rectores de colegios,directivos y docentes universitarios,madres de familia, personal próximo ajubilarse, mujeres profesionales, perso­nal militar próximo a terminar su servi­cio militar.

Todas estas acciones han tenido através de estos años el apoyo económi­co del Centerfor Intemational Enterprise(CIPE), del Fondo Universitario Perma­nente Eveready - FES, de la FundaciónAntonio Restrepo Barco y de la Funda­ción para la Educación Superior - FES.

En este trabajo queremos destacarmuy particularmente la labor que hemos

:============::==::=~145ICESI

podido realizar gracias a los conveniosefectuados con la Fundación AntonioRestrepo Barco, los cuales permitieronfortalecer nuestros programas y su di­fusión a partir de enero de 1989.

Inicialmente plantearemos, funda­mentados en las teerlas más importan­tes sobre Espfrltu Empresarial, el mar­coteórlco que nos ha servido de basepara realizar nuestro trabajo de fomen­to de una cultura empresarial, a conti­nuación presentaremos el proceso quehemos seguido durante los últimos 18meses a través del convenio con la Fun­daciónAntonlo Restrepo Barco, despuésharemos un breve comentario de la ex­periencia y de los resultados obtenidosy, finalmente, emitiremos algunas con­clusiones que habrán de servir como di­rectrices para el futuro. Un resumen delos principales seminarios y el númerode participantes se muestra en el anexofinal.

1. MARCO TEORICO1.1. El evento empresarial según

8hapero

Hemos tomado de Shapero su análi­sis histórico de por qué ciertos grupos,ciertos tipos de cultura, ciertas socieda­des de alguna forma u otra tienen unascaracterlsticas empre~rlales más altas'que otras. En sus estudios encuentraclaramente que el fenómeno de la for­mación del empresario o el porqué unacomunidad presenta cierta orientaciónempresarial, es un fenómeno muchomás complejo que el tratar de explicar­los por un solo factor: raza, religión, si­tuación, caracterlsticas person~les, etc.

Shapero manifiesta que la toma deIniciativa como empresario depende fun­damenta/mellte de la toma de una deci­sión que tiene que ver con un cambioen el estilo de vida, en la forma de ser,en la forma de pensar y de actuar. Se­gún Shapero el IndMduo que va a serempresario está slJjeta a una serie decircunstancias internas y externas que

de alguna manera actúan sobreél~ a ellos y pone a prueba su ini-hacen que tome la decisión de cambio v~~e; para convencerse que realmen-de estilo de vida. Shapero dice qUe clatl

vposible modificar e,incidirsobre los

mientras estas fuerzas positivas, nega_ te :~toS que a diario lo rodean. Estativas o neutras no logren generar una eV pción forma a las personas autó-

. 'ó d f tal . perce . d' dcompoSICI n e uerzas que produz_ s con gran capaCIdad e In epen-ca en la persona un "desplazamientb" nom~a' y con altas probabilidades deella no llegará a ser un empresario. En~ de~~ar acciones empresariales. c) Va-cuentra en su investigación que los fe- r~~~e socio-psicológica: tiene que vernómenos positivos son fenómenos que na la credibilidad y la confianza que. d I xt' d con . dVIenen e e enor, e personas exter- ga el empresario en térmInos e que

nas a nosotros, y que todo mensaje que tendrá comenzar su empresa y darle lale entreguemos a los niños y jóvenes en P~entación adecuada para que se de-un moment? determinad.o, origina en ~~rrolle y crezca. ,Es el,conv~ncimientoellos una sene de expectativas y reflexio- de que se tiene la capacidad paranes que pueden determinar un cambio involucrarse en la organización, yen su estilo de vida, en su forma de ver vivenciar todos sus movimientos. Estalas cosas, en su manera de afrontar los creencia está profundamente influencia-hechos. da por los ejemplos de empresarios que

De acuerdo con Shapero, lo que hay a pesar de las dificultades pudieron sa-que encontrar es cómo producir el des~ !ir adelante. Estos modelos juegan unplazamiento hacia el evento empresa- rol muy significativo en la credibilidad derial, y, por supuesto, lo ideal es que ese la gente en el evento empresarial y endesplazamiento no sea gestado por fuer- la acción que puedan acometer parazas negativas (como el hecho de haber involucrarse en él. d) Variable económi-sido expulsado de la emprésa, por ejem- ca: trata de los recursos que el procesoplo). Lo que se debe tratar de hacer es empresarial requiere y que el futurobuscar un desplazamiento ordenado en empresario tiene que Identificar, conse-el que la gente se vaya preparando a lo guir, integrar, transformar y distribuir delargo de su vida, para que encuentre el una manera creativa e inteligente paramomento adecuado en el cual tome la hacer realidad el evento empresarial.decisión de ser empresario. El "salto" Esta cr t'vld di t Ii ncia de la per-como empresario no deber ser un "sal- ea I a e n e geton improvisado sino fruto de un proce- sana en la consecución y el manejo deso ordenado q~e lo vaya preparando ~os .recursos ~s un ingrediente de capi-poco a poco a uno para esa nueva eta- al ImportanCIa para e,l éxito de la em-pa de la vida presa, pues de esto depende fundamen-

Sh d··i talmente su desarrollo y consolidaciónapero ce que para que, esto se en el mercado

dé, se debe lograr en las personas cua- . . ..tro variables: a) variablesltuacionaf. . 1.2. La relaCión empresano-motlV~-todas aquellas fuerzas que hacen que clón al logro, según McClellandel naciente empresario tome la decisión . Por el lado' de McClelland ha sidode cambiar su estilo de vida, su forma I~portante para nosotros sus plantea-de ser, su manera de producir ingresos. mle~tos acercade que las comunidadesb) Variable plsocológica IndMduaf. es la actuan según los niveles de motivacióndisposición a actuar producida por los q~e tengan, los parses actúan según losdesplazamientos. Una proporción muy ~Iveles de motivación que tengan. Subaja de las personas que vlvenclan es- ~ Orrnulación teórica indica que existentos desplazamientos, reacciona positl- tres tipos básicos de motivación: la mo-

tivación al logro, la motivación a la afi­liación y la motivación al poder.

En sus,estudios McClelland encon­tró que hay una muy alta relación entrela gente que manifesta alto nivel de lo­gro y la gente que desempeña accionesempresariales. Cuando la gente tienedentro de sus caracterfsticas un marca­do nivel de logro, se encuentra funda­mentalmente.en el sector empresarial.

En el proceso de su investigaciónMcClelland manifiesta: "SI queremosproducir empresarios lo que tenemosque entender es cómo es el proceso demotivación al logro. Tenemos que enten~

der cómo es que ese proceso se da,cómo es que ese proceso funciona".Impulsado por este interés estudia laspersonas con un fndice alto de motiva­ción al logro y encuentra para estas per­sonas una serie de caracteristicas:

* Personas con confianza en sf mis­mas, en su capacidad; personas que seentusiasman enormemente, cuando lo­gran algo por sr mismas y no como con­secuencia de la casualidad.

* Personas que se establecen metasmoderadas. No se lanzan a buscar algomuy diffcil de alcanzar. Se establecenmetas y a medida que llegan a ellas sevan trazando otras un poco más difrci­les y las van alcanzando.

* Personas que enfrentan riesgosmoderados, riesgos medidos. No sonamantes de enfrentarse a situacionesque no impliquen desatros pero tam­poco les gusta afrontar situacionesdonde los niveles de riesgo son des­medidos o exagerados. Examinan elescenario antes que meterse comolocos sin conocer el tipo de riesgo quedeben asumir.

* Personas que necesitan retroali­mentación. Son muy inclinadas a llevara cabo acciones y a saber rápidamentecuál ha sido el resultado. Les gusta sa­berrápidamente c6mo les fue, qué han

146 11

1

111.-."--".'.' 1111,'ICESI mi.,,,, l' 118'_;" ;.41 "¡M' ..... :====:ii:¡¡:~====~~===:--:147ICESI

1:S1:11!1~::·:'$:.:1*:.:.::,:,:::':°:1:':::::::_::':''':''::.:-:-:'1¡¡ii¡¡:¡I:¡,,¡==.,"1 ... :::=======::======:¡¡:i:==~~~ 149ICESI

producido, a dónde han llegado, cuál hasido el efecto de su esfuerzo.

David MacClelland realizó una in­vestigación más extensa. Examinó laszonas de desarrollo de varios parsese intentó determinar qué fue lo queaconteció en esos parses antes de quese evidenciara en ellos desarrollo eco­nómico. Con gran Interés y dedicaciónestudió la historia y el proceso de de­sarrollo de paises como Inglaterra,Francia, Espafia, Grecia, Estados Uni­dos, etc., y detectó que los niveles dedesarrollo alcanzados en ciertos pe­rrodos de la historia tenran alguna re­lación con la educación recibida porla comunidad, y con base en esto lan­zó una hipótesis: aSi a un nifio lo en­trenamos y lo formamos para que de­sarrolle una alta motivación al logro,ese nifio tendrá una alta probabilidadde que cuando sea adulto, sea empre­sarloD

, y claro, diJo McClelland, si enuna región, en un pals o en una co­munidad llegamos a tener una canti­dad significativa de empresarios, en­tonces esa región, ese pals, o esa co­munidad se desarrollan.

Este gran estudioso determinó queera indispensable mirar con mayor pro­fundidad el tipo de educación recibidaen la nlfiez por aquellas personas queestaban propiciando desarrollo para unpals determinado y se dio a la tarea deInvestigarcuáles fueron los tipos de lec­turas infantiles y los temarios en gene­ral que eran utilizados en esos paises30 ó 40 afios antes de que se presenta­ra desarrollo económico. Y encontró unaspecto inmensamente interesante, yesque cuando losniveles decoeficiente delogro de las lecturas y los temarios eranaltos, 30 ó 40 alios después el respecti­vo pals presentaba altos niveles de de­sarrollo.

El citado autor le hizo a este trabajotodas las pruebas que requiere una In­vestigación y demostró que se cumplla

para un gran número de culturas en di• •ferentes lugares del mundo.

Este trabajo de McClelland y sus va.liosos hallazgos nos estarra planteandoa todos que si queremos tener un altonivel de desarrollo económico y bienes.tar social para la comunidad, sólo lo va.mos a tener en la medida en que selec.clonemos para la educación de nuestrosnlfios y jóvenes unos contenidos aca.démlcos y formativos que Involucren unalto coeficiente de logro, de tal maneraque se desarrolle en ellos, desde temoprana edad, una muy elevada motiva­ción at logro y tengan más posibilidadesde ser futuros empresarios.

1.3. La cultura empresarial, segúnAllanGlbb

El Centro de Desarrollo del EsplrltuEmpresarial ha adoptado también algu·nos de losconceptos deA1lan Gibb, paraquien la cultura empresarial es un con·junto de habilidades personales quetodo el mundo tiene. Todas las perso­nas tienen unpuntaje especrfico de esashabilidades, sin embargo, unos tienenun potencial mayor que otros,·pues lamezcla de esas caracterfstlcas o habili­dades varfa entre los Individuos, unospueden ser más autónomos, otros se­rán más creativos, otros tendrán mayorcapacidad de Iniciativa, otros tendránmayor poder de persuasión, etc., esdecir, se obtienen diferentes puntajes alcalificar estas caracterfstlcas.

Dice Gibb que cuando se examinanlas personas que administran sus pro­pios negocios, ellas tienden a obtenerun puntaje mayor que la población ensu totalidad. Aunque algunos propieta­rios de empr~ no son muy empren­dedores, las circunstancias que enfren­tan exigen que den una respuesta másemprendedora que si estuvieran comoempleados. Algunas empresas, diceGlbb, exigirán más personal emprende­dor que otras. Las empresas complejaSlo requerirán más que aquellas que no

Dicho de otra forma, la culturaI sean.o resaríal es orientada por la estruc-ernP de tareas, por las circunstancias,turalOS procesos y por la disposición depor rsona' la cultura empresarial sela pe 'uede aprender.

P LoS estudios de Gibb manifiestan que

gente puede ser emprendedora enla . d I 'd .

das las situaCIones e a VI a siempreto i d' .cuando se presenten c ertas con ICID-Yes que el citado autor llama las esen­nías de la Cultura Empresarial. Ellas son:~ndependencia, libertad, capacidad detener control sobre las decisiones quese toman, el sentimiento de compromi­so y de responsabilidad.

Gibb manifiesta que para lograr estacultura empresarial hay que trabajarpara que los niños tengan la propiedaddel aprendizaje, la libertad de cometererrores, la capacidad de autocontrol.Hay que tratar de hacer que se compro­metan a través del tiempo,que esténfrente a situaciones en las que tienenque tomar decisiones y en las que tie­nen que enfrentarse a· incertidumbres.Que estén en situaciones donde hayaflexibilidad y el ambiente sea bastanteinformal. Que cometan errores comoellos deseen,sin castigarlos. Asl van asentir que ellos son dueños del procesode educación.

Gibb considera que los sistemas edu­cativos actuales en general no inculcanel Esprritu Empresarial, pues es unaedUcación donde se considera que hayun expositor que es el experto y los de­más escuchan y deben asumir las co­sas tal cual como se las presentan. Nose pueden salir de aur ni cometer erro­res porque pierden la materia. Todoestetipo de enfoque es de no emprendedo­res porque le recortan a la gente elautocontrol, no permite que se cometanerrores y no ayuda a que se desarrolle~n compromiso. Es una situación Inflexi­.Ie. Se opera en unsistema donde setiene la Idea de propiedad de la infor-

maclón, donde existe un desmesuradocontrol, donde las recompensas son fi­jas, donde hay muchas limitaciones.

Unacultura empresarial es entonces,según Gibb, un conjunto de valorescreencias y aptitudes que fortalecen laconvicción en la virtud de la gente deser independiente, de hacer lo que ellosdesean hasta cierto punto, de incremen­tar la capacidad de la gente de contro­lar su propia vida. Sin embargo, el tra­bajo que debemos hacer no debe que­darse tan sólo.en el desarrollo de lasmencionadas esencias de la cultura em­presarial, pues también debemos desa­rrollar las oportunidades para que losjóvenes conozcan el papel del EsplrituEmpresarial y puedan hacer un verda­derocontacto con lascaracteristlcas queél involucra.

1.4. La perspectiva empresarial deRobert Ronstadt

Por otro lado, las percepciones deAonstadt han contribuido a fortalecer lafIIosoffa y el trabajo del CDEE, pues hacomplementado nuestro esquema teó­rico con argumentaciones como las si­guientes:

a) El proceso empresarial es dinámi­co y como taJlnvolucra pensamientos yacciones que a lo largo del tiempo sonInfluenciados y definidos por varios.eventos y situaciones y no por efectosde la suerte. Es un proceso en el que elempresario y su actividad están en per­manente modificación, lo que, a su vez,afecta continuamente su entomo.

b) La perspectiva empresarial impli­ca la capacidad de apreciary reconocerlos elementos relevantes de nuestrasexperiencias empresariales, y las deotros empresarios, y evaluar con serie­dad el efecto que el proyecto podrla te­ner en el futuro sobre nuestras vidas ynuestras carreras.

c) La unidad de análisis es la acarre­ra empresarial" en la que actúan muchos

:=====~=::~====::=====¡:-: 151ICESI

negocios, empresarios y ambientes.

d) La perspectiva empresarial ha depermitir evaluar varios tópicos en nive­les diferentes. Esta evaluación es la quehabrá de relacionarse con los objetivosde la "carrera empresariar para proyec­tar el futuro.

e) Los empresarios han de evaluarsu posición para tomar las decisionesque han de permitir llevar a cabo lasacciones requeridas.

f) El análisis de la empresa debe irmás allá de su connotación inicial paracrecerla y desarrollarla.

g) El examen y análisis del empresa­rio no debe limitarse únicamente a de­terminar el cumplimiento del perfilsicológico especffico, ya que por ser elempresario formable, las caracterfsticassicológicas son susceptibles de cambiarcon el tiempo.

h) Debe reconocerse que un ambien­te desfavorablepara un empresario pue­de ser favorable para otro, ya que cadasituación empresarial y cada empresa­rio es único y define un caso que lo dife­rencia de otro.

i) La gran cfJferencla entre empresa­rios exitosos y no exitosos se encuentraen el manejo de las decisiones estraté­gicas, pues la decisión empresarial re­quiere determinar el momento, la canti­dad y la finalidad de cada recurso asig­nado a las distintas áreas del proyecto.

j) La evaluación ética implica enten­der las capacidades de los aspectos éti­cos personales, del proyecto y del am­biente en relación con la vida empresa­rial que ha previsto para sr. Es la identi­ficación de una directriz cón base en lacual se llevan a cabo las acciones deacuerdo cOn los matices que se presen­tan en los negocios.

Estos planteamientos de Ronstadt,resp~~o de la perspectiva empresarial,nos situan en un plano en el cual comoeducadores debemos orientar hacia un

/CES/

pensamiento y una folTna de procedeflexibles y creativos que lleven a nUe rtros discfpulos, ya lacomunidad en g~n~ral, a desempeñarse con gran capa.cldad en un ambiente cada vez más di.ná":,ico y cambiante, donde la Identifi.caclón de factores tiene que darse demanera continua y profundamente ace­lerada, donde los efectos de esos facto­res sobre los proyectos personales oempresariales desaffan hacia un ritmode,toma de decisiones muy veloz, peroeXlgentemente acertado. La carreraempresarial debe ser la razón de serdemuchas de lasactMdades de la comu.nidad y en tomo de ella tenemos quelograr las evaluaciones respectivas, tan·to en lo personal como en lo institucionalpues' ellas ayudan a conformar la ba~sobre la cual han de apoyarse las deci·siones estratégicas acertadas.

2. EL PROYECTOEl manejo de los estudiantes univer­

sitarios y las distintas dificultades queencontrábamos en ellos, para que asi­milaran con facilidad un proceso de carn­blo de su mentalidad de estudiar paraemplearse, a otra donde setuviera comoaltemativa la preparación para ser em­presario, nos llevó a reconsiderar nues­tro grupo de estudiantes objetivo y adetectar la necesidad de extender nues­tras acciones a estudiantes de secun­daria, de tal manera que estos pudieranllegaral nivel de educación superior másdispuestos a recibir una orientación dis­tinta a la tradicional y pudieran terminarde refinar ciertas destrezas, comporta­mientós y valores estimulados, desper­tados y desarrollados durante su bachi­llerato.

Iniciamos ent~ces una intensa laboren los colegios del departamento toman­do estudiantes de 10 Y 11 grados desecundaria y algunos pocos casos de9ll grado, realizando con ellos semina­rios de Espfrltu Empresarial y Creaciónde Empresas. Sin embargo, el trabajO

p . . I con estos estudiantes de secun­inlc~: también nos permitió descubrirqued.anas valoreS, creencias y actitudes sonCle~UY fuertesJ3n esa etapa de lavidaya muchoS de ellos están tan arral­y ~es en la persona que gran parte delga

f°erzo que se hacfa para modificar.-

es u h·"resultaba en muc as ocasIones In-

los d' d'útil odemasiado Ispen lOSO.Esto nos llevó a mirar más abajo y a

fijamOS la creencia, apoyados en labaseteórica presentada, que tenfamos querealizar algunaS actividades importantesen el nivel de educación primaria. Noobstante, reconocimos que no tenfamoshabilidades para trabajar directamentecon los niños, por lo cual, decidimos pre­parar a los maestros de primaria paraque, a su vez, transfirieran luego el men­saje a aquellos.

Tenemos que aceptar que en un prin­cipio tenlamas mucha expectativa porla manera como los maestros de prima­ria recibirlan nuestros programas, pueseste grupo de personas no es fácil demanejar, debido, tanto al gremio bajo elcual están amparadas,.como a un ge­neralizado comportamiento tendiente amantener los esquemas y las reglas tra.dicionales de enseñanza. Pero nos en­contramos la grata sorpresa de serbienaceptados desde el principio con nues­tros programas de primaria, lo cual hizoque los maestros participantes empeza­ran a involucrar en los contenidos temá­ticos del currfculo y en su actividad do­cente, los elementos vitales dentro delproceso de formación de valores empre­sariales en los niños.

Palpamos que seguir actuando conlos grupos mencionados no era suficien­te y, con el apoyo de la FundaciónRestrepo Barco, entre otras, llegamosa los profesores de escuelas normalesy a los profesores de Facultades deEducación, pero hacia finales del ano 91d~cidimos solicitar a la Fundación Anto­nio Restrepo Barco la aprobación de un

proyecto más ambicioso que diera· unpoco más de cobertura a los principalesactores que actúan en nuestro modelode formación de una cultura empresa­.rial. Para ello hicimos contacto ademáscon funcionarios de la Secretarfa deEducación Municipal, y la Secretarfa deEducación Departamental, con el fin deque a través de ellos se facilitara la con­vocatoria de los diferentes estamentos.Esta labor no fue diffcll, pues se hizo através del programa "Educación para eltrabajo" de la gobemación del departa~mento.

El proyecto fue aprobado e iniciadohacia finales del año 92 con los siguien­tes objetivos generales:

1) Motivar y capacitar al sector edu­cativo del Valle del Cauca en los proce­sos de enseñanza y formación requeri­dos para el desarrollo de una culturaempresarial.

2) Lograren 10:;1 ~tudiantes lá nociónclara de que, a través de esa cultura,pueden generar nuevos negocios y me­jorar su nivel. de vida y el de .Ia socie­dad.

Los objetivos fijados fueron los si­guientes:

a) Involucrar los estamentos dlrectl­vos del sector educativo público Oefesde núcleos, rectores de colegios, direc­tores de escuelas) en el proceso de for­mación dejóvenes empresarios.

b) Capacitar un grupo de maestrosdel Valle del Cauca en el conocimientode los principios básicos del EspfrituEm­presarial, y la Importancia que su activi­dad docente tiene en el desarrollo de losvalores que lo favorecen.

c) Capacitar un grupo de profesoresde secundarla en la comprensión gene­ral del sistema de libre empresa Yel pro­ceso de formación Yrealización de nue­vos negocios.

d) Proveer a un buen número de es­tudiantes de secundarla de los elemen-

tos básicos sobre Esplrltu Empresarialy formación de negocios.

e) Orientar a un grupo de profesoresde Facultades de Educación sobre losaspectos vitales que deben manejar ensu enseñanza, para que a su vez losfuturos educadores contribuyan notable­mente en el desarrollo de una culturaempresarial.

f) Ampliar el proceso de EducaciónEmpresarial. al núcleo famiUar mediantela capacitación de padres de familia,para que desempeñen un papelimpor­tante en la generación y desarrollo devalores.

Como es notable, el alcance de es­tos objetivos implicaba acciones muypartlculáres en el sector educativo a ni­vel universitario, nivel secundario y ni­vel primario y, además, en el núcleo fa­miliar, lo que a la postre se hizo en laforma como se muestra en los gráficos1, 2, 3 Y4 del anexo, logrando un siste­ma de interrelación que se expone en elGráfico 5 donde se puede determinarfácilmente que los principales actoresson: la Fundación Antonio RestrepoBarco, el Centro de Desarrollo del Espl­ritu Empresarial-CDEE-, la Secretaria deGobierno, la SecretarIa Municipal, losprofesores y estudiantes deprimaria, losprofesores y estudiantes universitarios,las madres de familia y los profesoresde Facultades de Educación.

.Este sistema de interrelación de losagentes mencionados plantea un efec­to multiplicadorcuya pretensión ha sidoincidir notablemente en la formación deuna cultura mucho más empresarial.Nótese que el único grupo al cual no lie­ga directamente el CDEE es el confor­mado por los estudiantes de primaria,pues las personas más Indicadas parahacerlo son, por un lado, lOs maestrosde primaria por su preparación pedagó­gica orientada fundamentalmente a edu­car y formar niños y , por otro, las ma­dres de familia que con su tacto y su

dedicación tienen una importancia~en los Colegios Púlílicosdelpital en la formación de lOS pequefios. ErnllP del Cauea" por parte de la Cáma-

Va e B á IS ..3. EXPERIENCIA Y RESULTADOS de comercio de ~ot ye eMCIO

ra . al de Aprendizaje -SENA- ar-El objetivo fundamental del proyecto Nac.1on s del 111 Encuentro Universi-

con la Fundación Antonio Restrepo Bar- gantzadore sa para el fomento del Es-co ha sido motivar y capacitar al sector dad - Empre arialsocial vinculado a la educación pública pfritu Empres .del Valle del Cauca en el proceso de En el ane~o· final se mue.stran losgeneración de nuevas empresas, y que colegioS partl~ipantes Y el numero devean en esta acción una manera rele- alumnos acogidos.vante de mejorarsu nivel de vida y el de La aceptación que se ha tenido dela sociedad en general. nuestros programas y las n.u~erosas

Es muy placentero hablar inlclalmen- solicitudes que hemos reCibido p~r~te del programa de empresarios juven¡- continuar con.ello~, nos han perrnltl-les que se Inició en los colegios del de- do llegar a vanas Ciudades d?1 depar-parlamento del Valle del Cauca hacia tamento y atender un buen numero demediados de 1986.Adiciembre de 1993 colegios. Desfortu~adamente, elel número de estudiantes participantes cubrimiento no ha tenido la coberturaen este programa estaba muy cerca de que nosotros hublé~amos querido,dos mil, una cifra considerablemente pues esta labor requiere la remociónimportante sltenemos encuenta, por un d~ una gran cantidad de recursos delado, que ICESI es la única universidad diversa Indole.que tiene acciones serias de extensión Se debe resaltar que gracias a losen Esplritu Empresarial en el sector de desarrollos y experiencias adquiridos asecundaria y, por otro, que las Iimitaclo- lo largo del proyecto, se lograron re~l-nes presupuestales limitan la extensión zar actividades adicionales que Inlclal-del programa a muchos colegios. No men~e n~ est~an contempladas: dosobstante, hemos cubierto Instituciones semlnanos dictados en la ciudad detanto en el sector público como en el Rio~~cha para la Universidad. de laprivado, mixtos. femeninos y devarones, Guajira y FUNDICAR, con el patrOCinio decon formación técnica y formación aea. INTERco~ y la consultarla contratada condémlca. El número de peticiones por las NaCiones Unidas, para dictar ochoparte de coordinadores y rectores cre- seminarios en Honduras.ce inexorablemente motivándonos a ele- Fruto de todo este proceso logramosvar el nivel y a introducir·factores adi- concebir en 1993 el texto Crear empre-cionales que den mayor Impulso a los sas: misión de todos, dirigido fundamen-estudiantes. Precisamente este progra- talmente a estudiantes de últimos añosma fue uno de los trece escogidos por de secundaria. estudiantes de primerosel proyecto INTERMAN de la OIT, para ser semestres en la universidad y personasreplicado a nivel mundial Yentre finales con conocimientosvagos en la concep-de 1993 y principios de 1994 se hizo la t~alizaci6n básicadel Espfritu Empresa-primenNransferencia de nuestro progra- nal.ma de empresarios jóvenes a la Escue- El apoyo de la Fundación Antoniola Superior deAdministración de Nego- Restrepo Barco permitió también porclos para Graduados -ESAN- con varios años la realización del concur-sedeen Uma, Perú. so "Mejor negocio estudiantil", tanto

En 1990 se recibió mención de ho-' para estudiantes de bachillerato comonor al trabajo "Desarrollo del Esplritu Para estudiantes universitarios. Estos

concursos han tenido el objetivo deestimular a los jóvenes que tienen supropio negocio para que ellos perci­ban claramente que su actividad em­presarial origina un gran beneficio nosólo personal sino también social. Adi­cionalmente, se persigue, con estetipo de concursos, fomentar el desa­rrollo de una cultura empresarial alconvertir estos jóvenes empresariosen modelos para los demás, originan­do en ellos un sentimiento de mayorcredibilidad hacia la vida empresarial.Este concurso tuvo mucha acogida ycontó en sus diferentes versiones conun nutrido grupo de jóvenes partici­pantes pertenecientes al s ector edu­cativo público Y privado del departa­mento.

Por otro lado, el diseño Inicial del pro­grama digirido a maestros de primariase hizo a comienzos de198~ y desdeentonces ha tenido paulatinos cambiosencontenido, metodologla y orientacióndadas las continuas modificacionessocloeconómlcas del pals en los últimosafios y su efecto sobre las pollticas edu­cativas a nivel nacional y regional. Laaceptación y el Interés de los maestrosen este sector han sido muy profundos,tanto del lado privado como del ladopúblico, lo que ha originado expeiien~

cias tan gratas como la presentación detestimonios de ex-participantes que hantomado muy en serio su condición deformadóres.

Por otro lado,. en ocasiones. ante­riores se ha solicitado a la. SecretarIaDepartamental, a través del CentroExperimental Piloto, la obtención decréditos en el escalafón nacional do­cente con el fin de darle otro elemen­to de motivación al seminario, elevan­do de esa manera las posibilidades deaceptación del mismo. El Centro Ex­perimental Piloto ha aceptado estaspeticiones y varios de los seminariosofrecidos a los maestros de primariahan contado con este crédito.

152Ii..... tt:'1!!!. t 'lii!II!!!!jli"~¡

ICESI ¡iL;"WUM$,MfA J*..• :==¡::¡iiii¡¡¡:i:i¡:===~~=====r: 153ICESI

====:=========:1 155

Una de las dificultades que en princi­pio debimos superar fue el deficienteapoyo que encontraban los docentes porparte de los directivos de las escuelas ycolegios. Este hecho nos llevó a invitara rectores de colegios, directores deescuelas, jefes de distritos, directores denúcleos, coordinadores, para darles aconocer el mensaje que querfamostransmitir en términos de educar paralograr una cultura empresarial. Los re­sultados fueron muy halagadores" puesno sólo facilitaron la Inscripción y asis­tencia de varios de sus profesores sinoque, además, el número de directivosparticipantes en los seminarios futurosse incrementó.

Análogamente, en el sector universi­tario, se han organizado conferenciascon rectores, vicerrectores y decanos yésto ha favorecido enormemente losseminarios que hemos dirigido a docen­tes de Facultades de Educación. Lascuatro universidades del Departamentodel Valle que tienen Facultades de Edu­cación, han hecho presencia en·estoseventos y han enriquecido con su inter­vención el desarrollo de los mismos.

En cuanto al seminario ofrecido aestudiantes universitarios de la regiónse ha llegado al punto de realizarlo se­mestralmente para darles aconocer lasteorfas existentes sobre desarrollo so­cio-económico basado en '~I EspfrltuEmpr~/sarial, y, asf mismo, hacerles co­noce.r las principales variables que in­fluyen en la formación de una culturaempresarial, de tal manera que estoayude a identificar las oportuniddes queel medio brinda.

Las últimas cuatro versiones hanmarcado un evidente incremento departicipantes de otras universidades, loque deja entrever una.importante difu­si9n hacia otros ámbitos de los concep­tos y la temática tratada por el CDEE.

Desde julio de 1989 se realiza anual­mente el Campo de Verano, dirigido a

estudiantes tia diferentes colegios deldepartamento, en edades entre 14 y 17años. El número de inscritos se ha idoelevando año tras año, hasta el puntode tener que dividir el grupo en dos parapoder atender apropiadamente a losparticipantes, realizando actividadesparalelas. Esta experiencia nos ha peromitido comprobar cada vez más que losjóvenes encuentran en el fomento delEspfritu Empresarial un complementoimportante de sus otras actividadE3S aca.démicas de Interés como son: el estu­dio, el deporte, la integración, la partici­pación en grupos culturales o artfsticos,etc.

El continuo intercambio de concep­tos y vivencias con los participantesen los distintos programas nos llevó adiseñar, como lo dijimos anteriormen­te, los dirigidos a mujeres ejecutivasy madres de familia, pues considera­mos que el seno familiar juega un pa­pel fundamental en la formación devalores culturales vitales en la marchahacia la superación personal y social.Las mujeres, tal como lo habfamosmanifestado antes, son quizá el me­dio a través del cual es más efectivala transmisión de esos valores y ca­racterfsticas en el ámbito familiar, porsu tacto, su sensibilidad y su mayorcercanfa a los hijos.

Aunque nuestra labor con el proyec­to de la Fundación Antonio RestrepoBarco ha tenido más énfasis en el sec­tor popular, también hemos encontradouna gran receptividad en sectores denivel educativo y económico más aco­modado. La reflexión de los participan­tes y el examen minucioso que realizande las situaciones qU'e se les presentan,ha enriquecido notablemente el progra­ma y ha incrementado el número de si-

. tuaciones que se pueden manejarcomoejemplos en los futuros seminarios quehan de orientarse a este segmento tanpeculiar e importante.

Una de las actividades que frecuen-mente hemos hecho a través de todo

te te proceso de formación de una cul·eSra empresarial es el relacionado con~us contactos a nivel nacional e inter­°acional, pues el intercambio continuo~e información y conocimientos hadado una gran fuerza a la temática de

uestros programas y ha contribuido~ mantenernos actualizados. Son va­rias las entidades del pafs y del exte­rior con las cuales mantenemos con­tacto, frecuentemente, en español,francés e inglés.

Paralelamente a todo este acervo deactividades hemos realizado desde 1988el Congreso Latinoamericano sobre Es­pfritu Empresarial, que, aunque no hatenido el apoyo directo de la FundaciónAntonio Restrepo Barco, sf ha recibidoa través de estos años alguna contribu­ción importante desde el punto de vistadel manejo académico del proyecto,pues varios de los programas efectua­dos con el apoyo de la Fundación se hanpresentado en los respectivos Congre­sos logrando con ello una mayor difu­sión de los elementos inherentes a laformación de una cultura empresarial yun despliegue de las diversas modali­dades que instituciones de varios paf­ses del mundo están aplicando en losprocesos de formación empresarial. Sehan realizado hasta el momento ocho

congresos, tres de ellos en el exterioren asocio con importantes universida­des latinoamericanas con lo cual hemospodido llegar a unas cuatro mil perso­nas entre estudiantes, profesores, direc­tivos universitarios, funcionarios de en­tidades públicas y privadas, funcionariosde organizaciones no gubemamentales,empresarios, produciendo cambios sus­tanciales en muchas universidades yentidades de Latinoamérica.

El apoyo de la Fundación AntonioRestrepo Barco ha contribuido tambiéncon nuestra producción intelectual, y porlo tanto a engrosar el número de publi­caciones del CDEE y a fortalecer nUes­tros lazos de integración con otras insti­tuciones que trabajan en temas afines ocomplementarios, con quienes intercam­biamos nuestros trabajos e investigacio­nes. Estas últimas están orientadas aelaborar diagnósticos de potencial em­presarial y a proponer esquemas demotivación y formación de nuevos em­presarios. De igual manera, estas accio­nes dan cada vez más cuerpo a nuestroCentro de Documentación, especializa­do en Espfritu Empresarial y Creaciónde Empresas, pues se ha dado lugar ala producción de varias investigaciones,.artfculos, ponencias y a dos libros: In­novación empresarial: un nuevo enfoquede desarrollo y Crear empresas: misiónde todos.

Gráfico 1

NIVEL PRIMARIOGráfico 2

NIVEL SECUNDARIO

Cursos sobre For­mación de Nego­cios.

Cursos sobreSistema de LibreEmpresa, Espíri­tu Empresarial,Educación Em­presarial.Cursos para dlrl­ilr el seminarioFormación de

Negocios".

Conferencias so­bre Espíritu Em­presarial y Edu­cación Empresa­rial•

Seminarios sobreFormación de Valo­res Empresariales.

Conferencias sobreEsprritu Empresa­rial y EducaciónEmpresarial.

',;; ¡--;:::====.:**:'==:..:...=:_:,....:.,:.....=_::*====..:*=-:'=:=~"":l157. ... m __III!III!! ICESI·..ilIIMiiiim.

Gráfico 3

NIVEL UNIVERSITARIOGráfico 4

NIVEL FAMILIAR

Conferencias y semi­narios sobre Educa­ción Empresarial.

Capacitación fara diri­gir el curso 'In"ova­ción Empresarial".

Seminarios y cursossobre Esprritu Empre­sarial y Creación deEmpresas.

'l.

Seminario sobreEducación Empre­sarial y Formaciónde Negocios.

Semina­rios sobreCreaciónde empre­sasyFormaciónde ValoresEmpresa­riales.

1581!!111!1_::_::I:,e=,..=,=-:__=..,:-:_=_=.::.=_:II':'====!! =:'.=:i;¡1::ii:':::¡===:'--:-:c~~ICESI li" ,..... tI!l.· "MM.·,1I!lUI

~

r;

ANEXO 2

SEMINARIOS A PROFESORES DE SECUNDARIA Y NORMALESPROCEDENCIA DE LOS PARTICIPANTES

ULLOA BOLlVAR <

ARGELIA ANSERMA

EL AGUlLA LA CUMBRE

BUGALAGRANDE

DAGUA

CARTAGO

TRUJILLO

ELCERRITO

TULUA

JAMUNDI

ZARAGOZA

PALMIRA

CAL!

POPAYAN

EL CAlRO

BNENTURA

¡

fr¡

Gráfico S

SISTEMA DE INTERRELACION

1~S1:m-::===:.:¡=:-::"";¡'íi:I.:,===== ..=..:..::m====:.:: :-::&z:'============:'''"=':'=====~ 161...... ¡¡¡:a_I..:: = 'lOe""

SEMINARIOS A PROFESORES DE PRIMARIA

PROCEDENCIA DE LOS PARTICIPANTES1'"

CALI

CARTAGO

ARSERMA NUEVO

TULUA

ARGELIA

ULLOA ALCALA

ANSERMA LA VICTORIA

PUERTO TEJADAEL DIRIGENTE DE LA PEQUEÑA Y MEDIANAEMPRESA EN EL AREA METROPOLITANA DE

LA CIUDAD DE MEXICO

JOSE DE LA PAZ HERNÁNDEZ G.Profesor dellnstlMo Politécnico Nacional.cIIDIR-IPN-QAXACA.

MARrA LUISA DOMrNGUEZ H.Profesora dellnstlMo Politécnico Naclonal.cIIDIR-IPN-OAXACA.

Resumen: Este articulo analiza larelación que existe entre las caracterls­ticas y atributos del dirigente, de la pe­queña y mediana empresa -PME­manufacturera y, su relación con los re­sultados de la misma.

La teorla sobre PME nos dice que lasrepercusiones que provoca el fracaso delas PME manufacturera son fuertes, re­presenta pérdida monetaria al empresa­rio, el impacto psicológico que esta de­rrota significa afecta a la sociedad engeneral, al contribuir al desempleo, alcese de una fuente de contribución fis­cal ydeja un hueco en la producción deartlculos básicos, en los bienes de capi­tal y en los servicios que produce.

Este trabajo se realizó en 72 de las~ME manufactureras del área metropo­litana de la Ciudad de México, la infor­mación se obtuvo a través de encues­tas. Las caracterlsticas sobresalientesde ~os dirigentes son: una formación pro­f~slonal alta, predomina el sexo mascu­Ii~o como personal dirigente, la mayo­~a son jóvenes, utilizan un estilo de Ii·erazgo democrático y su perfil de per­

~onalidad es ligeramente diferente al deaPoblación.

La personalidad de los dirigentes delas PME seleccionadas, es significativa­mente superior al de la población, enfuerza del yo, dominancia e impulsivi­dad. Aunque la sutileza, lealtad grupal einteligencia son superiores a la mediade la población sus diferencias no sonsignificativas. Las PME están maneja­das por dirigentes cuyo estilo de lide­razgo es democrático participativo ydemocrático consultivo.

La formación profesional de los diri­gentes afecta la productividad pero nola rentabilidad de la empresa. La capa­citación y experiencia del dirigente in­fluyen en la productividad de la empre­sa, pero la educación formal no tiene unefecto significativo en los resultados delas PME manufactureras.

La fuerza del yo de los dirigentes,afecta la rentabilidad sobre ventas y laimpulsividad está asociada con los esti­los de liderazgo.

La edad, sexo, formación profesional,personalidad y estilos de liderazgo deldirigente, no afectan la productividad nila rentabilidad de la PME.

~~~S:i1~i:;UW====4:4:_::¡i:'I'd:;.:.:¡:"========.i:'";",,¡, ¡¡"::"!::::-:...; ~=============~~~~~~~~~16311 lCESl

Capital· Total"

2.16 0.99

1.82 2.17

1.47 1.68

0.83 0.89

6.28 5.73

C

3.87

0.46

1.19

1.14

1.08

Se ha demostrado que la quiebra de9 de cada 10 empresas fue provoca­da por la incompetencia y falta de ex·periencia de su director (Ha11982, p.p.25,26).

Comúnmente las escasas habilida­des gerenciaJes se han asociado con elfracaso de las empresas. Weitzel yJohnsson (1991) describen la crisis ge­rencial y la falta de planeación como unode los estados últimos antes del fraca­so. Haswell y Holmes (1989) reportanpobreza administrativa como un temacomún en la literatura sobre el fracasode las pequeñas empresas y, Gaskill,Van Auken y Manning (1993, p.p. 20)reportan muchos otros estudios que pra­veen evidencias similares.

B

1.30

1.42

1.20

0.90

4.82

Laboral

Productividad

A

0.35

0.84

0.95

1.21

3.35

Tabla 3. Indicadores de Desempeño Industrial en México

Tamaño

Total

Micro

Pequeña

Mediana

Grande

A. Valor agregado por trabajadorB, Valor agregado por remuneracionesC. Factor de desempeño del trabajo (producto de A• B)• Valor agregado por Inversión en Activos.. Compuesto por el producto de C • Cspi1alFuente: INEGI (1989), "XIII Censo Industrlal1989, México.

En México se vive una relativa fa­cilidad para crear una empresa, aun­que su dueño no esté capacitado paraello. Esta facilidad contribuye al sur­gimiento de un alto número de empre­sas y como consecuencia la mayorrade ellas se encamina al fracaso. Es­tudios hechos por FOGAIN (1981), es­pecifican que cada año se inician10,000 empresas, el 30% de esasempresas no sobrevive el primer año,un ~O% de ellas no llegan al quinto añoy solo el 30% rebasan el sexto año.

, Cuando las PME Inician sus opera­Ciones el fundador es un hombre or­questa; de él depende el éxito o fra­caso, sus deficiencias conducen a lamUerte de la empresa (Gómez 1981)._:~~:::==========t¡""=¡:=¡!¡i¡¡"¡;'-:i"¡¡ =:";,-:-:165i1_..*"&&; ICESI

Marco contextual ~bla3 se pres~n~a la prod:~- - ~:m~~e~S~ :m~a~:, ~n~:U~~i~n- - -----,.La importancia de la PME para Mé '. 'd d laboral, la productividad del capl- de activos totales cuando más grande

)(1· vl a "ddttalL odct' I I diica se puede observar en las Tablas Ne tal y la productl~ a o . a p~ u 1- es a empresa e ren m ento es menor.1 y 2. Las PME hacen grandes c ' 'd d se calculo tomando en cuenta la Si tomamos ambos factores, se puede

Onto· VI a t I d" I MEbuciones a la economra nacional. Exis. desviación respec o a da meti la nac'áo- notar que as P hacen una combina-ten 172,599 empresas manufactureras nal. Las empresas gran. es enen m s ción más óptima que las emp~sas gran·de las cuales el 1.4% son empresa~ valor agregado por trabaJador ~1:21) que des, pero su fragilidad justifica los estu-grandes; el 15.3% son empresas rura. laS PME, tienen una productividad por dios que tiendan a mejorar la establli·les; el 83.3% corresponde al conjunto trabajador de (0.35, 0.84 Y0.95) respec- dad y permanencia de las PME.

de PME. Las empresas grandes Contri.buyen con el 52.27% de los empleos qUegeneran las manufactureras en el pars'el 2.28% lo generan las empresas rura~les; mientras que la PME contribuye conel 45.45%. En cuanto al valor de la pro­ducción las PME contribuyen con el41.76%; las rurales con el 0.65%, y lasgrandes contribuyen con el 57.59%.

existe mucha similitud con el comporta­miento de las PME.

Objetivos del estudioEl propósito de este trabajo es pre­

sentar las caracterrsticas y atributosdel dirigente, de la Pequeña y Media­na Empresa (PME), en su actuaciónfrente a los negocios y explicar cómoesos atributos se relacionan con losresultados de las empresas que diri­gen.

Como complemento y con los resul­tados de este trabajo, se espera propor­cionar, a los emprendedores y empre­sarios, elementos de evaluación para lacreación de nuevas empresas o modifi­car las expectativas para mejorar losresultados de las empresas que ya exis­ten.

Tabla 1. La Industria Manufacturera de México

Tamafto Establecimientos Personal ocupado Valor producciónNo. % No. % (Millones %

de pesos)

Rurales 26.347 15.26 75.963 2.28 1.572.478 0.65Micro 124.614 72.20 398.103 11.95 12.623.014 5.21Pequeña 12.161 7.05 341.883 10.26 26.609.119 10.98Mediana 7.134 4.13 n4.196 23.24 61.986.753 25.57Grande 2.343 1.36 1.741.693 52.27 139.582.742 57.59

Total 172599 100.00 3.331.838 100.00 242.374.106 100.00

Fuente: INEGI (1989), 'XIII Censo IndustrlaJ 1989, México.

En la Tabla 2 se nota que las indus­trias grandes son las que le dan mayorvalor agregado a sus productos, pero

Tabla 2. Valor Agregado de la Empresa

Costo de la Valor Valor de laTamafto Producción Agregado ProducciónMicro 66.33 33.67 100Pequeña 67.21 32.79 100Mediana 63.82 36.18 100Grande 54.49 45.51 100Total 58.92 41.08 100 •Fuente: INEGI (1989), XIII Censo Indu&lriaI1989. México. -::S~'l-:=::================::I!II'¡¡'''';'''¡:I.=liI¡;"~='" ~SI :41 .... L

:::'=::.:14:":.::::'.:::::::::::::':':':_:-:I-:'C~

%

92

8

100

%

22

53

18

4

3

100

memoria (Gllberth 1941, p.p. 73-86), conlas condiciones trslcas, actMdades fati­gosas y arriesgadas, tensión en el tra·bajo y adaptación emocional (Brozek enAnastasi 1971, p.p. 235), con la inteli­gencia especfficamente con la de losdirectores de negocios (Bents 1953, p.p.319-320). Con relación a la productivi­dad Lehman (en Hilgard 1981, p.p. 180­182) encontró que la edad más produc­tiva está entre los 30 y 40 años.

personalidad y los Intereses de cadasexo son muy diferentes: las mujeresson menos agresivas y dominantes quelos hombres, los hombres muestranmayor preferencia que las mujeres porlas actividades que requieren fuerza ydestreza muscular.

13

3

2

16

38

72

72

66

6

Encuestados

Encuestados

Tabla 4. Frecuencia según edad de los dirigentes

Tabla 5. Frecuencia según el sexo de ios dirigentes

Años

Total

de 61 en adelante

de 51 a 60

de 20 a 30

de 31 a 40

de 41 a 50

Total

Sexo

Sexo. Las diferencias trsicas entre elhombre y la mujer sirven para distinguir­los. Según Ruiz y Kagaml (1993, p.p.aO) sólo el 8% de los empresarios mexi·canos son mujeres. La cultura juega unpapel importante para determinar el rolsocial del hombre y de la mujer. Anastasi(1971, p.p. 445-446) dice que en la cul­tura americana las caracterfstlcas de la

Masculino

Femenino=

hasta qué grado las caracterfstlcas Pe~ ~ptuallzaclón:sonales del dirigente de la PME influ: r CO~~:d. Es el número de años que hayen en los resultados de la empresa " "do una persona, en este caso el dlri-

P. VIVI •

ara lograr nuestros propósitos Se ente de la PME, desde su nacimientoleccio~amos la edad, sexo, formacló~ ~asta una fecha dada, para nuestros fl-~rofeslonal, caracterfsticas de persona. nes hasta la fecha de la encuesta. EnItdad y los estilos de liderazgo del diri. sU trabajo Ruiz y Kagami (1993, p.p. 31 )gente de la PME, como variables inhe- manifiestan que el prototipo de empre-rentes a los directores de empresa. y sario tiene una edad promedio de 46para contrastarlos con los resultados de años. Teóricamente Yrelativo a este tra-la empresa se eligieron como resulta. bajo, la edad está .relacionada con lados la productividad, la rentabilidad y laantigüedad de esas empresas.

Hipótesis:

De acuerdo con el marco conceptualanterior, se estableció la gran hipótesisde trabajo: Las caracterfsticas del diri­g.ente de la PME (la edad, sexo, forma­ción profeslonal,personalldad y estilosde liderazgo) están asociadas positiva­mente con los resultados de la empresa(~entabilldad, productMdad y la sobre­Vivencia de la empresa manifestada ensu antigüedad).

El diagrama sagital que se presentaen la figura 1, muestra la estructura teó­rica que se pone a prueba con el desa­rrollo de este trabajo.

Figura 1.Estructura teórica

También Rodrfguez (1980, p.p. 40)~segura que generalmente el fracasofinal de la empresa, se atribuye a as­pectos de personalidad y estilos de li_derazgo del dueño o dirigente, lo quese ve reflejado en la forma de nego­ciar con clientes, proveedores y subor­dinados. La f~lta de experiencia y es­casos conocimientos, que tienen losdirigentes de la PME, sobre las tareasadministratIvas básicas, como merca­dotecnia, finanzas y manejo de losrecursos humanos, provoca seriasdeficiencias en el proceso de vida delas empresas.

La habilidad de los dirigentes de laPME está relacionada directamente conel uso eficiente y eficaz de los recursoshumanos y materiales de la empresa.Entonces los resultados y el manejo delos recursos de la empresa, dependende las habilidades y caracterlsticas per­sonales que tienen los dirigentes deesas empresas. Según Ruiz y Kagaml(1993, p.p. 30) en México, el 38% de losempresarios funge como Gerente Ge­neral, el 32% aparece como propietarioy el 20% es el Director General. Nues­tro Interés en este trabajo es determinar

1661' '/, .' ..... •ICESI _.L,...,.;:,,:....,' "".!II1'

7565 70

SISTEMA 4Democráticoparticipativo

50 55 60

SISTEMA 3

Democráticoconsultivo

35 40 45

SISTEMA 2Autoritario

benevolente

3020 25

SISTEMA 1Autoritarioexplotador

15

primaria y secundaria. ~n~~~:e:ru~I~~:p~- ~i~n~:c:a:o~~:n~~n-p~~e~io- - --Para esta variable operaclonalme can~ ~ la relación entre los estilos de 11- por empresa, o sea que 308 personas .

te se determinaron tres dimensiones' ~. sen ago y la productlvldad de las em- contestaron este tipo de cuestionario. Eleducación formal, la experiencia y'l

ader:~s (Resenos 1980, Frfas 1981, puntaJe obtenido de todos los que con-

capacitación. a pr~ ares 1982). testaron el mismo cuestionario en una• Ohv . . lid d I empresa se promedió y de esta mane-

La educacion !ormal fue medida de Para medir los estilos de erazgo e ra se det¿rmlnó el estilo de liderazgo delacuerdo con el numero de años cursa. dirigente, se pidió la opinión de los su- diri e te Cuando al una persona sedos en una institución reconocida por la bordinados o de las personas que te- d~~a' mucho de I:S tres opiniones,SEP (Secretaría de Educación Pública). nían más contacto laboral con él, utIl1- se pidió el concepto de otra persona.

La ri . f d1d d do un cuestionario. En este caso sed eXPle .encJa d

uemñe a e acuer. zanexplicó el motivo de la encuesta, y Para medir estilos de liderazgo seo con e numero e a os que un dio les

gente traba ó dentro de la em r • se omitió el nombre del encuestado, con utilizó la escala en forma parcial deencuestada ~ fuera de la empre:a~:: el fin de evitarsesgos en la Información. Rens!s Liker. La escala mide cuatro sis-tomó como factor de multiplicación las Para determinar el estilo de IIderaz- temas de liderazgo dentro de un conti-áreas que están relacionadas con ven. go de un dirigente, se consideró la opl- nuo de 75 puntos.tas, mercadotecnia, producción, conta.bilidad, finanzas o puestos directivos.

La capacitación fue medida de acuer.do con el número de horas de cada Curoso recibido por el dirigente.

Tabla 6, Frecuencia según la formación profesional

Formación Profesional. Es la in­tegración de la educación formal, laexperiencia y la capacitación, en nues­tro caso del dirigente de la PME. Se­gún F1nkel (1981, p.p. 266-292) la edu­cación es un factor que contribuye alincremento de la productividad de losindividuos en el área de la producción.La teorfa del capital humano suponeque la educación es la fuente ~Irectadel crecimiento económico tanto delindividuo como de las Instituciones.Las personas adquieren conocimien­tos y habilidades que tienen un valoreconómico y constituyen una Inversióntanto para el Individuo como para el Es­tado (Schultz en Blaug 1972, p.p. 17).Rulz y Kagami (1993, p.p. 31) determi­nan que el 49.2% de los empresariosen México tiene una formación univer­sitaria, y sólo la quinta parte de ellos

Nivel Encuestados %Tabla 7. Frecuencia según estilos de liderazgoMuy bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy alto

Total

o8

22

41

1

72

o11

31

57

100

Estilos

Autoritario explotador

Autoritario benevolente

Democrático consultivo

Democrático participativo

Encuestados

oO

35

37

%

O

O

49

51

Total 72 100

Estilos de Liderazgo, El liderazgotiene diferentes acepciones: como pro­ceso, como capacidad, como un rol,como comportamiento y como posicióndentro de una organización. En la em­presa se considera una posición orga­nizaclonal, con autoridad y capacidadpara aumentar la productividad de sussubordinados y lograr que estén satis­fechos con su trabajo. En este sentidoexisten muchas teorfas y otros tantos

enfoques, como la teorfa de los rasgos,la de la contingencia y, teorfas conduc­tua/es, donde se han desarrollado for­mas de medir y detectar esa capacidad.Likert (Huse y Bowdifch 1980, p.p. 137)propone cuatro sistemas de direcciónque van del estilo autoritario hasta elparticlpativo, pasando por el explotador,el benevolente, el democrático y el con­sultivo, haciendo las respectivas com­binaciones entre ellos. En el medio mexi-

,

Personalidad. Es el conjunto de losrasgos o factores (resultado de un aná­liSis factorial) que afectan la conductadel individuo. Los rasgos de personali­dad se han considerado un factor queCOntribuye al éxito de los negocios pe­queños (Pickle-Royce 1982, Jun 1980),la personalidad es un factor decisivo enel éXito o fracaso en el empleo, y afectala prOductividad de los equipos de tra­baJO (Siege11962, Hollander 1967).

Para medir la personalidad de losdirigentes, se validaron y selecciona­ron 6 factores de la escala 16 facto­res de personalidad de Cattell(1980).La escala se validó con una pruebapiloto aplicada a 315 mexicanos dediferentes medios sociales yeconóml­cos, con una escolaridad de secunda­ria o más, y siempre mayores de 18años. Los 6 factores de personalidadutilizados fueron: fuerza del yo,

l r~~~=-:_;_~_:s_~_;=__r__,!:= ¡_••_"__:_:_::_Z ~_;'9.....At;.---.". ., ,. ,;,::

Tabla 8. Frecuencia Según la Rentabilidad de la Empresa

Nivel Empresas %

Muy baja 18 25

Baja 32 44

Regular 15 21

Alta 3 4

Muy alta 4 6

Total 72 100

Dominancia, Sutileza, Impulsividad,Lealtad grupal e inteligencia.

Fuerza del yo. (Factor 1). Este fac­tor lo entenderemos como un conjuntode rasgos que se manifiestan en la con­ducta, es el ajuste del individuo a fuer­zas exteriores. La estabilidad emocio­nal, la madurez, su adaptabilidad, y lapersistencia y el control son los rasgosde carácter conductual que tipifican estefactor. Las puntuaciones se asignaronde acuerdo con una escala de 8 unida­des, representan un continuo cuyas des­viaciones fuertes 1-2 y 7-8 correspon­den a tendencias extremas de sus ras­gos, asr, las calificaciones más bajas (1­2) corresponden a personas que sonfácilmente perturbables o alterablesemocionalmente, que evaden responsa­bilidades, tienen tendencia a desistir, sonrecatados trmidos, se mantienen aleja­dos, son inalterentes, se guran por susimpulsos. Mientras que las personas quetienen las calificaciones más altas (7-8)corresponden a individuos con alta es­tabilidad emocional, maduros, adapta­bles, estrictos en su proceder, controla­dos y poseen firme fuerza de voluntad.

Dominancia. (Factor 2). Este factorincluye los rasgos de competitividad,autosuficiencia, tensión, frustración yagresión..Es un factor que se pone demanifiesto cuando los individuos estánen relación con los demás. Las puntua­ciones más bajas corresponden a per­sonas sumisas, dóciles, serviciales, de­pendientes socialmente, es la persona­lidad trpica de un seguidor ejemplar, nofrustrado, sereno, mientras que las per­sonas que obtienen calificaciones altasson competitivas, agresivas, autosufi­cientes, prefieren sus propias decisio­nes, y por tanto son tensos, frustrados,su principal caracterrstica es tener unaalta posición en el grupo.

Sutileza. (Factor 3). Es el conjuntode rasgos que manifiestan la capacidaddel Individuo para enfrentarse a la reali-

dad, sobresaliendo la astucia, laconven~cionalidad, su actitud frente a la opiniónde los demás y la seguridad en su ac.tuación. Las personas que obtienen laspuntuaciones más bajas se caracterizanpor ser modestas, ingenuas, prácticasconvencionales, guiados por realidade~objetivas, inseguras, sensibles a la apro-bación o desaprobación de la gente, enel otro extremo se colocan las personasastutas, mundanas, calculadoras, ima­ginativas, no convencionales, oportunas,insensibles a la aprobación o desapro.baclón de la gente, seguras de sr mis-mas y sin temores.

Impulsividad. (Factor 4). Este factorincluye los rasgos que evidencian laactitud de las personas al manifestarseen el medio ambiente con retraimiento,sensibilidad emocional e interés por laspersonas. Las puntuaciones más bajaslas obtienen individuos taciturnos, se­rios, llenos de preocupaciones, los querechazan las Ilusiones, no son sentimen­tales, son cautos y apegados a los valo­res Internos, mientras que las califica·ciones más altas las obtienen los indM­duos entusiastas, precipitados, alegres,expresivos, afectuosos, despreocupa­dos, inclinados a tener más Interés deorden intelectual y activos.

Lealtad grupal. (Factor 5). Este fac­tor lo definen los rasgos que muestranel comportamiento'del individuo en so­ciedad, haciendo énfasis en valoresmorales e intelectuales como: respon­sabilidad, aceptación a las reglas, se­guimiento a las normas del grupo, con­fianza, perseverancia y reacción a loscambios. Las puntuaciones más bajasidentifican individuos desobligados, frl­volos, que no acatan las normas, queno aceptan las reglas, flexibles a loscambios, inconstantes, son cuidadosoS;mientras que en el otro extremo estánlos individuos responsables, dominadOSpor el sentido de obligación, preocupa­dos por estándares morales y reglas

everantes, emocionalmente discipli­persnados Ydogmáticos.

Inteligencia. (Factor 6). Es la capa­cidad mental del Individuo para resolverroblemas abstractos, asr, los que ob­

f¡enen puntuaciones más bajas, tendránbaja capacidad para resolver problemasbstractos, mientras que en el otro ex­

~emo se encuentran los individuos con~na alta capacidad mental e inteligen­cia adaptable.

Para la escala de personalidad sehizo un diseño de puntuación bruta aescala de ocho unidades. Para podercomparar las calificaciones de cualquie­ra de los dirigentes u otra persona enparticular, se tomó como elemento decomparación las calificaciones de laprueba exploratoria de personalidadmediante la estandarización normaliza­da de los datos en 8 unidades.

Esta escala tiene cuatro Intervalosa cada lado de la media y tiene 3/4 dedesviación estándar de amplitud, ex-

Productividad. La O.I.T. (Oficina In­temacional del Trabajo), define la pro­dUctividad como la relación entre pro­ducción e insumas. Además consideraque la responsabilidad del Incrementode la productividad recae sobre los di-

cepto en los extremos 1 y 8 que sonabiertos. Como se puede apreciar énla figura No. 2, las unidades de medi­ción son 8, colocadas siguiendo la dis­tribución normal, en donde la puntua­ción 4 y 5 corresponden a la media dela población, son consideradas pun­tuaciones normales; la 3 y 6 represen­tan débiles desviaciones, la 2 y 7 sondesviaciones significativas y, los ex­tremos 1 y 8 son desviaciones muyfuertes.

Rentabilidad. Utilizando el métodoDupont determinamos que la rentabi­lidad es el producto que se obtiene demultiplicar el cociente Utilidad NetalVentas por VentasNalor de los Acti­vos, de lo que resulta Utilidad NetalValor de los Activos, donde el Valor delos Activos representa la Inversión To­tal. La rentabilidad de una empresa seconsidera un factor esencial para lasobrevivencla de la empresa (Gitman1978, p.p. 62, Van Horne 1979, p.p.40-43).

rectivos de las empresas, lo justificaporque ellos tienen que proyectar, diri­gir, Inspeccionar y motivar todos los re­cursos de la empresa.

La productividad de la empresa semidió con la escala utilizada por Rese-

\

170~M~ij ~llnJjU~#4¡al!I'!.*M,I~_~i~~QI'I'!II_~I~rilii~~~~I~lil'

ICESI 11. ·1.'" }'':1 'T' tt1r:

Rgura2. -Conversión de 8 unidades de medición a puntuaciones estándar

, .. -..., ..., ..., ..., ...I \

I \I \

I \I \

I \I \

IMedia \

I \I

I...,

\, ..., ...,, ..., ...-2.5

, ..., ...,Puntuaciones estándar ... 2.5, , ...,

I... ..., ,

-2.0 -1.5 -1.0 0.5 ..., 0.5 1.0 1.50 2.0 ...... , , , , ..., , , , , , , , ..., , , , , , , , ... ...1 2

8 Unidades3 4 5 6 7.....--:--.. - ~ - 8- - - -

lb .!.. ~

~~

lit ~ re ¡¡} re § 1'>

lit!~

¡O

"f f '1 JI '1IImI !!!. !!!.

ID i gIII

Tabla 11. Frecuencia Según el Tamafio de la Empresa

Tabla 10. Frecuencia Según la Antigüedad de la Empresa

se midió en relación con los años de vidade la empresa.

dirigente, los dueños o gerentes de laempresa, es decir, la persona que en­cabeza la pirámide organizacionaJ. Parala realización de la encuesta se acudiópersonalmente a las plantas, se les in­formó que los datos que nos proporcio­narlan serfan usados en forma confiden­cial y únicamente se emplearfan parafines de esta investigación. Se le pidióla colaboración directamente al dirigen­te, quedando a su juicio la decisión decolaboración.

La muestra, finalmente, quedó Inte­grada tal como se presenta en las ta­blas 11, 12 Y13.

Antigüedad de la Empresa. La per-

encia de la empresa en el tiempoman

-- Empresas %AñoS= 2 3MenoS de uno

de 1 a3 6 8

de4aS 6 8

de 6 a 10 16 22

Más de 10 42 59

Total 72 100

La antigüedad de la empresa es eltiempo transcurrido desde el Inicio de lasoperaciones de la empresa hasta elmomento de la realización de la encues­ta.

Tamaño de la empresa. Según laSecretarfa de Comercio y Fomento In­dustrial (SECOFI) considera que: empre­sa pequeña es la que tiene hasta 100empleados, empresa mediana es la quetiene de 101 a 250 empleados.

MetodolograMuestra. La muestra quedó integra­

da por 72 dirigentes de pequelias ymedianas empresas, entendiendo por

....---------------------------------

lo realizado y el aprovechamiento de lacapacidad instalada.

nos (1980). Esta escala mide la formaen que las personas realizan su tarea,las desviaciones de lo programado con

Empresas %

Tabla 9. Frecuencia Según la Productividad de la Empresa

En el diseño muestral se Intentó sa­tisfacer diferentes criterios, buscamosUna estratificación que cumpliera conrnuchos de los requisitos muestrales, se

Nivel

MuybaJaBaja

RegularAlta

Muy alta

Total

o2

16

4311

72

o3

226015

100

Empresa

Pequeña

Mediana

Total

Encuestados

39

33

72

%

54

46

100

logró una muestra representativa en un80% a requisitos de tamaño, tipo deempresa, el giro de la empresa, sexo delos dirigentes y su edad.

Tabla 12. Frecuencia Según el TIpo de Empresa

Empresa Encuestados ----%

Manufacturera 54 =75Servicios 12 17Comerciales '6 8

Total 72 =100

Alimentos, bebidas y tabaco 7 10Textil, vestido y calzado 15 21Madera, papel e imprenta 7 10Qu/mica 5 7Accesorios y arto eléctricos 4 5'Metálicas básicas 10 14Maquinaria y equipo 3 4Autopartes y servicios 5 7Hule y plásticos 4 5Comunicaciones y transporte 2 3Materiales para construcción 3 4Otros 7 10

Total 72 100

Encuestados

.23 *

Est. de Uderazgo

.24*

Rentabilidad

que sea exigente y de alta calidad, quequienes dirigen y planean la educación,conozcan más de cerca las necesida­des de la industria local y, se interesenpor la participación de la iniciativa priva­da en las tareas de planeación'a largoplazo" (Henlández y Dom/nguez 1992,p.p. 157). La experiencia y la capacita­ción tienen mayor peso en la PME por­que los dirigentes, en ausencia de unaeducación especifica a sus propósitos,se preocupan por una preparación rápi­da y d,irecta, que sin descuidar las ope­raciones de la empresa les permita ob­tener mejores r~sultados (Nava 1972).Estos resultados reafirman lo que Ruizy Kagami (1993, p.p. 32) encontraron:que las habilidades tecnológicas delempresario proven/an del autoaprendi­zaje y del trabajo anterior, con lo que lacapacitación en el trabajo es más rele­vante para el desarrollo de capacidadestecnológica y, que las capacidades ad­ministrativas se obten/an en el sistemaescolarizado.

.25 *

.24 *

Productividad

Tabla 15. Correlación significativa entre dimensiones y variables

Experiencia

Capacitación

Factor 1

Fuerza del yo

Factor 4

Impulsividad

f rmación profesional modifica deLa osignificativa la productMdad (ver

..,anera , , I'" bla 14 r=.30), La expenencla, a ca-T:citaCió'n y la educación f~rmal de losp.. ntes de la PME contnbuye a au-dirige ti' 'd d d Itar la proc;juc VI a e a empresa.~e;esempeño de la función del dirigen­E xige que se utilicen todos los cono-te e 'I'd d d' 'd'mientos Yhabll a es a qUin os con~I experiencia Yen la escuela. Esto rati­f~ca parte de I~ teor/a del capital ~u~a­o la educacion es fuente de creClmlen-

~o 'económico, tanto para el individuocomo para los grupos sociales. .

En la Tabla 15 se muestra cómo laeducación formal, no contribuye de ma­nera significativa al incremento de laproductividad. La capacitación y la. ex­periencia de 105 dirigentes son las di­mensiones que explican más los cam­bios en la productividad de las empre­sas, Esto demuestra una vez más la fal­ta de vinculación entre universidad yaparato productivo. "Es evidente que elsistema de educación será un mecanis­mo creador de factores en el momento

%

ra 1) sólo son significativas las que semuestran en la Tabla 14.

Tabla 13. Frecuencia según el giro de la Empresa

Empresa

ResultadosDe todas las relaciones propuestas

en el modelo de investigación (ver Agu-

11;/11

1'11

,11

'11

11

1

1

I

I

Tabla 14. Correlación Blvarlada significativa

• Nivel de signlflcancJa =,OS•• Nivel de s1gn1flcancla = ,01

cación en el paradigma de la.situaciónfiscal mexicana, los informes y declara­ciones de impuestos de las empresas aHacienda no reflejan· los resultados rea­les, existe una práctica común entre lasPME al reportar elevados salarios, gra­tificaciones y prestaciones especialespara el dueño y familiares. Se dificultahacer inferencias con datos reportados

• Nivel de slgnificancla =,OS.

En este estudio se muestra que lar~~tabilidad tiene mayor peso para mo­dificar la permanenCia de las empresas(Tabla 14, con una r =.24), Se justifica~~a~do el aumento de la producción por

I misma no incrementa el margen de~ti~idad ~e las empresas, cuando noI Xlste un Impacto de la productividad ena rentabilidad. Encontramos otra justifl-

=

.24*

Sobrevlvencla

.30 **

Productividad

;:

FormaciónProfesional

Rentabilidad

174 nICESI P" &

p

6

4.8

1.8

5

4.71.7

4

5.1

2.1

3

4.3

1.4

2

5.1

2.1

5.1

1.8

Figura 3.Perfil de los administradores

Factores

•

2 •

5

1 •

7 •

4 •

3 •

6 •

8 •

Escalade 8 unidades

Mediaa

Media

..,ii~;::::·=d:m:=:::."_::II':¿::.,¡:t'i:::::=:=======::-~' ~~7J.L

~~~~.~~~~~~~=====-=-=-==-=-==-=-=-==-=-=-==-=-==-=-=-==-=-==-~--~y relacionadas con quien desempeña u~ r Itrabajo gerencial. Pero sr es Importanteen el avance de la explicación del porqué el trabajo empresarial y gerenciales diferente, por qué los empresarios delas PME, de una misma rama Industrial,se ven como un grupo homogéneo quepercibe un conjunto de problemas co-munes, le dan diferentes soluciones y,los consideran diferentes en Importan­cia y urgencia.

En este sentido los resultados de estetrabajo reafirman las conclusiones deBird (1988) y Kao (1989) retomadas porTaylor y Banks (1992, p.p. 24-40).Ellos concluyen que las caracterrsti­cas de personalidad tal como la nece­sidad de logro y la necesidad de con­trol, asrcomo también las capacida­des tales como la promoción de Ideas,crea una predisposición en los Indivi­duos hacia Intenciones empresariales.Estos tipos de rasgos actitudlnales nosólo aumentan la atracción hacia eltrabajo empresarial, sino que tambiénactúan como filtros que dan color a laforma como los individuos perciben loseventos a su alrededor. Como conse­cuencia, la gente tiende a ver el mis­mo fenómeno de diferentes formas.Algunos empresarios ven ciertos su­cesos como oportunidades, cuandootros no lo creen asr.

Nosotros consideramos que las ca­racterrsticas y factores de personalidadestán relacionadas directamente con elfracaso de las PME. El factor fuerza delyo afecta directamente la rentabilidad,que es un indicador financiero del éxitoque tiene un negocio, y que en el fin úl-timo le proporciona la vida a la PME. Demanera indirecta, en este trabajo encon-tramos que la impulsMdad afecta la di-rección de la empresa, al modificar elestilo de dirección que utlUza su dirigen­te máximo.

en declaraciones anuales del impuestosobre la renta de las PME. Otra inferen­cia a partir de estos resultados es quelas PME no tienen un control adecuadode sus operaciones, tal es que muchosde los dueños de empresas no sabrancuánto ganaban realmente y, se toma­ron los datos de sus declaraciones anua­les, más recientes, reportadas a Hacien­da.

Los resultados más relevantes y queno esperábamos se muestran al confir­mar lo que manifiesta Cattel (1980), exis­te un perfil de personalidad diferenteentre los dirigentes de la PME y la po­blación, (ver Figura 3) las diferencias enel factor 1, fuerza del yo, son significati­vas con una t =2.83, en el factor 2,dominancia, con una t = 2.42 yen el fac­tor 4, impulsividad, con una t =2.42.Entre hombres ymujeres las diferenciasson débiles, pero en el factor impulsivi­dad existen las desviaciones más fuer­tes, se nota cómo las mujeres que sondirigentes de la PME tienen mayor inte­rés Intelectual y son más activas que lapoblación femenil normal.

La asociación positiva entre los esti­los de liderazgo e impulsividad nosmuestra cómo los dirigentes de la PMEcon estilos de liderazgo partlcipatlvo sonmás entusiastas, precipitados, alegres,expresivos, afectuosos, despreocupa­dos, inclinados a tener más interés deorden intelectual y activos que los diri­gentes con estilos más autoritarios.

También notamos cómo las empre­sas que cuentan con dirigentes conmayor fuerza del yo tienen mayor renta­bilidad sobre ventas. Esto caracteriza aempresarios y dirigentes con mayor es­tabilidad emocional, madurez, adapta­bilidad, control y con mayor firmeza ensu fuerza de voluntad, que la normali­dad de la población.

ConclusionesEstos resultados no son significativos

para sugerir que I.os empresarios tienen

176I1m~:::::::..:!!,:,,:.:!!:t!!:"':::!:t.:':::':::::::.~. __=ICESI i .4¡i'4;;4ii¡'.¡¡ h... :iiJI

Femenino 5.6 5.5 4.3 6.0 5.0 5.6

XO' 1.3 1.4 1.3 1.5 1.8 2.3

Masculino 5.0 5.1 4.3 4.9 4.6 4.7

XO' 1.9 2.1 1.4 2.2 1.7 1.7

8 •

7 •

6 •

5 • ------- , ,, , " , ,, ,.......",

Media ~,~<V p

4 •

3 •

2 •

•

Figura 4.Perfil de los administradores por sexo

y su vinculación con elposgrado. Una pers­pectiva para Oaxaca, OMNIA, número es­pecial, afto 8.

HILGARD, E. R. 1981, Introducción a la psicolo­g(a, Ediciones Morala S.A., sexta edición.tomo 1, Espafla.

HOLANDER, Edwin 1967, Principios y métodosde Pslcolog(a Social, Ed Amarrortes, Bus­nos Aires.

HUBE, y Bowdifch 1980, El comportamientohumano en la organización, Ed. Interame­rlcana, México.

NAVA, Juan 1972, Adiestramiento y capacita­ción a diferentes niveles para incrementa''la productividad de la industria mueblera,Pedagogra para el Adiestramiento, vol ji

N9 9.

OUVARES lEAL, carlos 1982, Análisis de algu­nas variables que inciden en la productivi­dad en las instituciones que se dedican ala asesorfa en el sector agropecuario, tE'­sis doctoral, ESCA-IPN, México.

RESENOS DIAl, Edmundo 1980, Observacionesacarea de la conducta de los administra­dores en lo relativo a los estilos de lideraz­go, satisfacción en el trabajo y productivi­dad, CICA N9 1,

ESCA-IPN, México.

RODRIGUEZ, L. 1980, Planeación, organizacióny dirección de la pequefla empresa. Ed.South-Westem Publishing Co. USA.

RUlz DURÁN, Clemente y Mltsuhlro Kagami1993, Potencial tecnológico d~ la micro ypequefla empresa en México, Biblioteca dela micro, pequefla y mediana empresa N9S, Nacional Ananclera SNC. México.

SIEGa, Laurence 1962, Psicolog(a Industrial,ed CECSA, 3D edición, México.

TAYLOR G., Stephen and McRae C. Banks 1992,Entrepreneurs, smallbusiness executlves,andlarge business executives: a comparl­son of the pereeived importance ofcurrentbusiness Jssues. Joumal of Small BusinessManagement, vol 30, N9 4 october.

VAN HORNE, James C. 1979, Fundamentos deAdministración Financiera, Ed.lntemaclo­nal, México.

ibllografraS ~ASI Anne 1971, Psicolog(a Diferencial,ANAS'~ ,2a. edición, Ed. AguJIar, Espafia.

.<T7 VJ 1953, A test·retest experlment onBE"'~' .'relatíonship between ageandmentalablllty,

American Psycologlst, N9 8.

BLAUG, 1972, Econom(a de la educación, Ed.Tecnos, Madrid.,.

CATTEL, R. B. 1980, Cuestionario de 16 facto­res de la personalidadparte 1, Ed. ManualModemo S.A., México.

CATTEL, R. B. 1980, Cuestionario de 16 facto­res de la personalidadparte 2, Ed. ManualModemo S.A., México.

FOGAIN, 1981, Estudio sobre nacimiento ymuerte de las empresas industriales enMéxico, Ed. Fogaln, México.

FINKEL, Sara 1981, La educación Burguesa 40

edición, Ed. Nueva Imagen, México.

FRIAS, E. Benjamrn 1981, Algunas variablesque Inciden en la predicción de la eficien­cia laboral en las organizaciones industria­les. Tesis doctoral ESCA-IPN México.

GASKILL LuANN, Rlketts, Howard E. Van Aukenand Ronald A. Mannlng 1993, A factoranalitic study of the perceived causes ofsmall business failure, Joumal of SmallBusiness Management, vol 31, No. 4october.

GILBERT, Jean G. 1941, Memory loss Insenes-·cence, Joumal of Abnormal and SocialPsychology N92.

GITMAN, L. J. 1978, Fundamentos de adminis­tración financiera, Ed. Harla, México.

GÓMEZ, Haro O. 1980, Breviario sobre la teo­rla modema de la administración de em­presas, Ed. ESCA, México.

GÓMEZ, Haro O. 1981, Administración de lapequeña y mediana empresa, documento1, inédito, México.

HALL B., Pickier 1982, AdminIstración de em­presas pequeflas y medianas, Ed. Umusa,México.

HERNÁNDEZ, José de la Paz y Ma. LuisaDomrnguez H. 1992, El desarrollo regional

65432FactoresEscala

de 8 unidades

ii=--;:i5=::U:.:~:'~, ~.~""~.:~;~:~:;~,'~;:,~c;;~;;:~,::~:;:.:::::::::::::::-:,c1fi,

------- - - -- - - - -- - - - - - ---........

PANORAMA EUROPEO DELA CREACiÓN DE EMPRESAS

CHRISTOPHE POUPART

Esta mañana quisiera hácerles unapresentación del panorama europeo dela creación de empresas y de las accio­nes que se han llevado a cabo en Euro­pa alrededor de este concepto. Al finalles voy a presentar, de una forma mássistemática, lo que hacemos en Fran­cia.

Esta tarde tendré la oportunidad depresentarles casos más concretos,de loque es un proyecto de empresa de In­novación en Franela y en Europa. Estamañana les voy aexplicar más bien quées la creación de empresas en Franelaoen Europa, cómo se lleva acabo, cuá­les son los actos que los gobiernos po­nen en marcha y cuáles son los resulta­dos concretos de estas acciones guber­namentales. Ustedes verán algunosdatos sorprendentes y analizando todasestas empresas que representan la fuer­za viva de la economra europea en estemomento; puesto que para darles algu­nas cifras, en Franela un 70% de losasalariados trabajan en empresas demenos de 10 personas, y cada 5 añosla red económica de estas empresas ser7nueva en un 50% gracias a la crea­ción de nuevas empresas. El 'desem-

pleo, que es un problema absolutamen­te fundamental puesto que tenemos tresmillones de desempleados, entre 11 y12 % de la población activa, se ha ata­cado poreste mecanismo, pues la crea­ción de empresas representa una ter­cera parte del saldo neto de creacióndeempleo. Esto les da entonces una Ideade la importancia que se le da a la crea­ción de nuevas empresas, ydel porquélas politlcas gubernamentales para de­sarrollar empresas son rnuy fuertes.Bueno, vamos entonces a hablar de la'situación de los 12 parsas de la UniónEuropea, tomando ocho grupos objeU­va que han sido escogidos por los go­biernos para llevaracabo acciones: losdesempleados,las muJeres, los Jóve­nes, la Industria, los servicios, la In­novación tecnológica, la exportaciónyel acondicionamientodeterritorios.

Tenemos entonces ocho grupos ob­Jetivo, vamos a analizarlos y a Identifi­car en cada pars cuáles son las accio­nes que han emprendido los diferentesgobiernos. En la segunda etapa de estaconferencia vamos a sacar los gruposobjetivo principales y vamos a cuantifl~

car los resultados de las acciones gu- .

:~=:':.:E============'íi'===========-: 181---:: ICESJ

'1

1111

11I1II

!!II

II11

1

1II1

11

1

bernamentales dentro del mapa euro­peo.

Bueno, vamos a empezar por Fran­cia, donde los progresos son muy rápi­dos. ¿Cuáles son los grupos preferidoso escogidos en Francia?: El ordena­miento de territorios, la ayuda o asis­tencia a la Industria, 'a Innovación yla Industria. (Ver Gráfico 1en el anexo)

Un programa muy especial es la ayu­da para los desempleados: un desem­pleado que quiere crear empresas, re­cibe un subsidio de desempleo, sonunos seis millones de pesos colombia­nos. En el año de 1992, cincuenta mildesempleados fueron ayudados en estaforma y sus empresas han sido soporteno sólo de su ingreso sino que han ge­nerado empleo para otros.

En cuanto al apoyo a la industria sehace bajo la forma de ayudas genera­les y esto funciona bastante bien encuanto a la innovaciÓn ya la tecnologra.Las empresas Interesadas son muy po­cas puesto que en Franela sólo un 4.5% de la creación de empresas es debase tecnológica; pero los financiamien­tos al mismo tiempo son muy altos, porejemplo, de participación en programasde investigación, financiamientos paralos laboratorios de investigación, etc.Finalmente, el ordenamiento de territo­rios. Consideramos que la creación deempresas es un fenómeno, una acciónque permite poblar regiones que tienenun potencial econQmico bajo, o sea, $ecrean empre$8s para que vayan a ins­talarse en regio,nes ,que se considerandesfavorecidas; no sé si ustedes cono-'cen Francia pero cuando hablamos delc~ntro o,de regiones ,un poco desérticashay mucho,dinero que se debe invertireneso~sitios a nivel del Estado, de lasregiones o de los departamentos.

¿Qué ocurre en Grecia?: El esfuerzorealizado es más sectorial, sobre todoen industria y servicios; la filosotra esdiferente a la de Franeia y se trata ante

todo de ayuda europea. Grecia es un~ra parte, en cuanto a la ayudade los parses más pobres de la Cornuo por I sector tecnológico Y la innova-'d - para e rlaI'ni ad Europea, con Portugal y toda I . ' en el sector indust es muy Im-

infraestructura o la ayuda para la indusa clan nte pero únicamente tiene en cuen-. . - porta Etna proviene de la Comunidad Europea a parte de las empresas. n cuan·

Si ustedes van a Grecia, cualquier Sitio: t~ ~~as mujeres, las exportaciones y losen las carreteras" o cerca de las empre- t ¡cíaS me temo que sean tres secta·sas o fábricas verán estos avisos qUe se~otalmente desfavorecidos.dicen Comunidad Europea, Comisión reS ingleses trabajan mucho en losEuropea, etc. LOS en 'los servicios ia industria

'óvenes, 'Otro esfuerzo se hace a nivel social, J las innovaciones. La ayuda ~ara los

pues el.desempleo es bastante grande Y'venes concierne la innovaCión tec-en Grecia y entonces se debe financiarlo JOolÓgica, financiaciones, formación,y se trat? más de .una acción social que ~onsejerra y asistencia. Entonces tam-económica. (GráfiCO 1) bién trabajan mucho en la industria y

Ultimo punto, la promoción de la in- los servicios, es un enfoque bastantenovación y de la exportación, como us- sectorial Yen cuanto a la ayuda regio-tedes verán se trata de un punto bas- nal es bastante limitada puesto quetante secundario, se encuentra única- como ustedes saben, Inglaterra tienemente en la escala 1puesto que el me- una centralización histórica de la in-dio de la innovación y de la exporta- dustria alrededor de Manchester,clón en Grecia realmente no es muy Birmingham Y Liverpool que son lasgrande y hay muy pocas acciones que zonas industriales. Desempleo: no sehan sido emprendidas en este cam- ayuda mucho a los desempleados, apo. Portugal funciona en una forma las exportaciones tampoco, ya que lasdiferente, por blancos y no por secto- exportaciones no son' un sector queres de actividades; tenemos aqur la les interese mucho. (Gráfico 2).industria pero s~ trata de blancos ~s- En Luxemburgo y los Países Bajos,pecrficos más bien: desarrollo regla- el perfil es totalmente diferente, pues haynal, los jóvenes y el desempleo. En mucho más acceso hacia la parte bajacuanto a los jóvenes, se trata de una debemos saber que Luxemburgo es u~acción socIal. La industria ~s el cen- país muy pequeño, el alcance es bas-tro de la política emprendida por el tante limitado y de la ausencia casi totalgoble,:"o portugués: que trata de darle de dimensión social: jóvenes, desem-más dinamismo a la Industria puesto que pleados, mujeres. Es sobre todo un en-con relación a los parses del norte de foque totalmente sectorial. En cuanto aEuropa la mano de. obra no es cara, o ~os Parses Bajos: trabajan mucho en lasea, es una ventaja desde el punto de I~novación, son un país con un Iibera-vista del costo de la mano de obra y tra- hsmo económico muy marcado; desa-tan de inundar los mercados europeos rrollo regional puesto que el problemaco.n esta mano de obra que es barata es que la población cuya actividad eco-pero la calidad no siempre es la misma nómica es importante está concentraday hay una muy baja selección de pro- en una región muy pequeña alrededoryeetos en cuanto a la ayuda gubema- de Rotterdam yAmsterdam y el gobier-mental para la Industria y la continuidad no trata a través de la participación fi-de las empresas es baja y de corto al- nanciera de luchar en contra de estecanee. La aYl,lda a las reglones no es , desequilibrio regional tan marcado. Enmuy Importante en Portugal. (Gráfico 2). Cuanto a las exportaciones el gobierno

intenta asumir algunos de los riesgos fi­nancieros. (Gráfico 3).

En Irlanda, la innovación y los servi­cios a la industria son bastante privile­giados, sobre todo los proyectos indus­triales y tecnológicos, puesto que en Ir·landa la industria es muy pobre y se tra­ta de darle más dinamismo a la innova­ción tecnológica dentro de la industria.El perfil buscado es empresas con granvalor agregado y que tengan proyeccióninternacional. Irlanda se encuentra muyencerrada, puesto que se trata de unaisla aliado de Inglaterra bastante aleja­da, las comunicaciones son muy difrci­les con el resto de Europa y entoncesestán Intentando desarrollar las accio­nEIS a nivel internacional, usando muchafinanciación por parte de la Unión Euro­pea. (Gráfico 4),

En Italia el blanco son los jóvenes; loque llama la atención es la acción parael desempleo y para los proyectos tec·nológicos. En cuanto a las innovaciones,hay acciones que se han emprendidopero no hay resultados muy concretos,y en cuanto a los desempleados, ellosestán sujetos a todos los tipos de finan­ciación o de. ayuda. (Gráfico 4).

En Dinamarca hay cuatro objetivos:desempleados, industria, Innovacióntecnológica Ydesarrollo del territorio. Encuanto al desempleo los resultados sonbuenos. A traves de la gran Industria setrata de aumentar las pequeñas y me·dianas empresas. Consideran que lainnovación y la financiación de los pro­yectos tecnológicos, es una necesidadpara Dinamarca. (Gráfico 5).

Dinamarca,es el único país de laComunidad Europea que dispone deayuda especrfica para las mlderes quequieran crear una empr~sa.

En España, el énfasis está en inno­vación y desarrollo regional. Se trata depromover el desarrollo industrial espa­ñol en todas las regiones. La innovaciónestá funcionando bastante bien. Los jó-

!c8!.Si:,I~:iii¡¡¡¡¡::====~~~~~~:i~¡¡i:===::=l' ¡;;. I tm'·; •"M'Cilt ~ ..i.-j'. A4U ._mlll

venes, las mujeres y los desempleadosdesafortunadamente no son unos blan­cos privilegiados y hay una tasa de des­empleo muy alta, sobre todo de jóvenes.Las exportaciones no se tienen en cuen­ta, está más bien tratando de atraer ca­pitales eXtranjeros hacia España, o sea,trabajan a la Inversa que en otros par­ses. (Gráfico 5).

Alemania se centra en: Innovación,desarrollo regional y las mujeres. Al&­manla ya no está mirando hacia la parte

...Occidental de Europa sino hacia la par­te oriental con la reunlflcaclón y enton­ces los alemanes han desaparecido unpoquito de los mercados europeos oc­cidentales. A causa de la reunlflcaciónestán tratando de crear industrias o tras­ladarlas a Alemania del Este, lo mismoocurre con el desempleo puesto que losdesempleados vienen sobre todo de l~

antigua Alemania del Este y están tra­tando entonces de modl,flcar la situacióncon unas financiaciones y unas ayudasmuy Importantes. (Gráfico 6).

Bélgica es un pars pequeño, taml;liéncon una tasa de desempleo muy gran­de y por ello la creación de empresases ante todo una herramienta para d&­tener el aumento del desempleo. Encuanto a la Innovación hay mucha ayu­da, hay muchos conocimientos técnicosen Bélgica, los blancos que son·mássecundarloscomo la Industria, porejem­plo, son objeto de medidas especmcas.Por otra parte las tres cuartas partes delas empresas belgas no desean expor­tar, entonces no hay mucha ayuda a laexportación. (Gráfico 6).

Bueno, eso era lo que yo querra mos­trarles sobre el conjunto de estos blan­cos elegidos dentro de la Europa comu­nitaria para la creación de empresas.

En cuanto a las ayudas porcada unode estos blancos vamos a hablar de al­gunos de estos elementos y vamos aIntentar ver cuál es el Impacto de estasayudas en Europa. ¿Cuáles son los

blancos que hemos elegido?oese~unabuena caJldad de tI-pleados, jóvenes, ordenamiento de te- ea:ciación. Luego tenemos el últimorrltorios y la ayuda para las empresas nrupo: España, Italia Y Grecia y ahr t&-innovadoras. Estos son los blancos más g mos una calidad de acceso a la ayu-importantes que llamaron más la aten. ~: que es muy desigual y muy baja.clón, entonces los analizamos, cuantlfi. (Mapa N9 2).camos las ayudas y pudimos entonces Ahora vamos a pasar al grado dever cuál era el Impacto de estas aYUdas selección que condiciona la perennidaden cada uno de los parses. Vamos a I s estructuras en función o con rela-hacer un análisis por esfuerzo teórico d~ aal número de empresas creadas enpara empezar. (Mapa N9 1). ~~;a país por año. No vamos a hacer

Esto es el reflejo de la mentalidad que un anáfisis global. Ustedesven, tenemosha llevado a dar estas ayudas para la Inglaterra, Irlanda, Alemania, Greciainnovación dentro de los parses de la donde la perennidad es bastante bu&-Europa de los doce. Este es el resulta· na luego tenemos una secclón que esdo de los cálculos tenemos un prome- m~nos importante: Francia, Portugal ydio o una nota, digamos, sobre veinte. Bélgica. y luego tenemos al resto con

Vemos que hay un pars que sobre- unas notas que son bastante bajas. Essale sobre todos y es España. EspaJia una ayuda que no es totalmente eficazrepresenta el esfuerzo más grande en y una selección que no es para nadacuanto a la creación de Empresas. eficaz puesto que casi todas las persa-

Luego tenemos a lOs parses del nor- nas que solicitan una ayuda la obtienen.te de la comunidad europea o sea In- (Mapa 3).glaterra, Dinamarca e Irlanda que tienen En cuanto a los resultados de estauna ayuda muyespecrflca a favor de los política de ayuda para la creación deproyectos en la Industria y proyectos in- empresas, por una parte tenemos elnovadores. Reino Unido y los Parses Bajos que

Cuarto grupo, Francia y los paises del muestran cómo la optimización de laBenelux o de Bélgica, Luxemburgo y eficacia de las medidas es real. Tendr&-Parses Bajos, estos tres parses que es- mas un segundo grupo: Alemania, Di-toy Indicando acá arriba se trata de un namarca, España e Irlanda, en dondeesfuerzo teórico muy importante y muy la situación es bastante variable pero elsectorial, sin embargo, se trata de un alcance de las medidas y del esfuerzoesfuerzo amplio, vasto pero que no se teórico son bastante buenos; luego t&-concentra en una acción especrflca, o nemas a Francia con Bélgica, Luxem-sea, que se trata un poquito de una dM- burgo, Grecia, etc., en donde el alcanceslón o subdivisión en todos los blancoS l de las medidas es muy bajo,.o sea queelegidos. se toman medidas pero la realidad no

y luegotenemos un últimogrupo, que ~st~ acorde con las medidas o sea, seno es muy homogéneo, Italia, Alemania ~Vlerte mucho dinero, pero las utInda-y Grecia en donde todo está muy mezo es para el Estado son muy bajas. Laciado. No hay una verdadera polrtica. perdurabilidad es muy baja de éstas

lea empresas en el último grupo de parses,

En cuanto a la madurez de a c~ - entre el cual se encuentra Francia.clón de empresas en cada uno de estos (Mapa 4)parses, tenemos un primer grupo: Fran- . .ela y el Reino Unido, luego Alemania, meM.lrando un análisis global de estaslos Parses Bajos, Benelux, Irlanda Y' predldas de apoyo a la creación de em·Portugal, en los cuales el creador de una sas vemos que Inglaterra está sola

en la delantera, puesto que en Inglat&­rra el desarrollo económico y el desa­rrollo de las empresas tiene de cinco adiez años de ventaja con el resto deEuropa. Por ejemplo, silo compararnoscon Francia, tienen esa famosa flemabritánica, y cuando emprenden este es­fuerzo económico (y lo hicieron diezaños antes que nosotros), obtuvieron unconsenso alrededor de este problema,el consenso de la población y todos losmiembros o los protagonistas del sec­tor económico se reunieron y crearonestructuras para poder elaborar un pro­yecto global de tal forma que este pro­yecto luchara contra la crisis, mientrasque en Francia la situación es totalmen­te diferente: las autoridades locales, r&­glonales, departamentales y otras auto­ridades que tratarán de sacar la mayorcantidad de dinero posible cada una deellas pero no hay esfuerzo global, en­tonces en Francia hoy en dra cada quientrata de sacar ventaja. Ycon relación aeste gráfico vemos que Inglaterra es efi­caz. (Mapa 5).

Un último punto que quisiera tratarahora es el nivel de los fracasos, pues­to que hablamos de los paises en don­de la polrtlca de intervención por partedel Estado es muy grande y tenemosque ver ahora cuáles son los parses endonde los fracasos olas éxitos son másgrandes. Existen parsesque tienen unnivel de fracaso grande Franela, Portu­gal, Luxemburgo, en donde tenemos un500" de las empresas creadas que des­aparecen al cabo de tres años. Ustedesverán que tenemos un nivel de fracasosbastante grande y esto quiere decir quela tensión es muy Importante en tiem­pos de crisis y en Francia tenemos eneste momento una crisis importante, yesta crisis hace que sea muy difrcil su­perar éste limite de tres años y las polr­ticas de ayuda se consideran Insuficien­tes. (Mapa 6).

Para las jóvenes empresas enFrancia hay pocos clientes y por otra

184-'7.ICES/!!iI.'. '11 !====:==:==========~¡¡iiiiii~::-:.,.I. 1:;ii':; • I~

~

parte también están sometidas a gra­ves problemas financieros puesto queencontrar financiaciones para crearempresas en Francia es un reto bas­tante difícil de superar; los bancos nosubsidian a estas jóvenes empresasy no hay capital de riesgo en Francia.Entonces cuando un· joven creadorque tenga un proyecto tecnológicosolicita una financiación para un pro­yecto' industrial si no posee fondospropios personales le será muy diffcil,tendrá que recurrir a la ayuda de losamigos, de la familia o ir a los ban­cos, pero no será muy fácil su situa­ción.

EI.único país que se 'encuentra en elmedio es Irlanda; el problema de Irlan­da es que tiene una situación económi­ca muy grave, peor que la de los demáspaíses de Europa, que el mercado estámuy encerrado y no tiene muchas sal/­das hacia afuera y 'que hay poca crea­ción de empresas. En cuanto a la finan­ciación tenemos unas tablas que indi­can que la situación es bastante mala yhay muchos fondos europeos distribui­dos en ese país.

Otro grupo de países cuyos resulta­dos son relativamente buenos: Alema­nia, Países Bajos y Dinamarca, paísesdel norte de Europa; la tasa de fracasosse sitúa entre un 30 y un 35% y se tratade economías más bien liberales, no hayselección o selectividad de las ayudas,no hay intervencionismo como en Fran­cia por, ejemplo.

y un último país en donde la tasade supervivencia es muy alta es Italiaque creó un sistema de protección alas empresas gracias a una ley queaparentemente fue l11uy eficaz, porejemplo en Puyas, en la parte sur deItalia. Sabemos todos que la partenorte de Italia es muy industrializada,pero se está tratando de industrializarla parte sur y muchas acciones hansido emprendidas para la creación de

empresas y los resultados son muysatisfactorios. .

Bueno, para concluir vamos a tra­tar de ver cuáles son las causas másimportantes de fal/as o fracasos, locual va a permitirnos tener una mejoróptica sobre cómo se pueden desa­rrollar mejor las empresas para qUepuedan sobrevivir más tiempo. La cau­sa más frecuente es la financiación.Este problema plantea que hay unabrecha muy importante entre las em­presas que son subsidiadas y aque~

l/as que no lo son, o sea, las que sonsubsidiadas tomarán todo el dinero yel resto de las empresas no tendránnada y ésto se hace con relación a losblancos que vimos que cada país ha­bía desarrollado; por ejemplo, si quie­ren poner en marcha un desarrollo in­dustrial en un país en donde no hayeste tipo de financiación será muy di­fícil, llevarlo a cabo. Hoy en Europase está desarrollando mucho el aspec­to social, puesto que allí el desempleoes un problema muy grave en estemomento y esta aumentando y losgobiernos tratan de establecer políti­cas para ayudar a los desempleadosa crear sus propias empresas y porello hay muchos fondos disponiblespara esto. Por otra parte, en sectoresen donde la inversión es muy grande,ustedes verán que siempre hay queenfrentarse a unos problemas de fi­nanciación. La segunda causa de fa­llas es la falta de preparación de losproyectos; 30 % de los creadores deproyectos tienen que solicitar ayudaen Francia y si el proyecto no está bienelaborado será un fracaso. (Mapa 6).

Otro problema es que cuando se creala tecnología dentro de la industria elIngeniero que crea no tiene ningunacultura de gestión, hay que desarrollarla industria, la tecnología, pero el aspec­to del mercadeo no es tenido en cuentamuy frecuentemente por estos creada-

•

royectos tecnológicos Yes unareS de P grave que lleva al fracaso.f lIa mUYa concluir entonces, tenemos dos

para í. de países: Por un lado los ~a sestlPO;onde la intervención es muy Impor­en ara resolver el problema del des­tant~:o Y allí la duda es la siguiente:emP los desempleados emprendede­,son" no? En Francia no lo son, puestores o . á .

ue como hemos visto entre m s dlne-q e da a los desempleados para crear~O:presas, la tasa de perdurabilidad si-

ue siendo la misma, o sea que no pa­9 ce que los desempleados puedan de­r~rrollar empresas muy fácilmente. En~rancia la política ha cambiado, puestoque la ayuda para la creación de estosdesempleados que era de cinco a seismillones de pesos por persona ha sidodividida en dos, o sea que disminuyó enun 50%.

Un segundo grupo es el de los paí­ses más bien liberales en donde la se­lección se hace por mercados o por laley de la oferta y la demanda, la perdu­rabilidad de las empresas es más gran­de puesto que sólo se crean si estánseguros de que van a perdurar y de queserán buenas. El Estado casi no inter­viene, las personas están invirtiendo supropio dinero y considerando que estáninvirtiendo su dinero pues tendrán mu­cho más cuidado y estarán muy intere­sadas de que la empresa perdure en eltiempo.

Para terminar, cinco recomendacio­nes en cuanto al apoyo para la creaciónde empresas:

1. Un verdadero procedimiento deSeguimiento de la financiación, pues­to que un 30 % de seguimiento es to­talmente insuficiente y por ello des­a~arece mucho después de los tresaEnos, con pérdidas inmensas para el

stado.

d 2. La integración de los mecanismost e apoyo es muy importante. La exis­encia de un proyecto global, por eJem-

plo el apoyo de los incubadores, es degran importancia.

3. Hay que personalizar el seguimien­to de los creadores de empresas, pues­to que se trata de personas que gene­ralmente tienen una mentalidad un pocodistinta, no son conformistas, no sonconvencionales; y por ello no caben den­tro de los esquemas tradicionales.

4. Hay que adaptar las ayudas a lasituación local y descentralizar las es­tructuras de, apoyo.

5. Hay que vencer las inercias loca­les, y por ello hay que obtener un con­senso antes de emprender esta acción,puesto que si no hay consenso, cadaquien tratará de tomar los fondos, de tra­bajár aisladamente y no se podrá hacernada, puesto que no habrá un proyectoglobal y el jefe de la empresa no lograráobtener ningún resultado.

Muchas gracias

Preguntas:-Parecería que en Europa se apo­

ya más a los hombres, ¿no cree quedebiera empezarse a apoyar más a lasmujeres?

-Bueno, personalmente yo no veoporqué se debería ayudar más a lasmujeres que a los hombres para crearempresas, creo que las posibilidades deéxito son prácticamente las mismas; ten­go ejemplos en mi incubador de muje­res que crearon empresas y que logra­ron mucho éxito tanto como los hom­bres, si hoy hablamos de igualdad desexos, y tienen las mismas capacidades,la misma capacitación o formación noveo porqué deberíamos ayudar más alas mujeres que a los hombres.

-¿Qué papel ha jugado el universi­tario en los programas de gestión em­presarial en Europa?

-Tenemos dos puntos ante todo.Tenemos una Universidad más bien decreación, de administración de empre­sas etc, y otra más técnica. En este me-

1861\~~"¡;'''''' fe'/CES/ ,,,,,,,,.

·4::; ===, - :::'

mento en Francia se están haciendoseminarios de formación para los uni­versitarios para sensibilizar a los futu­ros ingenieros hacia una buena gestiónpara obtener utilidades. No solamentecrear la empresa sino manejar estosservicios puesto que normalmente enFrancia los Ingenieros deben ser renta­bles, ahora ya los ingenieros no llegana las nueve y se van a las seis, tienenque trabajar, tienen que saber cuántocostaron y cuáles son las utilidades queprodujeron, entonces se está tratandode poner en ejecución en las universi­dades estas polftlcas de formación parael manejo de las utilidades. En cuantoal resto de Facultades, digamos Admi­nistración de Empresas, Economra, etc.,se habla más bien de las utilidades pues­to que como lo dije anteriormente en unaempresa hay que hablar de las utilida­des. Entonces habrá cursos de comuni­caciones y de finanzas pero habrá queintegrar el conjunto de todos estos ele­mentos para poder obtener unos resul­tados mucho más satisfactorios. Debe­mos crear una cultura para la universi­dad, pues, las universidades en mi opi­nión están demasiado alejadas de lasempresas, una empresa es demasiadodiferente de una Universidad y eso noes bueno.

-¿Qué oportunidades brinda la Co­munidad Económica Europea para lacreación de empresas por personas queno pertenecen a ellas, son aceptadasbajo las.mismas condiciones de uste­des?

-Es muy técnica esta pregunta. Bue­no, todo depende de en dónde quierancrear su empresa. Si es un colombianoque quiere crearla en Colombia no ten­drá ayuda de Europa, pero si quiere ex­portar a Europa, sr podrá obtener finan­ciaciones. Pero no van a tener financia­ciones especrficas para la creación dela empresa puesto que en Europa unapersona que quiera crear una empresa

no tiene una ayuda directa sino qUe laComunidad Europea Interviene sobre lasestructuras para la creación de las en¡­presas. Ustedes tendrán por ejemploayudas para la exportación pero será elEstado el que recibirá los fondos eUro_peos y los va a distribuir; una empresaextranjera que se encuentre fuera deEuropa, para exportación de sus produc_tos a Europa, tendrá que pasar por to­das las etapas si quiere exportar a Fran­cia. Tendrá que dirigirse al Estado Fran.cés y obtener ayuda del Estado Fran.cés aunque sea comunitaria. Europa tra.baja en algunos parses de América la.tina, en programas globales, por ejem.plo con Brasil, para crear incubadorasde empresas, en México también ocu­rre lo mismo y vamos a ver qué pode­mos hacer en Colombia. Se trata deayudas de un Estado a otro y ustedespodrán obtener tal vez en forma indirec·ta la ayuda comunitaria pero a través delEstado colombiano.

-En su exposición no se habló delsector agrrcola. ¿Qué importancia se leestá dando a este sector en Europa?

-Este es un punto bastante impor­tante, puesto que la agricultura está encrisis, sobre todo después de la firmadel GATT. Hay ayudas muy grandes porparte del Estado, pero se trata de ayu­das más bien coyunturales o sea noestructurales, como para la creación deempresas. la agricultura no se sitúadentro del contexto de la creación deempresas, no conozco muy bien estecontexto pero en la polrtica europea po'demos decir que se trata de una ayudaglobal para los agricultores, para la ex·portación por ejemplo, de sus produC­tos. A un agricultor francés, por ejem­plo, que superó su cuota de producción,Europa le financiará el excedente deésta cuota cuando lo tenga que destruirpuesto que en Francia destruimoS lasuperproducción agrrcola. Por ejemplO,en Francia hubo una crisis muy gravecon los pescadores hace poco, enton-

recios del pescado bajaron y laces 105 ~dad Europea inyectó fondosComunl estos pescadores pudieran serpara qU:sados de la baja del precio delcornpe

dOo sea es un enfoque muy

pescaglobal.

_ .Cómo se puede entender el éxitoI (" olítica de Inglaterra de no expor­

de a.~e considera en polrtica económi­tar, s~e debe ser al contrario? ¿Por quéc~ q que Bélgica no desea exportar,dicecómo debe entenderse esto?

_Bueno, Inglaterra, como lo dijehace un rato, ante. todo emprendió

nas acciones muy Importantes sobre~as estructuras públicas que tendrana generar innovación y empresas con­siderando que Inglaterra se encontra­ba en una crisis económica terrible: lacrisis del sector siderúrgico, .minero,etc,. El hecho de producir unas estruc­turas públicas que pudieran ayudar alconjunto de la empresa produjo em­pleO. produjo financiaciones, pero enel mercado inglés únicamente; el mer­cado inglés es muy importante encuanto a las financiaciones, el capitalde riesgo en Inglaterra funciona muybien y entonces se pudieron desarro­llar pequeñas empresas que no tenranun mercado intemacional sino un mer­cado nacional. La perdurabilidad delas empresas creadas fue buena perono especialmente en la exportación;además los Ingleses tienen un esprri­tu muy insular, no les interesa dema­siado tratar de exportar a Europa porlo menos, trabajan mucho cpn los an­tiguos. parses de la MancomunidadBritánica o con los Estados Unidos,pero no mucho en el resto de Europa,no son latinos sino anglosajones y notienen una cultura europea como no­Sotros, en Europa los llamamos ex­tranjeros y siempre ellos se encuen­tran a la saga de los proyectos euro­Peos, ellos más bien se interesan porlos parses de la Commonwealth.

-Cuando habla de pocos clientes enFrancia, ¿a qué se refiere exactamen­te?

-No, tal vez me expresé mal, no esun problema de pocos clientes sino queen Francia hoy en dra, la toma de deci­siones es muy lenta, voy a darles unejemplo. Yo comienzo una empresa quedesarrolló un producto tecnológico muyimportante, (procesador de imágenes)y se demoró un año en poder crear estaempresa, entonces en vista de la crisiseconómica la decisión fue lenta. Tomp­son, que es un grupo internacional muygrande, se demoró seis meses en to­mar una acción en un proyecto de se­tenta mil francos. Ustedes ven que haypoca demanda, la demanda es latentepero se demora más en expresarse de­bido a la crisis y las empresas se demo­ran mucho más tiempo antes de tomaruna decisión aunque fuera sobre unainversión tan baja; existe digamos la de­manda pero es mucho más lenta en suincubación.

-¿Qué pasos o puntos metodológi­cos relevantes puede mencionarconcre­tamente para tener éxito de Inicio y so­brevivencia empresarial?

-La preparación o elaboración delproyecto hay que trabajarla por lo me­nos un año antes de crear la empre­sa; o sea, no ~ay que vacilar en de­morarse mucho para la elaboracióndel plan; la financiación también esmuy importante, una Junta dentro dela empresa que sea competente, noespecrficamente que trai@a dinero sinocompetencia o sea, obtener una ver­dadera financiación puesto que novamos a Iniciar una empresa con cin­cuenta mil francos puesto que sabe­mos perfectamente que al cabo de tresmeses esos cincuenta mil francos ha­brán desaparecido, hay que saberseasociar, no hay que Iniciar nunca so­los, hay que hacer un plan muy bue­no, el potencial humano, la factibilidad

técnica, económica, financiera, comer­cial...

-En cuanto a puntos innovadores,metodológicos, estamos hablando deuna metodologia, una serie de puntosespecificas que no se pueden romper,de un esquema, entonces, ¿qué puntosinnovadores o diferentes nos puedesindicar para iniciar y consolidar unaempresa'con base en proyectos? ¿Quépuntos más especificas, más coheren­tes? a eso me refiero...

-Bueno, aqui vamos a iniciar undebate muy importante, no sé si ten­gamos el tiempo. Pero debemos sa­ber que en Francia, yo por ejemplotengo una metodologia, cuando hablocon un creador tengo mi propia meto­dologia, en Francia no hay verdaderametodologia puesto que únicamenteun 30% de los jefes de empresa pasapor este tipo de estructuras, o sea queno hay ni siquiera en Francia una me­todologia para el creador que sea es­pecifica, cada creador de este 30% tie­ne puntos especificas, pero no vamosa inventar nuevamente la lluvia. o lapólvora. Pero hay un método, un sen­tido al que debemos añadir unos pun­tos especificas; esta es la metodolo­gia, tenemos que tomar punto por pun­to y analizarla, pero no hay una meto­dologia de innovación, es un enfoqueespecifico, innovador, no sé si me ex­plico bien, y para Colombia la situaciónserá totalmente diferente. Por ejemplo,hay que adaptarse a las condiciones delpais, pensemos que en Francia no hayuna metodologia especifica, además elproblema en Francia, el problema decreación de empresas representa cien­to setenta mil creadores o sea que cadauno aporta sus ideas, su metodologia yhace lo que quiere, entonces las estruc­turas que participan en el desarrollo tie­nen su propia metodologia.

En conclusión, en el seno de los Es­tados miembros de la Comunidad se

pueden distinguirpaises tradicionalmen.te liberales como Alemania, DinamarcaPaises Bajos y paises intervencionista~como España, Francia, Irlanda, entreotros.

Los paises con tendencia liberal pre­sentan buenos resultados en cuanto ala duración de las empresas. Para losintervencionistas los resultados sonmenores: malos resultados para Fran.cia, 'el Reino Unido y España y resulta_dos regulares para Irlanda e Italia.

Algunos indicadores que permitencomprobar esto son:

-La lógica de contingencia de lospaises intervencionistas: resolver el pro­blema del desempleo. Una parte no des­preciable de las ayudas es destinada ala inserción social y a los grupos fuerte­mente afectados por el desempleo: lasmujeres y los jóvenes. Pero surge unareflexión inquietante: los desempleados;se sabe que son mayoritariamente me­nos calificados que el promedio de lapoblación activa y, por otro lado, provie­nen frecuentemente de estratos socia­les desfavorecidos. ¿Constituyen verda­deramente el vivero natural de los nue­vos creadores? Dos elementos suple­mentarios tienden a reforzar éste inte­rrogante:

. Las tasas de fracaso promedio cons­tatadas para los desempleados creado­res están en la media nacional, a pesardé los financiamientos considerablesconcedidos para su apoyo.

. En la mayoria de los paises, el nú­mero promedio de empleos creados porlas empresas ayudadas dentro de estesistema es más débil que la media na­cional.

Un nuevo interrogante surge: ¿esrealmente eficaz esta ayuda? ¿Debe sermantenida?

- La noción de selectividad en loSpaises liberales: selectividad del merca­do y de las ayudas.

L selectividad del mercado es parti­1~ente fuerte, el libre juego de la

Cu apetencia es inherente a la lógica delcommercado.

Lo duro de la competencia desanimaa los creadores más frivolos como a los

nos desarmados. Pero aquellos queme . d Icrean están mejor prepara os que epromedio de los creadores europeos yreciben en la mayoria de los casos apo­yo para sus proyectos, cuando estánpreparados sobre bases sólidas.

El sacrificio de un menor dinamis­mo en término de creaciones netas,los países liberales ganan en calidadyen perennidad de las empresas crea­

das.La ausencia relativa de las ayudas y

la fuerte selectividad de los dispositivosexistentes no permite que a los mejoresse les tenga en cuenta.

En efecto, sólo los proyectos más via­bles son susceptibles de encontrarfinan­ciamiento y de pasar los procesos deselección de las instancias de ayuda.

El resultado es idéntico: estas empre­sas resisten mejor los contratiempos del

mercado y ganan en longevidad con res­pecto al promedio europeo.

Un razonamiento maniqueo, asocian­do el éxito y la perennidad de las em­presas al modo de gestión liberal, y lastasas de fracaso elevadas al modointervencionista y a la lucha contra eldesempleo, es a la vez parcial y erró­neo. Hay que, con frecuencia, adaptaresta lógica al caso de cada pais y a lasespecificidades de cada politica.

El análisis conduce a formular cincograndes recomendaciones en materiade apoyo a la creación de empresas enlos diferentes paises de Europa.

- La puesta a punto de procedimien­tos de seguimiento de apoyo.

- La integración del apoyo a un pro­ceso de ayuda completa.

- La personalización del seguimientode los creadores de empresas.

- La adaptación de ayudas a las ne­cesidades locales para descentralizarlas estructuras de apoyo.

- El desarrollo de sinergias locales.

190 1l"'Il~~il.~"'~:'i' :18:1:11:_:11:11:.:11:'111:11':1,.:111:1:_:_:=':"'::~::III:II:--:~::"""""::::::='I"¡' ¡¡-:':_: lICESI t 811 ; ""M. :"PO -- .Al.-

GRAFICO 1

Innovación

GRAFICO 2

• Tendencias de la ayuda para iniciar en PortugalDesempleados

3

Exportaciones t-i-+-t-1-+--::.+-+............,I-.......T Gente Joven

Desarrollo RegionalMujeres

IndustriaInnovación

• Tendencias de la ayuda para iniciar en FranciaDesempleados

3

Exportaciones I-+-+-+....;t-~.+--+......~~+--I Gente Joven

Desarrollo Regional .....----

Servicios Servicios

• Tendencias de la ayuda para iniciar en Gran Bretaña

Mujeres

Desempleados3

Innovación

Exportaciones 1-+--+-.....-WI-~il!Irr-......-+--l~¡.-+.-.. Gente Joven

~============:-:"193- ICESI

Desarrollo RegionalMujeres

Industria

Servicios

Innovación

• Tendencias de la ayuda para iniciar en GreciaDesempleados

3

Exportaciones I-i-+-t......-~.+-+......¡~~+--I Gente Joven

:~~SI:-~···:··=====================:..=-

Desarrollo Regional

GRAFICO 3

Gente Joven

Industria

Servicios

Innovación

GRAFICO 4

• Tendencias de la ayuda para iniciar en IrlandaDesempleados

3

Exportaciones 1-+-4-""""''''""''''-+-:.+-+.:--II-I-+--I

Desarrollo Regional

Gente Joven

Mujeres

Industria

Servicios

Innovación

• Tendencias de la ayuda para Iniciar en LuxemburgoDesempleados

3

Exportaciones 1-+-+""""'.....~+-;;50+-+......¡~I-........¡

Desarrollo Regional

• Tendencias de la ayuda para iniciar en los Países BajosDesempleados

3

IndustriaInnovación

• Tendencias de la ayuda para iniciar en ItaliaDesempleados

3

EXPortaciones I-+-+--I-!I-+-:~+-+'-'I-+-b*Gente Joven

Desarrollo Regional

Gente Joven

Mujeres

IndustriaInnovación

Exportaciones I-+-+-Io--l-'¡-;~-I--+-I~I-+-"¡

Desarrollo Regional ...._---

Servicios

;:S:N1~====':"·=================-='"

Servicios-;;;==:2:-:'=====_=7:r:':'===========:,-:;C~~

Gente Joven

Industria

Mujeres

Industria

Servicios

Servicios

Innovación

Innovación

• Tendencias de la ayuda para iniciar en BélgicaDesempleados

3

GRAFICO 6

• Tendencias de la ayuda para iniciar en AlemaniaDesempleados

3

Exportaciones 1-+-+-+-4-H...+--+......-..,t--t-... Gente Joven

;;========:,,:cc..:r:.c::":=::-=====:':''''t:!i===~;g:~

Desarrollo Regional 4Il-----

Desarrollo RegionalMujeres

Industria

Mujeres

Industria

Servicios

Servicios

Innovación

Innovación

• Tendencias de la ayuda para iniciar en EspañaDesempleados

3

GRAFICO 5

• Tendencias de la ayuda para iniciar en DinamarcaDesempleados

3

Exportaciones t-+-+......-t-H.+--+-I-ll-I-... Gente Joven

Desarrollo Regional~----

Exportaciones t-+-+"""'i-IJI--+-iilllr+-+......¡r-;:,I-+---4 Gente Joven

Desarrollo Regional~----

~:.S:l-:=====================:==

~ MAPA 2"f"lcación por objetivo: Análisis por calidad de acceso

claSI

MAPA 1Clasificación por objetivo: Análisis por esfuerzo teórico

11.:111

1I1I11

I11

111'1

I11

'11

I1

1I

1

Fracasos con base en las entradas observadas Fracasos con base en las entradas observadas

De 14,97 a 13,00

De 16,97 a 14,97

Promedio: 17,21Desviadón Estándar: 2,69Mínimo: 13,00Máximo: 21,00

• De 21 a 19,28

De 19,28 a 16,97

)

,1 ,...1.·'·· ..,'". • ".'.11".,:::: l ::':::í4:"======:*===.""';'=========:-:7c~s;,re .;:¡¡¡i1iii¡¡¡¡ii!iii1 , .... _ ~

De 16,72 a 14,28

De 14,28 a 13,00

1jI._ A"W'

«

Promedio: 15,68Desviadón Estándar: 2,20Mínimo: 13,00Máximo: 19,00

_ De 19 a 18,56

De 18,56 a 16,72

19811ICESI

MAPA 4'f'lcación por objetivo: Análisis por impacto estimadoclasl

MAPA 3

Clasificación por objetivo: Análisis por grado de selectividad

Fracasos con base en las entradas observadasFracasos con base en las· entradas observadas

Promedio: 14,21Desviadón Estándar: 2,24Mínimo: 11,00Máximo: 18,00

• De 18 a 15,51

De 15,51 a 12,47

De 12,47 a 11,00

14,162,2812,0019,00

De 19a 17,22

De 17,22 a 15,47

De 15,47 a 13,49

De 13,49 a 12,00

MAPA 5Clasificación por objetivo: Análisis global

MAPA 6Tasas de fracaso en la Comunidad Europea

,il'!1

',!•."III!

",

11

1/

tt '·'0 1203¡;¡,HA§Wiji,MIR¡;;W'"§ ICESI

M Falta de Motivación

P Falta de Preparación

• Primera causa de fracaso

O Segunda causa de fracaso

D Muy poca demanda

e Demasiada competencia

F Problemas fInancieros

G Administración defIciente F Presión fIscal

-----'¡iii

Diferenciación de acuerdo con las entradas observadasPromedio: 37,8%Desviación Estándar: 37,8%Mínimo: 18,5%Máximo: 18,5%

• De 19 a 17,52

• De 17,52 a 15,47

De 15,47 a 13,52

c:J De 13,52 a 12,00

=·,___.:',:t '::

De 15,47 a 13,52

De 13,52 a 12,00

Fracasos con base en las entradas observadas

Promedio: 15,11Desviación Estándar: 2,02Mínimo: 12,00Máximo: 19,00

• De 19a17,52

• De 17,52 a 15,47

LA APERTURA ECONOMICA:UNA OPORTUNIDAD PARA COMPETIR

ELSIE L. ECHEVERRI-CARROLL, PH.D.Graduate School of Business, Unlverslty of Texas at Austln, Austln, Texas 78712.

Head, Econornlc Development Department

IntroducciónLa teorra tradicional del comercio In­

ternacional identifica como uno de losbeneficios principales del libre comercio,la especialización de los parses deacuerdo con sus ventajas comparativas,o, en otras palabras, a su dotación rela­tiva de recursos económicos como la tie­rra, el capital, oel trabajo. Dentrodeestecontexto, los patrones de comercio in­ternacional estañan dominados por elcomercio entre productos que incorpo­ran una proporci6n diferente de recurosos. Países como Colombia, por ejem­plo, con una relativa abundancia demano de obra y una relativa escasez decapital, se beneficiañan de exportar pro­ductos producidos con procesos inten­sivos en mano de obra con bajos nive­les de calificación. NO.sólo nos conven­dría especializamos en actividades pro­ductivas caracterizadas por un bajo ni­vel de capitalización, como por ejemplola Costura y confección del vestido o laproducción de frutas tropicales; sinotambién comercializar con parses indus­t· ¡-na Izados, como los Estados Unidose •uyas ventajas comparativas se basan

en procesos económicos altamente

tecnificados como la producción de ma­quinaria o de productos agrrcolas comoel algodón, el trigo, y el marzo

¿Cuáles serran los beneficios de co­mercializarcon parses con una dotaciónde recursos similar a la nuestra, comoseña el caso de la mayoña de parseslatinoamericanos? Afinales de los aftassetenta se popularizó la llamada nuevateoña del comercio Internacional, quereconoce que si bien las ventajas com­parativas son un elemento importante enla especialización Internacional, tambiénjuegan unpapel importante en este pro­ceso, las ventajas no-comparativas quesurgen de las economras de alcance (lacapacidad de producir una variedad deproductos con el mismo proceso de pro­ducción), las economras de escala (aso­ciadas conuna expansión del mercado),y las economras extemas (economrasde aglomeración). Entre más similaressean las economras de dos parses, entérminos de su dotación de recursos ylos precios de sus factores, es de espe­rarse quesu comercio intemacional estébasado no en sus ventajas comparati­vas, sino en las ventajas competitivasde sus empresas. Através del comercio

:::====:,==,:¡¡==========:=~~~" .~,,,,,,_::.:,=::~,;:::,

1 No existe una definición universal del tamafto de escala que se asocia con el ~ncepto de em­práx¡ssa pequella. En los Estados Unidos, po~reJemPlol'1 ultanar eumn ppresarésta~q~el~as~~~d~~r~e:m mo de 500 a 1 500 empleados para er so e blaAdrninlstration (Piare' 1990) En ItaIla la d ción de empresa pequella y mediana cam enlos censos económicos a tnlvés del tiempo (BecattlnI1990). La definición ~e qué constituye unaempresa pequella, mediana, o grande, va a depender del pals, la induanálstrl8¡' ~el tI~~:~~~:esté analizando La preocupaci6n por el tamallo de una empresa en un s ecoValidez sólo deñtro del contexto de un análisis comparativo (Loveman y 6engenberger 1990).•

estas empréSaS tienen la oportunidad deIncrementar la variedad yel volumen desus productos y gozar de economfasexternas; por ejemplo, Investigación es­pecializada hacia las empresas concen­tradas en un área geográfica. los con­sumidores, a su vez, se benefician nosólo de precios más bajos, sino tambiénde la mayorsatisfacción que les propor­ciona poder escoger entre una mayorvariedad de productos Eln el mercado.Aunque la Importancia de las ventajasno-comparitivas, en la especializaciónentre pafses, habfa sido considerada porlos primeros teóricos del comercio Inter­nacional, Incluyendo Bertil Ohlin, no fuesino hasta finales de los aflos setenta,cuando el concepto de rendimientos cre­cientes de escala pudo codificarse ensofisticados modelos económicos, queel concepto de ventajas no-comparatl­vas alcanzó un papel preponderante enlos análisis de comercio internacional(Krugman 1993).

A pesar de la dificultad que conllevatratar de medir los efectos de las venta­jas no-comparatlvas, muchos economis­tas creen que estos beneficios del co­mercio Internacional son mucho mayo­res que los benéficos postulados por lateorla Rlcardlana de las ventajas com­parativas (McCulloch 1993).Además delos beneficios ya mencionados, la Inte­gración de los mercados entre los paf­ses con una dotación similar de recur­sos, también se asocia con los nivelesmás altos de competitividad a que con­lleva una Intensa rivalidadentre lospro­ductores (McCulloch 1993). La posibili­dad de una Intensa rivalidad entre losproductores, fue, de hecho, uno de lospuntos más áridos en la negociación delTratado de libre Comercio entre Cana­dá (un pafs Industrializado) y los Esta­dos Unidos. La posibilidad de conflicto,dentro de una poJrtlca de apertura eco­nómica, es mucho más evidente en elcaso de un pafs subdesarrollado, cuyasempresas operan con niveles relatlva-

mente mlls bejos de Productlvld8d~~ :ate:: '::n:como consecuencia, en parte, de fun. uestro desarrol o n us ~ r de-clonar en un mercado que ha sido pro. ~rnpresas han.p1ld~funclon rJ:¡dadtegido. La apertura económica represen. bajo de los nlVe es e compe Ión ueta un proceso de ajuste para la Industria intemacion~I, gracias ~:: pr~~Ubs~_nacional, el cual sefá diferente depen. leS proporcionó la po ~. e so dedlendo del nivel de competitividad de '6n de importaciones, e procecada empresa. Ante una reducción de ~~ertura económica Slgniflc~:~:~~las barreras arancelarias, aquellas em- para incrementar los niveles ~i1e Méxi-presas con niveles de competitividad cia. De las experienCI~ del:de 6010m-similares a los prevalentes en el merca. co, Yaun la corta expe enc economfasdo internacional podrán capturar los bia, en la apertura de sus te r';'beneficios del comercio Internacional; surgen dos preguntas rntlmamen titlpor el contrario, aquellas firmas con bao racionadas con la capacidad compe -jos niveles de productividad se enfreno va de la industria:tan a la pregunta crrtlca: ¿Cómo se pue- (1) ¿Que condiciones deben desa-de Incrementar el nivel de compet/tlvi. rrollarse en el pars para que eldad? proceso de apertura económica

Ciertas medidas de tipo macroeco- revierta en una mayor inversiónnómico como una devaluación de la nacional y no exclusivamente enmoned~, pueden hacer más competlti. una invasión de productos Impor-vos los productos de un pars en el mero tados?cado Intemaclonal. Lacontinua devalua- (2) Reconociendo que la mayorpar-ción del dólar desde los afias ochenta, te de los ajustes se dan en laspor ejemplo, ha sido un factor determi- empresas pequeftas y medla-nante en el crecimIento de las ventas nas' (asr lo Indica la experienciade las empresas estadounidenses en los de México), es Importante con-mercados Internacionales. Aunque las testar a la siguiente. pregunta:variables de tipo macroeconómlco, pue- ¿qué ha determinado el éxitoden mejorar la competitividad de las exportador de las empresas deempresas a través de una reducción re- pequeña escala en la regiónlativa en los precios de sus productos Emilia-Romagna en Italia?en relación con los precios de los pro- Ambas preguntas se relacionan con~uctores Internacionales, este tipo de va- un interrogante fundamental: ¿qué pa-nables juegan un papel mrnlmo en la ca- rámetros determinan la competitividadpacldad de la empresa de producir pro.- industrial? Con el objetivo de contestarduetos de alta calidady con los requen- , esta pregunta hemos considerado rele-mlentos de tiempo que exige la deman- vante analizar loselementos más Impor~

da intemaclonal, que son los parárne- tantes que definen los paradigmas pro-tros en los cuales se basa el éxito en ductivos que han dominado el desarro-los mercados internacionales. La com- 110 industrial occidental. El trabajo se di-petltividad de un producto en la actuali­dad no está determinadasólo porsu pre­cio, sino también por su calidad y por suvariedad; factores que se relacionan conmedidas de tipo mlcroeconómico quetienen que ver con la organización deprocesos productivos, más que conmedidas de tipo macroeconómico.

vide en varias secciones. En la secciónque sigue se analizan las ventajas eco­nómicas de las empresas grandes den­tro del proceso de producción en masay de la producción flexible. En la tercerasección se discuten las ventajas econó­micas asociadas con el sistema de es­pecialización flexible que caracteriza elsistema de empresas pequeñas y me­dianas en la reglón de Emilia-Romagnaen Italia. En la cuarta sección se pre­sentan algunas estrategias dirigidas aincrementar la capacidad competitiva dela Industria nacional en el contexto delibre comercio. Finalmente en las con­clusiones se resumen. los puntos másImportantes de nuestro análisis y se su­gieren Muras áreas de investigación.

Ventajas económicasde las empresas grandes:de la producción en masaa la prodUcción flexible

Con el objetivo de Identlflcar los ele­mentos más importantes que definen lacompetitividad industrial en esta secciónnos proponemos presentar algunas delas características más importantes dedos de los paradigmas productivos quehan dominado la historia de la produc­ción industrial: el sistema ford/sta de pro­ducción en masa, y más recientementeel sistema flexible de producción. Piarey Sabel (1984) en su famoso libro, TheSecond Industrial DMde, proponen quela historia del desarrolle) industrial de lahumanidad está basada en dos cortesfundamentales: el primero se asocia conel cambio de la producción artesanal("craft productlonj a la produccló~ enmasa; mientras que la segunda diVIsiónse asocia con el cambio de la produc­ción en masa a la producción flexible'.

La producción artesanal se caracte­riza por la presencia de mano de obraaltamente calificada que utiliza máqui­nas y herramientas de propósito gene­ral (diseñadas para la producción de di­ferentes productos) en la producción demercanclas que satisfacen los gustosespecffieos de cada consumidor. Ford,transformó este sistema, desarrollandouna organizaciÓn productiva dirigida aminimizar lavariedad de la oferta, y pro­ducirun productoestandarizado para lasgrandes masas. Dentro del sistema deproducción en gran escala, los costosbajos de producción se obtienen a tra­vés de sacrificar la variedad de los pro­ductos (Womack, Jones, y Roos 1990).El sistema además se basa en una con­tinua especialización de las funcionesasignadas a la máquina y al trabajador,y en una organización de los proce$OSproductivos de acuerdo con los princ¡'plos tayloristas. La decisión de partici­par en un sistema de producción enmasa requiere no sólo enormes Inver­siones en equipo especializado, sinoademás un mercado caracterizado porIncrementos estables en la demanda ymuy poca fluctuación en los gustos delos consumidores. Afortunadamentepara los productores en gran escala, lademanda desde 1930 a 1965 general­mente proveyó estas condiciones demercado.

Algunas de las caractenstlcas másImportantes del sistema fordista de pro­ducción en masa, son:

(1) Utilización de máquinas de pro.pósito fijo.

(2) Incorporación de mano de obracon bajos niveles decalificación.

(3) Relaciones antagónica y deca~ e responder a cam~ios inespera-racter Jerárquico entre gerentes ceS ~n la demanda, ellos son estructu-y trabajadores. doS te sistemas inflexibles, en el sen­

ral rnen(4) El precio (costo de prodUCCión) , de que para producirun nuevo pro-

como lavariable determinante en tl~~to hay que rediseñar la máquina enla organización de los procesos d o cambiarla por una máquina nue-productivos dentro de la planta. usalo que significa una pérdida consl-

va, .(5) El precio como la variable deter. derable de tiempo. ..

mlnante en las relaciones con los Un nueva sistema de organIZaCión deproveedores. 105 procesos produ~ivos ~e impuso, el

En la medida en que Japón se con. sistema de prod~cclón fleXible (en ~u-vlrtló en una potencia mundial y Europa chos casos tambl~n lIam~do método ja·occidental se recuperó de los estragos ponés)3 que funCIona bajO parámetrosde la guerra, la competencia entre las opuestos a aquellos que definen la pro-Industrias estadounidenses y las de es- ducción en gran escala:tas reglones, se Intensificó, especial. (1) Tecnologla programable o fléxi-mente en tres sectores económicos, en ble (máquinas de control numé-los cuales las empresas estadounlden. rico-CN) que, a través de unses perdieron participación ante las cambio de "software", pueden utI-empresas Japonesas en el mercado lizarse para la prqducción de unamundial: la Industria textil en los afias variedad de productos.sesenta, la Industria de electrodoméstl· (2) Mano de obra flexible que incor-eos en los setenta, y la industria auto- para tres tipos de f1eXibilidad:4 a)motriz en los ochenta.2 La pérdida de flexibilidad funcional: el trabaja-competitividad de estas Industrias refla- dar es flexible con respecto a lasJó la Inflexibilidad por parte de las com- funciones que desempeña y estápañlas estadounidenses para responder dispuesto a rotaren equipos dea loscambios en lademanda de los con- trabajo o clrculosde calidad; b)sumldores que prefenan una variedad flexibilidad numérica: el trabaja-de productos. La demanda por produc- dar se ajusta a un horario flexl-tos estandarizados alcanzó sus limites ble de trabajo c) salarios flexi-a finales de los años setenta (al menos bies: el trabajador aceptaaumen-en los paises Industrializados, que re- tos o disminuciones salariales depresentan la mayor parte del mercado acuerdo a cambios en la situa-mundial de productos de consumo ción competititlva de la empresa.durable), en estos años hubo una ~x· (3) las relaciones entre superviso-ploslón en la demanda por una vane- res y trabajadores son de carác-dad de productos diseñados para satis- ter cooperativo; de hecho, las su-facar las necesidades de un grupo pe- gerencias de los trabajadores yqueño de consumidores. Los sistemas la incorporación de las mismasde producción en masa fueron incapa-

en el proceso productivo, se con­sideran variables fundamentalesen la organización flexible delproceso productivo.

(4) La calidad y la variedad de pro­ductos (de acuerdo con los cam·bios en la demanda) son varia­bles tan importantes como el pre­cio en la organización del proce­so de producción dentro de laplanta.

(5) La probabilidad de desarrollar re­laciones.. de largo plazo entre losproveedores y la planta matriz,se welve el elemento fundamen­tal en la relación entre plantasque se organizan de acuerdo conuna estructura piramidal o"alpi­naS".

Asl, la pregunta fundamental, en elanáJisis de la competitividad es: ¿Cómose pueden "flexibilizar" los procesos pro­ductivos para que las empresas puedanresponder más rápidamente a los reque­rimientos del mercado? Muchas de lascompañras en los Estados Unidos yEuropa están tratando de imitar el siste­ma de producción japonés, desarrolla­do principalmente por Toyota. Ellas hanhecho inversiones en gran escala entecnologla flexible (Katz 1985; U.S.Department of Commerce1988;1990),especialmente en sistemas de manufac­tura flexible ("flexible manufacturingsyste'ms") (Nahmias 1989; Jaikumar1984; Krouse 1986), células flexibles("flexible manufacturlng cells") (Bessanty Haywood 1985; Haywood y Bessant1987; Nagarkar y Bennetl 1988), y má­quinas de control numérico (Edquist y

2 Para un análisis detallado de la pérdida de competitividad de estos secIoras, consúltes8 el~bajo de David H. StaeDn etal., "The DecDne of U.S. ConsumerEIectronJcs Manufaeturlng: H!stO·,'Hypotheses. and Remedies;" y de James P. Womack, "The U.S. AutomobDe Indu~ In an Era °rs'InternaUonaICompelltlon: Performance and Prospects.BAmbos trabajos en Th8 WrirklnflPa~of the MIT Commlsslon on InduslTlal ProductMty, 2 vals. cambridge: MIT Presa 1989.iamt!ThI~ •el trabajo de Mlchael L Dertouzos. Richard K. UlsIer, y Robart M. SoIow. Mads In Amsrtca.MIT Presa, cambridge, Massachusetts, 1989.

-2/·~S!!l':·-:===========:iiiiiiii~=======.,..,i' M;I'"

3 El contraste entre el sistema fordlsta de producción en masa y el sistema de producción flexible(del cUal los japoneses fueron pioneros en su apUcaclón en la empresa de gran escala), ha sidopreviamente analizado en los trabajos de Womack,Jones, y Roas (1990); Plne (1993); Aglletta1979; Upletz 1982' Ettllnger 1992; Unge 1992; Echeverrl-Carroll (1994).

~ Véase Atklnson (1986) para lIn estudio elaborado de estos tipos de flexibilidad laboral. .~s caraeterlstlcas de las relaciones flexibles con los proveedoras ha sido extensamente estu"diada en el Automobne Vehlcle program en MIT. A1~os de los trabaJos más Importantes sonI~s de Lamming (1987); Nlshlguchl (1988); Krafclck y McDuffIe (1989); I<rafclck (1990); Womacke al (1990); Sayer y Walker (1992); Helper (1989; 1990; 1993).

~===::::==:iii~::~~~~==:i==::-:209. ICESI

grupo las firmas "muy pequeñasD (conmenos de 20 empleados) generaronel 35 por ciento del empleo manufac­turero en ese año. ¿Qué ha determi­nado el éxito de este sistema de em­presas pequeñas y medianas en la re­gión de Emllia-Romagna en Italia?

La competitividad industrial de estaregión depende de la organización so­cial de sus actividades productivas(Lovemman ySengenberger 1991), al­gunas de cuyas caracterfstlcas son:

(1) Sistemas de empresas peque­fias.

(2)' Especialización locakadacen­tro urbano incorpora la mayorfade las fases del proceso total deproducir una familia de produc­tos.

(3) Procesos productivos con altosniveles de flexibilidad en el equi­po que se usa, la mano de obray las relaciones entre las empre­sas.

(4) El mercado extemo como un fac­tor determinante en la vida deldistrito industrial.

(5) El goblemo regional tiene un pa­pel fundamental en la creaciónde sistemasde empresas peque­ñas y medianas.

Vale la pena analizar el caso italianocon más detalle, con la perspectiva deentender: a) los beneficios que las em­presas pequeñas y medianas obtienende la organización de los procesos prO­ductivos en maneras que se acomodana las caracterlsticas propias de su ta­maño; b) la forma como estasempre­sas pueden organizar las funciones queno están directamente relacionadas conla producción (que nosotros llamaremosservicios); y, e) el papel preponderanteque la situación histórica y la Interven­ción del goblemo puede Jugar en la com­petitMdad de estas empresas peque­flas.

parar tecnologra y mano de obraflel(i~zacI6n flexible yble, sIno. también a través de hacer ¡:specuefts Ymediana empresa enmás horizontales sus estructuras je. la pe~6n Emllla-Romagna en Italiarárquicas dentro de la planta y fomen. la rel~aso de la llamada "Tercera ItaliaD

,

tar un grado mayor de independencia E gión de Emilia-Romagna en lta-toma de riesgo y competencia enlr~ ~ la resido extensamente estudiado ensus departamentos (Kelley y Brooks /Ia, ha fses industrializados, en la ~'-1991), al mismo tiempo que han esta. los ~a de parárnetrosque sirvan co oblecido una mayor coordinación Con qU~a :n el diseño de polrtlcas eConóm -sus proveedores (Helper 1990, 1993). gUl dirigidas a favorecer un proceso deEstas empresas tambiér) han incre. cas, rrollo endógeno que se basa en unmentado.sus niveles de flexibilidad, a d~~:ma (network) de firmas pequeñastravés de una reducción en la escala SIS edianas. Aunque la aglomeración dede producción. Esta reducción en la Y;presas p.equeñas con niveles altos deescala de producción ha sido el resul. ~novación y un éxito Importante en latado de un proceso de especialización ~xportación de sus productos (aeste tipoo de desintegración vertical, que ha de aglomeraciones espaciales tambiénrevertido la tendencia hacia la integra- se les ha llamado distritos Industriales)ción horizontal, que caracterizó la In· han surgido también en Franela (Adalotdustria de los años sesenta y setenta 1985; Hansen 1987; 1990); Dinamarca(C~rlsson 1989). (Hansen 1991a, 1991b); Portugal (Lecoq

A pesar de la fuerte participación y Mailat 1990); Alemania (Edershelmde las empresas grandes en la adop- 1989); YSuiza (Maillat 19~), el caso ita-ción y desarrollo de sistemas flexibles liana ha sido el más estudIado.(en tecnologra, trabajo, la estructura En el perfodo 1970-1985, la regiónorganlzaclonal, 'y las relaciones con Emilia-Romagna surgió como un lfderlos proveedores), algunos autores se- en el desarrollo y la utilización de lañalan que también existen ventajas capacidad de sus firmas pequeñas. Alpara la Industria pequeña y mediana. final de los años setenta, esta reglónBecattlnl (1991), por ejemplo, sostla- había alcanzado tasas de crecimien-ne que los desarrollos tecnológicos, lo de la productividad por encima deespecialmente la Invención de tecno- aquella de las reglones de Lombardylogra programable o flexible, ha per- y Piedmont, unos de los centros másmltldo a firmas de menor escala utili- importantes de localización de la em-zar tecnologfa moderna sin perder las presa de gran escala (Fiorello 1990).ventajas asociadas con su tamaño. En 1971, el 67.8 por cIento del em~Los mayores ajustes de la apertura t pleo manufacturero en la Región deeconómica los sufren las empresas Emilia-Romagna lo proporcionabanpequeñas y medianas. Asr, en el am- empresas con menos de 100 emplea-blente de intensa rivalidad que fomen- dos; mientras que para Italia como unta la apertura económica" se hace aún todo, este mismo tamaño de empre-mucho más apremiante el análisis de sas generaba sólo el 48 por ciento della competitividad de las empresas pe- empleo del pafs (Fiorello 1990).queñas dentro del contexto de la pro- ~ec~ttini (1990) reporta que en Italiaducción flexible. La pregunta funda- ~s firmas pequeñas y medianas (conmental es entonces: ¿cómo podemoS enos de 500 empleados) generaronincrementar la competitividad de la ~I 80.3 por ciento del empleo manu-pequeña y mediana In~ustria en el • c:clurero en 1981 (fecha del últimopars? nso manufacturero). Dentro de este

~=~~~~=¡¡:i¡:::====::=~~=:iii¡¡¡~=; brr:z~'~:=:::~~~~~~:::==:¡~ii¡¡:Ü====:¡¡¡:i:'iS!íiiA!r~'211~! J :.:,.:. :::;:;~..'.... -----". - -WICESI

Jacobbson 1988; American Machlnist1989). De acuerdo con los estudios deEdquist y Jacobsson (1988) y Tldd(1991), en 1982, el total de la produc­ción de CN y máquinas de control nu­mérico computarlzado (MCNC), en seisparses(Estados Unidos, Japón, Alema­nia, Inglaterra, Italia, y Francia) repre­sentó dostercios del total de la produc­ción dernáqui,nas de cortar metal enestos parses.

Los Incrementos en la productividadse relacionan, slnembargo, no sólo conun cambio radical en la utilización de lasnuevas tecnologfas, sino también con uncontinuo mejoramiento en la maneracomo estas tecnologfas se utilizan(Kelley y Brooks 1991; Dewar y Dutton1986; Ettlie et al 1984). Muchas empre­sas, en los parses Industrializados, es­tán invirtiendo en tecnologfa flexible, enun esfuerzo por mejorar, lo que son enrealidad dificultades en los sistemas deorganización de la producción (TIdd1991; Bessant y Haywood 1985; Jalku­mar 1986). Los problemas de la plantaSatum de General Motors enTennessee(rempOn 1990; White y Guiles 1990), nosrevelan que los cambios en la tecnolo­gfa, en lugar de ser una panacea paraincrementar la productMdad. son un retoa la estructura productiva (Dankbaar1990; Ettlinger 1992). Schonbeger(1982; 1986,1990) YHall (1983)argu­mentan que la razón de serde este nue­vo sistema de producción .es susimpli­cldad (como por ejemplo el sistemakanbas), y que este sistema no requie­re .Inverslones en eql,Jipo costoso.

Es Importante sefialar que las com­pañras grandes son las Ifderes en eluso de tecnologra microelectrónica enlos parses Industrializados, y que ellastienen mayor probabilidad de Incorpo­rar tecnologfa programable que lasempresas pequeñas (Kelley y Brooks1991). Las empresas grandes hanbuscado Incrementar sus niveles deflexibilidad, no sólo a través de Incor-

6 Mucho del análisis de esta sección se basa en el trabajo de Fiorello (1992).

---------

Econom(as de Alcance en losSistemas de Empresas Pequeñasy MedIanas

Desde la discusión de Adam Smithsobre los beneficios de la división deltrabajo, se ha reconocido que una delas ventajas económicas más impor­tantes de las empresas grandes, esla capacidad de aprovechar las eco­nomias de escala que resultan de dis­tribuir entre un mayor número de pro­ductos los costos fijos de producción.Markusen (1991) señala que existenotro tipo de ventajas para I~ firmagrande, las econom(as de alcance,que se relacionan con la capacidad dela firma de desarrollar servicios comu­nes (de investigación y desarrollo,mercadeo, y comercialización) paracada una de las plantas de la compa­ñia o a las actividades product;vas deuna firma. Esta Pcomunalidad" signifi­ca que, entre mayor sea el número deplantas que posee una compañia oentre mayor sea la variedad de pro­ductos que se producen, mayores se­rán las economias de alcance. Lasplantas de gran escala, gozan ademásde un mayor peso poUtico en las deci­siones gubernamentales que afectanel desarrollo de la industria.

El caso de las empresas pequeñasen la reglón de Emilia-Romagna, nosmuestra que estas firmas pueden ob­tener las mismas economias, si se or­ganizan como un sistema de firmas.Funcionando como un grupo, estas fir­mas pueden no sólo superar su faltade representación poUtica, sino ade­más aprovechar las economias de al­cance asociadas con la centralizaciónde los servicios (complementarlos alas funciones de producción), en unorganlsmo.u organismos, que se es­pecialicen en el desarollo y distribu­ción de estos servicios entre los miem­bros del sistema de empresas peque­ñas.

Especialización Productiva ~cialización flexibleUna de las caracteristicas más Las aglomeraciones espaciales de

bresalientes de los distritos indust~o, presas pequeñas en Europa, y es-les es que cada uno de ellos está la· ero ialmente en la región Emllia-Romag-pecializado en un solo sector eco~~' pe

cse caracterizan por la habilidad de

mico, o constituye una aglomeració~ ~:~biar eficientemente de un tipo dede sub-sectores intrincadamente rel aducto a otro o de una especificaciónclonados. Se da en este sentido u~' ~~ un producto a otra. Piore y Sabelsubdivisión de las funciones entre fi~ (1984), señalan que una de las c:ar~cte-mas, que se localizan en el mismo te. rísticas más importantes de los dlstnctosrritorio, alrededor de la producción de industriales es que ellos constantemen-un solo producto; cada firma ejecuta te están alterando los productos queuna o unas pocas fases del proceso venden en el mercado Interna~ional, entotal de producción de. un producto parle co~o respuesta a cambiOS en las(Becattlnl 1990). Las firmas que con. preferenCias de los co~sumldores, y ~nforman el distrito industrial no son sim. parle como un mecamsmo pa~ modifi-plemente una colección al azar de fir. car los gustos de los consumidores, ymas concentradas en un área geográ. de esta ma~~~a abrirse nuevos merca-fica; estas firmas funcionan como par. dos. La fleXibilidad del distrito industrialtes de un sistema; en esencia, ellas proviene de I~ organización de los pro-perderian su competitividad si se sao cesas pr~ductlVos que se localizan den-can del sistema. Lo que sostiene a tro del mismo, de acuerd.o con los pará-cada firma funcionando como un siso metros que definen el sistema de pro-tema son las econom(as de asociación ducción f!exible: u~i1izac~ón creciente de("network economies")-tales como el t~cnolo~la y trab~Jo fleXIble. La tecnolo-intercambio mutuo de información y la gla fleXible perm~e el cambio rápido ydistribución entre ellas de los costos con un costo mimmo de un producto ade los servicios-que son externas a otro, además de una amplia variaciónla firma, pero internas al distrito indus. en el!an~o de funciones ej.::cutada~ portrial (o sistema de firmas). Bellandi la maqUina y en los mate~.ales utiliza-(1986 citado por Becattlnl 1990) se· dos, y de esta manera faCIlita la transi-ñala que este sistema se alimenta de ción d~ la producción de un producto auna interacción dinámica entre una otro (Piare y SabeI1984).

progresiva división del trabajo y una Exportacionescaptura progresiva de mercados nue· Uno de los rasgos menos estudiadovos para el dlstri.to como un todo. El de los distritos industriales es la Impor-sistema de firmas de un distrito indus- tancia de la vinculación del distrito contrial actúa como una unidad de pro- el mercado externo. Becattini (1991)ducción y por ende disfruta de las eco- S.ostiene que en el caso de Italia, el tu-nomias asociadas con las firmas gran- nsmo y el comercio intemacional, quedes (Becattinl 1991). El hecho de que ya eran actividades económicas Impor-este sistema de firmas pequeñas fUn- t~ntes antes de que se desarrollaran losclone, en esencia, como una empresa distritos industriales, crearon un siste-grande, no significa que no, se dé unafuerte competencia entre ellas; al. con'trario, la competencia es Intensa; slnero'bargo, existe una constante interacciól1

entre competencia y cooperación (DelOttati, 1987 citado por Becattini 1991).

ma de conecciones formales e informa­les con mercados extranjeros, que fueclave para el desarrollo del conglome­rado de Industrias pequeñas en la re­gión.

El papel del gobierno ,Regional5El gobiemo regional no enfoca sus

actividades a tratar de desarrollar laempresa pequeña a través de medidasartificiales como las exenciones de im­puestos o los subsidios; su función prin­cipal no es la de proveer servicios indi­viduales alas firmas, sino la de desa­rrollar mecanismos que faciliten el tra­baJo cooperativo de estas firmas; enotras palabras, su funcionamiento comoun sistema. En Emllla-Romagna, porejemplo, elgobiemo regional ha tenidoun papel preponderante en el desarro­llo de los centros de servicios que pro­veen programas de asistencia a la fir­mas pequeñas y medianas. Vale la penadestacar dos de las caracteristicas másImportantes de estos centros de servi­cios. La primera caracteristica se rela­ciona con la dinámica de la Interacciónentre ellos y el gobiemo regional. La fun­ción del gobierno no es la de financiarestos centros de servicios, el objetivo esque estos centros se autofinancien a tra­vés de las contribuciones de las firmasmiembros. En 1974, por ejemplo, el go­bierno regional creó la Entidad Regio­nal para el Desarrollo Económico delTerritorio (Ente Reglonale per La Valori­zzazione Económica Del Territorio­ERVET) cuya estructura organlzaclónalse dividió en dos niveles: servicios diri­gidos a las firmas especializadas en unsector determinado (como el de la cerá­mica), y servicios dirigidos a resolver losproblemas relacionados con el sistemade empresas como un todo {Fiorello

pi :-= ltI~E id"

=1213i1

'CESI

&tria7 En el primer tipo de servicios se desarrollaron centros (r.ara la Industria del zapato, la Indu ¡¡yode equipo agncola Industrial (CESMA), la Industria textl, y la industria de la construcc:l ~Ionobjetivo es proveer servicios de mercadeo, capacitación, innovación tecnológica, y ce e¡aóglCOde productos. El segundo tipo de servicios comprende laAgencia para el Desarrollo Tew0tá/1da­de la Reglón, el Centro de Investigación yAnálisis de Meta/es, el Centro deAnálisis de IScentrOres parala Construcción, el Centro para el DesarroJlo de Mercados de Exportación, yepara la Asistencia Rnanclera y en Inversiones en Tecnologra Avanzada.

sistemas de comunicación electrónicaque faciliten la Integración y coordina­ción de los procesos productivos entreplantas. El país tiene en este sentido laobligación de desarrollar la infraestruc~

tura necesaria para la comunicaciónelectrónica entre plantas manufacture­ras y de capacitar la mano de obra queva a manejar estos sistemas. La f1exlbi­lización de la fueru de trabajo y la dis­ponibilidad de Infraestructura electróni­ca y de tran$porte no sólo incrementarála inversión nueva en el pals, sinoademas el nivel de competitividad de laIndustria ya existente en el mismo.

¿Cuál es la situación actual de la em­presa colombiana en cuanto a la flexibi­lidad de sus procesos productivos?Weiss de Belalcázar (1993) señala quea nivel organizativo existen en el palsdos tendencias quecoexisten. Desde losal'los setenta se ha dado en Colombiauna tendencia hacia la burocratizaciónde la estructura empresarial y hacia laorganización de los procesos de produc­ción por principios taylorlstas, con unrégimen estricto de los cálculos y de ladivisión del trabajo. En los aI'Ios ochen­ta empieza a tomar fuerza una tenden­cia hacia la concepción de la empresacomo un sistema integrado, con nuevasformas de organización y decisión hori­zontales y de participación. Asr, COmien~zar! a difundirse nuevos conceptos deorganización empresarial: plan~aci6n

estratégica, programas para mejorar yControlar la calidad, programas de par­ticipación que apuntan a r~mper barre­ras y problemas de comUnicación,.con­ceptos del mantenimiento preventivo y,recientemente, programas de calidadtotal y de justo a tiempo que involucranalgunos de los anteriores elementos,pero de manera sistemática (Zerda1993).

El análisis en este trabajo nos revelaque el éxito de nuestras e'."presa~ paracompetir en los mercados internaciones

t

•

~ rsos exige que se implementenPara el logro de estos objetivos, los full.,....... traS recuas de capacitación para el obre-clonarios de CNA trabajan con entlda. progra~o reparen para tomar declsio-des como el Departamento de COlTler. rO que ~s acto al proceso productl-cio de los Estados Unidos y con orgalll. nes cone'art~nología programable, tra.zaciones de comercio como los Produc. va, man j • y desempel'lar una va-tores de Textiles del Oriente Asiático. bajar en:~~~~nes dentro del procesoOtra de sus funciones es distribuir la ill. riedad d.

voComo lo sel'lala Brusco

formación disponible en los "networks" productl I 'Istema de producción flexl-Internacionales tales como la "Associa. (1982), ~ ~ un trabajador que sea ca-tion ofTechnology Innovation and Indus. ble req~~erntifiCar y resolver problemastrlallnformation Transfer (IIT)." Reciell. paz ~: Im~nera original; en otras pala-temente, una de las funciones más 1m· de u ue tenga la capacidad de inno-portantes de las oficinas en Europa ha brasL. qcapacitación de la fuerza de tra-sido la Interpretación ycflfuslón de la lTlul· va~~ ~o debe, slnembargo, confinarsetltud de regulaciones que el parlamento bal I obrero la continua capacitacióneuropeo ha establecido a raíz de lacrea· ~~ or~fesional~ (ingenieros, administra-ción de la Comunidad Económica Euro· p etc) ha sido uno. de los pilarespea Estas oficinas también han sido cIa· 10r~:~entales del éxito de los Cuatrove en facilitar el acceso de las empre· ~~gones Asiáticos, Sólo unafuerza desas de Emllla-Romagna al mercado eu· trabajo (obreros y profesionales) conropeo. Mientras que en 1970, sólo el 38 altos niveles de calificación~ capaz deporciento de las firmas miembros tenlan organizar los procesos productivos denegocios fuera de ltana; en 1987, más acuerdo con las demandas del merca-del 87 por ciento de los miembros ven· do intemacional y adaptarlos a las con-dían sus productos en un pals europ~o diciones culturales e históricas del pals.o compraban un porcentaje de su~ In· La experiencia de TaiWan nos enseña,sumos de una firma europea de ongen que cuando un país capacita su fuerzano-italiano. de trabajo de ac.uerdo con los requeri­

mientos del sistema de producción do­minante, se producen dos beneficios: seatrae nueva inversión extranjera yse ex­pande y desarrolla la Inversión existen­te en el pals.

Tradicionalmente los análisiseconó­micos sobre la capacidad productiva deun pals se restringen a tres insumos, elcapital, el trabajo, y la tierra; sin embar·go, los sistemas de produclón justo atiempo, convierten a los sistemas detransporte y de comunicación electróni­ca en un insumo fundamental en el apa­rato productivo. El sistema de produc­ción flexible requiere que los Insumassean producidos y enviados dentro dehorarios flexibles. Consecuentemente,este sistema depende de una infraes­tructura de transporte que facilite el en.VIo de rnercanclas justo a tiempo, y de

La apertura econ6mlca:una oportunidad para competir

¿Qué condiciones d~ben desarrollar·se en Colombia para que el proceso deapertura económica revierta en un incre­mento en la Inversión nacional y no enuna invasión de productos extranjeros?Un Incremento en la inversión nacionalrequiere del desarrollo de la calidad denuestros recursos y de nuestra Infraes·tructura de comunicación, dos de loSelementos más Importantes de la orga­nización flexible.de los procesos produc,tivos. El desarrollo de lacalidad de nues-

1992).7 De acuerdo con F1orello (1992),el 90 por ciento de los recursos finan­cieros de ERVET fueron contribucionesde sus miembros en 1991.

La segunda caracterlstica de estoscentros de servicios es el carácterglobalde su organización y de sus funciones.La Federación Nacional del Artesano(Confederazlone Nacionale dell ArtIgla­nato-CNA) está organizada en seis ni­veles: una oficina internacional en Bru­selas, 13 oficinas en Europa, una ofici­na nacional en Roma, una oficina encada una de las 20 reglones Italianas,una oficina en cada una de las 100 pro­vincias italianas, y más de 3.000 ofici­nas locales diseminadas entre todas lasprovincias (F1orello 1992). En 1991, laoficina de Bruselas ayudó en la formali­zación de cerca de 100 proyectos decoinversiónentre sus miembros y firmasinternacionales. Esta oficina tambiénrepresentó un papel muy importante enel incremento del comercio con China yEuropa oriental en un 300 por cientoentre 1990 y 1991. La oficina de Bruse­las funciona con un staft de 10 profesio­nales de tiempo completo, y un presu­puesto aproximado de $3.4 millones dedólares. El staft está compuesto por in­dividuos que han sido dueños de em­presas pequeñas en Italia y con unagama de experiencia bastante amplia,desde ingenieros que han desarrolladorobots industriales, hasta médiCQS quehan trabajado en la industria farmacéu­tica, así también como artesanos espe­cializados en la producción de cerámi­ca y productos textiles. El trabajo deestos funcionarios es promover los pro­ductos de sus miembros yexploraropor­tunidades para ellos en otros países.

1111

111

1.:.1

111

I!I

I!I

1I

1

l

1

1

.1

1.11

'1

,'1/'I!/II:11

se basa en la capacidad de responder atiempo a los cambios en la demandaIntemaclonal. Surge entonces lapregun­ta: ¿cómo puede un sistema manufac­turero Incrementar sus niveles de flexi­bilidad? La respuesta es, a través de laorganización de los procesos producti­vos con tecnologra y mano de obra conaltos niveles de flexibilidad, al mismotiempo que se fomenta la cooperación yel intercambio de Información y de re­cursos con los proveedores. Este pro­ceso de f1exiblllzaclón no es una tareafácil, ya que este proceso debe adap­tarse a las condiciones propias de cadaregión. Becattinl (1993), por ejemplo,sel'lala que dos fenómenos históricoscrearon las condiciones para que se die­ra una asociación de empresas peque­ñas en Emilla-Romagna. El primer fe­nómeno fue la desaparición del sistemametayage (comunitario) que generó unvolumen enorme de mano de obra conbajos niveles de calificación que se ne­cesitaba en la primeras empresas pe­queñas que surgieron en el distrito in­dustrial. El segundo elemento fue la im­portancia del partido comunista queagrupó a muchas de estas empresas.El análisis de la región de Emilla-Romag­na en Italia nos enseña que existen for­mas de organización diferentes para lasempresas medianas y pequel'las queaquellas que prevalecen en las empre­sas de gran escala.

La tendencia de la empresa colom­biana de adoptar nuevas formas de or­ganización sin que sedé un incrementoen la tecnologra programable, podrraexplicarse por dos razones, primero, elalto costo de las máquinas programa­bles; y segundo, porque es relativamen­te más fácil transmitir tecnologra blanda(activos intangibles) que tecnologra dura(activos tangibles). Mientras hay un cos­to en la transferencia de tecnologra in­corporada en activos tangibles (comomaquinaria y equipo) de una planta aotra, la tecnologra incorporada en actl-

vos intangibles (como el conocimientosobre las estructuras organizaclonales)tiene un costo mrnimo de transferenciaentre plantas. Asf, por ejemplo, la trans_ferencia de una máquina de una plantaa la otra, significa una disminución de laproducción en la planta original; sinembargo, varias plantas pueden teneracceso al mismo "blueprinf para nUe­vos productos o procesos de produc­ción, sin que se reduzca el valor de laproducción en laplanta que originalmen­te los desarrolló. En este sentido, los"blue prints" constituyen un insumo quepuede ser consumido simultáneamente("joint Input") por todas las plantas(Markusen 1991). Muchas de las inova­ciones asocladascon los procesos deproducción flexible tales como crrculosde calidad, programas de participaciónde la mano de obra, procesos de con­trol estadrstico, trabajo en equipo, y dis­tribución trsica de los procesos produc­tivos ("Jayouts"), tiene el carácter de ac­tivos intangibles. Las innovaciones enlas relaciones industriales en este sen­tido se pueden adoptaren plantas gran­des y pequeñas, maduras y de alta tec­nologra, y slndicallzadas o no sindican­zadas (Kelley y Brooks 1990). Kogut(1993) señala que, la velocidad con laque las firmas adoptan e Integran nue­vas tecnologras y nuevas formas de or­ganización, sólo puede entenderse enel contexto de la importancia a nivel na­cional y regional del sistema inetwork)de firmas y de las instituciones.

ConclusionesLa apertura económica nos Impone

el reto de convertimos en los producto­res más eficientes del mundo. El mode­lo de producción en masa está siendoreemplazado por una firma flexible queproduce varios productos y que enfatizala calidad y la respuesta rápida a lascondiciones del mercado, al mismo tiem­po que usa equipo tecnológicamenteavanzado y nuevas formas de organi-

II~

ción (Milgrom y Roberts 1990). El aná­~aiS en este trabajo nos indica que inde­I~ndientemente del tamaf'lo de las am­p esas, una mayor competencia, comoP~nsecuencia de la apertura económi­ca significa una mayor flexibillzación enc , .la organiZaCión de los procesos produc-tivOS, lo que se traduce en produc,ir unavariedad de productos con altos nivelesde calidad de acuerdo con los cambiosen la demanda. Las empresas de granescala han sido las pioneras en el de­sarrollo de los dos paradigmas industria­les que dominan la organización de losprocesos manufactureros: la Ford desa­rrolló el sistema de producción en masa,y la Toyota el sistema de producciónflexible. Es de esperarse en este senti­do que las empresas de gran escalagocen de beneficios económicos asocia­dos con ambos modelos de organiza­ción industrial.

El caso italiano, sinembargo, nos in­dica que aunque en términos de la tec­nología, las caracterrsticas de la manode obra, y la calidad y variedad de losproductos, las necesidades de las firmaspequeñas se asemejan a aquellas de lasfirmas grandes; sin embargo, hay unagran diferencia en la forma de organiza­ción de las firmas. En la región de Emilia­Romagna, las empresas pequel'las es­tán organizadas como un sistema, en elcual, lo que es relevante son I~s carac­terísticas de la estructura industrial a lacual pertenece la empresa peqlJefla, n.olas características de la empresa peque­ña per se (Brusco 1982). Este sistemade empresas pequeflas, funciona enesencia, como una empresa grande, ygoza de las mismas economías de al­cance y de escala que han favorecido aI~s empresas grandes. El gobierno re­gIonal ha jugado un papel fundamental~o en el fomento de empresas peque­nas per se, sino en la creación de me­C~ismos que estimulen el desarrollo deSIstemas de empresas pequefJas conaltos niveles de especialización geográ-

flca. De acuerdo con la lnternationalLabour Offlce en Ginebra, el aislamien­to constituye el mayorpeligro paraJa fir­ma pequefla (Monthly Labor Review1992). Esta Oficina organizó una confe­rencia con la participación de 150 ex­pertos industriales, .los cuales se dedi­caron a analizar las lecciones que de­beríamos aprender del extraordinarioéxito de las empresas pequel'las en la"Tercera Italia," asr como también de lasmismas en Dinamarca, el sur deAlema­nia, y partes de España. Su conclusiónfue que el factor clave en el desarrollo~e la empresa pequeña no es el tama­ño, sino la habilidad de unirse en siste­mas de especialización flexible (MonthlyLaborHeview 1992).

Aunque en Colombiase ha dado unatendencia a la actualización del equipa­miento industrial y las prácticas de ad­ministración al estado de la tecnologravigente en el contexto internacional, losnuevos principios se desarrollan de unamanera muy selectiva, por ensayo yerror (López 1993); se ha desperdicia­do de esta manera la oportunidad deaprovechar las economías de alcanceque se podrían obtener compartiendolos costos de un centro de Investigacióndirigido a analizar las condiciones másóptimas para la adopción de nuevos sis­temas de organización de la producciónen el contexto del pars. Una caracteris­tica común a los parses asiáticos, el Va­lle del Silicon en Califomia, y la regiónEmilia-Romagna en Italia, es una fuerteinterrelación entre la empresa privada yias universidades. Emilia-Romagna tie­ne la concentración más grande de cen­tros de investigación universitarios porempleado Industrial en Italia (Fiorello1992). Desde mediados de los añossetenta la CNA en esta región ha desa­rrollado un programa de cooperaciónentre las firmas pequeñas y las univer­sidades con los objectivos de: desarro­llarproyectos de aplicación práctica paraesta Industria, organizar conferencias, y

216~"'.-eICESI __ .s. _: MII1!íiiii'''~II''':t -: ::=::::::::::::::::::~:iii-:,c~

--_._--~

Krafclk JF, MacDuffle JP (1989) ExplatnlngHlgh Performance Manufacluring: The In­tematlonal Automotlve Assembly PlantStudy.lntematlonal MotorVehicle programWorklng Paper. MIT, Cambridge.

Krouse J (1986) Flexible ManufacturingSystems begln to Take Hold. Hlgh Techno­logy6:26.

Krugman PR (1993) The Narrow and BroadArguments for Free Trade? The AmericanEconomlc Revlew 83: 362-366.

Lammlng RC (1987) The Intematlonal Auto­motive Components Industry: Customer­suppller Relationshlps: Past, Present, andFuture. Intemational MotorVehlcle programWorklng Paper. MIT, cambridge.

Unge GJR (1992) Just-ln-TIme: More or LessFlexible? Economlc Geography 67: 316-

332.Upletz A (1982) Toward Global Fordism. New

Left Review 132: 33-47.

López CM (1993) progamas de Calidad Total:¿Un Camino Hacia la Democracia Indus­trial en Colombia? En R Dombols y CML6pez (editores) cambio tecnológico, Em­pleo y TrabaJo en Colombia. FundaciónFriedrich Ebert de Colombla-FESCOL,Bogotá, Colombill..

Loveman G YSengenberger W (1991) Intro­duction: Economlc and Social Reorganiza·clon In the Sma" and Medlum-SlzedEnterprise Sector. En W Sengenberger,GW Loveman y MJ Plore (eclltores) The Re­emergence of srnaU Enterprlses-lndustrlalstructuring In Industriallzed Countries. In­tematlonallnstltule for Labour Studles, Gi·nebra.

Markusen JR (1991) TheTheory of theMultlnatlonal Enterprise: A CommonAnalytlcal Framework. En ED Ramstetter(ed.) Dlrecl Foreign Investment In Asla'sDeveloplng Economles and StructuralChange In the Asla-Paciflc Reglon. Wes­tview Press. Boulder, United States.

McCulloch R (1993) The Optimallty of Fretrade: Cience or Rellglon. The AmericanEconomlc Revlew 83: 362-366.

Monthly Labor Review (Febrero 1992) Indus­trial Dlstricls: the Road to Sucess for SmallBuslnesses.

temationallnstltuteforLabourStudlesQ'~ JS (1992) Working to Bulld anebra. ' j.,......- FiOrello , titive Flrm: Lessons from the ltallan

compe Té I I Master deBessant J, Haywood B (1985) The IntrOduc Industrial Dlstrlcl. s s para e S hool

tlon of Flexible Manufacturlng Systems ~ public Affalrs, Undo~ B~ Jo~s~nTe~ atan Example of Computer Integrated Ma. of publlc Affalrs, the. n ersnufacturlng. Brighton Business School AuStin.Brlghton. 'R(1983) Zero Inventories. Dow-Jones

Brusco S(1982) The Emlllan Model: PrOduetj. Hal:rwin. Homewood, IIIlnols.ve Decentrallzatlon and Soclallntegratlon ood B Bessant J (1987) FMS and thecambridge Joumal of Economlcs 6: 167: Ha~mall to' Medium Sized Flrm. Innovatlon184. Research Group, Brighton polytechnlc,

Capecchi V (1990) A Hlstory of Flexible Brighton.Speciallzatlon and Industrial Dlstrlets In Helper S (1989) Strategy and Irreverslblllty InEmllia-Romagna. En Pyke F, Becattlnl G, y Suppller Relations: The Case of the U.S.Sengenberger. Industrial Dlstrlcts and Inler. Automoblle Industry. Department ?' Ope-Flrm Cooperatlon In Italy. Intematlonal rations Management, Boston Umverslty,Institule for Labor Studles, Ginebra. Boston.

carlsson B (1989) The Evolutlon of Manufac- Helper S (1990) Comparatlve suppllerturlng Technology and Its Impaet on Indus. Relations In the U.S. and Japanese Autotrlal Structure: An Intematlonal Study. Srnall Industries: An ExltIVolce Approach. Bu-Business Economlcs 1: 21·37. siness and Economlc Hlstory 19: 153-

Dankbaar B (1990) Intematlonal Competltlon 162.and Natlonallnstitullons: The Case of lhe Helper S (1993) suppller Relations in the U.S.Automobile Industry. In: C Freeman and L and Canadlan Automotlve Industries:Soete (eds.) New Explanatlons In Ihe Results of the 1993 Intematlonal MotorEconomlcs of Technical Change. Pinter, Vehlcle program Survey. MIT IntemationalLondon. Motor Vehlcle Programo cambridge, Mas-

Dertouzos ML, Lester RK, y Solow RM. Made saehusetts.In Amer/ca, The MIT Press, Cambridge, . R (1984) Flexible ManufacluringMassachusetts Jalkumar

. Systems: A Managerial Perspectlve.Dewar RO, Dutton JE (1986) The Adoptlon of Unpublished pap~r. Harvard SChool of Bu-

Radical and Incremental Innovations: An siness, Boston.Emplrical Analysls. Management Sclenee12: 1422.1433. Katz H(1985) Shiftlng Gears. MIT Press, cam-

Echeverrl-Carroll EL (1994) Flexible Manufae- bridge, Massachusetts.turing Systems and Offshore Assembly Keliey MR, Brooks H (1991) Extemal LearnlngFacilities. Intemational Regional Seienea Opportunities and the Dlffuslon of ProcessRevlew. Forthcoming. Innovations te Small Flrms: The Case of

Edquist C, Jacobsson S (1988) Flexible. Programmable Automatlon. TechnologyAutomatlon: The Global Dlffuslon of New Forecasting and Social Change 39: 103-Technology In the Engineering Industry. 125.Basil Blackwell Publlshers, Oxford. Kogut B(1993) Country CompetJtJvlness-Te-

Eltlle JE, Bridges WP, O'Keefe RO (1984) ehnologyandOrganlzatlonofWork.OxfordOrganization Strategy and Structural Dlffe- Universlty Press, New York.rences for Radical vs. Incremental Innova' Krafcik JF (1990) The Effect of Deslgntlons. Management Sclence 30: 682-595. Manufacturabllity on Productlvlty and

Eltllnger N (1992) Modes of Corporate Quality:AnUpdateofthelMVPASSemblyOrganlzation and Geography of Develo:~ Plant Study. Internatlonal Motor Vehlclement. Papers In Regional Sclence: T . Program Worklng Papero MIT, Cambrld-Joumal of the Regional Sclence AsSOCla ge.tlon 2: 107-26.

publicar una "newsletter" que incluyeInformación sobre proyectos de investi­gación en la región.

Con base en el análisis elaboradoen este trabajo se considera que lassiguientes áreas de investigación sonprioritarias en entender las variablesque podrfan incrementar el nivel decompetitividad de nuestras empresas:1) analizar la posibilidad que la em­presa mediana y pequeña en Colom­bia tiene de emular el modelo euro­peo de especialización flexible; y enparticular, el modelo de la regiónEmllia-Romagna en Italia; 2) desarro­llar fndices en los que de una manerasistemática se compare el desenvol­vimiento de la industria nacional connuestros mayores competidores en losEstados Unidos, Japón, y Alemania,usando como parámetros la calidad,el servicio al cliente, la flexibilidad, elliderazgo tecnológico, el liderazgo enel precio y costo, y la capacidad deexpandirse globalmente; 3) llevaracabo un estudio sobre los niveles deflexibilidad de la Industria nacional; 4)crear un centro de investigación quefacilite la transición de la Industria na­cional hacia el nuevo paradigma deproducción.

BlbllografraAglleta MA (1979) A Theory of Capltalist

Regulatlon: The U.S. Experlenl:e: London:New Left Books.

Atklnson J (1986) Employment Flexiblllty InInternal and External Labour Markets.Instltute for Manpower Studies. Unlversltyof Sussex.

Becaltlnl G (1990) The marshallian Indus­trial DIstrlcl. En F Pyke, G Becaltinl, ySengenberger W (editores) IndustrialDistricts and Inter-Flrm Cooperation InItaly. International Institute for LabourStudies, Ginebra.

Becattlnl G (1991) ltaly. En W Sengenberger,GW Loveman y MJ Plore (edltores) The Re­emergenca of srnaU Enterprlses-lndustrlalStructurlng In industrlallzed Countrles. In-

"""'"

.Debido a que las oportunidades denegocio pueden surgir por múltiplesmedios, y a que la efectividad en susresultados es una variable relativa ydependiente de una serie compleja defactores, es imposible establecer conabsoluta seguridad cuál es el caminopara llegar al éxito. Bajo estas conside­raciones, los resultados de la presenteinvestigación, se deben tomar como unapropuesta metodológica que permite ex­plorar en forma coherente y sistemáticaoportunidades de negocio.

Este modelo es especialmente útilpara las personas que no cuentan contradición fl:\miliar, o experiencia comoempresarios, o que su actividad laboralno ha sido estimulante para el desarro­llo de habilidades empresariales.

1. IDEAS Y OPORTUNIDADESDE NEGOCIO

Es común encontrar que el éxito enel desarrollo de una nueva empresa, esla etapa superior de un proceso raclo­na~erñátlco, que se inicia median­te la generación de un buen número deideas de negocio, prosigue con el enfo­que de la oportunidad y continúa con la

GERMAN FRACICA NARANJOEstadlstico - M.B.A.

Universidad de la Sabana

IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADESDE NEGOCIO EN LA INDUSTRIA

MANUFACTURERA

INTRODUCCIONEl presente estudio se efectuó con el

objetivo fundamental de diseñar un mo­delo que permita en forma racional ysis­temática, adelantar análisis explora­torios para determinar oportunidades denegocio en la industria manufacturera.

El modelo parte del análisis históricode la dinámica de los sectores y propor­ciona los siguientes resultados:

1. Identificación de los sectores indus­triales en los cuales es posible en­contrar espacios para la explotaciónde nuevos negocios.

2. Clasificación de los sectores segúnel origen de la demanda: mercadointemo o negocios de exportación.

3. La información cuantitativa mfnimanecesaria, para analizar el tamaño dela empresa que se requerirfa montar.

Mediante la aplicación de este mo-delo se pretende reducir el vacfo quegeneralmente se presenta entre la ge­neración de las ideas de negocio y elenfoque de la oportunidad, que es unade las mayores dificultades que gene­ralmente debe enfrentar el potencialempresario.

I

I

i

I

f

Templin N (1990) Introduction of GMSatu~Cars is Hurt by Output Troubles at Aut; rmated Plant. Wall Street Journal December4:A3,A7.

lidd J (1991) Rexible Manufacturing Techno_logles and Intemational Competltlveness.Pinter Publishers, London.

United States Department of Commerce(1988) Manufacturing Technology 1988.Current Industrial Aeports, Washigton, D.C.

United States Department of Commerce(1990) Manufacturing Technology-Statis_ticaJ Briet, December, Washlgton, D.C.

Welss de Belalcazar, A (1993) Aelacionestradicionales, modelos tecnocráticos, ygestión participativa en la Industria co­lombiana. En A Dombols y CM López(edltore¡¡) Cambio tecnológico, empleo ytrabajo en Colombia. Fundación FriedrichEbert de Colombia-FESCOL. Bogotá,Colombia.

White JB, GuiJes MG (1990) Aough Launch:GM's Plan for Saturn, to Beat SmallImports, Tralls Original Goals. Wall StreetJoumal July 9: A1, A4.

Womack J, Jones D, Aoos D (1990) TheMachine that Changed the World. Aaw.son Associates, New York.

Womack JP (1989) The U.S. AutomobileIndustry in an Era of Internatlonal Com­petltion: Performance and Prospects. En

The Working Papers ofthe MITCommis­sion on Industrial Productivlty, 2 vols.Cambridge: MIT Press.

Zerda A (1993) Modernización Empresarial

y Empleo en la Industria ManufactureraColombiana. En A Dombois y CM López(editores) Cambio tecnológico, empleo ytrabajo en Colombia. Fundación Friedrich

Ebert de Colombla-FESCOL, Bogotá,Colombia.

Nagarkar S, Bennett D (1988) Flexible Manu­facturing System Lets Small Manufacturerof Mainframes Compete with Glants. Indus­trial Englneering 20: 42-46.

Nahmlas S (1989) Procluction and OperationsAnalysls. Aichard D. IlWin, Inc. Boston.

Nishiguchi T (1987) Competing Systems ofAutomotive Components Supply: AnExamination of the Japanese 'ClusteredControl' and the 'Arps' Structure. Interna­tional Motor Vehlcle Program WorkingPaper. MIT, Cambridge.

Pine JB (1993) Mass Customization. HarvardBusiness SchooJ Press, Boston, Massachu­selts.

Piore M (1991) United States of Ameriea. EnW Sengenberger, GW Loveman y MJ Piore(editores) The Ae-emergence of SmallEnterprises-Industrial Structuring inIndustrialized Countries. InternationalInstitute for Labour Studies, Ginebra.

Piore MJ y Sabel ChE (1984) The second in­dustrial divide. Baslc books, Ine., publis­hers, New York.

Sayer A, Walker A (1992) The New SocialEconomy: Aeworking the DMsion of Labor.Blackwell Publishers, Cambridge, Mas­sachusetts.

Schonbeger A (1982) Japanese Manufactu­ring: Nlne Hidden Lessons in Slmp/lcity.Free Press. New York.

Schonbeger A (1986) World Manufacturing:The Lessons of Simp/lcity Applied. FreePress. New York.

Schonbeger A (1990) Building a Chaln ofCustomers: Unking Business Functions toCreate a World Class Company. New York.

Staelin DH. et al., The Decline of U.S.Consumer Electronics Manufacturlng:HIstory, Hypotheses, and Aemedies; EnThe Working Papers of the MIT Commis­sion on IndustrialProduetivity, 2 vols. Cam­bridge: MIT Press 1989. Massachusetts.

definición y desarrollo del plan de nego­cios hasta llegar a la conformación dela nueva empresa. Dentro de este pro­ceso, le corresponde a la oportunidadde negocio ser el hilo conductor entrelos buenos deseos y la acción y porcon­siguiente, su correcta definición yanáli­sis, son requisitos indispensables parael éxito a que se aspira llegar.

Si bien es relativamente sencillo de­terminar, descubrir, crear o copiar ideasde negocio, existe una gran dificultadpara convertir esas Ideas en verdade­ras oportunidades y frecuentemente, enel deseo de dimensionar la oportunidadde negocio, termina el entusiasmo delpotencial empresario. En otros casos sepretende pasar rápidamente de la ideade negocio a la creación de la empresa,sin detenerse a evaluar la convenienciao no de adelantar ese proyecto y es esteotro de los principales motivos de fraca­so de muchas empresas.

Como se puede observár en la prác­tica, existe un· distanciamiento entreidea, oportunidad y éxito. Este distan­ciamiento se presenta especialmenteporque la oportunidad, que es el centrofocal de la actividad empresarial, es unconcepto difuso y prácticamente perdi­do entre la relatividad y la temporalidad:Una oportunidad de negocio, no es bue­na en sf misma. Tan sólo existen opor­tunidades para determinadas personas,sus conocimientos, recursos y posibili­dades, en el momento determinado.

1.1 Ideas de NegocioLas ideas de negocio son perspecti­

vas de una actividad económica, más omenos definida, que se sustentan fun­damentalmente en la motivación del fu­turo empresario y en sus conocimien­tos generales sobre el mercado, el pro­ducto y los recursos disponibles.

Existe una gran diversidad de méto­dos para generar ideas de negocio, quecomprende desde los puramente sub­jetivos como la buena suerte o la i1umi-

nación de la Musa de la fortuna, hastalas sofisticadas metodologfas como lastablas de Insumo Producto, o los estu.dios de prospectiva. Todos son igUal.mente válidos, pero su efectividad, tansólo se puede medir por la posibilidadque puedan tener las ideas generadaspara convertirse en verdaderas Oportu.nidades de negocio. En la bibliograffacomúnmente conocida se trata en pro.fundidad sobre estos métodos, por lotanto solamente vaya señalar algunosde ellos:

1. El criterio de excelencia.Aplicado nosolamente a las cualidades ffsicas deun producto, se puede hacer exten­sivo a los sistemas de gestión emepresarial, distribución, ventas al con.sumldor final, etc.

2. Intraempresariado.

3. Creatividad, Invención e Innovación.4. Desarrollos tecnológicos.

5. Nuevas aplicaciones o nuevos merocados para productos o servicios yaexistentes.

6. Exigencias del mercado

7. Cambios en entamo, especialmen­te en las tenencias demográficas yeconómicas.

B. Matrices de exploraci6n.

9. Lluvias de ideas, en sus diferentesversiones.

10. Adecuación de tecnologfas desarro­lladas en el exterior.

11. Análisis de los encadenamientosproductivos para un determinadosector.

, Es fácil observar que de cada 100ideas, sólo 5 Iiegan a convertirse enoportunidades de negocio yde éstas, enel mejor de los casos, una termina porconvel'tirse en un nuevo negocio prós­pero. Esta baja télsa de éxito nos reco­mienda partir de un buen número deIdl;las, no enamorarse con la primeraIdea, ser muy objetivos y crfticos en SU

(

ción, Yante todo centrar la bús­eval~: en ideas que se puedan generarque se en la experiencia empresarialcon bl

adireCCión del trabajo que se está

oen aealizando. 'r Con base en las anteriores conside­

. nes es Importante llamar la aten-raelo ,. Iv .'6 de algunaS instituciones un ersl-

el n fád". s que en su a n e crear empre-lana ó

'05" el'ercen una verdadera presi nsan, .bre sus estudIantes, para que man-

sO . t tlen empresas, Sin ener en cuen a susantecedentes, preferencias y habilida­des. Serfa preferible recomendar a I~s

estudiantes que adquieran experiencIalaboral, que decanten el gran cúmulo deleoría adquirida durante los 5 años decarrera universitaria Yal término de 2 ó3 años de experiencia laboral, si aúnestán motivados, pueden considerarconmayor probabilidad de éxito su Ingresoplaneado a la carrera empresarial.

1.2. La oportunidad de negocioUna oportunidad de negocio' no es

olra cosa que una idea de negocio pre­sentada en tres dimensiones: usted, elmercado y la empresa-produéto.

1. 1. 1. El empresarioLas nuevas empresas requieren en

sus primeras etapas que las posibilida­des de error sean mfnimas, además, deuna gran dosis de objetividad, perseve­rancia. tenacidad e imaginación de par­le del empresario y una de las clavespara evitar errores y adquirir estas cua­lidades es realizar el trabajo con agra­do, mucho amor y muy convencido delo qUe se está haciendo, porque tan sólolas actividades que se realizan con gus­to y fe conducen a los buenos resulta­dos. Es asf como al analizar cualquieridea de negocio, la primera evaluaciónque se debe efectuar es con respecto alPotencial empresario.

En esta primera evaluación, funda­~entalmente se busca que el prospec­llv~ empresario, logre determinar conObjetiVidad la relación de la idea de ne-

gocio con lo que él es ylo que le gusta,sus posibilidades y limitaciones. Es Im­portante tener presente que las oportu­nidades de negocio son relativas y quetan sólo existen si hay una persona ca­paz de transformarlas en un negocioexitoso.

Los siguientes puntos, sin pretenderser.una lista de chequeo, le. permitiránreflexionar un poco sobre sus posibili­dades personales frente a una idea denegocio. ~e recomienda, ante todo, to­marlos como los elementos mfnimos dereflexión necesarios que contribuiránpara que usted tome la decisión de pro­seguir con una determinada Idea o deabandonarla.- ¿Qué sé hacer verdaderamente?- ¿Cuáles son mis verdaderas cualida-

des?- ¿Los factores claves de éxito en el

negocio propuesto están de acuerdocon tnls habilidades?

- ¿Cuáles son mispuntos débiles '1 quéincidencia pueden tener sobre el ne­gocio?'

- ¿Independientemente de los resulta­dos económicos que se aspira a lo­grar, las tareas del negocio me per­mitirán obtener satisfacción al reall·zarlas personalmente?

- Creo que es Importante el productoo servicio que vaya prestar, ¿su rea­lización qué significado tiene para mf?

- ¿Qué experienciay conocimiento ten­go sobre el proceso productivo, elproducto y el mercado?

- ¿Con quién voy a trabajar, socios,empleados, proveedores y clientes?

- ¿Cuánto tiempo puedo esperar paraque el negocio produzca un flujo decaja positivo?

- ¿De qué medios dispongo para lle­var adelante mi proyecto?

-Como resultado de esta reflexión sepuede descartar un buen número de

"I

222",,.e'SlIlI'I!!!,~",:::::':rw:~=::::::t:!!:!::::::::ii¡¡;=: _l ~~:;:!t=Z=:=:::ii¡¡¡:Wi:,:·i~:.:.:II.:.::.:!":'¿:=:"':""::':¡.:I:.=_:.:-:,';.223'ES1....,ij , 416 .."',. I!""",U;¡ .. ~~"ll!IIIJ!!l,q • • __"'__ _._, __••_._ __ ''',

224 U!1.'¡~~==~=====:¡:=:¡¡¡¡:===¡¡i:==¡¡~~.·::ICESI 1,. 11" 'Ii ....-·;;::=====:¡:===ii·:-=·~·:=¡¡iiiiii~===:-:,C~~

gráficas, procesamiento electrónico deInformación, etc.

La segunda opción se presenta parapequeñas empresas altamente eficien­tes y especializadas, que pueden traba­jar complementariamente con la granIndustria, ubicándose en algún punto deleslabonamiento.productivo. Bajo el con­texto de la oportunidad de negocio, lacomplementariedad se puede darcuan­do la pequeña empresa cumple funcio­nes de proveedor de la gran Industria,caso de las autopartes y las ensambla­doras, o la pequeña empresa se encar­ga de atender nichos de mercado quepor su volumen no son rentables parala gran Industria, como sucede con al­gunos sectores de productos químicosIndustriales.

Para la estructuración del modelo setomó en cuenta dos requisitos funda­mentales:

1. Que la información fuente esté al al­cance de cualquier persona que de­see reproducirlo o actualizarlo encualquier momento, es así como lafuente de Información en su totalidad,corresponde a los anuarios de Indus­tria Manufacturera del DANE.

2. Que su formulación matemática sealo más simple posible.

2.1. Estructura del modeloEl modelo comprende las siguientes

etapas de análisis:

1. Dinámica de los sectores industria­les.

2. Identificación de las oportunidades denegocio.

2.2. Variables del modeloLas variables de entrada son:

1. Número de establecimientos(N.E.)

2. Número de trabajadores (N.T.)

3. Producción bruta. (P.B.)

4. Valor agregado (VA)

- TamaIIo ap:'':de sum_d~ '.formaclón.objetivo y tasa de crecimiento. I 's onibilidad de materias primas

- Area geográfica que aspira a Cubrir - DI P P ductivo. .' _ Proceso ro

- Criterios de segmentación del mero bllld d esperadacado. _ Renta a

. '1 'dea de negocio pasó favorable-- ~roductos sustitutos y complementa. SI al á1lsis usted cuenta con

nos mente los tres am: '. buena oportunidad de negocio, a la

- Ventajas comparativas. ~~:I vale la pena dedicarle esfuerzos- Precios y margen bruto. ra estructurar Ydesarrollar el plan de- Estrategias de crecimiento de la con¡. ~:gocio, que, en últimas, le permitirá

petencla. tomar la decisión de montar.o no la em-

_ Canales de comercialización y siSle- presa, que muy seguramente será par-mas de publicidad de la competen. te importante en su realización persa-cia. nal.

- Grado de control de la competencia 2. MODELO PARA DETERMINARpara la fijación de precios, proveedo. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ENres y comerciallzadores. LA INDUSTRIA MANUFACTURERA

El presente modelo proporciona una-: Momento apropiado para montar la metodología de análisis exploratorio,

nueva empresa para determinar ideas de negocio en la1.2.3. Empresa producto industria manufacturera y permite, ade-

A este punto se debe llegar si la idea más, obtener la Información necesariaanalizada pasó favorablemente los dos para localizar estas Ideas como unaanálisis previos (usted y el mercado). La oportunidad de negocio.información requerida en esta etapa, se La hipótesis subyacente en el mode-debe analizar preferencialmente en lo plantea que, los sectores Industrialescomparación con las empresas existen· de mayor crecimiento, debido especlal-tes del sector. mente a la expansión de la demanda,A. Tamaño del negocio crean espacios para el establecimiento

de nuevas empresas, bien como com-- Inversión Inicial requerida petidores directos o como empresas- Valor promedio de los activos de complementarias.

las empretJaS del sector La entrada de nuevas empresas a- Número de empleados estos sectores de rápido crecimiento, se_ Número promedio de empleados verá especialmente favorecida si las

para las empresas del sector nuevas unidades productivas son detamaño pequeño o mediano y si esta

- Relación activos-empleados en el característica se traduce en eficienciasector competitiva.

B. Factores productivos La estrategia de entrada como nue-- Nivel tecnológico del sector va competidor directo a nivel de pe-

(P.M.T.) queña empresa se puede implemen-ta '_ Eficiencia r en aquellos sectores en que los

_ Nivel y origen de la tecnología ~vances de la tecnología ha permltl­e~c~esarrollar procesos productivos

-Intensidad de factores: mano de el lentes a pequeña escala, como esobra, capital, equipo, tecnología. caso del sector de cementos, artes

ideas, pero también puede permitimosdiseñar una estrategia de mediano pla­zo, tendiente a suplir las deficiencias en­contradas y a mejorar nuestras posibili­dades de éxito.

1.2.2. El mercadoToda oportunidad de negocio se sus­

tenta sobre un mercado en crecimientoy con posibilidades reales para permitirla entrada y desarrollo de nuevos pro­ductores. En este análisis la preocupa­ción del potencial empresario se debecentrar sobre estos dos aspectos fun­damentalmente.

Para determinar el crecimiento delmercado, como es lógico, se debe ca­racterizar primero al consumidor. Bue­na parte de la Información aquí requeri­da se obtiene, si se determina exacta­mente qué es lo que compra el consu­midor, porqué paga. De esta forma esposible conocer al potencial consumidor,saber qué características tiene, qué es­pera de los productores y si estamos encondición de satisfacerlo.

El segundo aspecto hace referenciaa la competencia, y en este campo sedebe prestar especial atención en Inda­gar sobre el grado de concentración delsector, ya que de él dependen aspectostan Importantes como la fijación de pre­cios, las estrategias de crecimiento delas empresas establecidas y dellfder enel sector. En algunos sectores es relati­vamente fácil ingresar, porque las ba­rreras de entrada no son muy fuertes,pero el sector generalmente establecerígidas barreras al crecimiento, obligan­do al nuevo empresario a permanecerindefinidamente como productor margi­nal, hasta que una caída en la deman­da general del sector termine por sacar­lo del mercado.

La información mínima requerida quedebe contener este análisis es:

~ Factores claves en la decisión decompra del consumidor final.

A

V.A.-C.L.-G.G.

T.B. =------_

dores), como proporción de los cOsIdel establecimiento, exceptuando ,oscostos por intereses. Os

VA-C.L.-(G.G.-I.C.)M.E.G. =---- _---...

C.I.+C.L.+(G.G.-I.C.)

5. Tasa de beneficios (T.B.).Es un indicador de la utilidad nela

antes de impuestos, sobre los valore~de los activos.

Para cada sector industrial, definidosegún la clasificación C.U.U., revisión2 a 4, drgitos, se efectúa el cálculo deestos indicadores y su análisis se reali·za según metodologfa que se presentaa continuación:

P.B.

VA

N.T.

C.I. + CLP.T.=

P.M.T. =----

Valor VAAgregado =--.,...-----Promedio N.E.

5. Consumo intermedio (C.I.)

6. Costos laborales (C.L.)

7. Gastos generales (G.G.)

8. Intereses sobre créditos (I.C.)

9. Valor de los activos (A.)

La inversión y el valor de las ventasque son dos variables fundamentales,no se tomaron en cuenta por que seencontró inconsistencia en sus valores.

A partir de estas variables, el modelogenera los siguientes indicadores:

1. Productividad total (P.T.)Indica la relación entre la producción

total y el total de insumos utilizados enla elaboración de dicha producción.

2. Productividad media del trabajo(P.M.T.).

Mide el nivel tecnológico del sector yestá conformado por la utilización de lacapacidad instalada y la productividadtécnica del trabajo.

3. Valo~ Agregado Promedio.Es el promedio del valor agregado del

sector por establecimiento.

"dades de negocio, el análisis se debe capacidad instalada y productividad teó-IUO't ár en los sectores.que expliquen su rica del trabajo; de esta forma, protegeceo ~miento debido a la demanda. su tasa de beneficio (T.B.) y poder decree' d ( E GEl análisis histórico de los sectores merca o M. . .) ante los cainbios de"odustriales de alto crecimiento, permi- la demanda.'.. bservar que existe un grupo de sec- Para el segundo grupo de sectores/10 ~s en los cuales, la productividad to- se puede concluir que su crecimiento:~~(p:r.), no es una variable estadística- está ampliamente ligado a la evolución

eote significativa para explicar las va- de la demanda, pero se encontró ade-~aciones en la evolución del valor agre- más, que el origen de la demanda y elrlado promedio del sector. Esta carac- tipo de bien son factores determinan-~eristica marca una diferencia funda- tes en su comportamiento, por consí-meotal con un segundo grupo de secto- guiente deben ser incluidos en el aná-res, en 105 cuales, la productividad total lisis. Bajo este contexto, en los secto-(P.T.) sí es un factor ~stadísticamente res de este grupo, que son exporta-significativo para explicar el comporta- dores, o que estaban protegidos pormiento del valor agregado promedio. la antigua polftica de constitución de

El comportamiento del primer grupo importaciones, se observó una mejorde sectores, se puede explicar por las dinámica de crecimiento cuando ladiferencias que presentan las empresas P.M.T., es una variable estadística-en su nivel tecnológico y en la participa- mente determinante en el comporta-ción de la producción total del sector. Es miento de la T.B. De otra parte, paraasí como las diferencias en el valor los sectores con producción destina-agregado por establecimiento, no se da al mercado interno, especialmente

de bienes diferentes a los de consu-2.3. Dinámica de los sectores manifiestan en el promedie) del valor mo no durable, el crecimiento vía de-industrl-'es agregado sectorial, pero sí son impor- d t I

all lantes para la definición de la producti- man a, se presen a en as empresasLa dinámica de cada sector se anali· vidad total del sector. que registran independencia en el

za según la evolución de su tasa anual comportamiento de la T.B. con respec-de crecimiento, medida para el valor Las anteriores características son to a la P.M.T. Estos resultados sonagregado por empresa. Este indicador propias de sectores que deben su cre- consistentes con las conclusiones delpermite clasificar los sectores en tres cimiento, más a procesos de concentra- estudio efectuado por RudolfHommesgrupos: ción·productividad, que a la dinámica de Indicadores del Desempeño Industrial,

la demanda, situación que se confirma realizado para el periodo 1974-1982,1. De alto crecimiento, con una tasa pro· dcuan o simultáneamente, el margen sobre datos de tipo transversal.

medio anual superior al 35%. económico de ganancia (M.E.G.), que2. De crecimiento normativo, con tasas mide el poder de la firma en el merca- Es de esperarse que el crecimiento

entre el 26,76% y 35%. d?, está correlacionado con la producti- en el valor agregado por establecimien-3. De bajo crecimiento, con tasas lnfe· vldad media del trabajo (P.M.T.), que es to, requiere de mayores inversiones en

riores al 26,76%. una de las características propias de los activos, para atender la evolución de lasectores altamente concentrados. demanda, por lo tanto, un mayor nivel

Esta primera clasificación conduce a de activos debe incidir negativamenteseleccionar los sectores objeto de aná- Es importante tener en cuenta que la sobre la T.B., a menos que las nuevaslisis, que están conformados por los del prOductividad media del trabajo (P.M.T.), inversiones puedan ser financiadas conprimer grupo. Cumple la función de válvula reguladora recursos de liquidez. Esta situación se

El crecimiento en el valor agregadO ~e la firma, que le permite al empresa- presenta en los sectores en que el valor4. Margen económico de ganancia de un sector puede deberse a factores n?, adaptarse rápidamente a las varia- agregado por establecimiento tiene in-(M.E.G.). de demanda, de concentración-compe-, ~o~esrde la demanda. Esta adaptación cidencia directa y estadísticamente sig-

Mide el margen de ganancia de los titMdad oaunacombinacióndelosdOS,' 111 e~ Iza el empresario mediante el nlficativa sobre la T.B. En estos secto-propietarios dei capital (socios y acree- pero bajo el objetivo de determinar apor- anejo de los componentes de P.M.T.: res la liquidez que provee el mercado

~:"~.::i:::_::::·:·:m:'=i~~&:':==m:"======::':~=~~~~_'~ n" ~

'I'!II'

les permite financiar el crecimiento y to productivo para nuevas empresaeste crecimiento se traduce en mejor complementarias que les facilite Su ráS

utilidad. Si la relación entre las variables pido desarrollo. •es positiva, pero no se puede compro- Es fundamental teneren cuenta qUebar la capacidad explicativa del valor de todas formas, el análisis de una 0por:agregado en el corto plazo, el crecimien- tunldad de negocio comienza porUstedto no se traduce en utilidad y su finan- que la información cuantitativa que I~

claclón debe ser proporcionada por re- provee el modelo, tan sólo le facilitarácursos externos. analizar sus perspectivas personales

En sectores que presentan un pro- \ frente a la oportunidad, pero en ningúncesode crecimiento por concentración, \ caso el modelo puede reemplazar aestelas Inversiones Individuales de las em- análisis. Como parte de su preparaciónpresas no se efectúan para atender el personal, se recomienda revisartOda lacrecimiento de la demanda, ya que ésta información secundaria que esté a suno existe propiamente, sino para mejo- alcance, especialmente los estudiosrar su capacidad competitiva dentro del sectoriales realizados por los gremios in·sector. Por esta razón, el valor agrega- dustrlales, para que de esta forma, pUa-do por establecimiento y la T.B. son va- da usted cotejar los resultados que leriables estadfsticamente independlen- proporciona el modelo.tes, situación que tan sólo sirve para El resumen metodológico del moda-confirmar el proceso de concentración lo es el siguiente:en el sector. a. Selección de los sectores de

En 10$ sectores con producción dlri- mayor crecimientoglda al mercado Interno que experimen- Como criterio de evaluación se tomaten un proceso de crecimiento vfa de- el promedio del fndice de base móvil,manda y acompafiado de un mayor po- para el valor agregado por estableci-der de mercado (M.E.G.), hay una clara miento.Identificación de un mercado en crecl· El criterio para definir los grupos enmiento, con espacio para la presencia que se clasificaron los sectores segúnde nuevos competidores directos. En su crecimiento es el siguiente:tanto que si el crecimiento no es un fac-tor determinante en el comportamiento a) De alto crecimiento, para los seeto-de M.E.G. se trata de sectores con la res que presenten una tasa real, pro·presencia deproductos dominantes que medio anual, por lo menos del 6.5%.crean barreras para el crecimiento de los b) De crecimiento normativo. Para losproductores originales. sectores con tasa de crecimiento real

. positiva, pero Inferior al 6.5%.2.4. Definlcl6n de las oportunidades de ) O b' lit P I etonegocio c e aJo crec m en o. ara os se -

La metodologfa seguida para el aná- r-:tivc:.n tasa de crecimiento real ne-lisis de la dinámica de los sectores de gmayor crecimiento, permite llegar a es- b. Identificación de 1t¡)S sectores quetablecer lossectores que presentan bue- puedan explicar su crecimiento pornas perspectivas para explorar oportu- factores de demandanldades de negocio, toda vez que son Mediante un modelo de regresiónsectores en crecimiento, con espacios efectúe los siguientes análisis:para el establecimiento de nuevos com- a) Incidencia de la productividad totalpetldores directos o que abren nuevas sobre el valor agregado por estable-oportunidades dentro del eslabonamlen- cimiento.

e pacidad explicativa de la produc-b) .~dad media del trabajo (P.M.T.) so-

t1VI •bre el margen económico de ganan-

cia.Para los sectores que no sea posible

mostrar que la pendiente de la rectade. d elregreSiÓn es diferente e cero, en:odelo A, y que, simultáneamente, enel modelo B, se encuentre una relación. nificativa entre las variables, se acon­

sl~a descartar estos sectores de la lista~~cial, porque su crecimiento no se debea factores de demanda. Si tan sólo secumple la primera condición, coteje losresultadoS encontrados con la evolucióndel número de establecimientos en elsector, odel número de trabajadores porestablecimiento, o cualquier otra Infor­mación externa que le permita compro­bar si en ese sector se presenta un pro­ceso de concentración Industrial. SI com­prueba concentración, entonces descar­le el sector de la lista inicial.

e) Diferenciación del mercadointerno y del comercio exterior

Para cada uno de los sectores de altocrecimiento que permanecen en la lis­Ia, mediante un modelo de regresión, sedetermina la capacidad explicativa de laP.M.T. sobre T.B. Si la P.M.T. es esta­dísticamente determinante en el com­portamiento de laT.B., el crecimiento sedebe a la producción de'bienes destina­dos al consumo interno, pero que esta­ban protegidos por la antigua polftlca desustitución de importaciones. Como sepuede observar, en estos sectores hay~uevas oportunidades de negocio, peroIienen un riesgo relativamente alto parasu explotación.

En los sectores que no sea posibleComprobar la incidencia de la P.M.T.sob~e T.B., las oportunidades dene­90clo se orientan hacia la producciónde bienes de consumo ligero y consu­~o durable, que no constituyen impor­aclones.

d. Liquidez del sectorMediante la regresión del valor

agregado por establecimiento sobre laT.B., se puede determinar la liquidez delsector. En los sectores que esta regre­sión es significativa hay una clara Indl·cación de buena liquidez. Es de espe­rarse que esta relación se compruebeúnicamentepara los sectores dedicadosal mercado interno, pero en los secto­res exportadores en quela regresión seasignificativa, es una clara Indicación deque son Igualmente Importantes en elmercado interno como en el de exporta­ción.

e. Análisis de competenciaEste análisis se efectúa únicamente

para los sectores dedicados al merea­do interno y tiene como propósito explo­rar 'la existencia de barreras al creci­miento por parte de las empresas exis­tentes en el sector. Se realiza medianteun modelo de regresión que busca de­terminar el poder explicativo del valoragregado por establecimiento sobreM.E.G. Si se comprueba relación esta­dfstlca entre las variables, se trata deun sector con una demanda en creci­miento y con espacios para el estable­cimiento de nuevas empresas. En casocontrario, las empresas dominantes tra­tan de manejar administrativamente elM.E.G., como barrera al crecimiento delos productos marginales y medida dedisuasión para potenciales empresascompetidoras.

f. Análisis complementarloHasta el momento se dispone de una

lista, con los sectores que presentanbuenas perspectivas para ubicaren ellosoportunidades de negocio. Para la eva­luación de cada sector, se debe dispo­ner mfnimo de la siguiente Información,que puede ser extrafda de los Anuariosde Industria Manufacturera del DANE.

_ Usta de productos elaborados por losestablecimientos del sector.

~S:4;~=~=::=:==:::::::::::::::::::::::: =====:iiii¡j;"*':"¡'¡::¡"::_.....'::::-::-:':-:-:';'"ii¡¡¡¡ii¡¡~"':I-:" ii¡:¡-:"'¡¡ii:",IIí:¡¡,¡¡¡-:",¡,iiiiiiiii~i~~c=

Los sectores con buenas perspectivasen el mercado extemo, o intemo, peroque ya no están protegidos por lasustitución de importaciones son:

- Envasado y conservación de frutas ylegumbres.

- Fabricación de envases de madera,de caña Yartículos menudos de caña.

- Diversos productos quimicos.

- Objetos de barro, loza y porcelana.

- Refinación y fundición de metalespreciosos.

- Fabricación de cuchillería, herramien­tas manuales y articulos de ferrete­ria en general.

- Hilados, tejidos y acabados textiles.

- Articulos confeccionados de materia-les textiles, excepto prendas de ves­tir.

- Articulos de cuero excepto calzado yotras prendas de vestir.

A manera de ejemplo se p~esenta lainformación analizada para el sector ela­boración de compuestos dietéticos y elsector envasado y conservación de fru­tas y legumbres.

TejidoS y manufacturas de lana y sus-- mezclas (3217).

brieaeión de textiles (3219).__ Fa__ otras prendas de vestir, excepto cal­

zado (3221).

duetos de cuero y sucedáneos de__ Proro excepto calzado y otras pren­cue ,

das de vestir (3233).

• código CIIUDepurada la anterior lista, los se.cto­

res que presentan buenas perspectiVasara el mercado Intemo son:

~ Elaboración de compuestos dietéti­cos.

_ Fabricación de maquinaria y equiposespeciales para la industria, exceptola maquinaria para trabajar los meta­les y la madera.

- Construcciones navales y construc­ción de barcos.

- Industrias de bebidas no alcohólicasyaguas gaseosas.

- Otras prendas de vestir ex,cepto cal­zado.

- Envasado y conservación de frutas ylegumbre (3113). '

- Productos de molinería (3116).

- Elaboración de pescado, crustáceosy otros productos marinos y de agUadulce (~114).

- Elaboración de compuestos dietéti_cos (3123).

- Fabricación de envases de madera yde caña yartículos menudos de caña(3312).

- Fabricación de pinturas, bamices ylacas (3521).

- Diversos productos químicos.

- Fabricación de llantas y neumáticos_cámaras (3551).

- Fabricación de objetos de barro lozay porcelana {361 O).

- Recuperación y fundición de cobre yaluminio (3720).

- Recuperación y fundición de estañoy níquel (3722).

- Refinación y fundición de metalespreciosos (3723).

- Fabricación de cuchillería, herramien­tas manuales y articulos de ferrete­ria en general (3811).

- Fabricación de motores y turbinas(3821).

- Fabricación de maquinaria y equiposespeciales para la industria, exceptola maquinaria para trabajar los meta­les y la madera (3829).

- Fabricación de aparatos yaccesorioseléctricos de uso doméstico (3833).

- Construcciones navales y construc­ción de barcos (3841).

- Industrias de bebidas no alcohólicasyaguas gaseosas (3134).

- Hilados, tejidos y acabados de texti­les (3211).

- Articulos confeccionados de materia­les textiles, excepto prendas de ves­tir (3212).

- Número de trabajadores por estable­cimiento.

- Salario promedio de los trabajadores.

- Salario promedio del personal admi-nistrativo.

- Producción bruta por establecimien­to.

- Consumo de energia eléctrica porestablecimiento

- Activos por establecimiento.

- Gastos generales por establecimien-to

El análisis de los anteriores indIca­dores, proporciona una idea aproxima­da de la producción de las empresas ycuál es el tamaño promedio de un esta­blecimiento del sector..

Nota técnica. Los análisis de regre­sión, referidos en los puntos anteriores,se deben efectuar con un sentido expli­cativo, mas no proyectivo. Por eso esfundamental realizar las pruebas de hi.pótesis para los coeficientes B1. El va­lordel coeficiente de determinación (R2)no es muy importante en este caso, perose recomienda trabajar con el modeloque mejor coeficiente de determinaciónproporcione, bien sea éste lineal o no.

3. ANALlSIS DE RESULTADOSPara el desarrollo del modelo se rea.

Iizaron 95 sectores industriales, defini­dos según la clasificación C.I.I.U., revi­sión 2 a 4 digitos. El período de análisisfue 1984-1991 y la información fuentese tomó de los Anuarios de IndustriaManufacturera DANE.

La primera lista de sectores con tasade crecimiento real superior al 6.5%anual es:

- Industria de la preparación y teñidode pieles (3232).·

- Fabricación de calzado de cuero(3420).

- Fabricación de artrculos de pulpa,papel, nep (3419).

1,

Xi: Productividad media del trabajo(P.M.T.).

ModeloN9 56.526 + 0.0333XI (0.516)

Vi = --=-==-..-:.....:...---.:....-...:...--(0.132)

Donde: VI: Margen económico de ganan­cia (M.E.G.).

XI: Valor agregado por establecimiento.

Infarmaclon complementarladel sector1. Productos elaborados por los esta­

blecimientos del sector.

- Frutas en conserva envasado.

- Aceitunas en conserva.

- Legumbres en conserva.

- Salsas u hongos en conserva.

- Frutas pasas.

- Jaleas de frutas.

- Salsa y pasta de tomate.

_ Frutas. legumbres. hortalizasdeshidratadas.

Tubérculos deshidratados.

- Concentrados de frutas.

;::=======::=============~ic~- ¡M. '.::,::;&,

RESULTADOS DEL ANAUSISDE REGRESION

Modelo N91

-2.374,46+1.873.48XI (0.5497)

Vi = (692.23)

Donde: Xi: Productividad total.

Vi: Valor agregado por establecimiento.

Modelo N!! 2

Vi = 32,914 + 8.135XI (0.5429)

(3.047)

Donde: Xi: Productividad media del tra­bajo (P.M.T.).

Vi: Tasa de beneficios (T.B.).

Modelo N!! 3

Vi = _ 26,36 + 0.2266Xi (6.5874)

(0.On5)Donde: Vi: Tasa de beneficio (T.B.).

Xi: Valor agregado por establecimiento.

Modelo N!! 4

Yi = 2.4345 + 1.2126Xi (0.4887)

D (0.5064).onde: Vi: Margen económico de ganan­

cia.

En millones de pesos

SECTOR 3123: ELASORACION DE COMPUESTOS DIETETICOS

Ng N9 DEPR. PMT V/rAGDO M.E.G T.B.AÑO EST TRAB. TOTAL PROMEDIO

19 1193 1.39 1.18 74.15 15.83 58.081984

21 1043 1.34 1.51 75.07 8.39 39.961985

22 1029 1.31 1.85 86.39 5.07 20.751986

26 1080 1.31 2.44 101.16 6.86 28.74¡ 1987

28 1159 1.38 5.06 209.34 17.29 112.75I 1988

35 1575 1.32 3.34 150.37 10.66 71.47¡ 1989 237.68 12.91 80.89I 33 1578 1.36 4.97

19901351 1.44 10.34 399.07 19.67 100.28

I 1991 35

1¡ CRTO.PROM2.86 0.56 44.65 34.02 N.A. N.A.

ANUAL 9.50

PERIOD027 1.251 1.36 3.84 166.65 12.09 64.11

I PROMEDIO

I!

erJIIII--

1. Productos elaborados por los esta.bleclmientos del sector.

- Preparados a base de cerealesleche. malta. •

- Compotas de frutas. legumbres.

- Confites sin azúcar.

- Concentrados deshidratados decame o gallina para sopas o Cal­dos.

- Concentrados deshidratados parasalsas.

- Proternas a base de cereales

- Leguminosas precocidas.

- Mezclas precocidas para sopas.

2. Otra información (1)- Núrllero de trabajadores por esta­

blecimiento 88

- Sueldo promedio de los trabajado­res (miles $) (2) 530.0

- Sueldo promedio del personal ad­ministrativo (miles $) (2) 1.460.4

- Producción bruta por estableci­miento (millones $) 6.098.4

- Consumo de energra eléctrica porestablecimiento (mlles-kwlh)1.546.6

- Activos por establecimiento (millo­nes $) 537.9

- Gastos generales por estableci­miento (millones $) 198.0

(1) Información de la encuesta anualmanufacturera. 1990.

(2) Sueldo mensual sin prestacio­nes.

"..,..., .1''''.:¡¡Imil'.'

Modelo N9 5Vi = -16.747 + 0.0278X1 (0.8503)

(0.0048)

ModeloN9 4Vi = __15..:...03_+_1..:.,..94_7X_'...:..(0_.6_1_73..:,.)__

(0.63)

Donde: Vi: Margen económicode ganancia.

XI: Productividad media del trabajo(P.M.T.).

Donde: Vi: Margen económico deganancia (M.E.G.).

XI: Valor agregado por establecimiento.

Información adicional del sector

RESULTADOS DELANALlSISDE REGRESION

Modelo N9 1Vi =-2.n5.95+3.267.72Xi (0.8242)

(656,09)

Donde: XI: Productividad total

Vi: Valor agregado por establecimiento.

ModeloN92Vi = \ 260.07 + 7.20Xi (0.083)

(9.74)

Donde: XI: Productividad media del tra­bajo (P.N/.T.)

Vi: Tasa de beneficios (T.B.).

Modelo N9 3Vi = -159,543 + 0,2213)(/ (0.533).

(0.085)

Donde: Vi: Tasa de beneficio (T.B.).

XI: Valor agregado por establecimiento.

"

comercio internacional hacia los paisesmás desarrollados.

Se ha observado cómo muchos delos productos de nuestros paises reci­ben en el mercado internacional preciospor debajo del que observamos, porejemplo, en Brasil siendo uno de los pri­meros exportadores mundiales de ali­mentos, cada brasileño come menos,mucho menos de lo mlnimo que necesi­ta.

Todos estos problemas, amigo, sonpreámbulo resu~ido del tema que qui­siera platicarles,o'se quiere dar a co­nocer la trascendencia que represen­ta la pequeña empresa como unaperspectiva especial para Latinoamé­rica, además conocer las aportacionesespeciales que 'se dan a este sectoren organismos como la Agencia Inter­nacional de Desarrollo, la Organiza­ción de las Naciones Unidas, la Co­misión Económica de Naciones Uni­das para América Latina y el Caribe,la Organización Internacional del Tra­bajo, las Organizaciones de los Esta­dos Americanos y, en fin, muchos or­ganismos internacionales que vencómo una solución en los paises del

LA PEQUEÑA EMPRESA LATINOAMERICANA:RETO y OPORTUNIDAD PARA

LOS EMPRENDEDORES DEL FUTURO

LIC. SERVULO ANZOLA ROJAS, M.A,Director Programa Emprendedor, Encargado Centro de Educación Continua. División de

Administración y Ciencias Sociales.ITESM - Campus Monterrey, Méxlco.

INTRODUCCIONLa década de los 80' fue para algu­

nos países época buena, pues con to­das sus preocupaciones y penalidades,1987 por ejemplo, fue un buen año paramuchos paises, en especial en latino­américa. En los primeros años de estadécada se eliminaron todas las dictadu­ras especialmente en Chile y Paraguay;se fortaleció la democracia en Argenti­na, Uruguay y Brasil; Perú enfrentó unasituación difícil con la elección de AlanGarcía, pero, sin embargo, demostró suvoluntad democrática para pasar a unarecuperación en 1983-1985:

No obstante todos estos puntos, la~risis económica y social en latinoamé­rica cada vez fue más critica, pues nosolamente en Bolivia y Perú dejaron depagar sus deudas, sino que tambiénMéxico en 1986 y Brasil en 1987 caye­ron en crisis económicas como conse­CUencia de su sistema financiero inter­nacional.

I Datos de los últimos años son reve­td?res de cómo los paises pobres handen1d? que soportar la pérdida de másde miles de millones de dólares por unelerioro creciente de sus precios en el

¡rlllf!;I)""CP?~:"~,,,~,.=:iI iiiiiiii__iiiiiiii iiiiiiiíiii'l'íi;~~~

~II

CURRICULUMGERMAN FRACICA NARANJOEstudios: Pregrado: Estadlsr

Universidad de la Salle. ICa

Posgrado: Maglster Administraci .de Empresas, Universidad de losAnd~ns,

Cargos desempefiados: Jefe d IDepartamento de Estadistica. Bolsa deValores de Bogotá. e

Coordinador del área de FinanzasCuantitividad, Universidad Extemado dyColombia. e

Fundador y director del programa deDes~rrollo Gerencial para la Pequeña yMedrana Empresa, Universidad Extema.do de Colombia.

Investigador en pequeña y medianaempresa, Universidad Externado deColombia.

Fundadory Director del programa deAlta Gerencia para la Mediana Empre­sa, Universidad de la Sabana.

Publicaciones: Interés y relacionesde equivalencia, Universidad Extemadode Colombia.

Manual de valores de renta fija, Bol·sa de Valores de Bogotá.

Activos bursátiles en el mercado fi­nanciero colombiano, Universidad Exter­nado de Colombia.

Análisis estadfstico descriptivo. Uni·versidad de la Sabana.

Investigaciones: Estilos gerencialesdel hombre y la mujer, coautor, Univer­sidad de los Andes.

Crédito de Fomento, Universidad delos Andes.

Carrera empresarial (en proceso).Universidad de la Sabana.

Indicadores del desarrollo económi­co colombiano, Universidad de la salle.

Instrumentos de planeación financie­ra para la pequeña y mediana empresa,Universidad Externado de Colombia.

2. Otra información (1)

- Número de trabajadores por es­tablecimiento 48

- Sueldo promedio de los trabaja­dores (miles $) (2) 286,8

- Sueldo promedio del personaladministrativo (miles $) (2) 2.033,5

- Producción bruta por estableci­miento (millones $) 679,7

- Consumo de energla eléctricapor establecimiento (miles-kwlh) 221,3

- Activos por establecimiento (mi­llones $) 72,5

- Gastos generales por estableci­miento (millones $) 121,3

(1) Información de la escuela anualmanufacturera, 1990.

(2) Sueldo mensual sin prestacio-nes. '

BIBLlOGRAFIADAN.E. Anuario de Industria manufacturera

1984 - 1991

HOMMES R. Indicadores del Desempello In­dustrial, Mim. Bogotá, 1984.

I.PAD.E. Ideas para nuevos negocios- Insti­tuto Panamericano de alta dirección deempresas - Mlm. México 1976.

MAZA. A. Búsqueda de oportunidades de Ne­gocio. Gestión tecnolÓgica en la empresa.BID· SECAS -CINDA -Santiago de Chile,1990.

NACIONES UNIDAS. Recomendaciones inter­nacionales para las estadrsticas Industria­les. Documento ST/STAT/Ser Ml48.

PINCHO T. 111. G. G. Intrapreneuring. Edil.Norma. Call 1985.

PINTO J. YARANGO J. Hacia una nueva faseen la industrialización colombiana. Edil.CINSET. Bogotá 1989.

TIMMONS J. El Enfoque de la oportunidad:su reconocimiento, formación yevaluación.Universidad de los Andes, programaEXEDU. Bogotá. 1990.

VARELA R. Innovación empresarial: un nue­vo enfoque de desarrollo. PublicacionesICESI, Cali, 1991.

Ter:cer Mundo la del espfritu de em­prender dentro de estas crecienteseconomfas.

La ponencia pretende servir comobase para muchas intemelaciones quese formulen en los países asistentes alCongreso que permitan de manera par­ticular y en conj~nto desarrollar progra­mas integrales entre organizaciones, tra­tando de fomentar el fortalecimiento dela pequeña empresa con programas decolaboración recíproca.

Se pretende, además, tener aportesa las mismas en comentarios y ponen­cias similares, con conclusiones queresulten de países asistentes a esteevento y que cuenten con programasespecrticos para este sector de la eco­nomía.

El tema, está centrado básicamente,en mencionarles factores de desarrollopara toda esta regl6n latinoamericana,las perspectivas de la pequeña empre­sa en estas épocas y a partir de ello sepuedan formularsoluciones especfflcaspara cada pals en particularcomo paraLatinoamérica en general (pero de ma­nera conjunta). Lo anterior requiere deanálisis.

UN ANALlSIS GENERALCada día crece ia gran necesidad de

que las pequeñas empresas se unan aun mundo más globalizado, buscandopara sus productos y servicios un mer­cado más rico e Internacional.

Unirse a las naciones más modernasen busca de una economía orientada ala exportación e importación que impul­sena niveles de prosperidad es unaprio­ridad para todos los países latinoameri­canos.

Las pequeñas empresas deberánaprovechar todo su talento, para queunido a su sinergia produzcan la coope­ración mutua de la iniciativa privada yde los programas de los gobiernos, y seencaminen a un mejoramiento continuo

en busca de un crecimiento Sostenidpara todas sus comunidades. o

Elpapelque desempeña la peque;;empresa como factorde desarrollo ee an6mico y social en el mundo es inso~:pechado, pero esto s610 lo lograremosdesarrollando un nuevo y efectivo pro_grama en una posicl6n intermedia de laeconomfa.

El momento que vivimos y del CUalsomo testigos, nos muestra una deci­dida participación de organizacionesy de grandes empresas dentro delmundo globallzado y moderno y nosda un claro ejemplo con ideas prácti­cas, sencillas, económicas, funciona_les y apropiadas para un desarrollopermanente de las ya existentes ynuevas pequeñas empresas, con en­foques precisos para los países me­nos desarrollados en busca de nue.vas alternativas que garanticen su pro­greso.

Este preámbulo amigos, nos lleva aexaminar un poco los problemas funda­mentales económicos y sociales ennuestros pueblos y ver cómo la peque·ña empresa representa un factor de de­sarrollo en lo econ6mico, para la mayordistribución del Ingreso, para la genera·clón de riqueza y crecimiento de los pai­ses, y desde elpunto de vista social, esindudable la generación de fuentes deempleo que a la larga nos producen lapaz social.

Con el surgimiento de los bloquesregionales, nacionales e Internacionales,es evidente y necesario crear conscien­cia en los pequeños empresarios paramodernizarse y participar activamentecon sus productos y/o servicios, en con­diciones más favorables dentro de susmercados internacionalizados.

El apoyo y fomento a la modemiza­ción de las pequeñas empresas en lati­noamérica está justificado de maneraplena y más si consideramos su impac­to en el desarrollo de cada país.

t

,

MuchOS de los valores y ventajas queenta este gran sector de la eco­

epresr mía de los pueblos, son razones quenO damentan su apoyo, pues es en laíun eña empresa en donde se fomen­peq~Espfritu Emprendedor, la mfstica,ta e mpromiso, la necesidad de ponere/ca . . E I ñen juego la inventiVa. s apeque a em-presa la que:• Permite que el crecimiento de la In­

dustria sea menos concentradogeográficamente, ayudando,a su di­versificación.

• Ayuda a resolver el problema del des­empleo, es fuente generadora de tra-bajo.

• Es un medio de estímulo Idóneo parala capacidad Innovativa del empren­dedor y empresario. Es fuente de in­novación menos riesgosa.

• Da un medio a través del cual se im­pulsa el trabajo del artesano, del téc­nico, del profesional, para que en for­ma particular o en grupo, desarrolleuna ventaja competitiva dentro de lamodernización.

• Representa una gran ayuda para eldesarrollo de otros servicios y secto­res dándole valor agregado a la ma­teria prima, los materiales o al pro­ducto terminado.

• Evita los monopolios, fomentando lalibre empresa.

• Genera industrias apropiadas para elmercado que abastece.

• Representa condiciones de ahorro yconsumo de cada región.

• Participa activamente en el proce­so de integración para contribuir alcrecimiento de las exportacionesnacionales, distribución del Ingre­so, balanza de pagos, acumulaciónde capital, tecnología, productivi­dad, contribuyendo prácticamentea la autosuficiencia dentro de cadaPais.

• Tiene ventajas de oportunidades devender.

• Tiene ventajas en resistir Incremen­tos de costos.

• Tiene ventaj'Qs de flexibilidad y adap­tabilidad para la aplicación de progra­mas y políticas administrativos.

• Representa interdependencia en lasempresas para contribuir al éxito delas medianas y grandes empresas.

• Llega a mercados donde nunca lle­garán las medianas y grandes em­presas.

• Representa un medio de empleo parapersonas incapacitadas físicamente,por edad o dificultadpara conseguirempleo.

• Da un sector noble y sano, eficaz eidóneo para aprovechar más adecua­damente las oportunidades locales yregionales.Muchos son los programas y pro­

yectos a nivel internacional que entorno a este sector se aplican y deba­ten. En muchos representan prioridadpara las décadas que se nos aveci­nan y las peticiones de los diferentespaíses latlnoamer.icanos y del mundo,relacionadas con el mejoramiento dela productividad y competitividad conénfasis en las empresas de transfor­mación, no se dejan esperar. La res­puesta a estas peticiones ha dado lu­gar para que en países como México,Colombia, Argentina, Chile, Venezue­la, y todos los países en Latinoaméri­ca realicen programas, seminarios,conferencias, talleres, reuniones, etc.,teniendo como objetivo la difusión denuevas tecnologías, la ciencia, las téc­nicas, con miras al mejoramiento dela competitividad de sus empresas ypuedan de esta manera comunicarsedentro de un contexto de producciónde bienes y/o servicios de calidadmundial que Incluye el trabajo en to­dos los niveles de la empresa, con un

"- 'M'i'A • !! 7!1 ' . , 'm" 237¡:: ;;:¡¡uuQ¡¡¡¡¡' ICESI

--------------~

ción con las pol(ticas económicas ysociales, locales, nacionales e inter­nacionales.

METODOLOGIA A UTILIZARPrimero: ver la situación actual que

presentan nuestras pequeñas empresasen cada pars; Segundo: hacer una de­ducción concienzuda de los problemasreales que le afectan; Tercero: afrontarsea una discusión y análisis franco de susproblemas; Cuarto: desarrollar un plan­teamiento claro y apropiado para la so­lución de los problemas detectados decada pars; Quinto: lograruna integraciónde los problemas, y soluciones plantea­dos; Sexto: discusión y análisis conjun­to de soluciones prácticas y objetivos dedesarrollo económico y social sosteni­ble, tanto regionales como internaciona­les; Séptimo: crear una infraestructuraintermedia eficiente, bien localizada ydirigida, de tal manera que la organiza­ción y dirección efectiva de este tipo deempresas en Latinoamérica genere unpotencial de bienestar económico y so­cial.

Dentro de la metodologra estableci­da anteriormente, se sugiere seleccio­nar una o más ramas de actividad em­presarial, quizás con énfasis en un sec­tor de transformación, comercial ylo deservicios (o los tres) y escoger, dentrode esta rama, una o más empresas parahacer una experiencia piloto (lo anteriorse sugiere se haga por pars). Previo alo antes planteado, es.condición indis­pensable se comprometan los sectoresescogidos y los involucrados en ellos,asrcomo las empresas a servir de ejem­plo para demostrar los logros que seobtienen en cada uno de los programasy/o proyectos que se establezcan.

La aplicación de la metodologra se­rra en base al modelo que se planteauna vez que a las empresas seleccio­nadas se les haya aplicado el modelo yhayan llegado a niveles de operacióndeseados.

ciones de la pequeña empre­operasao

tendencias Y crecimiento de lad) LaS

pequeña empresa.factores de la transición del po-

e) ~~~en los negocios familiares.

f) Los conflictos que afectan a la em­presa familiar.Los factores o variables de la fuente

g) u origen de la~propiedad de las em­presas pequenas.L s factores para el manejo directi-

h) 00 administrativo Yoperativo de lasv,áreas básicas de las pequeñas em-presas.

i) La pequeña empresa de manera in­tegral.

OBJETIVO GENERAL PARA ESTETIPO DE PROGRAMAS

Brindar asistencia integral en capa­citación, asesorra y financiamiento ten­dientes a elevar la productividad, elmejoramiento continuo y la competiti~­

dad de las pequeñas empresas en Lati­noamérica mediante un esfuerzo paradesarrollar su capacidad y habilidad in­terna y externa en el uso eficiente desus recursos.

OBJETIVOS ESPECIFiCaS1) Gestar, planear, implementar y ope­

rar profesionalmente, las pequeñasempresas.

2) Desarrollar y fortalecer la capacidadde aprendizaje y manejo de las pe­queñas empresas.

3) Buscar el mejoramiento continuo desus operaciones con la asistencia deprogramas particulares e integrales.

4) Desarrollar e incrementar la capaci­dad de apoyo en la capacitación, ase­Soría y consultorra a través de orga­nismos preparados.

5) Crear una infraestructura básica conrecursos humanos, materiales, finan­cieros de capacitación en coordina-

producción, de los recursos humay de las finanzas. Lo anterior Plan~OSretos administrativos integrados ypeatlculares adicionales a los eXistentr.en actualización y formación de nues

l e.vos s stemas más eficientes para to.das las pequeñas empresas. Otro PUnoto a atender en esta problemática ela falta de una cultura emprendecior~e.mpresari~I profesional, de adapta.CI?~ y de liderazgo para dirigir y ad.minIstrar procesos de cambio en lamodernización.

Todo este esfuerzo para lograr lacapacidad y habilidad interna para elmanejo de la pequeña empresa debeser completado por otros estudios yanálisis del medio ambiente externo:análisis que llevan a integración ade.cuada de los factores económicossociales, poUticos, tecnológicos, QU:bernamentales, competitivo, con mirasa la asistencia integral en capacita.ción, consultorra, asesorra y apoyocrediticio de acuerdo con las caracte­rrsticas del uso y de la magnitud delos recursos necesarios para imple­mentarlos. Por otro lado, para sensi.bilizar a las pequeñas empresas detodo su medio ambiente, exige que seconozca todo su entorno y prepara,­se adecuadamente a los cambios quese están presentando.

Los proyectos de apoyo que han exis­tido hacia este sector responden a lasdemandas de la asistencia técnica y alas solicitudes recibidas de diferentesinstituciones, de diferentes parses, es­pecialmente relacionados con el sectorde la transformación. Asrtambién,de lasrecomendaciones hechas a través de laexperiencia acumulada de diferentesespecialistas dando, como resultado,programas y proyectos para análisis ylo estudios de:

a) Factores internos que afectan el fun­cionamiento de la pequeña empresa.

b) Factores externos de apoyo a las

sello marcado en el mejoramiento con­tinuo de sus oJleraciones.

Para latinoamérica y el Caribe, porejemplo, la situación de competitividadse toma dramática, si se carece de pro­gramas integrados, locales, regionales,nacionales e internacionales que permi­tan a las pequeñas empresas incursio­nar actiVamente en el proceso de mejo­ramiento, pero, debemos saber que ensus operaciones directivas, administra­tivas y operativas, sólo cuentan con suspropios recursos. Por lo tanto, su com­petitividad se ve seriamente afectada alconsiderarse los nuevos mercados am­pliados y desarrollados que se estánpresentando. Lo anterior obliga a laspequeñas empresas a ser más agresi­vas, más profesionales y más competi­tivas si quieren participar en estos mer­cados. Al ser más profesionales y com­petitivas sólo tienen un camino: lograrla eficiencia y el éxito en todas las fun­ciones y actividades de la pequeña em­presa. La meta central que se debe bus­car para esta eficiencia y éxito es: de­sarrollar un(os) producto(s) y/oservicio(s) de la mejorcalidad, a lospre­cios más competitivos y con lo~ mejo­res servicios, todo esto dentro de unesquema de retroalimentación perma­nente.

Muchos programas realizados envarios de nuestros parses, han demos­trado a través de los años que cual­quier programa o proyecto que se for­mule en este sector, requiere que setrabaje en dos grandes ambientes,uno interno y el otro externo. En el ni­vel interno de la pequeña empresa I

se ha notado que los empresarios noestán respondiendo en forma planifi­cada, ordenada y controlada a loscambios que se están dando, cambiosen cuanto a la tecnoiogra, información,nuevos precios, nuevas materias pri­mas, nuevos sistemas administrativos,nuevos desarrollos del mercado, de la

i/III

:II

LA PEQUEÑA EMPRESA SIEMPREHA ESTADO Y ESTARA PRESENTE

Casi toda empresa grande algún dranació siendo pequeña, todo pueblo tie­ne su historia empresarial muy modes­ta, pero ninguno se escapa de ella. Sinos ponemos a hacer una analogra connuestro pasado, hoy estamos, como~stábamos el primer dfa que se inició laIdea empresarial: Con un concepto derevolución empresarial, con las mismasgrandes ideas, con los mismos grandesretos, casi con los mismos problemas,~o/o qUe más grandes y más comple­JOS.

l' Hoy tratamos de cambiar la menta­~dad del hombre, a la mejor utilizaciónrne los recursos, en vfas de un incre­d~nto ~ostenido de la productividad,tue

rneJoramiento continuo, de la cul­d¡a ~e calidad, como decimos los aca-

rnlCOs, en la excelencia académica.

La metodologra exige, también,buscar en estos programas las empre­sas del sector dentro del pars selec­cionado, asr como a otras empresasde los demás parses a ser aplicablesen la medida de las posibilidades delos Involucrados, buscando beneficiarlas otras ramas o sectores de la pe­queña empresa.

Buscar en estos programas cómolograr coordinar local, nacional eIntemacionalmente, Instituciones y gru­pos de apoyo que trabajen primordial­mente en favor del sector de la peque­ña empresa, fomentando una mayorvln­culación entre institutos, universidades,cámaras, asociaciones, industria, go­biemo, organismos intemaclonales, or­ganismos juridicos, organismos técni­cos, ya sean estos públicos o privados,además, buscar destacar, dentro de lametodologra de trabajo, la cooperaciónmultinacional en base a sistemas yadesarrollados mediante red de apoyosen varias ramas que tengan como so­porte Inicial los sistemas de organismosya establecidos (OEA, ONUDI, BANCOMUNDIAL, BIR, CEPAL, GRUPO ANDINO,BID, CLADEA, etc.), formulando la co­operación del empresarlado latinoame­ricano.

Porú/t/mo, esImportantebuscaraccio­nes permanentes para establecer vfncu­los de programas y proyectos locales, re­gionales, nacionales e internacionales.

RESULTADOS ESPERADOS1. Apoyar y fortalecer a las pequeñas

empresas de cada pars en la crea­ción, desarrollo y consolidación desus actividades.

2. Estructurar una red de carácter, pri­mero regional, de apoyos Integrales.

3. Fomentar la cooperación horizontaly vertical a nivel de Instituciones na­cionales públicas y privadas, entreparses que faciliten el acceso, latransferencia de tecnologra empresa-

liaI Yla adapIacIón do lIlIOVllIItoen~ ..pres" ..le.... --logras. LaS empresas gigantes representan

4. Fomentar en cada caso, la designa. IO5%, las empresas grandes el 1%,clón de un punto focal de coordina. es ~edlanas el 4% y las micro y pe-clón de organismos técnicos y finan. laueñas empresas 94.5%, en Iatlnoamé-cie,ros, gubemamentales y privados q. a somos paIses de 'mIcras y peque-

,~ .

para impulsarel desarrollo de los pro. ñas empresas.gramas y proyectos y la difusión de Las gigantes y grandes empresassus resultados. roducen cerca del SO% del PIB, las

5. Promover en cada pars la' creación ~edianas producen cerca de S% delde un núcleo calificado de recursos PIS, las pequeñas y micro empresa pro-humanos que promuevan el cambio ducen cerca del S% del PIB.técnico, tecnológico, esprrltu empren· La gran empresa ocupa el 20% deldedor, esprrltu empresarial, a través personal, la mediana ocupa el 10%, lade programas y proyectos de orlen· pequeña y micro ocupa el 70%.taclón práctica. Su estudio comprende: su economra,

6. Fortaleceren cada pars la infraestruc· el ámbito en que se desarrolla, la Im-tura necesaria de las Instituciones y portancla, su tendencia y futuro, susorganismos Involucrados, asr como fuerzas Ydebilidades, el empleado asa.la capacitación de los recursos hu· lariado, el empresario, la empresa faml-manos. liar, sus campos de desarrollo, etc..

7. Consolidary poner en marcha un sls- Conocer su medio ambiente es prio-tema latinoamericano de apoyo inte- rilario, ycomo semencionaanteriormen-gral, fomentando la cooperación, ca· te, de ello se desprende su importancia:laboraclón, especialización y ofertas primero, económica y segundo, social.de acuerdo ademandas en todas lasreglones y sectores.

S. Fomentar el desarrollo del espfrituemprendedor e innovador de estu­diantes y empresarios de todos losniveles mediante lapolftlca de apren­derhaciendo, haciéndolos consclen·tes de su entomo económico y so­cial, buscando su formación integralde lIderes en la sociedad.

MEDIO AMBIENTE INTEGRAL DE LAPEQUEÑA EMPRESA

Muchas de las empresas medianasy grandes de hoy, si no todas, fueronpequeñas antes.

El campo empresarial se componede:Empresas gigantesEmpresas grandesEmpresas medianasEmpresas pequeñas

Amigos, revolución Industrial es iguala revolución mental, y revolución emepresarial, es igual a revolución men­tal.

No olvidemos que es en la pequeñaempresa en donde se generan el esprrl­tu emprendedor, la mrstlca, el compro­miso, la necesidad de poner en juego laInventiva, y que sus valores y ventajasson enormes.

A pesar de esta Impo~cla, la pe­queña empresa se debate en el aisla­miento de sus problemas y solucionesobjetivas, sin contar con la capacidadadecuada para aprovechar sus oportu­nidades.

Numerosas instltuclonesy organiza­ciones de promoción Industrial, locales,regionales, nacionales, Intemaclonales,mundiales, prestan atención a este tanImportante sector productivo en los par·ses latinoamericanos.

Para lo anterior, basta un ejemplo: EnMéxico, para efectos de polftica econ6­mica y social, la pequefla empresa esaquella que tiene de 15 a 100 emplea­dos, y sus ventas anuales máximo lle­gan a 3 millones de dólares.

Otrascaracterrstlcas tornadas son:• Empresas de tipo familiar.• Control y dirección total de la empre­

sa por parte del dueño del negocio.• Mercado trpicamente local.• La empresa crece principalmente a

través de la reinversión de utilidades.• No cuenta con apoyo financiero ni

técnico especial.• Es pequeña cuando se compara con

empresas más grandes dentro de sucampo.

• Administración emprrlca.• Hay un desconocimiento de la em­

presa relativo a los mecanismos deapoyo técnico como financiero queexisten, ya sean de la Iniciativa pri­vada o del goblemo.

LA PEQUEÑA EMPRESALATINOAMERICANA

PROBLEMA PRINCIPAL

NO LA CONOCEMOS

TAREA3

CONOCERLA

, ..,

A

Comportamientode la pequeña empresa

PLANTEAMIENTO

2

1

:==~~~~==============~243ICESI

..------~------------------------~SLAMP (Organización Latinoamericanade la Pequeña y Mediana Empresa), ArD(Agencia Internacional de Desarrollo)BID (Banco Interamericano de Desarro:110), OIT (Organización Internacional delTrabajo), OEA (Organización de Esta.dosAmericanos), ONUDI (Organizaciónde las Naciones Unidas pra el Desarro.110 Industrial), Banco Mundial, BIRF(Banco Internacional de Reconstruccióny Fomento), MASTRICHT (Comunidad Eco.nómica Europea), Banco Centroameri.cano de Integración Económica, CEPAL(Comisión Económica para América La.tina), Acuerdo de Cartagena - PactoSubregional Andino.

Existen además, organismos nacio.nales comunes a muchos parses como:Ministerios, Secretarras, Bancos Públi·cos-Privados, Fondos de Fomento, Cá·maras Nacionales, Regionales y Loca·les de Industria y Comercio, Confede·ración y Centro Patronales, Sindicatos,Asociaciones de Pequeñas Empresas,Universidades Públicas -Privadas, Cenotros de Estudios Técnicos, ANDI (Aso·ciaclón Nacional de Industriales).

Este medio ambientegeneraly nues·tras consideraciones Iniciales nos hacenpensar de manera más decidida ennuestro compromiso: un planteamientosobre el comportamiento de nuestraspequeñas empresas, y la forma de abor·darlas.

~~!S¡¡¡I¡l¡~':'=============~?~:=====¡¡¡¡¡¡=_......,5J " L; ;; i .¡.áJ;g _

• La asesorra, tanto interna como ex­terna, de la pequeña empresa es po­bre.

• La habilidad del empresario es con­siderada como el elemento más im­portante para el desarrollo de la em­presa.

• Las decisiones son tomadas por elpadre-empresario.

Además, se tienen organismos deapoyo gubernamentales como, NAFIN,S.N.C. (programa de apoyo a la micro ypequeña empresa), Fondo de Garantray Fomento a la Pequeña y Mediana In­dustria, Fondo Nacional de Estudios yProyectos, Fondo Nacional de Fomen­to Industrial, Fideicomiso de InformaciónTécnica, Apoyo Técnico para el Finan­ciamiento a la Industria.

CONACYT (Consejo Nacional de Cien­cia y Tecnologra), FIDEC (Adelcomlsodel Comercio), SECOFI (Secretarra deComercio y Fomento Industrial).

Privados como: CAlNTRA (Cámara dela Industria y la Transformación),CANACO (Cámara Nacional de Comer­cio), CoPARMEX (Centro Patronal), ADMIC(Asesorra Dinámica:a la Micro Empre­sa), BANcoMEXT (Programa Amigo Micro­exportador), BANoRTE, BANcoMExT,ADMIC.

En el mundo, organismos Internacio­nales como: Al (Acción Internacional),

4

~;:;::=_:-=-=:::::::.:::::::::.. :::::::::::::::·2::=========::-:,c~

I e

10 SOLUCIONES

ACCIONES ESPECIFICAS

s-PARACADA AREA

s-PARA TODA LA EMPRESA

TODA LA COMUNIDAD

META12 EXITO DE

LA. PEQUEÑAEMPRESA

11

CONOCERd' Medio ambiente, Intemo y extemo.w Sus fuentes u orfgenes. -

Aw Sus organismos de apoyo financiero y téc-

B~~ nleo, local, nacional e Intemaclonal. ~w Su administración:

,/ Familiar "'- -,/ Mercadotecnia,/ FInanzas,/ Producción,/ Personal,/ Integración General

5A PARTIR DE ESTO BDEDUCCION DE PROBLEMAS

6REQUIERE:

ANALlSISDE

A PROBLEMAS PRIORITARIOSE

M • FINANCIEROS • ADMINISTRATIVOS XB • TECNICOS • CRECIMIENTO T

7 IE

E PROBLEMAS SECUNDARIOSR

N • PUBLICIDAD • PRODUCTON

T • PROMOCIONES • DISTRIBUCION

E • PRECIO • VENTAS O

1 e BUSCAR8

SOLUCIONES

\ ~--"..'"'''~'''.................''"'"'....

Con base en esto, entonces sr pode­mos identificar y definir sus verdaderosproblemas, de tal manera que se pue­dan plantear sus verdaderassoluciones.

Pero insisto, este es un enfoque querequiere un cambio en las mentalidades:de los grandes empresarios, para con­seguirproveedores, clientes. De las au­toridades, para una a1temativa de pres­tación de empleo. De las organizacIo­nes emprendedoras, para vivir su voca­ción de servicIo, y de ustedes Jóvenes:un problema, un reto, una gran oportu­nidad.

CONCLUSION FINALEl ser un profesional, eficiente y con

éxito requiere que se conozca exacta­mente lo que se está haciendo. En lapequeña empresa, gran parte de esteéxito depende de la habDidad y capaci­dad del dueño para enfrentarse a lassituaciones cambiantes de su medioambiente, y esto cada dla es más dificilprincipalmente por el sinnúmero de fac­tores que debe atender y hacer en estemundo globalizado.

El Indice de fracaso de este gran sec­tor de la economla por problemas admi­nistrativos, sobrepasa el 90%. Las ra­zones técnicas, para sorpresa de algu­nos, no son la causa del fracaso, puesdiflcilmente una empresa fracasa pordesconocimiento en la materia de unmecánico, electricista, zapatero, pana­dero, etc., o de un especialista en suramo (ya sea productor o distribuidor deun bien y/o servicio). El fracaso se debefundamentalmente a la falta de conoci­miento de herramientas y técnicas paraaplicar los procedimientos y programasadministrativos más adecuados a cadafunción de su empresa.

La evolución y desarrollo armónico delas actividades exige que las empresassean cada vez más profesionales, en­focándose primero a conocer verdade­ramente sus problemas y luego buscarsoluciones óptimas a ellos.

El problema principal para el peqño e

· Ue.mpresano se centra en no apli

una administración eficiente, puesc:r

encuentra casi todo el tiempo tan o epado en aquello que retiene máscu·atención (de apagafuegos), que le es ~~extrema dificultad darse verdadercuenta de sus problemas. a

El futuro de la pequeña empresa tlen.de a cambiar en el mundo empresarialcon distintos clientes, productos y ser~"!clos; dlferent~s canales de distribucióndifer~ntes, .técnlcas de adquisición ypro.ducclón; diferentes métodos de publici.dad y procesos de ventas; diferentesformas de financiamiento, manejo depersonal, mercados más especializa.dos, más globalizados. Todo esto y máshace que el cambio estructural de lapequefla empresa se presente.

Gran ,parte de la supervivencia, de·sarrollo y éxito de la pequefla empresadependeriJ de la habllldaci y capacidaddel empresario para adaptar su empre­sa al mundo cambiante dentro del cualfunciona su organización.

Las pequeflas empresas tienen des·ventajas para obtener financiamiento,asistencia técnica, encontrar clientes,organizarsus actividades en forma comopacta, lograrentrenamiento en cualquiernivel, etc.

Si usted le pregunta a un pequeñoempresario: ¿qué es lo que usted másnecesita?, su respuesta casi siempreserá: necesito miJs dinero. La asisten­cia que se requiere va más allá de lamera adquisición de capital.

En latinoamérica, la falta de capitalno es sino una de tantas variables aconsiderar. Los expertos de otros paloses, al Igual que un servidor, han encon°trado que los problemas en nuestroSpaises son muy similares, sin embargo.las estadlstlcas que se mencionan poralgunos no son reveladoras inmediatasde las soluciones que se deben plan'

rá sólo a partir del aniJlisis detear, s:itU~ci6n que se formulen accio­cada n miras a solucionar sus proble­ne5 e°rineipales. El análisis de los pro­(11a5 Ps de las pequeñas empresas enblerna

ropias regiones podrla reconocersusP . d

ituación a aplicar en ca a caso.laS

El comportamiento de la pequeflaresa latinoamericana exige que

ernp . I IIcada persona que se anvo ucre en e a,

selectiva en el uso de los temas asea

tarO algunOS puntos pueden parecerKa , .. relevantes o innecesanos Yotros pue-~en requerir modificaciones considera­bles antes de que puedan ajustarse auna estructura en particular.

Muchos resultados que hemos visto,deducen que los problemas de las pe­queñas empresas latinoamericanas noson muy diferentes, pero es muy lógicopensar que toda la información que seutilice deberá ser empleada como fuen­te de ideas y marco dé referencia, paraser utilizado en otros sistemas de asis­tencia para la pequefla empresa..

Es apreciación de un servidor, que elmejor material que se presente en cual­quier parte, al igual que los mejores pro­gramas que se formulen para la peque­ña empresa, cualquiera que sea su giro,deberán ser aquellos diseflados y diri­gidos para ser llevados por las perso­nas involucradas directamente en lasoperaciones de las mismas. Es de co­nocimiento general, que las pequeflasempresas representan una fuente dedesarrollo económico y social para las

oportunidades de empleo y mayor dis­tribución del ingreso, ya que se encuen­tran en posiciones ventajosas en rela­ción con las medianas y grandes em­presas, para hacer uso de la tecnologlaintermedia y bien localizada y dirigida.

Sin embargo, esto no es suficiente,es necesario que el empresario (presen­te y futuro) en pequeño se anime a utili­zar tecnologra apropiada, aprenda adecidir qué es lo correcto para su em­presa en particular, haga cálculos co­rrectos y adecúe su empresa al medioambiente, que dirija, administre y operecon éxito la administración de su em­presa, tanto en funciones particularescomo en actividades conjuntas.

La tarea entonces, como reto a estecompromiso, es sensibilizar a todos losemprendedores de los programas enfavor de este sector, de ser conscientesde nuestro papel como gestores de unanueva sociedad empresarial.

A los participantes de este Congresoy a los estudiantes dél futuro empresa­rial, a los forjadores de la experanza;esto les digo: es de su trascendentalpapel como Ifderes empresariales desus comunIdades, y de la búsqueda delas mejores altemativas para su desa­rrollo personal y profesional, que esto lovean como un magnffico reto y queseanlas pequeñas empresas su mejor opor­tunidad, su mejor esperanza, en lugarde convertirla en constante preocupa­ción. Mucho tenemos que hacer en estesentido.

'11111,1"'JI'

I,!:II'1,'11

!/

i¡I

11

/

1

II

EL PERFIL DELEMPRESARIO EXITOSO

SILVAYN BOURGELASJORGE JIMENEZ

JACaUES LALANDEUniversidad de Quebec en Trols-Rivleres

AGRADECIMIENTOSAgradecemos al profesorJean Lorra­

in de la Universidad de Quebec en Trois­Rivieres, por sus valiosos consejos parala realización de esta ponencia. Igual­mente, queremos destacar la participa­ción del señor Denis Rheaul, estudian­te de la Maestrfa en Gerencia de Pe­queña y Mediana Empresa de la mismaUniversidad, quien participó en la ela­boración del trabajo de curso que sirvióde base para la realización de esta po­nencia.

Finalmente, queremos agradecer alas siguientes instituciones que colabo­raron para hacer posible nuestra parti­cipación en este congreso: Gobierno deQuebec, Université du Québec El TrolsRivieres e ICES!.

INTRODUCCIONlaactividad empresarial suscita cada

vez más interés en Quebec, América ylas diversas regiones del mundo. Enefecto, las Pequeñas y Medianas Em­presas, PME, juegan un papel importan­te en la economfa tanto a nivel del va-I 'Or agregado y la generación de nuevosempleos, como en el desarrollo reglo-

nal. Ellas proporcionan formas alterna­tivas de desarrollo y dan a la sociedadmás flexibilidad y dinamismo" frente alos cambios y trastornos de toda fndoleque actúan hoy en dfa sobre la econo­mfa mundial. Más aún, ellas permiten alos individuos realizarse y lograr susaspiraciones.

Es, por lo tanto, muy pertinente pre­guntarse sobre las caracteristlcas de laspersonas que crean y dirigen hacia elcrecimiento estas empresas, es decir,cuáles son las caracteristlcas del em­presario exitoso.

Esta información resulta útil para to­das aquellas personas e institucionesque trabajan en pro del desarrollo delespfritu empresarial, y cada uno la pue­de utilizar de acuerdo con sus necesi­dades:

Los empresarios, para su auto-desa­rrollo.

Los inversionistas, para disminuir elriesgo.

Los educadores, para elaborar susprogramas de formación empresarialmejor adaptados.

:::===:==:=========:'~"!~"<I==:",,!:l¡;¡:, ===I!-:''':C~:'

I

4

~·Lo·s·ra--s-gO-S-d-e-pe-rso-n-al-ld-a-d----Sa-ri~a1 ~;c~n~r~~~o~~o~ ~e~o~I~~~ - - -

,..... fi d rd na con la necesidad de logro. Por otro' Es posib~e a rmar, e acue. o con lado, Sexton y Bowman (1984) conside-

más recientes Investigaciones, quela: rasgoS de personalidad no tienen la ran que el centro de control y la necesi-loan influencia sobre los resultados que dad de logro son caracterfstlcas gene-gr merosos investigadores trataron de rales de éxito, es decir, que no son ex-n~ribuir durante mucho tiempo. Sin em- elusivas del empresario. Adlcionalmen-a go la personalidad aparece como te, Brockhaus (1982) dice que la propen-buanar c~racterfstlc. a Importante en la iden- slón al riesgo es similar entre los em-

ri O 1 lit t presarios y el resto de la población.tificación del empresa o. e a ~ra u-ra se destacan cuatro caracterfstlcas: Observamos que estos resultados

1) Centro de controllntemo. son contradictorios. Debido a ello, al-gunos Investigadores han tratado de

2) propensión al riesgo. explicar el éxito empresarial utilizan-3) Tolerancia ala ambigüedad. do modelos más complejos que Inclu-4) Perseverancia. yen variables adicionales a los rasgosJiménez(1988),HomadayyKnutzen de personalidad. Lorrain y Duss-

(1986), y Brockhaus y Horwitz (1986), aul(1988), por ejemplo, concluyen queconsideran que la caractertstica esen- los comportamientos son mejorescial es el centro de control intemo, lo predlctores del éxito que la personali-que significa que para el empresario los dad. Esto significa que los rasgos deeventos de la vida cotidiana están de- personalidad tienen una relación conterminados principalmentepor las aceio- la creación de la empresa, pero no connes de los mismos indMduos. Jiménez el éxito de la misma. Evidentemente,(1988) encontró que los empresarios tle- Mlskln y Rose (1990) encontraron quenen preferencia por los riesgos mode- la decisión de crear una empresa noradas, es decir, las situaciones de Incer- está asociada con los mismos facto-tidumbre en las que ellos pueden mejo- res que determinan su éxito. Roblnsonrar sus probabilidades de éxito. SChere et al (1991) consideran que cambios(1982), Sexton y Bowman (1984) encon- en ·la personalidad a través del· tiem-traron que los empresarios son más to- po pueden ser la explicación de los re-lerantes a la ambigüedad que los geren- sultados erráticos de los investiga-tes. Se entiende la tolerancia a la ambl- dores, pero por definición los rasgosgüedad como la capacidad de actuar en de personalidad se consideran esta-un ambiente imprevisible, discordante y bies (Ebstein y O'Brlen, 1985).ambivalente. Olson (1987) menciona De otro lado, Churchil (1991) conclu-que ciertos atributos del empresario ye que cinco de las once caracterfsticascomo la creatividad y la tolerancia a la identificadas por Welsh & Whlte comoambigüedad ayudan al empresario una determinantes del éxito al inicio de lavez que la empresa se encuentra en la empresa, son IImitantes del éxito en eta-fase de crecimiento. Otras caracterfsti- pas posteriores de la misma. Por ejem-C?S como la necesidad de independen- plo, el centro de control Interno hace que~Ia (Hornaday y About, 1971) Y el el empresario organice su empresa deInConformismo (Hornaday y Knutzen, una manera centralizada, lo que le per-1986) se consideran también importan- mlte operar efectivamente y crecer entes. su etapa Inicial. Sin embargo, cuando la..Jourdan (1987), encontró una rela- empresa comienza a crecer, ese alto

clan significativa entre el éxito empre- nivel de centralización se convierte en

CAPITULO I

LAS CARACTERISTICAS DELEMPRESARIO

La personalidad del empresario, hasido uno de los temas sobre el CUalse ha realizado el mayor numero d. I eInvest gaclones (Lorrain y Dussaul1986; Hornaday y Churchlll, 1986). E~principio, los Investigadores trataronde explicar el éxito empresarial a Par.tir de la personalidad (enfoque unidi.mensional). Actualmente, encontra.mas una nueva corriente que bUscaexplicar el éxito a partir de un enfo.que multldlmensional, es decir, queIncluye variables adicionales como: lapersonalidad, las motivaciones, lascompetencias y los comportamientos.

Nosotros nos Inspiraremos en el mo.delo de Herron y Robinson para presen.tarel conjunto de las caracterfstlcas delempresario que serán consideradas: 1)Los rasgos de personalidad. 2) Las mo­tivaciones 3) Las capacidades y 4) Loscomportamientos.

APRENDIZAJE

Los consultores, para aconsejar ade­cuadamente sus clientes.

Los goblemos, para establecer pro­gramas de ayuda más eficaces.

No es sorprendente entonces, encon­trar que numerosos Investigadores hantratado de establecer un perfil dél em­presario exitoso. Pero estas Investiga­ciones han estado orientadas principal­mente sobre los rasgos de personalidady las motivaciones. Las investigacionesno han llegado a resultados únicos si nopor el contrario, contradictorios.

Por lo tanto, esta ponencia presen­ta las caracterfsticas del empresarioexitoso, con base en un nuevo mode­lo que Incluye nuevas variables comolas capacidades y los comportamien­tos. Nuestro objetivo es proporcionaruna herramienta de trabajo para futu­ras Investigaciones sobre el tema.Estamos convencidos que no existe laultima palabra al respecto, y que, porlo tanto, cada persona debe validarestos resultados en su respectivomedio de trabajo.

Figura 1. El modelo de Herron y Roblnson.

2~~~JíI!~i'·'ii···':=:=!::··~:!::=!::!!::·!!=~:~·!!l'~i":!l!i' ¡¡':-¡"~'H':.:':'=~,.~~~~~_.~~.,i¡¡¡¡,.,i~'_-:ir.~~"," l =S-:--::::'==¡¡¡iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii¡¡-:'¡·ii·:'i=:==:-:-:·;~~S111CdI~'''. " '" ="--"......_ • ._

F·Igura 2. El proceso de formación de las competencias.

l/l Habilidades :x:ID ~¡Ic~ 1I:x: Habilidades (/)

- - - --'"cional propiamente dicha.

Según las teorlas de las expectativas(Feather. 1986; Francas. 1987), el es­fuerzo (motivación) poruna acción o unaestrategia determinada. será simultá­neamente influenciado por un lado porla Importancia que el individuo otorga alobjetivo y sus consecuencias, y de otrolado por la posibilidad percibida de queese comportamiento contribuirá efecti­vamente al logro del objetivo planteado.

Esta probabilidad de lograr el objeti­vo a través de ese comportamiento esevaluada a través de un análisis com­plejo de fortalezas y oportunidades exis­tentes tanto a nivel del medio ambientecomo a nivel de las caracterlsticas per­sonales (dominio de las competenciasrequeridas, aptitudes. rasgos de perso­nalidad. etc.). Después de ese análisisel individuo se sentirá motivado si perci­be que la posibilidad de lograr sus obJe­tivos vale la pena el esfuerzo. SI no, elproceso se detiene y sin que se produz­ca el comportamiento.

Las competenciasLascompetencias resultan de un con­

junto de habilidades y de conocimien­tos del individuo. que son el resultadodel desarrollo de las aptitudes desarro­lladas a lo largo de su vida gracias alaprendizaje y la experiencia (Lorrain.Jacob y Petterson, 1984).

Aptitud creativa

Aptitudes cognitivas~

Aptitudes psycomotrices -..

I'bremente su modo de vida y decOg~~~ependiente Y autónomo. Segúnser inlón, las caracterlstlcas empresa­s.u: aparecen frecuentemente a lanal d del adolescente o del joven adul­edaFinalmente. Jacobowitz Y Vildertoo 82) encontraron que los empresa­(~9s entrevistados poseran un fuerte de­n~o de independencia. de controlar sus . vida Y un sentido importante def;~~~ponsabilidad en la toma de deci-

siones.El tema de la motivación ha sido es-

tudiado también a partir del contexto.O'Reillyy Roberts (1973). Ysobre todoHofstede (1980). demostraron que el

arco de referencia de los individuos~ondiciona la naturaleza Yla importan­cia de sus necesidades. de tal mane­ra que la cultura que prevalece en unmismo pars o región afecta los com­portamientos empresariales y los m~­dos de gestión de las empresas. BlalsyToulouse (1990). consideran que nopodemos admitir la existencia de unsimple modelo de motivación como elque sugiere McClelland. Por el con­trario, ellos demuestran que las moti­vaciones para crear una empresa noestán delimitadas por las fronteras delpaís. Dicho de otra manera, el dinamis­mo y la receptividad del ambiente localintervienen mucho más en la decisiónde crear una empresa, que la cultura na-

y Aboud (1971) y de Sexton y B0Wn1(1983) reforzaron y difundieron esta te~rra. Para ellos, los empresarios Puedenestar fuertemente motivados por el de.seo de realizar una idea, o de probarseellos mismos que son capaces de creauna empresa y de hacerla exitosa. r

Hines (1973), compara las motivacio.nes del empresario vinculadas al logrocon las de otros grupos y encuentra qUeel nivel de estas motivaciones. es signi.ficativamente más elevado en los em.presarios.

Steiner, Miner y Gray (1986), sugie.ren que los fundamentos psicológicossobre los que descansa el logro comofuente de motivación consideran una di.ferenciación particular de los empresa.rios. Para éstos, el logro es una fuentemayor de satisfacción.

Según estos autores, los empresa·rios que tienen una fuerte motivación porel logro tienden más a buscar el éxitoque a evitar el fracaso. Ellos prefierenlas situaciones en las que ellos puedenInfluir los resultados. y aquellos que leproporcionan un reconocimiento perso­nal por su éxito.

Numerosos investigadores han desa·rrollado la tesis del deseo de indepen·dencia yautonomla. Porejemplo, CollinsMoore y Unwalla (1955), demostraronampliamente que el empresario tienenecesidad de controlar plenamente suvida de trabajo. Rotter (1964), habla entérminos de centro de control y Hersc YShiebe (1967), demostraron que los in­dividuos motivados por su intemalldad,son aquellos que se actualizan más quelos otros, que son independiente, efica­ces y laboriosos. Kent (1982), está igual­mente de acuerdo con que el empresa­rio experimenta una fuerte necesidad derealización. de independencia, de auto­nomla y de liderazgo. Richman (1982),hace referencia en el mismo sentidO.Para él la motivación principal del em­presario es tener la oportunidad de es-

un obstáculo, disminuyendo sus posi­bilidades de éxito.

Cooper (1993). considera que las In­vestigaciones realizadas hasta hoy po­seen marcos teóricos insuficientes y enalgunos casos métodos de análisis in­adecuados. Adicionalmente, algunas in­vestigaciones han utilizado variablesmuy simples. Sin embargo. Herron yRobinson (1993A, 1993B). proponen unmodelo multldimensional para explicarel éxito empresarial. Este modelo ha sidoparcialmente evaluado de manera em·plrica, demostrándose hasta el momentoque la relación entre la personalidad yel éxito está mediatizada por las moti­vaciones e Influenciada por las compe­tencias (Figura 1).

Las motivaciones:La motivación se define como un es­

tado psicológico o intemo del individuoque proporciona la energfa activa. orien­ta y mantiene un comportamiento haciael logro de un objetivo (Chung etMegginson. 1981). Otros autores (Levyy Leboyeur. 1984) conciben la motiva­ción como un proceso psicológico quederiva de la voluntad de un individuo deseguir un objetivo y una estrategia de­terminada a partir de la percepción delmedio ambiente y él mismo. Esto se re­fiere a la Intención de un comportamien­to. Esto ultimo se manifestará en formade un esfuerzo que es visto como laenergla que el individuo despliega du­rante su accionar por realizar la estrate­gia escogida.

La teorla de la motivación ha sido elobjeto de numerosas investigaciones ypublicaciones de parte de los investiga­dores. Una de las má~ importantes y queha influenciado enormemente esta ten­dencia es la Teorla de McClelland(1961). Para McClelland y Winter(1969), los individuos están. motivadosprincipalmente por las necesidades depoder. afiliación y realización (Need ofAchlevement). Los trabajos de Homaday

- - ---------~

ducirá a un mejor desempeño, depen­diendo en parte del contexto y la situa­ción.

Según Sanberg y Hófer (1986), el es­tudio de estos comportamientos es muyimportante. Los dos afirman que las ca­racterfsticas del comportamiento de unempresario pueden ser tan determinan­tes para el éxito de una empresa comolos rasgos de personalidad.

CAPITULO 11

EVALUACION

La evaluación clentfflcaPrimeramente, debemos mencionar

que la investigación ha estado orienta­da demasiado tiempo sobre los rasgosde personalidad y las motivaciones. Seha crefdo que la personalidad es unbuen predictor del desempeño. Es sor­prendente constatar todavla, hoy en dla,la poca Investigación que existe sobrelas competencias y los comportamien­tos. Sin embargo, los resultados de lainvestigación sobre estos dos elemen­tos hasta hoy son halagadores, por lotanto, esta nueva tendencia de Investi­gación debe continuar y difundirse.

~n segundo lugar, nos interrogamosfuertemente sobre la razón por la cuallos investigadores tratan de homogenei­zar un grupo de Individuos, los empre­sarios, que sin duda alguna son un gru­po heterogéneo. Nosotros proponemos,por lo tanto, que las investigacionessean orientadas hacia obtener modelosque sean representativos de la realidaddel medio estudiado. A partir de estos,se deben desarrollar programas de ca­pacitación adaptados a las necesidadesespecIficas de los empresarios.

En tercer lugar, con el obJetivo deoptimizar la utilización de los resultadosde las investigaciones, proponemos queuna labor de difusión permanente searealizada para lograr que este tipo deInformación sea fácilmente accesible ycomprensible a los estudiante, empre-

ereneia de las operaciones de lay la gempresa.

I apel de las competencias es muy. E~ante. Además de influenciar el ni­Imf~e intensidad de las motivaciones,v~ stienen una influencia directa sobre~: comportamientos que adoptará elempresario.

LOS comportamientosHerron YRobinson (1993), definen los

omportamientos del empresario como~I conjunto de acciones del individuo queson observables objetivamente. La psi­cología experimental define por su ladolos comportamientos como la respues­ta del sujeto a un estrmulo dado.

Según Zabra (1993), el comporta­miento del empresario otorga un carác­ter Empresarial a la empresa, lo que almismo tiempo tlene.una relación direc­ta con el resultado de la misma. Estecarácter empresarial tiene cuatro dimen­siones que son:

a. La intensidad de los comporta-mientos.

b. La duración de los esfuerzos.

c. El tipo de actividad.

d. La informalidad de las actividades.

Si estas dimensiones no son teni-das en cuenta, no se podrán tener bue­nas interpretaciones sobre el desempe­ño de la empresa. A la inversa, la utili­zación adecuada de estas dimensionespermitirá medir la plena cOhtribución delas_actiVidades empresariales al desem­peno de la empresa.

En los planteamientos de Maler(1946) Y el modelo de Hollenbec­~hitener (1988), el desem~ño es eva­u~do según un conjunto de comporta­mientos. El desempeño es la evaluación~~ los resultados de esos comporta-

lentos en un contexto especrtico. UnComportamiento puede ser modificadoPor el m .C· eJoramiento de una competen-la' t' es a competencia modificada con-

b. Competenola para eStableered de contactos. er IIna

Finalmente, las competenciasceptuales las subdividen en: cOn.

a. competencias ejecUtivas

b. competencias empresariales.Otros autores como Mintzb

Wate!'8 (1982), Pavet y Lau (198;r y~che," (1987), identifican tres roles ~. ytIntos que el empresario debe as I~.El . IIlnlr"

pnmero es un papel empresarial .se define como la habilidad a det~Uelas oportunidades de negocios, mOVi~~zar los recu~s necesario~ para explo.tarlos y trabajar largas jornadas. El se.g.undo es un papel gerencial, qUe con.slste en poseer las competencias con.ceptuales, Interpersonales y polrticaFinalmente el tercer pa/)el, es el pap:¡técnico que está relacionado con las ha.bjlldades necesarias para administrar lasoperaciones de la empresa.

Por su parte, Belley, Dusseaul y Lo.rrain. (1991), plantean que las compe­tencIas son de dos tipos: Empresaria­les y Gerenciales.

Las competencias empresariales~onsisten en la capacidad del empresa.no ~e sustraer de su ambiente las opor.tumdades de negocios y de movilizar losrecursos necesarios para explotarlas deuna forma rentable. Igualmente, soncompetencias empresariales la capaci·dad de Innovar y de aprender de lasexperiencias vividas. En segundo lugar,las competencias gerenciales compren­den las competencias conceptuales/in'telectuales para planear las actividadesde la empresa y la toma de decisiones.Comprenden también las competenciasInterpersonales para establecer y man­tener buenas relaciones profesionales alInterior de la empresa (empleados) yale~erior de la empresa (proveedores,clientes, fuentes de financiación etc.) Yfinalmente las competencias g~rencia­les Incluyen los conocimientos técnicOSrelacionados con el sector de actividad

. Esto quiere decir que las competen­cIas resultan de aptitudes que los indivi­duos desarrollan especfficamente pararealizar ciertas tareas. Estas aptitudesson cualidades potenciales en los indi­viduos. Ellas dependen de su potencialhereditario, de su educación y de suse~~riencias anteriores. Con el apren­dlza~e, la experiencia de trabajo o la for­maCIón, el empresario adoptará o mo­dificará ciertas aptitudes en su trabajo,para desarrollar ciertas competenciasque le permitan realizar sus tareas.

A pesar que los investigadores han":l0strado eoco interés alas competen­CIas, est9 no demerita que este elementojuega un papel definitivo sobre los re­sultados. La investigación sobre lascompetencias del empresario es muy re­cien~~. Katz (1974), fue el primero enclasifIcar las competencias como:

1. Competencias técnicas.

2. Competencias Interpersonales.

3. Competencias conceptuales.

Para Katz, las competencias técnicasImplican los conocimientos y las capa­cidades especfficas a las actividades dela empresa: las competencias interper­sonales son la habilidad de establecerrelaciones eficaces con la gente, y lacompetencia conceptual es la habilidadpara concebir la empresa como un sis­tema abierto e integrado.

Szilagyl y Schweiger (1984), retomanla ~Iasificaclón elaborada por Katz y sub­diViden las tres competencias mencio­nadas con el fin de definirlas mejor.

Las competencias técnicas las sub­dividen en:

a. Competencias técnicas de opera-ción,

b. Competencias orgalllzaclonales yc. Competencias sectoriales.

Las competencias InterpersonaJes lassubdividen en:

a. Competencias de liderazgo, y

254 "~:~::::·:=~í.~¡~&I~~.¡~iiW:'~'~'I:-=I!I"';.. '~i!:1::::~~iii:::::~:~=: -:::===:::::iiii:::::::::::::::-:lCeSI asw:.. .. -_ =--:=::7:::;;~--== 2' "1 = == = ::::. :=

sarios, educadores e instituciones queapoyan el espfritu empresarial. El trabajode investigación universitario se deberáefectuar en mayor colaboración con lasentidades de apoyo. Esto facilita el ac­ceso alas empresarios, crea un climade confianza favorable a la investigacióny fomenta la difusión y aplicación de losresultados en favor de los mismos em­presarios.

La evaluacl6n gerencialEsta sección trata de fijar la Iftilidad

de los conocimientos adquiridQS y suaplicación, tanto para los profesionalesque promueven la actMdad empresarialcomo para los mismos empresarios.

La aplicación profesional: Esta infor­mación permitirá a las instituciones deapoyo identificar más realmente a losempresarios y desarrollar programasmás adecuados para promover el espf­ritu empresarial. Igualmente, gracias aestos nuevos conocimientos los aseso­res de empresas podrán aconsejar me­jor a los empresarios.

La aplicación empresarial: Para elempresario, este tipo de informaciónpuede servir con el objetivo de conocer­se mejor a sf mismo y mejorar. El po­drá, por lo tanto, detectar sus fortalezasy debilidades y realizar los correctivosnecesarios, y de esta forma ser másexitoso.

CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES

La orientación de la investigación haestadodirigidademasiado tiempo sobrelos rasgos de personalidad y las moti­vaciones. Se ha crefdo que la persona­lidad era un buen predictor del desem~peño. Los resultados de las investiga­ciones sobre las capacidades y los com­portamientos son halagadores. Estasnuevas tendencias de Investigación de­ben continuar y difundirse. Se recomien­da la realización de estudios longitudi­nales y la utilización de técnicas dlferen-

tes al cuestionario, como por ejemplo Iobservación. a

Proponemos, por lo tanto, qUe Iinvestigaciones sean orientadas ha~:obtener modelos que sean representtivos de I? realidad del medio estudi::do. Apartir de estos, se deben desarro.llar programas de capacitación adapta.dos a las ~ecesidades especfficas de losempresanos.

Con el objetivo de optimizar la utili.zación de los resultados de las Investi.gaciones, proponemos que una labor dedifusión permanente sea realizada paralograr que este tipo de información seafácilmente accesible y comprensible alos estudiantes, empresarios, educado.res e instituciones que apoyan el esprri.tu empresarial. El trabajo de investiga.ción universitari0 se deberá efectuar enmayor colaboración con las entidadesde apoyo. Esto facilita el acceso a losempresarios, crea un clima de confian·za favorable a la investigación y fomen·ta la difusión y aplicación de los resulta·dos en favor de los mismos empresa·rios.

REFERENCIf\SBELLEY,A., DussAuLT, L.& LORRAlN, J. (1991), Le

plan d'affalres pour la créatlon d'uneentreprlse. Revue Organlsatlon. Volume 1Numéro 1. pp 23-39.

BLAIS, R. & TouLousE, J.M.,( 1990), LesMotlvatlons des entrepreneurs: une etudeemplrlque de 2278 fundateurs d'entreprisesdans 14pays. RevuelntemationaleeMEVol 3 No. 3-4. pp 269-299

BROCKHAUS R.H. (1981), The Psychology01 theEntrepreneur. Proceedlngs 01 the 19M.Conlerence on Entrepreneurshlp EduC1J;1!Jm. Baylor Unlversity, 1981. pp. 22-34.

BROCKHAUS, R.H. & HORWIRTZ, P.S., (1986), Thepsychology 01 the entrepreneur. In sexton,D.L, &Smllor, A. (eds), Theartandscience

01entrepreneurshlp. Cambridge, Ballinger.

BROCKHAUS, R.H. (1982), The Psychologyolthe

Entrepreneur. In Kent, C. , Sexton, D.L., &Vesper, K.H., Encyclopedla ofEntrepreneu-

rship. Englewood Cliffs.G K.H. MEGGINSON, A.C. (1981), Organl­

CHE~~tinnal behavlor: DevelopplngmanagerlalSkil/s, New York: Haper and Row.

1" N e (1991), Entrepreneurs andthelrC URCH .......

H enterprlses, a stage model. In Vesper el al(eds), Frontlers of EntrepreneurshlpResearch. BabsonCollege.

NS O MOORE, D. et UNWALLA, D., (1964),CoUJ ,

The Esterprlslng Man, Bureau ofBusinessand Economlc Research, Michlgan State

university.COOPER, A.C. (1993), Chalenges In PrOO/eting

New Arm Perfomance. Jouma!ofBusinessVenturing, 8, pp 241-253

EpSTEIN, S., (1985), The stablllty 01behavlor1/:Implications for Psychologlcal research,American Psychologist, 35(9): 790-806.

FEATHEA N.T. (1.986), Human values, va/ences,expectation and affect: Theorical Issuesemerging from recent appllcatlons of theexpectancy - value model. In DR Brow andJ. Veroff (éd), Frontlers 01 motivatlonalpsychology, (p.146-172). New York: Sprln­gerVerlay.

FISHBEIN, M. ANO AJZEN, (1.975), Bellef,atitude, intentlon and behavlour an Intro­duction to theory and research. ReacllngMa: Addison Weslay.

FRANCES, R. (1987), La motlvaclon au travall.in e. Lévy-Leboyerand J.C.Sperancllo (éd),Traité de psychologle du travall, (p. 347­377). ParísPresses Universltaires deFrance.

GASSE, Y., (1985), L'entrepreneurshlp: unestratégle de recherche et d'lnrerventfonpour le developpement. Revue de gestlondes petltes et moyennes organlsatlons. 1,5.

HERRON, L. & ROBINSON, R.B., (1993), The en­trepreneur and Venture Perfomance.Academic of Management Best PapersProCeedings. pp 75-79

HERRÓN, L. & ROBlNSON, R.B., (1993), The en­trepreneur and Venture Perfomance.~~~mal 01 Business Venturlng. 8, pp 281-

HERSCH, P. et SCHIEeE, B., (1.967), Rellabllltyand valldity ofIntemal extema! control es aPerSonality dlmension, Joumal Consulting

Psychology, vol. 31, (p. 609-613).

HOFSTEDE, G., (1.980), Cultures Consequences: IntematlonalDlfferences In Work. RelatOOValues. Beverly HiIIs, Cal, Sage PubUca­lions.

HOLLENBEcK, J. and WHITENER, E., (1988),Reclaimlng personallty traIts for personnelseleetion. Joumal of Management, 14(1),81-91.

HORNADAY, J. & AsouND, J. (1971), Characterls­tlcs ofSuccessfulEntrepreneur. PersonnelPsychology. vol.24, NR 2, pp. 141-152.

HORNAOAY, J. & CHURCHILL, N.C. (1986),Courrent trends In entrepreneurshlpresearch. In Churchill, N.e., Krasner, O.J.,Vesper, K.H., (Eds), Frontlers ofEntrep~neurshlp Research. Babson College. \

HORNADAY, J. & KNuTZEN, P., (1986), SomepsychologlcalCharacterlstlcs ofSuccessfulNorweglan Entrepreneurs. In ehurchill,N.C., Krasner, O.J., VESPER, K.H., (Eds),Babson College. Frontlers ofEntrepreneu­rshlp Research.

HORNADAY, J. et AbolJt, J (1.971), Characterls­tlcs ofsuccessfulentrepreneurs, PersonnelPsychology, vol. 24, NR 2, (p. 141-152).

JACOBOWlTS, A. et Vílder, O (1.982), Characte­rlstlcs of entrepreneurs Impllcatlon forvocational guidance, Vocatlonal GuidanceOuater/y, vol. 30 NR 3 p. 252-257.

JIMÉNEZ, J.E., (1988), LA PROPENSiÓN AL RIESGODE ESTUDIANTES YEGRESAOOS DE INGENIERfA IN­DUSTRIAL YADMINISTRACiÓN OE EMPRESAS DE LA

UNIVERSIDAD DEL VALLE. Tesis Universidad delValle.

JOURDAN, L.F.,(1981), Dlfferentlatlng betweensuccessfuland unsuccessfulentrepreneu­rs. Unlversity Microfilms Intematlonal.

KATS, R.L. (1.974), Skl/ls 01 an effectlveadm/nistrator. HarvardBusiness Revlew. 52(5).90-102.

KENT, C., (1982), Entrepreneurshlp educat/onfar women. AResearch RevlewandAgen­da, Trans. 1982Meetingofthe JolntCouncllon Economlc Educatlon, Washington, D.C.

LEvy-LE BOYER, C. (1984), La crlse desmotlvatlons. Parls: Presses Unlversltairesde France.

LORRAIN, J. & DussAuLT, L., (1986), Lescaracterlstlques psychologlques er les

s

predictoras de perfiles empresarialesque impulsen el fortalecimiento de lacreación de empresas, tan necesariohoy dra ell el pars.

1. PRESENTACIONINTERINSTITUCIONAL:SENA·EAN.

Gon el objeto de visualizar las Insti­tuciones partrcipes en la ooinvestlgaclón,presentamos acontinuación un resumenglobal de su quehacer.

1,1. El Servicio Nacionalde AprencflZaje, SENA

En la década de los cincuenta, lamayor participación de los sectores dela industria, comercio y servicios enla estructura productiva y las polrticasde desarrollo macroeconómico delEstado orientadas a la sustitución deImportaciones, intensificando la pro­ducción de bienes de consumo dura­ble, bienes Intermedios, las activida­des comerciales y de servicios, evi­denciaron la escasez de fuerza de tra-

EDITH CASTILLO ARMELLA. SENA1ORLANDO SALINAS GOMEZ. E.A.N.

ANALISIS DE LAS PRUEBASDE AUTOSELECCION DEL PROGRAMA

DE ASESORIA A CREADORES DE EMPRESAFACE (SENA): UN EJEMPLO

DE COINVESTIGACION INSTITUCIONAL

Por ello, la ponencia presentada eneste VII1 Congreso ~tinoarnericano so­bre Espfritu Empresarial, además de seruna validación de pruebas de autose­lección de empresarios, es un ejemplode coinvestigación institucional que evi­ta redundancias en Información necesa­ria para la cuallflcaciór;l de los progra­mas de formación empresarial en Co­lombia.

E El beneficio sinérgico es evidente.Ibinomio SENA _EAN analizó las p~'

len' l'Cla Idades emprendedoras de un~rupo de usuarios FACE, afianzandoa Posibilidad de. obtener pruebas

Construir conocimiento es hoy drauna preocupación de todas las entida­des generadoras de procesos deforma­ción. Esta inclinación conduce a consi­derar la investigación como sustratoprincipal para desarrollar programasque, para el caso de la creación de em­presas, es muy escasa en nuestro me-dio. .

functlonnalspeclalty.AcademyolMan~mentJoumal26 (1)>> 170-1.n. age. r

PETTERSO"I N. et JACOBR., (1992), Comprenrt .Lecompartement de I'/ndivldu au tra~~un sch6ma d'organJsatlon. Otawa: Agen J.d'Are Inc. Ce

RJOHMAN, C., (1982), SmallBlslness far WOT/reWlth Dlsabllltles, VIrgInia, Instltule f:Informal/on ~dles, FaIJs Chureh. r

ROBlNSON, P.B., et al (1991), Entrepreneuria/researeh on students subjeets does notgenerallze to real word entrepreneJoumal 01 Sma1l Business Manageme~~'Apri11991 pp 10-18 .

ROTTER, J., (1964), SocIalLearnJngandCllnicalPsychology, Englewood Cllffs (N)J), •PrenJice-Hall.

ScHEIN, E.H. (1987). Individuals and eateers.In J; Lorsh, &d, Hanbook olOrganisationBehavlor, pp 155-171. EnglewOOd CUffs.N.J: Prentltlce Hall.

SEXTON, D.et 8owMAN, N., (1983), DeterminigestrepreneurIaJ potentleiol tudents, Proc.US Academy 01Management, p408-41'.

SEXTON, D.L &8oWMAN, N., (1984), PersonaJityInventory lor potentlal entrepreneurs:Evaluatlon 01 a modlfled JPVPRF-E testInstrument. In Vesper, K.H. el al (Eds),Frontie" 01 Entrepreneurship Research.Babson College.

SZJLAGYI, A.D. ANO SCHWEIGER, D.M. (1984)Matchingmangers ro strategles: A revíewand suggested lramework. Academy o(

management Revlew, 9 (4) p.626-637.

ZAHRA, S.(1993), A Conceptual Model o( En­trepreneurshlp as a RI1TI Behavlor:ACriti·que and Extffnsion, Entrepreneurship:Theoryandpractlce, 17(4), pp5-22, Bay/orUniversity.

comportements de gestlon des proprletaJ­res dlrlgeants:cas de pme manufacturle­res en phase de demarrage. Cahlers derecherche GREPME.

LORRAlN, J. & OussAULT, L, (1988), Relatlonbetween psychologlcal charaeterlstlcs,admlnlstrative behavlf)rs and success 01founderentrepreneurs atthestaIf-upstage.In Vesper, K.H. et al, (Eda), Frontlers 01Entrepreneurshlp Research. BabsonCollege. .

LORRAlN, JACOB et PETTERSO~ (1984), Compar­tement Organlsatlonnel: Note de cours,DépartemenJ de admlnlstratfon Unlversltédu Québec á Trols-Rlvléres.

Mc:CLe1ANo, D. (1961), The achlevlng SocIety.ToronJo: D. Van Nostrong.

MCCLELANO, D.C. et Wlnter, D., (1969),Motlvatlng Economlc .Achlevement, NewYqrk, The Free Press.

McCLELANo, D.C.,(1971), ·The achlevementmotive In economJc growth, dans P. Kllby(Ed), op. cit.

MINTZBERG, H. and WATERS, J.A. (1982),TracklngstrategyIn a entrepreneurlal f111T1.

AcarJemy 01 Management Jouma/25 (3):465-499.

MISKIN; V. & ROSE, J. (1990), Women Entrepre­neurs: Factors Related to success. InVesper, K.H., (Eds), Frontlers 01 Entrepre­neurshlp Research.Babson Col/ege.

OLsoN, P. (1987), Entrepreneurshlp and Ma­nagement, Joumal 01Small Business Ma·nagement, July, 7-13.

OREILLY, C.A. et ROBERT, K.H., (1.973), Jobsatlsfactlon among whltes and nonwhltes,Joumai olAppUed Psychology, vol. 57, N93, p. 295-299.

PAVETT,C.M. arid lAu,A, W. (1.983), Manager/alWork: tIIe Influence 01hlerarehlcalleveJand

--------------1. Los autlado ores de la ponencia fueron los Inv~gadores principales. El trsbaJo de campo fue;! reall·EAN' ~or las estudiantes de X semestre de la Facultad de AdmlnlstrecJ6!1 de Empresas de la

. speranza Angula, CaroUna Rodrlguez. Margarita Urrego y Diana V1l1amll.

i lo. ::~:SI=¡¡¡i~=:"t:"'I=======Ii'~".':'i'.~,~'i::=====:¡:4i4:¡¡¡:¡¡:¡¡1::::¡:r:Z::¡::1,::::.",a",.~=:=;:::::':zr::::iii_iiiiii:'::"ii='!:=:i'¡¡:=:'i'i:=:=:=::-:;C~:'

bajo capacitada para desarrollar lasnuevas labores productivas.

La conclentlzaclón de los diferentesestamentos sociales sobre laproblemá­tica educacional que presentaba la po­blaclón laboral, permitió la concertaciónde los gremios de la producción, los tra­bajadores, el gobierno y la Iglesia paracrear, en 1957, el Servicio Nacional deAprendizaje, SENA, por medio del de­creto 118 como un establecimiento pú­blico del Estado del orden nacional conpersoneria juridica, patrimonio propio eindependiente generado por los aportesde los sectores productivos, con auto­nomra administrativa, adscrito al Minis­terio de Trabajo, para cumplir la misiónde orientar, desarrollar y apoyar tecno­lógica y pedagógicamente la capacita­ción del recurso humano para el trabajoproductivo.

Consecuentemente con la evoluciónsocioeconómica del pars y sus necesi­dades reales, la institución se ha venidoactualizando a nivel juddico, administra­tivo y operativo definiendo su misión ypriorlzando polrticas y estrategias paraofrecer una respuesta efectiva al desa­rrollo de la nación ya las necesidades ypotencialidades de la población a la cualdirige su formación.

En estos contextos la institución am­pira su acción de formación profesionalintegral a desempleados y subemplea·dos, por la función que le asigna .el go­bierno através del decreto 3123 de 1968de cumplir la polrtica social del gobiernoen el ámbito de promoción y formaciónde los recursos humanos del pars. Fun­ción que se amplra en la década de losochenta a los sectores de campesinosy marginados urbanos, creando los pro­gramas de promoción profesional popu­lar P.P.P.S. con una metodologra integralde capacitación organlzatlva, empresa­rial y técnica.

Posteriormente, el decreto 1421 de1989 asignó al SENA una nueva función

relacionada con la prestación del Se .cio de Intermediación laboral. En 19~1'el decreto 585 que desarrolló la ley d'ciencia y tecnologra, estableció qUe eSENA cumplirá funciones de transfereelcia de tecnologra mediante la forrnacló~profesl0flal Yde investigación aplicaday de desarrollo tecnológico, creandocentros de servicios tecnológicos.

La formación profesional integral im.partida en el SENA está orientada a losdiferentes niveles de calificación de lafuerza de trabajo, mediante los siguien.tes modos de formación: habilitaciónpara oficios semlcalificados, aprendiza.je y complementación para oficios cali.ficados, especialización para técnicosmedios, asesorra y asistencia técnicacomo servicios complementarios orien.tados a los niveles gerenciales de lossectores formales e informales de laeconomra para apoyar su desarrolloeconómico e impulsar su productividad.

Actualmente las acciones del SENAcubren todo el territorio colombiano, tie­ne presencia en 1000 de los 1020 muoniclpios del pars, a través de sus 20 di·recclones regionales, Imparte formaciónprofesional Integral en 3257 oficios di·ferentes, presta asesada y asistenciatécnica con las siguientes modalidadesde acción: Formación en centros fijos dacapacitación (103), formación en la em·presa, formación abierta y a distanciaFAD, divulgación tecnológica y promo­ción profesional popular P.P.P.S.

En el perrada comprendido entre1982 y 1992 el total de alumnos cursofue de 6.107.663 concentrados en cur­sos cortos de habilitación y complemen­tación, generando dispersión de recur­sos y esfuerzos incidiendo en bajas ta­sas de retomo de la capacitación.

1:1 nuevo modelo de desarrollo dalpars de apertura económica, fundamen­tado en una mayor competitividad em­presarial, el aumento de la prodUctivi­dad, la modernización de los procesOS

,'vos y el mejoramiento de la ca­

productlloS productos elevará lademan­¡¡dad:~a formación profesional para elda p. de los nuevos perfiles ocupaclo­trabaJode los sectores productivos, lasnal~~icaciones técnicas y tecnológicas,mO unidades productivas demanda­da 1::rviciOS tecnológicos que el SENArán ofrecer Y la .Intermedlación deldab~ o función asignada a la Institucióne;ra ~e~ponder eficientemente a la pro­~Iemática del desempleo estructural yCoyuntural.

La entidad afronta un nuevo procesode reestructuración Y modernización,desde 1992, para responder eficiente­mente a los requerimientos de su entor­no socioeconómico. La Ley 119del 9 defebrero de 1994 que.actuallza al SENA,define como misión "cumplir la funciónque le corresponde al Estado de Invertiren el desarrollo social y técnico de lostrabajadores colombianos; ofreciendo yejecutando la formación profesional In­tegral, para la Incorporación Yel desa­rrollo de las personas en actividadesproductivas que contnbuyan al desarro­llo social, económico y tecnológico delpaís".2

El proyecto de ley reitera el compro­miso del SENA de apoyar la poUtiea so­cial, transfiriendo a partir de 1994 la ca­pacitación organlzatlva y comunitaria aotras entidades nacionales y de los mu­nicipios, para concentrar la acción insti­tucional que se desarrolle en los saeto­res pobres a través de la capacitaciónpara el trabajo, la asesoda empresarialy la asistencia técnica.

1.2. Escuela de Administraclon deNegocios, E.A.N.

Desde el año de su fundación, 1967,la Escuela de Administración de Nego­cios, E.A.N., orienta sus programas aca­démicos a la formación empresarial con

--------2. (Ley de reestructuración del SENA).

una misión de "Contribuir a la formaciónIntegral de la persona y estimular suaptitud emprendedora, de tal forma quesu .acclÓn coadyuve al desarrollo eco­nómico y social de los pueblos".

En sus diferentes programas depregrado y postgrado, el énfasis en lacreación de empresasestásoportadoenel centro de Desarrollo Empresarial,CEDEAN, que tiene como tareas esen­ciales el estrmulo al esprrltu empresa­rial y el fortalecimiento de las relacionesUniversidad-Empresa.

El impacto educativo de la E.A.N., eneste sentido, es reconocido por el sec­tor productivo en general, originandomlJltiples trabajos de colnvestigaclón enesta temática que son realizados porprofesores de la Facultad de Adminis­tración de Empresas, en colaboracióncon estudiantes de pregrado y postgra­'do.

2. EL PROGRAMA DE FORMACIONy ASESORIA A CREADORES DEEMPRESAS, FACE2.1. Antecedentes

En 1968, el SENA al crear el progra­ma de asesorra a las Empresas y laFormación de Mandos Medios, dirigidoa la mediana y gran empresa para laformación y asesada Integral de loscua­dros de la gerencia y Irneas de mandode la empresa, desarrolló a través dealgunos asesores el servicio de apoyoacreadores de empresa, sin definir unametodologra operativa que permitieraimplantarlo a nivel nacional.

En los primeros años de la décadade los ochenta, al evidenciarse la cri­sis económica del pars, con la rece­sión de sus sectores productivos, elincremento del desempleo y subem­pleo, con rndlces promedios de 10.2%y 13.2%, respectivamente, algunas

:S:,~:::::~~~~~=======:,.:¡:¡¡:.,==:=~=...::: ....:=:==.:::=:==~~'I::I/~.I_=:.i':.,..•:..~..:!_='¡~=:=='~':i.~'c:J,

Creación de Empresas• Profesionales.

• Técnicos.

- Tecnólogos.

- Universitarios.

- Personas con potencial empresarial.

laborales a través de la autogestión.

Los factores Internos se relacionancon el posicionamiento del programa enI.os diferentes departamentos del país,la selección de usuarios con los perfilesrequeridos, el mejoramiento continuo delos procesos metodológicos, medios,contenidos y estrategias para asesorary formar Integralmente a los empresa­rios potenciales.

3.· MARCO DE REFERENCIATEORICOPara muchos de los estudiosos de la

formación empresarial, es un.aserto larelación entre el factor psicológico, eldesarrollo económico y el comporta­miento empresarial.

En efecto, las bases conceptuales delproceso empresarial tienen explicaciónen la comprensión de las motivacionesde la persona por Impulsar el éxito eco­nómico. Por ejemplo, David McClellandha concluido que las personas con altamotivación al logro no sólo son sensi­bles a la detección da oportunidadeseconómicas, sino que también, tiendena hacerse empresarias.

A su vez, Albert Shapero basa su te­sis enia descripcl6n de una acción hu­mana analizada a través de un eventoempresarial.

Tanto la tesis deMcClellandcomo lasde Shapero configuran nuestro lente deanálisis para Identificar las motivacionesde los usuarios del programa FACE delSENA. Por ello presentamos a continua­ciónsus principales planteamientos:

Los enunciados de David McClelland,ej(puestos .anteriormente, y el estudiosobre el perfil del empresario creador deempresas en Colombia, realizado por elSENA, constituyeron las bases concep­tuales de los instruméntosde aut6selec­clón de laspotencialidad~sempresaria­les de los usuarios del programa; suvalidación emplrica se relaciona con elnúmero de empresas creadas y conso-

2.2. 0b}etiIRJs deI(J1OgnIma ~ serviCiosA. G~neral 2. ~(omoción de la mentalidad. Bnndar, a nuevos y futuros empre p.. resarial

nos, forma~lón Integral profesiona~a. ern~romovér el esplritu emp.resarlal yasesoría onentadas a estimular el d y rtalecer programas para inducir alsarrollo de la mentalidad empresariale. fo pleo independiente mediante la crea-la creación de empresas, como 0Peióy e~n de empresas.laboral, para contribuir a la genera '.n elde empleo .y al d· II clon B Formación yasesorfa empresarial

, esarro o empresarial . ió d e presaseconómico y social del país ' para la creac n e m

. Desarrollar Y afianzar la mentalidadB. Especificas empresari~l, el plan de empresa y la

Este programa bUsca: gestión efiCiente de la nuevaunidad pro-

1. ~ortalecer la confianza de los poten. ductiva.clales empresarios en sus propias e SeNicios empresarialescapacidades. . Orientar al usuario enl9s servicios

2. Formar y asesorar al usuario en I interinstitucionales de: Información,forn'lulación y ejecución de su proyec~ intermediación, asesoría, co,:,sultorla,to empresarial o plan de empresa asistencia técnica y servicios especla-

3 Impartir la p.e··pa.s ió· l ' les requeridos para la consolidación de. "c n y os conocj. f • Imientos necesarios acerca de aspec. la idea empresana.

. tos financieros, técnicos y administra- 2.5. Resultados del programa entret/vos de la empresa. 1989 y 1992

4. Ofrecerservicios de asistencia orien. El programa ~resenta los siguientestación y seguimiento en la pu~sta en resultados cuantitativos:marcha de su empresa y posterior Empresas creadas: 807desarrollo. Empleos generados: 3.509

5. Racionalizar la inversión de los recuro Ventas mensuales: $1.050.061 (milessos evitando el empirismo en la crea· de pesos)clón de empresas

. Promedio asesQres en el perIodo: 512.3. Usuarios Promedio de empresas breadas .por

Desarrollo de la mentalidad Empre- asesor en el periodo: 16sarlal

UUsuarios capacitados: 11.197

- niversidades. .• • 1 Estos resultados reflejan la inciden-

- InstItuciones de Educación media, l cia de factores eXternos e intemos.

técnica y tecnológica. Los factores éxtemos evidencian la- Centros de formación del SENA. importancia del entamo socio- económi-- otras entidades interesadas. ca nacional y regional de cárácter es-

tructural y coyuntural, representados enlas nuevas polltlcas macroeconómicasde apertura de mercados, la inseguridadSocial y otros imponderables que afec­tan al sector empresarial a nivel regio­nal, e inciden en la incertidumbre parala toma de decisiones de aquellas per­sonas que buscan nuevas alternativas

organizaciones cívicas como "El En­cuen~ro. Antioquia por Colombia" yAsociaciones de Profesionales, entreellas ·Ia "Sociedad de Economistas"solicitaron en 1984 el apoyo y colabo~ración del SENA, para buscar soluciónal desempleo profesional y al mengua­do desarrollo empresarial.

La creación de empresas como alter­nativa al desempleoprofesional se cons­tituyó en la respuesta SENA, y por elloempezó a diseñar desde 1984 un planbásico de principios metodológicos pe­dagógicos y de asesoría para estos'gru­pos ocupacionales.

Con la caracterización del perfil de loscreadores de empresas en Colombia,desarrollada a través de estudlosexplo­ratorios e investigaciones adelantadaspor el SENA en 1986, se déflnieron losin~trumentos de autoselección que per­~itleron explorarel perfil requerido paraIngresar al programa, los objetivosinstituci~nales,el modelo metodológicoy los pnnclpales criterios establecidospara su operación.

En. 1987, las Regionales de Bogotá,Cundlnamarca, Antloquia, Atlántico yValle lideraron, con un grupo de aseso­res, el desarrollo metodológico del pro­grama de creadores de empresas coor­dinando con las Cámaras de Comercioy las Universidades, actividades parafomentar el espíritu empresarial en losuniversitarios y prestar asesoría y for­mación integral a los proféSionales y téc­nicos interesados en crear empresas.

Actualmente, el programa presta susservicios en todo el país, a las personasy grupos que tienen potencialidadesempresariales y recursos económicos,mediante un modelo metodológico deatención, con polfticas, estrategias, con­tenidos y medios acordes a los requeri­mientos de los usuarios, para que pue­dan enfrentar el reto de crear nuevasunidades económicas, que generenempleo y desarrollo.

262~_~·~~~~:i)ii¡¡i===:t!:'i:rl':W:W:i::.:l!i:ii!=:~~~~:ii:i:---~= :---====::==:==:=~:~~:===::=:-:263ICW e ",,;; .,,' ,i.'· -'- '!- tt' ,. S ~-~ ñ ti _ "-

264i1¡i"~:,'¡,ii¡¡:';!:~~~::::::::¡¡¡~::~~~:~~SICESI ;¡ ,1 ",::=JI

-------3. Varela, Rodrigo. Innovación Empresarial. Un nuevo enfoque de desarrollo. pp. 70-72. Ed. ICE­

SI, Call,Colombla. 1991.

j

presiones no son tan Importan­y lasnconformar la historia. Es la for­tes ~omo la gente responde a esosm~ s lo que importa, y esta formare °ende de la fortaleza de la motiva­depción al logro. Por lo tanto, la pregun-

de qué sucederá a nuestro pals o~: ión o empresa, depende literal­m~nte de cuantas veces nosotrospensemos en logro, en establecermetas mod~radas, pero alcanzables,t memos nesgas calculados, toma­~os responsabilidad personal, en­contremos qué tan bien estamos ha-

ab · u 3ciendo nuestro tr aJo.por su parte, la teorla de Albert

Shapero se basa en los siguientes enun-ciados:

"El análisis de los diversos gruposempresariales en el mundo, permiteidentificarcuatro elementos centrales enla acción del empresario:1. Desplazamiento del empresario: (va­

riable situacional) Tiene que ver conel conjunto de fuerzas que determi­nan que el empresario en nacimien­to tome la decisión de cambiar supatrón o trayectoria de vida, su ca­rrera, su forma de producir un ingre­so.Estos desplazamientos pueden serpositivos o negativos, y muchas ve­ces la acumulación vectorial de ellosproduce el suficiente impulso paraproducir un movimiento aceleradohacia la vida empresarial.

2. Disposición a actuar (variable psico­lógica) Aunque muchas personassienten las fuerzas producidas por losdesplazamientos, que los impulsan acambiar su trayectoria de vida, sólouna proporción de ellas reacciona po­sitivamente al desplazamientoy tomainiciativa con respecto a su futuro,

.....--------------------------------------------~produciendo los ajustes que seannecesarios.Esta toma de iniciativa está directa­mente relacionada con la percepcióny el convencimiento que el individuotiene de que es posible pata él modi­ficar y afectar los eventos y el mundoque lo rodea. En este sentido,Shapero indicaque los indMduosqueconsideran que su vida depende defuerzas que están bajo su control, osea personas autónomas, ,con moti­vación al logro y autosuflclentes, sonlas que en general realizan eventosempresariales.

3. Credibilidad en la acción (variablepslco-soclológlca). Esta faceta delproceso tiene que ver con el conven­cimiento que el futuro empresario ten­ga de que podrá comenzar Yoperarla organización y el desea de verserealmente involucrado en la organi­zación. Esta credibilidad en la acciónse adquiere básicamente por laintemalización del rol del empresarioen lo que respecta a sus actitudes,pautas y valores, reforzado por losmodelos que la persona tenga comogrupo de referencia, dentro de susaspiraciones personales. La familia,el medio ambiente, los compañerosde trabajo y otros grupos sociales,afectan sustancialmente esta acciónde credibilidad.

4.Disponibilidad de recursos (variableeconómica). Indudablemente el pro­ceso empresarial requiere recursos,y el futuro empresario tiene que en­contrar y acumular los recursos ffsi­cos, humanos, financieros Ytecnoló­gicos necesarios para llevar a caboel evento empresarial. La habilidadde la persona para identificar y con­seguir estos recursos es vital para eléxito del proceso.

tivos. Los gerentes yempresarios tie.ne~ niveles más altos que otros pro_feSIonales.

- Una persona con alto nivel de logroencuentra en el trabajo empresarialmás oportunidades para usar su ta­lento y satisfacerse.

- Las tres caracterfstlcas básicas de laspersonas con alto nivel de logro, Son:a. Les gustan situaciones en las Cua­

les pueden asumir totalmente laresponsabilidad de encontrar so­luciones a los problemas; suautoconfianza les permite tomarpara sr la responsabilidad y pien.sa que las cosas se pueden haceren la medida en que toma esa res­ponsabilidad.

b. Se establecen metas y logros mo­derados y toma riesgos calcula­dos. Su idea es establecer metasque maximicen la posibilidad delograrlas, pero que no sean tanfáciles o rutinarias que no le pro­duzcan sensación de logro. Estacaracterfstica lo hace afrn al pro­ceso empresarial, pues el empre­sario siempre está en la posiciónde tomar riesgos calculados, dedecidir qué tan difrcil es llevar acabo una decisión e identificandometas más y más elevadas, peroalcanzables. Ama los retos queson alcanzables con algo de difi'cultad, aunque se queje por ellos.Le gusta sopreponerse adificulta·des, pues esas acciones son lasque leproducen satisfacción asusnecesidades de logro.

c. Quiere recibir Información queevalúe qué tan bien está hacien­do su labor, y éste es su estimu­lante permanente. Necesita conafán saber si está haciendo lo ca'rrecto o no.

El hombre puede conformar su pro'pio destino, las dificultades extemas

IIdadas entre los afios de 1987 y 1990.Los enunciados básicos de la Teorfa

de McClelland son:uEI hombre de empresa, no realiza su

actividad económica simplemente porelafán de lograr resultados monetarios,hay un componente motivacional muchomás fuerte que es el deseo del logro, dehacer muy bien su trabajo. La utilidades una medida de lo bien que el trabajose está haciendo, y no el fin en sr mis­mo.

- Si una persona dedica su tiempo demeditación, en pensar sobre cómohacer las cosas mejor, los psicólogosdicen que él tiene Motivaci6n allo­gro. Si lo dedica pensando sobre sufamilia y sus amigos dicen que Moti­vación hacia la afiliacl6n, y silo dedi­ca especulando sobre los jefes yes­tructuras de poder se dice que tieneMotivacl6n alpoder.Las personas con Motivaci6n allo­gro se caracterizan porque presen­tan en sus formas de pensar una se­cuencia lógica para lograr que lascosas se hagan: Definición del pro­blema, deseo de resolverlo, identifi­cación de medios para resolverlo,comprensión de las dificultades parasolucionarlo, visualización de las per­sonas que pueden ayudar, y antici­pación de lo que ocurrirá si se esexitoso o se falla.

- La gente que dedica tiempo a pen­sar en cómo progresar, en cómo ma­Jorar, en cómo Inventarnuevas cosas,en definir problemas que necesitanser solucionados, buscando ayudasde expertos, es la gente que en lavida real hace que muchas de estascosas efectivamente ocurran y es lagente que está lista ahacerlas cuan­do la ocasión se preseni~.

- Los coeficientes de motivación al lo­gro cambian porparses, porprofesio­nes, por razas y por sistemas educa-

Shapero, para dar más cobertura asu teoría, presenta el concepto queél denomina "Evento Empresarlar y,hace de éste la variable dependien­te, dejando como variables Indepen­dientes los elementos anteriormentedefinidos.

Operaclonalmente Indica que elevento empresarial está denotado porlas siguientes características:

1. Toma de Iniciativa: Entendida comola decisi6n del Individuo o grupo deidentificar y llevar a'cabo la oportuni­dad del negocio.

2. Acumulacl6n de r~ursos:Lo cons­tituye el proceso de conseguir y asig­nar los recursos ffsicos, humanos, fi­nancieros y tecnol6gicos necesarios.

3. Admlnlstracl6n: Es la capacidad deorganlzacl6n y direccl6n de la nuevaempresa.

4, ,Autonomfa relativa: Identificadacomo la libertad en la toma de deci­siones.

5. Toma de riesgos:' Es la forma comolos nuevos empresarios han enfren­tado los resultados de su gestl6nempresariaf.4

La presente investlgacl6n tendrácomo marco de referencia te6rico, losfundamentos conceptuales de las prue­bas de autoselecci6n del perfil del crea­dor de empresas y los principios te6ri­cos de Albert Shapero, los cuales per­miten visualizar los factores externosque Influyen para que los individuos asu­man el rol de empresarios y cuáles sonlascaracterfsticas que operacionalmen­te inciden en el evento empresarial.

4. DISERo METODOLOGICOEl marco metodológico de la investi­

gaci6n es el siguiente:

4.1 Planteamiento del problemaEl proceso de autoselecci6n de los

4. Ibld. pp. 67-69.

usuarios se fundamenta en un mar~ p rfil Motivacional busca medir,teórico psicológico que evalúa las p~O"""- E! t~a y cuantitativamente, la moti-tenclalldades emprendedoras, a travé~ cua~~~ de los individuos que puededel dillgenclamiento de pruebas 6Scn' vaCI se hacia la afiliación o relaclo-tas b d . I ió!tu' orientar, prue as e $Imu ac n s aciana! . terpersonales, el poder, o el logro,y entrevistas que analizan los sigUien. ne~l~cuerdo con la clasificación obtenl-tes rasgos del perfil empresarial: moti. ydse clasifica el logro como la variablevación al logro o realización personal da .d ntitica a los creadores de empre-ambición y deseo de superación, ener: q~: ~;tosos.gla y tenacidad, capacidad de riesgO s. I d Sltuacional es un Ins-

ti I . I El 51mu a or ,con anza en s mismo, constancia y d a1uaciónparaconocer laspersistencia, decisión, disciplina, dina. lrur:nento eheabv'1Idades de los Individuo

. fl xibil'dad ti 'd d ctltudes Y Imismo, el, crea VI a , estabi. a I t bajo individual relacionesIidad emocional, adaptabilidad, segun. ~rente a rales el carácter y' motivacióndad y efectividad. IOterperso.na , I

. . ~ empresanal.Los niveles de predicción de éxito en Los niveles de' predicción de éxito

la creación de empresas s~n evaluados m resarial de las pruebas de autose-a través de los siguientes Instrumentos e ~ d I rama FACE no han sidode autoselecclón: leCCión e prog ,.'

contrastados con los resultados obtenl-- El Potencial Empresarial (Universidad dos por los creadores de empresas, ase-

de Navarra, Espafta). sorados en sus Ideas empresariales.

- El Perfil Motivacional (David El planteamiento anterior sugiere laMcClelland). necesidad de conocer los logros obte-

- Simulador Motivacional (Roberto nidos por los usuarios del programa, conGaitán SENA). el fin de validar los instrumentos de au-El Potencial Empresarial, es una toselección del perfil de creadores de

prueba que contiene una serie de pre- empresas.guntas cuyas respuestas están valo- La investigación con sus niveles deradas cuantitativamente con la slguien- observación, descripción, análisis cuan-te clasificación: titativo y cualitativo de la actividad eco-

La primera parte se orienta a cono· nómica actual, de los grupos que fue-cer las opiniones de las personas con ron a~~sorados en el programa FACE,respecto a las razones que tienen para permitirá evaluar los Instrumentos decrear sus negocios su experiencia, el a~.toselecci6n y sus niveles" de predlc-

, Clon d é it rI Icapital para financiar la Idea empresa- e x o empresa a.rial, los socios, proveedores y futuros. 4.2 Formulación del problemaclientes. ¿Las Pruebas de Autoselecclón son

La segunda parte formula preguntas ~álidas como elemento predictor pararelacionadas con factores motivaciona- Identificar el perfil empresarial de losles y actltudh1a1es para conocer la ¡ní- usuarios del programa de formación yclativa personal, responsabilidad, persiS- asesorfa a creadores de Empresas?

tenci~1 disciplina, toma de d~isione~ 4.3 Sistematización del problemarelaCiones interpersonales yhderazg a. ¿Qué nivel de predicción de la ca-de los aspirantes a los servicios del pro- P~Cidad emprendedora, tuvo la aplica-grama. Clan de la prueba del perfil motivacional

, d~ McClelland, en los usuarios que tu­Vieron niveles altos de motivación al 10-

gro y fueron asesorados en sus proyec­tos de Inversión a través del programaFACE en el afta de 1987?

b. ¿Qué niveles de predicción de lacapacidad emprendedora se lograroncon la aplicación de pruebas comple­mentarias de autoselección del perfilmotivacional, en los usuarios que parti­ciparon en el programa FACE, en losaftos de 1988, 1989 Y1990?

4.4 ObjetivosA. ~eneral:

Verificar la validez predlctiva.de losinstrumentos de áutoselecclón utilizadosen la Identificaci(m de los usuarios delprograma FACE.

B. Especlflcos:1. Identificar quiénes crearon, o no,

empresas del grupo poblaclonal queparti~ip6 enlaautoselección del per­fil de creadores de empresasy desa­rrolló,su proyecto empresarial.

2. Identificar los factores externos quelos motivaron, o no, para crear laempresa

3. Determinar las yariables que se rela­cionan con el evento de crear empre­sas.

5. MUÉSTREOLa determinación de la zona geográ­

fica en que se circunscribe la investiga­ción está relacionada con el ámbitooperativo de la regional del SENA Bo­gotá - Cundinamarca, yespecfficamentela División de Desarrollo Empresarial,con el programa de formación y aseso­rfa a creadores de empresas FACE, quees la ciudad de Santafé de Bogotá.

El recurso humano objeto de obser­vación está integrado por doscientossesenta y dos usuarios del programaFASE, que diligenciaron los Instrumen­tos de autoselecclón del perfil empresa­rial y fueron asesoraqos en su Idea em­presarial; durante los aftas de 1987,1988,1989 Y 1990.

:::====::::=:¡¡iii:~~~~~==~:¡¡iiii=¡:267ICESI

------------'---------------~..--

_ creó empresa: El 62% creó empre­sa durante o después del curso delprograma FACE.Este alto porcenta­je. está en consonancia oon la vali­dez en las pruebas de selección y losservicios de apoyO.

_ Funciona la empresa: Del total an­terior (62%), el 67.9% de las empre­sas funcionan actualmente, contrarioa los indicadores de entidades comola Cámarade Comercio que estable­cen una mortandad casi del 90%.

6.1 Factores externos para la creaciónde la empresa_ Factores Influyentes en la crea-

ción: La mitad de los usuarios adu­cen la Independencia como factorprincipal para la creación de la em­presa. Esto significa valerse por s(mismo, tener autonom(aYser su pro­pio jefe.

_ Factores que Impidieron la crea­cl6n: El 15% de los usuarios consl­

".deran qu!, el hecho de existiruna eva­"luaclón negativa del proyecto empre­sarial Impidió la creación de la em­presa. Secolige un alto grado de con­fianza en la asesoria brindada por el

SENA.

6.2 Identificación del rol empresarial_ Personas que motivaron: En esta

variable las respuestas están unifor­memente dMdldas. El 28.6% fue mo­tivado por familiares empresariostambién el 28.6% por amigos empre­sarios y el 20.4% por empresariosexitosos.Lo anterior deduce el alto grado deincidencia que tienen los grupos dereferencia empresariales en la crea­ción deempresas, Ysu gran valortas­tlmonlal como elemento motivador.

_ Factores deéxito empresarial: ca­herente con las pruebas de autose­lección, la motivación al logro es In­terpretada como el factor báSico deléxito empresarial. La persistencia es

. 1Yel perfil motivacional) Yelernpre~a~: simulación sitUaclonal par­ejerciCIO aficar las siguientes caracte­rnitieron gr

rísticas: r aci6n de la encuesta arrojóL~ a~ InCtes resultados descriptivOS:slgUle

105 d. El 60% de los usuarios se ubi--- Eda· los 30 - 40 afios. El 17.8%

entreca los 20 Y30 afios. En esta etapaent;e vida se encuentra la mayoriade ~ofesionales que egresan de lasde'~ersidades del pafs, y después deunl "rexperiencia laboral inician suadqulOpropia empresa.

• El 55.6% de los usuarios del- Sexo. . 144 4°/ u

FACE eran hombres Ye • 10 m -. Ello indica por un lado una altajeres. . la

ropensi6n al ingreso femenmo a~ida productiva, Ypor otro la Igual­dad de oportunidades para los dos

sexos._ Educación: Dado el grado de espe­

cializaci6n tecnol6gica del SENA, lamayoría de los usuarios tienen edu­cación profesional en carreras conestrecha vinculación con procesosdeproducción y tecnologfas duras talescomo ingenlerfas.

_ Motivación para el Ingreso: El69.4% de los usuarios acudieron alFACE por motivaci6n personal, mien­tras que el 12.2% por promoci6n delSENA. Ello implica la existencia deuna alta demanda que acude al ser­vicio volitivamente, sin mediarningúntipo de promoci6n diferente al presti­gio institucional.

- Proyectos y sector económico: El55.6% de proyectos empresarialespertenecen al sector manufacturero,mientras que el 40% al comercio yservicios. La raz6n principal va liga­da al nivel de estudiosy su clase ade­más de la coyuntura econ6mica fa­Vorable a la intermediaci6n Y la ca­pacidad de absorcl6n del sector ser­vicios.

serie de cualidades que siempreestado relacionadas con la IniCia~anempresarial, originando teorfas qUe vapllcan lascaracteristlcas psiCOlógicasel(.los emprendedores y cómo se desarrdelIa ra creación de empresas. O,

La conceptualización teórica del "Es.pfritu Empresarlar comprende un Con.Junto de variables que describen act~u.

des, valores y motivaciones que se cons.tltuyen en el principio de la acción em.presarlal.

Además de la aspiración al lucro quees un supuesto de la acción empresa.rlaI, los investigadores han consideradootras variables psicosociales de losemprendedores: Motlvaclonales y decomportamiento, de relaciones interper.sonales, de habilidades y de capacida.des intelectuales.

En las variables motlvaclonales ydecomportamiento, McClelland identifica lamotivación al logro, la independencia ylaseguridad o el convencimiento que tie­nen algunos indMduos de que les esposible afectar el mundo que los rodea,es una de las variables Independientesdel modelo teórico de Shapero que ladenomina como la disposición a actuar,

Las variables determinantes en lasrelaciones interpersonales se asociancon la autonomfa, apertura y firmeza enlas relaciones.

Las habilidades y capacidades inte·lactuales de los empresarios, se expre­san a través de la creatividad, la tomade decisiones, los riesgos moderados,el liderazgo, la efectMdad en el análisisde los problemas y la capacidad de oroganlzación.

La identificación empfrica de estoSrasgos, a través de la aplicación a losusuarios del programa FACE de los in,s'trumentos de autoselecclón (potenCial

El tipo de muestreo aplicado es elprobaburstlco al azar, o aleatorio simpli­ficado, porque todos los componentesde la población de la cual se trata deobtener la muestra, tuvieron la posibili­dad de salir elegidos.

El tamafio de la muestra representa­rá el cincuenta por ciento del conjunto(131 usuarios), lo que permitirá garanti­zar la confianza y fiabilidad de la Infor­mación que se obtuvo.

El instrumento de recolección de In­formación fue una encuesta dlsefiadapor los Investigadores principalesoperaclonallzando los planteamientosdel marco teórico enunciado anterior­mente.

5. Meranl, Alberto. Diccionario de Pslcolog{a. P.67, Ed. GrlJalba, Espafla, 1979.

6. RESULTADOSLos resultados obtenidos en la reali­

zación de la colnvestlgaclón se agrupanen dos partes. La primera aiafie a ladefinición de un perfil empresarial de losusuarios del programa FACE teniendoen cuenta la aplicación de la encuesta.La segunda parte se relaciona con lavalidez predictlva de la pruebas de au­toselecclón a los usuarios que Ingresanal programa.

6.1 Perfil de los usuarios del programaFACE y aetJvfdad económica actual

El perfil se define como "La represen­tación esquemática, presentada en for­ma de diagrama de los resultados logra­dos por un IndMduo, o grupo, en la apli­cación de diversas pruebas o tests. Elperfil presenta la ventaja de poder obte­ner una ojeada clara de los resultadosque obtienen los IndMduos de la aplica­ción de pruebas, pero las relacionesestán simplificadas".6

El perfil del empresario gestor deempresas, se ha Identificadoen diferen­tes contextos socloeconómicos a nivelmundial, verificando objetivamente una

::Sl:¡~====e:'i~. ~==========:¡ii~=:iiii;;:s:., .......:=::J=4=======::'-:itt:t:;:=:~==:iii===::r;-:I~::,

LOUIS JAQUES FILlON, Ph.O.

PROCESO EMPRESARIAL Y EL PROCESOeL GERENCIAL: DIFERENTES PERO

COMPLEMENTARIOS

el segundo factor y la capacidad in­novadora, el tercero.

Todos los factores coinciden con lascaracterfsticas que tipifican al em­prendedor.

- Logros personales esperados en5 afios: El 29.2% considera la posi­bilidad de crear su empresa como unlogro esperado. El 25% menciona elcrecimiento, sobre todo para el casode los empresarios ya existentes.

Lo importante es que la creación deempresas es identificada como unproyecto de vida.

- Rasgos característicos de los em­presarios: El liderazgo con el 29.1%y la persistencia con el 27.8% sonrasgos caracteristlcos de los empre­sarios.Ello obedece a la capacidaddé dirigencla constante que debe te­ner un emprendedor para enfrentarlos desanos.

--- Sefiales de éxito' empresarial: El44% considera un buen posiciona­miento en el mercado como señal deéxito empresarial. El nivel de utilida­des es Identificado como segundoindicio con el 40%. '

Puede inferirse una marcada orien­tación al mercado, en la cual primerose vende y después se produce.

- Actividades empresariales Impor­tantes: El 20% de los usuarios FACEcolocó en primer Il,Jgar la gestióncomo actividad pnncipalen la empre­sa. El 13% ventas y el 12% investi­gación de mercados. Aquf cabe des­tacar la preferencia por la gerencia ylos' procesos administrativos en lasáreas funcionales.

- Fortalezas empresariales: El 16.9%ubicó el conocimiento como principalfortaleza personal. De nuevo la cons­tancia aparece como fortaleza con un12.3% y la Innovación en un tercerlugar con el10.8%.

En este caso los resultados COinc'den con lo que se ha denominado s l·

ciedad del conocimiento, en qUe ~.aparece como principal ventaja COlll1

petitiva; .

- Debilidades empresariales: El 370/,manifiesta que la falta de recurso·económicos es su principal debllida~empresarial. El 13% falta de Conocj.miento. Estos porcentajes dejan en.trever la dificultad para COnseguir elcapital ,inicial producto de una altaconcentración del crédito, la dificUI.tad de acceso, las garantfas y las al.tas tasas de interés.

6.3 Disponibilidad de recursos

- Condiciones necesarias para Ini­ciar una empresa: Apesar de la tras.cendencla del capital, un 32% menoclona al espfritu empresarial comocondición vital para iniciar la empre·sao El capital aparece como segundacondición con apenas un 13%.

Esto confillTla el aserto de que las va·riables comportamentales son requi­sito sine qua non, para iniciar una em·presa.

- Financiamiento: El 52.4% acudió a• recursos propios como medio de fi·

nanciaclónpara la empresa. El 19.1%a aportes familiares" mientras que el14.3% a crédito institucional.

En muchos casos los ahorros, Iiqui·dación de cesantfas conforman el ca·pltal semilla para Iniciar.

- Criterios de evaluación de la ges­tión empresarial: La evaluación dela gestión es preferenclalmente cua·litativa; por ende, los aspectos finan­cieros priman como indicadores(26.5%).

6.4 El evento empresarialConsiste en la concreción de la idea

empresarial y el crecimiento que hanlogrado como empresa en cinco añoS.

,

•

IntroduccIónLa necesidad de desarrollar prog.ra-

mas, cursos Yactividades de capacita·ción en Esplritu Empresarial parec~ es·tar aumentando año a año en un nume­ro creciente de pafses. Las preguntasque a menudo aparecen entre quienesdesarrollan estos programas son: ¿Cuá­les son las diferencias entre los proce­sos empresariales y los gerenciales?¿Cuál debe ser el contenido de un pro­grama educativo en Espfritu Empresa­rial? ¿Qué cursos deberfan ofrecerse?¿Cómo deberlan administrarse estoscursos? Este documento no presentauna respuesta definitiva a todas estaspreguntas. Lo que hace es mostrar al­gunas guias desarrolladas para cumplircon los requerimientos educacionales.Está basado en una década de Investi­gación en EspIrita Empresarial Y en eldiseño y administración de programassobre Espirltu Empresarial y pequeñase~presas a nivel de pre y postgradouniversitario.

Gerencia y Empresarlado:Algunas DHerenclas

limmons(1978), Homaday (1986),Brockhaus y Horwltz (1986) y Hisrich

(1986) realizaron revisiones bibliográfi­cas sobre las caracterfsticas comunesque a menudo ,SOn atribuidas a los em­presarios. Estas caracterfsticas semuestran en la Tabla 1.

Tabla 1. características comunesde los empresarios

TenacidadHabilidad para tolerar ambigüedad eIncertidumbreBuena administración de recursos

Toma de riesgos moderada

ImaginaciónOrientación a los resultados

Estas caracterlstlcas báSicas se pue­den encontrar en ~rabajadorE!s indepen­dientes, operadores de pequeñas em­presas y empresarios en general. Sinembargo, se han identificado otras ca­racter(sticas comunes a los empresariosexitosos (Flllon, 1991) que pueden ob­servarse en la Tabla 2.

270:'FC.iii~~-:~~...~.4~=~===========::==_:. ":",,.:,..:::..:==_=.;'"'" :---:-~:::.:_~.:§::::::::::iii:':=~Jílll!~.Ir~!::!!:!r!!:*:í!:I" :=~~~'~!!~,:_:III'''¡¡i:I!Ij¡Tc~'':-:-;:;~~--.:... ... 1. - '.-- -= .__... "" ':L. ._¡¡Iit) ¡¡ ~.ICESI m~v---:'- ,,;,:i" b _,;Jp.W4I "!mIM!mli~i@miMiM@MiliMii¡iir¡ii¡li!1iM_"UA

Tabla 2. C8racterrstlcas de losEmpresarios exitosos

• Valores y cultura empresariales, ad­quiridos porcontacto con al menos unmodelo empresarial durante su juven­tud.

• Experiencia en el negocio• Diferenciación• Intuición• Involucramlento• Gran capacidad de trabajo• Soñadores realistas (visionarios)• Uderazgo• Establecimiento moderado de redes• Sistemas propios de relaciones con

sus empleados• Control delcomportamiento de la gen­

te que los rodea• Patrones propios de.aprencflZ8je.

Wortman y Blrkenholz (1991) ofreuna Imagen condensada del ca~enempresarial. Nuestro Interés no se c Pocentra tanto en las caracterfstic

on.

sicológicas de los empresarios sino aslos diferentes aspectos en que oper~~en otras palabras. cómo conciben d"señan y operan sus sistemas hum~n l·

de actividades. Os

Mintzberg (1975), Boyatzls (1982Kotter (1982) y HiII (1992) examinaro~el trabajo de los gerentes. Estos estu.dios revelan diferencias considerablesen los métodos de operar de gerentes yempresarios, como se muestra en laTabla 3.

Los gerentes persiguen objetivoshaciendo un uso eficiente y efectivo delos recursos. Normalmente trabajan enmarcos de referencia previamente defi·nidos por otra persona.

Sin embargo, las organizacionescreadas por empresarios son realmen-

extrapolación de sus mundosle un~ OS Lo que los empresarios ha-

b'etlV •sU J tá Intimamente relacionado concen eS ra en que ellos interpretan lo quela ma~e en un sector particular de susUce ~ Su propio conocimiento de unentomd~ especificO o del desarrollo derne~:vo producto oproceso de produc­u~. I S lleva a concebir y mercadearClon o fi f d hodiferente. De ,"en armas e aceralg osas que reflejan lo que ellos mis-las e . d d étamas son, Ysu éxito depen e e qu n

Piado Ydiferente es lo que han de-

apro . 'd df' 'do y cómo satisface necesl a esInl . ól

mbiantes. Los empresanos no s oca .' idefinen situaciones sino que Imag nanvisiones de lo que desean .'ogr~r. Sumisión principal parece ser Imaginar ydefinir qué quieren hacer y. a menudo,cómo van a realizarlo.

De manera general, la gerencia seasocia con la racionalidad y el procesoempresarial con la intuición, a pesar deque en ambos casos debenconsiderar­se como atributos predominantes másque exclusivos. Las actividades empre-

sariales requieren un marco de referen­cia sistémico que incluye conceptos(Peterson. 1981; Drucker, 1985) aunqueen un nivel diferente que las gerenciales,y las actividades gerenciales tambiénexigen elementos de intuición e imagi­nación. Sin embargo. dado que las acti­vidades y habilidades conceptuales delos dos grupos son diferentes, sus re­querimientos educacionales tambiéndeben ser distintos.

Educación Empresarial Y GerencialEstas diferencias básicas entre em­

presarios y gerentes demandan méto­dos educativos y de entrenamiento fun­damentalmente diferentes. En la educa­ción en general se enfatiza la adquisi­ción de conocimientos, en donde en laeducación gerencial se concentra en laadquisición de Know-How, mientras enla educación empresarial enfoca más alAuto-Conocimiento (Gasse. 1992). LaTabla 4 examina las consecuencias quelas diferencias listadas en la Tabla 3 tie­nen sobre los enfoques educacionales.

Tabla 3. Diferencias en los Sistemas de Actividadesde Gerentes y empresarios

Tabla 4. Diferencias clave entre educaciónGerencial y Educación empresarial

I

Empresarios

Se enfatiza la cultura del liderazgo.Se centra en el progreso indMdual.

Gerentes

Se enfatiza la cultura de afiliación.Se centra en el trabajo en grupo y lacomunicación en grupo.

Trabaja en el desarrollo de ambos la­dos del cerebro con énfasis en el ladoderecho.

Desarrolla patrones que buscan reglasabstractas y generales.

~,e ~asa en el desarrollo del autocono­Imlento con énfasis en la adaptabilidad.

La clave es Iniciar el cambio.

Los patrones de trabajo implicanimaginación y creatividad.

Definen tareas y roles que crean unmarco de referencia organlzaclonal.

Empresarios

Define una visión y objetivos e identifi­ca recursos para /Ievarlos a cabo.

Gerentes

Trabajo en el uso eficiente de losrecursos para alcanzar los objetivosy las metas.

Operan dentro de un marco dereferencia existente.

El trabajo se centra en procesos quetoman el entorno en cuenta.

La clave es adaptarse al cambio.

Los patrones de trabajo Implicananálisis racional.

Trabaja en el desarrollo de ambos la­dos del cerebro, con un fuerte énfasisen el lado izquierdo.Desarrollapatrones que buscan aplica­ciones concretas y especfficas.Se basa en el desarrollo del autocono­cimiento, con énfasis en la perseveran­cia.

~e enfoca en la adquisición de Know- Se enfoca en la adquisición de Know-El trabajo se centra en el diseño de yOw en administración de los recursos How dirigido hacia la definición de con-procesos que resultan de una visión • en el área propia de especialización. textos que lleve,.. a la ocupación de un

_______________d_if_e_re_n_cl_a_da_d_el.....:e:.:..n:.:..to:...m:.:..o~. ---- e_s.:.p_ac_l_o_d_e_m_e_rc_a_d_o_.------

~~SJ:I,¡i~;=:¡!!'i~"=========:====:j':!.:O:k:1:7':·!I::::===~:JiI:~·:·:"=:::::==:=:==:====::=:~/C~:

Esta limitada comparación muestrados conceptos complementarios: Know­How y Autoconocimiento. Ambos semanmestan de maneras diferentes engerentes y empresarios. En términos delAutoconocimiento muchos autores Insis­ten en la adaptabilidad de los gerentes(Archambault, 1992; HIII, 1992), mien­tras que para los empresarios uno delos conceptos claves es el de la perse­verancia (Homaday, 1982; Filian, 1991).En términos de Know-How los gerentesdeben utilizar enfoques racionales den­tro de un marco de referencia predefini­do. Por otro lado, los empresarios de­ben utilizar una aproximación imagina­tiva para definir el marco de referenciade su propio trabajo. Deben identificarun nicho de mercado e imaginar una vi­sión, o un espacio a ocupar en el mer­cado y el tipo de organización que ne­cesitan para hacerlo. La investigaciónsobre los sistemas de actividad empre­sarial muestra que el trabajo de los em­presarios consiste principalmente endefinir contextos y marcos de referen­cia para su trabajo (Filian, 1990).

Las próximas secciones examinanalgunos aspectos especrticos de la edu­cación empresarial y sugieren algunosenfoques quepueden utilizarse para darun mejor apoyo a las particularidades dela disciplina.

Aspectos específicosde la Educación Empresarial

En todo programa educacional es devital importancia considerar no sólo elcontenido sino la metodologfa (el cómo);en otras palabras, el patrón de aprendi­zaje establecido. Los participantes encualquier programa educacional debensentirse cómodos y listos a desempe­ñar el nuevo papel para el que estánsiendo preparados. Por lo tanto, un pro­grama de educación empresarial debeconcentrarse en el desarrollo del Auto­conocimiento y la adquisición del Know­How más que en la simple transmisión

de una colección de conocimientosAutooonoclmlento a desarrollar d' ~Iconcentrarse en la autonomfa, conf~beza en sf mismo, perseverancia, d ~n.minación, creatMdad, liderazgo y ~ e~_billdad (Timmons, 1978; Hornad:l(!­1982; Brockhaus y Horwitz, 198~:Hlsrich, 1986). El Know-How qUe s'desarrolla debe enfatizar básicament:en una metodologfa para definir s~ua_

ciones; esto, como se mencionó ante­riormente, es la actMdad principal de losempresarios: ConocerYcomprender losmercados, identificar oportunidades denegocio, seleccionar mercados Objeti.vos, Imaginarvisiones, diseñary estruc_turar organizaciones y animarlas. Tam­bién son de mucha utilidad algunos co­nocimientos administrativos básicos:Además de los temas de PODC (Pla­neación, Organización, Dirección yCon­trol), puede incluircontabilidad, finanzas,mercadeo, sistemas de información yotros asuntos. Sin embargo, en estepunto debe haber especial atenciónpuesto que los programas de educaciónempresarial y de pequeños negociosmuchas veces no son más que progra­mas deAdministración de Empresas dis·frazadas, porque esto es lo que losdiseñadores de estos programas estánacostumbrados a hacer. Es su campofamiliar de trabajo. En algunos casos seincluyen cursos de administración yaexistentes en los programas de educa·ción empresarial o de pequeños nego.cios, sin adaptarlos en lo más mrnimopara que logren reflejar el contexto alcual se van a aplicar.

Un aspecto vital es la contingencia sise desea que los participantes esténadecuadamente preparados para des­empeñar exitosamente sus papelesempresariales cuando salgan del pro'grama. Los especialistas en este cam­po han demostrado que los programasde educación empresarial deben ser di­ferentes a losprogramas de administra:ción (Gibb. 1987; Brown y Bumett. 1989,

•

,

, 1989; Thorpe, 1990; Johanlsson,K,rbY~ Filion, 1992; Ulrich y Cale, 1992).1991 , d YToulouse llegaron a desarro-

'charBe complejo sistema de coordena-llar un

ara clasificar las aproximacionesdas~tivas empresariales como tales. Laedu

l 5 establece algunas guias para elTab arrollo de actividades y programasdesade educación empresarial.--TABLA 5. Gulas para las actividades

de Educación Empresarial

:C;¡a curso debe ser diseñado paraque permita a los participantes identi­ficar qué desean aprender y definir elmarco de trabajo dentro del cual rea­lizarán el aprendizaje (Filian 1989).

• Deben incluirse estrategias multl­instruccionales.

• Deben ser concretas y prácticas.

• Deben presentar material que sea deutilidad en la práctica una vez que elcurso haya concturdo.

• Cada curso debe ser visto por los par·ticipantes como una actividad deaprendizaje y no sólo, como la trans­misión de un conocimiento por partedel profesor.

• Cada curso debe Incluir Interacciónreal con empresarios reales a travésdel estudio de casos, entrevistas conellos en el salón de clase y trabajo decampo en el cual al menos un empre­sario sea estudiado en profundidad.

• Cada curso debe incluirun seguimien­to personalizado de los objetivos deaprendizaje de cada participante. Laeducación empresarial es similar a laedUcación en liderazgo en el sentidode que requiere al menos un mfnlmode seguimiento individual.

• Los casos de estudio deben adecuar­se a las caracterfstlcas del campo de~studio. Deben ayudar a que los par­tic'rpantes aprendan acomprender losContextos y a definir situaciones-- .

Los detalles del programa dependendel nivel de la institución: Elemental,secundario, Intermedio, universitario depregrado o de postgrado, centros dedesarrollo empresarial y centros de edu~

caelón no formal y para adultos. En losniveles elemental y secundario los pro­gramas deben enfocarse principalmen­te hacia el desarrollo del autoc9nocl­miento. A estos niveles la tarea es de­sarrollar la "empresariabllidad" [Fortln,1992]; lilS decir, preparar r;tlos estudian­tes para crearsus propios trabajos y lan­zar slÍs propias empresas. A niveles in­termedios y superiores el énfasis deberealizarse tanto en el autoconocimientocomo en el "Know-How".

Dadas las necesidades de aprendi­zaje involucradas (comprensión de con­textos y definición de situaciones), laexperiencia ha mostrado,~ue el autoco­nocimiento y el "Know-How" empresa­riales se desarrollan mejor utilizandoejercicios en los cuales el estudiantedefina conceptos, trabajo a partir de tes­timonios empresariales personales oescritos ycasos descriptivos basados enentrevistas editadas cOn empresarios.

Más de una década de experienciaen investigación sobre los, sistemas deactividad empresarial en educaciónempresarial han mostrado al autor laimportancia de adaptar la educaciónempresarial a la realidad de lo que losempresarios son y de lo quehacen. Estoimplica considerables diferencias encampos tales como la utilización de ca­sos de estudio cuando se compara laeducación empresarial con la gerencial.Los objetivos educacionales en amboscampos son muy diferentes. Si se quie­ren utilizar casos de estudio en ambostipos de educación, estos casos debenadaptarse al contexto especffieo de ladisciplina y a las clases de autoconoci­miento y "Know-How" que utilizan laspersonas que ocupan los roles que seespera que tomen los estudiantes en unfuturo. Los empresarios son "divergen-

~J;S:'~::'A::::¡g:.:41:;¡;:d:; ,:;,:;;:,:;;:;;::;s:J:.:I.&:....::....:.I:,.:,.:"==~~:::~=geIlII!:...:.·_:J..;~¡¡iiQ¡.:.:·:":e:r:! ~~~~~~~~:::::i"i!!¡¡.llil!óllil i!"lli!!iw¡!_!ii_!i,_If~!!¡¡!_I.i_-~:'~_~_~_' ~

PROGRAMA PARA APOYAR LA INICIATIVAEMPRESARIAL DE LOS ALUMNOS DE LAUNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

CRISTINA CASTILLO G.VITTORIO BORGHESI S.UnIVersidad de SantIago de Chile

Facultad de Admlnlstrac\ón y EconomraDepartamento de Administración.

Vice-Rectorfa de Asuntos EstudiantilesDepartamento de Orientación e Información.

senta como Programa por constituir elmotivo central del trabajo.

Es asr, entonces, que el documentoconsta de ocho partes:

1. Introducción.11. Caracterización socio-económica del

alumnado de la Universidad.

111. El problema detectado.IV. estrategias para apoyar la iniciativa

empresarial.V. Programa Iniciativas Empresariales

para los Alumnos.1. Requerimientos de los alumnos.

2. Requerimientos de la Universi­dad.

3. Objetivos del Programa IniciativasEmpresariales. '

4. Breve descripción del Programa.5. Esquema organizatlvo para ope­

rar el Programa.VI. Acciones ya realizadas.VII.Curso-Taller para la Formación de

Empresarios.

El trabajo que aqur se presenta tienepor finalidad dar a conocer la situaciónen que surgió y se está llevando a efec­to una iniciativa de apoyo al surgimien­to de empresarios dentro de una univer­sidad chilena. Desde la perspectiva deapoyar las inquietudes emprendedoras,a través de un organismo de alto niveljerárquico, orientado a todas las carre­ras profesionales y técnicas que se im­parten, el Programa se distingue porqueno está incorporado al currlculum aca­démico regular de ninguna de las ca­rreras, sino que es un complemento aldesarrollo integral del estudiante.

Cabe destacar también otros dos as­pectos. Uno se refiere a que, por ahora,no se considera relevante hacer distin­ción entre esprrltu empresarial y esprri­:u emprendedor, utilizándose Igualmen­eambos conceptos. Otro aspecto dicerela "de CI?n con que el Programa que seS ~cnbe corresponde, en realidad, a unrn~ programa del Programa Mejora­di~ento de la Calidad de Vida del Estu-

nte. No obstante, enel texto se le pre-

lo habrran hecho ellosmismos~ejemplo, notar elementos comunes enla detección de oportunidades siempreresulta estimulante. Definir las caraete.rlstlcas de su entorno, Imaginar una \Ii.slón y el tipo de empresa que necesitanpara realizarla ycomparar todo esto conla forma en que los empresarios realeslo hicieron proporciona una experienciade aprendizaje fascinante para los es.tudiantes.

ConclusiónLa experiencia muestra que a me.

dlda que nos volvemos más especia.IIzados en el área de la educación nosgusta desarrollar materiales educati.vos mejor adaptados. La EducaciónEmpresarial debe enfocarse a la ad.qulslclón del autoconocimiento y el"Know-How" que permitirán a los fu·turos empresarios desarrollar un mar-co de trabajo mental adecuado. En unprograma educativo no sólo es Impor·tante el contenido ensel'iado sino tam­bién el modelo de aprendizaje esta­blecido con el proceso de aprendizajeInvolucrado. Para los estudiantes delárea empresarial el patrón de aprendi­zaje que adquieran debe estimularloshacia el aprendizaje continuo y lograrque estén más cómodos con el nuevorol de empresarios que estarán jugan-do. Una vez hayan adquirido estas ba-ses definirán por sr mismos las habili­dades y conocimientos gerenciales quenecesitan adquirirpara realizar su visión, t

tes" porque a menudo toman roles muydiferentes de los de los gerentes. ParaeRos, el autoconocimiento significa Iden­tificar modelos ycomprendercómo Iden­tificary desarroRarsus diferencias, mien­tras que para los gerentes significaaprender a adaptarse a los métodos yculturas existentes en 'Ia organización.Los gerentes deben aprender cómocomprender los contextos organizaclo­nales y cómo ajustarse a ellos; los em­presarios deben Identificar oportunida­des y concebir maneras de explotarlas.Para los gerentes el "Know-How" signi­fica dominar sus áreas de especialidad;para los empresarios significa definircontextos a partir de elementos laten­tes. Los empresarios en potencia (o es­tudiantes) claramente tienen mucho queaprender escuchando cómo los empre­sarios experimentados tuvieron éxitoimaginando algo nuevo.

Aquf son Igualmente importantes eldisel'io y el uso que se le dé a los mate­riales educativos. Por ejemplo, un casopuede ser utilizado para que los estu­diantes analicen las fortalezas, debilida­des y coherenciade un empresario es­tudiado. Sin embargo, es igualmenteinteresante utilizarlos para ensel'iarlescómo definircontextos desarrollando uncuestionario o ejercicio que los ayude adesarrollar su propia metodologra ymarco de referenc.la para definircontex­tos. Los estudiantes podrlan continuarhaciendo un estudio comparativo sobrecómo lo hicieron los empresarios y cómo

~~SJ:II'~=:======================- =====================:-:,c:;, I

~

VII.Conclusiones.El ma~o de acción debe POsee ' tegrados en familias de cinco de implementar sus proyectos al no. te-

1. INTRODUCCION tonces, una estructura que bu~' en. viven Ins en promedio, con hellOanos ner antecedentes laborales ni avalesLa Universidad de Santiago de Chile adaptarse a las necesidades estud~lJe person;bién estudian. Se ubican en co- que les apoyen en la petición de crédi-

cuenta e~ la actualidad, como apoyo tiles por medio de una retroalimenta~~' que ta de mediano poder adquisitivo, tos al sistema financiero fOllOal.extra-cumcular a la fOllOación profesio- constante. De esta manera el pr On l11unadsO sU vivienda en proceso de com- En sfntesis, respecto a los alumnos

I d C I'd ',ogra. tanna e sus alumnos, con las actividades ma al ad de Vida del Estudiant eS 20 añoS; o bien, arriendan o viven de la Universidad de Santiago, se hizoque realiza la Vice-Rectorra de Asuntos see una estructura que busca ad:~:O' ~:;Iegados. evidente en un principio, ya sea por ra-Estudiantiles y su Departamento dese a tales necesidades a traVés de lor. La educatión f0m:'~ d~ sus padres zones económicas o encauzamiento deOrientación e InfollOación. Subprogramas: Salud Mental y Frsi s d insuficiente calificación laborel, a su espfritu emprendedor, la necesidad

Uno de los Programas que se está e.1 que incluye Alcoholismo YDrogad~ eS :s de nivel medio. En su mayorra de apoyarlos en el desarrollo de su ca-llevando a cabo, desde 1991, es el de clón, Desarrollo Personal e Interpe~nal ~o~ob;eros, choferes, pequefios.comer- pacldad emprendedora mientras sonMejoramiento de la Calidad de Vida del y ~~X~a1idad Humana; el Subprograma ciantes, etc;, c~n ingresos mensuale~ estudiantes.Estudiante, el cual se sustenta en tres Imclatlvas Pedagógicas, el que com_ declarados, ,"feno~s a US$ 260, aproXJ: 111. EL PROBLEMA DETECTADOaspectos l' d"d l prende temas relativos a la relaciónPE' d á ra caSI

" : e In M ua, el social y el eco- f A ro· adamente. xlste, a em s,. pa De esta manera, si pensamos en lanomlco. ~sor- lumno; y, el Subprograma Inicia- 1

111mitad de ellos, situaciones tonflicti- real'ldad de la mayorfa de los. alumnos

tlVas Empresariales. a i 1ft "En el Programa se entiende que la vas del grupo famil ar, que es a ec an de la Universidad, no escapa al obser-

potenciación y desarrollo como perso- Este último desarrolla, entonces un en fo~a directa o indirecta y mellOan vador el problema de sus inquietudesna es intrrnseco a todo ser humano in- plan de acción que no sólo prete~de el presupuesto familiar, como es ~I caso personales, y dentro de éstas, las em-divi~ual, sea joven o adulto. Es un fac- det~r capacidad emprendedora, sino de tener algún miembro de la familia con presariales.tor siempre presente y siempre renova- ~mblén, apoyar en la creación y ges- enfe~edad crónica, sufrir la muerte de d al I Ido I tión d.e e.mpresas, como una manera de uno de sus padres o la separacIón de En general, el origen e t es nqu e-,cuyo ogro redunda en beneficiode', tudes se puede visualizar, en primerlu-la misma sociedad. El mutuo respeto y contnbUlr al desarrollo integral del alum- ellos, entre otros. Ila cooperación son relaciones sociales no y al esfuerzo nacional por baJ'ar los ió d I gar, en las necesidades de subs sten·

rnd' d b Comparando la situac n e os pa- cla, por lo que se ven impulsados a de-básicas entre los seres humanos e I'ncl- Ices e po reza, impactando en la d I d los alumnos queda clarogen 'ó d I res y a e ., . sarrollar, actividades lucrativ.as que lesden fuertemente en la consecucl'ón de eracl n é etnp 90S productivos, I f " n ofesional sl'gue sien .., que a OllOaCIO pr . - pellOlta conciliar. su calidad de estudlan-los,objetivos de toda la comunidad. El Hasta hace un tiempo, los profes,'o-; d t f una condición a la

al o en nues ro pa s, tes con las de proveedores de recursos.mejoramiento de la calidad de vida tam- n es han buscado empleo. Ahora, se I t 'b a fuerte connotab" t d· que se e a n uye un. - En segundo lugar., la inquietud empre-len comienza por cubrir las necesida- pre en e que los egresados de la Uni- ' , l' '1 l lbd ' al Id d d clan va anca, a a vez que se e perc e sarial se encuentra como una manites-es Vlt es de las personas y de la co- vers a e Santiago de Chile, los pro- como la única fOllOa trcita de acceder amunidad, las que dependen en parte, del porcionen. la movilidad social y asegurer mejores tación de Independencia ycreatividad,orden económico y de su administración. 11. CARACTERIZACION SOCIO- expectativas socio-económicas. Ello la que aprovechan de encauzar mien-

E f tras mantienen su calidad de estudian-s as como el encuadre teórico del ECONOMICA DEL ALUMNADO DE podría ser la explicación al por qué, cadaPrograma tiene relación con el desarro- LA UNIVERSIDAD vez más, los alumnos hacen esfuerzos tes; en tal caso reaUzan acciones em-110 ¡,ntegral de las personas, basado en En lo Inmediato, no sólo los proble- para mantenerse en el sistema educati- prendedoras para las cuales se sientenla sistematización de la relación necesi- mas de alcoholismo, drogadicción, va superior, solicitando becas de a1imen- con aptitudes especiales. En tercer lu-dades-satisfactores, en que las necesl- tabaquismo, etc., ha detectado el Pro- lación, dinero, hogar, trabajo, crédito fis- gar, la inquietud empresarial se manl-dades van desde la mera subsistencia gmma Calidad de Vida, sino también, • cal y otros, fiesta como una fOllOa de aproximarsef(sica hasta la' trascendencia espiritual. un problema que sin ser de extrema ur- Sin embargo, se ha detectado desde anticipadamente asu rol profesional enSe consideran todas las dimensiones del gencia, se constituye en un obstáculo hace unos años, un incremento en el calidad de trabajador independiente,estudiante como ser humano; utiliza Un para continuar los .estudlos a muchos deseo de trabajar en fOllOa independien- aprovechando los conocimientos pro-enfoque sistémico y una metodologfa estudiantes, cual es el problema econó- ~~' ya sea, cuando están estudiando, o po~lonados por sus resp~as carre-que t~m~ en cuenta la experiencia y el mico. dlen, una vez egresados. La capacidad ras.conOCimiento que poseen los propios Si se pudiera caracterizar el perfil d: ~mprendernegocios propios en vez En todo caso, cualquiere sea el ori-afectados. También, busca asociar y socio-cultural de los alumnos de la Unj- I Integrarse a organizaciones labora- gen, no cabe duda que en su encauza-comprometer a todas aquellas personas versidad de Santiago, se puede decir ts tradicionales, es una realidad que se miento les cabe una activa participación,relacionadas con el problema, para que que provienen prefe~ntemente de es· n~~~nta atodo nivel, incluyendo los pla- tanto al alumno como a la Universidad y

·Z::

concibiera como habilidad para sos­tener permanentemente una empre­sa, por muy pequefla que ésta sea.Resulta saludable no cambiar de ac­tividad ante los fracasos, ni tampocoabandonarla. El fracaso resulta serexperiencia, que si no se aprovechaen otros intentos, se pierde. La cons­tancia y perseverancia son unos delos factores de éxito más destacadospor losconocedores del espfritu em­presarial.

b) Recordando variadas experiencias,los requerimientos básicos siguensiendo conocimiento de la tecnologfaproductiva, capacidad y personalidadpara la gestión empresarial y domi­nio del mercado consumidor. Conellos, se avanza enormemente. Laayuda en asistencia técnica que sedemande, por tanto, resulta ser máspara fortalecer que para suplir defi­ciencias.

c) En lo referente él producto elabora­do o servicio prestado, según sea laempresa, éste debe también reunircondiciones: ser de real calidad, paralo cual debe tenerse el dominio téc­nico. En lo posible, que el productosea original, creativo y exclusivo, demanera que se destaque por sf soloy, prácticamente, se venda solo. Lomás probable es que sea de bajovolumen, dada la necesaria combi­nación de trabajo y estudio y la mag­nitud de materias primas y capital detrabajo con que se inicia.

d) Debe estarconvencido que la empre­sa es una situación permanente y dis­tinta a su persona, la que incluso,puede trascender a la persona mis­ma. Como entidad estable, generaIngresos y trabajo permanentes, aun­que esté limitada por el tamaño desus recursos. Debe aprender, tam­bién, a disociar su situación personalcomo distinta a la situación de suempresa. Lo que le pase a uno no

sU propia empresa, contribuyendocon ello al auto-empleo y generandonuevas unidades productivas para elpafs.Una actMdad de esta naturaleza laentendemos bajo el concepto de for­mar "empresa", más en su concep­tualización que en una formalizaciónestructurada Ydefinitiva.Definimos la "empresa", en estecaso, como un instrumento idóneopara la necesidad de generar recur­sos económicos y de trabajoy apor­tar, al mismo tiempo, a la necesa­ria transformación cultural empre­sarial. En paralelo, permite la for­mación de estudiantes, por lo quese considera la experiencia de edu­cación y trabajo.

V. PROGRAMA INICIATIV~S

EMPRESARIALES PARA LOSALUMNOS

Considerando entonces, los antece­dentes planteados, se diseñó un progra­ma de acciones que fueran en apoyo yfomento a las iniciativas empresarialesde los estudiantes de la Universidad.Para ello se especificó, en primer lugar,una serie de requerimientos, los que seagruparon en dos tipos, a saber:

1. Requerimientos por parte de losalumnos

Tras un breve estudio de los alum­nos yexperiencias recogidas, fue preci­so establecer y hacer ver a los "incipien­tes empresarios" algunas de lasexigen­cias que debfan cumplir, si pretendfanllegar a ser exitosos. Entre ellas, se des­taca:

a) El comprender que desarrollar unaactividad empresarial es diferente atener una oportunidad de negocio. Esdecir, no porque se tuvo una expe­riencia exitosa, se va tener otra ne­cesariamente igual. Lo peor que po­dría suceder es que el espejismo deléxito, sobre todo, fácil y rápido, se

•:.====::::::::::::::::::=:::-:'281ICESI-.o~-gªAt¡tKi'!ti~<_

..

vés de donaciones, subsidios, nOr.mas especiales y otras medidas Se­mejantes.

El problema de esta perspectiva esque en vez de crear independenciase crea lo contrario, crea dependen:cia. De tal suerte, que si se quiereconvertir las actividades en más efi.clentes, hay que apoyarlas perma.nentemente con ayudas una vez, otravez, y asf sucesivamente.

En general, se usa este mecanismocomo un paliativo para situaciones deemergencia, pero no resulta ser efec.tlvo para una solución permanente yautosostenida Una vez que pasa lacrisis, debieran derogarse todas lasfranquicias. Es entonces cuando lasempresas o simples actividades lu­crativas, se desmoronan.

c) Un tercer enfoque dice relación conla lógica del fomento a las "iniciati­vas". Apoyar sf, pero con sentido deautosustentabilidad e independencia.Una orientación de este tipo comple·menta la iniciativapersonal con apor­tes de empresas privadas y públicasy con un sistema organizado de ayu·das, considerando las peculiaridadesde los "emprendedores".

Es esta última perspectiva la que cref­mos más viable y factible, y donde laUniversidad podfa aportar, funda­mentalmente creando las condicio­nes y estableciendo las relaciones deun sistema de apoyo.

De esta manera, dentro de nuestromarco de acción, correspondfa quela solución fuera hacia el fomento, ca­nalización yapoyo a Iniciativasde tra­bajo independiente para los alumnos,lo que les permite conciliar su propioesluerzo con sus limitaciones, forta­lezas y aspiraciones. A su vez, laUniversidad ve la necesidad de fo­mentar el espfritu empresarial de susalumnos, como un medio para quecomo tales o como egresados formen

damente, sin perder los propósitos es­pecfflcos de cada uno de ellos.

El problema, por tanto, viene a con­sistir en cómo o en qué, la Universidadpuede satisfacer la Inquietud empresa­rial de sus alumnos y con ello, satisfa­cer sus inquietudes personales que con­lleven, finalmente, a una mejor calidadde vida estudiantil y laboral futura.

IV. ESTRATEGIAS PARA APOYARLA INICIATIVA EMPRESARIAL

Planteado el problema dentro de sucontexto, corresponde entonces buscarformas de solución. Para ello se plan­tearon tres opciones con las cuales sepodfa abordar el problema del fomentoy apoyo a la iniciativa empresarial de losestudiantes:

a) Un enfoque está orientado por la ló­gica del "dejar hacer", es decir, acep­tar la actividad empresarial lucrativacomo un hecho, sin condicionamien­tos ni injerencias. Si se presentan ono manifestaciones empresariales,no hay mayor preocupación por ello.Corresponderfa, en cierta medida,aceptar muchas de conocidas actM­dades informales, como la venta deartfculos varios entre los mismosalumnos.

Lo curioso y paradojal es que las ini­ciativas estudiantiles, en este plano,se aplauden como muestras de inge­nio, pero cuando crecen en volumense plantea la intervención en térmi­nos disciplinarios. Como es sabido,con este esquema no se cuenta conayudas para crédito, asistencia téc­nica, capacitación especrtlca, etc. Portal motivo, al actuar asf se hace conbastante dificultad, lo que se reflejaen la calidad de los productos elabo­rados o servicios prestados.

_b) ?tro enfoque se refiere a la lógica delapoyo patemalista". En este caso se

fomenta la creación de empresasapOyando en términos totales, a tra-

280_ICESI.

necesariamente debe ser Igual parael otro, aunque se reconoce que am­bos están relacionados.

e) Además, es conveniente que vea lanecesidad de proyectarse en lo quepodria sucederle al alurnno-empresa­rlo y a la· empresa, más adelante.Resulta normal que pasen por perfo­dos dlffclles o critlcos. Asr por ejem­plo, podemos distinguir cuatro crisisque pueden afectar a la empresa.

La primera es la de nacimiento, osea,parte con una situación dlffcil ya sea,por el Inicio mismo de actividades, obien, por el reConocimiento o descu­brimiento de sus propias falencias.

La segunda 9$.la de Identificación, esdecir, el IIamadoposeslonélmiento dela empr~sa. Requiere ser conocida,que se la distinga, donde la mejordis­tinción puede ser la calidad yorigl­nalidad del producto.

Por su part~, la tercera crisis dice re­lación con el crecimiento. Sucede, depreferencia, cuando ya se ha pose­sionado y se tiene mayor demandadel producto. Es entonces cuando, sino ha sido una empresa formal, debepensar en hacerlo para tener accesoa capacitación, asistencia técnica,créditos, etc.

Finalmente, la cuarta crisis, se refie­re al problema de la sucesión. Pormuy joven que se inicie una actividadempresarial, es bueno contar desdeun principio con reemplazantes, so­bre todo cuando se trata de empre­sas ya posesionadas.

2. Requerimientos por parte de laUniversidad.

A su vez, para que el Programa tu­viera éxito, fue preciso también, especi­ficar las condiciones que se exigfa parala Universidad. Entre ellas, sin ser unalista exhaustiva, se encuentran:

a) Un requerimiento informativo acercade la capacidad de la Universidad, en

el sentido de localizar y detectar re­cursos subutilizados: trslcos, huma_nos, bibliográficos, financieros, etc.

b) Un requerimiento Informativo acercade los alumnos Interesados en Parti­cipar en este tipo de experienciasCorrespondra conocersu dimensión'áreas de especialización, niveles d~

aspiración, habilidades, potencialida_des técnicas, de gestión y aptitUdespersonales.

c) Un requerimiento organizativo qUedeterminara a losparticipantes en susdiferentes roles, definir sus respon­sabilidades consecuentes y los me­canismos de relación entre ellos. En­tre los principales participantes, sevisualizó:

- Directivos de la Universidad, quedecidieran y fijaran las pol/ticas alrespecto.

- Ejecutivos académicos y admi­nistrativos que apoyaran las inicia­tivas y la participación de los aca­démicos Interesados.

- Asesores o expertos que dieranasistencia en materias técnicas, degestión y capacidad empresarial alos estudiantes.

- Profesores que incorporaran enlas actividades normales de suscursos, trabajos sobre proyectosespecfflcos, orientados, ya sea, asu estudio, evaluación o imple­mentación; como asf también,orientaran, en el mismo sentido,las prácticas profesionales, traba­jos de titulación, etc.- Alumnos que,aprovechando lasBecas de Trabajo o su propia ca­pacidad laboral, prestaran ayudaen trabajos de apoyo al sistemaque se generaba.

3. Objetivos del Programa .Como ya se ha dicho, podemoS SIn­

tetizar los objetivos del Programa dicien­do que pretende mejorar la calidad de

;

. de los estudiantes mediante el apo­Vida la ejecución personal de actlvlda­yO enmpresarlales, como una forma dedeS errollO personal e Interpersonal lode:asinergéticamente, además, le per­q~ solucionar sus problemas econó­rn~t~s También, se pretende apoyarlosrn1c

la~ medidas que se Implementenen meJ'orar la calidad de vida laboral,Para

arándolos en sus capacidades para~~~~entar el campo especrtlco en que lescorresponderá actuar.

4 Breve descripción del Programa. El Programa se fundamenta, c~mo ya

se dijO, en la participación directa delalumno en las acciones que se realicenen su beneficio. Para ello, se ubicaroncinco Areas de Apoyo en las cuales po­dra contribuir la Universidad:a) En la detección de sus capacidades

emprendedoras, a través de la apli­cación de metodologras que diagnos­tiquen, especialmente su capacidadempresarial, de modo que permita alos propios alumnos autocallflcarseen cuanto a tales aptitudes.

b) En la capacitación en gestión empre­sarial, lo que implica su preparaciónen aspectos de comercialización,contabilidad, finanzas, administraciónde la producción; también en planifi­cación y organización de empresas,etc.

La capacitación requiere de un siste­ma informativo que satisfaga espe­cialmente sus inquietudes inicialescomo empresario. Tal es el caso, por~jemplo, de prepararcartillas informa­tivas sobre trámites a realizar parainiciar una empresa; los sistemas deformalización o alternativas asociati­vas de empresas; caracterfsticas e

-------~

Impllcancias de la empresa familiar,de la empresa artesanal; tipos de ofi­cios; contenidos de bases de datos ysu accesibilidad, fuentes y condicio­nes de financiamiento, etc.

c) En la asistencia técnica especffica,la que tiene por finalidad solucionarproblemas tecnológicos de procesosproductivos, y permitir además, se­gún sea el caso, un eventual desa­rrollo de productos..

d) En el otorgamiento de un conjunto decondiciones facllltadoras que les per­mita Iniciara llevar en mejores con­diciones su empresa, como esel casode apoyo en Infrestructura, serviciosadministrativos, financiamiento o apo­yo para obtenerlo, matriculas, becasa eventos y cursos extemos, auspi­cios, patrocinios, acceso a bases dedatos, etc. Haciendo uso de talesfranquicias, pueden superar proble­mas que dlfrcilmente podrfan subsa­nar por sr solos y que por su calidadde alumhos, pue~en acceder conmayor facilidad.

e) En trabajos de Investigación para laacción, en los que se plantean tareasde estudio para sistematizar las ex·perlenclas adquiridas de egresadosy de los propios alumnos empresa­rios; asf también, considera estudiosproyectivos del campo laboral. Todoello con el fin de enriquecer loscurrlculos, incorporándoles requeri­mientos de aptitudes para enfrentarel futuro en que les correspon~erá

desempeñarse a los actuales estu­diantes.Como una forma de visualizar loplanteado, se presenta el gráfico si­guiente:

282'1ICESI ¡¡;;

., .. ===.=.~:~.:.=====~~===::===:-:'C~a:1---------......",

Habilitación Empresarial de Alumnos,FormaciónAvanzada en Administraciónde Pequeñas Empresas, Detección deCapacidades Emprendedoras, Capaci­tación Itinerante.

VI. ACCIONES YA REAUZADASPOR EL PROGRAMA

Dentro del marco de acción estable­cido por el Programa Iniciativas Empre­sariales, se ha realizado una serie deactividades. Entre ellas, sin completaruna lista exhaustiva, se destacan comoya realizadas:a) ProyectoMejoramiento de la candad

de Vida del Estudiante mediante elapoyo a la generación y desarrollo depequeñas empresas, presentado alInstituto de Cooperación Universita­ria (ICU), Italia. 1993. -

b) Curso Co-Programátlco EmpresaArtesanal, para alumnos de lasAreas de Ingenlerfa y Administra­clón.1993.

c) Encuentros de empresarios conalumnos para conversar acerca desus experiencias e Inicios. 1993.

d) Participación en las VII JornadasNacionalesde Educación en Ingenie­ría, con lapresentación de las Ponen­cias "Capacidad empresarial de losestudiantes: un marcopara la acción"y "La Universidad frente a la Iniciati­va empresarial de los estudiantes".1993.

e) Ciclos de Charlas Informativas "Yoquieroserempresario", con participa­ción del serviciode CooperaciónTéc­nica (SERCOTEc),·Banco del Desarro­110, Banco de la Mujer, entre otros.1992-1993.

f) Proyecto Creación de Incubadora deEmpresasparaAlumnos, gestionado,también, ante el Instituto de Coope­ración Universitaria (ICU), Roma,1992-1993.

g) Primer y Segundo Encuentro: Enri­queciendo Nuestra Calidad de Vida.1992-1993.

Investigación:

- Etc.

- Diagnósticos

- Necesidades

~ Temáticas

- Base deDatos

ESTUDIOSEDUCACIONYTRABAJO

DETECCION DE CAPACITACION ASISTENCIA CONDICIONESCAPACIDAD ENGESnON TECNICA FACIUTADORASEMPRENDEDO- EMPRESARIAL ESPECIFICAAA.

Metodologlas: Cursos: Asesorías: Servicios:

- Junior - Gestión - Técnicas - IncubadoraAchlevment - Comerclaliz. - Estudios - Charlas-CEFE - Producción - Desarrollo - Rnancia-- Tests - Contabilidad -Innovación

miento.

- Cuestionarios- Etc.

Tecnológica - Matrículas

- Etc. - Patrocinios -Auspicios

- Visitas - Etc.

- Etc.

AREAS DE APOYO

5. Esquema organlzatlvo paraoperar el Programa

Las Areas de Apoyo mencionadasconstituyen verdaderas trneas de traba­jo para el Programa.

Por ser ésta una actividad que tansólo se ha estado estructurando desderelativamente hace poco tiempo y con­siderando las características organiza­cionales y culturales de la Universidad,es que los recursos con que se cuentason mfnlmos hasta la fecha. Si bien hayconciencia de la necesidad de efectuaracciones en el sentido en que ha pre­sentado el Programa, es justo recono­cer que no es una actividad prioritaria nicorresponde a uno de los fines de laUniversidad, como es el caso de la do­~encia, investigación y extensión. Ello

ace que, siendo un colaborador reca-

'nan las actividades programadas.coord:a ejecución se acude a profeso­parasegún especialidad y problema.reS, Imente, se cuenta con un Encar­Acluade las Areas o Uneas: DeteccióngadO acidades, Capacitación, Aslsten­d~ ~:nica y Condiciones FacllltadorasCla para la trnea Estudios sobre Edu­yaIro.cación YTrabajo.

Las actividades del Programa se ca­rzan através de Proyectos Especrtl­

~~~ los que tienen presente el objetivodel programa, en el sentido de apoyarba'odiversoS puntos de vista a los a1um-

Is. se tiene presente también, las ac­~~~es ya realizadas porel Departamen­lo en tal sentido y la experiencia propor­cionada por los propios alumnos. LosProyectos permiten obtener el soportecon el cual realizar una amplia gama deacciones concretas, desde las simplesy prácticas como charlas Informativas,hasta las de mayor complejidad, comoestudios y desarrollo de productos.

La característica de tales Proyectoses que, correspondiendo a una mismaidea central, se complementan entre sf,sin que ello conlleve necesariamente, auna secuencia cronológica entre ellos.

nocido en la formación de los futuros Por tanto, pueden ejecutarse de mane-profesionales, debe demostrarse a tra· ra independiente.vés de un tiempo, con hechos concre-tos, que es necesario asignar entonces La identificación como Proyectos ea-mayores recursos. De aur que sea ne- rresponde a un conjunto de actividadescesarlo acudir, porejemplo, a fuentes de que persiguen un logro especfflco parafinanciamiento externo o a la colabora- sustentar acciones que se desarrollarán,

posteriormente, en forma continuada.ción de quienes se sienten motivados. De esta manera, cada uno de ellos secon el tema. identifica por su propio objetivo, sus res-

Hasta ahora, se ha trabajado con un pectivas fechas de inicio y término y suequipo de profesores de jornada corn° asignación a un responsable.pleta quienes, sin una estructura formal ,.Aún más, es posible encontrar rela-definida, dedican algunas horas de sU Clan entre las Areas de Apoyo o Uneascarga académica a las actividades del y los Proyectos, por cuanto éstos pue-Programa. Es asf como, si se quisiera den servir para apoyar en una o másdescribir un tipo de organización, se Areas.podrfa decir que se trabaja en una e~- Entre los Proyectos en que 'actual-tructura de tipo matricial, donde el O,· mente se encuentra trabajando el Pro-rector del Programa Calidad de Vida en \ grama, están: Incubadora de Empresasconjunto con los profesores,deflnen y Para Alumnos, Organización para la

__~C_~_S_~_._Ü:_'_:_I:_Ü_¡;_¿_2_'g_@@_i@"_M_t_. ._-_'_''' "._'_:_,-_~ =a~.:=====~':.:,~~~~~~::=~~~::=::-:,=

b) Hay un reconocimiento al hecho deque el espfritu empresarial se hacecada vez más evidente en el ámbi­to universitario. Las demandas es­tudiantiles originadas en sus nece­sidades, principalmente, no debie­ran dejar de ser atendidas por laUniversidad.

c) Desde el punto de vista ~el desa­rrollo integral, la personalidad em­prendedora va acompañada del de­sarrollo de otros procesos persona­les, a los cuales también correspon­de atender.

d) Para el desarrollo de la capacidadempresarial, también desde el pun­to de vista de la formación integral,se requiere de la participación devariados agentes: autoridades, ase­sores, expertos, financieros, ~tc., yobviamente, de la activa participa­ción de los alumnos mismos, todoslos cuales deben cumplir coordina­damente su rol.

e) Para fomentar y apoyar la capaci­dad empresarial de los alumnos, serequiere de la realización de unconjunto de variadas actividades,desde las más simples a las máscomplejas, algunas de las ~uales,

la Universidad está en eVidentemejor condición para llevarlas acabo, dado los recursos con quecuenta y el medio en que se des­envuelve.

f) La capacidad empresarial no se en­cuentra sólo en aquellos alumnosque cursan estudios en el área deAdministración, como pudo pensar­se en un principio, sino también, seencuentra en otro tipo de áreas,como es el caso de las carreras deIngenierra, Periodismo.

g) Resulta evidente, también, que elconocimiento que se tenga acerca delo que constituye la empresa, sus pro­blemas, su gestión, sus técnicas, etc.contribuye de manera importante aldeseo de formar empresas.

-------------- - - - - - - ~scurso del Seminario-Taller,

En el tr~~ipantes reciben diferentes105 pa ~idácticos y, al final, un Ma­apoyo:ra la elaboración del Es~udionualFP tibilidad de un Proyecto,de ac . . t

. .ndose con un segulmlen O.continUaio' n del Seminario-Taller5 Durac

. u'lere por parte del alumno, de-Sereq '.. I..n exclUSIVa, de tiempo comp e­dicaclOf'n de desarrollar las conductasto, al.

empresanales.Se trabaja en cinco Módulos, con unaduración total de 150 horas, des~rro­liados durante quince dras hábll~s,

con una jornada de ocho horas dia­rias a las que hay que agregar el tra­bajo en terreno para el desarrollo delos proyectos grupales de creación deempresa.

6. Comisión Seleccionadora

La Comisión Seleccionadora de losPostulantes, está integrada por un re­presentante de: Programa Crea-Em­presa, Corporación de Fo~ent~ dela Producción (CORFO), UnIVersidadde Santiago de Chile y UniversidadBolivariana.

7. Costo y financiamiento

La realización del Seminario-Tallertiene un costo total, aproximado, deUS$ 12.500, siendo el costo poralumno de unos US$ 500.El finacimiento está a cargo, princi­palmente, de la Corporación de Fo­mento de la Producción (CORFO).

VIII. CONCLUSIONESDe la experiencia recogida podemos

conclufr entonces, las siguientes ob~er­

vaciones, sin que su enumeración Im­plique un orden de importancia:

a) Para efectos del Programa descri­to, el fomento y desarrollo de la ca­pacidad emprendedora no se en­tiende como un objetivo último alCual apoyar, sino, está orientadahacia un desarrollo más integral delalumno, siendo su espfritu empre­sarial un medio para lograrlo.

Proyecto de Negocio.

- Elaborar un Proyecto de Vesuperiores a los US$ 60.000 a~tasles. lJa.

- Someterse a un Proceso de Slección consistente en: asistir e.una Charla Informativa, presenta~un Proyecto de Empresa viabrp.resentar Formulario de POstUI::clón ypresentarse a una Entrevis.ta Personal.

- Dedicación exclusiva para su foromación durante tres semanas deenero 1994 (sin costo para elalumno).

3. Metodología para la Formación

Se trabaja con la Metodologla CEFE(Competency based Economicsthrougth Formation of Entrepreneu.rs), especializada para la creación deempresas a través de la formación deempresarios, la que fue elaborada porla Oficina de Cooperación Técnica delGobierno alemán.

La metodologra comprende los si.guientes aspectos:

- Selección de los interesados paraparticipar en el Curso.

- Desarrollo de Talleres con la apli­cación de la técnica "aprender ha­ciendo".

- Módulos de participación para rea­lizar trabajos en terreno.

4. Desarrollo Modular

El Seminario-Taller se lleva a efectoa través de cinco Módulos, a saber:

Primer Módulo: Desarrollo de las Ca­racterlsticas Empresariales Persona.les.

Segundo Módulo: 'Identificación delProyecto Individual.

Tercer Módulo: Estudio de Mercado.

Cuarto Módulo: Análisis de Costos.

Quinto Módulo: Plan de Financia­miento.

h) Se dio comienzo a un Catastro deAlumnos con Inquietudes Empresa­riales, detectándose a unos 150alumnos. 1992.

i) Preparación de material informativopara formular proyectos de creaciónde pequeñas empresas. 1991.

VII. CURSO-TALLER PARAFORMACION DE EMPRESARIOS

Mención especial merece la últimaactividad que se realiza en enero de1994. En conjunto con la UniversidadBolivariana se dicta el Seminario-Taller"Creación de empresas a través de laformación de Empresarios", dictado porla Fundación Trabajo para un Hermanocon su Programa Crea Empresa y finan­ciado por la Corporación de Fomento dela Producción (CORFO), organismo gu­bemamental que promueve el desarro­llo nacional.

1. Objetivos del Seminario-Taller

Habiendo detectado que entre losestudiantes hay manifestaciones decapacidad emprendedora y, espe­cialmente, interés por el encauza­miento y formación de capacidadempresarial, se pretende:

a) Habilitar a 25 alumnos para:

- identificarsus propias potencia­lidades;

- identificar una idea de empre­sa,y

- elaborar el proyecto respectivo.para crear su empresa.

b) Una vez elaborado el Proyecto,propiciar su· financiamiento anteentidades bancarias o guberna­mentales.

2. Perfil de los Postulantes

- Pertenecer, preferentemente, a lasC.arreras de Ingenierla Civil y de~Jecución; de Ingenierla Comer­Cial y de Contador Público Y Con­tador Auditor.D'

- . ~sponer del aporte o garantrainicial para efectos de iniciar su

286~ICESI.,~; :ti:::::: ·"11

curso, en el programa Desarrollo dela Capacidad Empresarialpara Docen­tes Universitarios, EXEDU. ofrecidopor la Universidad de los Andes. enSantafé de Bogotá.

Para su realización se convocó laparticipación de un grupo de profesoresde la Facultad y de conferencistas ex­ternos de Instituciones como el ICESf,SENA. FUNDAEMPRESA, UNIVERSIDAD NA­CIONAL DE MANIZALES y consultores parti­culares. todos ellos con una amplia for­mación académica en los temas delempresariado contenidos en el progra­ma del curso.

Como resultados obtenidos se pue­den señalar .Ios siguientes: El curso seha ofrecido en cuatro ocasiones. en loscuales se ha entrenado a 25 profesio­nales agropecuarios, entre los que seencontraban ingenieros agrónomos.zootecnistas, médicos veterinarios. in­genieros agrícolas. biólogos, ecólogos,economistas y administradores agrope­cuarios, 25 estudiantes de último año depregrado en zootecnia; 8 estudiantes del

CURSO DE CREACION y DESARROLLODE EMPRESAS AGROPECUARIAS

Y AGROINDUSTRIALES: UN PROGRAMAINNOVATlVO PARA EL DESARROLLODEL ESPIRITU AGROEMPRESARIAL

LUIS MIGUEL RAMIREZ NADER1Facultad de Ciencias Agropecuarias.Universidad Nacional, sede Palmlra.

RESUMENEn la Facultad de Ciencias Agrope­

cuarias de la Universidad Nacional, sedePalmira, se estableció. en 1992. el cur­so de educación continuada denomina­do Creación y Desarrollo de EmpresasAgropecuarias y Agrolndustrlales, dirigi­do a egresados y estudiantes de últimoaño de Facultades agropecuarias y afiones, con el fin de proveerles conocimien­tos, metodologfas, técnicas y procedl·mientos para el desarrollo de la creativi­dad y la iniciativaempresarial, con el pro­pósito de crear nuevas empresas o con­tribuir al desarrollo de las ya constitui­das.

El Curso aparece como resultado delas experiencias obtenidas en el cur­So de Prácticas en Granjas de la Ca.rrera de Zootecnia y del SeminarioOportunidades Empresariales en losS~ctores Agropecuario y Agrolndus­t"al, ofrecido conjuntamente con elCentro de Desarrollo del Espfritu Em­presarial dellCESI además de la ca­pacitación del doce~te coordinador del. ----r 1. 50~lecnista MSc. Diplomado en Desarrollo de la capacidad Empresarial. Programa EXEDU.

l¿'..... nlversldad de los Ai'ldes. Profesor AsocIad.O........•..... Unlvers.Ida.d Nacional. AA 237. Palmlra, VaII.e.

. 'lJIIIh . .. """'+ Ih;" =::: ;':1289

'. '. .'. ICESI

~~SJ:'~.::'!!~~l:-====:====.:.:4====:¡¡¡¡¡¡¡¡-:'¡'·¡¡-:¡,iíi"f¡"rIIII'.:.;==:

Empresarial, teorlas sobre el proce·so empresarial.

- Caracterfsticas del Empresario.

- Entrenamiento en desarrollo de lamotivación al logro. Taller,

- Etapas ycomponentes en el estable­cimiento de una empresa.

- Identificación ycreación de oportuni-dades de negocio.

- Evaluación de la idea de negocio.

• Creatividad. Taller.- El plan de negoci6s. Proceso de

constitución del negocio.

Aspectos básicos de:

- Mercadeo agropecuario.

- Economía agropecuaria.

- Contabilidad agropecuaria.

- Análisis financiero.- Evaluación de proyectos._ Desarrollo organizacional y humano.

• Constitución de sociedades.

Legislación laboral.Para cada uno de los anteriores ta­

mas se dictan conferencias, se asig­nan lecturas y se realizan ejercicios ytalleres para incentivar el trabajo engrupo, por parte de docentes adscri­tos a la Facultad y de docent~sy con­ferencistas externos de institucionesy empresas como: ICESI, UNIVERSIDADNACIONAL DE MANIZALES, SENA, FUNDA­EMPRESA, CARULLA, MERCAFÉ, BANCOGANADERO. Además han participadoconsultores particulares y empresariosinvitados. Es de anotar cómo los as­pectos relacionados con tecnologfasde producción, no fueron objeto deltemario puesto que se daba por des­contado el conocimiento de los parti­cipantes en estos aspectos.

La segunda actividad consiste en laelaboración Ypresentación por parte delos participantes de un Proyecto escritosobre un "Plan de NegociosB para la=-n' :::1;-;=

4. METODOLOGIALa metodología se establece alre­

dedor de dos ejes o actividades pe­dagógicas que se interrelacionan ensus propósitos y objetivos, y que sedesarrollan en forma paralela a travésdel curso.

La primera actividad consiste en eldesarrollo de los temas relacionados conla temática del dElsarrollo empresarial.Estos se cuentan:

El Espíritu Empresarial y el Desarro­llo Socioeconómico.

El Proceso Empresarial. Conceptosde Empresario. Métodos de Proceso

" a tecnológicamente, pero sincientl~lcncra ni capacitación empresarial.experle e de formación académica nQ

e1asEsa ite al egresado, convertirse enle perro te de desarrollo empresarial.un ag

enurueña (s.f.) Adquieren buena

alaya'~ad teórica para resolver los pro­capac~ tecnológicos, pero carecen deblem~ y decisión para irrumpir en la. 'ciatlvaIn' . 'n de nuevas empresas que ade-cr~a~~ proporcionarles empleo e Ingre­mas I permitirá adaptarse con mayors~~~a~~dad a las profundas transforma­v. spolfticas Yeconómicas acaecidasclone I I'be l' lóen colombia, tales como aira IzaC nde los mercados (apertu~ ee:onómica),la reducción del intervencl~n1smo e,sta­tila descentralización politlco-admmis­t~~tiva y a las presiones de tipo social..

3. OBJETIVOS .Los objetivos establecidos para el

curso fueron los de proporcionar basestécnicas Y procecllmientos que ayuda­rán a los profesionales y estudiantes deúltimo año, a desarrollar su iniciativa ycreatividad empresarial para la creaciónyel desarrollo de empresas agropecua­rias y agroindustriales, como un mediopara la generación de empleo estable,ycontribuir, de esta manera, al desarro­llo económico y social de la región y delpaís. '.

blemas cruciales es el crecimiento de lainstituciones y programas académicosdedicados a impartir educación en e~sector agropecuario. Asf, mientras en1967 se tenfan 53 opciones para OPtarun Ululo, en 1988 ya habfa 105. Ellcl'esclasifica las disciplinas por área; en elsector agropecuario hay 22 OPCiones anivel universitario, 19 en el tecnológicoy 9 comp técnicos superiores, ZUluaga(1991).

En el área deAgronomfa, Veterinariay afines, se tienen: Agronomfa, Agrolo­gfa, Zootecnia y Medicina Veterinaria Enel área de Ciencias Administrativas, setienen: Economfa Agrfcola, EconomlaAgraria, Administración Marftima, Ad­ministración Agrfcola, AdministraciónAgropecuaria, y Administración de Em­presas Agroindustriales. En el área deIngenierfa, el ICFES tiene homologadosUlulas para Ingenierfa Agroindustrial,Ingenierfa Agrlcola, Ingenierla Agronó­mica, Ingenlerfa Forestal e IngenierlaPesquera. ,En el área de Ciencias hayBiologfa Marina y Oceanograffa, ade­más en Ciencias de la Educación se danlicenciaturas en Agropecuarias y Cien­cias Agropecuarias.

La anterior expansión conlleva a es­tablecer que ésta sea una de las princi­pales causas para que exista una masacreciente de profesionales del sectoragropecuario que se encuentran subem­pleados o desempleados, lo cual sehace más crftico, al reconocer que elEstado y los gobiernos no le han dadola. prioridad que deberfa tener el de.sa­rrollo de la economfa agropecuana .Pero además de las determinantes se­ñaladas, se plantea que la preparaciónycapacitación de los profesionales agro­pecuarios no es la más adecuada paraafrontar los problemas del sub y el des·empleo.

La tendencia en la formación acadé­mica de las Facultades Agropecuarias,en forma generalizada ha sido hacia lapreparación de profesionales calificadOS

posgrado en producción de semillas;quienes elaboraron sus respectivos pro­yectos o planes de negocio, 29 en elárea de producción y/o comercializaciónde productos agropecuarios y 12 en elárea de comercio y/o servicios.

De otra parte, el curso se ha consi­derado como un programa innovativo,por ser tal vez único como programaeducativo en las Facultades que tienenque ver con el sector agrario del pafs, yademás por ser un proyecto académi­co, con proyección social, que enfatizaen la necesidad de desarrollar la capa­cidad agroempresarial, como un mediopara la generación de empleo estable yde vinculación más directa de los profe­sionales agropecuarios al mejoramien­to del desarrollo económico y social dela región y del pais.

1. ANTECEDENTESEn 1992, se estableció en la Facul­

tad de CienciasAgropecuarias de la Uni­versidad Nacional, sede Palmira, el cur­so de educación continuada denomina­do Creación y Desarrollo de EmpresasAgropecuarias y AgrolndustriaJes, dirigi­do a egresados y estudiantes de últimoaño de profesiones agropecuarias y afi­nes.

El curso aparece como resultado delas experiencias obtenidas en el cursode "Prácticas en Granjas" de la carrerade Zootecnia, Ramirez (1991) Y en elSeminario Oportunidades Empresaria­les en los sectores Agropecuario yAgroindustriaJ, ofrecido conjuntamentecon el Centro de Desarrollo del EspfrituEmpresarial dellcEsl en Cali, Colombia.Además de la capacitación del docenteCoordinador del curso en el programa"Desarrollo de la Capacidad Empresa­rial para Docentes Universitarios -ExEDu"ofrecido por la Universidad de los An­des en Bogotá, Colombia.

2. JUSTIFICACIONAl igual que en el resto del sector

educativo colombiano, uno de los pro-

--------------~

hecho en septiembre de 1992, domi­ciliado en la ciudad de Call, con unaInversión de recursos propios de$1.500.000 para activos fijos (nevera- enfriador) y $700.000 para capital detrabajo (arriendo. servicios, transpor­te, empaques, etc.)

A la fecha ha alcanzado una factura­ción de ventas promedia de 200.000dosis de vacunas al mes, por un valoraproximado de $3.800.000.

Se tiene proyectada la adquisición deun vehrculo para incrementar el servi­cio a los clientes y la facturación a unpromedio de 500.000 dosis de vacunas.

Además del empleo generado parala profesional, próximamente se con­tratará una secretaria de tiempo com­pleto. Asf mismo se proyecta laobtención de un crédito para la adqui­sición del vehfculo y un enfriador adi­cional, por un monto de $5.000.000.

CasoN9 2Proyecto: Crfa, levante y ceba de

cerdos.Presentado por: Hernán López

Muftoz, estudiante de último afta de Zoo­tecnia.

Resumen del Proyecto: El negocioconsiste en la produccIón y comerciali­zación de lechones y cerdos gordos enpie. Se Inició como sociedad familiar dehecho en 1990, a partir de una infraes­tructura existente pero subutllizada enla Granja "La ChabelaP ubicada en elcorregimiento Barrero Ayerbe del muni­cipio de Dagua. Se hizo una inversióninicial de $5.000.000 para capital de tra­bajo (compra de alimentos, mano deobra, drogas y demás insumas requeri­dos para la producción) con préstamode la Caja Agraria.

A la fecha se ha alcanzado un volu­men de ventas de 80 cerdos gordos pormes por un valor de aproximadamente$20.000.000 al afta.

Se tiene proyectada una reposicióndel pie de erra mediante la adquisición

te semillas de alfalfa, harina dede tom~ruio cárnicos de salsamentarlachacha '

etc). elación con los segundos (Cua-"E~ rse dio igualmenteuna diversidad

dro ' roductos Yservicios a ofrecer.en ~~: Fas dedicados exclusivamente aDe mercializaclón (p.e. almacén de in­fa :05 agropecuarios, comerclalizadora~~ vacunas) hasta los dedicados exclu-. mente a los servicios (p.e. consul­

SIV~ veterinario móvil, oficinas de asls­tonotenda técnica).

La mayor tendencia observada haciaI Sproyectos de producción y/o comer­~alización es indicativa de la prodoml­nancia en la formación de los conoci­mientos relacionados con las tecnolo­gías de Producción, lo cual era de es­perarse, dado el mayorénfasis en la for­mación tecnológica que en general im­parten las universidades agrarias delpaís.

En el Cuadro 4 se aprecia cómo delos 41 proyectos elaborados, 21 o seael 51%, se conoció por Información di­recta e indirecta que estuvieran en eje­cución, destacándose nuevamente losproyectos de producción y comerciali­zación, con 17 proyectos (41%) yenmenor grado los de comerclQ y servicioscon 4 proyectos (10%)

5.3 Presentacl6n de proyectosen ejecuciónCaso N9 1

Proyecto: Comerclalizadora de pro­ductos biológicos (vacunas para avicul­tura).

Presentado por: Emma SusanaMartrnez. Estudiante de último afta deZootecnia.

Resumen del Proyecto: El negocioConsiste en la comercialización de va­cUnas para avicultura, actuando comorepresentante de Laboratorios INTERVET

~Ie ~olanda. Se tiene la distribución ex­E~slva p~ra la zona del Valle del Cauca.

negocIo se inició como sociedad de

,

timo afio de Zootecnia, lo CUalexplicable, porque el curso les fue a estado como actividad académica adceporrollar en el décimo semestre o se~sa.tre de prácticas. En similar situac~'s,estuvieron los estudiantes del Pos Ondo en Producción de Semillas qUe ~ra.

I d Ue.ron e segun o grupo más numeroso 8y a quienes se les ofreció el curso b~')la denominación de "Gestión Empre Jorlar. Es de anotarlaparticipación en e:~grupo de estudiantes del Perú (1) Barvla (1), Honduras (1) YGuatemal~ (1),1'

Siguieron en orden de participantesingenieros agrónomos (7), médicos ve.terlnarios (6), zootecnistas (3), tecnólo.gos agropecuarios (3), Ingenieros agríocolas (2), biólogos (2) yotros participan.tes entre los que se encontraban eco.nomista, contador, ecólogo y publicistapara un total de 58 participantes. '

La amplia gama de profesiones peromlte confirmar la expansión del sistemaeducativo en la parte agropecuaria yesla evidencia de que el problema no estener opción sobre qué estudiar, sinocómo articular esa diversidad de forma.ciones al aparato productivo de la eco.nomfa agropecuaria del país.

5.2 Proyectos elaboradosyen ejecucl6n

De un total de 41 proyectos de pIa­nes de negocio elaborados por los par­ticipantes, (Cuadro 4), la mayor propor­ción fue el de los clasificados como deProducción y Comercialización con 29proyectos (70%) yen menorproporción,los de comercio y/oservicios con 12 pro­yectos (30%).

Respecto de los primeros, (Cuadro2) es de resaltar la diversidad de lasopciones, todas ellas enfocadas a ofre­cer productos al mercado provenienteSde cultivos (p.e. cítricos, granadillas, plá­tanos) y animales (p.e. cerdos, poliOS,conejos, ganado, peces), y productoSprovenientes de ellos, pero con mayorgrado de transformación (p.e. plántulas

creación y/o el desarrollo de una activi­dad empresarial, cuyo propósito es el deservir como principal Instrumento deaprendizaje ypara el cual se tomó comomodelo de referencia el propuesto porVarela, (1991).

Las etapas de este Plan de Negocioscomprenden:

- Descripción de la Idea de negocio.- Descripción previa del productooser-

vicio.

- Análisis de mercado, oferta, deman­da.

- Análisis técnico de producción.- Análisis económico de costos, pre-

cios, Inversiones.

- Análisis financiero de flujo de Caja,Estado de utilidades y pérdidas, Ba­lance general.

- Evaluación de factibilidad Económi­ca.

- Análisis Estratégico de riesgos, ame­nazas, oportunidades, deblDdades yfortalezas.

La evaluclón del curso se realizamediante:

a) La participación en talleres y dis­cusiones de lecturas previas.

b) La presentación del Proyecto Es­crito sobre creación y/o desarrollo de

.una empresa.

c) La asistencia de por lo menos el80% de las sesiones de trabajo desa­rrolladas.

5. RESULTADOS Y DISCUSION5.1 Participantes

En el Cuadro 1 se presenta el resu­men del número y clase de participan­tes agrupados porprofesiones, Inscritosen las cuatro (4) versiones del cursodesarrolladas entre el primer semestrede 1991 yel segundo semestre de 1992.

De un total de 58 participantes seaprecia que el mayornúmero de partici­pantes (22), fue el de estudiantes de úl-

::s:~~lI:¡:.:;¡::;::: ==~ii====~~=====:;==~i~;;~C:"~~=:=A.....'_:.~:" ..:k~~.~::==================-¡:,c:

22

3

6

7

2

3

2

5

8

58

Totales

2 (2)

2 (1)

6 (3)

1 (1)

2 (1)

1 (1)

NQ Proyectos(*)

8

8

--------~

3

1612

Versiones del curso

28. 38. 48.

9 7

1

1 1

1 3

cado en la enseñanza, tratando de utili­zar lo que Argyris (1974) ha llamado elModelo 11, donde se trata de operar bajola gufa de: 1) búsqueda de informaciónválida, 2) Escogencia libre y .3). Com­promiso interno. Por ello, continuamen­te a lo largo del proceso de apren~i~je,

se está comprobando con los partlclp~n­

tes las dificultades de ser empresanosy de una carrera empresarial.

6

2

4

3

21

2

2

22

18.

acumular la experiencia demente e~s ahora hecha pública.dema ,105 de esta perspectiva se toma

De~t~~ente critico de cómo no vol­espeCia rso en lo que vulgarmente sever el cUomo un "lavado de cerebro" oconoce e admonición ideológica. Estauna p~r~era preocupación se trata dernuY sin la presente mediante la proble­rna~ten~~n de la "teorla en uso" practi­rnatlzacl

---------:---=-=====-- d 1 Curso de creación y desarrollo de empresas agropecuarias.Cua ro. Universidad Nacional. Palmira 1992-~993.

Número de participantes por profeSión.

Profesión

Cuadro 2. Curso de creación y desarrollo de empresas agropecuarias. y agrolndustrlales - Universidad Nacional - ~a~ml~.Proyectos elaborados en producción ylo comerclallzaclon.

Estudiantes último año Zool.

Zootecnia

Medicina Veterinaria

Ingeniería Agronómica

Ingeniería Agrlcola

Tecnología Admón. Empresas

Biología

Otros

Estudiantes Posgrado Semillas

Total

Actividades

-Cría de cerdos

-Levante y ceba de cerdos

-Levante y ceba de pollo de engorde

-Cría de conejos para mascotas

-Cría de cabras para leche

-Cria de peces ornamentales

forma de evaluación es analiZar tdencias generales y no reSUlta;ll·concluyentes, puesto que corno Osseñaló en la descripción de la rn tsedologfa, el propósito de la elabora~tdel proyecto del plan de negocio f 11el de que sirviera -especialme~tUecomo principal mecanismo de apr:-­dizaje a través del cual los estUdia~~tes proyectarán su forma de aproxi.marse a un problema y resolverlo.

la evaluación entonces, no se fUIl.

damenta en términos de poner en eje.cución un proyecto real de creación deuna empresa, sino sobre "el aprendiza.je como producto", como lo señalaThompson, (1967), (citado por Rorneroy Sudarsky, 1991) para lograr sobre laexperiencia acumulada por otros yeven­tualmente adquirida en el curso y a lolargo del ciclo productivo vital, que unapersona emprenda una carrera empre­sarial independiente en su vida, comoobJ9tivo primordial.

De otra parte, Compartiendo el crite­rio expuesto por Romero y SUdarsky(1991), "es necesario introducir una re­flexión que por arriesgada no se puededejar de hacer, sin pretender por ello,desechar la constante preocupación porla evaluación".

Desde los experimentos proteicosde la Northwestcon Electrlc cuando sedescubrió el "Efecto Halo" se ha con­siderado éste un "problema" que debecontrolarse en todo experimento hu­mano. Todas las reflexiones que adi­cionalmente se han hecho desde elpunto de vista de construcción socialde la realidad y la naturaleza de lo cul­tural como "profecfas autocumplidas·nos inducen a mirar mucho del traba­jo que se realiza en el desarrollo de lacapacidad empresarial como un pro­ceso de crear una profecfa' en estadirección. El curso serfa en efecto, la"creación de la profecfa" de que loSparticipantes se van a volver empre­sarios, y hacerlo minimizando el ries­go de fracaso, basándose precisa-

de 10 cerdas y 2 reproductores de lasrazas Pletran y Landrace Alemán, conel propósito de incrementar la produc­ción a 100 cerdos gordos por mes. EstaInversión se financiará con recursosgenerados por el propio negocio.

Además del profesional se ha gene­rado empleo para un administradory dosoperarios.

5.4 Conceptos sobre el cursoEn relación con el concepto de algu­

nos de los estudiantes acerca del cur­so, he aquf sus opiniones:

- "Es un buen empezar, por supuestono alcanza el tiempo para tanto quéaprender, pero como para dar el primerpaso, muy bueno".

- "¡Felicitaciones! Me parece un ex­celente curso. La ayuda que presta anuevos empresarios es mucha".

- "Aunque el tiempo fue corto paratanto tema, creo que se logró el objetivoinicial: dar motivo a la creación de unnegocio o de una empresa".

• "Felicitaciones. Es un excelente cur­so. Mi sugerencia: adelante con este tipode empresa en la Facultad".

- "Al haber calificado el curso comobueno, no significa que sea por quedarbien, lo que pasa es que para mi con.cepto, me abrió puertas de mi mente einquietudes jamás exploradas".

- "El ejercicio del proyecto fue funda.mental para identificar mis conocimien­tos y deficiencias sobre el tema".

- "A temas como los aspectos conta­bles, económicos y financieros se lesdebe asignarmayor tiempo. Sugiero pla­nificar una segunda etapa donde se pue­dan ampliar aquellos temas cuyo tiem­PO fUe insuficiente".

5.5 Reflex¡ones sobre la evaluacióndel Curso

. Respecto del análisis de los ante­nores resultados, centrado en el nú­mero de proyectos, es necesario acla­rar qUe lo que se pretende con esta

Cuadro 3. Curso de creación y desarrollo de empresas agropecuarias yagrolndustrlales. Universidad Nacional· Palmlra.

Proyectos elaborados en comercio ylo servicios

4. De un total de 41 proyectos de Pia­nes de Negocios elaborados por losparticipantes; el mayorporcentaje fue deProducción ylo Comercialización con 29proyectos (70%) Yen menor número losclasificados como de Comercio ylo Ser­vicios con 12 proyectos (30%).

5. En los proyectos de producción ylo comercialización, es de resaltar la di­versidad en las opciones, todas ellas en­focadas a ofrecer productos al merca­do, provenientes de cultivos y animalesy sus productos con mayor grado detransformación.

6. En los proyectos de comercio yloservicios se dio igualmente una diver­sidad en los productos y servicios a ofre.cero Desde los dedicados exclusivamen­te a la comercialización hasta los dedi­cados exclusivamente a los servicios.

7. La mayor tendencia observadahacia la elaboración de proyectos deproducción ylo comercialización es in­dicativa de la predominancia en la for­mación de los conocimientos relaciona­dos con las Tecnologras de Producciónlo cual era de esperarse, dado el mayorénfasis en la formación tecnológica queen general imparten las universidadesagricolas del pars.

8. Se estableció que del total de pro­yectos elaborados, alrededor de 21(51 %) se encuentran en ejecución, des-

ProyectosElaborados En EJecucl6n

No. % No. %

adro 4. Curso de creación y desarrollo de empresas agropecuarias yCIl agrolndustrlales. Universidad Nacional· Palmlra.

Resumen de proyectos elaborados ylo en ejecución

6. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES

1. En las cuatro versiones del cUFfodesarrolladas entre el primer semestrede 1992 Yel segundo semestre de 1993,participaron 58 estudiantes, de los cua­les el mayor número fue el de estudian­tes del décimo semestre de Zootecnia(22) y del posgrado en Producción deSemillas (8), lo cual es explicable, por­que el curso les fue reconocido curricu­larmente. Es de anotar la participaciónentre los estudiantes del posgrado, deestudiantes extranjeros provenientes delPerú (1), Bolivia (1), Honduras (1) y Gua­temala (1).

2. Siguieron en orden de participaciónprofesionales como ingenieros agróno­mos (7), médicos veterinarios (6),z,ootecnistas (3), tecnólogos agropecua­nos (3), ingenieros agrrcolas (3), biólo­gos (2) yotros participantes entre los quese encontraban eonomista (1), contador(1 l, ecólogo (1) y publicista (1).

3. La anterior gama de profesionalesparf .r IClpantes permite confirmar la am-Pla expansión del sistema educativoaf'lgropecuario colombiano lo cual con-

rma la . 'en es ~vtdencia de que el problema"sob e sl~tema no es tener la opciónlar ::aqU~ estudiar". sino cómo "articu­aparat diversidad de formaciones alagrop o pr?ductivo de la economra

ecuana del parsa •

~n ylo comercialización 29 70.3 17 811,

comercio ylo servicios 12 29.2 4 192.

41 100 21 100Total _--------------------------

del proyecto",rea

2 (2)

1 (1)

1(1)

1 (1)

1 (1)

1 (1)

1 ­

1 ­

1 ­

1 ­

1 ­

3-

2917

Ni.Proyectosn

-Levante y ceba de ganado bovino

-Crra de perros para mascotas

Continuación..•

-Crra de peces - tilapia roja

-Cultivo de plátano

-Cultivo de granadilla

-Cultivo de crtricos

-Producción came vegetal

-Producción harina de chachafruto

-Producción de plántulas de tomate

-Producción de semillas de alfalfa

-Producción de semilla de manr forrajero

-Granja Integral cultivos y animales

Total

(*) Proyecto en ejecución

Proyectos de

-Almacén de insumas agropecuarios

-Comercializadora de productos blológlcos(vacunas)

-Restaurante de comidas rápidas

-Camlceria y salsamentarla

-OfIcina de asesoria técnica pecuaria

-Consultorio veterinario móvil

-Laboratorio de micropropagaclón de flores y frutos

-Distribución de mercados de frutas y hortalizas a domicilio

-Beneficio semillas de sorgo

-OfIcina de asesoria técnica producción de semillas

Total

2 (1)

1 (1)

2 (1)

1 -

1 (1)

1 ­

1 ­

1 ­

1 ­

1 -

124=-=-~--:------------------_.:..:..~-­* Proyectos en ejecución

~~:S:7~III:i§2:--:.:-:¡======E~'¡ ¡:JiII11í:_~""''':ii========~~~-~_:,:;= ¡¡:=~::=:::::::::'::::::2::::;:::::::I:::::::; =======I!:"===:-:ii'i;C?~

primitivos, con exigua vinculación al sis­tema económico. ¿Es posible entoncesen grupos comunitarios fomentar el es­pfritu empresarial?

¿Es posible cambiar hábitos acendra­dos de vida por culturas dirigidas a laproducción "en serie"?

¿Es posible concebir empresas me­dianamente competitivas como metaintermedia para coadyuvar a la pobla­ción a entrar en el régimen empresarialque se exige hoy?

¿Es posible que un grupo humano seapropie de formas de pensamiento em­presarial modemo, cuando ha estadomarginado de la economía en un atrasoestructural durante años?

Bajo estas inquietudes e interrogan­tes nos aventuramos a experimentar untrabajo comunitario que al día de hoy haproducido resultados significativos, peroque sometemos a la opinión de exper­tos como los aquí presentes.

El trabajo se planteó con los si­guientes retos:1. Fomento de espíritu empresarial,

combinado con el espíritu gregariodel grupo de trabajo.

DESARROllO DE LA PISCICUlTUFlAARTESANAL EN LA ISLA DE MONPOS,

SUR DE SOllVAR

CECILIA MARTINEZ SU~REZFABIOLA CUELLAR DE PINEROS

AVDA CRISTINA GARZONFuncionarias de ECOPETROL, en áreas directamente relacionadas

con el trbaJo comunitario.

INTRODUCCIONMuchas preguntas surgen cuando

hablamos de espíritu empresarial. Unarealidad que se analiza es que las per­sonas que están vivas es porque libranalguna lucha que les permite subsistir;en este sentido somos empresarios denuestra propia vida.

Para este trabajo hemos tomado encuenta una serie de dudas que parcial­mente se han resuelto,· pero que seconstituyen en el objeto de elevar a pre­sentación para este prestigioso congre­so, un trabajo realizado:

El espíritu empresarial, posiblemen­te, no es una condición subjetiva e indi­vidual, sino que proviene de muchasfuentes.

La cultura, los valores, los aprendi­zajes tempranos, las necesidades, laacción facilitadora del medio.

Estos componentes se conjugan conu~ cierto espfritu de posesión y de con­Sideración sobre la naturaleza de las re­la .Clones con los demás.

La audacia empresarial, el carácterCO~petitivo en el mercado, no siempreCOincide con las posibilidades de grupos

dos, sino además como un proYeacadémico de mayor proyección. cto

SISl/OGRAFlAARGVRIS, Ch. Theory in Practice. San Fran .

co, Jossey-Bass, 1974. CIS_

OLAVA, H.H.; URUEÑA, G. Propuestapara la C-""Ce ".,. rea·Clun uS ntros uS .r'roducclónPBlticipa6va

en la Facultad deAgronomfa. Impreso F .cultad de Ciencias Agrlcolas Unlversid~de Córdoba, Monterla s}.

RAMIREZ, N. LM. El Curso de Prácticas eGranjas de la Carrera de Zootecnia, comnmodelo pedagógico para el desarrollo em~presarial en el sector pecuario colombia.no. En: Memorias Cuarto Congreso Lati.noamericano sobre Espfritu Empresarial.Publicaciones ICESI. Cali, Colombia, NQ 37.Octubre - Diciembre, 1990.

ROMERO, LE.; SUOARSKY, J. Elprograma de de­sarrollo de la Capacidad Empresarial paraDocentes Universitarios (ExEOU). Impresoen la Universidad de los Andes. Sanlaféde Bogotá. Noviembre de 1991.

THOMPSON, J.D. Organizations in Action NewYork, McGraw-Hill, 1967.

VARElA, A. InnovaCión Empresarial. Un nuevoenfoque de Desarrollo. Serie Textos Uni·versitarios dellCEsl Ng 13 Call, Colombia,1991.

ZULUAGA, R.O. Formación deprofesionalespalagerenciar sus propias empresas. En: Me·morias 11, Reunión Internacional de Geren·cia Agrfcola. Ed. Federación Nacional deCafeteros de Colombia. Bogotá, 1991.

tacándose los proyectos de produccióny comercialización, 17 (81%)y en me­nor grado los de comercio ylo servicios,4 (19%)

9. Como reflexión sobre la evaluaciónde los resultados del curso en funciónde la puesta en marcha de los proyec­tos como criterio de evaluación, se plan­tea que esa evaluación no se debe apre­ciar concluyentemente bajo este crite­rio, sino que además debe serlo sobreel aprendizaje como producto en el quea través del tiempo un profesional em­prenda una carrera empresarial inde­pendiente.

10. De acuerdo con la anterior re­flexión, se toma especialmente crfticoel cómo no volver este tipo de cursosen un "lavado de cerebro" o una puraadmonición ideológica sobre lo empre­sarial. Para ello es importante que a lolargo del proceso de aprendizaje se estécomprobando con los participantes lasdificultades inherentes de ser empresa­rios y de la carrera empresarial.

11. Es necesario para este programa,un mayor respaldo de la dirección de laFacultad, por considerarlo realmenteinnovativo y tal vez, único como progra­ma educativo en las Facultades Agra­rias del pafs. No se puede percibir a pro­gramas de este tipo como fuente de fon-

-

2. Cambio de hábitos del grupo, pasan­do de recolector a productor.

3. Cambio de concepción del negocio,pasando de unidad de subsistenciaa unidad productiva especializada,separándola de la comercialización.

4. Coordinación interlnstitucional y co­munitaria, en un programa de interés.

5. Visión del recurso agua como unInsumo, como un medio, como untodo social.

Antecedentes históricosA una hora en avión Bogotá-Carta­

gena y cinco horas en bus vfa terrestreCartagena-Magangué, más 45 minutosen chalupa, está el campo petroleroCicuco, de Ecopetrol, descubierto en1949 por la Colomblan PetroleumCompany, produciendo 30.000 barrilesdiarios de petróleo y gas. En ese enton­ces.era la bonanza para todos. Los cam­peSinos pedfan desde empleo hasta queles taparan los huecos de las polvorien­tas calles. Este campo revirtió a Ecope­trol en 1977 y hoy escasamente brotan500 barriles diarios estando a punto de

CONSIDERACIONESSiendo Colombia el quinto pafs más

rico en recursos hfdrlcos del mundo, elcultivo de peces en estanques abarcatan sólo unas 5.000 héctareas, con unaproducción aproximada de 22.000 tone­ladas al año, de las cuales un buen por­centaje se exporta, siendo el consumointerno del pescado en nuestro pafs bas­tante bajo.

Actualmente los proyectos plscfcolaspueden convertirse en una de las explo­taciones agropecuarias más rentables,pues su cultivo representa una alterna­tiva de producción acorde con el nuevomodelo económico.

Concretar esta idea con una visiónsocial y económica, conservacionlsta ytécnica, convertirla en procesos organl­zatlvos y educativos orientados hacia laproducción, es el reto.

E . I a de la de- vez transportan los bienes básicos y elcerrarse. s que VIvir del petróleo tOd d'agnóstlco para a zonla vida no se puede. Menos cuando sa un ".n Momposina, conocida por su rI- hielo desde la planta a la zona.trata de un recurso natural no renov e pre

slOhfdrica e ictiológica, que determl- Para la comercialización del pesca-

ble. a· que~amontaje de una Infraestructura en do en los mercados terminales (Bogo-El pescado comenzó a escasear I na eangué que permita desarrollar Y té, Medellfn, Call, Bucaramanga, Carta-

I I a Ma9'f'car la comercialización de la pro- gena, Barranqullla y otras ciudades delt erra se cansó de dar buenas cosechas lecnl.I, n en la zona, con el fin de benefl- pafs), se tienen dos furgones refrigera-y hasta el petróleo se está acabando, d~CC~~os pescadores artesanales. dos con capacidad de siete toneladas

Estas comunidades de aproximada. ciar I cada uno y un camión con capacidadmente 6 miembros por familia, que Vi. Estas obras s~~ f~nan~~a~as p:r e para cuatro toneladas para viajes másven en condiciones infrahumanas Con Fondo de Desarro o ura negra o - cortos.altos fndices de analfabetismo, con too DRI- y la Embajada de Holanda, en

'ó I A1caldfa del Munlcl Además,la Cooperativa de Pescado-dos los problemas de orden social. cuyo olaborac1 n con a -c M ué y el'ecutadas por #1"5 ..../ Sur de Bo/fvar., cuenta con unaúnico patrimonio son sus rfos y ciéna. ' de agang ... u ..plO I t'dadpromotoradel base social de aproximadamente 400gas, requerfan de una urgente aYUda por CORFAS, que es a en I t t áml beneficiarlos ubicados en los municipiosparte del Estado. ,', programa. Concomitante a es os r . -

les se fue desarrollando la organización de Magangué, Pinillos, Mompox, Talaf-¿Qué hacer ante esta cruda realidad? comunitaria con los pescadores de la gua, Achf y zonas aledañas.

ECOPETROL, en su polrtica de buen zona que posteriormente conformarfan La máxima autoridad de la Coope-vecino, decidió investigar en el departa· la base social de la Cooperativa de Pes- rativa es el Consejo deAdministración,mento de Bolrvar qué recursos institu· cadores del Sur de Bolrvar, COOPESBOL, la Revlsorfa Fiscal y el Comité de Vi-clonales y económicos exlsUan que pu· la que actualmente maneja la infraes- gilancla, los cuales son elegidos pordieran ayudar a los pobladores de la lructura, conformada por una planta para votación en asamblea general de co-reglón. proceso y almacenamiento que consta operados.

Fue asfcomo conoció que exisUa una de una planta productora de hielo; una En la parte administrativa se cuentaCooperativa de Pescadores del Sur de sala de manejo un túnel de conserva- con un gerente (actualmente el econo-Bolfvar, COOPESBOL, ente ejecutor del ción; dos túneles de congelamiento rá- mista Freddy Barros Morris); un conta-proyecto CEsPA-Magangué, auspiciado pido; tres cuartos de almacenamiento dor, unJefe de compras, un jefe de plan-por la Embajada de los Pafses Bajos y con una capacidad de treinta toneladas ta, un auxiliar de contabilidad, un teso-del Fondo de Desarrollo Rural Integra- de producto cada una; un muelle de rero, un promotor y una secretaria.do, DRI, con la actuación de CORFAS embarque y desembarque dotado con La Cooperativa de Pescadores delcomo entidad promotora. un polipasto; bodega de almacenamien- Sur de Bolrvar, CooPESBOL, se constitu-

En razón de lo anterior, la Dirección lo de productos básicos y las oficinas ye como cooperativa el 19 de diciembrede Relaciones con la Comunidad Depar- administrativas en el segundo piso. Es- de 1990 e inicia operaciones el 12 detamento de Promoción Empresarial, las instalaciones están ubicadas en Ma- enero de 1991.decidió apoyar un programa de desarro- gangué, km 2, vfa a Vatio La cobertura geográfica real de Co-110 social orientado a mejorar y optimizar ~ Además cuenta con cinco subcentros OPESBOL es de carácter regional y abar-los ingresos de los pescadores artesa- ocasas flotantes, ubicadas en la zonas ca poblaciones de los departamentos denales y campesinos que habitan en sus de mayor producción, a la cual acuden BoUvar, (Magangué, Pinillos, Mompox,zonas de Influencia petrolera. los pescadores del área para vendersus Achf) y Sucre (San Benito, Abad, Sucre),

S prodUctos y abastecerse de productos localizadas en áreas aledañas a los nosCooperativa de Pescadores del ur básicos tales como arroz, café, sal, azú- Magdalena, Cauca y San Jorge.de Bolívar (COOPESBOL). car, elementos éstos de primera nece-

El Fondo de Desarrollo Rural Integra- sidad, asf como también combustible e Obletlvos de COOPESBOLdo, DRI, mediante un convenio de tra- insumas para la pesca. De acuerdo con los estatutos, losbajo coordinado con la Corporación Fon- objetivos de la CooPESBOL son:do de apoyo a Empresas Asociativas Para el tralado de este producto has-

. ta las i ti· M é e "La Integración de los pequeños yCORFAS en el marco de la estrategia \1 ns a aClones en agangu, s dCESPA (Centro de Servicios al Pescador r ~uenta con dos lanchas dotadas con medianos pescadores, con el objeto e

Artesanall:::UO ~m eum des",:~''. !IlHII.~d::lmacenam~:. queasu sumlmstrar Insu: do pescay;II"!!dlll_::::;410.=•.:::= "~~i=¡¡¡¡¡¡¡¡¡::¡¡¡¡¡:::~===:~:~::::-:

---~--------------------------

~g~S1:I!'¡-:=¡¡¡i::=========~~=====:::=&:r::=

Interrelacionar entidades debida­mente coordinadas para prestar a ni­vel regional, el apoyo necesario a losprocesos de desarrollo emprendidospor los grupos y organizaciones comu­nitarios.

Establecer y consolidar los instru­mentos de soporte adecuados para elfuncionamiento del sistema en los as­pectos legal, financiero y operativo.

Caracterfstlcas del proyectoEs un proyecto comercial productivo

que suplirá en primera instancia:Necesidades de autoconsumo y las

de la demanda regional y nacional delproducto.

A largo plazo se busca dar respues­tasa demandas de tipo internacional.

Quiénes lideran este trabajo- Las comunidades._ Los animadores comunitarios.

- Las entidades participantes.No Importa lobien tomadas que es­

tén las decisiones y lo bien desarro­llados que estén los planes, si falla lahabilidad ejecutora del animador co­munitario, el grado de participación dela comunidad y el apoyo de lasintituclones.

Quiénes son los animadoresSonpersonas externas a la comuni­

dad respaldadas por instituciones quebuscan el desarrollo de una región par­ticular, y que cuentan con la capac~dadde convocar Yaglutinar diferentes inte­reses y recursos para lograr este desa-rrollo.

Acompañar temporalmente a lascomunidades en su proceso de orga­nización y desarrollo Y lograr paulati­namente efectos multiplicadores enpersonas propias de la reglón, quie­nes ejercerán un liderazgo medianteel apoyo de los otros miembros acti­vos del grupo sobre el que se está in­cidiendo.

--------_/

rsos eco.nómicos que soportenRecu piyecto a largo azoo

el pro unidades factibles de ser orga­Com

'zadas.ni ursos naturales necesarios para

Recl'zación del modelo piloto.la rea I

05 operativospas leccionar la comunidad donde se

~edesarrollar el proyecto piscfcola.

va Estudiar la viabilidad del ~royecto ~. Isocial económico, técniCO y adml-

nlve 'nistrativo.

Seleccionar y capacitar al grupo deanimadores.

Promocionar el proyectO y motivar ala comunidad.·

Capacitar a las comunidades comomínimo en los siguientes aspectos:

Construcción técnica de estanques,manejo de aguas Yde alevinos.

Obtendón de materia prima necesa­ria para el desarrollo del proyecto.

Ejecución del proyectoRecolección del producto obtenido y

comercialización del mismo.Evaluación interna y externa del pro­

yecto.

Retroalimentación.

Metodologfa(s)El proyecto piscfcola se desarrolla

mediante la metodologfa de organiza­ción comunitaria y de núcleos solida­rios, consistente en la Intervención enu~ grupo social para coordinar la ac­Ción de los agentes de cambio presen­tes en él, reajustando las relacioneseXistentes entre los elementos Inter­~os y externos que lo constituyen, ahn de ayudar a solucionar las necesi­dades sentidas por el grupo.

Objetivos especfficoslograr comunidades debidamente

orga .mZadas para participar y llevar ac~bo procesos de desarrollo a nivel re­gional.

ECOPETROL, CooPESBOL y el Fondo dDesarrollo Rural Integrado DR!. e

PROPUESTA DE UN MODELODE PISCICULTURA PARADESARROLLO COMUNITARIO

La Dirección de RelacIones Con laComunidad, por intermedio del Depar.tamento de Promoción Empresarial, di.selió la propuesta del modelo de pisci.cultura para el desarrollo comunitario enla zonas de influencia petrolera al surdel Departamento de Bolfvar.

Justlflcacl6n del programaTanto las polftlcas señaladas en la

Constitución Nacional, como en las deresponsabilidad social de ECOPETROL, seseñala la necesidad de trabajar y apo.yar a las comunidades, mediante mo­delos de autogestión, que permitan me­jorar sus condiciones de vida.

Los programas plscfcolas posibilitanel desarrollo socio-económico de lascomunidades de pescadores artesa·nales y campesinos de las regionesdel Magdalena Medio, del sur de Bolf­var, teniendo en cuenta el potencialque brindan sus recursos humanos ynaturales.

Objetivos generalesBuscar el desarrollo Integral a nivel

individual y colectivo, necesario para laimplementación exitosa del programa dedesarrollo comunitario, a través de lapiscicultura, que arrojará resultadosexitosos a mediano.y largo plazo.

Generaren forma partlcipativa, accio'nes de tipo social y económico quepropendan por el mejoramiento de lascomunidades tanto en su factor huma­no como material.

RecursosApoyo administrativo de las entida­

des con las que se firma el convenio Ypersonal con conocimientos en metodo­logfa de grupos solidarlos, pisciculturay experiencia en trabajo comunitario.

ciallzar en forma eficiente sus produc­tosD

•

"Educar social y económicamente asus asociados dentro de un marco co­munitario sobre las bases del esfuerzopropio, ayuda mutua, solidaridad, res­ponsabilidad conjunta y beneficio al pes­cado~.

"Desarrollar procesos de formación,capacitación y adiestramiento para losasociados, tendientes a evolucionar ha­cia una Cooperativa plena, en sus as­pectos económicos y soclalesD

•

RAZONES POR LAS CUALES SEIMPLEMENTAN PROGRAMASDE PISCICULTURA EN LA ZONAMOMPOSINA.

El rápIdo procesó de deterioro queviene presentando la producción pes­quera natural, desde hace aproxima­damente 10 años, estimado en unadisminución del 70% con respecto aaños anteriores, a la década de los ea,evidencia el grave problema queafronta la población de pescadoresartesanales que son los principalesusuarios de esta fuente de donde de­rivan su sustento diario.

Queriendo disminuir la presión so­bre el medio y deseando mejorar lascondiciones de vida del pescador y sufamilia, se presentó como una pro­puesta de un modelo de pisciculturapara el desarrollo comunitario. Pro­puesta de piscicultura (en jaulas y enestanques, modelos tomados de ex­periencias realizadas en Talwan, Chi­na y Bangkok Tailandia) para lograruna producción estable de buena ca­lidad en forma controlada, sin sacaral pescador de su medio.

Teniendo en cuenta que en Colom­bia no se contaba con antecedentes detrabajos de transferencia metodológicaen piscicultura, en jaulas, se acordó rea­lizar un modelo piloto sobre este tema,mediante un convenio firmado entre

Cómo son los animadoresEstas personas deben tener tres

grandes requisitos:- Habilidad de comunicación e integra­

ción con la comunidad.- Conocimientos técnicos de piscicul­

tura.- Conocimientos administrativos.- Conocimientos de organización co-

munitaria, solidaria.El criterio principal en la escogencla

del grupo de animadores debe ser sucapacidad de integración con las comu­nidades, ya que los conocimientos sonfáciles de adquirir mediante procesos decapacitación.

SI la integración con la comunidadfalla, los conocimientos técnicos nuncaserán aprovechados adecuadamentepor la comunidad.

Qué funciones deben cumplirlos animadores- Estudiar la situación soclo-económi­

ca y la estructura organlzatlva de lacomunidad.

- Establecer comunicación con todoslos elementos que Intervienen en sudesarrollo.

- Identificar y jerarquizar, con la parti­cipación de la comunidad, la proble­mática sobre la cual se quiere incidir.

• Identificar los ICderescomunitarios, sufuerza, su grupo de apoyo y sus opo­sitores.

• Asesorar a la comunidad en el pro­ceso de toma de decisiones.Intentar ganar el apoyo de los gru­pos opositores al establecimiento decambios benéficos para las mayorías.

• Ser punto de enlace entre las comu­nidades y las entidades de apoyo.

Quiénes son las entidades de apoyoSon entidades presentes en las re­

giones o Interesadas en hacer parte delproyecto plscrcola, con las que se pac-

tará, mediante un convenio de tipo deaportes económicos, técnicos, locativoso administrativos y su papel permanen.te en la administración, coordinaciónejecución conjunta del proyecto. y

Pasos en el proceso de Intervención- Establecer y definir las entidades

participantes en el desarrollo del pro.yecto plscrcola.

- Establecer un proceso de conoci.miento de las comunidades para de.terminar cuál será la población realque participará en los programas, de­terminando fortalezas y debilidadesde los grupos a Intervenir, para dise.ftar un programa de capacitación,asesor(a y crédito en Insumos.Esta fase de trabajo se desarrollará

utilizando las metodologras que más seadecúen a las caracterrsticas partlcula·res de cada grupo.• Promocionar el proyecto y convocar

a las comunidades a participar en él.Ejecutar el programa y evaluarlo pe­riódicamente.

Ejecución del programa- Organización comunitaria: Trabajo

con grupos de campesinos y pesca­dores artesanales.Capacitación a los grupos de trabajoya conformados, en las áreas de or­ganización comunitaria, núcleos so­lidarios y aspectos técnicos de pisci·cultura.Proceso de asesorra que se inicia rdesde la fase de organización comu­nitaria hasta el desarrollo de la capa'citación.

- Estudioy otorgamiento de créditOS enInsumos.Asesoría post-crédito;

Organización comunitaria IEn este proceso se detectan a n¡V~

geográfico y demográfico los campes~'nos, pescadores artesanales que pOSI;blemente participarán del desarrollo de

ecto, mediante instrumentos y tOO­P~Oys adaptados para tal fin, establecien­olca rocesos comunicativos y polCtlcasdo ~Vulgación adecuadas, que eviten lade ción de falsas expectativas en lacreacomunidad.

e pacitación técnicaaSe requiere dar a conocer a las co-

munidades aspectos básicos en el áread piscicultura, con una metodolograp:ra adultos, que involucre visitas y ro­laciones por los lugares donde existanexperiencias modelo.

Igualmente, se dlseftarán materialespara divulgar los conocimientos nece­sarios para emprender este tipo de pro­yectos, adaptándolos a lapoblación queva ahacer uso de ellos.

Estudio Yotorgamiento de créditosMediante la organización de un fon­

do rotatorio y el estudio y evaluación delgrupo se otorgarán créditos en Insumos.

La evaluación para otorgar los crédi­los, cubre aspectos de organización delgrupo comunitario, aspectos técnicos,administrativos y operativos.

El seguimiento post-crédito debe Irmás allá de la recuperación de cartera.

De adoptarse la metodologra de gru­pos solidarios, debe tenerse en cuentaque el otorgamiento de créditos es anoterior a los procesos de capacitación. SIse decide modificar el orden en las eta­pas del proceso, debemos tener claroque no estamos usando la metodolograde grupos solidarios.

Convenio InterlnstftuclonalEl 4 de mayo de 1992 se firmó un

Convenio interinstitucional entre la Coo­perativa de Pescadores del Sur de BolI­~?r, COPESBOL-DIR, y la Empresa Colom-lana de Petróleos, ECOPETROL, aun pla­

Zo de •. Cinco aftos con e1ecuclón de lasInve . Jrslones en los dos primeros aflos

Con I 'lo e objeto de adelantar programas demento y desarrollo de la acuicultura y

pesca artesanal en el área de operacio­nesClcuco de la Gerencia de produc­ción, en los Municipios de Mompox,Magangué y Talalgua.

ACCIONES DESARROLLADASLUEGO DE LA ARMA DELCONVENIOMotivación y dlwlgacl6ndel programa

La motivación y divulgación del pro­grama se realizó en forma concertadacon los alcaldes de las zonas, teniendoencuenta la asistencia de los represen­tantes de las entidades comprometidasen el Convenio y la población de pesca­dores y campesinos de los municipiosmencionados como zonas objeto delprograma.

Se invitó a participar en el desarrollodel prognima a las diferentes coopera­tivas de pescadores artesanales y decampesinos que existen en la reglón, ycon ellos se realizaron talleres de infor­mación y se Instalaron vallas diwlgatl­vas del programa.

estudio y reconocimientode cuerpos de agua

El estudio estableció que en la zonase contaba con pocos cuerpos de aguaen condiciones adecuadas para el culti­vo de los peces, especialmente porsedimentación, contaminación y pocaprofundidad permanentemente.

Se encontró que la profundidad,ade­cuada solamente era en las épocas deInvierno, alcanzando hasta 4 metros ydisminución de aguas a niveles de se­qura en el verano, alto rndlce de vege­tación flotante cubriendo la superficie,localización en predios privados, entreotras.

estudio socloeconómlcode las zonas

Teniendo en cuenta los objetivos alograr con la realización del programa,se fijaron parámetros del estudio enmención y se elaboraron en coordina-

~:SI:f-:====~=============:~i'~# l.:===================:-:,ii':,.1

-------~

construcción óptimo de la jaula, de lasiguiente manera:

Tamafto de jaulas: 6 - 8 - 10 rrt'

Materiales: P.V.C - Guadua - Hierro

Densidad: 150 - 170 - 190 alevinoslrrt'

Para facilitar el manejo y la vigilan­cia de estas unidades, se contruyó unacasa flotante que permitiera guardarel alimento y los materiales necesa­rios para las labores diarias, y a su vezfuncionara como vivienda de la(s)persona(s) que se desempeñara(n)como operario(s) y celador(es) delcultivo.

Después de desarrollado el estudiopiloto, se determinó que el material óp­timo para la contrucción de las jaulas esel P.V.C., el tamaño ideal, 6 m3 y la den­sidad de siembra, de 160 alevinos pormetro.

En el montaje posterior de los pro­gramas con las comunidades, a la casaflotante se le adicionaron unas pasare­las a las que se fijan las jaulas, depen­diendo su longitud del número de jau­las.

El costo de los materiales, archivo defacturas, manejo de libros, (tuberfaP.V.C., codos, uniones, malla, pegantee hilo) para la construcción de una jaulade seis cúbicos de capacidad con lassiguientes dimensiones: 2 mt x 3 mt x1.20 mt (la altura útil real es de 1 mt) esde $ 55.000 (cincuenta y cinco mil pe­sos). Los materiales para la construc­ción de la casa con sus respectivas pa­sarelas, en ~I caso de un montaje para48 jaulas, es de $1.300.000 (un millóntrescientos mil pesos m/c).

C8pacltaclóntécnlco-admlnlstrativaEste es uno de los pilares fundamen­

tales del programa, y es un aspecto queen un principio la comunidad resiente,por el hecho que en la mayorra de loscasos nuestros usuarios son personasde edad que no tienen disciplina esco-

,

- Los habitantes de la zona no CUe~ de nlvelacl6nta~ con expectativas diferentes a':. prog:;:tiZ8CI6nbnndadas por la pesca, la agricUIt¡¡ ylO a. do en cuenta el 45 5% de lara, del empleo de los latifundistas . íenl.~n de pescadores art~anales yde la Empresa Colombiana de Petrl. pobla~~i~OS de la zona, con bajo nivelleos. camPativO en coordinación con ECOPE-Inicialmente, la población mostró educ se c~ntrató el programa de CAFAM

una marcada resistencia a dar la in. TROL'rto en la capacitación de adultos.f 'ó l' 't d eXpeormacl n so ICI a a, por considerar Se capacitaron 10coordinadores y 60que ésta era una encuesta más qUe . de los cuales se escogieronlos polftlcos y las entidades del Esta. monitor,es, n los que se localizaron end l· . b 30 que uero

o rea Izan SIO o tenerse acciones tes sitios donde se reunfan losI sdi'eren

concretas. o asf' El Umón Punta Carta·escadores . ,La idiosincrasia de la región, de tra. p na Caño Rompederos, Talafgua Nue-

dición netamente pescadora, se pre. g~ Uts Pavas, Boquillas y Guazo.sentó como un reto para la implemen. v 'Este programa ha tenido gran acogi-taclón del programa al chocar con el d n la población y a él se han unidotipo de actividad que éste requiere. El o~:s comunidades de la región.pescador desarrolla su actividad draa dfa, de forma Inmediatista, sin pla- Capacitacl6n técnico admlnl~ratlvaniflcación ni conciencia del futuro, el Con e~ ~n de.que la capac~clón téc-cual para él no va más allá de maña. nico administrativa fuera asimIlada en suna. En contraposición con la mentali. totalidad por la poblaci~n de pescado-dad del cultivador, para quien obtener res artesanales, se dgecldló aplicar unauna ganancia requiere siempre de in. metodologra nueva Apre~dlendo ha-

vers'lón tl'e . . I ciendo", con el siguiente contenido:, mpo y paclenc a. 'Análisis y manejo de aguas, cuidado

de aguasen caños, rfos, estanques '1ciénagas, niveles de aguas óptimos Paracultivo, tipo de especies que se puedenproducir en jaulas, construcción de jau­las, tipo de especies que se pueden cul­tivar en rios, en estanques, construcciónde estanques , manejo y alimentaciónde alevinos, transporte de peces vivos,enfermedades y su control, balance ali­menticio, movilidad y mortalidad dealevinos, importancia del cuidado y vi­gilancia de las jaulas, necesidad de~Onstruiruna caseta flotante, manejo yh,mpieza de jaulas, materiales necesa­nos, organización de los grupos para laC?~strucción de las jaulas y horarios deVigilancia.

Diseño de jaulas~n el estudio piloto se trabajaron tres

~:nable~ que fueron: tamaño de la jau~, denSidad de siembra y material de

Capacltacl6n comunitariaLa capacitación de tipo comunitaria

se realizó en cada uno de los sitios es·cogidos y señalados como óptimos enel estudio de aguas para realizar iosensayos.

Se dio en forma conjunta y coordi­nada entre los funcionarios de Co·OPESBOL y ECOPETROL Se trataron te­mas como: Qué es una comunidad,organización comunitaria, cómo orga­nizarnos en grupos de trabajo, qué esun grupo productivo, qué es un núcleoproductivo, cómo se organiza un gru­po o núcleo productivo, cómo elabo­rar un plan de trabajo, cómo seleccio­nar el trabajo prioritario, cómo ejeCU­tar el proyecto de piscicultura, funciO­nes a desarrollar, recursos existentes,recursos por conseguir, evaluación delprograma.

clón entre ECOPETROL y COOPESBOL losinstrumentos de medición necesarios,asf como se fijaron pautas para su apli­cación, medición y tabulación.

La encuesta se aplicó a 148 perso­nas, lo cual representa el 85% de la po­blación total de pescadores artesanalesy campesinos de la región, los cualesmostraron inicialmente una marcadaresistencia a dar la información solicita­da, porconsiderar que ésta era un estu­dio más de los que las entidades delEstado y los polfticos realizan sin obte­nercompromisos o acciones concretos.

Asf mismo, se encontró gran Incre­dulidad hacia las Instituciones del Esta­do y de susgobemantes, quienes enmúltiples oportunidades habfan prome­tido y no cumplieron.

El análisis del estudio arrojó:- El 45.5% de la población presentaba

analfabetismo total.

- Elevado número de viviendas sin ser­vicio, sobre todo en las áreas rura­les, o con uno solo de ellos, bien seaenergfa, acueducto o alcantarillado,siendo este último el de menor co­bertura en el municipio.

- El 73.8% de la población carece deempleo y su único medio de subsis­tencia es la pesca artesanal altema~da con actividades de agrioultura.

- El sueldo mensual promedio es de$43.206.00, para un promedio de 8personas por familia.

- Los pescadores están afiliados a di­ferentes organismos de tipo coope­rativo y asociativo, tales como:ASOPEL, APuPUCSAJ y ASOPATAV, lascuales requieren urgentemente decapacitación cooperativa y técnicapesquera y agrfcola.

En el momento presentan un alto gra­do de manejo polftico que los man­tiene en constantes friociones, y difi­culta la labor de las Instituciones delEstado.

306 III]I'M""'.ICESI ¡

'M'

lar. Para ellos este aspecto es una pér­dida de tiempo. Slnembargo, al aplicarla metodología de "Aprender haciendo"ellos entienden lo Importante que es esteaspectopara poderejecutareficazmentelos trabajos requeridos por el programa.

Se acuerda entre el grupo y el ase­sor el día, la hora y el lugar donde sedesarrollará dicha capacitación, quetiene una duración de dos horas se­manales. El usuario que falte a estacapacitación por tres veces, sin unaexcusa de peso, queda automática­mente excluido del programa.

En esta metodología se resalta lapráctica como el medio de asimilar losconocimientos teóricos.

El componente técnico desarrollaaspectos como: Introducción a la pis·clcultura, conocimiento de la especiea trabajar, manejo del cultivo, enfer·medades y su prevención, etc., y tamobién se refuerza el vínculo del usua·rlo con el medio, a través de charlassobre temas ambientales de especialInterés por parte del grupo.

Se hace énfasis en la necesidad deque cada persona participe actlvamen·te en este proceso de capacitación,que no debe ser en una sola vía, ase­sor-usuario, ya que el mejor conoce­dor del medio en el que se desarrollael programa es el pescador-agricultor,siendo su aporte de este conocimien·to fundamental para el éxito final delcultivo.

La capacitación administrativa seInicia desde el momento en que se en­trega el primer artículo, al hacerles en·trega al grupo de una libreta dondeéste debe anotar todo material entre­gado especificando la fecha, el valory su uso. Con esto se Induce al grupoa organizar en forma nuy sencilla lascuentas que serán la base de su con­tabilidad, se les inculca la necesidaddel ahorro y la capitalización.

Fondo RotatorioEl programa contempla la implern

taclón de un Fondo Rotatorio de Cr:~'to para los pescadores, donde no di.entregan sumas de dinero sino qUeSevalor aprobado es dado en especi e~materiales para jaulas, a1evinos, alirne~:lo para peces, material de apoyo. etc.

La recuperación de los recursos Sehace también en especie, al comprarCOOPESBOL la cosecha y posteriormen.te hacer un cruce de cuentas, descon.tando así el costo. del crédito y entre.gando a los usuarios el valor de la manode obra aportada y las utilidades netas.

Los recursos que se entregan estándMdldos en dos categorías: capital deInversión y capital de trabajo. En la pri.mera se Incluye la compra de materia.les para la construcción de la casa, pa.sarelas y jaulas flotantes; en la segun.da, los a1evlnos, alimento, drogas y ma.terlal de apoyo (nasas, balanza, Ictióme­tro, baldes, etc).

La recuperación del capital en el casode Inversión, es a cuatro cosechas. Elde trabajo es a una cosecha con unosIntereses de OTF-2 que se calculan con·forme se van entregando los Insumas.

Iniciación de actividadesen otros lugares

Al tiempo que se desarrollaba el pro·grama piloto en la Ciénaga de Pajara! yel Cafto Rompederos, se continuaba conla Identificación de otros cuerpos deagua para la ampliación del programa,Identificándose la Ciénaga de Remoli­nos, ubicada en la localidad Boquillas,corregimientodel Municipio de MompóSy la Ciénaga de Morales en la localidadde Guazo, corregimiento del Municipiode Magangué, como posibles puntoSpara implementar el programa de jau­las. Se encontró también en las locali­dades de Isla Quimbay (Municipio deMompós), Laderas (Municipio de Talai­gua) y Las Pavas (Municipio de Magan-

') zonas aptas para la construcciónguaa~tanques, llegándose en estos ca·da un acuerdo con las alcaldías, don·SOSé~taS aportan la maquinaria necesa·~a ara la construcción de la Infraestruc­na py su adecuación, entrando poste­t~;~ante el programa a aportar la ca­~acitaCión Ylos insumos requeridos parael cultivO de peces.

Estructura de costos para unproyectoNúmero de Jaulas: 48Numero de A1evinos: 48.000

Numero de usuarios: 16

Costos1. Capital de Inversión: $3.930.944 apagar en cuatro (4) cosechas.

2. Capital de trabajo: $9.300.000 apagar en una (1) cosecha.

Costos de una sola cosecha:

a. Cuota capitalde inversión: $982.736

b. Intereses capitalde inversión: $393.096

c. Capital de trabajo: $9.300.000

d. Intereses C.t.: $930.000

e. Depreciación: $650.000

f. Mano de obra: $864.000

Costos totales: $13.119.832

PRODUCCIONProducciónuna cosecha 15.484,6 Kg T. Roja

Costos de producción por kg: $847Precio de venta: $1.200

Utilidad neta por kg: $353

Total ventas netas: $18.581.520

Margen de utilidad: 29.4%

PUblicación de cartillasSe diseñaron e imprimieron dos tipos

de cartillas de piscicultura fácil que fue­ron utilizadas durante el tiempo de lacapacitación:

- "Técnicas de construcción de jaulasy cerramiento para el cultivo de pe­ces",

- Manual de piscicultura fácil: "Cómoestablecer y mantener su cultivo do­méstico de peces".

OTRAS ACTIVIDADESDESARROLLADAS YCOMPLEMENTARIASDEL PROGRAMA.Recuperación de cuerpos de agua

Recuperación de ciénagas, La Bor­da, Pizarra y Las Pifias. Para ello secoordinó un trabajo conjunto con equi­pos y personal aportados por la Alcal­día, la comunidad y ECOPETROL.

Recuperación de cafios naturales,mediante la construcción de alcantarl·Ilas en la vía a Boquete y entre los po­zos Boquete 16 y 18, vía al pozo deClcuco.

Archivo fotográfico y videoDe la implementación y desarrollo del

programa se viene dejando un archivofotográfico de filminas y un video quecontiene testimonios de las diversasactividades desarrolladas con las comu·nldades de. pescadores artesanales ycampesinos de los municipios objeto delprograma.

Dificultades encontradas• Los municipios vienen participando

tímidamente en el programa.El marcado analfabetismo y el bajonivel cultural.

• Manejo potrtico de algunos funciona·rlos del gobierno departamental ymunicipal con los pescadores artesa­nales y campesinos de la región, in·vitándolos a solicitar a ECOPETROL laconstrucción de una estación plscí·cola.

- El fuerte invierno de los meses deoctubre, noviembre y diciembre de1993, que ocasionó el desbordamien­to del rro Magdalena¡ contaminando

308 .'~======:!:!!!:":!':!!!:if:!!!:!t========:iii¡¡¡¡¡¡¡¡iii3il="'"ICESI Al i;aiMlUi4!4! i ¡¡¡¡;¡i.. i¡;¡;ii!i¡i¡i@lll ...

RODRIGO VARELA V., PH.D.Director CDEE-ICESI

CESO EDUCATIVO EMPRESARIAL:eL PRO VISION DEL CDEE-ICESI

ce '!1311=leESIME'il

can que lo bueno fue el proceso deselección Y no el proceso de forma­ción y desarrollo.

En otros casos los autores planteanla aplicación del modelo a grupos no tanselectos Yclaman la validez de su mo­delo porque logran en un cierto peri~d?de tiempo un lndice importante d~ Ini­cios empresariales. Frente a esta situa­ción los contradictores plantean, ~ ~ueel lndlce de conversión no es SufiCien­temente alto, o que el tiempo es muylargo, o que no se sabe qué tanta ~ura­ción efectiva van a tener los negocIoS oqué tanto crecimiento van a mostrar las

empresas. . .Estos hechos hacen muy difiCil plan-

tear un proceso de formación de empre­sarios que sea relativamente ace~table

buen número de académiCOS yPdoerC~~sultores; y hace también muy dtál-

. 'ónqueesICcil para cualquier organlZ8CI d Iempezando a decidir cuál es el mo e oeducativo que debe desarrollar.

En este articulo no se busca pr.esen-OOelo educativo generabzado,

tar un m hase busca plantear el modelo que_se dIdo conformando en estos 10 anos e

INTRODUCCION . .1. Es indiscutible el gran crecl~lento

I U'ltimos años ha tentdo la~e~ ~ .

.. n empresarial en todos los nt­educacloveles educativoS.

Estos procesos educativo~ se hanvisto acompañados de una sene ~e pro­cesos investigativos sobre los dlvers~s

.. del empresano,aspectos de la acclonlos cuales han llevado a diversos a~o­res a proponer esquemas alternativospara explicar el proceso empresarial.Aun en el ámbito de empresas consul­toras privadas se han realizado evalua­ciones de ciertas hipótesis y modelos,que han generado controversias acadé­micas interesantes sobre cada uno delos componentes de dichos modelos.

Algunos autores claman éxito de sumodelo, porque luego de un p~o~esointenso de selección de los partiCipan­tes en un seminario o en un programaformativo, en que se escoge a aque­llos que cumplan ya la mayorla de lasdiversas caracterlsticas definidas parael empresario, se observa que muchosde los participantes crean empr~s~.En esta situación otros autores Indl-

,

r

~

CONCLUSIONESEn relación con las preguntas

nos haclamos al Inicio, merece la pquedestacar las siguientes conclusione:~a1. Un cambio en hábitos relativos a

mercializaclón y producción es p c~_ble bajo condiciones claras. Os,_

- Apoyo continuo y puntual en el i .cio. n,-

- Análisis del medio polí~co, Yacti.tud proactiva de conjurar las in.fluencias polrticas destructivas.

- Subsidio económico inicial (colee.tlvo, sobre Insumos ypara proyec.tos concertados, amplio segui.miento).

2. Es Importanteconsiderar como fasesde un proceso el tiempo requeridopara /legar al modelo y obtener losefectos demostrativos.

3. La forma de propiedad del agua esun fenómeno especial a analizar entrabajos similares.

4. Los cambios de cultura pueden serimportantes, si la población asimila laracionalidad de la nueva tecnologíayaecasa el manejo técnico de la mis·ma.

5. La condición comunitaria es un ele­mento organizativo empresarial conmuchas posibilidades de evolución,y presenta múltiples ventajas en laplaneación de.1 desarrollo.

e introduciendo vegetación flotante alas ciénagas.

- Contaminación de los cuerpos deagua con vegetación flotante (Taru­/la), que en casos como el de la Cié­naga de Pajaral, puede ocupar hastaun 80% del espejo de agua, ocasio­nando niveles críticos de oxlgeno di­suelto, incidiendo directamente en lata/la dislmil y en la mortalidad de lospeces del cultivo.

- Incredulidad de la población en quese realizará el programa y que fueraun éxito.

- Dificultad para conseguir el númerode alevinos en las ta/las requeridas.

- Perlodos criticos por comportamien­to de las ciénagas en los meses denoviembre a enero, no favorecen elcultivo de peces en jaulas.

Dificultades para el transporte delpersonal de asesores y del materialde apoyo (Cartillas, papelógrafos, vi­deos. T.V., etc).

Aciertos del programa- La capacitación impartida por el pro­

grama se convirtió en una necesidad,y el medio por el cual los grupos seconsolidan.

- La capacitación ha dado elementosbásicos y necesarios a los pescado­res artesanales y campesinos paramanejarsus cultivos.

- El hecho de no entregar créditos endinero sino en insumos.

existencia del Centro de Desarrollo delEsprrltu Empresarial del ICESI, y que,como se verá, muchos de los plantea­mientos y de las Ideas educativas quese usan, provienen de un procesoecléctico de selección de Ideas y con­cepciones presentadas por muchos delos Investigadores conocidos a nivelmundial, y lo novedoso de este modeloes el tratamiento educativo que se le daa las diversas etapas ycomponentes delproceso empresarial.

2. FUNDAMENTACIONCONCEPTUAL

El CDEE Inició operaciones el 1g deenero de 1985 y desde aur su misiónha sido: motivar y formar a la comuni­dad bajo el área de Influencia dellcEslen el desarrollo de una acción creati­va que permita la formación de nue­vas organizaciones, que, además deayudar a solucionar el problema dedesempleo que se vive a nivel nacio­nal, den a las personas que las orga­nizan un sentimiento de realizaciónprofesional.

El Centro está comprometido a de­sarrollar un ambiente que estimule elsurgimiento de nuevas empresas pri­vadas y busca, además, preservar yreforzar las actividades empresarialesque tienen los miembros de la comu­nidad bajo la influencia del ICESI.

La meta es proveer una atmósferade aprendizaje, de apoyo, de estrmu­lo, de motivación y de convicción quemejore la disposición a actuar del na­ciente empresario e Incremente lasposibilidades de éxito en sus nuevosnegocios.

Es una unidad académica del ICESI,que depende directamente de le RectO­rra y que brinda servicios docentes,investigatlvos, de extensión y de servi­cio tanto a la comunidad ICESI como atoda la comunidad educativa y a la co­munidad en general, a nivel nacional einternacional.

El CDEE cree firmemente que elceso de desarrollo socloeconómic¿ro.básicamente un proceso humano e escual el ser humano encuentra I~s fn el

i dar.

mas aprop a as para usar los recursde producción de riqueza: naturaleoshumanos, financieros, tecnológicos yd

S'

información. Este ser humano, capaz d:cumplir esta misión con creatiVidad einnovación, capaz de sobreponerse alaslimitaciones de su ambiente y decididoa hacer una contribución efectiva al de­sarrollo de su pars, es el nuevo empre.sarlo que buscamos; y esa energra Vitalque lo gura y lo Impulsa es lo que llama.mos el Esprrltu Empresarial.

El desarrollo de este nuevo Irder em­presarial, con su cultura, creencias yvalores, tiene que realizarse enmarcadoen su realidad especrflca y por ellos, sibien es absolutamente necesario estu.diaresquemas, modelos, procesos, pro­cedimientos pedagógicos, etc., que seusan en diversas partes del mundo, nose debe simplemente copiar o traduciresas Ideas, esos casos, esos textos, as!ellos hayan sido diseliados por presti­giosos Investigadores internacionales.En la Educación Empresarial es abso­lutamente necesario hacer los procesosde selección, adaptación y adecuaciónde Ideas al ambiente cultural propio, in­cluyendo todas las debilidades y forta­lezas, con el propósito de poder incluirlos elementos formativos adicionalesque nuestra gente requiere para poderllegar a ser una Sociedad Empresarial.

Este nuevo proceso educativo es loque denominamos la Reconversi6n Hu­mana, requisito previo para cualquierotra reconversión, cuyo producto princi­pal debe ser la generación de una cul­tura empresarial.

Este programa de Reconversión Hu­mana, debe produciren nuestras comu­nidades, conductascomo 18$ siguientes:- Capacidad y disposición para identi-

ficar necesidades y oportunidades

existentes en el ambiente.H bilidad para tomardecisiones bajo

.- 5i~uacionesde riesgo.D sarrollo de la CreatIVidad, la Inven­

.- ci~n Yla Innovación.Desarrollo de una motivación de lo­

.- gro Yde un sentido de autoconfianza

.- Valoración positiva del sentido de In­dependencia y de autodesarrollo.

.- orientación hacia la ciencia y la tec­nologra.

_ orientación hacia la acción (toma deiniciativa).

_ Reconocimiento a la labor desarro­llada por los trderes empresarialespara convertirlos en modelos a Imi-tar.

_ Desarrollo de un ambiente socio po­Irtico que promueva y estimule el de­sarrollo de nuevas empresas.

_ Integración del empresario con sucultura y su ambiente local.

- Desarrollo de una comunidad finan­ciera orientada hacia nuevas empre­sas.

- Formulación de polrtlcasclaras sobreel tipo de empresas a promover.

- Facilitación de los procesos de lega­lización y funcionamiento de las nue­vas empresas.

3. ESQUEMA EDUCAnVOEl esquema educativo empresarial

debe coincidir claramente con las diver­~as etapas del proceso empresarial,Identificando las variables y los compo­nentes básicos de cada uno de ellos,tanto en lo humano como en lo técnico.

3.1 El modelo educativo del CDEEparte de un hecho incontrovertible y esque los sistemas educativos el social y~Ultural en el que vive el eshJdlante ca­ombiano lo han orientado casi que ex­clu .d slvamente hacia una Vida de emplea-c~ dependiente, seguidor de órdenes,

mplidor de misiones, y por ello la pri-

mera etapa que se debecubrir en el pro­ceso educativo empresarial es la varia­ble motivacional.

Los objetivos educativos básicos quese deben buscar en esta primera etapa,son:- Entender las caracterrstlcas especr­

flcas que han tenido las diversas cul­turas exitosas en la historia del hom­bre.

- Visualizar las formas operativas quedichas culturas han utilizado para lo­grar su transformación cultural.

- Entender los conceptos de culturaempresarial y sobre todo los diversoscomponentes y áreas de aplicacióndel Esprrltu Empresarial.

- Analizar las concepciones cultura­les y las polrtlcas que se aplican so­bre: trabajo, empleo, riqueza, recur­sos humanos, etc., y distinguir lasdiferencias que existen entre losvalores y actitudes de diversas cul­turas.

- Comparar las ventajasy desventajasde una vida empresarial frente a unaVida de empleo.

_ Proyectar su plan de vida en lo per­sonal y profesional.

- Hacer procesos de autoevaluaclón.Al final de esta primera etapa edu­

cativa, en la que se Involucran bási­camente como metodologras la clasemagistral, la realización de lecturastécnicas, la discusión abierta, la en­trevista personal del estudiante con elempresario, se espera que el estu­diante pueda saber qué es ser empre­sario y sentirse motivado hacia unavida empresarial.

En muchos de los parses desarro­llados esta etapa no aparece, pues seda por descontado que en el procesocultural y de socialización se ha trans­mitido. Este no es el caso en Latino­américa.

~J~S:I'!~~II!====~=======:i¡¡;i·:iiii'·:"~· iiiiii~·:"¡¡·¡¡¡:-:.:. ~==ñ:,========7:::::::: =========~~~1fiI~'C~~

------- -------- ------

3.2. La segunda etapa del ProcesoEducativo Empresarial es el desarrollode habilidades empresariales, en la cualse buscan los siguientes objetivos edu­cativos básicos:

- Desarrollar los conocimientos y lascapacidades del alumno para perci­bir oportunidades de negocio.

- Mejorar sus habilidades en el pensa­miento creativo y en los procesos deinnovación empresarial.

- Promover y desarrollar sus valorespersonales en términos de: motiva­ción al logro, independencia, riesgos,centro de control intemo, autoconfian­za, autodesarrollo, iniciativa, flexibili­dad, constancia, capacidad de ejecu­ción.

- Incentivar las cualidades propias a losprocesos de liderazgo.

~ Mejorar su capacidad de comunica­ción tanto .oral como escrita.

- Mejorar su capacidad para trabajaren grupo.

En esta parte del proceso educativose plantean algunas de las teorlas con­vencionales sobre motivación, creatM­dad, innovación, etc., pero el trabajo secentra en talleres sobre los temas de:creatividad e innovación, liderazgo, co­municaciones efectivas; y en la realiza­ción de trabajos académicos, logrsticosy empresariales, bajo la dinámica de tra­bajo grupal.

3.3. La tercera etapa del procesoeducativo empresarial es la de identi­ficación y desarrollo de la oportunidad,en la cual se parte de que se tiene unapersona motivada y capacitada en sushabllldades personales para el proce­so de desarrollo empresarial. En estaetapa, los objetivos educativos bási-cos,son: o

- Aplicar sus conceptos administrativosbásicos para analizarel ambiente quelo rodea y definir ideas generales denegocio.

- Hacer uso de sus.caracterfsrcreativas e innovativas, para pleasdesarrollar la Idea y convertirla enOder

verdadera oportunidad dé negoe~na- Mantener una actitud permanent o ,

búsqueda y desarrollo de ideas.ede

- Desarrollar un proceso de eValuaeiópreliminar de ideas y oportunidade~de negocio (preplan de negocio).

Esta etapa del proceso es coinci.dente con el concepto de variablsituacolonal o desplazamiento Plantea~da porShapiro. Entendemos el des.plazamiento como la fuerza resultan.te de todos los elementos de la vidapersonal (las motivaciones y las ca.racterrsticas personales del empresa.rio), con los elementos del entorno enel cual el futuro empresario se mue.ve.

Esta variable situaclonal prodUce la~tracclón, la qurmica que acerca, de unamanera concreta, al empresario al ca·mino empresarial. Es aqur que el em­presario, propiamente, inicia en firme suaventura empresarial.

En esta etapa del proceso educati­vo, la mayorparte de la acción es exter­na y aqur hay que orientar al estudiantea mirar con mucho cuidado su entornocercano y hacer un balance de sus ha·bilidades y sus gustos, y a proponerIdeas para que él haga el tránsito deIdeas a Qportunidades de negocio eva·luadas.

3.4. La cuarta etapa del proceso edu· •cativo empresarial tiene mucho que vercon la. disposición a actuar, o variablesicológica planteada por Shapero, en I~cual el empresario potencial debe d~c:'dir si Inicia o no su carrera empresana oAqur los objetivos educativos básiCOSson:- Determinar los aspectos favorable;

y desfavorables que se presentande Illevar a cabo el cambio de estilovida y la ejecución de la Idea.

aluar la posibilidad de éxito que el-- E:v eeto pueda tener.

proYr la decisión de acometer las

-- íO~oanes requeridas para lograr losscel .0deales preVistos.~ rentrenamiento Yexperiencias en

-- a procesos de toma de decisiones~:rsonales y económicas bajo ries-

go.Analizar los componentes de riesgo

- que el cambio de estilo de vida pue­da tener en cada caso particular.En esta etapa el papel del profesor

eS el de mentor, de servir de pared desonancia de las ideas y de las inquie­re. E dt des del futuro empresano. s ayu ar:resolver los múltiples Interrogantes quesobre la vida empresarial, el negocio ysobre él mismo tiene el empresario.

Es aquf donde se percibe la convic­ción real del futuro empresario sobre suvida futura y sobre su oportunidad denegocio. La confianza en sr mismo, sucentro de control intemo, su compromi­so real aparecerán en todo su esplen­doro En este momento muchos de losconceptos de Ronstadt sobre las eva­luaciones cualitativas y éticas en lasáreas personal, del negocio, y del am­biente son vitales; y, como él Indica, es­tán claramente asociados al momentoparticular de la carrera empresarial delfuturo empresario.

Educativamente con mucha frecuen­cia se trata de forzar al estudiante ene~ta etapa, a que se comprometa, nosolo con el análisis del proyecto, sinotambién en la ejecución real y efectivadel mismo. Este segundo compromisoes absurdo, a mi gusto educativo, pueses exigir algo que en muchos casos elempresario no ha madurado pero que~~r obligaciones académicas cumplirá.

mayor atributo que el empresario bus­~ar~S la libertad, y muy especialmentequ I ert~d de decidir; cuando lo fuerzo aes~aet~e por un requisito académico le

y Violando su máximo valor. El Es-

prr/tu empresarial es un proceso que seda a diferente velocidad para cada per­sona.

3.5. La quinta etapa del proceso edu­cativo empresarial tiene que verbásica­mente con el análisis profundo y deta­llado de la oportunidad de negocio paraconvertirlo en plan de negocio, o seaelaboración del plan de negocio. Aquflos objetivos básicos son:- Medir la potencialidad del productol

servicio en ellTlercado seleccionado.- Determinar las estrategias que se

podrran utilizar para llevar exitosa­mente el producto/servicio al merca­do objetivo seleccionado.

- Determinar las estrategias de produc­ción o de prestación de servicios quese pueden aplicar.

- Determinar las metas económicas-fi­nancieras del negocio.

- Identificar los recursos que potencial­mente se necesitarán para el nego­cio y las posibles formas de accedera ellos.

- Determinar y examinar las dificulta­des que durante las primeras etapasde funcionamiento se pudieran pre­sentary diseñar los mecanismos ade­cuados para enfrentarlas con éxito.

- Estructurar los esquemas administra­tivos, la planta de personal de la or­ganización y las estrategias de con­secución de ellos.

- Determinar la factibilidad global delnegocio. .

- D~tectar las redes financieras, admi-'nistrativas, de °capacitaclón, merca­dos, etc., que sean apropiadas parala proyección de su empresa.En esta etapa la labordocente se dis­

tribuye entre:a) La clase magistral en la cual,

según el nivel de conocimiento de losalumnos sobre los elementos básicosnecesarios para elaborar un plan de

== l. ~:J:s:T~=:':i::t:::=:H~:=:::::":::l":::::!i::;::::!=:::::::::::,::;'::,::::... ,:::::'!:::::~'~jl¡¡S¡¡~:=:C:~~.•..'•.•~¡~"~.'•.•...~.ij$$:.!:.... :.. =:......===:..:3:r::ii¡¡iiiiii¡j¡':'-:¡¡'¡¡·:'·:¡i¡¡¡:_:l'¡'i.':'¡'.:::_:;'.:"::-¡:;~i;,

*.1317ICESI

slones que tiene el estudiante.c) Lo Importante en la educación em­

presarial es cómo el estudianteaprende una nueva cultura más queel cómo se hacen las clases. Poresose necesita recurrir a metodolograsde clase múltiples, aactividades den­tro y fuera del aula, a experienciasprácticas, a talleres, a lecturas, aca­sos, a disCusiones, apresentaciones,etc., y por ello en muchos casos losmateriales didácticos son más la ex­cusa para una reflexión que el meca­nismo de pasar información.

d) La Educación Empresarial debe par­tir del hecho de que los valores per­sonales son el todo, yque es a1)( don­de se debe concentrar la acción. LaIdea es desarrollar la autonomra, lacreatividad, el liderazgo, la perseve­rancia, la capacidad de trabaJo, el in­coriormismo creativo proveedor desatisfacciones, la fortaleza de carác·ter para hacerse sentir y resistir laspresiones, el definir el papel perso­nal, el crear su propio trabajo, el serrecursivo, el aprendizaje a manejarel entorno con ojo de oportunidades.

e) La gran diferencia entre EducaciónEmpresarial y Educación Gerencialestá en que la primera da prioridad ala persona y la complementa con elquehacer, mientras que la otra sequeda en el quehacer.

f) Si bien es cierto que es vital desarro­llar una visión en el futuro empresa·rlo, es absolutamente necesario ca­pacitarlo en la acción. Por eUo duranteel proceso de formación se le debebrindar al estudiante la oportunidadde ejecutar algunas actMdades. Re­cordemos que visión sin acción essólo un suefto, y que acción sin vi­sión carece de sentido.

g) Recordemos que el Esprrltu Empre­sarial es algo que se ve favorecIdo oretardado por efectos circunstancia­les y por ello si bien es cierto que

Aplicar los conceptos gerenciales tra­-- dicionales a los procesos de gestión

y de cre~imlento de una empresa re­cién naCida.

__ Evaluar metas y resultados.__ Formular planes de crecimiento de la

organización._ Planear la participación familiar en la

organiZación.Aqur es posible recurrir a algunos de

los modelos de simulaciones para de­sarrollar la capacidad de empresario,pero ya el papelforrnativo de la entidadeducativa es mucho menor.

Estas ocho etapas son las que en elCDEE-ICESI consideramos vitales en elproceso formativo de un empresario,pero como se ve las tres últimas no tie­nen tanta Intensidad ni profundidadcomo las cinco primeras queson lasquetienen como finalidad orientar al futuroempresario en el proceso empresarial.

•

del proceso educativo, son:- Identificar las fuentes de recu

existentes en el medio. rsos

- Planearypresupuestar el negocioacuerdo con las decisiones form dedas. . u1a·

- Capacitar en la consecución de losrecursos y en el uso de los mecan°mos de apoyo. IS·

- Identificar todos los trámites yestteglas disponibles para conseguir ~::cursos y para formalizar la empresa.3.7. La séptima etapa del proce

d t'· So

e uca IVO empresarial es: nacimientsupervivencia, en la cual se deben b~:'car los siguientes objetivos:

- Aprender a que el negocio sobreviva

- Aprender a manejar préstamos y engeneral recursos financieros.

- Conocer procesos jurrdlcos de con·tratación y de desarrollo.

- Desarrollar las habilidades paraliderar, motivar y comunicarse conotros.

- Desarrollar la capacidad de lograrresultados trabajando bajo presi6n ylo en circunstancias adversas.

- Conocer todos los trámites especifi·cospara abriry operar legalmente unnegocio.

- Aprender a poner en marcha las es·trategias diseñadas en el plan de ne­gocio y ajustarlas según las necesi­dades.De nuevo aqur el papel del profesor

es más de proveedor de informaci6n ycuando más de estimulador de unabús'queda de información por parte del es­tudiante, pues como se Indica la acciónpráctica sobre este tema no debe sergeneralizada.

3.8. La octava etapa del proceso edu­cativo empresarial es la de gestionycre­cimiento, de la cual se deben buscar 105

siguientes objetivos:

4. ALGUNAS CONSIDERACIONESADICIONALES

En la ejecución de esta educaciónempresarial, es muy Importante el teneren cuenta algunos conceptos o Ideasque son las que la diferencian sustanti­vamente de la educación gerencial tra­dicional.a) La Educación Empresarial es un pro­

blema de desarrollo de actitudes,motivaciones y orientaciones másque un problema especrflco de tras­misión de Información especrfica.Esto no quiere decir que no exlstracontenido técnico, indica que esteúltimo es más complementarlo quebásico.

b) ~s vital que la Educación Empresa­nal se haga bajo una concepción deapertura mental, de liberalismo Ideo­lógico, de independenciade decisión;lo cual Implica que el profesor másque un ordenador de acciones debeser un orientador, un gura que encau­za la multiplicidad de Intereses y vi,

316~iillll-:"':I:'===~==:'±==:-:;;=:==:¡i:~¡¡;.-..I!!==~' -....ICESI - ",. tr,...._~ --::7':--:11;':':':':'1':'::::-_ __.¡;gRiLlo tu 4

-~-=====================:::::::

negocio, se plantean metodologras, pro­cedimientos, justificaciones y formas deelaboración del plan de negocio.

b) La asesoria permanente al futu­ro empresario en todos sus desarrollosen la búsqueda de información, en eiplanteamiento y evaluación de estrate­gias, en la validación de sus supuestos,etc.

A! final de esta etapa, que Implica uncontacto del empresario con la realidadde su empresa, éste debe llegar a unestado de saber a ciencia cierta si suoportunidad de negocio muestra unafactibilidad global positiva o negativa, yde allr le surge una noción de credibili­dad en el evento, que Shapero denomi­nó variable socio sicológica, y queRonstadt asoció a los conceptos de eva­luación cuantitativa y estratégica de susáreas (empresario, negocio, entorno,momento de carrera empresarial).

A! final de estaetapael profesordebeproducirunaevaluación muy fuerte, perono destructiva, del plan de negocio, conel propósito de que el futuro empresariologre Identificar sus puntos débiles, lospueda solucionar y asr consiga confla­bllidad en su negocio, en sus estrate­gias y sobre todo en sr mismo como 1(­

der de dicho negocio.3.6. La sexta etapa del proceso edu­

cativo empresarial, tiene que ver contodos los elementos necesarios paraconvertir en realidad la visión desarro­llada.

Esta etapa, Igual que las siguientes,sólo se puede trataracadémicamente enforma conceptual y en el mejor de loscasos con algunos ejemplos; pues noes conveniente obligar al estudiante aejecutar, realmente, durante el periodoacadémico esta etapa. Esta etapa defi­nida por Shapero como la variable eco­nómica, es la que desarrolla la capaci­dad del empresario de conseguir los re­cursosnecesarios para su proyecto y eneste sentido los objetivos de esta etapa

J:::::"'1l319"M' ICESI_.4::,

RONSTAOT R.C., Entrepreneurship: Text, casesand notes. Lord Publishlng, Oover, Mass,

1984.

Varela V,. Rodrigo, "Innovación Empresarial:un nuevo enfoque de desarrollo"ICESI.

1991VARELA V., Rodrigo, Las características empre­

sariales y su desarrollo educacional, Me­morias IV Congreso latinoamericano so­bre Espirltu Empresarial.. PublicacionesICESI, N° 37. Octubre, diciembre, 1990.

VESPERS K.H., Entrepreneurship Edueatíon1993, UCI.A, Los Angeles, 1993.

l'

al of European Training. M.C.B.,Journ

blica1ion Sprlng, 1987.pu . I

L. J., Ten steps to entrepreneunaFILloN h';ng, 2nd NEOI National Conference

teae . Ed cati M ctEnlrepreneurshlP u on. on on,

oncanadá,1992.

H... J B lISCHERONJ., Defining Entre-

ING ,..,,' ••,CUNN eurshin Joumal of Small Business

pren ,.,Management. January 1991.

OASome Social Dimensíon of

SHAPER "'EntrepreneurshíP. Encyclopedia of entre-preneurship, Prentice Hall, Englewood

Cliffs. 1982.

en lo más propio y profundo de Ipersona, más que la empresa en aes el objetivo central de la Educa .sr,E rI clónmpresa al. Es crear nuevas acndes hacia el trabajo, la vida ;~.superación. a

1) La Educación Empresarial debeuna gestión de administar el tale~~rempresarial y debe permitir dentro dOla variedad de personas cubierta eque cada una desarrolle lo mejor qU

S,

sea posible sus capacidades y logreaquellos objetivos que se proponga~

m)La Educación Empresarial tiene quintegrar acción con pensamiento ;con sentimiento. Tiene que integraral ser ~umano con la empresa, conel ambiente, en cumplimiento de lamisión que lo satisfaga.

CONCLUSIONESEs pues necesario que los profeso­

res y los alumnos iniciemos un movi·miento profundo de renovación de losesquemas educativos al interior denuestras instituciones, y en la medidaque lo vamos haciendo vamos escogien­do los modelos, los conceptos, las ideasque deseemos impulsar, pero que lohagamos siempre manteniendo claridadabsoluta sobre nuestro entamo social yeconómico y no cayendo en el pecadoimperdonable del copiar -sin adapta­ción, sin adecuación, sin evaluación enel campo- modelos y teorfas produci·dos en otros ámbitos que seguramenteson muy buenos allá pero que acá pue­den no serlo.

El objetivo de esta presentación eradarles una percepción de nuestra visióneducativa, y espero que algunas de la5ideas que les he planteado les sean deutilidad en su proceso de desarrollo deuna educación empresarial que proveauna nueva cultura empresarial.

BIBLlOGRAFlAGIBes A., Enterprise culture: Its meaning BfId

implications for education and training,

318 1",111 ,,!I!'1r!! ''''d1111ICESI ,"""',mM

nuestro papel protagónico como edu­cadores es transformar al ser huma­no en empresario, también debemostrabajar activamente en modificar elambiente que facilita o Impida el sur­gimiento del empresario. El estable­cimiento de organismos de apoyo alempresario, de fuentes de financia­ción, de cuerpos de asesores, de re­ducción de trámites, de identificaciónde oportunidades, etc., son todasopción de trabajo académico que re­dundará en beneficio del empresario.

h) Es necesario recuperar la Imagen delproceso y de la forma de vida delempresario y hacer que la comuni­dad la conozca. El establecimiento depremios al mejor empresario, la in­vestigación sobre empresarios exito·sos, el darles reconocimiento, sontodas las acciones que ayudan a quelos estudiantes se motiven por la vidaempresarial.

1) Recordemos que la mayorfa de losconocimientos, técnicas y procedi­mientos super especfficos que a ve­ces enseñamos y que usamos, se­rán obsoletos a comienzos del sigloXXI; es por ello que el énfasis debeseren las capacidades intrinsecas dela persona, en lo permanente, en loque lo acompañará toda la vida. (Ap­titudes, discemimiento, pasión, flexi­bilidad, realismo, pragmatismo, etc.,o sea Esprritu Empresarial en sumejor receta).

j) La Educación Empresarial no es sólohacercosas. Como lo indica Drucker,ella debe estar basada en conceptua­Iizaciones pues el proceso empresa­rial tiene su teorfa. Pero recordemosque no nos podemos quedar sólo enla teorfa y que lo práctico también esimportante.

k) La persona más que la profesión esel objetivo de la Educación Empre­sarial. En este sentido el espfritu em­presarial, como un activo incrustado

PERFIL Y COMPORTAMIENTODEL EMPRESARIO CHILENO: CASO REGION

DEL BIO BIO. CHILESEGUNDO SEMESTRE DE 1993.

CARLOS A. EGAÑA DIAZALVARO ESCOBAR GONZALEZ

Universidad de Concepción - Chile. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.Departamento de Administración

1. JUSTIFICACIONEn términos generales se considera

pertinente conocer los factores relevan­tes que influyen en la gestación de em·presarios y en la creación de empresas,buscando determinarsi el origen se basaen una formación académica o en ca­racterísticas innatas y empíricas de laspersonas.

Por otro lado, se considera de vitalimportancia tener un conocimientq so­bre los orígenes de los empresarios yde las empresas, para reorientar la for­mación de futuras generaciones de ad­ministradores en Chile.

En la medida que se identifique quiénes el empresario y cómo crea las em­presas, se podrá encarar la búsqueda~metodologras pedagógicas de ense­nanza para inculcar el esprrltu empren­dedor, potenciar las cualidades de une~presario y seleccionar los conoci­mientos relevantes para la creación deempresas.

11. BREVE DESCRIPCION DE LAINVESTIGACIONd Este estudio consistió en la aplicacióne CUestionarios a través de personal

especializado -Survey- a una mues­tra representativa de empresarios y al·tos ejecutivos de empresas, respectiva­mente, en la zona de estudio, a fin derecolectar información sobre la posibleexistencia de algún patrón común queseñale o demuestre que los empresa·r10s requieren de algún tipo de informa­ción previa para adquirir la condición detales y de algunos factores comunescondicionantes y determinantes queconlleven a la formación de empresas.

El presente estudio es de tipo explo­ratorio (búsqueda de nuevas hipótesis)y de tipo descriptivo, ya que muestra undiagnóstico en un período de tiempoespecrflco y en 'Un lugar determinado.No es un estudio bibliográfico.

Es importante destacar que se con­sideró la opinión de un grupo de altosejecutivos, puesto que ellos mantienenun estrecho contacto con los empresa­rios y que es plausible asumir que susopiniones pueCien aportar importantesantecedentes relacionados con el tema.Además, que pareció interesante poderconfrontar las opiniones de los empre­sarios con las de los ejecutivos.

TABLA 1. COMPOSICION DE LA MUESTRA(Cifras en mimero de personas)

3. METODO DE MEDICIONSe dlsefió y aplicó para cada grupo

muestral un cuestionario medianteencuestadores especialmente capacita­dos para el efecto, para cada grupomuestral (Survey).

4. INFORME FINALLos resultados se presentan a través

de un Informe tipo ejecutivo, es decir,un informe compuesto porconclusionesrelevantes y tablas de salida.

Las conclusiones relevantes estánreferidas, fundamentalmente, a cuáleseran las caracterrsticas de las personas

111. HIPOTESIS GENERALESEl estudio estuvo orientado a probar

las siguientes hipótesis generales:a) Los empresarios se forman.b) La creación de una empresa de­

pende en alto grado de la existencia deuna persona con las características delempresario.

c) El empresario chileno tiene unperfil de personalidad único.

d) El empresario chileno tiene pa­trones de conducta psicológica, socio­lógica y económicas definidos.

IV. SINTESIS METODbLOGICA

1. UNIVERSOEl universo para efectos 'del presen­

te estudio se dMdió en los siguientessub-unlversos:

1.1. Un/verso de Empresarios: el ele­mento poblacional quedó definido como"toda aquella persona, hombre o mujer,que creó o gestó una empresa que ac-

:,1,

2.2 Csraeterfsticas sociales y econ6­micas

a) Nivel socioeconómico:Las personas que crearon empresas,

en ese instante eran predominantemen­te de nivel socioeconómico C2C3 .Sien­do el nivel socloeconómico ABC, , tam­bién importante. (Ver Tabla 4).

b) Ciclo de vida:Las principales etapas del ciclo de

vida de las personas que crearon em­presas son las siguientes y en ordende Importancia: 41 % aproximadamen­te de las personas eran casado$ conhijos dependientes y 34% aproxima­damente, eran solteros Independien­tes. El grupo ejecutivo opinó que unimportante grupo de personas erancasados sin hijos.

Esta conclusión es congruente conla edad de las personas que crean em­presas. (Ver Tabla 5).

c) Nivel de ingreso:El nivel de Ingreso predominante de

las personas que crearon empresas,según opinión de empresarios y ejecu­tivos, era el nivel de Ingreso mediano,es decir, ni pobres ni ricos. No obstante,el segundonivel de ingreso sobresalien­te era el alto.

Se concluye que las personas almomento de crear la empresa tienen unnivel de Ingreso mediano o alto; pero unporcentaje cercano al 21 % era de Ingre­so regular y bajo, lo que no deja de sersignificativo, ya que las oportunidadespara ser empresarios aparecen diversi­ficadas en relación. con esta variable.(Ver Tabla 6).

d) Salud:Aproximadamente el 59% de los

encuestados considera que el estado desalud compatible con la capacidad em­prendedora es el de salud excelente. Elestado de salud buena, también apare­ce con un porcentaje importante, comoloes un 40%.

el empresario nace.Cabe destacarqUe 105 ejecutivos están levemente porqU~ajo de este porcentaje. No obstan­de se puede concluir que ambos gru­le, opinan en forma semejante. (VerposTablas 1, 2 Y3).

CARACTERIZACION DE LAS~'ERSONAS QUE CREARON LAEMPRESA

según opinión de las personas con-Itadas, la persona, al momento de

SU ti' . tcrear la empresa,ten,a as sJgu~en escaracterísticas demográficas, sociales yeconómicas.

2. 1. caracterfstícas demográficas

a) Sexo:El 89% de las personas era de sexo

masculino.El 11 % de las person~s era de sexo

lemenino.El hombre aparece como un empren­

dedor por excelencia (Ver Tabla 1).

b) Edad:Aproximadamente el 80% de las per­

sonas que crearon empresas tenran, enese momento, menos de 40 afios deedad. Las opiniones entre empresariosy ejecutivos son semejantes.

No obstante, que ser empresario pa­rece ser una característica de personasjóvenes y maduras, ello no es privativopara personas de mayor edad. (Ver Ta­bla2).

e) Educación:El estudio detectó que mayoritaria­

mente las personas proclives a formarempresas son personas que poseene~ucación universitaria. Esta informa­~Ion es avalada preferente y mayorita­!lamente por los ejecutivos.

r Sin embargo, un porcentaje significa­I~~,. 39% de los empresarios, sólo re­q Ineton de enseñanza a lo más técni­ca .

, Siendo más importante en este últi-m(Vogrupo el nivel de ensefianza media.

erTabla 3).

121

Total

63

Ejecutivos

2. MUESTRAPara la determinación de la muestra

de cada sub-universo se pretendió apli.car el muestreo probabil(stico conocidocomo muestreo estratificado con afija.clón proporcional por atributo, pero dadoque no se pude) determinar los tamañosde los sub-universos, se usó en definiti.va el muestreo no probabllrstico por cu­pos en cada uno de ellos.

El tamafio de la muestra se fijó en untotal de 121 personas, y está compues­ta por dos sub-muestras; la muestra deempresarios que se fijó en 58 y la mues­tra de ejecutivos que se fijó en 63 (verTabla 1).

tualmente se encuentra en funcioomiento, de tamafio mediano o grande~'

1.2. Un/verso de Ejecutivos: el ele.mento poblaclonal quedó definido Por "elrepresentante legal o ejecutivo superiorque dirige una empresa de tamaño me.diano o grande, cuya matriz se encuen.tra en la zona en estudio.

cuando crearon las empresas, a detec­tar la fuente de inspiración que sirvió debase para crear la empresa, a identifi­car el perfil de personalidad de un em­presario, a conocer sus componentesconductuales, a determinar su estilo dedirección y a detectar las variables delentomo que influyeron en la decisión decrear la. empresa.

V. CONCLUSIONES RELEVANTES

1. EL EMPRESARIO SE FORMADe un total de 121 personas consul­

tadas, un 57% de ellos opina que elempresario se forma. El resto sostiene

58

empresarios

Empresas

Elemento Muestral

~:SJ:¡·~i::::!;·'·····¡:ji_::'"iii:::::=::¡¡¡¡¡i:::¡¡¡¡¡¡¡i~S"':'.'=-~~.~.··'•.:••..:.•<:•.••.••..:._.:=_.:.·_~.:_=i¡_~~~~¡¡~~I!,·:~::~:_~l~II_I.~._.. ~'_..1!11~1_.I~._.7:._;:!_!':!_.:._;:::~::~_;::=_:,:•.•._.t:=_:::_'::_::::_::::::_1::_:_=:_:_:~:_:'!fí_~I!~_IC_~_3_t ..,

•

- Compromiso con objetivos emprasa­rlales, para tener la fuerza de seguirhacia adelante con lo propuesto.

3.4 Rasgos conductualesLos rasgos conductuales, es decir,

aquellos rasgos que son propios en eldesenvolvimiento de las personas, yque los hacen enfrentar las situacio­nes de diferente forma, aquellos queobtuvieron una mayor manifestaciónen los empresarios fueron los siguien­tes:

- MotivadoryPersuasor, de manera depoder transmitir sus ideas a los de­más, y persuadlrlos para que lo si­gan en sus objetivos y se comprome­tan en su cumplimiento.

- Buenas relaciones públicas, es im·portante saber y tener que relacionar­se con distintos públicos.

- Enfrentador/audaz, la persona nohace el quite a los desaflos que se lepresentan, es contrario al lema:"quien nada hace nada teme".

3.5 Etica IntachableUn aspecto Importante del empresa­

rio es actuar de acuerdo con la ética,sólo asr se realizará una real contribu·ción a la sociedad.

Cada uno de los rasgos aqul men­cionados, obtuvo una alta puntuaciónsiendo los más altos:

- Lealtad con lo que se hace, demanera de ser honesto consigo mismo,y de esa forma ser honesto para con losdemás.

- Ejercicio competente y honesto,lo que lleva impllcito el hacer las cosasbien en forma competitiva y en formacorrecta.

- Esplritu de servicio a los demás.

Es Importante recalcar que estas ca·racterlstlcas fueron compartidas en for­ma semejante, por parte de los empre­sarios como de los ejecutivos encues­tados.

en el aspecto sicológico de unatante a yen su comportamiento.er50n

P En el estudio los rasgos cognitivos,e obtuvieron la mayor Intensidad o

qlJ nilestación al momento de crear larTla esa fueron los siguientes:erTlpr ,

creatividad, pues juega un rol muy-- irTlportante en.la génesis de ideas de

negocioS, lo Importante es que semanifieste en forma pragmática parapoder ser eficientes.

__ Realismo Perceptivo: es crucial parael desarrollo de una Idea, si la perso­na se ha basado en informacióndistorsionada o falsa todo el procesode resolución de problemas serápoco eficiente.

__ Visión generallsta: en el sentido detener una visión global de toda la ac­ción a desarrollar.

- Perspectiva a Largo Plazo: ver unpoco más allá de lo que lo hacen elcomún de las personas. Tener la ca­pacidad de poder extrapolar tenden­cias.

Se concluye que es deseable tener por aquellos rasgos de personatidbuena o excelente salud para empren- quien cre61a empresa donde él a~.deder una aetMdad empresarial. (Ver Ta- mente se desempeña. ~'ual.bla 7).

Se aplicó una escala de 1-5 ee) Origen familiar: den ascendente en cuanto a la man~ Oro

La caracterlstlca principal de las per- taclón o Intensidad de distintos rasifes.sanas que crearon empresas es la de de personalidad agrupados en: biol~o.stener padres empresarios, lo que es cas, cognltlvos,afectlvo, conductugl.corroborado por ambos grupos de ética intachable y psrquico. al,

encuestados. 3.1 Rasgos biol6gicosSin embargo, la segunda caracterls- Las caracterlstlcas o cambios qUe Se

tlca en Importancia de estas personas producen en el sistema anatómico_li.fue la de ser hijos de padres emplea- siológlco del organismo humano puedendos, lo que es corroborado mayoritaria· producir efectos sobre el comportamien.mente por los propios empresarios. to y sobre el aspecto sicológico del em-

En otro orden de Importancia apare- presarlo.cen el hecho de ser hijos de profeslona· Según el estudio, los rasgos blológi.les y el de tener familiares empresarios. cos de la persona al convertirse en am.

Si bien es cierto que para crear em- presarlo, que se mencionaron con ma.presas es importante ser hijo de empre- yor intensidad fueron:

sario o tener familiares empresarios, - Iniciativa, es decir, la caracteristicatambién lo es el hecho de que este tra· imprescindible para el éxito empren.bajo no es privativo de los hijos de pro- dedor. La creatMdad, el ingenio y lafeslonales o de empleados. (Ver Tabla Iniciativa son factores que Juegan un8). rol crucial en las conductas empren· t

En resumen, el perfil de la persona dedoras. I 3.3 Rasgos afectivosque creó la empresa, según opinión de Afán .Je '""r,.. es decl sab I

- UI '''1''v, r, er o que Los afectos son las emociones y sen-ejecutivos y empresarios y aplicando el qUI'ere y real' 1 t I

Izar as areas que e timientos. Las emociones se entiendencriterio modal (mayor frecuencia), fue el permitan al 1 tcanzar o propues o. como respuestas subJ'etlvas, intensas ysiguiente:

- Dinamismo, caracterlstica necesaria pasajeras, tales como miedo, Ira y ale-1. Sexo: Masculino de la persona empresaria, para en· gria.

2. Edad: Entre 31 y 40 años frentar los desatros de emprender. Los sentimientos se entienden como3. Educación: Universitaria - Auto exigencia, fuerza que lo hace respuestas subjetivas más estables4. Nivel socioeconómico: C

2C

3seguir adelante en los objetivosque~", como felicidad, odio, tristeza , entrese ha trazado. otras.5. Ciclo de vida: Casado con hijos de-

pendientes - Independencia, lo que implica que el En el estudio los rasgos afectivos con6. Nivel de ingreso: Mediano empresario puede tomar decisiones mayor manifestación en los empresarios

con la información que tiene disponi· son los siguientes:7. Salud: Excelente

ble. - Entusiasmo en el emprender, para8. Origen familiar: Padres empresarios 3.2 Rasgos Cognitivos que asl pueda enrielar afectivamen-

3. PERSONAUDAD DEL Las cogniciones, es decir, las percep- te sus acciones hacia el logro de losEMPRESARIO ciones, pensamientos, Imágenes, re- Objetivos perseguidos.

En esta parte del estudio se pregun- cuerdos, etc., nos aportan información - Dominio de s( mismo, es Importantetó a los empresarios por los rasgos de acerca del entomo y cerca de nosotrOS;a ~I saber mantenerse estable ante lossu personalidad al crear la empresa Lo mismos. El como se percibe e interpre- 11 Inconvenientes que se presenten enmismo se preguntóa los ejecutivos, pero ta la realidad, influye de manera impor-, el Camino.

324~==========~~~~~~====~:MII'::=~ l _=¡¡=======~~~===4¡¡''':1=======r-:325ICESIa. • ...~ ICEBI

4.FUENTES DE INSPIRACION DEL Familia y amigos empresarios, lo queEMPRESARIO PARA CREAR UNA implica que existe una fuerte InfluenciaEMPRESA de parte de estos grupos de conviven-

Es interesante conocer las fuentes de cia.inspiración que tuvo el empresario al Aprovechamiento de oportunidades,crear su empresa. Para esto, el empre- el empresario tiene una capacidad desario tenia opciones para responder en poder ver ciertos hechos de los cualesforma abierta a dicha consulta. De igual sabe sacar provecho.forma se le consultó a los ejecutivos, por Independencia económica y social,s~s apreciaciones de las fuentes de ins- es decir, tiene la inquietud de generarplración de los empresarios al formar su su propiotrabajo, sin tener la dependen-empresa. cia de algún jerárquico. I

Se puede ver que las fuentes más Realización, superación personal y j

_~_.n...:.,~~_n_a_d_a_s._r_e_:~_I_ta_ro_n__se_r:__'"_1 ñ_í_so_c_,.a_I_'_e_s_::_._C_l~_~_e~_,_:_s_~:__:..~ct_iv_I~":_~__~_~~_~_J

GRAFlCO 2. RASGOS RELEVANTES DE LA PERSONAUDADDEL EMPRESARIO SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.

INTENSIDAD5 4 3 2 1 PROMEDIO

MFI FI RI BI MBI

RASGOS

CONDUCTUAL • 4A.AsertiVidada.Motivador y persuasor

• 42

e.Facilidad de adaptarse a normas * 3.75

D.Gusta trabajar poco y descansar* 1.86

E.Enfrentador/audaz* 4.1

F.auenas relaciones públicas * 4.2

G.Ahorrativo* 3.85

H.Derrochador* 1.5

EllCAA.Lealtad a lo que hace * 4.6

a.Ejercicio competente y honesto * 4.55

C.Servicio a los demás * 4

PSIQUICOSA.Emocional

* 3.15

B.Racional * 4.2

C.lntrovertido* 2.4

D.Extrovertido* 3.45

E.Solitario* 2.3

F.Sociable * 3.85

G.Conservador * 3.4

H.lnnovador * 4.15

Con los antecedentes expuestoconcluye que los rasgos de persas s~dad de un empresario, son de u na".definido y que contrasta con los n Perfilde personalidad de una persona :sg~sycorriente, ya que los de este último Il'llJr¡

el ser conservador, sensible a la crí~on,baja tolerancia a la frustración pica,, ocaperseverante, poco asertiva, motivacióde logros relativamente moderados ngusta de trabajar poco. y

Esto se puede apreciar en el CUad9 yen los Gráficos 1 Y2. ro

GRAFICO 1. RASGOS RELEVANTES DE LA PERSONAUDADDE~ EMPRESARIO SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIV

3.6 Rasgos psfqulcosEs interesante conocer el comporta­

miento del empresario del punto de vis­ta psfquico ycómo se manifiestan dichascaracterfstlcas. Las principales que sedetectaron en el estudio son las de serinnovador, es decir, una persona queestá constantemente buscando cosasnuevas, ideas, proyectos, cambios, y laotra caracterfstlca que sobresale es la'de ser racional, es decir, en su carácterinnovativo, esta persona tiene una ca­pacidad de evaluar dicha Idea con lamente frfa.

O.

INTENSIDAD 5 4 3 2-

1 PROMEDIORASGOS MFI FI RI BI MBIBIOLOGICOS -A.Dlnamlsmo *S.Tolerancia a la fatiga *

4.35

C.Animo expansivo *3.9

D.Enérgico *4

E.Timido4.1

* 1.75F.lniciativo *G.Afán de logro

4.5*

H.Competitividad4.45

*I.Autoexigencia

4.05* 4.4

J.lndependencia * 4.2K.Sociable * 3.85L.Capacidad de asumir riesgos * 3.85COGNITIVOA.Adecuados sist.de retroa!. * 3.65S.Adecuados slst.toma decis. * 4.1C.Perspectiva UP * 4.15D.Capac.definición objetivos * 3.9E.lnteligencia general * 4.1F.Realismo perceptivo * 4.3G.Creatividad * 4.3H.Visión generalista • 4.15AFECTIVO

-A.Afectividad dinero,poder,etc. * 3.6S.Entusiasmo en el aprender * 4.7C.Compromiso afectivo obj em. * 4

D.Tolerancia a la frustración * 3.3E.Dominio de sf mismo * 4.15F.Sensible a la crftica,burla,etc. * 2.75_

~~:S:I,~;:.:::,:::&:;:¡¡::::II:.. :;::;.:;:;;::.:.... :;;:;::::¡¡i:.:.========:::::"':-= -==========::~i_:~.' =====ii·:·~'i:=:-:,~~,

•

....

dependientes Yde personas inteligen­tes.

Cabe destacar que no tuvieron mu­cha aceptacIón las Imágenes de perso­naspoderosasy solventes; Imágenes depei'sonas reconocidas por la opiniónpública y la autoimagen del empresariodesde Joven. (Ver Tabla 16).

6. VARIABLES SOCIALES QUEINFLUYERON EN LA DECISIONDE SER EMPRESARIO

Detrás de la acción de emprenderuna actividad empresarial existen algu­nos grupos sociales que aparecen Influ­yendo en esa dirección.

En general, estos grupos son de dostipos: en primer lugar se tIene los llama­dos grupos de convivencia, destacán­dose dentro de ellos en forma sobresa­liente elgrupo famlUar, donde exlstra unatradici6n empresarial y que influfa en ladirección de entregar experiencia, otor­gar apoyo, motivación y orientación;después, aparecen los. amigos comoinfluencladores importantes, dándose eneste caso la Idea de Imitación; algo se­mejante se da para el grupo de compa­ñeros de trabajo..Destacan por su es­casa importancia los compafieros deestudios y los vecinos.

En segundo lugar se tiene los gru­pos de referencias, destacándose den­tro de estos grupos el de los jefes detrabajo, y con escasa Importancia apa­rece el grupo de profesores.

Estas percepciones son compartidas,en general, tanto porempresarios comoporejecutivOS. Cabe destacareso srquelos ejecutivos le asignaron una mayorinfluencia al grupo de profesores. (VerTablas 17 y 18).

7. VARIABLES ECONOMICAS QUEAPARECEN COMO RELEVANTESEN LA DECISION

En general, el rol que desempeñanlas variables económIcas en la acciónde emprender algo es el de ser inhibi-

'nistraci6n general: lo que nos__ ,Ad~~ la importanciaque ellos le dan,

iOdlC r una visión general de la for­tene

a de manejar una empresa.ma

/túra general, lo que nos indica que-- CU'mportante tener una visión gene­

eS Id 1mundo exterior en todas susral edirnensiones. .

S'úncionales, nombrando pnn-

_A~a '1 i, Imente a las áreas financ eras,clpa tmarketing, recursos humanos, en re

otras.Es importante recalcar que los eje­, s le otorgan a dic.halO áreas unacutlVO .

mayor irnportancla relativa._ por otra parte, los empresarios val~­

ran en gran medida, la experienciaen un negocio en marcha, es decir;la vivencia adquirida. (Ver Tabla 14).

e) Creencias que Influyeron en 'ladecisión de ser empresario

A los encuestados se les presentóuna lista de creencias que se suponeque influyen en la decisión de ser em­presario,

Las más importantes fue{on:- Creer que la actividad empresarial

genera independencIa economíca,fue lejos la más contElstada. por losencuestados. El empresario buscate­ner una independencia económica yno estar sujeto a subordinación deotro, es decir, dejar de depender deotros.

- Creer que se logra una distincl6n so­cial, el hecho de tener una retribuciónsocial es considerado un factor queinfluye en la decisión de ser empre­sario. (Ver Tabla 15).

f) Imagen con respecto a los em­presarIos

. Al empresario se le preguntó por la:rn~gen que ellos tenfan de los empre-sanos a t .n es de convertirse en tal.n' Las principales imágenes que se te­lan de ellos, eran las de personas In-

Las motivaciones más mencionadfueron las siguientes: as,

- Buscar la Independencia eCOOón,.y social. ICa

- Lograr la realización y sUPeraci'personal. on

- Apoyar su grupo familiar. (Ver Tabl12~ a

c) A.spectos estudiados para ser em.presano

Se presentó una lista con distintosaspectos que pudiesen haber sido "es.tudiadosD

; o que se cree que deberíanestudiarse para tomar la decisión de serempresario, dejando la oportunidad deañadir otra que no estuviese en la lista,

Los principales factores estudiadosfueron: '

- Rentabilidad, es decir, determinarcuánto dinero entregará el negocioal inversionista, en un determinadoperfodo, comparándolo con la can­tidad de dinero invertida en el ne­gocio.

- Capital a invertir: muy relacionadocon el anterior, conocer cuál es elmonto requerido para llevar a cabola acción de emprender.

- ConocimIento del negocio: entre losempresarios fue muy importante te­nerun conocimiento del negocio, an­tes de entrar a él y estar familiariza­do con éste.

Esto nos indica que el empresariohace un análisis racional de la actividadque va a emprender y que, por supues·to, tiene un conocimiento para sabercómo estructurarlo. (Ver Tabla 13).

d) Conocimientos necesarios paraser empresario

A los encuestados se les present~una lista de distintos tipos de conOCI­mientos, que a su juicio fuesen necesa­rios para el empresario.

Los resultados fueron los siguientes:

busca el poder realizarse como perso­na y tener un reconocimiento social.

Necesidad econ6mica y seguridadfutura. lo que respalda ~l hecho de quemuchas personas se hacen empresariosante situaciones adversas y que de al­guna manera puedan tener la seguridadque su Muro esté en sus manos y noen las de otra persona.

Es importante recalcarqueno es muymencionado el hecho, de que el empre­sario se haya crefdo con dotes natura­les para realizar dicha actividad.

El resultado de esta inquietud se pue­de ver en la Tabla 10.

5. COMPORTAMIENTO DELEMPRESARIO. VARIABLESPSICOLOGICAS

En este punto se muestran cuálesson fas variables según el juicio delempresario y del ejecutivo.

a) Necesidades a satisfacer

A los encuestados se les presentóuna lista de necesidades, dándoles laoportunidad de seleccionaraquellas queconsideraron más ad hoc al comporta­miento de un empresario.

Las necesidades que obtuvieron losmayores puntajes fueron las siguien­tes:

- Autoffealizaci6n, la razón de poderrealizar una actMdad con la cual sesiente plenamente satisfecho.

- Independencia, el hecho de poder lle­var a cabo acciones en forma no su­bordinada

- Seguridad, en el sentido de crear suauto-empleo y no estar subordinadoa decisiones de otros. (VerTabla 11).)

b) Principales motivaciones o ra-zones que Impulsaron la Idea de serempresario

Con este fin se utilizó una preguntaabierta con la posibilidad de mencionarcuatro motivaciones distintas.

----:r

il

GRAFICO 3. VARIABLES DEL ENTORNO QUE INFLUYEN ENLA DECISION DE SER EMPRESARIO SEGUN JUICIO DEL

EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.

INTENSIDAD5 4 3 2 1 PROMEDIO

IABLES DEL ENTORNO MFI FI RI BI MBIvrtR

1.TíPO de cambio* 2.2

* 2.252.Aranceles

* 2.353.Mercados externos4.Mercado insatisfecho

. 3.85

s.Necesidad prod.deferenc. * 3.3

6.Aprovechamiento tec.punta * 3

7.competencia pasiva• 3.3

a.Nueva legislación * 2.2

9.Aprov.de nuevos recu~os * 3

10.Defensa del ecosistema * 2.25

11.Protección del consumidor * 2.45

12.Crecimiento eoonómlco * 3.45

13.Economfa social mercado * 3.2

14.Libre competencia * 3.75

15.Mercados muy competitivos * 3

16.Mercados poco compel. * 2.9

17.Ayuda estatal * 2.2

18.Ayuda de financiamiento * 3.05

19.Cartera de proyectos disp. * 2.85

20.0tras * 1.45

dores, con la excepción de que en caso mayor contacto directo.especfflco son grandes facllltadores. 79 Busca oportunidad y luego los re

En la investigación se detectó que la sos. CUro

principal variable que Influyó en la deci- O d I fu Islón empresarial fue el "capital necesa- a o que as nc ones del d1reetivrlo para invertir"; le siguen en importan- emprendedor que se les mostraron fu ocia, "la tasa de crecimiento económico ron siete; se concluye que justarne ~.del pafs"; "la posibilidad de pago por los encuestados las Identificaron Ple~a~endeudamiento"; los "ingresos pasados" mente como las funciones relevantes d

un empresario, como directivo. e(ahorro) y la "baja tasa de Interés delpréstamo". Otro asPecto Importante es que hUbo

Se detectaron algunas opiniones di- similitud total de opiniones entre ejecu.ferentes entre empresarios y ejecutivos, tivos y empresarios. (Ver Tabla 20).

por ejemplo, los ejecutivos le asignan 9. VARIABLES DEL ENTORNO QUEmayor relevancia a la "baja tasa de inte- INFLUYERON EN LA DECISION DErés del préstamo", que los empresarios. SER EMPRESARIO

~=~~~~~:a: d~i~~;o ~~~ ~~d:~:En opinión de los encuestados, lasdamlento" y "baja Inflación". (Ver Tabla principales variables del entomo que19). inflriuyeron endla ddeclisión de ser ernpre.

sa o, y en o~ en e mportancla, son las8. FUNCIONES DIRECTIVAS DE LOS siguientes:EMPRESARIOS 19 Mercados Insatisfechos

Consultados los encuestados respec-to de cuáles eran las funciones de los 2

9Ubre competencia

empresarios y para lo cual se le presen- 39 Crecimiento económicotaron funciones propias de un directivo 49 Necesidad de un producto diteren-de tipo administradoroptimizador porun ciado y competencia pasiva, respee-lado y por otro, funciones de un dlrect!- tivamente.vo emprendedoro empresario, y tenien- 59 Ayuda de financiamientodo ellos que elegir sin saber a quién co-rrespondfan. Se obtuvo el siguiente E)II Me~dos muy competitivos; apro-resultado en orden de importancia: vechamlento de tecnologfa de pun-111 Relación pe~onal, da la cara, hom- .to y aprovechamiento de nuevos re-

bre de contacto con fábricas, clien- cursos, resPectivamente.tes y con proveedores. 711 Mercados poco competitivos 10 CONCLUSION·ES sarlo', el empresario chileno tiene un

211 F I d d I (1 'ó 89 Cartera de proyectos disponibles .unc ones e esarrol o nnovacl n, \. Es estratégico conocer. los .factores perfil de pe~onalidad único; el em-agente de cambio, asumir riesgos, 99 Mercados externos y defensa del ( relevantes explicativos de quién es la presarlo chileno tiene patrones dever oportunidades, etc.). ecosistema respectivamente. persona que crea la empresa, de los conducta psicológica, sociológica y

39 Profundo conocimiento del sector, 10. Aranceles y nueva legislación, res- rasgos de su pe~onalldad y del com- económicas definidas.capaz de detectar oportunidades y pectlvamente. portamiento del empresario, de forma Para probar estas hipótesis se rea-riesgos. 11. TIpo de cambio y ayuda estatal, res- qUe orienten la formación de futuras \izó un "survey" a una muestra repre-

49 Dosis diarias de riesgos, cuando en- pectivamente. generaciones de jóvenes como proba- sentativa de empresarios y ejecutivoscuentra la oportunidad la aprovecha. Se observa que para todas las varia- bies emprendedores. Esto motivó a de las comunas de Concepción Y

59 Caza la oportunidad rápidamente, bies del entorno, sin excepción, los ~m' Planteamos ciertas hipótesis tales como: Talcahuano.asume el compromiso y pone gran presarlos le dan una menorvalorizaCión - Los empresarios se forman; la crea- De acuerdo con la investigación, elempeño para el logro. como variables influenciadores, que lo i ción de una empresa depende en alto empresario se forma según la opinión

69 Preferencia por estructuras planas, que dan los ejecutivos. (Ver Tabla 21 y J grado de la existencia de una pe~o- del 57% de los encuestados, el resto

~':~conm;2~~y_Gmflco 3), -=~::=rt:d_e_~_e_~_p_re_~_+_o_p_in_a_q_u_e_e_l_em_p~__rl_o_n_a_c_e_.__/C_~_S_~__~J

11

¡¡.[le; ;~:

nal' funciones de desarrollo; conocl­ml~nto del sector; dosis diaria de ries­go; caza de oportunidades rapldamente;preferencias por estructuras planas ybusca oportunidades. Se ven claramen­te que estas funciones d"JfIeren de la deun ejecutivo normal.

Por último, los factores del entornoque influyen en la decisión de ser em­presario se refieren principalmente a:

Mercados Insatisfechos; librecompetencia; crecimiento económico;diferencian productos, ete.

Estas han sido las principales con­clusiones que hemos obtenido de estainvestigación exploratoria, que Induda­blemente abre las inquietudes para se­guir investigando sobre el tema.

1M

Vii. TABLAS DE SAUDA

TABLA 1 PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EJECUTIVO Y DEL EMPRESARIO.(CIFRAS EN NQ Y % DE ENCUESTADOS)'

SEXO

TABLA 1.1. PERFIL DEL EMPRESARIO SEEGMUpNR';~~~~~~~~~=:::~~gy DEL EJECUTIVO QUE OPINAN QUE EL

(CIFRAS EN N9 Y% DE ENCUESTADOS)SEXO

utolmagen de ser persona In­una asee d'ente e intenge."te.en I ..dep nto a las variables sociales

En CUBen en la decIsIón de ser em­que in!~uYse destacan la influencia delpresa~~i1iar y la de los amigos. El prln­grupo o que brinda el grupo famlnarcipal ap~~aclón y las transferencias dees lamo .experienCias. .

anto a las variables económl-En cu due influyen en la decisión e ser

cas q sario se tiene el capital necesa­~rnprera in~ertir, la tasa de crecimientono pa anomea Ylas transferencias dede la ecexperiencias. . .

Las funciones directivas de los em-n"os son las de un emprendedor,presa ,

destacándose las de relación de perso-

EMPRESARIO EJECunvO TOTAL

N9 % N9 %SEXO NQ %

84.48 59 93.6 108 89.3Masculino 49

15.52 4 6.35 13 10.7Femenino 9

100 63 100 121 100Total 58

EMPRESARIO EJECunVO TOTALSEXo N9 % NQ %NQ %-

44 84.6MaSculino 19 79.2 25 89.3Femenino 20.8 3 10.7 8 15.45--

52 100Total 24 100 28 100

I

~

I

dePendlentes

6. Nivel de Ingreso: Mediano7. Salud: Excelente

8. Origen familiar: Padres empresarios

De los antecedentes rec~Pllados So.bre las rasgos de personalidad, de Unempresario se concluye que ellos sonde un perfil definido, destaCándose lossiguientes:

Rasgos afectivos:

• Entusiasmo en el emprender• Dominio de s( mismo

• Compromiso con objetivos empresariales

Rasgos conductuales:

• Buenas relaciones públicas• Motivador y persuasivo• Enfrentador/audaz

Rasgos psfqulcos:

• Racional• Innovador• Sociable

En relación con las caracter(stlcas delas personas, que crearon la emp~,se puede mostrar, a Utulo de resumen,el siguiente perfil, basado en la aplica­ción del.crlterlo modal:1. Sexo: Masculino

2. Edad: Entre 31 y 40 aftos3. Educación: Universitaria4. Nivel socloeconómlco: C

2C

3

5. Ciclo de vida: Casado con hijos

----------------------------Rasgos biológicos:

• Iniciativa• Afán de logro• Autoexlgencla• Dinamismo

Rasgos éticos:

• Lealtad a lo que se hace• Ejercicio competente y honesto

Rasgos cognhfvos:

• Realismo perceptivo·CreatMdad

• Perspectiva de largo plazo• Visión generallsta

.Según los rasgos mencionados se veclaramente que éstos son especiales ycontrastan con los rasgos de personali­dad de una persona común, los cualesson: ser conservador; sensible a la criti­ca; baja tolerancia a la frustración; pocoperseverante; poco asertivo; motivaciónde logros relativamente moderados ygusta de trabajar poco.

La idea de ser empresario tiene comoprincipales fuentes de inspiración a lafamilia, a los amigos empresarios, alaprovechamiento de oportunidades demercado y a la independencia econó­mica y social.

El comportamiento del empresarioestá influenciado por las siguientes va·rlables psicológicas relevantes:

Necesidad de independencia; nece­sidad de auto-reallzación; motivación delogros; económicos y sociales; motiva­ción de logros de realización y supera'ción personal; basa su conducta sobreel estudio de la rentabilidad esperada Yen los montos de capital a invertir, sUSconocimientos más requeridos son losde Administración General y los de ~ul'tura General; sus principales creenCiasson que generan Independencia aconó•

,mica y deja de depender de otros; po-

~:SI:I!,ill~'.=!:'h¡:.;li-=;¡I' :i'¡=::'¡,"~'¡:1=============:==:~:;

TABLA 1.2. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO QUE OPINAN QUE

EL EMPRESARIO SE FORMA PARA ESO.(CIFRAS EN NlI Y % DE ENCUESTADOS)

SEXO

TABLA 4. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)

NIVEL SOCIO-ECONOMICO

100

31.4

63.6

5

121100

39.6

55.5

4.74

63

25

35

3

100

22.4

72.4

5.2

58

13

42

3

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

Total

N!! % NI % NI %NS=E_-I----+----l~-__l---_r_---t_---

ABC1

C2C3

DE

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

SEXO NlI % N!! % NlI %

Masculino 30 98.2 35 100 65 94.2

Femenino 4 11.8 O O 4 5.8

Total 34 100 35 100 69 100 --

TABLA 2. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.CIFRAS EN NlI Y % DE ENCUESTADOS)

EDAD

TABLA 5. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)

CICLO DE VIDA

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

EDAD NI % N!! % NI %

20/30 23 40 22 34.9 45 37.2

31/40 22 38 29 46 51 42.1

41/50 9 15.5 10 15.8 19 15.7

51/60 4 6.9 2 3.17 6 5

Total 58 100 63 100 121 100

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

CICLO DE VIDA NI % NI % NI %

Soltero ¡ndepend. 20 34.5 21 33.3 41 33.88

Casado 7 12.1 17 26.9 24 19.83

Casado con hijos dep. 28 48.3 21 33.3 49 40.50

Casado sin hijos dep. 1 1.7 3 4.76 4 3.31

Solitario maduro 2 3.5 1 1.58 3 2.48

Total 58 100 63 100 121 100.00

TABLA 3. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO, Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)

EDUCACION

TABLA &. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)

NIVEL DE INGRESO

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL -EDUCACION N!! % N9 % NI % -Media 19 32.8 9 12 28 23.1

Técnica 11 19 8 12.6 19 15.8

Universitaria 28 48.3 43 68.2 71 58.7

Post-grado O O 3 4.76 3 2.8

Total 58 100 63 -100 121 100

EMPRESARIO EJECUTIVO

NIVEL DE INGRESO NI % N!! %

Alto 19 32.8 22 34.9

Mediano 29 50 34 53.9

Regular 10 17.2 6 9.52Bajo O O 1 1.58Total 58 100 63 100

TOTAL

41 33.9

63 52

16 13.2

1 8.3

121 100

¡¡¡¡:======::¡.:,.:.:,:.,:...:a:;C:2::::::r::"==:'ifi.i···"ij·"i.,inill!i¡¡:==:-:,b=:,

TABLA 9. RASGOS RELEVANTES DE LA PERSONALIDADL EMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO

pE (CIFRAS EN PROMEDIO)

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

RASGOSPROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO

BIO\.OGICOS 4.2 4.5 4.35D'namismo 3.8 4.0 3.9

1I rancia a la fatigaloe . 3.9 4.1 4AnimO expansIvo 4.0 4.2 4.1EnérgiCO 1.8 1.7 1.75límido 4.4 4.6 4.5Iniciativa 4.3 4.6 4.45Afán de logrocompetitivid~d

3.9 4.2 4.05

AUtoexigenCI~4.3 4.5 4.4

IndependenCIa 4.2 4.2 4.2

sociabilidad 3.7 4.0 3.85

capacidad de asumir riesgos 3.7 4.2 3.95

COGNITIVO 3.4 3.9 3.65Adecuado sistema de retroalimentaciónAdecuado sistema de toma de decisiones 3.9 4.3 4.1

Perspectiva de largo plazo 4.1 4.2 4.15

Capacidad de definición de objetivos 4.0 3.8 3.9

Inteligencia general 4.0 4.2 4.1

Realismo perceptivo 4.2 4.4 4.3

Creatividad 4.2 4.4 4.3

Visión generalista 4.1 4.2 4.15

AFECTIVOAfectividad por dinero poder, bien común 3.5 3.7 3.6

Entusiasmo en el emprender 4.9 4.5 4.7

Compromiso con objetivos empresariales 4.1 3.9 4

Tolerancia a la frustración 3.0 3.6 3.3

Dominio de si mismo 3.9 4.4 4.15

Sensible a la critica 2.6 2.9 2.75

CONDUCTUALAsertitividad 3.8 4.2 4

Motivador y persuasor 4.0 4.4 4.2

Facilidad de adaptarse a la nomna 3.8 3.7 3.75Gusta de poco trabajo y descanso habitual 2.1 1.6 1.85Enfrentador/audaz 4.0 4.2 4.1Buenas relaciones públicas 4.1 4.3 4.2Ahorrativo 3.8 3.9 3.85Derrochador 1.6 1.4 1.5

ETICA INTACHABLELealtad a lo que se hace 4.5 4.7 4.6EJercicio competente y honesto 4.5 4.6 4.55Servicio a los demás 4.1 3.9 4PSIQUICOSEmocional 3.4 2.9 3.15Racional 4.1 4.3 4.2Introvertido 2.4 2.4 2.4Extrovertido 3.4 3.5 3.45SOlitario 2.6 2.0 2.3SOCiable 3.9 3.8 3.85Conservador 3.5 3.3 3.4InnOVador 4.0 4.3 4.15

TABLA 7. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)

SALUD

TABLA 8. PERFIL DEL EMPRESARIO, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO

(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS)ORIGEN FAMILIAR

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

SALUD N9 % N9 % ~ %'

Excelente 29 50 43 68.2 72 59.5

Buena 28 48.3 19 30.1 47 39

Regular 1 1.7 1 1.58 2 1.7

Total 58 100 63 100 121 100-

f.MPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

ORIGEN FAMIUAR N9 % ~ % N9 %

Padres empresarios 20 34.5 34 53.9 54 44.63

Familiares empresarios 7 12.1 7 11.1 14 11.57

Padres profesionales 10 17.2 10 15.8 20 16.53

Padres con formo tecn. 2 3.5 2 3.17 4 3.31

Padres empleados 19 32.8 9 14.3 28 23.14

No responde O O 1 1.58 1 0.83

Total 58 100 63 100 121 100.00

=====~~'D7ICESI

TABLA 10. FUENTE DE INSPIRACION DE LA IDEA DE SER EMPRES4~SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO lO,

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTALFUENTE Na % Na % Na~Familia y amigos empresarios 18 31.0 18 28.6 36 29.75Independencia económica y social 14 24.1 8 12.7 22 18.18Re~llzación y superación personal 15 25.9 O O 15 12.40Realización y superación social O O 19 30.2 19 15.70Necesidad de creación 7 12.0 8 12.7 15 12.40Necesidad económica 11 19.0 O O 11 9.09Aprovechar oportunidades 13 22.4 14 22.2 27 22.31Dotes naturales 4 6.9 8 12.7 12 9.92Seguridad futura 7 12.0 O O 7 5.79Experiencia en el área 8 13.8 6 9.5 14 11.57Crecer económica y socialmente O O 14 22.2 14 11.57Ego 2 3.5 O O 2 1.65Dios 1 1.7 O O 1 0.83Bienestar social 3 5.17 8 12.7 11 9.09Otras 1 1.7 6 9.5 7 5.79No responde 1 1.7 8 12.5 9 7.44

TABLA 11. VARIABLES PSICOLOGICAS DEL COMPORTAMIENTO DELEMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO

(CIFRAS EN N9 Y% DE ENCUESTADOS)

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTALNECESIDADES Na % Na % Na %

Independencia 52 89.7 53 84.1 105 86.78Status social 15 25.9 20 31.7 35 28.93Autorrealización 51 88 57 90.5 108 89.26Seguridad 44 75.9 32 50.8 76 62.81Prestigio 22 38 33 52.4 55 45.45Aceptación 15 25.9 20 31.8 35 28.93

Biológicas 14 24.1 12 19 26 21.49Otras 8 13.8 6 9.5 14 11.57

4 6.9 8 12.7 12 9.92

~g:S~7~~:=:·:!':!:!!!:·:'!'¡¡iiii¡¡:"·:':'·==·=::~~.~, ~=ii:=:ii~""iF==::

aLA 12. PRINCIPAL MOTIVACION QUE IMPUSO LA IDEA DE SERI:PRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.

E (CIFRAS EN Na y % DE ENCUESTADOS).

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

p,tOTIVACION N9 % Na % Na %

Independencia económica y social 24 41.4 34 53.9 58 47.93

Necesidad económica 8 13.8 O O 8 6.61

Grupo familiar 15 25.9 5 7.9 20 16.53

Necesidad de crear, concretar ideas 3 5.2 9 14.3 12 9.92

Bienestar social O O 8 12.7 8 6.61

Prestigio, status social 3 5.2 4 6.3 7 5.79

Realización Ysuperación personal 1 36.2 30 47.6 51 42.15

Seguridad económica familiar 6 10.3 2 3.2 8 6.61

Crecimiento económico 2 3.4 13 20.6 15 12.40

Aprovechar oportunidades 3 5.2 O O 3 2.48

Necesidad de conocimientos 2 3.5 O O 2 1.65

Deseos de trabajar 1 1.7 O O 1 0.83

Búsqueda de conocimientosy oportunidades O O 5 7.9 5 4.13

Poder O O 2 3.2 2 1.65

Entorno, medio-ambiente O O 3 4.8 3 2.48

Tradición familiar O O 1 1.6 1 0.83

Dotes naturales O O 1 1.6 1 0.83

Otras 4 6.9 5 7.9 9 7.44

No responde O O 4 6.3 4 3.31

TABLA 13. ASPECTOS ESTUDIADOS PARA SER EMPRESARIO,SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.

(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)

TABLA 15. CREENCIAS QUE INFLUYERON EN LA DECISION DE SEREMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO

(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

Aspectos estudiados N9 0/0 NI 0/0 NI %

Capital a invertir 45 77.6 46 73 91 75.12

Endeudamiento 26 44.8 28 44.4 54 44.63

Rentabilidad 54 93.1 55 87.3 109 90.08

Utilidad 33 56.9 36 57 69 57.02

Conocimiento 39 67.2 39 62 78 64.46

Capacidades necesarias 31 53.5 21 33.3 52 42.98

Información recolectada 26 44.9 30 47.6 56 46.28

Riesgo percibido 12 20.7 34 54 46 38.02

Satisfacción a cubrir 24 41.4 28 44.4 52 42.98

Sector de la gestión 32 55.2 23 36.5 55 45.45

Costo de oportunidad 17 29.3 33 52.4 50 41.32

Otro 2 3.5 4 4 6 4.96

TABLA 14. CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA SER EMPRESARIO,SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO, Y DEL EJECUTIVO.

(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

Conocimientos necesarios NI 0/0 NI 0/0 NI 0/0

Derecho 15 25.9 22 35 37 30.58

Finanzas 26 44.8 46 73 72 59.50Marketing 16 27.6 44 70 60 49.59

Administración general 32 55.2 49 77.7 81 66.94

Administración de personal 17 29.3 38 60.3 55 45.45

Economra 15 25.9 21 33.3 36 29.75

Cultura general 36 62.1 43 68.3 79 65.29

Un oficio 18 31 13 20.6 31 25.62

Experiencia en negocioen marcha 31 53.5 30 47.6 61 50.41

Una profesión 19 32.8 15 23.8 34 28.10

Otro 5 8.6 5 7.9 10 8.26

340 1"-:::;;': :"~'ICESI " •.•, ,

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

creencias NI 0/0 NI ' 0/0 NI 0/0

Ser considerado rico O O 6 9.5 6 4.96

Dejar de depender de otros 41 70.7 45 71.4 86 71.07

Independencia económica 55 94.8 59 93.7 114 94.21

Distinción social 13 22.4 21 33.3 34 28.10

Lograr lo más ambicionado 9 15.5 12 19 21 17.36

Ser considerado poderoso 5 8.6 8 12.7 13 10.74-

TABLA 16. IMAGEN DE LOS EMPRESARIOS, SEGUN JUICIODEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

Imagen NI 0/0 NI 0/0 NI 0/0

Persona poderosaysolvente 13 22.4 12 19 25 20.66

Persona con problemaeconómico solucionado 22 37.9 10 15.8 32 26.45

Persona independiente 54 93.1 58 92 112 92.56

Persona inteligente 36 62.1 42 66.6 78 64.46

Persona reconocida porla opinión pública 12 20.7 9 '14.3 21 17.36

Autoimagendel empresariodeSde joven 15 25.9 11 17.5 26 21.49

Olra 12 20.7 13 20.6 25 20.66

-

TABLA 17. VARIABLES SOCIALES QUE INFLUYERON EN LA DECISION DI:SER EMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO

(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)GRUPO

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

Grupo NI! % NI! % NI! %

Familia 41 70.7 50 79.4 91 75.12

Amigos 19 32.8 25 39.7 44 36.36

Compañeros de estudio 7 12.1 9 14.3 16 13.22

Compañeros de trabajo 11 19 14 22.2 25 20.66

Profesores 1 1.7 9 14.3 10 8.26

Jefes de trabajo 8 13.8 12 19 20 16.53

Vecinos 2 3.5 2 3.2 4 3.31

Publicidad 5 8.6 16 25.4 21 17.36

TABLA 18. INFLUENCIA DEL GRUPO FAMILIAR EN LA DECISION DE SEREMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.

(CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

Influencia NI! % NI! % NI! %

Apoyo y motivación 7 12.5 18 28.6 25 20.66

Orientación 1 1.72 6 9.5 7 5.79

Apoyo económico 3 5.17 O O 3 2.48

Satisfacer necesidadeseconómico-sociales O O 5 7.9 5 4.13

Experiencia 12 20.69 21 33.3 33 27.27

Subsistencia 8 13.79 O O 8 6.61

Herencia genética 3 5.17 O O 3 2.48

Educación familiar 1 1.72 O O 1 0.83

Incentivo a superarse 2 3.45 O O 2 1.65

Otra O O 3 4.7 3 2.48

No responde 21 36.21 14 22.2 35 28.93

19 VARIABLES ECONOMICAS QUE INFLUYEN EN LA DECISION DE'1~S~MPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO

SeA (CIFRAS EN NI! Y % DE ENCUESTADOS)

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

NI! % NI! % NI! %v.rl.ble económica

capital ne~esario38 65.5 50 79.5 88 72.73

para invertir

Baja tasa de interés12 20.7 28 44.4 40 33.06

del prestamo22 34.9 46 38.02

IngresOS pasados 24 41.4

5 7.9 9 7.44Tipo de cambio 4 6.9

3 4.7 4 3.31Valor de las acciones 1 1.7

O O 2 3.2 2 1.65Valor de los bonos

7 12.1 9 14.3 16 13.22Nivel de. impuestos

5 8.6 20 31.7 25 20.66Franquicias tributarias

Posibilidad de pago20 34.5 33 52.4 53 43.80

por endeudamiento

7 12.1 18 28.6 25 20.66Baja inflación

Tasa de crecimiento37.9 35 55.5 57 47.11

económico del pars 22

TABLA 21. VARIABLES DEL ENTORNO QUE INFLUYEN ENLA DECISION DE SER EMPRESARIO, SEGUN JUICIO

DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIVO.(CIFRAS EN PROMEDIO).

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTAL

variables del entorno Promedio Promedio Promedio

lipo de cambio 1.9 2.5 2.2

1.9 2.6 2.25Aranceles

2.8 2.35Mercados externos 1.9

Mercados insatisfechos 3.4 4.3 3.85

Necesidad de un producto diferenciado 2.8 3.8 3.3

Aprovechamiento de tecnologfa de punta 2.4 3.6 3

Competencia pasiva 3.0 3.6 3.3

Nueva legislación 1.6 2.8 2.2

Aprovechamiento de nuevos recursos 2.3 3.7 3

Oefensa del ecosistema 1.8 2.7 2.25

Proteccion del consumidor 2.2 2.7 2.45

Crecimiento económico 3.0 3.9 3.45

Economfa social de mercado 2.7 3.7 3.2

Libre competencia 3.4 4.1 3.75

Mercados muy competitivos 2.6 3.4 3

Mercados poco competitivos 2.5 3.3 2.9

Ayuda estatal 1.7 2.7 2.2

Ayuda de financiamiento 2.6 3.5 3.05

Cartera de proyectos disponible 2.3 3.4 2.85Otra 0.2 2.7 1.45

TABLA 20. FUNCIONES DE DIRECTIVO QUE CORRESPONDENAL EMPRESARIO, SEGUN JUICIO DEL EMPRESARIO Y DEL EJECUTIV

(CIFRAS EN N9 Y % DE ENCUESTADOS) O.

EMPRESARIO EJECUTIVO TOTALFunciones de directivo He % N9 % N9 %Funciones de desarrollo 40 68.9 59 93.7 99 81.82Funcionesde mantenimiento 19 32.7 8 12.7 27 22.31Dosis diaria de riesgo 36 62 56 88.8 92 76.03No toma riesgos enla marcha cotidiana 18 31 4 6.3 22 18.18Busca oportunidady luego recursos 33 56.9 43 68.3 76 62.81Busca oportunidadpara los recursos 30 51.7 20 31.7 50 41.32Relación personal.Hombre de contacto 54 93.1 57 90.5 111 91.74Relación formal 2 3.5 4 6.3 6 4.96Caza la oportunidadrápidamente 40 68.9 45 71.4 85 70.25Se toma su tiempo 19 32.8 16 25.4 35 28.93Profundo conocimientodel área 46 79.3 49 n.7 95 78.51Directivo profesional 9 15.5 13 20.6 22 18.18Preferencia porestructuras llanas 44 75.9 38 60.3 82 67.77Preferencia porjerarqufa formalizada 7 12.1 13 20.6 20 16.53

-

--_.....

~::'::?ji'''''' .! :

'::::::::::::::1====================:-:,c:

:=::::=====¡¡;;¡¡~~~~~~~==~=~ 347- -- ICESI

ADRIANA CRUZ PEREZ N.SECRETARIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL Y COMERCIAL. OAXACA-MEXICO

CENTRO DE DESARROLLO DEL ESPIRITU EMPRESARIAL. CALI-COLOMBIA

PROGRAMA DE APOYO AL SURGIMIENTODE NUEVOS EMPRESARIOS, A TRAVES

DE DIFUSION DE LA CULTURA EMPRESARIALPOR DIFERENTES MEDIOS MASIVOS

DE COMUNICACION

ción y actualización permanente yconstante de los habitantes, agenteseconómicos de nuestras sociedades.

En este contexto, la promoción,creación y desarrollo de empresascompetitivas, debe constituirse en unobjetivo fundamental de la reactiva­ción económica y de la generación deempleos, responsabilidad no sólo delEstado, ni de los mismos sectores pro­ductivos, ni de las instituciones deeducación, sino de toda la sociedad,elevando con ello el nivel y calidad devida de la población.

Por lo tanto, México, y en este casoel estado de Oaxaca, localizado al su­reste del pais, a través del gobierno delestado y el concurso de varios organis­mos que apoyan el desarollo empresa­rial han instrumentado una serie demecanismos concretos con el objetivode fomentar una cultura empresarial,propiciar y apoyar iniciativas empresa­riales locales, atraer inversiones, apo­yar las exportaciones, proteger .los re­cursos y el medio ambiente, dinamizan­do la actividad económica y la genera­ción de riqueza.

IntroducciónEn los últimos años la economia

mundial se ha caracterizado por un in­tenso proceso de formación de blo­ques o agrupaciones de paises, bajodistintos tipos de organización, perocon un objetivo común: la moderniza­ción del perfil productivo; es decir,pasar de generador de materias pri­mas y productos escasamente elabo­rados a una estructura económica queincorpore un mayor valor agregado asus productos.

Hoy por hoyes indiscutible la nece­sidad que tienen las naciones, y espe­cíficamente las latinoamericanas de ha­cer frente a este reto, resumido, en:

• Globalización / Competitividad / Mo­dernización

• Información / Redes / Comunicación

• ~ompimiento de Jerarquias / Flexibi­lidad y rapidez

• Asociacionismo / Alianzas estratégi­cas

• Desarrollo Tecnológico/ Adaptación /Transferencias, fundamentado bási­camente en la educación, capacita-

•

b) Objeto I Proyectos y/o Empresas

~

11.- Ares de Promoción Empresarial

11.1 Marco ContextualAl igual que las demás áreas, ésta es

fundamental, puesto que no se puede ha­blar de apoyos al desarrollo de empresas,si no existen actitudes emprendedoras,iniciativas empresariales, cultura empre­sarial y por lo tanto no habrá a quiénesapoyar, ya que para que se justifique lacreación de este centro es necesario elbinomio:a) Sujeto I Emprendedor con ideas

A

b) Ahorro considerable de tiempo, evi­tando tramites innecesarios y duplici­dad de requerimientos de documen­tacion.

c) Uniformidad en los lineamientos e ins­trucciones para la integración ágil yoportuna de la empresa.

d) Control en el seguimiento y desarrollode las etapas de integración de expe­dientes.

i

i~

i!

II

OrganismosFinancieros

CámarasEmpresariales

Estado

La propuesta que presenté fUe en elsentido de crear un organismo que sirequerir la creación de otros entes bu~rocráticos adecuara la infraestructura in.tegrando y coordinando los esfue~odispersos, duplicados y aislados de un~versidades, centros de investigación yorganismos privados y públicos, Vincu.lando y orientando a los mismos haciaun objetivo común: fomento de una cul.tura empresarial, hacia un desarrolloeconómico.

OrganismoIntegrado yVinculador

ConsultarlasEmpresarialesy Tecnológicas

• AUTONOMO y DESCENTRALIZADO

Universidades

Centros deInvestigación

Empresarios

l. Centro Multiplicadorde la Pequeña Empresa

1.1 Marco contextualEl Centro Multiplicador de la Peque­

ña Empresa (C.E.M.P.E), depende de laSecretaría de Desarrollo Industrial yComercial del Estado de Oaxaca, y fuecreada en 1993, como una propuesta deinvestigación presentada por cierto enel VII Congreso latinoamericano So­bre Espíritu Empresarial, que se orga­nizó por la Universidad Autónoma Me­tropolitana Xochimilco, Ciudad de Méxi­co.

1.2 ¿Qué es el C.E.M.P.E.?Es un centro de información, gestión,

orientación, asistencia técnica y apoyoa la creación y desarrollo de la micro,pequeña y mediana empresa de Oaxa­ca.

15 •Qué ofrece?· ~e dMde su función básica en cincoáreas, dMslones o gerencias:a) Area de Promoción Empresarial

• programa de Emprendedores• Programa de Difusión de la Cultura

Empresarial• Programa de Incubadoras de empre­

sas• Programa Centro de Negocios.b) Area GestIón e Intercambio

Empresarial• Ventanilla Unlca de GestIón. En un

solo lugar todos los registros y trámitesde constitución de Empresas.

• Centro de Información Empresarial.Banco de Datos nacional e intemaclo­nal, para detectar oportunidades denegocios.

e) Ares de Mejoramiento Empresarial

• Capacitación Ydiagnóstico Empresa­rial

• Cursos destinados a mejorar la actM­dad gerencialyproporcionarasistenciatécnica a cualquier tipo de empresas;asl como sus programas de calidad devida en el trabajo y mejora continua.

d) Area de recursos• Ventanilla Unles de Financiamien­

to• Sociedad de Inversión de Capital

Toda la información sobre los mecanis­mos de trámite a los usuarios de serviciosfinancieros de la micro, pequeña y media­na empresae) Area jurídica

ción de empleos y dinamización de la • Programa desregulador de la actMdadeconomla. económica.1.4 ¿A quiénes apoya? • Asesoria juridica, laboral, mercanbl, fis- Por lo tanto, la primera fase a cubrirpor

Al nuevo empresario y empresario de cal Yen cualquier otro para el desarro- este centro es la de proporcionar la ges-empresas Consolidadas, micras, peqUe- 110 empresarial. tión de emprendedores ( Sujetos I Acti-

I 3 C él d o \6 vos) y empresas (Objeto I Pasivo)• ¿ u es su objetivo? ñas y medianas, que estén dedica as . ¿Que beneficios se obtienen?

Fomentar la Cultura Empresarial en se vayan a dedicar a alguna actividad a) Ya no acudir a diversas dependen- 11.2 Objetivo Generalel estado, coadyuvando a la promoción, relacionada con la Industria, el comer- t cías para obtener gestarla, informa- Promocionar la gestión, creación, ere-creación, consolidación y desarrollo de clo, el turismo, las artesanías, entre ~ ción, asesorla y apoyo; todos los ser- cimiento y desarrollo de empresas en el

":C~S:1~:'sas, contribuyendo a la genera- otras. ,__ l _~ios e=:n..u.....n~:..:~::~:~:C:i.g..a.. r. Estado, con el fln de propiCiar el::

"",~n=====:s=====~~===::==~~.~::...:=-:_:.. :~_:_:al.:=:~:I:=="'!!!:":.========:~~~~~==-:'CES'

rrollo económico y consecuentementeaumentar el nivel de la calidad de vidade la sociedad

Objetivos especftlcosa) Difundir una cultura empresarial a la

comunidad, a través de la creaciónde redes de Información, con el finde intercomunicarse, apoyándose endiferentes medios masivos de comu­nicación. como: televisión, radio,prensa, medios electrónicos vra da­tos, audio y video.

b) Fomentar una actitud emprendedo­ra, con el fin de estimular la actividadempresarial en el Estado. a través deinstituciones de educación básica,media y superior, organización deeventos. apoyo en los diferentes me­dios masivos de comunicación.

c) Crear espacios trsicos y de vincu­lación entre universidades. centrosde investigación. instituciones fi­nancieras. empresarios y gobierno,con el fin de propiciar y apoyar lagestión, crecimiento y desarrollo deempresas, preferentemente delsub-sector manufacturero. del sec­tor servicios y las empresas debase tecnológica.

d) Crear base de datos y orientación alos empresarios en materia de desa­rrollo tecnológico.

e) Crear un centro de negocios, en don­de se promuevan encuentros entreempresarios. clientes, organismospúblicos, privados, financieros, deconsultorla, capacitación, educación,investigación, gubernamentales yempresas.

11.3 Programas desarrollados

11.3.1 Programa de emprendedores

Objetivo:Coordinar las acciones de organis­

mos públicos y privados abocados aldesarrollo de la cultura empresarial,con el fin de conjuntar esfuerzos.

Estrategias:a) Promoción de congresos sobre d

sarrollo empresarial. El-

b) Promoción de diplomados en desrrollo empresarial, proyectos de ia·versión. n·

e) Promoción de paquetes para becac,on cursos de capacitación y aseso~na a emprendedores.

d) Promoción y organización de CUr­sos~ con~eren~ias. seminarios paramotivar, IndUCir y capacitar a auto.ridades y profesores de educacióny asr multiplicar y difundir la actitUdemprendedora en los jóvenes es­tudiantes.

e) Establecer vrnculos con institucionesde educación.

f) Establecer vrnculos con asociacionesde desarrollo empresarial, que ofrez­can paquetes educativos en este sen­tido

g) Proporcionar la creación de asocia­ciones de emprendedores para quede manera organizada se les puedaapoyar con asesorla, capacitación,orientación y financiamiento.

h) Propiciar la organización de expo­siciones de las ideas (prototipo),proyectos o empresas de nuevacreación que presenten alto conte­nido de valor agregado. creatividade innovación (nuevos empresarios).

11.3.2 Programa Incubadorasde Empresas

Objetivos:Promover y apoyar la creación. con·

solidación y desarrollo de micros y pe'queñas empresas competitivas y gene·radoras de fuentes de empleo, queimpacten positivamente el desarrollotecnológico y económico del estado.

Objetivos especlflcos:a) Fomentar y coordinar la generación

de empresas que compartan desde

la infraestructura hasta los serviciosde prQmotorla para el financiamientoy la operación.

b) Crear micros y pequeñas empresas.constituidas en personas tislcas y/omorales. dedicadas a actividades ma­nufactureras Yde servicios. tradicio­nales y de base tecnológica, no con·taminantes Ygeneradoras de fuentesde empleo, que busquen crear y con­formarse en una empresa sólida ycompetitiva.

e) Promover Ygestionar lineas de cré­dito a través de fondos creados paraapoyar a la micro y pequeña empre­sa, como:

• Nafín

• Fideapo

• Solidaridad

• Fidetec (Conacyt)

• Admic

d) Proporcionar servicios de incubaciónen un mismo espacio tislco (albergue)y fuera de éste.

e) Vincular a las instituciones de edu­cación superior, asl como a los cen­tros de investigación públicos y pri­vados relacionados con la formaciónde emprendedores. la asesorla, laconsultorla. la elaboración y evalua­ción de proyectos de inversión, lacapacitación empresarial, la asisten­cia técnica y la investigación tecno­lógica; con el sector productivo y elgobierno.

11.3.3 Programa centro de negocios. Pretende dar respuesta a una neceo

sldad de la entidad de crear en un solo:Spacio un lugar donde se puedan rea­lizar:

Convenciones: siendo el estado undestino turlstico de los más importantesen el pars, se requiere un centro dondese Puedan realizar congresos y con­;enciones con capacidad de hasta.000 personas y de carácter intemacio-

nal, con la infraestructura hotelera y deservicios que se requiere para este fin,en donde a su vez se puedan realizar:

Exposiciones: de carácter perma­nente (negocios establecidos) exposicio­nes de artesanlas, pictóricas, etc., Ytemporales, donde se organicen estetipo de eventos que apoyen la promo­ción de empresas de la entidad y la re­gión.

Negocios: el proceso de aperturacomercial actual, nos obliga a fomen­tar la promoción de nuestros produc­tos y servicios; asr como incrementarnuestros contactos comerciales. Estecentro de negocios internacionalespretende un mayor acercamiento en­treexportadores e importadores, inte­resados en hacer negocios en la re­gión sur de México.

Promotorfa: en este mismo lugarde encuentro entre empresarios. clien­tes. usuarios, expositores y prestado­res de servicios: bancarios, financie­ros. legales. fiscales, seguros. publi­cidad, transporte, consultorla, capaci­tación. Investigación. orientados aagilizar nuevos negocios, se creará el"cerebro en información de negocios"(World Trade Center), negocentros,casas de negocios de otros paises(empresas" ancla").

Recinto ferial y de entretenimien­to: es un proyecto paralelo al anterior,pero no necesariamente en el mismoespacio, donde se podrán organizar fe­rias regionales de consumo, de Indo­le popular, donde se den cita empresa­rios y público en general.

11.3.4 Programa de difusiónde la cultura empresarial

Objetivo general:Difundir a través de diferentes me­

dios: asistencia técnica, información yorientación; con el fin de difundir y fo­mentar la cultura empresarial, propician­do el desarrollo empresarial del estado.

-::=:==:7:-:L:t':~':¡=:!!·:=:;:~.•:.. :=:·::::.·:··.·~:::::U:-::'!!'i" i!!it!lill::=--~"~~""'~·~~"~~~~~:~U:~~C~~,

~==============~~~~~~.:..~=~;~::,

111. Programa de dlfusl6n de la cultu­ra empresarial a través de diferen­tes medios:

111.1 Proyecto en prenaa

Dlfusl6n a través de prenaaHemos dlsef\ado una herramienta

para hacer llegar Información al empre­sario: con tres enfoques diferentes y enfunción del nivel de crecimiento de lasempresas:1. Al emprendedor, creador de nuevas

empresas.

2. Al empresario de pequef\as empre­sas,

3. y al empresario de la mediana em­presa.

La característica principal de estaherramienta de difusión a través de pren­sa, es la novedad de brindar seriescoleccionables sobre datos relevantespara la formación de una empresa, conun lenguaje accesible al público en ge­neral, a la vez de proporcionar en estemercado cada vez más competitivo in­formación sobre oportunidades de Inver­sión, enlaces empresariales, índiceseconómicos y financieros, eventos rela­cionados con la actividad empresarial enel estado, en el país y en otros países.

Iniciamos el sábado 30 de octubre de1993, en el diario de mayor clrculaclonen el estado, como es el periódico Noti­cias, sin costo alguno, se presenta cadauna de estas planas con enfoques diri­gidos a diferentes estratos de desarro­llo empresarial, una vez por semana.

La plana dirigida al emprendedor sellama "Crear Empresas...MlsI6n deTodos" , en este momento presentamosla serie colecclonable : "Conviértase enEmprendedor", con dieciséis temasque cubriremos aproximadamente encuatro meses, firmamos para ello unconvenio de colaboración con desarro­llo empresarial en Monterrey, A.C., Pos­teriormente presentaremos la serie "SIlas empresas hablaran", igualmente a

cubrir en cuatro meses; y la serie "Creacl6n de Empresas", elaborado Por '1

ICESI e

Es importante destacar ¡que estmaterial ha sido elaborado por Investi~gadores y.profesores de desarrollo em.presarlal de diferentes instituciones deprestigio en el estado, en el país, y dele~a~ero. •

La plana dirigida al pequeRo empre.sarlo, se llama "Pequeftos Negocios:Futuro de Ouaca". en apoyo a losgrandes y pequefios empresarios, y laplana dirigida al empresario de la me­diana empresa, se titula "Entre Empre­sarios: la Empreaa, Origen de la RI.queza", han sido elaborados con Infor.mación proporcionada por diferentesorganismos que apoyan la creación deempresas, como: Nacional Financiera,Organizaclon Intemaclonal del Trabajo,Banco de Comercio Exterior, entre otras.

Estos temas presentados de mane­ra sistematizada proporcionan orienta­ción y capacitación para Iniciarse en losnegocios, así como crecer y desarrollarempresas.

111.2 Proyecto en radio

Dlfusl6n a travéS de la radioIniciamos en 1994, una serie siste­

matizada de cápsulas Informativas deinterés para el empresario, a través dela transmisión en Radio Oír, en su horade mayor audiencia.

El contexto de los mismos será: in­formación general de los programas deapoyo al desarrollo de empresaspor ins­tituciones estatales y nacionales,· sec­tores productivos prioritarios en el esta­do, aperturacomercial, fuentes de finan­ciamiento y su mecánica de operación,espacio para la Interrelación del empre­sario con el prestador del servicio em­presarial, así como programas con en­trevistas en vivo, hechas por empre~­rios de reconocido prestigio en la enti­dad y al Igual que en la prensa con doS

ues diferentes; es decir, informa­e~f~~e interés al empresario que se ini­c~o en loS negocios (conocido como em­Cl

andedor), información de interés para~~~mpresario de la Pequeña empresa.

I 3 proyecto en televlsl6n11·O'fuslón a través de la televlsl6n

I Como parte importante de esta he-

amienta de difusión de la cultura em-rr f' I . f 'óresarial, rea Irmaremos a In ormacl nPresentada en prensa y radio con pro­Pramas televisivos que plantearán los~scenarios de corto y largo alcance anivel estatal, nacional e intemacional enmateria económica y de desarrollo em­presarial, planteando la problemáticaconcreta de cada una de las ramas eco­nómicas más importantes del estado.

Realizamos un acuerdo de colabora­ción con Nacional Financiera y Canal 9T.V. Oaxaqueña, para transmitir estaserie cada quince días con duración deuna hora por programa. Paralelamente,al igual que la serie de prensa y radio,se proporcionará orientación y asesoríaal empresario en función de las necesi­dades que éste plantee.

La característica principal de los pro­gramas televisivos será la transmisiónen vivo y con teléfonos abiertos al públi­co, con el fin de contar con un mediopara acercar al público con el funciona­rio, especialista, Investigador y empre­sario, ycon ello crear un ambiente favo­rable y una actitud emprendedora parainiciarse ylo desarrollarse en la actM­dad económica del estado.

111.4 Proyectoen medios electrónicos

Se pretende aumentar la coberturade difusión a través de:

InfofaxCorreo electrónicoModemTransmisión de audio y video, (tele­

visión) vía satélite

111.5 Proyecto de eventos especialesEl reto de difundir y fomentar actitu­

des emprendedoras no es sencillo ymenos en un estado como el nuestro,con todas sus ventajas y limitaciones,no obstante, pretendemos organizareventos que permitan lograr en parte elobjetivo planteado, como exposicionesde emprendedores y empresarios con­solidados, con una dosis de información,sobre el proceso de creación de empre­sas, conferencias motlvacionales, orien­tación técnica y encuentros de negocios.

La organización de congresos quecubren este propósito es relevante, porlo tanto pretendemos organizar el XCongreso LatInoamericano sobre Es­píritu Empresarial dellcE51. en Oaxaca.México.

IV. Alianzas estratégicasestablecidas

Se han establecido alianzas estraté­gicas para lograr los objetivos plantea­dos en cada uno de los programas yproyectos con organismos públicos yprivados, que en verdad sin ellos esteesfuerzo multiplicadorserá imposible derealizar solo por el gobiemo del estado.

111. Centro de negocios Despachos de consultarla

Cámaras empresariales.

Fondos Nacionales e Intemacionales.

PROGRAMA

1. Emprendedores

11. Incubadoras

IV. Difusión

AUANZAS

Desarrollo Empresarial de Monterrey, A.C.

Desarrollo Empresarial Mexicano, AC.

Instituciones de Educación e Investigación Locales y Nacionales.

Despachos de Consultarla.

Organizaciones de Eventos Especiales.

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologfa

Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Yucatán.

Cámaras Empresariales.

Instituciones de Educación e Investigación.

Banca de Desarrollo e Intermediarios Financieros

Radiodifusoras Entidad.

Periódicos Entidad.

Desarrollo Empresarial de Monterrey, A.C.

Televisión Estatal.

Nacional Financiera.

Banco de Comercio Exterior.

Consejo de Población.

Cámaras Empresariales.

Consultores Independientes.

ICESI Colombiano.

'1 A'IANCES y EXPECTATIVAS

programa Avances expectativas

Emprendedores • Convenio colaboración • Implantar programas1. Demac, Instituciones emprendedores en

de Educación e cada una de lasInvestigación. universidades del

• Primer Tianguis delEstado.

Emprendedor. • Tianguis del Empten-

• Talleres de Creacióndador en otras regio-

de Empresas.nes del Estado.

• Concurso Emprende-• Convenio Desarrollo

Empresarial mexicano.dores.

• Financiamiento AmigoEmprendedor.

-11. Incubadoras • Proyecto Centro • Implantar incubadoras

Incubador de Empre- de empresas en elsas Oaxaca, fondos. Estado.

111. Centro de negocios • Fondos Proyecto del • Implantar centro deCentro de Negocios negocios en el CentroIntemacionales de Histórico.Oaxaca.

• Implantar recinto ferial.

IV. Difusión cultura • Difusión prensa y radio• Difusión en televisión.empresarial iniciando cobertura

local. • Cobertura estatal y

• Exposiciones denacional.

apoyo a la micro, • Difusión nacional epequeña empresa. internacional de

• 111. Congreso Intema-información por medioselectrónicos (biblioteca

cional de Emprendedo- compartida).res.

• IX Congreso latino-americano sobreEspfritu Empresarial.

~!]'Ir·

l

ConclusionesEn Latinoamérica y en México, al

Igual que en otros parses menos indus­trializados, se da un creciente interés porel establecimiento de vrnculos efectivoso alianzas estratégicas, a través de di­ferentes mecanismos, como:

• Empresas integradoras• Asociacionismos

• Alianzas con otras empresas locales,nacionales o extranjeras.

• Vrnculos entre instituciones académi­cas y la sociedad.

• Modernización del perfil productivo.

• Formación de empresarios y progra-

mas de surgimiento a nuevos emsarlos. Pre.

• Vrnculos entre desarrollos teenol" .cos-producto-mercado. Ogro

Finalmente, el crecimiento aconó .co de un estado y pars están en func~l'directa de las actitudes y nivel de c Or¡ciencia de sus habitantes, del paor¡.

t Ó •• Pelpro ag mco que Juegan como agentde cambio, como dinamizadores de e es

ca·nomras y que asociados, integradoalia~os con los .otros ~ect?res, cama :¡goblemo, organIsmos, Instituciones aca.démicas y empresarios, se podrán mul­tiplicar esfuerzos y asf poder hacerfrente a la nueva era.

FRANQUICIAS, ESTRATEGIA SEGURAY RENTABLE DE CREACION

DE NUEVAS EMPRESAS

JAVIER ORLANDO GORDILLO L.JAIME ALBERTO CABAL S.

:!!r:,:.:iñiZJ=:-:;:-:W===================:-:/C~s¡,~~~s=~~:'i'Ii':~====:=:~",~,~=====':'========~:r:~:--=

INTRODUCCIONDesde 1984 DESACOL viene realizan­

do actividades de promoción y capaci­tación en creación de empresas en Co­lombia. Sus seminarios Cómo MontaryGerenciar su Propia Empresa, Proyec­ción Empresarial de la Mujer y CómoPrepararse para el Retiro Laboral Mon­tando su Propia Empresa, han sido elvehículo eficaz para lograr que impor­tantes núcleos de la población colom­biana se capaciten para ser empresa­rios.

En dichos seminarios se instruye alos participantes sobre las opciones quetienen para iniciar negocios, siendo lafranquicia una de ellas.

El alto interés de los asistentes porconocer sobre las franquicias, el impac­to qUe tiene este sistema de creaciónde empresas a nivel internacional y elproceso de apertura ecónómica, IIeva­r?n a la conclusión de que era necesa­n~ profundizar en su conocimiento e ini­Ciar la promoción de dicho sistema enel País.

i . ~or esta razón, desde 1989, DESACOLnlCla una laborde estudio yconocimien-

to de la experiencia Internacional enfranquicias, viajando a ferias, semina­rios, conferencias y congresos en Esta­dos Unidos, Francia, España, México,Brasil, Chile y Argentina y establecien­do nexos con reconocidos expertos in­ternacionales.

Como fruto de estas gestiones inter­nacionales DESACOL decide iniciar lageneración de una cultura de franquiciasen Colombia mediante la realización desimposios y seminarios internacionales.A la fecha ha realizado seis eventos deesta naturaleza en los que han partici­pado cerca de 400 empresarios einversionistas. Paralelo a las actividadesacadémicas, DESACOL ha realizado rue­das de negocio en las que representan­tes de franquicias internacionales hanpresentado sus ofertas a potencialesinversionistas.

Otro hecho que merece destacarsedentro de este esfuerzo pionero de DES­ACOL es su vinculación a la red que pro­mueve el desarrollo del sistema de fran­quicias a nivel internacional. DESACOLtiene nexos importantes con la Asocia­ción Internacional de Franquicias, IFA,

--------- - - - - - --~

novedoso concepto de negocios en losprincipales pafses del mundo nos mues­tran un camino promisorlo para quienesaspiramos a ser empresarios. Por estarazón hemos decidido concentrar estaponencia en mostrar la dimensión de lafranquicia como estrategia para la crea­ción de nuestra futura empresa.

11. FRANQUICIAS: APROXIMACIONCONCEPTUAL

El término franquicia en nuestra len­gua tiene un significado restringido: serefiere a la exención que se concede aalguien para no pagar derechos de co­rreo o aduanas. En lengua inglesa tienemás de un significado, pero jurfdicamen­te significa derecho, derecho que alguienadquiere, de hacer algo por autorizacióno concesión de otro. En su origen f.ran­cés su significado era ligeramente dIVer­so: "libertad de servir" o "dispensa de

servicio".Algunas definiciones del concepto de

franquicia hechas por diversos organis­mos que tienen relación con s~ promo­ción, regulación y fomento a nivel mun­dial son las siguientes:

-Asociación Internacional de Fran­quicias, IFA. Define a I~ f~an~ulcia comoun método de comerCialización de p~o­ductos y servicios. En sus estatutos dicetextualmente que "la operación de fran­quicias es una relación contr~c,tual en­tre el franquiciador Yel franqulclado, enla cual el primero ofrece y está obligadoa mantener un interés continuo en elnegocio del segundo en asuntos talescomo el "know-how" Yentrenamiento; enesta operación, el franquiciado usa unnombre comercial común de acu~rdocon un "formato" o patrón establecido Ycontrolado por el franquiciador. Estoimplica que el franquiciado invierte suspropios recursos en su propio negocio".

-Reglamento de la Comisión de lasComunidades EuropeaS. Este organis­mo define a la franquicia como "el con­trato en virtud del cual una empresa, el

:=====~=~~~~~::=::::::::===~359ICESI

asombroso cómo en los textos queEs a las personas para que creen

orienta~a empresa se ignora el análisissU pro~o de los diversos caminos queprof~n n a la hora de optar por la vidase tiene .

resanal.ernP nuestra fortuna existen al me-

para tro altemativas para comenzarnOs cua

Pequeña empresa:

una . d de_comenzar una nueva partlen o

cero._comprar una empresa que ya está

n funcionamiento.e . I

_Adquirir una franqulc a

• Asociarse a una empresa que ya

té en funcionamiento.• . d .Cada una de las altemativas escn-tas tiene sus ventajas y desventajas; L~

jor elección dependerá de los obJeti­~oes que se persigan, del nivel de riesgo

eestemos dispuestos a asumir, de los~cursos personales disponibles Ytam­bién de las oportunidades (o la ausen­cia de las mismas) que se presenten enel área que definamos.

En primer lugar, conviene informarseacerca de las empresas que están enventa aun cuando no estén directamen­te vin~uladas con el campo de interés.Por lo general, los que están por vendersuministran buena información acercade métodos y resultados comerciales, yamenudo dejan entrever sus pr~~lema~y oportunidades. Este tipo de investi­gación" suministra informaciones deta­lladas e ideas prácticas que no se en­cuentran en ningún libro de texto. Deeste modo se aprende sobre cierta~

prácticas que hay que adoptar (o eVI­tar), se perfeccionan las técnicas esen­ciales de interrogación y negociación, yse va adquiriendo la percepción nece­saria para conocer gente y situacionesconcretas.

Así mismo, no podemos seguir Igno­rando la altemativa de la franquicia comoUna opción de bajo nivel de riesgo y dealta rentabilidad. El desarrollo de este

ñ:

creados como franquicia qUiebraese mismo tiempo. en

Desde el punto de vista de rentab'l'dad, la franquicia muestra también S~I'bondades: la Asociación Brasileña dsFranquicias, ABF, reporta que el 33% delas franquicias operando en Brasil haerecuperado·su inversión en 12 mese~el 49% entre 12 y 24 meses y e118o/~

restante entre 24 y 78 meses.

La exitosa experiencia internacionalmuestra un camino propicio al empre.sarlo colombiano y latinoamericano Paraque se apropie dei concepto y de la tec.nologfa de franquicias, aprovechando deesta manera sus bondades, diversifican.do sus inversiones, generando empleoy expandiendo sus mercados.

Es indudable que Latinoamérica, yen particular Colombia, han logradoavanzar en la consolidación de unaauténtica cultura empresarial. Pruebade ello es este magnffico escenarioque lo conforman cerca de 700 parti·cipantes en este VIII Congreso Lati­noamericano de Espfritu Empresarialorganizado por el ICESI. A estos jóve­nes participantes, que serán los em­presarios del siglo XXI, nos correspon­de mostrarles nuevos caminos expre­sándoles que el "inventar la rueda" oel "jugar al Quijote" puede ser muycostoso a la hora de iniciar una em­presa. Para ellos existe la franquiciaque disminuye sensiblemente los do­lores del parto de una nueva empre­sa, pues reduce al máximo el tambiénoneroso método del ensayo y el error.

l. ALTERNATIVAS PARA SEREMPRESARIOS

Cuando planeamos convertimoS enempresarios normalmente pensamos enun solo camino: iniciar una empresanueva, una empresa que sólo existe e~nuestra imaginación. Aqur también apll:camos el concepto de "solución únicaque tanto daño nos puede causar en unpaso tan crucial en nuestras vidas.

.¿g:

con sede en Washington y con las Aso­ciaciones nacionales de México, Chile,España y Brasil; a su vez, es miembrofundador de la Federación latinoameri­cana de Franquicias con sede en SaoPaulo, Brasil.

El creciente interés que el tema defranquicias ha despertado en los empre­sarios nacionales se ha reflejado en lademanda que DESACOL tiene actualmen­te de conocidas empresas a las que lesestá apoyando en el diseño de sus sis­temas de franquicias, sobresaliendoempresas de los sectores de alimentose impresión.

El sistema de franquicias ha demos­trado ser una poderosa herramienta demarketing, utilizando una metodologfarápida y segura de comercialización, através de la unión de dos partes en prodel desarrollo de un mismo negocio: el"anquwmdoryel"anquwmd~

Hoy en dfa, las franquicias son unfenómeno mundial y Colombia no pue­de sustraerse a desarrollar un sistemaque ha cambiado la forma de hacer ne­gocios. Este fenómeno ha sido impUl­sado por la necesidad de empresariosaudaces de expandir el mercado de susempresas, minimizando sus requeri­mientos de capital, y por el deseo y lanecesidad de miles de hombres y muje­res de tener su propia empresa.

De esta manera, la franquicia confi­gura un matrimonio casi perfecto entrelas partes, pues al existir intereses co­munes, éstas deciden poner todo su em­peño para lograr el éxito de su opera­ción comercial.

De las alternativas que tiene unapersona para iniciar su propia empre­sa la franquicia es de lejos la más se­gura y rentable. En efecto, el Depar­tamento de Comercio de los EstadosUnidos muestra que el 65% de lasempresas nuevas que se crean quie­bran en los primeros dos años de exis­tencia; sólo el 5% de los negocios

franqulclador, cede a la otra, el franqul- para realizar una actividad eco"Órnic Apartir de ese momento, comenzó a en este creciente negocio. Posterior-ciado, acambio de unacontraprestación en determinadas zonas geográficas co~ rar1e a sus vendedores en vez de mente otras empresas de gaseosas si-financiera directa o Indirecta, elderecho beneficios económicos para las partes cobarles, con lo cual eliminó su carga guieron este ejemplo.a la explotación de una franquicia para es decir, tanto para quienes otorgab~ pa~salariadOS y creó lo que hoypodrfa- General Motora.Aftos más tarde, encomercializar determinados tiposdepro- los derechos como para quienes los de denominar como el primer esque- la última década del siglo pasado, Ge-ductos ylo servicios y que comprende usufructuaban. Este principio ha sido el rnosdeconcesionarios en Estados Uni- neral Motors adoptó un esquema básl-por lo menos los siguientes beneficios: fundamento del sistema de franqUiCias rna por medio de este sistema, los camente Idéntico. En 1898 la compañfa1. El uso de una denominación o rótulo que havenido evolucionando ydepurén_ ~::~cesionariOS" acordaron pagarle a se encontraba en una disyuntiva similar

común, y una presentación uniforme dose a través de la historia. S. geruna cuota por el derecho de ven- a la de Slnger, ya que como compafiraIn rrit • r

de los locales y/o de los medios de Las franquicias en der SUS máquinas en te onos espec - joven que no contaba con los recursostransporte objeto del contrato. la epoca moderna licoS• Estos compraban las máquinas a para abrir puntos de comercialización

2. La comunicación por el franquicia- Al final de la Edad Media la a1ab 60 dólares Ylas vendran con un sobre- propios, se vio obligada a otorgar con·p ra y -ec'IO, resolviendo asf el problema de abdar, al franquiciado, de un Dknow- su práctica desaparece de Francl p. cesiones, esquema que, como s e-

a, para lluJ'o de efectivo que afrontaba la com- . I . dhow". volver a aparecer en el siglo XIX, en mas, se utilizQ exitosamente en a In US-

3 La prestación continua porel franqul- norteamérica después de la Guerra de pañía. tria automotriz hasta nuestros dras.clador, al franquiciado; de asistencia Secesión, como una forma de expansión podría citarse a éste como uno de Supermercados Plggly Wlggly. Encomercial o técnica durante la vigen- de las actividades de los Industrialesdel los esquemas de distribución que sirvió 1917, estos supermercados decidencla del acuerdo". norte en colaboración con los viajeros y como fundamento para los elaborados ampliar su red de distribución a través

comerciantes del sur y oeste. Algunos sistemas de franquicia de la actualidad. de concesiones similares a las de fran--Departamento deComercio de los

Estados Unidos. Define a la franquicia de los precursores más Importantes del Coca Cola. Otra precursora Impar- qulclas.como Duna forma de licencia, por la cual sistema de franquicias son los slguien- tante de las franquicias fue Coca-Cola. La Lalnlere De Roubalx. En 1925,el propietario o titular (franqulciador) de tes: En 1886, primero creció lentamente esta fábrica francesa de lanas tratabaun producto, servicio o método obtiene I.M. SINGER. Esta conocida empre- gracias a su sistema de fuentes de de asegurar salidas comerciales a lasu distribución a través de revendedo- sa se enfrentó a un problema serio en soda. Más tarde, en 1899, dos inver- producción de su nueva planta. Se pen-res afiliados (franqulciadores). la distribución de sus famosas máqui- sionistas en Chattanooga persuadle- só entonces en asociar a un número de

nas de coser. Su dilema consistfa en ron al presidente de la compañfa de detallistas independientes ligadosporun11I. ANTECEDENTES cómo distribuir el producto a nivel na- que les otorgara los derechos para contrato que les garantizaba la exclusi·DE LA FRANQUICIA clonal, con reservas bajas de efectivo y vender Coca-Cola en botellas en casi vidad de la marca en un sector geográ-

El origen de la palabra franquicia se en una época en que sus ventas toda- todo el país, con la condición de que fico determinado.remonta a la Edad Media, al término vfa no eran buenas, dado lo innovador estos nuevos productos no interferl-"fr n " f é ti I Ifi d Aunque no aparecía el término fran·a c que en ranc s an gua s 911 Ica- del producto. En 1851, uno de sus re- rían en su negocio de las fuentes eba el otorgamiento de un privilegio o de presentantes de ventas ubicado en soda. Es así como estos dos empre- quicia, éste se ajustaba fielmente a louna autorización que el soberano con- Dayton, Ohio, que operaba bajo comi- sarios establecieron la primera embo- que más tarde se entenderla como tal.cedfa a algunos de sus súbditos, referl· slón, logró vender su cuota de dos má- telladora en el mundo, absorbiendo el Standar 011. En 1930 esta campa-do a derechos de mercado, pesca o fa· quinas y, además, generar una lista de 100% del costo de instalación y en- ñfa dejó de pagar salarios y prestacio-restares concedidos a personas. la pri- personas interesadas en conocer el fun- I cargándose de su manejo, a cambio nes que le resultaban costosfsimos, ymera carta de franquicia que se conser- clonamiento de las mismas. !~ de recibir el concentrado necesario comenzó a cobrar rentas a las estacio-va está fechada en el municipio de El hombre de Ohio mandó a pedir para el producto y el apoyo publicita- nes de servicio que permanecran másChambey (Francia) en marzo de 1232. más máquinas, pero la casa matriz, no. tiempo abiertas y se manejaban más

A f . é I I I I . s e eficientemente, lo cual aportó a la com-s mismo, en esa poca a g es a que atravesaba por problemas seno onforme creció la demanda del pro-católica delegaba en oficiales la reco- de flujo, no tenfa capital para manu- dUelo, los dos empresarios vendieron a pañfa petrolera tremendos beneficios alección de impuestos a través de un facturar las máquinas solicitadas. Las Su vez franquicias a otros, subfranqul. corto plazo. Como ya sabemos, esteencargo, permitiendo que un porcenta- personas interesadas podrían haber Ciaron el negocio, dada su falta de re- esquema fue copiado por las demásJ'e de la a d 'ó f II ól las CUrs compañfas petroleras y se usa hasta elrae u aCI nuera para e os Y comprado las máquinas si tan s o os yhabilidad administrativa a nivelel resto a I P Isa naci dfa de hoy en casi todo el mundo.

par e apa hubieran visto en operación. Impu - d onal. Ellos compraban el concentra·Analizando estos antecedentes ob. da por su desesperación, la campa- \ so de Coca'Cola y lo revendían a los Howard Johnson. En 1925, Howard

servamos que en ambas prácticas se ñia cambió su estructura básica de ~ 1U~~ranqUiciatarios. En 1919, ya exisUan Johnson inició un negocio de refrescos

;~I:~a::~~§uin¡¡¡¡die¡reicihioidie=e:x:PI:o:ta:c:ió:n=~fu~n~c~io~n~a~m~ie~n~t:o:. :ii:"i'iii:'~.. !~t&-~.;,~_~ ~:"=;:~::bo:t:e:lla:::::::s:~:u:,.:p:a:rti:'C:i:pa:b:a:n::Y:h:el:a:d:os:co:n::5:o _:O:~:ó:la:re:s=qu:e:~-:~

.. ~

,

I

. ieza de drenaje, de empleadosde 1I~~ales, de hotelerla, de helados ytern~das rápidas, etc.~~ .

El boom fue tal, que de se~ un slste-rnaterialmente desconocIdo, años

rn~ tarde cientos de innovadores em­rnas rios encontraron en la franquiciapre~~ema ideal para ampliar sus nego­el slsHordas de vendedores de franqui-CiaS' t' d d. visitaban las más remo as CIU a esClas . . I hrganizaban exposIcIones en os a-y 01 s más céntricos. Lo que empezóte e . -' I demo un negocIO pequeno Y un ca,cOonto se convirtió, en más de un caso,pr una cadena de tiendas para la co-en . Irnercialización de productos o se~c os,con una sólida infraestructura de inves­tigación de me.r~ado, de análisis finan­ciero y de publiCIdad.

Algunos segmentos de franquiciascrecieron más que otros y para noso­tros al día de hoyes fácil evaluar cuálesde ellas son, ya que como consumido­res, los nombres de algunas franquiciasde comida rápida, los tenemos frescosen la mente por su clara dominación.Pero para efectos de agrupación esimportantfsimo especificar que el seg­mento de mayor crecimiento fue el delas franquicias con formato de negocio.Franquicias que -caso distinto al de lasconcesionarias de autos- no produje­ron dinero para la compañia por la ven­ta de productos y accesorios, sino porla venta de ideas, conceptos y formatosde operación de negocios de compro­bado éxito.

Las franquicias de formatode negocio

Opinan los expertos que la introduc­ción de las franquicias con formato denegocio fue el acontecimiento más im­portante en el mundo de la comerciali­zación de productos y servicios en lasegunda mitad de este siglo. En la dé­Cada de los noventa se consolidará, sindUda, como la revolución en el mundode los negocios.

como préstamo. Años más tarde, el neogocio había evolucionado hasta un parde restaurantes bastante exitosos conla característica singular de tener un te­cho naranja brillante. Los planes de ex­pansión contemplaban el desarrollo delos negocios con capital propio. Sinembargo, la depresión de 1929 lo obli­gó a cambiar sus planes, así como elpaisaje de las carreteras en EstadosUnidos. El señor Johnson requería delo que él llamó un ·socio" franquiciata­rio, por lo que convenció al dueño de unrestaurante, en el noreste de EstadosUnidos, de usar su nombre y de com­prarle sus productos. Ambos prospera­ron de forma tal que, para 1940, exis­tían ya 100 restaurantes a lo largo de lacosta este de Estados Unidos. El restoes historia, Howard Johnson se convir­tió en una de las franquicias hotelerasmás importantes de Estados Unidos.

El gran auge de la postguerraEste boom y la explosión de franqui­

cias se produjo después de la SegundaGuerra Mundial en los Estados Unidos.Una combinación de factores sociales,económicos, polfticos, tecnológicos ylegales crearon el clima propicio paraesta expansión. También contribuyó elregreso del combate de miles de hom­bres ambiciosos, con conocimientosbásicos, con poca experiencia en lacreación y dirección de empresas, perocon muchas ganas de establecer nego­cios propios.

El crecimiento repentino de la pobla­ción norteamericana, conocido comobaby-boom, aunado al incremento ge­neralizado del poder adquisitivo de losconsumidores norteamericanos, gene­raron una fuerte demanda de una varia­da gama de productos. También, la ma­siva migración de las granjas a las ciu­dades y suburbios aceleró la demandade servicios de apoyo.

El espíritu optimista del momento yel deseo de dejar atrás los días difíciles

de la gran depresión y la guerra, crea

ron un esquema de consumismo qUe .'origen a la compra generalizada de t diotipo de bienes, entre las que figuró ladoautomóviles. Al incrementarse el núadero de autos, se hizo evidente la necrn~-d d d

. es,_a e una mayor Infraestructura d

carreteras y estacionamientos; ello' eI ól .. d 1111·

pu s a creaClon e centros comerc'I h · ~-es o s oppmg centers con amplio. . es-pacIo para estacionamiento y con unnueva apariencia y funcionalidad. Esto:nuevos centros comerciales originaranuevas presiones y una férrea compe~tencia con las tiendas, hoteles, restau­rantes y negocios tradicionales o fami.liares ubicados en los centros de laspoblaciones y ciudades.

Por último, los avances en la tecno­logia permitieron la creación y produc.ción de nuevos productos y servicios, asícomo su ágil transporte y publicidad,etapa en la cual la introducción de latelevisión fue factor trascendental. Enese momento se presentaron las fran­quicias como medio ideal para distribuircientos de nuevos productos que satis­faclan las nuevas condiciones de nego­cios, así como la voraz demanda de losconsumidores norteamericanos. Estesistema, además, resolvía los problemasde falta de capital en las empresas, decontroles administrativos y de control decalidad de sus productos y servicios,asegurándose así que todo se producíade acuerdo con sus requerimientos.

Este clima de negocios fue apoyadamuy oportunamente por los siguientesfactores: 1) el gobiemo federal norte­americano, por medio de la Small Busi­ness Administration, que brinda aseso­rla, así como estímulos financieroS, 2)una adecuada estructura fiscal, Y 3) ladisposición de la comunidad financierapara prestar grandes sumas a franqui­ciantes y franquiciatarios. FranquiciaScon la más diversa gama de funcioneSabrieron sus puertas al público, como las

La aprobación en Estados Unidos delLanham Act en 1946, fincó las basespara el desarrollo de las franquicias alcodificar el derecho del dueño de unamarca para establecer y exigir estánda­res de calidad a sus Iicenciatarios.

Otro aspecto importante en el creci­miento de este concepto fue el éxito conel que los empresarios lograron comu­nicar sus experiencias y habilidades alos franquiciados por medio de un pa­quete o fórmula de fácil asimilación ypuesta en práctica por personas que, enla mayorla de los casos, no tenlan ungrado parecido de conocimientos o edu­cación en la materia.

Es por ello que en la actualidad lasfranquicias que más conocemos fueronlas que ·abrieron brecha". Entre las pri­meras compañlas que otorgaron fran­quicias de formato de negocio figuranDunkin' Donuts, Kentucky Fried Chic­ken, Midas Muffler, Holiday Inn, yMcDonald's. Esta última es, con todaseguridad, la primera compañia en ex­plotar este innovador concepto y es porello que vale la pena analizar su casocon más detalle.

Ray Kroc, fundador de McDonald's,es reconocido a nivel mundial como unode los fundadores y precursores másimportantes de la franquicia de formatode negocio. Comenzó su larga e intere­sante carrera de hombre de negocioscomo vendedor. Asesoraba a los queeran sus clientes en técnicas y sistemaspara incrementar sus ventas, siempre ycuando esa venta adicional se reflejaraen mayores pedidos de los productosque él vendla. En alguna ocasión le pro­puso la venta de malteadas ·para llevar"a Walgreen, cuando el concepto era to­talmente Innovador, en los dlas en losque él se dedicaba a la venta de vasosdesechables.

Fue así como años más tarde encon­tró en algunas franquicias como DairyQueen y Tastee-Freeze a estupendos

rt~__sm

--El franquiciado: Quien es la perso­

na que adquiere esos derechos y esta­blece su propia empresa a imagen ysemejanza de la del franqulciador.

A continuación estudiaremos cuálesson las ventajas e Inconvenientes delsistema para el franquiciado, es decir,para la persona que quiere ser empre­sario Independiente por medio del sis­tema de franquicias.

Ventajas para el tranqulclado:

Para el franquiclado las principalesventajas de adquirir una franquicia parainiciar su propia empresa son las si­guientes:1. Se convierte en propietario de un

negocio acreditado y de resultadosprobados.

2. Reduce sensiblemente el riesgo quesupone Iniciar siempre una actividadempresarial.

3. Se beneficia de la experiencia y delusaber hacer" del franquiciador paraestablecery gestionarcon éxito el ne­gocio.

4. Recibe toda la instrucción necesaria,inicial y periódicamente para actuaren la misma forma que el franquicia-doro

5. Recibe el beneficio de la publicidad ymarketing que el franqulciador reali­za a nivel más amplio, Inalcanzableen el caso de actuar independiente­mente.

6. Se beneficia del proceso de inves­tigación y desarrollo que el franqui­clador tiene que establecer parapoder mantener sus productos oservicios en primera fila permanen­temente.

7. Obtiene mejores precios de compraen razón al volumen total de sumi­nistros de la franquicia.

8. Obtiene mayores facilidades Ymejo­res condiciones en la selección Yarrendamiento o adquisición de loca-

un concepto: si no existe el debidosea to de negocios que le permita afOm;:rcero ope~ar en forma eficaz unun jo especfflco no hay razones paranegoCer que tendrá éxito, tanto para elsUPo~iciante como para el franquiciata-franq .,rio. if

K oC introdujo conceptos de un or-'d rd o estandarización de producto

mi a fu I ..amás usadas. Además e e p~meroJ t'll"lzar las técnicas de prodUCCIón in-en u d . Idustrial en serie en el área e servlc os.A artir de este momento se podrfan~ntar negocios que anteriormente eran

~echoS a la medida y.o~er~dos con unabaja rentabilidad YefICienCia, Yconver­tirlos en partes pequefias e idénticas deuna gran empresa.

Muchos afirman que Kroc es a la in­dustria de los servicios lo que Ford fuea la industria automotriz, ya que fue élquien vitalizó a esta industria en Esta­dos Unidos. A partir de Ray Kroc el con­sumidor pudo acceder a servicios queanteriormente fueron consideradoscomo lujos, como el caso de las lavan­derías y las agencias de viajes.

Independientemente de esto, Krocsignificó para los hermanos McDonaldmuchos millones de dólares, ya que para1959 exisUan 100 restaurantes franqul­ciados ypara finales de los ochenta másde 10,000. Hoy McDonald es una fran­quicia con operaciones en más de 52países, con un presupuesto de publici­dad que ninguna otra compafira iguala,ycon más puntos de venta quecualquierotro comercio en el mundo.

IV, VENTAJAS E INCONVENIENTESDEL SISTEMA DE FRANQUICIASPARA EL FRANQUICIADO

Como se ha afirmado anteriormenteel Sistema de franquicias tiene dos pro­tagonistas fundamentales:

'EI franquiciador: Quien es la empre­sa que otorga derechos a otros para sueXPlotación comercial.

,

I;

1

I

cambio de la mitad de los ingresos quse obtuvieran. A pesar de los disgUstoed

. se su esposa por asumIr responsabili.

dades de alto riesgo, Kroc vio en ésta Ioportunidad que siempre buscó de ha~cerse de mucho dinero.

El primer paso fue la construcciónpuesta en marcha de la unidad piloto e~Desplanes, IIlinols, con el objetivo deredefinir e Incrementar la eficiencia delnegocio, donde se pudieran experimen.tar nuevos conceptos val mismo tiem­po crear un record medible de ventaspara los futuros franqulciatarios. En estecaso Kroc empezó a trabajar con unesquema operacional que, desde su fun.dación en 1948, se manejaba en unaforma eficiente.

Con gran dedicación encontró proce·sos para mejorar áreas de operaciónque generaban pequefios desperdicios.que de centavo en centavo, a la largaahorraron muchos dólares.

Asf mismo, y aun de mayor relevan·cia, desarrolló especificaciones y guíasoperacionales para posteriores franqui­cias. Desde la estandarización del tiem·po de servicio de una comida promedioy el peso preciso de la came de la ham­burguesa (1.6 onzas con un máximo de19% de grasa), hasta el almacenaje delos bimbollos para su perfecta viscosi·dad, pasando por la laboriosfsima tareade igualar en condiciones artificiales lareceta y la calidad de las papas fritas delos hermanos McDonald, que dependfade las condiciones climatológicasdesérticas de San Bemardino.

Hemos enfocado más la historia enKroc, que en los hermanos McDonald.ya que sin saberlo, Kroc hizo mucho másque lograr eficiencia y desarrollar espe­cificaciones de un negocio exitos~: .seconvirtió en el creador de las franqUICIascon formato de negocio. Esto es mUYimportante, ya que puede ser una de lasensefianzas más valiosas para nosotrOS,No Importa qué tan bueno bueno omalo

clientes para un equipo, el multlmlxer,que entonces vendfa, con el que se pre­paraban cinco malteadas al mismotiem­po. En este afán por buscar a potencia­les compradores, se enteró de que unpequefio restaurante de hamburguesastipo drlve-in habfa ordenado ochomultimlxers. Kroc tuvo la curiosidad deir a San Bemardlno, Califomla, para verel único restaurante de esa naturalezaque tenfa un volumen de clientes parajustificar la compra de multimlxers, esdecir, para servir 40 malteadas a la vez.

Lo que a primera vista pudo parecerpara Kroc otro restaurante, resultó serel generadorde dinero más eficiente queél jamás habfa visto, por el a1Uslmo vo­lumen de clientes que atendfa. Pero,¿cuál era el secreto de las hamburgue­sas de San Bemardlno? Según Kroceran los siguientes:

1. Calidad permanente de sus produc­tos dfa tras dfa por medio de un pro­ceso de operación muy eficiente, au­nado a un menú fijo. Ello se traducfaen una comida confiable para el con­sumidor.

2. Bafios limpios para los vendedores ydemás viajeros o turistas.

3. Ventanillas para atención directa aclientes, las cuales aseguraban laefectiva rotación de los mismos y efi­ciencia operacional.

Kroc Imaginó cientos de McDonald'sa lo largo de la unión americana, mane­jando el mismo volumen de clientes y lomultiplicó por el número de multlmixersque venderfa, por lo que, sin más consi­deración, se presentó ante losMcDonald's fundadores y duefios delrestaurante. Después de varias conver­saciones, Kroc los convenció de los be­neficios económicos que les aportariauna expansión a nivel nacional . Loshermanos McDonald accedieron a am­pliar su negocio, aunque parte del tratofue que el mismo Kroc seria el respon­sable de comercializar las franquicias a

les y el equipo, debido al prestigio ygarantra del franquiciador.

9. Puede obtener financiación más fá.cilmente y en mejores condiciones.

Como sfntesis de todo lo anterior, lagran ventaja del franquiciado es conse­guir los beneficios de la gran empresaorganizada, fundamental en el actualclima competitivo, sin dejar de ser supropio jefe.

DesventajasA pesar que el sistema de franqui­

cias presenta imnumerables ventajaspara el franquiciado, también presentalas siguientes desventajas:

1. TIene que pagar unas cantidades,inicial y periódicamente al franqulcia­doro

2. No es propietario del nombre y mar­ea comercial.

3. Las decisiones acerca de las poUti­cas a seguir las toma el franquicia­doro

4. TIene restringidos sus derechos adis­poner de su propio negocio.

S. Está ligado a la "suerte" del franqui­ciador y de todos y cada uno de losdemás franquiciados.

V. OPORTUNIDADES PARA LACOMPRA DE FRANQUICIAS

En los paises en los que el sistemaha alcanzado un alto grado de desarro­llo existen franquicias para todos losgustos: variedad de precios, de activi­dades económicas, de requerimientosde personal, etc. Loanteriorsignifica quees un mito cuando se afirma que las fran­quicias son inaccesibles al bolsillo delpequeño empresario, tal como lo mos­traremos posteriormente.

En principio todas las actividadeseconómicas pueden ser objeto de"franquiciarse". AsI, en Estados Unidoscualquier negocio se desarrolla bajofranquicia, pero existen unos elementosy caracterlsticas comunes a todas las

actividades que quieran explotarsistema como medio de expansión~Ste

1. El concepto debe estar intrOClcido y acreditado en el mercado téxito debe estarsuficientemente de~ utrado en la práctica no debiendo obe~s­cer a una moda pasajera e-

2. Debe ser diferente a los dellláy. ser conocido por el público. S smétodos y sistemas tienen que poseus

identidad propia. er

3. Una franquicia se basa en el éXI.to de los franqulclados. Por ello el sis­tema y los métodos ideados por el fran­quiclador tienen que poderse translllijirperfectamente a los franquiciados yconrelativa facilidad.

4. La rentabilidad de la actividadno sólo tiene que ser suficiente y satis­factoria para el franquiciador, sino paratodos y eada uno de los franquiciados.

En la actualidad existen 120 diferen­tes tipos de negocios disponibles bajoel sistema de franquicias, siendo lasprincipales áreas de operación las si·guientes:

-Construcción y mantenimiento-Servicios automotores-Limpieza y conservación-Recursos humanos

-Cómidas rápidas

-Venta de computadores

-Super y mini-mereados-Restaurantes

-Renta de autos-Transportes

-Hoteles y moteles-Mobiliario-Vestuario

-Educación

-Entretenimiento-Bienes ralces

-Agencias de viaje-Cultura.

NVESTIGUE ANTES DEVI. IEATIR EN FRANQUICIASINV¡:n términos económicos, opinan

xpertos que después de la com­105 ~e una casa, la inversión en unapra resa es la decisi~n másimportan­ernPue toma una persona en su vida.te qesar que la franquicia es una al­A~ativa de creación de una empresater . . ., d

cho más cierta que iniCiar e cero,rnu l" t'necesario rea Izar una Inves Iga-es , Id' 'ó d.. ncuidadosa previa a a eCISI n eCIO •• d .. S d b bál franqUICia a qUJrlr. e e e o -c~rvar atentamente las franquicias dis­~onibles Yhacer una selección de al­ternativas separándolas por segmen­tos de interés. Los pasos de este pro­ceso, son:

AutoevaluaclónEs importante discutir la idea de com­

prar una franquicia con la familia, eva­luando con ellos su potencialidad comofuturo empresario, pero a la vez subor­dinado a una red muy bien organizada.Después de esta evaluación identifiqueel giro de negocios que más se adapteasu perfil.

Entrevistas con franqulcladoresComo paso siguiente al proceso de

autoevaluación obtenga informaciónsobre las franquicias de su interés. Paraello es necesario concertar entrevistascon los franquiciadores de los giros se­leccionados.

Evaluando la franquiciaExisten cuatro puntos fundamentales

a investigar:

-El mercado

'EI franquiciador-El contrato

-El negocio

1) El mercado

los productos o servicios deben po­~~er. amplia aceptación en el mercado.b Sistema de franquicias tendrá una

Uena perspectiva cuando:

-Existe una expansión en el merca­do para el producto o servicio.

-El producto posee un "algo especial"que dificulte imitaciones, al menos en elcorto plazo.

-Se estén utilizando nuevas tecnolo­glas, posibilitando rapidez en la opera­ción del negocio o por lo menos, unmejor desempeño con relación a losmétodos tradicionales.

-Los productos o servicios no respon­dan a modas pasajeras.

2) El 'ranqulcladorEl franquiciador tiene que demostrar

competitividad y garantizar el nivel deapoyo ofrecido al franquiciado. Por estarazón es importante investigar:

-Si el éxito del negocio también haocurrido en otros lugares.

-Si el soporte que se ofrece para eldesarrollo del negocio es de calidad.

-Si el entrenamiento es suficiente yacorde con las necesidades individua­les del franquiciado.

3) El contratoDebe contener los puntos esencia­

les para proveer una adecuada pro­tección a las partes. Es necesario rea­lizar un examen detallado de todos suspuntos siendo aconsejable la aseso­rla de un abogado especializado, paraayudar en el análisis y comprensiónde cada una de las cláusulas contrac­tuales.

4) El negocioEs necesario hacer un análisis inte­

gral del negocio objeto de la franquiciapara cercioramos que su rendimientofinanciero y su operatividad son viables.Por esta razón, es vital conocer los si­guientes asuntos:

-Monto total a invertir, incluyendo elpago del derecho de entrada y otrasaportaciones, si las hay.

-El retomo previsto para la inversión.

rI

366 I·"'~::ICESI Ir ¡

J

-Las fuentes de financiamiento exis­tentes.

-El nivel de endeudamiento "permltl­doD por el franqulciador.

-La existencia de personal adecua­do para el negocio.

Selección de la franquiciaCon base en la evaluación realizada

a las diferentes alternativas de franqui­cias consideradas, se debe tomar ladecisión de qué franquicia comprar. Aqufes Importante considerar no sólo losaspectos del negocio en sf, sino tam­bién los de afinidades personales conel negocio que proyectamos Iniciar.

Negociación y firma del contratoAhora estará listo para definir con el

franquiclador todos los aspectos de lanegociación, firmar el contrato e Iniciarlas operaciones de su nueva empresa.

VII. PERFILES Y CASOSDE FRANQUICIAS

En general, las franquicias respondenal perfil de una pequefta empresa por loque son accesibles al común de las per­sonas que quieren iniciar una nuevaempresa. Algunas cifras obtenidas de laAsociación Brasilefta de Franquicias,ABF, sirven para sustentar esta afirma­ción:

Inversión requerida. El 64% de lasfranquicias operando en Brasil requie­ren U$50.oo00 amenos de inversión ysólo el 17%requiere más de U$100.000.En estos valores está Incluido el "feeD oderecho de entrada que normalmentedebepagarel franqulciado en el momen­to de firma del contrato.

Rentabilidad de la Inversión. Lasfranquicias muestran altos niveles derentabilidad sobre la Inversión del pro­pietario. El 33% de las franquicias recu­peran su Inversión en 12 meses o me­nos, el 49% entre 12 y 24 meses ysóloel 18% requiere de 24 meses o más paralograr el retomo del capital.

Número deempleados. Las fran .clas tienen una gran capacidad de qUI.

nerar empleo con Inversiones de c:~·tal reducidas. En efecto, el 53% de r·franquicias operando en Brasil tie as

1 nenentre y 5 empleados, el 30"10 entre 610, el 12% entre 11 y 20 empleado ysólo el 5% de ellas requiere más de~Óempleados en su operación.

Area del negocio. En general lorequerimientos de espacio para opera~son moderados. Es asf como el71%delas franquicias operando en Brasil re.quieren de 100 metros cuadrados omenos de espacio en su local y s610 el29% supera este requerimiento.

CASOS DE FRANQUICIASA manera de ilustración a continua.

clón reseftamos algunos casos de fran.qulcias operando en diversos pafses,incluida Colombia:

-Restaurante "La Tabilla" - México:Esta ,empresa cuenta con cinco nego·cios propios y seis en franquicia. A losfranqulclados que se inician en este ne­gocio gastronómico se les exige que ellugar en el que se piensan instalarcum·pla con ciertas normas establecidas,como una buena ubicación, donde laafluencia de gente de clase media yaltasea abundante.

El franquiciado de "LaTablitaD requie­re una inversión inicial de U$ 150 milaprox. en la que se incluye los gastosgenerales y de preapertura, equipo,mobiliario y adecuaciones dellocaJ. Parapoder operar el negocio se debe pagarmensualmente a la matrtz un 5% de re­gaifas sobre las ventas brutas y un 1%sobre las mismas ventas para un fondode publicidad.

Esta franquicia cuenta con un progra­ma de apoyo continuo a los franquicia­dos que Incluye asesorta antes de laapertura, un programa integral de ca~a­

citación y manuales para la operaCióndel negocio.

....all Boxes·Estados Unidos: MalleS es una franquicia que posee

a~o franquicias en Estados Unidos y1.ctura cerca de U$ 400 millones anua·fa I.leva varios aftos abriendo unales~Jia de un establecimiento diario. En~~s cualquier persona puede enviar orecibir un paquete o un fax, sacar unafotocopia o duplicar una llave. Ademásha comenzado a prestar nuevos servi­cios como la videoconferencla o la en­trega de productos averiados, para losque ya tiene acuerdos con Panasonic yNintendo.

Mail Boxes vende sus franquicias poráreas Yel comprador se compromete aabrir al público al menos un estableci­miento en cada una. Se estima en U$40milla inversión necesariapara abrircadafranquicia, contando con el derecho deentrada que cobra Mall Boxes a cadafranquiciado que es de U$10 miL

Yazlgl - Brasil: Es una escuela deenseñanza de Idiomas que Inició ope­raciones en 1950. En 1963 concede suprimera franquicia y a la fecha tiene 3unidades propias y 183 unidades ope­rando bajo franquicia Requiere de unárea de 200 a 600 metros cuadradospara operar, factura en promedio U$200mil anuales y la inversión se recuperaen un perrodo de 18 a 24 meses.

El derecho de franquicia vale U$5 mily exige un 5% sobre las ventas brutaspara publicidad corporativa. No exigeexperiencia previa en el sectory en pro­medio emplea 8 funcionarios por fran­quicia.

Totto - Colombia: Definida bajo elconcepto de "marca y productos para lagente jovenD

, Totto es la marca de la~mpresa Nalsani Uda. que tiene su plan­: de producción en Santafé de Bogotá.d,sta empresa genera 1.100 empleosIrectos, el 40% de los cuales está dI­~ectamente involucrado en la operaciónefranquiCias. Sus dos Irneas princlpa-

les son los maletines y la ropa sport ydeportiva.

Actualmente tiene en el pafs 26 pun­tos en franquicia, 19 de ellos en Bogo­tá, 3 en Call, 2 en Barranqullla y 2 enMedenrn. Asr· mismo, Totto es de lasempresas pioneras en exportar su fran­quicia a otros pafses; su proyecto "laIatlnoamericanizaclón de la marcaTotto"la ha llevado a establecer 3 franquiciasen Costa Rica, 2 en Ecuador y prontoIniciará su operación con 4 puntos enMéxico.

Totto no cobra regaifas a sus franqui­ciados y el cobro del derecho de entra­da depende del estudio especfflco decada ciudad o territorio. Brinda un so­porte Integral a sus franqulclados enaspectos de marketing, publicidad, di­seño de nuevos productos, Imagen coroporativa, y gestión.

VIII. DIMENSION MUNDIALDE LAS FRANQUICIAS

Los últimos aftas se han caracteriza­do por un vertiginoso crecimiento delsistema de franquicias en el mundo ylas previsiones muestran que esta ten·dencia se acentuará en la presentedecada.Algunas estadfstlcas quemues­tran la dimensión de este fenómeno sonlas siguientes:

-De acuerdo con la Asociación Inter­nacional de Franquicias (Washington,D.C.), y el Departamento de Comerciode Estados Unidos, a finales de 1989,existran en ese pars más de 509.000franquicias, las cuales registraron en1991 ventas mayores a los 757 billonesde dólares.

-Según datos del propio Departamen­to de Comercio de Estados Unidos, másdel 300/0 de las ventas al por menor sonhechas por negocios "franqulciadosD

, yse espera que esta proporción sea del50% en el afta 2000. Asf mismo, las fran­quicias generaron más de 100 mil nue­vos empleos el afta anterior y en total,

aunadoal comprobado dinamismo de suclase empresarial serán los factoresdecisivos para el desarrollo del sistemaen el Inmediato futuro.

También opinan los expertos queColombia será en un futuro cercano, eltercer pars latinoamericano, después deBrasil y México, en optar decididamen­te por este sistema. Algunos de los ar­gumentos que validan la hipótesis ante­rior son los siguientes:

-Existe en Colombia un Interés cre­ciente de muchas personas por serempresarios tal como lo demuestra laalta respuesta que tienen los progra­mas de apoyo a pequeñas empresasque tienen diversas entidades de de­sarrollo. Cifras del Departamento Na­cional de Planeación, DNP, muestranque entre 1982 y 1986 asistieron enel pars 140.000 personas a cursos depequeñas empresas,

-Colombia cuenta con la experienciamás avanzada a nivel latinoamericano,en la promoción y apoyo a la micro ypequefla empresa, y en la difusi6n delconcepto de "esprritu empresarlar. Estoha permitido educara núcleos Importan­tes de la población para que sean em­presarios y no empleados. L,a existen­cia de organizaciones no gubernamen­tales, ONG'S, de reconocido prestigio(como Fundaempresa, Fundación Car­vajal, ICESI, por ejemplo) y la responsa­bilidad social de sus empresarios, hasido factor determinante en este logro.

-Las reformas institucionales puestasen práctica a partir del proceso de aper­tura económicae intemaclonalizaclón d~

la economra han abierto un espacio pro­picio al desarrollo del slstema.lgualmen­te la,mayortlexibilidad al tratamiento dela inversión extranjera, y al giro de dM­sas al exterior.

-Internacionalmente, la mano de obracolombiana es valorada· por su buenacapacitación y su bajo costo. Esto esimportante para el desarrollo de empre-

generan .10,2 millones de empleos en60 industrias diferentes.

-En 1986exlstran en el Japón 596redes de franquicias integradas por95.176 empresarios que optaron poreste sistemapara montarsus empresas.

-En Canadá el sistema de franquiciasse ha desarrollado de forma particular.Para laAsociación Canadiense de Fran­quicias, el volumen de ventas del siste­ma creció a razón del 15% anual entre1981-1984. En ese mismo perrodo elPIB canadiense creció a una media del7.4% anual y las ventas al por menor auna media del 7.7% anual.

-Los parsas miembros de la Comuni­dad Económica Europea muestran ungeneralizado crecimiento en materia defranquicias. Hay casos como Benetton­Italia que operan con más de 200 nego­cios en Estados Unidos y muchos otrosen el resto del mundo. Igualmente, Fran­cia ocupa el primer lugar tanto en nú­mero de marcas de franquicia como enexportación de las mismas.

-Actualmente existen en Francia30.284establecimientos franquiciados yproporcionalmente la francesa es la fran­quicia más exportadora del mundo, pordelante Incluso de Estados Unidos.Otros parses como España presentanun auge importante de las franquiciasen los últimos siete años, y según losexpertos España ha de ser quien pro­mueva la penetración de la franquicia enSudamérica.

-En Brasil, las franquicias extranjerasfueron desalentadas a entrar a estemercado por los controles que restrin­gran la salida de divisas y dividendos.

Por eso se produjo un fenómeno pa­recido al norteamericano de la posgue­rra, en el que, ante la falta de tecnolo­gra del exterior, los brasileños desarro­llaron la propia. Como fruto de este fe­nómeno hoy existen franquicias brasi­leñas en Estados Unidos, Portugal, Ja-

pón, Ruslll y Mexico. Se estima qu estímulo para que empresarios de otros .diez años Brasil será la tercera po~ en 'ses inviertan en Colombia.cia mundial en la operación del Siste~n. palOPinan los expertos que muy pocos

-Al cierre de 1991 el número de f a. [ses en el mundo tienen una posiciónqulcias que operaban en México se ~~: pan ventajosa como Colombia para ac-có alrededor de 150. Es decir, 87 50 t~der a los mercados mundiales: Elmás que al inicio de· ese mismo ~ñ Yo ~TPA (Andian Trade Preference Act) leSegún datos ~e. la Asociación MeXic~: erroite a Colombia exportar cerca delna de FranqUICias, AMF, este tipo d ~O% de sus productos con cero arancelnegocios generó un promedio de 70.00~ al mercado de los Estados Unidos; elempleos y ventas por cerca de U$ 750 SPG (Sistema de Preferencias Genera-millones. LQS expertos atribuyen el rá. Iizado Especial) dis~lnuye los arance-pido crecimiento del sistema de franqu¡. les de productos colombianos que Ingre-cias a la acelerada apertura económica san a la CEE Yamplfa las cuotas exls-que México experimentó hacia el final tentes de varios productos y los acuer-de la década pasada, a los cambios en dos de libre comercio con Venezuela ymateria legal sobre las regulaciones a Ecuador que han permitido duplicar ella inversión extranjera y a la creciente intercambio comercial entre estos par-globalización de las actividades econó. ses.micas. Igualmente, la economla colom~lana

Tal como lo afirmamos en la introduc- fue durante la década de los ochenta lación de esta ponencia, de las altemati- más estable del subcontinente con. unavas que una persona tiene para iniciar tasa de crecimiento económico sosteni-su propia empresa, la franquicia es de do. Para 1993 este crecimiento fue dellejos la más segura y rentable. En efec- 4% superando el de 1992 que fue delto, el Departamento de Comercio de los 3.6% Yproyectándose para este año unEstados Unidos muestra que el 65% de crecimiento del 4.5%. Otras cifraslas empresas nuevas que se crean quie- indicadoras del progreso económico delbran en los primeros dos años de exis- pals son las siguientes:tencla; solo el 5% de los negocios crea- -Las tasas de Interés se han mante-dos como franquicia quiebra en ese mis- nido últimamente, en niveles relativ~-

mo tiempo. mente reducidos lo que ha facilitado laAsr mismo, las franquicias son la! reactivación de la ~conomray la canali-

mejoralternativa para que empresascon; zación del ahorro privado hacia la inver-marcas posicionadas en el mercado [1 sión productiva,puedan crecer con bajas inversiones de -La inversión extranjera. está autori-capital y con menores problemas de ¡ zada en cualquier sector de la econo-administración y d(it control. El auge de I mla, y las leyes se modificaron para dareste sistema en el mundo, es la eviden' flexibilidad a la contratación y movilidadcia de sus bondades. a la fuerza de trabajo,

IX. EL FUTURO DE LAS -El saldo de las reservas Intemacio-FRANQUICIAS EN COLOMBIA nales asciende a unos U$8 mil millones,

En los tres últimos años Colombia ha ~quivalente a 16 meses del valor de lasvivido un proceso acelerado de apertU· Importaciones y a 12 meses de egresosra y de intemaclonallzaclón de su ecO' Por todos los conceptos de la .cuenta

ha co .nomra. En virtud de este proceso , rnente de la balanza de pagos.habido ~eformas estructurales al re~~, U~ ,escenario macroecon6mlco tanmen de inversión extranjera que son ¡ propICIO como el descrito anteriormente

:!~=~~:SI:'-::==============:;::;-:¡¡-:¡¡¡¡i:::::;?;_ ::::::=::::7::======:~:::g:..••••:g::::=:·:I:::::::======~~.:·~,,-:,iJJ,-------------------- ----------------------

sas intensivas en capital humano comola que se proyecta establecer,

-La percepción del colombiano res­pecto a nuevas oportunidades de nego­cios a rafz de la apertura económica espositiva. Según una reciente encuestarealizada en las principales ciudades delpafs por el Centro Nacional de Consul­torfa para la revista SEMANA (edición519), el 86% de los entrevistados creenque en Colombia se desarrollarán nue­vos negocios y el 79% cree que surgi­rán negocios exitosos. Esta percepciónes ratificada por la actitud que el em­presario colombiano ha desarrolladohacia el mercado externo.

-En efecto, el incremento notable delintercambio comercial con Venezuela yla adaptabilidad del aparato productivonacional a la apertura económica mues­tran que las franquicias pueden ser unaopción muy interesante de hacer nego­cios hacia el Muro en Colombia.

No obstante que las condicione$ sonpropicias, las franquicias han tenido undesarrollo Incipiente en el pafs; el mo­delo de desarrollo económico hacia den­tro y su marco institucional, que obsta­culizaba la exploración de iniciativasempresariales con encadenamientos enel exterior han sido las causantes fun­damentales de esta situación.

X. CONTRIBUCION ESPERADADE LAS FRANQUICIAS ALDESARROLLO ECONOMICOy SOCIAL DEL PAIS

Asf como en su momento los progra­mas de fomento de la micro y la peque­fla empresa se convirtieron en una ver­dadera revolución empresarial en el pafsen la década pasada, hasta el punto deser Colombia el pafs de mayor avanceen este sector a nivel latinoamericano,el estrmulo del sistema de franquiciasliderado por Desarrollo Empresarial deColombia, DESACOL, cambiará la formade hacer negocios en Colombia próxl-

mamente, y sin duda este pafs ser'después de Brasil y México, el de rna,yor desarrollo de las franquicias en L ~­noamérlca. al-

La franquicia es algo más que un sis­tema de mercadotecnia; es una estrtegia de desarrollo empresarial cu;­contribución al desarrollo del pafs ten~drá beneficios indiscutibles en los próXi_mos aftoso Algunos de ellos serán lossiguientes:

-Al ser la franquicia un nuevo concep_to de negocios, se logrará una tranSfe­rencia de la tecnologfa desarrollada enotros paises que redundará en un mejo­ramiento de los sistemas gerenciales yoperativos de las empresas nacionalesque adopten este sistema.

-La franquicia es una forma de multi­plicar un negocio a través de nuevosempresarios. También es un modelo efi·caz de coexistencia entre empresaspequeflas y grandes porque integra losesfuerzos de una empresa prestigiosay probada en el medio (empresa fran­qulciadora) con la de personas que ad­quieren sus derechos (franquiciadores)para iniciar negocios a Imagen y seme­janza de la matrfz. En la franquicia elinterés común que une a las partes, (lo­grar el éxito del negocio), produce unaalianza muy sólida y será por tanto unanueva alternativa para el desarrollo denegocios prósperos en Colombia

-La implantación del sistema de fran­quicias contribuirá a fortalecer el sectorempresarial colombiano porque las nue­vas empresas que se creen bajo esteconcepto tendrán tasas de mortalidadmucho menores, tal como se ha citadoa través de esta ponencia.

-Al ser los franquiciados pequeñoSempresarios, la franquicia contribuiráeficazmente a la generación de empl~oen el pafs. Si se asume que Colombialogrará en cinco aflos la mitad de lo queMéxico logró en dos, en el próxirnOquinquenio existirán 75 franquicias ope-

,

•

do en Colombia, con un total de 4500:;ablecimientos franquiciados que ha-

.ngenerado 35.000 nuevos empleosbr~entas por u$400 millones.y .EI sistema de franquicias incentivaI racionalidad en el uso de recursosa rque permite que empresas con altasP~sibilidades de expansión penetrenpuevos mercados con bajos recursos de~apital Y minirniz.a~do ~us problemasoperatiVOS Yadministrativos. Este seráel sistema ideal para promover la expan­sión de las empresas colombianas aVenezuela, Ecuador, México y a aque­llas ciudades de Estados Unidos dondela población hispana es significativa. Deesta manera, Colombia aprovechará losacuerdos de libre comercio y las venta­jas del ATPA, actualmente vigentes.

-De lo anterior se inflere que el desa­rrollo del sistema de franquicias en Co­lombia no se sustentará solamente enla importación masiva de franquiciasextranjeras. Al tener el pafs una basede empresas solidas y acreditadas enel mercado, el genuino desarrollo delsistema deberá basarse en la expansiónde nuestras empresas a través de lasfranquicias. De hecho esto generará unportafolio de oportunidades de inversiónmás asequibles a núcleos importantesde la población que requieren iniciar unnegocio propio.

-Siendo las franquicias un sistema denegocios enminentemente Intemacional,su desarrollo en Colombia permitirá a losempresarios ubicarse en la óptica de lanueva economfa global y reforzará suapertura mental tan necesaria para en­frentar con éxito la apertura económicaque actualmente vive el pafs.

No existe información sistematizadaSobre franquicias colombianas. En la~ctualidad, DESACOL se encuentra ela­?rando el primer directorio de franqui­

~Ias nacionales que pondrá al servicioe los potenciales empresarios Intere­

Sados. No obstante lo anterior, algunos

nombres de franquicias nacionales ope­rando exitosamente son los siguientes:

-Presto, Kokoriko, Hamburguesas delCorral, Burger Station en el sector decomidas rápidas,

-Totto, en el sector de maletines yropa informal,

-Azúcar, en el sector de ropa Infor­mal.

BIBUOGRAFlAAsocIACiÓN BRASILEÑA DE FRANQUICIAS, Franchl­

sing, gula 1993.

AsociACiÓN BRASILEÑA DE FRANQUICIAS, Franchi­sing, IJJ Censo 8rasiieilo, 1992.

Asoc1AcIÓN MEXICANA DE FRANQUICIAS, Las Fran­quicias en México, Panorama General,1983.

ANUAl REPORT 206AcROSS, Entrepreneur, 1992.

CABAl Jaime Alberto, Colombia, un pals parainvertir en Franquicias. Ponencia presen­tada en el Salón Internacional de la Fran­quicia, Valencia Espafta, 1992.

CABAl Jaime Alberto, Franquicias: Estrategiade Comercializaci6n para Empresas ca­Iombíanas. Periódlco El Pals, febrero 1993.

CABAl Jaime Alberto y GoRDILLO Javier, Fran­quicias, del siglo XII al siglo XXI. Ponenciapresentada en el seminario Internacional yrueda de negocios, Franquicias: Una Es­trategia Exitosa para ia Creaci6n de Em­presasy la Expansi6n de Mercados. orga­nizado por DESACOL Santafé de Bogotá,febrero 1993.

CHERTO Marcelo, Franquicias: Revoluci6n delMarketing. Serie Empresarial Luso, SaoPaulo, Brasil, 1987.

CAMARA OFICIAL DE CoMERCIO INDUSTRIA y NAVE­GACiÓN, Gula de la Franquicia 1992, Valen­cia, Espafta, 1992.

DESACOL, Memorias del Simposio Internacio­nal Franquicias la Revolución Empresarialde los 90,s. Call, Julio 1992.

OESACOL, MemDrias del seminario Internacio­nal y rueda de negocios Franquicias: UnaEstrategia Exitosa para ia Creaci6n deEmpresas y la Expansi6n de Mercados.Santafé de Bogotá, febrero 1993.

l,

~~s:"l!iM~I:111=======hij'.':-:"¡:===='!~i:.¡¡ii¡¡¡¡¡¡¡ii::r~...·.•S···•••...=i:¡j:¡"':==

GUILLERMO GONZALEZ SOLERUniversidad de La SabanaSantafé de Bogotá, D.C.

"EN BUSCA DEL ESPIRITU EMPRESARIALEN EMPRESAS COLOMBIANAS"

DESACOL, Memorias del seminario Internacio­nal y rueda de negocios Franquicias enColombia, su Nuevo Negocio. Santafé de'Bogotá, octubre 1993.

GoNZALEz CALVILlO Enrique, Franquicias: LaRevolución de los 90's, Plaza y Janés Edi­tores, México D.F. 1990.

GORDILLO Javier Orlando, Manual Semina­rio Aplicado Cómo Montar y Gerenclarsu Propia Empresa. Cali Colombia. edi­ción 1991.

GORDillO Javier Orlando, Manual del Semina­rio Cómo Prepararse para el Retiro Labo­re! Montando su Propia Empresa, CalI Co­lombia, 1992.

GORDillO JavierOrlando, Franquicias: la Nue­va Estrategia para la Creación de Empre­sas en ColombIa. DESACOL, 1993.

GORDillO Javier Orlando, Recuento Históricodel Desarrollo de Franquicias. Ponenciapresentada en el Simposio InternacionalFranquicias la RevolucIón Empresarial de

los 90,s, organizado por DESACOL. Cali j1101992. ' u·

HUERDO lANGE JUAN, Sistema de FranqUiciCentro Internacional de la Franquicia Mé~'CO D.F. 1992. ' Xi·

INTERNATIONAL FRANCHISE ASSOCIATION, IFA

Franchise Oportunity Gulde, Washlngto~

D.C.1993.

MENDELSOHN Mart!n, Manualdel Franqulciante.Asociación Argentina de Franquicias, Bue.nos Alres, 1991.

MERCAMÉTRICA, EDICIONES, S.A., Directorio deFranquicias, 1993. México D.F.

RAMfREZ Diego Fernando, Clases y TIpos deFranquicias. Periódico El Pals, febrero1993.

UsslAJalme, Las Bases Económicas yComer.ciales del Desarrollo de la Franquicia, Ma.drld Espalia, 1992.

VIGORENA Fernando, Franchlsing el Mejor Ne­gociode la Década de los 90. Revista Mun·do EJecutivo, Santiago de Chile, 1993.

CURRICULUM

Guillermo González SolerNacido en Santafé de Bogotá. 38

años.Administrador de Empresas de la

Universidad de La Sabana.Especialidad en Planeación Estraté­

gica Empresarial, en el Instituto PLANESde Servicio al Cliente (Santafé de Bo­gotá).

Graduado del Programa de Direcciónde Empresas, del Instituto deAlta Direc­ción Empresarial, INALDE.

Estudios de Maestrla en Educacióncon énfasis en Investigación, en la Uni­versidad de La Sabana.

Experiencia de 17 años en laboresadministrativas y docentes.

Como Profesor trabaja en las asig-naturas de:

• Introducción a la Administración• Historia Empresarial

• Administración General• Procesos AdministrativosActualmente es. el Director de Es-

tUdiantes de la Facultad de Ciencias

Económicas Y Administrativas de LaSabana.

* * *En Nuestra Empresa creemos firme:

mente en Dios, en el hombre, en la li­bertad, en la democracia, en la ley,. enla libre expresión, en la empresa pnva­da en la econom(a de mercado, yen laorientación hacia servir: al cliente, ~Iaccionista al colaborador, a la comuni­dady a n~estro pa(s, Colombia. (Credode Carboqurmlca S.A.)

11¿Es diffcil hacerempresa en Colom­bia? No. Creo que lo dif(cil es tener elesp(ritu empresarial... D (Palabras deempresario colombiano).

A modo de introducciónEsta ponencia presenta las conclu­

siones de un trabajo de campo, realiza­do por más de 300 estudiantes de losProgramas deAdministración de.E!"pre­sas y de Administración de ServiCIOS deBienestar de la Universidad de La Sa­bana, a lo largo de cuatro años-desde1990 hasta 1993-. en más de 50 em­presas colombianas de variados s~cto­res económicos y renglones productIVOS.

El propósito del trabajo es el de Indu­cir desde el conocimiento práctico de

:;;S:I",~~.I_::!,:,,:_:"==================:111;11

¡¡;¡:=:; ":=::C=:=:::[;:::::=:!:!!:::=====:;~.~~~,:¡:¡===!,¡¡;:i;;==:-:~c~~

dores? la respuesta se radicaba enla pasl6n por la excelencia.

Harmon yJacobs (1985), simultánea­mente al anterior, partieron del siguien­te cuestlonamlento: ¿Cuál es la fuerzao la energra mediante la cual se logra eléxito corporativo continuo? La respues­ta estaba en la diferencia vital existenteen el recurso humano.

También en el mismo año, GilfordPinchot (1986) lanzó un planteamientoque no parecra novedOSO: ¿Cómo lograrque el personal en general, esté com­prometido e Involucrado con los objeti­vos y IQS resultados de la empresa? Elfen6meno del "Intrapreneuring" fue larespuesta.

También hay que mencionar la enor­me "Isla japonesa" en medio de la junglaoccidental", con su creciente número derespuestas a los problemas -para ellosson oportunidades- de la actividadempresarial.

Sin embargo, más recientementeen nuestro medio latinoamericano,Hermlda y Serra (1990) se preguntanpor la aplicación de 10l? planteamien­tos anteriores en nuestro entorno, asr:¿Son totalmente válidas estas pro­puestas para un contexto como elnuestro...o s610 para algunos sectores,mercados y productos? Personalmen­te me atrevo a responder que NO sonválidas para nuestros sectores, mer­cados y productos; pero que SI sonválidas para las personas -ya seandirectivos, empleados o clientes-,porque ellas son las que generan lossectores, los mercados y los produc-tos.

En Colombia, por mencionar uno delos más recientes trabajos, Carlos JulioRojas (1992), quiso Indagar sobre:¿Cuáles son las claves del éxito de al­gunas empresas colombianas exitosas?Nos presentó los casos de once empre­sas con singulares propuestas, que yaconocemos.

105 emprendedores o sus suceso­con

en la empresa.res Observación Y descripción directa

- procesos, estrategias y resulta-d iOSe btenidos en cada empresa.

doS o_Elaboración y presentacló~ de losortes del trabajo en: descnpclones

sop 'tas videos, audlos, filminas, folle-escn ' d'nformativos, acetatos, muestras etoS I ., t

dueto YserviCIO, e c.pro1 PoR LA EXIGENCIA,ALA EXCELENCIA

(MarcO de referencia)Todos conocemos la preocupación

r la excelencia y por la calidad, que~ rIt dha llevado a numerosos esc ores etemas empresariales a sobreabundarenellas, como si nunca fuera suficiente In­sistir una Yotra vez, para que el mundono olvide el sentido de aquél lema deorigen latino: Per aspera, ad astra, quepuede traducirse como el titulo de esteprimer capitulo.

Algunos puntos de referencia en esta"jungla de literatura empresariar se pue­den mencionar, simplemente como unaguía de interrogantes que al respectointentaron responder sus autores:

Chandler (1962), se propuso respon­der a la pregunta: ¿Qué es primero, laestrategia o la estructura? Ya todos co­nocemos la respuesta.

Peters y Waterman (1982), veinteaños después Interrogaron al mundoempresarial norteamericano, asr: ¿Dón­de está el secreto del éxito de las em­presas excelentes? Y su respuestaconstituyó un hito en la investigacióne~presarial de Occidente, que encen·diO una discusión histórica.

A los pocos años, Peters (de nue­~?) y Austin (1985), quisieron profun­,IZ~r aÚn más con esta pregunta:<-Como hombres apasionados por lae~celencia han logrado, con recetas~Imples y sencillas, alcanzar éxito,entabilidad y lealtad de los consumí-

1

r

La mayoría de las 60 empresaslacclonadas para el estudio son ern Se­sas privadas, familiares, de tarn~~e­mediano, de origen o propiedad colo oblana, en etapa de crecimiento o de :­panslón, en las que se encuentra Pla::mado el esprrltu empresarial de sus em­prendedores. Este esprrltu empresarialha sido captado directamente por losestudiantes en una vivencia personal enel ambiente propio del negocio.

Se logra asr otro importante objetivoque es el de estimular el espíritu em~

presarlal de los estudiantes median.te el desarrollo de una actitud Inves.tlgatlva como Integradora de la prác.tlca y la teoría, accediendo simultánea_mente a ambas desde el mismo comien.zo de su carrera profesional, y cotejan.do constantemente los hechos realescon los modelos teóricos. Como resul·tado elaborado del análisis de los as·pectos tratados se presentan las nume­rosas conclusiones acerca de la gestiónparticular de los negocios colombianos,según las diversas circunstancias.

Con palabras del doctor RodrigoVarela, en la sexta versión de este mis·mo Congreso realizado en Santafé deBogotá: "Creo que es absolutamentenecesario para el futuro de nuestra áreaacadémica la realización de proyectosinvestigativos que nos permitan teneruna fundamentación más sólida y másautóctona de lo que hacemos, que nospermita a todos conocer mejor nuestrarealidad empresarial, identificar los pro'cesos, los medios, los elementos nece­sarios para lograr la transformación cul­tural que necesitamos para producir unageneración de empresarios (...) La In'vestlgaclón debe nutrir el procesoeducativo".

El diseño metodológico seguido con­sistió en:

• Entrevistas directas e informales conlos directivos, los empleados, los pro­veedores. los clientes, y principalmente

':==3761 ;=ICESI !

hechos empresariales exitosos, al de­sarrollo teórico de modelos de esprrltuempresarial. Esto se contempla dentrode uno de los objetivos del VIII Congre­so latinoamericano sobre EspírituEmpresarial, que es: "Desarrollar mo­delos y políticas para la gestión exitosade los nuevos negocios". Ytambién haceparte de uno de los temas centrales: 'agestión de nuevos negocios". En con­creto, se refiere a los factores que másinfluyeron en la vida de algunos empre­sarioscolombianos, para inyectarle esascaracterísticas de excelencia empresa­rial a sus organizaciones.

El trabajo consistió en hacer una ex­ploración emprrlca (en el lugar de loshechos), de tipo cualitativo (destacan­do las cualidades de las personas y lasempresas, más que las estadrsticas), decorte transversal (en un momento dadode su historia), en los siguientes aspec­tos de cada una de las empresas: bio­grafía del empresario, estilo adminis­trativo del empresario, evolución his­tórica de la empresa, característicasde excelencia empresarial, descrip­ción estructural y funcional.

Dentro de las caracterrsticas de ex­celencia especialmente se contempla­ron: las relaciones gerencla-emplea­dos-cllentes, el fomento de valoresen la organización, el liderazgo delempresario, la calidad en el produc­to y el servicio, la creatividad e In­novación en la empresa. Como dirraTom Peters en su famoso libro: "lamayorra de estos...atributos no tienenada de extraordinario. Algunos deellos, si no la mayorra, son lugarescomunes. Pero (se dice que) todo elmundo está de acuerdo en que laspersonas son nuestro más importanteactivo. Sin embargo, casi nadie actúaen este sentido. las compafHas exce­lentes cumplen su compromiso con elpersonal y dan preferencia a la acción-cualquier acclón-..."

~:;/I"¡N:@Wi:ii_Z_'¡1 iiii,b¡¡¡L¡,¡¡¿¡¡.A¡¡lllliii¡I¡lml¡IIIU'I¡II¡¡¡I,,1i ¡IIIII"!'.'.' .;:;

MODELO PRACTICO-TEORICODE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN

EL ESPIRITU EMPRESARIAL

11 EMPRESA EXITOSA 1I

~.\"!

1379i ICESI

-----------------~-

do en una feria textil, como represen­tante de la fábrica XXX, acompañadopor los diseñadores de la fábrica. Unode esos dlas por descuido mio me le­vanté más tarde, ya los diseñadores sehablan ido para la feria y me hablandejado en el hotel. Salf para la feria yosoloy al llegar me encontré una fila comode 500 personas. Hice la fila y entré alpabellón, busqué por todas partes y noencontraba a los diseñadores.

Entonces me dr cuenta de que no meencontraba en el pabellón de la modasino en el de comidas rápidas. En esemomento cerraron las puertas y todo elmundo se sentó en el recinto. Hablé conul;l señor, le expliqué lo que me hablasucedido y que me encontraba allf porequivocación; el señor se presentó y medijo que era dueño de una cadena depizzerfas en Puerto Rico, muy amable­mente me dIo una tarjeta y me dijo:"Quédate y escuchas, quién quita queésto de pronto te sirva. Puedes pasarpor representante mio".

Empezó la reunión y explicaron eldesarrollo y la evolución de las comidasrápidas en el mundo:

1. Los helados. Por la cantidad de calo­rlas (350), los estadounidenses con­sumen un promedio de 80 litros alaño, por persona.

2. Las hamburguesas. La proporción decame que consumen es de 400 kilosal año por persona. Son los mayoresconsumidores de carne en el mun­do.

3. Los pollos. 200 kilos de pollo al añopor persona.

4. Las plzzas...

5. Los hot dogs...En ese entonces los perros calientes

eran un producto Ifder en Estados Uni­dos, en cambio en Colombia no. Ahl fuecuando me interesé en los perros. EnColombia solamente habla carritos deperros en las calles. Habla cadenas de

men de algunos datos sobre~esu50 empresasISs Durante los cuatro años del estudio

"90 a 1994), dos de estas empresas(19 uebrado: una pequeña de produc­t1anl~cteOS y otra grande farmacéutica.toS equivale al 4% del t.otal.Esto

•De las 50 empresas, 31 de ellas sonempresas familiares. Lo que equivale al62% del total.

" Su distribución por sectores es la

siguiente:6 del sector primario, que es el 12%

del total.29 del secundario, que son el 58%.

15 del terciario, son el restante 30%.

"Su distribución por tamaño es asl:

6 pequeñas empresas, que son el12% del total.

32 medianas, que equiyale al 64%.

12 grandes, que son el 24% restan­te.

- Respecto al nivel de educación for­mal de los emprendedores, se distribu­yen asr:

13 son solamente emplricos, que esel 26% del total de emprendedores.

31 tienen educación universitaria, locual equivale al 62%.

6 realizaron estudios de postgrado,es decir, el 12% restante.

Se encontró que de los 31 empren­dedores con profesión universitaria, 11de ellos son Administradores de Empre­~a~, es decir, que son el 35% de los pro­es,onales, y s610 el 22% del númerololal de emprendedores.

I AContinuación se transcriben las in­eresantes palabras de uno de los em·presaric os colombianos, quien cuenta suI)~so muy particular y muy curioso, queacs Puede descubrir muchas cosas

erca del esplritu empresarial."HDall ace 5 años viajé a una feria enas (USA), me encontraba partlcipan-

~ .1IIi; ...

~~¡¡'-.. ¡ij4¡••~.'UI.'IIII~~I'.!' 11":

r

en la organlzacl6n exitosa?

Como conclusión del trabajo se d'sel'l6 un modelo práctico-teórico b l·

d I ' a·sa o en os hechos descritos enestudio. Se presenta el esquema d:1

modelo de los factores que inflUyen Iel espfritu empresarial del emprend:~dar para lograr esas caracterfsticas dexcelencia en las organizacloneeexitosas, y que están explicadas a Islargo de la ponencia. o

FACTORES PERSONALES

MISIONALTA VISION CLARA ACCIONREAL¿Para qué? ¿Cómo? ¿Qué?

ESPIRITU EMPRESARIAL* Humanista

* Virtuoso

* Emprendedor

* Etlco

* Creativo

INTEGRACION DE FACTORESESTRATEGIA ESTRUCTURA CULTURA

Personal Organlzacional Social.

FACTORES ORGANIZACIONALESEficacia

Eficiencia

excelencia

FACTORES SOCIALESPersonas - Valores - Liderazgo - Calidad - Creatividad

Ya en concreto, ¿cuál seria el inte­rrogante al que espero responder coneste trabajo? Pues en el proceso deestructuración de la presente ponenciame encontré con la formulación másadecuada de la pregunta, que es la si­guiente:

¿Cuáles son los factores, en lavida del empresario, que más Influ­yeron para Inyectarle esas caracte­rrstlcas de excelencia empresarial

todas las comidas rápidas, menos deperros.

Nadie se había atrevido a sacar losperros calientes de la calle y meterlosen un local, que estuviera abierto las 24horas, y que pudiera adicionarle al pe­rro caliente productos variados, a sugusto. Así se me ocurrió el lema de: "LosPerros que nunca duermen"... Hoy(1990) tenemos 350 empleados y 45negocios en todo el país -la mayoríade ellos son franquicias, propiedad míason muy pocos- en España, Portugaly últimamente en Miami. .." (EdgarGómez León)

2. MISION ALTA, VISION CLARA,ACCION REAL

(Factores del Espíritu Empresarial)

Estos tres factores genéricos se de­tectaron en el espíritu empresarial de losemprendedores. Aunque el ordenamien­to y la denominación de estos factoreses resultado del presente trabajo, seenuncian desde ahora para efectos dela presentación. Cada uno de estos faé­tares se podría ilustrar con los ejemplosde las palabras y las acciones de suspropios protagonistas -los empresarioscolombianos- mencionando su nom­bre, el de su empresa y las circunstan­cias concretas, pero por razones de es­pacio y tiempo no pueden hacer partede esta ponencia. Podrán incluirse enuna publicación más voluminosa, a par­tir de la realización de esta presentacióncondensada.

La Misión responde al ¿para qué? dela actividad empresarial, el propósitomayor del emprendedor, la causa crea­dora de su negocio, que es la primeraque se piensa y la última que se logra.La misión es la primera en la intención yla última en la ejecución. Y tiene el ad­jetivo de alta porque habitualmente estáreferida a los deseos más altos, nobles,trascendentes y mejores que puede con­cebir el emprendedor.

-----------Este factor se encuentra expres

de diversas formas por los empren~dodores colombianos, cuyos enunciad:­se muestran de forma consolidad scontinuación, constituyendo como u~ asubfactores de la Misión en el espi ~sempresarial: nu

- Satisfacción completa del clientmás pequeño y del último empleado. e

- Buscar el beneficio humano en todla actividad empresarial. a

- Mejorar la calidad de vida de los qUecomponen y rodean la empresa.

- Trabajar por un sistema productivoque genere beneficios para todos loscolaboradores de la cadena.

- Importancia de la repercusión so­cial de lo que se busca con la empresa.

- Incrementar y proteger la seguridady los ingresos familiares.

- Mejorar la imagen de Colombia conproductos nuevos y de magnífica cali·dad.

- No basta pensar que se es el me­jor, sino que hay que demostrarlo ha·ciendo las cosas mejor.

- "En nuestra empresa creemos fir·memente en Dios, en el hombre, en lalibertad, en la democracia, en la ley, enla libre expresión, en la empresa priva­da, en la economía de mercado, yen laorientación hacia servir: al cliente, alaccionista, al colaborador, a la comuni­dad y a nuestro país ColombiEi'.

- Tener una filosofía y unas creenciasen función del desarrollo humano parahacer la transformación cultural.

- Existe una relación directa entre laética personal del emprendedor Yla éti­ca empresarial de su organización.

_Nuestro compromiso es con la so­ciedad colombiana, para contribuír aSU

desarrollo y a su posicionamiento mun­dial.

La Visión responde al ¿cómo? se v~a realizar el sueño que se propone

r

I

resaríO, las pautas para determinarertlP tructura organizacional, las formasla eSbtener rendimiento en lo que se pla­de orealizar. La Visión se deriva de lan~a. 'n Yhace de guía de la Acción. SeMiSiO. tiva con la palabra Clara, porque esadJerincipal que se necesita para saberlo Pue se va a hacer y cómo se va alo qhacer.

Muchos ejemplos de subfactores deVisión nos dieron a conocer los em-

la 1 b' .rendedores ca om lanas.P _Buscar o formar personal calificadoque desempeñe correctamente sus ta-

reas._"Salir de la vereda" para ver lo que

se hace en otras partes, participando eneventos o ferias de tipo regional, nacio­nal e internacional si se puede. Así sedet~ctan muchas necesidades y opor­tunidades.

•Definir desde el principio las funcio­nes ycompetencias de los miembros dela familia en el negocio, para evitar con­flictos y motivos de perturbación.

- Formar muy de cerca a los posiblessucesores del negocio entre los miem­bros o amigos de la familia.

-Espíritu abierto para recibir propues­tas y sugerencias de los familiares yamigos, además de las de clientes, pro­veedores yempleados. "Todas las ideasSon discutibles, pero cuando se toma ladecisión ya no hay que discutir".

- Para comenzar bien hay que com­petir con precios, pero para mantener­se bien hay que sobresalir por calidad.

o - No complicarse con teorías admi-nistrativas confusas que necesitan deu 'n Curso para entenderlas. Aplicar el~:~tido común con la culturapropia, queI dlca en la calidad de las personas queorodean a uno.

C - La estructura artesanal y domésti­p: es una etapa inicial que se debe su­Corar CUanto antes, "para no quedarse

rno enanos".

- Tener flexibilidad y versatilidad en"la visión de la jugada"; primero, parano morir como dinosaurios y segundo,para no convertirse en elefantes.

- Dos cosas hacen mejorar todo: elmanejo excelente de los recursos y elcompromiso de las personas con el tra­bajo.

-Tener clara una filosofía de la vida yexpresar con sinceridad el amor a laspersonas y al trabajo, para comprome­ter la cabeza y el corazón.

- Confiar en lo que somos capacesde hacer, así como en lo que los demásson capaces de hacer, si los dejamos.

- Hacer planes de expansión nacio­nal e internacional, cuando se tiene unproducto de calidad comprobada aun­que no sea muy conocido.

La Acción es el factor final que dife­rencia al que es emprendedor de aquélque no lo es. Es lo primero que se reali­za y lo último que se piensa. La Acciónes la causa inmediata de la ejecuciónpero es la última en la intención. En pa­labras sencillas alguien lo expresó así:"Después que has pensado lo que vasa hacer, hazlo sin pensar más". El adje­tivo de la Acción es que sea real, tangi­ble, que se sienta en el servicio, en elproducto, en la calidad de vida perso­nal, organizacional y social, en la exce­lencia con la que todo se quiere hacer yobtener.

Los emprendedores colombianosrespondieron profusamente sobre estefactor del espíritu empresarial, demos­trando que después de pensar la Misióny de tener la Visión, están netamenteorientados a la Acción. He aquí la con­solidación de sus respuestas:

_No hacer lo que hacen los demás.Hacerlo mejor o hacer algo distinto queresponda a otra necesidad u oportuni­dad del ambiente.

_Ajustar los productos o servicios alas necesidades justas de los clientes,

"-s.-" "_1_1..,11,.,'" ¡'lldllU,,,III__IWIIII,,,,illl,:::!',¡"1381JIU. ; . "11M W ¡¡ II!I_ ••~,I" '. ICESI

- El diálogo y la comunicación cons­tante, abierta e informal son el caminopara lograr muchos aciertos y evitarsemuchos problemas.

_Hay que brindar opo~nidades dedesarrollo personal, que van desde queel celador pueda validar su bachilleratohasta que el colaborador más cercanopueda hacerpasantfas internacionales.

- Desde el comienzo hay que evitarlos intermediarios-pero no sólo los ce­merciales sino también los persona­les-. Que el gerente no pierda el con­tacto directo con su gente.

_El entretenimiento Yla diversión in­dividual. grupal y familiar también es unafunción de la empresa a la que debe ex­tenderse en sus programas sociales.

_Mientras pueda mantener las comu­nicaciones informales. evite los memo­randos, circulares o cartas que quitantiempo. aumentan el papeleo ydesper­sonalizan el trato en una empresa pe­queña o mediana, además porque u...lospapeles nunca dicen todo lo que se quie­re; ni-se les entiende todo loque dicen...

D

_uLas actitudes personales forman laimagen de la organización como lospuntos de la TV....cada empleado es unpunto de la imagen corporativa

D

•

3.2. CREEMOS EN DIOS. EN ELHOMBRE...Y EN NUESTRA MISION

(Los valores)uPara implantar valores la empresa

cuenta con unos pasos que se debencumplir:

1. La decisión es algo fundamentalpara 'que se quiera fomentar el apreciopor los valores.

2. La eficacia de la estructura es con-secuencia de que se vivan los valoresen las personas. asrcomo el cuerpo vivesi el corazón funciona y la cabeza pien-sa.

3. La calidad humana debe buscarseen el mismo momento del contrato Inl-

:.....:·=,·===:=::::::t===::::~.~.~_~e!!!~.-:':":tt::s~7~iI383...... ce: :;; ==¡; .~ Icm

otlCS;("') pero tuvieron que venderla botiCa Yel dinero fue destinado acom­la b materia prima.(.••) En los momen­prarmás difrclles, el doctor YYY se en­¡OSntraba muyenfermoy pensó en aban-eO ar su empresa. pero su esposa sed~~argó de todo, ya que confiaba en ele uro cercano del sueño de SlJ esposo.f~s dificultades persistean y se vieron~bligadoS a vender muchas de sus per­tenencias Yse arriesgaron con la pro-

C'lón de nuevos medicamentos.dUC l' it 'óonsiguieron una Importante. IC aCI n~el 155.(...) Recientemente recibió unremio internacional porcalidad yexce­

fencia de sus productos como de losmejores del pars

D

•

31 SI LA EMPRESA ES PARA ELHO'MBRE y NO EL HOMBRE PARALA EMPRESA, ESTA DEBEDEMOSTRAR AMOR POR ELHOMBRE. Y NO AL REVES.

(Primero: la Persona)"León P. es una persona con muy

buena educación y sabe tratar muy bienala gente. lo cual lo ha ayudado muchoalo largo de su carrera. Es una personaque le gusta y sabe muy bien dirigir. esexigente porque su deber asr se lo asig­na, pero asu vez siempre está pendientede las preocupaciones que pueda teneralguno de sus empleados".

Esta empresa no posee gerentescomo tal, sinopersonas que realizan unafunción de gerencia y con algunas res­ponsabilidades másgrandes que las deun gerente. Esto hace que las relacJo­nes entre los empleados y los gerentessean como deben ser, humanas antesqUe laborales, puesto que los conside­ran antes que jefes, unos amigos...

• Las relaciones en la actividad em­p~esarial han de ser fundamentalmente~mceras. Los clientes. los empleados yodas los que nos rodean notan cuando~alen del corazón o cuando son slmula-

as,

I

Ir

• A la hora de decidir Importa rn .sentido común; y a la hora de as elImporta más la disciplina. COnsig~ct~armo primero. para luego poder e)(jgi~IS'otros. ra a

3. HACE FALTA TENER UN SUE~Oy NO DESCANSAR HASTA 'REAUZARLO

(Caracteristlcas de Excelencia Epresarlal> 10·

"El empresario XXX nació hace 42afios (por fin nos reveló su edad. Yaque nos la mantenfa en secreto, PUestiene un ISpecto delaven de 18) ynoscomenzó a contar su historia:

Uegué a Colombia en 1974con el finde jugar fútbol en el Deportivo Cali, perocon el paso de los dfas me df cuentaque mi carrera futbolfstlca habra sido unfracaso, asr como mi carrera de Dere­cho que comencé a estudiar y nuncaterminé. Empecé entonces a componercanciones y a tomar algunos cursos dediseño gráfico. Actualmente (1992) es­toy nacionalizado en Colombia y tengofamilia (esposa e hijo colombianos), ado­ro a mi pequeño bebé de dos años, ymiesposaes mi gran colaboradora en todo.No soy un gerente. yo nunca estudiéAdministración o Economfa. pero la vidame ha enseñado. Aprendfcon mi propiaempresa.

Se considera un verdadero líder enla preparación de todos sus productosde pizzerfa. Se describe a sr mismOcomo un soñador al cual le gusta correrriesgos y alcanzar metas ditrciles. Has­ta ahora dice que ha sido feliz".

uEI doctor YYY. luego de terminar SUcarrera (qurmico f~acéutlco). sintió I~verdadera ilusión de tener un perfec~_laboratorio. pero por dificultades eCon

micas se asoció con un tfo adinerado aPra­

quien después abandonó.(...) com _ron luego. con nuevas dificultades e~oanómicas, una droguerra que comenldíaatender él mientras su esposa aten

~~~S1~1~¡¡¡¡¡¡;====~~~~~':m:i¡,¡¡:=:·:::••·:::::·:::;::::::::::::::::,1,::::::--

tan rápidamente que no les permita pen­sar en otro proveedor diferente a usted.

.- No conformarse con el liderazgopequeflo-en un saetoro en unazona­pues eso dura poco.

- Es Importante dedicar tiempo a co­nocer muy bien el ambiente y la gente.para mantener la independencia y se­guridad a la hora de actuar.

- No permanecer en la informalidad.La formalización legal del negocio per­mite la comercialización y da acceso amás oportunidades.

- Hay que dar ejemplo constante deacción, comenzando uno mismo por lomás duro. En los comienzos hay queuponer toda la came en el asador".

- uLa calidad no se inspecciona nise controla. La calidad se fabrica. esaes la manera más barata de conse­gulr/au.

- SI algo no se consigue en Colom­bia. buscarlo en el exterior. Muchosejemplos de negocios exitosos comen·zaron actuando con riesgo de esta ma­nera.

- UEI riesgo es como un hobby delemprendedor".

- uBuscar la operación eficaz y realde beneficio común y social en calidad.cumplimiento y satisfacción humana".

o uAI comienzo. durante años. todotrabajo es duro para una, dos o tres per­sonas. Después es duro para un equipode personas más grande. Yfinalmente.es· duro para todo el grupo humanó dela organización".

- La mayorfa de los emprendedoresmostraron caracterrsticas de personali­dad más agresiva para la acción y la co­municación. y menos emotiva para elanálisis y la toma de decisiones. Perotodos mostraron un componente afableo expresivo. en función de las personas.

o uHemos sabido realizar bien lo pe­queflo para ser grandes".

~1.1

,1

cial, prioritariamente que la capacidadtécnica o la experiencia.

4. Los valores obtenidos se puedenperder si no se cultivan con la educa­ción y la capacitación".

"Otra cosa importante es el ejem­plo que debe dar la gerencia comocabeza empresarial. Siempre debeproyectar cualidades reales, no solouna imagen -hoy se habla tanto deimagen-, de total honestidad y res­ponsabilidadpor las cosas que se rea­lizan dentro y fuera de la empresa".

- ·Pienso que los valores organiza­cionales son... la obra de las virtudes ycualidades humanas".

- La ética profesional en lo que se dicey lo que se hace en los negocios, esmucho más importante que los mismosnegocios.

- Se resaltan principalmente: hones­tidad con empleados y clientes, respetoy dignidad en el trato mutuo, moral deconducta y amor al trabajo.

- Hacia el cliente se dirigen todos losesfuerzos, con: esmero, prontitud yama­bilidad.

- ·Son más de 300 empleados y nohace falta sindicato, porque defendemoslos intereses de nuestros trabajadores,que son los mismos intereses nuestros".

- Infundir el valor de la satisfacciónpor la O.S.H., es decir, obra bien he­cha.

- La valoración hace parte de la eva­luación, que no puede ser cuantitativa,ni como un test, o encuesta o califica­ción; sino como un diálogo con el jefeinmediato sobre lo bueno y lo mejorabledel trabajo y la vida de cada cual.

- La aplicación de los programas deCalidad deben ser trabajados y consul­tados con los interesados, para que nogeneren malestar por la exigencia in­oportuna, sino que reparen en los be­neficios.

- Después de que la empresa SlJp .una quiebra, el empresario comentó'~ogana experiencia cuando se qUieb epues uno tiene el deseo de empeza,'a,nuevo. Persistencia, sin miedo a los detos. re·

- Los valores son siempre humanopero por su fin pueden ser: trascende~:tes (cuando van más allá de los prop'.sitos materiales), sociales (CUando v:más allá de los objetivos inStitucionales~y organizacionales (cuando el esfuerz¿de todos satisface las necesidades in.dividuales).

"El poder humano se ha desarrolla.do en la empresa, mediante la discipli.na con responsabilidad. Desde septiem.bre surgió la idea de quitarles el controlde hora de entrada, con elpropósito deque todos vayan a trabajar para sacaradelante la empresa y comprender quepuede haber causas justas de retardo.Con esta acción efectivamente los re·trasos disminuyeron porque todos sabenque si /legan tarde demoran la cadenade producción y que se necesitan losunos a los otros".(EI Centauro)

3.3. EL COMPROMISO MASCOMPROMETEDOR ES EL DECADA UNO CONSIGO MISMO

(El liderazgo)"Aunque el señor zzz. no realizó cur­

sos superiores, es notable en su carác­ter un gran esprritu empresarial, de esti­lo intuitivo. Su personalidad se ha plas­mado en los principios que mueven aesta empresa a distinguirse como exc~­

lente. Algunos rasgos de su personali­dad, que pudimos apreciar y conocer po~sus empleados, son: Es ante todo un I¡­der, se distingue por ser un grancomunicador, más que con palabras esun motivadorde sus empleados con sUconfianza y su franqueza, se le nota ~uebusca enriquecerse no con dinero slOOcon la satisfacción de todas las perso­nas que tienen que ver con su empre­sa..."

"El doctor GGG dice que -para__ el jefe es aquel que hace las co­

él bien él primero, para que los de­sa:s las aprendan a hacer mejor. Tie­rne

42 añoS de edad, es una personan yactiva, emprendedora, muy segu­rnu

de sí misma, flexible pero firme,ra nca pasivo, posee una gran capa-nU . . iócidad para correr nesgas, en opm nd sus empleados es su I{der porque: muy humano, muy justo, descom­

elicado, franco Y con facilidad de ex­Presión. Una empleada de producción~os comentó: "No lo vemos como unpatrón, sino como un amigo. Aunqueconversamos poco con él, es admira­ble su conjunto de habilidades y cua­lidades, dispuesto a escuchar y a ac­tuar cuando es necesario. En sr lo con­sideramos como un modelo ideal delídet".

"La filosofía primordial acerca delpersonal es la de un liderazgo neta­mente participativo. Nadie puede serlíder si no le dejan serlo. La GerenciaGeneral busca la participación de to­dos los empleados en el logro de losobjetivos, por eso cree primero enellos para que se capaciten, se desa­rrollen en su manera de ser y de pen­sar, y de disfrutar -eso es, disfrutar sutrabajo en la organización". (HotelBogotá Royal).

Estos testimonios son apenas unamUestra de las manifestaciones nota­b~es que los integrantes de las orga­nizaciones estudiadas hacen haciasus líderes. A continuación se presen­tan los principales subfactores detec­tados:

, . Garantizar oportunidades de traba­Jo y ofrecer estabilidad del empleo.

1, - Mejorar el nivel de vida trsica, fami-lar y s . IOCia de los empleados, pues sino Se ..

ra Imposible mejorar el de la em­presa.

em' Seguimiento de la trayectoria delpleado en la empresa para lograr una

correcta evaluación de su desempeño,no por opiniones de otros sino en unaca-evaluación con él mismo.

- Sistemas objetivos de valoraciónde cargos y funciones, no sólo cuanti­tativos sino en función de la personay sus conocimientos, habilidades, con­fianza, rectitud••.

- "Hay que enseñar a trabajar enequipo, pues no basta hacer equiposde trabajo..."

- "Yo no necesito mártires que metrabajen 20 horas...". Es más fácil tra­bajar como 20 que hacer trabajar a 20.Hay que detectar principalmente a losque no les gusta trabajar en equipopara ayudarles a solucionarlo.

- Los errores que se pueden come­ter cuando se toman decisiones acer­ca de las personas, pueden llegar aser irreparables. Tener en cuenta elparecer de los interesados antes dedecidir, fomenta el compromiso.

- En nuestro medio colombiano loque más une a la gente es el fútbol ylas tragedias. Necesitamos fomentarel esprritu de solidaridad y de coope­ración que tanto hace falta.

- Nadie puede sentirse indispensa­ble porque hace daño al equipo. Lalabor en cadena fomenta la responsa­bilidad.

- La asesoría laboral oportuna y dis­ponible para cada empleado es el me­jor control de calidad anticipado, quepermite evitar los errores en lugar detener que corregirlos.

- El compromiso del trder es uncompromiso ético con su gente, direc­tamente relacionado con la autoestimaque tiene.

- Los incentivos económicos nadielos rechaza, pero no pueden ser losúnicos. El reconocimiento público delos aciertos de los empleados valori­za mucho más a la organización.

384 1",;11: i'~"" '."'."1'."."_'11:",..." ·...•i ';-;-_-!!wWin'ij'--ti!"i'"1i,wtf'~ICESI Iw..IWMI_·'Ii"',----mOO~!u-----':',;I!I"i;, ~'WH!!H!.;'Wij¡~lI!llil~~IIII....~.I.I~I~~~I••!~lre¡ift_' -~ "....:-::::.:.::::;¡:¡::::u:i¡:.:,:l*:":'::::::.:.i:_.::::::::-~,C:::,

3.4. EL HOMBRE ES EL QUE HACELA CALIDAD, POR TANTO LACALIDAD PERSONAL SE REFLEJAEN LA CALIDAD ORGANIZACIONAL.(La calidad en todo)

"Uno de los retos más importantes alos que la empresa tiene que enfrentar­se es el de contar con productos y ser­vicios que cumplan con estándaresmun­diales de calidad, ya que los extranje­ros son muy exigentes como en USA ytambién Japón. Hace ocho años los di­rectivos se dieron cuenta que la empre­sa estaba bien organizada administrati­vamente pero que podrlan mejorarmásen otros campos y decidieron meterseen un programa de calidad. Empezaronescogiendo técnicas para crear elA.P.C. (Administración Por Calidad).Lo primero que se hizo fue la capaci­tación del gerente, asistiendo a cur­sos en el pals y en el exterior. Luegocon un grupo primario de doce geren­tes el personal directivo fue capacita­do en la fi/osofla de la APC. Más tar­de se extendió elprograma a los ope­rarios de la planta, y empezó a fun­cionar. Se han obtenido muchos éxi­tos hasta el momento" (Alfagrés)

"Calidades un concepto que se apli­ca a TODAS las personas y las cosas,depende por tanto de las cualidades delas primeras y de los requisitos de lassegundas. Hablar de administrar concalidad es la filosotra de hacerlo bien ala primera vez. Esto significa: aprenderde la experiencia de otros y de los erro­res propios, definir muy bien qué es loque se quiere mejorar, tener la capaci­dad de comunicarlo correctamente paraobtener el compromiso de cada perso­na de la organización, contar con un pro­ceso de realimentación constante. Entodo ésto a veces se olvida lo más im­portante: manejarun cambio humano esun proceso largo y lento (los que no loentienden así se desilusionan o se re­belan)".

4. Se alienta el mejoramiento de lasideas con el aporte de los demás".(Italcol)

"La idea para su creación nació gra­cias a los diversos viajes realizados porsu fundador y la experiencia eidquirldadurante largos años de trabajo: traer aColombia máquinas para producir telasde doble ancho (3 metros), pues s610existían de 1.50 de ancho, para produ­cir cortinas, manteles, cubrelechos.,."

- Muchas de las empresas estudia­das nacieron del aprovechamiento deáreas inexplotadas en el pafs:·deporte;nutrición, recreación, aseo, sintéticos enla construcción, servicio cómodo y rápi­do al cliente, gustos de los jóvenes yniños, necesidades del hogar, calidadsuperior a lo existente..."¿Acaso porser país subdesarrollado nos tene­mos que aguantar la baja calidad, in­cluso la calidad Intermedia?" (comen­tario airado de un empresario colom­biano)

- Las empresas necesitan "fluidezorganizacional" para permitirla experi­mentación, sin temor a equivocarse enlo que puede ha~erlo.

- Si en el pafs no se encuentra la ca­lidad que la empresa necesita, pues tie­ne que producirla, ya sea en materiaprima, en maquinaria y equipos, en he­rramientas.

- No hace falta tener un Departamen­to de lyD, o grupos de innovación ex­clusiva. Si se permite y se estimula, lainnovación fluirá desde los niveles debase de la empresa.

- Pasos para apoyar la creatividad:

1. Aportes de los empleados2. Análisis rápido de la propuesta3. Comprobación "sobre la marchan.

4. Lanzamiento con seguridad y rapi­dez.

stas. Por tanto constituye la mejor in­gBrsión• Invierta en calidad.'le

'calidad, ¿cuántas veces se hacuchado mencionar ese término en

eS últimos años? .. Y hay que recono­iO:r que cuando formam~s parte dee aorganización frecuentemente nos~ b' d . dentímOs ago /a os, pres,ona os,Ssustados con respecto a los cambiosaue creemos que el proceso de cali­dad va a traerconsigo. ¿Será que vanareemplazar a la gente por sofistica­doS equipos? ¿Habrá que reportarminuciosamente lo que hacemos cadadra? ¿Se contratará más gente paraque verifique la calidad de lo que ha­cemos? Son algunos de los falsos te­mores que nos asaltan cuando no co­nocemos a ciencia cierta lo que sepretende en una empresa al hablar decaJídad. Calidad no es una moda, niun plan, ni un capricho de algún di­rectivo... Calidad es algo que trascien­de la misma actividad laboral, que ayu­da a reencontrar los valores en unomismo... n (Pomona)

3.5. CREATIVIDAD ES LACAPACIDAD DE EXPRESARCON LIBERTAD UNA MEJORPROPUESTA.(La creatividad)

. "Innovar no es una cualidad innatao rara en las personas, es el sentidocomún aplicado para mejorar algo de loanterior".

"Es un sistema participativo en don­de el gerente toma decisiones, tenien­do en cuenta las ideas y la creatividadde sus empleados:

1. Nunca se critican mallas ideas.

2. Cuanto más radicales sean las Ideas,mejor.

3. Se hace hincapié en la cantidad deprodUcción de ideas.

-La calidad no se puede sacar dlibros para trasladarla a las empre~ loso traerla del exterior para implallt as,aquf. Las teorfas no se deben act, ariaasf no más, si no que se deben act,OPtara la variedad de circunstancias proa~tar

Plas- Entre las empresas analiZada .

encuentran ejemplos de esas adasSe. l' d pta·clones rea Iza as con sentido orig'

por el espfritu empresarial del emp:nal

dedor. Algunas de las conocidas ten.. ea-rfas que fundamentan estos casexitosos son: Os

* Camino a la excelencia* Pasión por el cliente

* Control total de calidad

* Administración por calidad

* Mejoramiento continuo

* Calidad total por compromiso* Justo a tiempo

* Planeaci6n estratégica

* Plan estratégico de la calidad total

- "La mejor publicidad de la empresaes la calidad que se difunde entre lagente. De resto la TV, radio oprensa sólodan imagen y permanencia entre la gen­te, pero no ventas".

- "El hombre es el que hace la cali·dad". La calidad antes que total, integralu organizacional es Calidad Personal:virtudes humanas, cualidades persona·les, valores familiares, ética y conductasocial, personalidad, amor al trabajo...,no hay que buscarla en otra parte.

- No hay que modernizar por moderonizar. Si se hace, que sea para agilizarel servicio al cliente, para mejorar el tra·bajo del empleado, para diferenciarsepositivamente de la competencia, par~elevar la calidad de vida, para servirmejor a la sociedad.

- De pronto la preocupación por lacalidad no genera Inmediatamente máS

gu·ventas o ingresos, pero con toda se sridad baja los costos y disminuye lo

,.:.i."388 1::li':IIOO,,*:

ICESI .1

PROYECTO CONTACTO PYMES

e'l!i':~W"_'ijW¿'";',JJ.li I 389j,,!, lA. ;'. ,a: ICESI

.,II

______--------------'1'"

ayudar a crecer a las pequeñas y me­dianas empresas (PYMES).

Este programa surge a principios delaño 1993 como respuesta ala necesi­dad o reclamo del empresario puertorri~queño, en particular del sector de laspequeñas y medianas empresas, decontar con los servicios de apoyo parael desarrollo de sus empresas en su res­pectivo lugar de origen. Estos serviciosde apoyo tradicionalmente se habfanconcentrado en las zonas metropolita­nas, de una manera fragmentada, a tra­vés de diversas instituciones tanto pú­blicas como privadas.

Dentro de la dinámica antes esboza­da y como parte de su misión, el Centrode Desarrollo de Pequeñas Empresasde la Universidad de Puerto Rico (PR­SBDC por sus siglas en inglés) propusola creación de un esfuerzo colaborativoentre el sector privado, el Gobierno y laUniversidad dirigido a atender las nece­sidades del sector de las pequeñas ymedianas empresas. En el mismo seofrece una amplia variedad de servicios,

,-~ .

JOSE M. ROMAGUERADirector Ejecutivo, - PR-SBDC

EDGARDO RODRIGUEZCoordinador de Enlace - PR-SBDC - Proyecto Contacto Pyrnes

Marzo 1994

IntroducciónA continuación presentamos el pro­

yecto CONTACTO PVMES, un programadesarrollado en Puerto Rico para apo­yar a las pequeñas y medianas empre­sas. En este documento incluimos eltransfondo del proyecto, su organiza­ción, su operación y los resultados ob­tenidos hasta el presente.

También compartimos con ustedes,en términos generales, lo que hemosaprendido, aunque entendemos queeste proceso es continuo a lo largo deldesarrollo de todo el proyecto.

Hemos inclufdo varios anexos conmateriales e información sobre lasPYMES en Puerto Rico y en especfficoSobre el desarrollo de CONTACTO PYMES.

bE~peramos que·este esfuerzo cola­

oratlvo .or . sirva de estfmulo para que otrasre~anlz~ciones hagan lo propio en sus

pectlvos pafses de origen.

TraSfondoCONTAC Pdesa TO VMES es un programa de

rrollo de n . d' -egoclos (senado para

:=..¡¡;::;'p,,¡:ri,

Tablemac SA-Mzales. (madera)Helados La Frut

Compañia Fosforera Colombiana S·A.

Sector TerciarioPomona (supermercados)

Fuller ltda. (mantenimiento y aseo)Jenno's Pizza

Club El Rancho

Servital SA (servicios médicos)Transportes El Proveedor

Hotel Bacata

Deluchi (pizzerfas)

Rodeolandia (recreación)

JHL Ingenierla Eléctrica(instalaciones)

Hotel Bogotá Royal

La Perrada de Edgar (alimentos)

Expreso Bolivariano S.A.

Servientrega Ltda.

Autopan ltda. (alimentos)

BIBUOGRAFIAGoNZÁLEZ, Guillermo. La práctica investigativa

como metodologfa pedagógica enAdminis­tración. Ponencia en el IX Encuentro deInvestigadores en Administración. EAN,Santafé de Bogotá, 1993.

HARMON, Frederlck yJACOBS, Garry. La diferen·cia vital. Norma, Santafé de Bogotá, 1988.

HERMIDA, Jorge y otros. Administración YEs'trategla. Macchi, Buenos Aires, 1992.

PETERS, Tom y otros. Pasión por la Excelen­cia. Documentos del Seminario dietado porel Instituto PlANES, Santafé de Bogotá, 1989.

ROJAS, Carlos Julio. Once Empresas colom'blanas exitosas. Grijalbo, Santafé de Bo­gOtá,1992.

VARELA, Rodrigo. La Investigación en el áreade desarrollo del espfrítu empresaria/o pO"nencia en el VI Congreso Latinoamerica"no sobre Espfritu Empresarial. EAN,Santafé de Bogotá, 1992.

USTA DE EMPRESAS SELECCIONADAS

Sector PrimarioLeche La Gran VfaPaseo S.A. (productos lácteos)

Leche El Recreo

Carnes IberiaItalcol (productos agropecuarios)

Pollos Distraco

sector SecundarloCarboqufmica S.A. (industria qufmica)

Alfagres (materiales de construcción)

Peldar-Cogua (producción de vidrio)

Trianón (productos de cuero)

Asicol (acumuladores industriales)

Papas Fritas Margarita

Gaseosas Cóndor-Neiva

Blma (producción de muebles)

Fibrit (materiales de construcción)

Synthesis Laboratorios (farmacéutico)

CapiJI France (cosméticos)

Muebles Cata (muebles finos)

Incodepf Uda. (alimentos)

Permoda Uda.(producción y venta de ropa)

TIky (producción yventa de ropa)

Alphatex SA(producción de alfombras)LItoformas (formas continuas)

ProJibros Uda. (editorial y venta)

Astecnia S.A. (maquinaria pesada)

Cajartón Uda. (empaques)Carnes Frfas Santa Rita

Corea Uda. (Iocerfa)

Sita SA-B/qullla.(laboratorio farmacéutico)

Salotti Uda. (muebles finos)Laboratorios Bussie (farmacéutico)El Centauro (productos de cuero)

111;

tales como: información sobre fInancia­miento bancario, asesoría empresarialy otros servicios análogos.

A este esfuerzo colaborativo seunen como socios el Centro Unido deDetallistas, organización empresarialcentenaria que agrupa a más de19.000 asociados a través de todoPuerto Rico, y el Banco Santander dePuerto Rico, el segundo banco comer­cial en la Isla que cuenta con 49 su­cursales en todo el pafs. De estaunión surge entonces este programa,el proyecto CONTACTO PVMES, con per­sonalidad e identidad propias plasma­das en su logo particular.

El objetivo principal de CONTACTOPYMES es ayudar a crecer y desarrollara las pequeñas y medianas empresaslocales, a través de un programa de vi­sitas a los 78 municipios de Puerto Rico.En estas visitas se establece contactodirecto con los empresarios y se les pro­vee información y asesoramiento inicial.Se les ofrece, además, seguimiento porparte de·cada una de las institucionesparticipantes, de tal manera que se pue­da profundizar en la ayuda a los empre­sarios.

Este esfuerzo colaborativo recibió elaval del gobierno de Puerto Rico, a tra­vés de la presentación del mismo, porel Gobernador de Puerto Rico, a losmiembros de los medios de comunica­ción en conferencia de prensa celebra­da en la Mansión Ejecutiva, donde losmiembros de la Junta de Directores deCONTACTO PVMES esbozaron los porme­nores del proyecto.

A su vez, el Centro de DesarrolloEconómico de la Universidad de PuertoRico inició un estudio para determinar,con mayor certeza, las necesidades delas pequeñas y medianas empresas enPuerto Rico. Este evento servirá de basepara el desarrollo de futuros proyectosy/o actividades dirigidas al desarrollo delas PVMES.

I

J

La Promoción: la Evaluación

La Planificación - Coordinación

En esta área del ciclo se desarrolla yrevisa continuamente el plan operacio­nal del proyecto, donde el CoordinadorGeneral recibe el insumo de cada insti­tución socia a través de sus represen­tantes, los Coordinadores de Enlace.

El plan operacional incluye: los obje­tivos generales del proyecto, los objeti­vos especfficos de cada institución so­cia, los servicios a ofrecerse, el progra­ma de promoción, el itinerario de visitasa los municipios, el programa de segui­miento y el diseño de evaluación.

La Definición y Revisión de losServicios

Para el inicio del proyecto se definie­ron los siguientes servicios a ofrecerseporcada una de las instituciones socias:

Centro de Desarrollo de PequeñasEmpresas de la Universidad de PuertoRico (PR-SBDC):

. Asesorfa Empresarial: Se ofreceinformación sobre desarrollo de planesde negocios, aprendizaje en microcom­putadora (a través de un sistema demos­trativo portátil), ventas, mercadeo, ge­rencia, contabilidad, publicidad, expor­tación, recursos humanos, adiestramien­tos y otros.

. Banco Santander de Puerto Rico(institución que asignó para este proyec­to hasta cien millones ($100,000,000) dedólares para préstamos para las PVMESque cualifiquen credlticiamente):

Información sobre Financiamiento:"Santander a Plazos" (programa depréstamos diseñados especialmentepara el proyecto CONTACTO PYMES), pré~­tamos comerciales, préstamos de capI­tal de trabajo, préstamos para financiarinventario, préstamos industrlale~, If­neas de crédito, hipotecas comercIalesy residenciales, préstamos hipotecariospara uso personal, tarjeta de crédito,"Ieasing" para equipos comerciales,

:~~~===:;=:iii¡¡======:;=~:-:C391Icesl

go del día a día de la operación yaca~nde directamente a la Junta dere,sPctores Y los Coordinadores de En­Olre de cada institución socia, que sonlaCe ue a su vez coordinan la moviliza­I~~ qde los recursos de cada una de lasCiOninstituciones.

Juntos, el Coordinador General y loscoordinadores de Enlace desarrollan el

operacional Y la evaluación de laplanración del Proyecto. Al igual que laopeta de Directores, sus decisiones sonJun í' d

onsenso Se reunen un m mmo epare .una vez por semana.

Leyenda:PR.SBDC: Puerto Rico Small Busi­

nesS Development Center o Centro deDesarrollo de Pequeñas Empresas dela Universidad de Puerto Rico.

CUD: Centro Unido de Detallistas.

s: Sucursales.CR: Coordinadores Regionales.

La OperaciónComo señalamos en el trasfondo,

el objetivo principal del proyecto CON­TACTO PVMES es ayudar a crecer y de­sarrollar a las pequeñas y medianasempresas locales a través de un pro­grama de visitas a los 78 municipiosde Puerto Rico. En las visitas se es­tablece contacto directo con los em­presarios y se les provee informacióny asesoramiento inicial. Se ofrece se­guimiento por parte de cada una delas instituciones participantes, de talmanera que se pueda profundizar enla ayuda a las PVMES.

Para viabilizar el proyecto CONTACTOPVMES dividimos este nivel de acción enseis áreas que se integran en un cicloContinuo de operación, que se compo­ne de las siguientes áreas:

La Planificación-Coordinación: elContacto

. La Definición y Revisión de los Ser­Vicios: el Seguimiento

Para tener una idea del sectorestamos atendiendo, Incluimos u~lJe~ndicadore~ económicos de las peqlJ~~nas y medianas empresas en Puer!Rico preparado para el p.royecto CON~TACTO PVMES. Este se distribuyó am.pliamente a los medios de comunica.ción al comienzo del programa Parproveerles de datos especfficos acer~ca de las PVMES en la Isla, de maneratal que pudieran tener un marco ade.cuado en el cual desarrollar las noti.cias que habían de surgir relaciona.das con el programa CONTACTO PVMESen sí y con la cobertura de este im.portante sector del pafs.

La OrganizaciónPor ser CONTACTO PvMES un proyecto

único en su clase en Puerto Rico, sulogfstica resultó ser muy compleja; aun­que las Instituciones que lo componentienen propósitos afines, sus estructu·ras organizacionales son distintas. Sedecidió darle identidad propia al proyectoy se creó una organización que viabili­zara el desarrollo del mismo.

Se establecieron dos niveles de ac­ción. El primer nivel consiste en unaJunta de Directores, compuesta porlos Presidentes y el Director Ejecuti­vo (en el caso del PR-SBDC) de cadauna de las instituciones socias, don­de se delinean los acuerdos, las di·rectrices y se pasa juicio sobre tod~la operación del proyecto. Las deci­siones de la Junta de Directores sonpor consenso. Desde el comienz~1 laJunta planificó reunirse como mfnlmouna vez al mes.

El segundo nivel de acción consisteen la coordinación del proyecto. En estenivel se operacionalizan las directricesy/o acuerdos de la Junta de Directoresy se desarrolla el plan operacional q~es sometido a la Junta para su aprob

ción.d'na­Este nivel lo componen el Coor I tá

dor General, que es la persona que eS

'1'390 r=--~ _ ----'L-.ICESI ¡¡¡¡¡¡¡,jiIiiii__.

1I~

Todos losparticipantes se incluyen enlas listas del correo de cada instituciónsocial, lo cual les permite estar Informa­dos de todas las actividades que en be­neficio desarrollen las mlsmas. El se­guimiento se ofrece directamente al par­ticipante en su propia empresa o en al­gunas de las oficinas de las institucio­nes socias, lo que le resulte más conve­niente al empresario.

La EvaluaciónLa evaluación del proyecto consiste

en un diseño compuesto por tres nive­les: el de proceso, el de progreso y elde producto.

El primer nivel consiste en la evalua­ción del proceso donde se identifica so­bre la marcha si se está cumpliendo conlas actividades establecidas.

El segundo nivel es la evaluación delprogreso donde se comparan los resul­tados que se están obteniendo con losresultados esperados de las actividades.

Estos dos niveles de evaluación, elde proceso y el de progreso nos permi­ten, de ser necesario, hacer las modifi­caciones sobre la marcha para asr me­jorar la efectividad del proyecto.

Por último está el tercer nivel de eva­luación, el de producto, donde se cono­ce el resultado final del proyecto conbase en los objetivos establecidos.

En cada uno de los niveles de eva­luación se levanta una base de datos através de diferentes técnicas e instru­mentos como lo son: las estadrsticas,los cuestionarios, las entrevistas y otras,que utilizamos de acuerdo con las na­cesidades identificadas en cada área dela operación del proyecto.

Se preparan informes de evaluaciónde cada fase del proyecto, por cada unade las instituciones socias, al igual quepor la Oficina de Coordinación. Estosinformes se presentan y se discuten enlas reuniones de la Junta de Directoresy al nivel de Coordinación del Proyecto.

. norte, sur, este y oeste. Semanal­caso te se rota la zona geográfica. Por~:~pIO: primera semana en la zonae~ste; segunda semana en la zona nor­o. tercera semana en la zona sur y late, rta semana en la zona este. En cadaCU~ana se visitan dos municipios utili­sendo preferiblemente los dras martesl~ueves, en horario de 9:00 a.m. a 4:00y~rn. De esta manera, podemos ofr~­~erle seguimiento adecuado a los parti-'pantes de cada zona y mantenemos

Clna presencia en todas las zonas geo-~ráficas de Puerto Rico.

Para establecer el contacto directose seleccionan facilidades trsicas encada municipio, las cuales llamamosCentros de Contacto, donde se pro­vee a los participantes de forma indi­vidual el asesoramiento inicial. EstosCentros de Contacto son preparadospor un equipo de montaje, que instalamódulos portátiles, según lo ameritael caso, con sus respectivas mesas ysillas para mayor confidencialidad ycomodidad.

También se cuenta con una unidadmóvil que posee tres oficinas con aireacondicionado, la cual sirve de comple­mento alos Centros de Contacto. Es unaunidad móvil debidamente rotulada ysirve además de centro de contacto enlos municipios más pequeños y en acti­vidades de promoción como lo son lasconvenciones que reúnen grupos deempresarios, etc.

El SeguimientoLo que le da la profundidad al pro­

yecto CONTACTO PVMES es el seguimien­to. El seguimiento se ofrece a los parti­CIpantes apartir de una semana del ase­so~amiento inicial en aquellos casos queaSI lo ameriten. Cada institución es res­Ponsable de establecer su propio pro­~~ama de seguimiento; de igual mane­S~IIes responsable de informar los re­Proados del mismo a la coordinación del

Yecto.

r

se les invita a hacer una cita a tra .del Centro de Información Telet~~.Sca. La carta está firmada por I ,.

Os representantes de las tres institucion .socias y se envra con diez dia esanticipación al dra de la visita. s de

2. Una semana antes de la visitabl' , Se

pu lca un a~~n.cio a página comple.ta en los penodlcos nacionales y. I re·glona es con el itinerario de visita. Si.

multáneamente, se utiliza la radionacional y local para apoyar la p

'ó ro·mocl n de los periódicos.

3. A cinco dras del dra dé la visitar , se

env.an unos caminantes que visitanlas empresas del municipio y entre.gan un sobre con material informati.va del proyecto. Los mismos sonapoyados por vehrculos con altopar.lantes que transitan por todo el terri.torio del municipio a visitarse.

4. A tres dras de la visita, se ubicancruzacalles con el anuncio de la visi.ta en lugares estratégicos en el muonicipio a visitarse •

5. Cada institución socia posee mate.rial de promoción e informativo en susrespectivas oficinas, centros osucur·sales, tales como afiches y folletosque sirven para promoción del Pro·yecto.

El ContactoEste es el área donde se establece

contacto con los empresarios. Para es·tablecer el primer contacto se diseñó Yse puso en operación un centro teletó·nico de información libre de costo conel número 1-800-981-PvMES.Através deeste número los empresarios pueden,desde cualquier punto de la Isla, hacersus citas para ser atendidos el dia devisita a sus respectivos municipios opueden ser referidos a cualquiera de lasinstituciones socias directamente.

Se estableció un itinerario de visita alos municipios, en el cual se dividió aPuerto Rico en cuatro zonas geográfi'

cuentas de ahorros, certificados dedépositos, fideicomisos y otros.

• El Centro Unido de Detallistas dePuerto Rico (CUD),

Información sobre los Servicios delCUD:

Consultas legales relacionadas conel negocio, representación ante las es­feras gubemamentales, tarjeta de cré­dito Vlsa-CUD, seJVicio de grúa 24 ho­ras, planes. médicos (18 alternativas),seguro de v/da y retiro, seguros de cán­cer, sistema de protección mutua, segu­ros comerciales y personales, contabili­dad mecanizada; estados financieros,n.ómlnas, patentes municipales, seJVi­c/os CPA y otros.

Durante el proceso se han ido Incor­porando servicios de apoyo guberna­mentales a las PVMES, además del ser­vicio de información de crédito, dondese le provee una copia gratuita a cadaparticipante de su expediente de crédi­to.

La PromociónSe diseñó un programa de promoción

que se inició con el lanzamiento del Pro­yecto a los medios de comunicación através de una conferencia de prensa lle­vada a cabo por el Gobemador de Puer­to Rico en la Mansión Ejecutiva, La For­taleza, en San Juan, Puerto Rico. En lamisma, el Gobernador avaló el Proyec­to y los representantes de las institucio­nes socias explicaron los pormenoresdel mismo. .

En esta fase del ciclo se establece yse revisa el programa de promoción queconsiste en lo siguiente:

1. Envro de un correo directo a travésde una carta personalizada a todoempresario de cada municipio avisitarse (una vez establecido el pro­grama de visita). En ésta se le invitaa participar del Proyecto, se le expli­can los objetivos del mismo y los be­neficios que se les provee. Además

La Junta de Directores del Proyectoestablece las directrices a seguir por laOficina de Coordinación, basada en losresultados de los informes de evalua­ción. Esta última pone en práctica lasrecomendaciones ylo directrices de laJunta de Directores del Proyecto.

Cabe mencionar que, por lo novedo­so y complejo de este proyecto, se de­cidió efectuar un perrada piloto a los fi­nes de validar el modelo operacionalantes descrito, asr como la efectividadde las estrategias publicitarias, horario,duración de las visitas por municipio ytodos los detalles pertinentes a la ope­ración.

Los ResultadosLos resultados que se presentan a

continuación son parciales y represen­tan aproximadamente una tercera partedel desarrollo del proyecto CONTACTOPVMES. Los mismos están enmarcadosen las evaluaciones de proceso y deprogreso que hasta la fecha se han rea­lizado.

Hasta finales del mes de diciembrede 1993 se habran visitado 22 munici­pios, con una participación de 1.852empresarios. Se realizaron un totalde 3.984 entrevistas, siendo el demayor número el Banco Santander1.650 entrevistas. Le siguió el Centr~de Desarrollo de Pequeñas Empresasde la Universidad de Puerto Rico (PR­SBDC) con un total de 1.285 entrevis­tas y, por último, el Centro Unido deDetallistas con un total de 1.049 en­trevistas.

Se recibieron un total de 2.9n lla­madas al Centro de Información Tele­fónico en los primeros siete meses ymedio de operación del Proyecto, delas cuales 2.602 fueron canalizadas alBanco Santander, 1.660 al Centro deDesarrollo de Pequeñas Empresas dela Universidad de Puerto Rico (PR­SBDC) Y 793 al Centro Unido de De­tanistas.

Con base en los resultados de laluación del proceso del program eVa.promoción se pudieron identific a detácticas promocionales de maYOrarf lastividad. Estas fueron: las carta: ecocorreo en un 44.4%, el periódico El :orva Dra con el 38.6%, los cruzacalles:'un 23.5%, los altoparlantes con n17.8:0 y los sobres entregados por I~~caminantes en un 15.7%. Estas tácti­cas promocionales representan las dmayor poder de convocatoria a los e e

d Cen-

tras e ontacto.

Lo AprendidoEl proyecto CONTACTO PVMES repre­

senta un reto constante. Hemos apren.dido mucho y el proceso continúa, dadoel hecho que nos faltan aproximadamen­te dos terceras partes para concluir lasvisitas a todos los municipios de PuertoRico.

Hemos aprendido que:

• Es necesario darle identidad propiaa este tipo de proyecto y estableceruna organización que viabilice el mis­mo.

• Es importante y nece~rio contar conun plan operacional que sirva demarco de referencia para el diseño Ydesarrollo del proyecto.

• Se deben estructurar, de la formamás especrfica posible, las reglas deinteracción inter-institucional paramaximizar la comunicación entre lossocios.

• Es muy importante adiestrar a los in­tegrantes de cada institución sobrelas dinámicas de este tipo de proyectoy de ser posible hacerlos partícipeslo más temprano posible del procesode planificación y desarrollo de estetipo de proyecto.

• Es muy importante y necesario de­sarrollar un perrodo piloto para unproyecto con las caracterfsticas deCONTACTO PVMES, que sirva de prue­ba del modelo operacional.

se debe desarrollar un programa depromoción que pueda ser evalua­do sobre la marcha y se puedan ha­cer los ajustes necesarios al mis-

mO.o Este tipo de proyecto ~ebe poseer

un diseño de evaluaCIón que per­mita evaluar tanto la operacióncomo los resultados finales del mis-

mO.En conclusión: el proyecto CONTAC­

TO PVMES ha probado ser un vehrculoefectivo para llevar los servicios de apo­yo a las pequeñas y medianas empre­sas a sus lugares de origen.

Hemos logrado los objetivos progra­mados hasta la fecha de hoy y en algu­nas áreas los sobrepasamos. A pesarde que solamente se ha desarrolladouna tercera parte del mismo, las esta­dfsticas levantadas y el entusiasmo de­mostrado visita por visita, municipio pormunicipio, nos deja demostrado el po­tencial éxito del Proyecto.

Durante el proximo Congreso latino­americano sobre Esprritu Empresarial,a celebrarse en Mayagüez, Puerto Rico,en abril de 1995, se presentarán los re­sultados finales de la evaluación de pro­ducto del proyecto CONTACTO PvMES.

r

::S~I/~,iii":'!·:!:i:_:4~·~,¡¡~·..~..~,"i'~"i.:;==__===:::-=="I:-:::;:Aj;::j:A::=::::::.,:":li:::::::::;;:::~=~..:.~~~,j

LA ESTABILIDAD EMPRESARIALEN LAS NUEVAS EMPRESAS

MARIA ALEXANDRA GRUESSOVIVIANNE MARIE NAUFFAL

Fundaempresa

PONENCIALos ocho afios apoyando a futuros

nuevos empresarios en la iniciación desus ideas de negocio, le han permitidoaFUNDAEMPRESA, recopilar informa­ción interesante sobre los fracasos delas "Nuevas Empresas". A través de laPonencia, se pretende presentar las es­tadísticas encontradas en cuanto a:

1. ESTABILIDAD EMPRESARIALSEGUN EL AÑO DE CREACION

Este informe contempla el procentajede empresas activas e inactivas; tenien­do en cuenta el afio en el cual Inició ope­raciones.

Adicionalmente, se determina el por­centaje promedio de Estabilidad Empre­sarial de las empresas apoyadas por elprograma.

2. MORTALIDAD SEGUNEL TIEMPO DE DURACIONt S~ presenta la información pertinen­eal tiempo de actMdad de duración quetu .D~leron las empresas desaparecidas.dicha información permite establecerurante el crecimiento normal de la em­~esa, el afio en el cual se presenta una

aYor probabilidad de desaparición.

I'1'..,

3. EMPRESAS DESAPARECIDASSEGUN EL SECTOR ECONOMICO

Estos datos hacen referencia al sec­tor (Industrial, Servicio, Comercio oAgroindustria) al que pertenecían lasempresas que desaparecieron. De igualforma se relacionan también teniendo encuenta el número de empresas creadaspor cada sector. Esta información per­mite estipular el sector que presentamayores riesgos de desaparición.

4. CAUSAS DE MORTALIDADEn esta información se identifican

posibles causas de desaparición de lasempresas, teniendo en cuenta las áreasfuncionales como son: Mercadeo, Finan­ciera, Gerencia, Producción, etc., quepermiten establecer las mayores falen­cias en las nuevas empresas y de estamanera retroalimentar el modelo, bus­cando fortalecer las áreas de mayor de­bilidad.

5. CARACTERISTICASPERSONALES DE LOSEMPRESARIOS QUE HANFRACASADO

Tomando como base las pruebaspsicológicas de los empresarios que han

::::::!!"!::;•.'••"1 ==:;;;;;';;1.11=---

--------------------

pELO DE CREACION DE,-,O ¡:¡ESAS PARAE'-'~FESIONALES. TECNICOS ypFl UPIANTES DE CARRERAS~~~VE¡:¡SITARIAS y TECNICAS

SJETlVO DEL MODELOO El objetivo del programa es crear

resas que garanticen una rentabili­em:en el tiempo, una generación de in­da oestable Yuna generación de em­gres 'pleo creciente.

El programa permite garantizar alpresarlo una minimización de sus

~mSgos debido a que se planea conne ' . Id tos reales para conocer la factlbll -d:d del negocio en las áreas de mer­cadeo, administración Yfinanza~ paraposteriormente, hacer el montaje realde su empresa. (ver Anexo 3: etapasdel modelo de creación de empresas).

11. VARIABLES QUE HANAFECTADO LA ESTABILIDADEMPRESARIAL

La estabilidad empresarial es unindicador que muestra el resultado desupervivencia de las empresas apo­yadas por el modelo de Fundaempre­sa, actualmente ese indicador es del82%, lo cual quiere decir que 82 d.ecada 100 empresas apoyadas por elmodelo permanecen. Al comparar esteindicador con el índice de estabilidadde las empresas creadas en el Valledel Cauca, (información suministradapor Desacol), que es entre el 65% y el J

70%, podemos concluir que la forma­ción empresarial inculcando concep­tos de planeación, organización, co­nocimiento del negocio juega un pa-

fracasado, se puede hacer un análisisdonde se determinen característicascomunes de personalidad, profesión,sexo, edad, experiencia, etc. que pue­den tener incidencia en el fracaso de lasempresas.

Consideramos que esta ponenciacontiene información muy valiosa, yaque concentra datos reales sobre resul­tados obtenidos. "LA EXPERIENCIAVALE LA PENA TRASMITIRLA".

VIVIANNE MARIE NAUFFAL P.Gerente de Operaciones

MARIA ALEXANDRA GRUESSO S.Gerente Promoción y Desarrollo

INTRODUCCIONLos ocho años apoyando a futuros

nuevos empresarios en la iniciación desus ideas de negocio, le han permitidoa Fundaempresa, recopilar informacióninteresante sobre los fracasos de las"Nuevas Empresas". A través de la po­nencia, se pretende presentar informa­ción cuantitativa y cualitativa de las ca­racterísticas empresariales que afectanel desarrollo de las nuevas empresas.

l. FUNDAEMPRESAYSU PROGRAMA DE CREACIONDE EMPRESAS

La Fund~ción p¡:¡.ra el Fomento dela Iniciativa Empresarial, Fundaempre­sa, nació el 3 de octubre de 1985, gra­cias al apoyo de empresas e institu­ciones del sector educativo del Valledel Cauca.

La misión de la Fundación es la debrindar un espacio a la juventud univer­sitaria, técnica y profesional para quesea parte de la solución de su problemade Ingresos. Su objetivo es propiciar lageneración de empleo estable, desper­tando en la juventud la Iniciativa empre­sarial a través de programas de apoyo

a la creacion y constitución de SUS nuvas empresas. e·

Entre los muchos factores qUe moti.varon al gestor y a la Fundación Para IEducación Superior FES como prolllO~tora de la idea, a sacar adelante esteproyecto, pueden destacarse los si.guientes:

- El alto índice de desempleo en ge.neral y el creciente desempleo de pro.fesionales y técnicos

- La necesidad de propiciar con­diciones financieras más asequiblescon características reales de fornen:to, para quien quisiera emprender unnegocio.

- La importancia que tiene el guiar,orientar y apoyar técnica y metodoló­gicamente a las personas cuando vana iniciar una actividad de empresa.

- Contribuir a fortalecer el sistemade libre empresa, fomentando la Inicia­tiva empresarial.

Actualmente Fundaempresa funcio­na en 12 ciudades del país, y e" 2 par­ses latinoamericanos, y de igual formase continúa promoviendo en otros par·ses y en otras ciudades. (Ver Anexo 1:mapa).

Los ¡asultados alcanzados por el pro­grama se presentan en el Anexo 2: lo­gros alcanzados

Fundaempresa ofrece cinco servi­cios, para, de esa forma, fomentar la ini­ciativa empresarial, los cuales son:

a. Programa de creación de empre­sas para profesionales, técnicos y estu­diantes de carreras univeijlitarias Ytéc­nicas.

b. Programa de creación de empre­sas para no profesionales.

c. Taller de espíritu y creatividad em­presarial.

d. Taller de iniciativa empresarial.

e. Seminarios especializados.

Semestre

01

02

03

04

Número

9

13

6

4

pel Importante en el éxito de los. em­presarios puesto que ellos logran pre­ver sus riesgos, aterrizando la idea einvolucrándose con compromiso en eldesarrollo de la misma; de esta ma­nera se logra empresarios planeado­res y no empresarios por impulso, mi­nimizando el riesgo de fracaso.

La mortalidad de las empresas crea­das en un 18%, llevó a desarrollar lapre­sente investigación, en busca de encon­trar causas Y altemativas de soluciónque disminuyeran aún más este porcen­taje.

Los puntos que se tuvieron en cuen­ta para el desarrollo de la Investigación,fueron los siguientes:

a. Estabilidad según el tiempo deduración.

b. Estabilidad según el sector econó­mico.

c. Causas de mortalidad empresarial.

d. Caracteristlcas personales de losempresarios que han fracasado.

8. Estabilidad según el tiempo deduracl6n

Este indicador presenta la informa­ción pertinente al tiempo de actividadque tuvieron las empresas desapareci­das. De Igual forma, muestra el periodoen que más apoyo requiere el empresa­rio para el fortalecimiento del negocio.

Se tomó como muestra, para cono­cer la estabilidad según el tiempo deduración, al 60% de las empresas des­aparecidas, buscando de esta maneradar una información confiable.

% de empresas desaparecidas en ese periodo

19%

28%

13%

8%

Haciendo análisis en cada uno de lossectores, teniendo en cuenta las empre­sas creadas se obtiene que:

muycomplejo y podria, debido a su com­plejidad, ser Interesante Investigarlopara un próximo evento.

b. Estabilidad según el sectoreconómico

Estos datos hacen referencia al sec­tor al que pertenec(an las empresas quedesaparecieron, de Igual forma se rela­cionan teniendo en cuenta el número deempresas creadas porcada sector, éstainformación permite estipular el sectorque presenta mayores riesgos de des­aparición.

Las 74 empresas desaparecidas delas 405 empresas creadas hasta el año93, corresponden respectivamente a lossiguientes sectores:

------------- - - - - - - - - - - - - - ---.-,

Número %del seetorsector

Industria 31 42Servicio 31 42Comercio 10 13Agroindustial 2 3Total 74 100

(Ver Gráfica 3: Mortalidad según elsector económico).

(Ver Gráfica 2: Mortalidad según elfíO de desaparición).

8 L.os mayores porcentajes de empre-desaparecidas se presentaron en

S8~8 y 1992; sin embargo, para el año19 dado que la Fundación apenas IIe­B8ba 2 años de operaciones, el número: empresas no es representativo paraIanálisis. Hasta el año 92, cuando ya

e tenían 281 empresas activas, el por­se taJ'e de desaparición vuelve a sercen d 901preocupante, alcanzan o un 10.

Recordemos que durante el año 92se presentaron dos grandes situacionesue afectaron ~I desarrollo económico

~el país: el racionamiento y la aperturaeconómica; sin embargo, consideramosque este tema de variables extemas es

rio en ese periodo, ha estructurado unárea de asesor(as permanentes pardarle al empresario orientación en la:decisiones a tomar frente a la legali.zación del negocio, al implemento deestrategias adecuadas en mercado, alanálisis de los costos y a su organiza.ción en general.

Pero no son solamente las variablesintemas las que afectan la estabilidaddel negocio, hay problemas coyuntura.les del entamo, situaciones sectorialesque inciden en esa estabilidad; razónque nos llevó a investigar el año en elque más empresas murieron partiendodel número de empresas activas en eseaño.

El resumen de la información se pue­de apreciar en el siguiente cuadro:

(Ver Gráfica 1: Mortalidad según eltiempo de duración).

El más alto porcentaje de mortandadse presentó durante el segundo semes­tre de operaciones alcanzando un 28%,seguido por el primer semestre con el19%, y del quinto con el 15% de partici­pación.

Estas cifras demuestran el alto ries­go del primer año y medio de operacio­nes, que es el per(odo durante el cuallas nuevas empresas se encuentran rea­lizando su montaje como empresa, eimplementando estrategias en busca delograr una mejorparticipación en el mer­cado.

La Fundación, consciente del apo­yo que se le debe brindar al empresa-

Semestre Número %de empresas desaparecidas en ese perrada05 7 15%

l'06 5 11%07 O 0%08 2 4%09 1 2%

47 --

Sector Empresas Empresas %de %de·creadas desaparecidas sobrevlvencla desaparlcl6n

Industria 166 31 81 19Servicio 174 31 82 18Comercio 61 10 82 16Agroindust 4 2 50 50-- .Total 405 74 82 18--

Año N9 de empresas N9 de empresas %de empresasdesaparecidas activas desaparecidas87 3 45 788 8 57 1489 8 99 890 4 156 391 11 242 592 27 298 993 13 271 5Total 74 231 22 --

(Ver Gráfica 4: Mortalidad por sectoreconómiCO).

. fDentro de este análisis excluimos laIn ormación proveniente del sectoragr '

olndustrial ya que no es representatl-

va, teniendo en cuenta que sólo existen2 empresas apoyadas por el programa.De los sectores industrial, servicio y co­mercio; sin embargo, los porcentajes deestabilidad fluctúan entre el 81% y el

=============::-:'4011:Z. ICESI

- Optimista.

-- Liderazgo.- Toma de riesgos calculados.

- Habilidad conceptual.__ Planificación con Umlte de tiempo.

_ Capacidad de comunicarse.Estas caracteristicas nos permitieron

entender con mayor claridad las prue­bas psicológicas, efectuadas dentro dela etapa de decisión empresarial a losempresarios que habiendo planeado sunegocio, no tuvieron éxito en su propiaempresa. . .

Se encontró que el rango de edadde estos empresarios oscilaba entrelos 20 y los 37 años; a muchos de ellosse les detectaron caracterfsticas pro­pias de los empresarios exitosos comofueron: conocimiento teórico del nego­cio, personas con una alta iniciativa,creativos, presentaban una motivaciónde logro enfocada a trabajar indepen­dientemente, a alcanzar buenos ingre­sos, eran dinámicos, optimistas; enmuy pocos casos se detectaron algu­nas fortalezas como fueron facilidadde expresión, conocimiento del mer­cado y del medio, capacidad para ~e­

lacionarse con otras personas Ycono­cimientos administrativos Y financie-ros.

Las debilidades presentadas en elgrupo de empresarios, fueron: mal ge­nio, pesimismo, timidez, falta de co­nocimiento del mercado y del medio,impulsividad. intranquilidad, poca ca­pacidad de riesgo, inexperiencia en elproceso práctico del negocio, domi­nantes, noexis.te en algunos casosclaridad en su decisión de ser empre-sario, desorganización administrativa,bajas relaciones comerciales, bajo ni­vel de exigencia y flexibilidad, bajodominio del área administrativa Y fi­nanciera, desconocimiento de la par­te técnica del negocio.

ra presupuestos poco ajustados aeart;alidad sobre todo en el flujo de in­la rsos esperado por ventas proyecta­gr~ mal costeo de productos. Como0,,5, aextema que afecta el área finan­e~~~ se detectó que existe muy pocoele yo de las entidades financieras paraapo equeño empresario; 12 entidadeselP'd' h sadesaparecieron por lC a cau .

4 Area de Producción. se presentan fallas en la selección

d mano de obra requerida, deficienciae~ la maquinaria y equipos. adquiri~os,la no existencia de una continua calIdaden los productos, la mala selección demateria prima, definición en métodos ytiempOS, balanceos de Unea, problemasde distribución adecuada de planta. 3empresas fallecieron por problemas enel área de producción.

¡

I

I

r

14

24

12

3

20

19

Número deempresas fallecidas

cuando en la realidad no se podfa eje­cutar esa Idea. 14 de las empresas des­aparecidas fallecieron por esta causa.

2. Area GerencialInvolucra las fallas organizativas.

administrativas,. problemas de delega­ción, de toma de decisión, de direcciónyen general todas las falencias del em­presario para gerenciar su empresa.Muchas de ellas fueron detectadas enel proceso de análisis psicológico reali­zado en el Plan Integral de vida, sinembargo, no tomaron las medidas ade­cuadas para evitar que esto afectara elfuncionamiento de la empresa. Fueron20 las empresas muertas por esta caU­sa.

cluyen dos grupos adicionales denado otras, para las causas qUe n~Oll1i.sifican en los grupos anteriores tia.conocidas para aquellas de las'~des.se dispone de Información. Los d:to

recopilados permiten reconocer las Osyores falencias enlas nuevas empre:a.y de esta manera retroallmentar elll1

as,delo buscando fortalecer las áreas ;.mayor debilidad. e

A continuación se presentan los dtos estadfsticos encontrados por áre a·funcionales: as

5. Otras causasSe reportan algunas como viajes de

socios, escaso apoyo famlllar,rompi­miento de relación afectiva entre lossocios, cambio de planes de los empre­sarios, traslado de ciudad, la no conse­cución de licencia de funcionamientohabiendo establecido previamente ellocal antes de solicitarla, el racionamien­to y los problemas personales en gene­ral. 18 empresas dejaron de existir poresta razón.

d. Caracteristlcas personales delos empresarios que han fracasadoPara el siguiente análisis tomamos comobase el libro Innovación empresarial, del~octor Rodrigo Varela, en el cual se se­nalan las siguientes caracteristicas ge­nerales de los empresarios:

- Edad entre 20y 50 años.- Apoyo del cónyuge y de su familia.- Personas comprometidas con la idea.

3. Area financiera - Alta motivacion de logro.En ella se agrupan básicamente caU- - Toma de Iniciativa.

sas de IIiquldez por falta de capital de . - Rtrabajo adecuado, demoras en los eré-' esponsabllldad personal.

dilos, problemas en la """,poracl6n de l :C_lridad.- _=~~:.:....::::::::::=:.·:":¡¡¡:ii¡:::..:a:¡¡:.7:,.:;ilill:'I¡¡.:.:¡¡~~~,,;.=====iiiiiiiiiiii¡~í¡·;C~,

Causas por áreas

402_ 'í.ICESJ

82%, las diferencias entre uno y otro noson relevantes.

Concluyendo, frente a los datos en­contrados padrfamos decirque todos lossectores, en términos generales, pre­sentan un nivel de riesgo similar.

c. causas de mortalidad en lasempresas

En esta información se Identificanposibles causas de desaparición de lasempresas teniendo en cuenta las áreasfuncionales como son: mercadeo, areafinanciera, gerencial, producción; se in-

Mercadeo

Gerencial

Finanzas

Producción

OtrosDesconocidas

(Ver Gráfica 5: Causas de mortali­dad).

Se debe aclarar qUIil en algunos ca­sos se presentó más de una causa pordesaparición de la empresa.

Para poder establecer el área funcio­nal a la cual pertenecfa la causa de des­aparición de las empresas, se conside­raron las siguientes definiciones:

1. Area de MercadeoAquf se Incluyen todos los problemas

sobre ventas, penetración del mercado,lanzamiento de producto, selección deun canal de distribución adecuado, malaubicación del negocio, mala seleccióndel nicho apropiado para el producto. Yvale la pena destacar que en la mayorfade los casos ex/stfa un bajo perfil co­mercial en el empresario; en algunos sedetectó que la investigación de merca­dos se ejecutó de una manera sesgada,mostrando unos resultados positivos,

"'i 405" ICESI

- - - - - - - - - -~

- Se detecta una mejorra en la la­bor administrativa; igualmente, han em­pezado a incrementarse las ventas aun­que s610 se logra un cumplimiento del40% de las ventas proyectadas.

- Todavra no se han podido codifi­car los productos en almacenes de ca­dena.

- Incluyen dos nuevos socios capi­talistas y con este dinero compran lostrescongeladores que no adquirieron ini­cialmente.

Junio - Octubre/91_ Logran iniciar ventas en almace­

nes de cadena, de todas formas susventas s610 alcanzan el 40% de lo pro­yectado.

- Siguen atrasados en contabilidad.

- Descuidaron la labor administrati-va, sólo están interesados en vender yproducir.

- No llevan controles internos.- Se levantaron estados financie-

ros estimados: la empresa se comien­za a quedar sin capital de trabajo, lle­van pérdidas acumuladas de cerca de$3.800.000, acorde a su presupuestodeberran tener utilidades de cerca de$900.000. Presentan un nivel de en­deudamiento del 87%.

_ Dentro de la empresa tienen 9 per­sonas laborando, aunque acorde al pro­yecto habran planeado tener 8personas,para unos niveles de ventas del doblede lo que tienen en la actualidad.

_ Se realiz6 análisis del punto deequilibrio y de los costos de la empresa,determinando la necesidad de tener ven­tas de $1.700.000/mes; sólo están ven­diendo $700.000.

_ Se les sugirió contratar un vende­dor.

Noviembre - Marzo/92_ Mejoraron el nivel de ventas, ya

alcanzan el 61% de las ventas estima­das.

__ Inicialmente debieron cambiar suado objetivo, que acorde al plan de

rT1er~cioS era el de los almacenes dene~ena, pero que por n~ te~er la corr~s­ell. diente licencia sanitana, no pudle­pon incursionar, obligándolos a venderron ercado institucional a través de susa~~nos y a fábricas de helados. Estose. eros obstáculos en el área de ven­poro

afectaron los presupuestos de ven-Ias ó

Ya que la empresa no comenz atas, dfacturar sino hasta el cuarto mes eope-

'ones en donde s610 logra alcanzarraCl' .el 60% de la meta estimada para ese

mes._ Sus bajas ventas hicieron que no

contrataran el personal que tenran pro­yectado para el área de producci6n.

_ Con respecto a la inversión inicialproyectada las principales variacionesse dieron en el incremento de los gas­tos preoperativos (legalización, adecua­ción, etc.); en la no inclusi6n de aportespor parte de los socios en cerca de$1.300.00 y en no comprar 3 congela­dores que tenfan planeados dentro desu inversión inicial y que estaban finan­ciados con el crédito otorgado.

Situación de los primeros cuatro me­ses de operaciones (Enero- AbriV91).

- Mercado atendido: Restaurantes,casinos de empresas y fábricas de he­lados.

- Desorganización a nivel adminis­trativo; no hay una definici6n clara delas funciones de cada socio y de sus em­pleados.

- No tienen contador, aunque den­tro de su proyecto lo tenran planeado.

- No han concluido su proceso delegalización.

Mayo/91

- Deciden no tener asesorra de unC?ntador por considerarla un gasto adi­cional; creen que ellos mismos puedenre raIzar esta informaci6n.

Comentarlo generalRequiere mayor capacitación e

área administrativa y de ventas. Sen eldrra desempeñar en el área de prolo,ción. LIc.

PEDRO PEREZEdad: 22 años

Estado civil: Soltero

E~ucaci6n: Estudiante de íngenieríqurmlca. a

Características personales másdestacadas

- Apreciaci6n extema: es una perosona cálida, espontánea, colaboradoray tiene facilidad de expresión. '

. - Educ~ción: es estudiante de inge­nlerra qurmlca, y está realizando unainvestigación sobre el producto.

- Experiencia: no tiene experiencialaboral, ni empresarial. Sobre el nego.cio de las frutas sólo conoce lo que hainvestigado.

- Aptitud intelectual: es una perso­na recursiva y práctica.

- Intereses y preferencias: aunquetiene claridad en la idea de negocio,no la tiene sobre sus objetivos y prio·ridades personales. Tiene don demando.

- Personalidad: es una persona do,minante y tiende a ser terco. Es líderdentro de su grupo. Es arriesgado y dj·námico.

Comentarlo generalRequiere mayor capacitación en el

área administrativa y de ventas, aunquedentro de esta última se podrra desem·peñar adecuadamente.

HISTORIA DE LA EMPRESALa empresa inició operaciones en di,

ciembre de 1990. Dentro de su etapade montaje e inversión inicial se desta­caron los siguientes sucesos:

- Se cambió el nombre de la em­presa.

Sin lugar a dudas estas caracterrsti­cas influyen en el mal desarrollo que elempresario dio a su negocio; a continua­ción, y para finalizar, presentamos 2casos reales de empresarios cuyasempresas ya no existen.

Primer casoEmpresa: Fruta fresca

Actividad: Producción de pulpa de fruta

Empresarios: Juan Draz y Pedro Pérez.

INFORMACION INICIAL DE LOSEMPRESARIOS, SEGUN PRUEBAPSICOLOGICA

JUAN DIAZEdad: 24 años

Estado civil: Soltero

Educación: Estudiante de ingenierraqurmlca.

Características personalesmás destacadas

- Apreclaci6n externa: es una per­sona reservada, introvertida, trmida y notiene facilidad verbal.

- Educación: es estudiante deingenieria qurmica, está realizando in­vestigación sobre el producto.

- Experiencia: no tiene experiencialaboral, ni empresarial. Sobre el nego­cio de las frutas sólo conoce lo que hainvestigado.

- Aptitud intelectual: es una perso­na recursiva y tiene iniciativa.

- Intereses y preferencias: aunquetiene claridad en la Idea de negocio, notiene claridad sobre sus objetivos y prio­ridades personales. No se le facilita eltrabajo en grupo. Presenta una capaci­dad de liderazgo baja.

- Personalidad: le falta experienciay dependencia de la casa. La introver­sión y tranquilidad afectan las relacio­nes Interpersonales.

~SJ:!l!F'¡¡1:!,==":'=='=~.:.~" ~~~~~..:i,ir¡:==':::::.:,:u;==:::~

01407ICESl

",......'."

- Decidieron no contratar nuevos Segundo casovendedores porque no tienen "dinero E aseo de superación le permiten insistir construcción de un galpón donde fuil-para pagarles el sueldo". mpresa: Palos y Palos dara la consecución de sus obletivps, es clonará .Ia empresa, pero aún no se inl-

Si Actividad: Producción Palos de eSCOba Púo poco pesimista y desconfiado frente cla la obra- guen con problemas de iIIquldez,

presentan atrasos en sus obligaciones Empresario: José Arroyo. a105 que le rodean. Dlciembre/90financieras. Buscan nuevos Inversionis- INFORMACION INICIAL DEL comentarlo gen!!ral La situación se mantiene. Los gas-tas o nuevas fuentes de financiación. EMPRESARIO SEGUN PRUEBA Es una persona que presenta deblll- tos contlm:ían y el crédito otorgado parapara inyectar más dinero. PSICOLOGICA dades en la parte gerencial y adminis- la compra de la maquinaria está siendo

Mayo _Noviembre/92 JaSE ARROYO lraliva, aunque cuenta con los conoel- utilizado como capital de trabajo en el-Inició el racionamiento y esto afec- Edad: 39 Afias mientas en el sector de la madera. Sus pago de los costos fijos, gastos adml-

tó el área productiva y los costos de la E t,J ¡'l C caracterlsticas hacen notar que posee nlstrativos y adecuaciones locativas.s SuO e VI: asado .....uy bajo liderazgo, que se denota. en

empresa. '" Enero-AbriV90Educacl6n: Estudiante de sistema SU timidez Yen SU forma de ser sumIsa. .

- No consiguen inyectar el dinero distancia. sa Se le recomienda fortalecer el área ge- Adquiere los equipos, pero tiene dlfl-para capital de trabajo. C rancial de la empresa, a través de ca- cultades en las Instalaciones de losmls-

ARACTERISTlCAS PERSONALE ri mos. Aún no termina la construcción delE S pacítación Yaseso a permanente.- mpezaron a bajar el número de MAS DESTACADAS galpón. Durante el mes de abril, se le

trabajadores, - Apreclacl6n Externa: es una per- HISTORIA DE LA EMPRESA presentan Inconvenientes de liquidez, lo-Abastecen los puntos de venta con sona. trabajadora, dinámica, lo que le La empresa inició operaciones en que le hace buscar una nueva flnancla-

la producción que logran sacar diaria- permite dedicarse de lleno a lo que está septiembre de 1990. Dentro de su eta- ción para terminar el entechamlento delmente. haclehdo. Es bastante realista, tendíen- pa de gestión Inicial, se destacaron los local. Ya tiene personal a su cargo, pero

I' . do a convertirse en pesiml'sta' a·nal'lza siguientes acontecimientos: no hay una definición clara de las fun-

- mCla un incremento paulatinode' .I las decisiones .a.1 extremo y de "ez en - El empresario hizo aportes Inlcia- clones de cada empleado.as ventas, logrando a noviembre ven- •tas por cerca de los $2.000.000, pero cuando ese análisis lo convierte en una les de sólo el 60% de lo que habla pla- Mayo/91aún asl la situación de la empresa no persona pasIVa. neado, Presenta problemas técnicos quemejora, su i1iquidez es cada vez ma- - Educacl6n: no posee estudios pro- - Tuvo un incremento de los costos afectan la producción y producen pérdl-yor. fesionales y/o técnicos. Al momento de variables del producto, originados por el da de materia prima, busca solucionar-

crear su empresa estudiaba un curso de incremento en el precio del combustible, lo, pero esto Implica un alto gasto y noDiciembre/92 - Marzo/93 (Cierre de sistemas a distancia en la universidad lo que ocasionó una disminución en el cuenta con la liquidez para hacerlo.

la Empresa) de la ciudad. margen de utilidades previsto. Empieza a incumplir con el pago a su- Buscan vender la empresa yaun- _ Experiencia:posee experiencia en - Los costos fijos yel precio de ven- obligación financiera Inicial.

que consiguen inversionistas no'logran el manejo y trabajo de la madera, lo que las planeado en el proyecto de inversión, Junlo/91llegar a un acuerdo. le facilita el desarrollo de la empresa, se mantienen. Ya finalizó la primera fa!'le del proee-

- Las deudas se incrementan y se aunque dicha experiencia no es propia- [' :- Dentro de su proyecto no estimó so productivo, pero aún no tiene produc-cierra definitivamente la empresa. mente en la producción de palos de es- elllempo pertinente alaadec.uaclón, ins- tos terminados. Después de diez meses.OBSERVACIONES coba. - Aptitud Intelectual: es una per- lalación y montaje de sU empresa que, de operación, no ha realizado su prime-

sona creativaycon iniciativa, práctico, .:, supone, durará alrededor de 45 dlas, lo ra venta Se le acumulan nuevas cua-- Las falencias en ventas y admi- , qUe Corr I t d Icon capacidades intelectuales para pro- . er a o os os presupuestos de tas vencidas de su obligación.

nistra.ción presentadas desde un ini- poner soluciones acordes a la situación, Ingresos ypor ende se afectaria su flujo Jullo/91cio en la evaluación psicológica de los pero su inteligencia frecuentemente se de caja,empresarios se ven reflejadas en toda ve afectada por lo afectivo. _Intereses y Noviembre/90 Cuenta con inventarlos, de materiala historia de la empresa, sin ,lograr f¡' prjma y producto terminado. Su sltua-f rt I d pre erenc'as: al montar la fábrica su na- no H.a,n pasado 60 dlas y la empresa au'n d 1II 'd Eo a ecer ichas debilidades, por más id d d t ción e qUI ez es preocupante. m-

d . ces a e logro es alcanzar una es a- inIcia operacl'ones La maquinaria I lb' ed d ·11 Ique entro del proceso de asesorCa se bTd d n p eza a usqu a ec entes potenc a-le I t d 11 a económica. Le gusta trabajar e PdreVista para el negocl'o no se ha podl- les, pe·o descubre que hay saturación

s p an ean Iversas alternativas el área de la madera. _Personalidad: eS o adqu' . I

como apoyo en la toma de decisiones. I t'va habr Inr, ya que los precios que se en el mercado, lo que le exige pensarSu visión de la empresa, más hacia la una persona creativa y con Inle al. ' en an estimado, se han incrementado en que debe competir con precios oconparte técnica, que gerencial no les más bien práctico, con capacldad~s In; r Un 30%; esto lo ha llevado a la bús- buenas politicas de venta, pero por su

telectdualesl

paltra proponer sOIUCIOc"I'aey qpUroevda de otras alternativas o nuevos situación cualquiera de las dos opeio-permite obtener el éxito esperado. acor es a ió S tan e da s uac n. u cons e ores. Se tiene estipulado la nes es complicada.

wii:i.: == --.::=~- "''''Z=='.-----------------~

40&1"ICESI -ee

MORTALIDAD SEGUN EL AÑO DE DESAPARICIONGRAFlCAN9 2

MORTALIDAD SEGUN TIEMPO DE DURACIONGRAFICAN9 1

FUNDAEMPRESACAU - CENTRO DEL VALLE

MAR 186 - DIC /93

92 939189 90AÑo

8887

%

/1 14%

/ / //

9%V 8% // 7% V /1

L / 5% 5%/1 / V ~

3%° vi V /° WV 1/ 1/ 1/ 1/ 1/°001.

20/.

4°1.

6%

8%

10%

12%

16%

14%

0/0

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%2 3 4 51

SEMESTREFUNDAEMPRESACAU - CENTRO DEL VALLEMAR/86-DIC/93

- Hay factores externos que influ­yen en la estabilidad de las empresasesto se demuestm con el alto porcenta:je de empresas desaparecidas entre1992 y 1993, en donde los sectores dela economfa colombiana, fueron afecta.das por la apertura económica y el ra.clonamiento.

- Todos lo sectores en términos ge.nerales, el de Industria, el de servicio, elde comercio y el de agrolndustria, pre.sentan un nivel de riesgo similar, encuanto '8 estabilidad se refiere.

- La carencia de habilidades geren.clales de los empresarios, es la causaque más afecta la estabilidad empresa·rial.

- Lascaracterísticas IndMduales delos empresarios Influyen en el éxito ofracaso de su empresa.

- Oentro de las características indiovlduales que pueden afectar más la es·tabllldad empresarial, se destacan:

* Falta de conocimiento del mercadoy del medio en el cual se ve involucradala empresa.

* La Inexperiencia desde el punto devista empresarial ylo laboral.

* Falta de claridad en sus objetivos ometas personales.

* Bajas capacidades de interrelacio­narse, lo que afecta la dirección de per­sonal y las gestiones comerciales.

-Aunque se cuente con algunas ca­racterlstlcas propias de los empresari?sexitosos, se deben reconocer las deblh;dades que poseen para cumplir con.elogro de los objetivos, y buscar SOlUCIO­nes desde el principio, de tal modo q~eesto no Incida en los resultados de aempresa.

SeptJembrel91

La empresa no lleva contabilidad, nininguna clase de registros. Su gestiónempresarial es casi nula. At1n no realizala primera venta. El empresario empie­za a presentar desmotlvaclón y pocointerés de su negocio.

Febrero/92

Busca apalancar su iIIquldez con unnuevo préstamo a través de otra enti­dad f1nanclem. Le hacen embargo de sumaquinaria, pero de todas formas élquiere seguir produciendo, y planeacomprar nuevamente materia prima ymaquinaria.

Marzo-SeptJembrel92

Continúa intentando ingresar al mer­cado sin éxito alguno. La desorganiza­ción administrativa se mantiene.

Febrero/93

El empresario cierra definitivamenteel negocio.

OBSERVACIONESLas falencias detectadas desde su

prueba psicológica general, se ven re­flejadas en el desarrollo de la empresa.Desde un inicio se nota la desorganiza­ción administrativa, su nula gestión enla parte comercial y las malas decisio­nes en asuntos financieros yde produc­ción.

CONCLUSIONES GENERALES DELA PONENCIA "LA ESTABILIDADEMPRESARIAL EN LAS NUEVASEMPRESAS"

- El más alto riesgo de desapari­ción de las nuevas empresas se dadurante el primer año y medio de fun­cionamiento.

:=:¡¡::¡¡iii¡::¡¡:===:¡===~===-:409ICESI4081/CEsí ji;

I",I1I

~~:::::::;;;;~~iiiiiiiiiiíiiiiiiiiiiiiii~ '1

coNVbicloN

eCCIII• Opelando

!I En monfale

.En~

CAUSAS DE MORTAUDADGRAFlCAN95

FUNDAEMPRESACAU - CENTRO DEL VALLE

MAR/86·DIC/93

, EL MODELO FUNDAEMPRESA

EMPRESAS

sanAnOnls"'"

•

MERCADEO GERENCIAL FINANZAS PRODUCClON OTROS DESCONOCIDAS

CAUSAS

/ 24

1/ / / 20 19

/ 14/ / 1/ /

I~v /12

V /

31/ V /:

I~?l/ 1/ VI 1/ 1/I

,

o

5

l•

T\

I

r ~25

I 20

I "

10

AGROINDUSTRIA

AGROINDUSTR/A2.3%

COMERCIO10.14%

174

FUNDAEMPRESACAU· CENTRO DEL VALLEMAR /86· DIC /93

SERVICIO COMERCIO

SECTOR

MORTAUDAD SEGUNEL SECTOR ECONOMICO

GRAFlCAN9 3

MORTAUDAD POR SECTOR ECONOMICOGRAFlCAN94

EMPRESAS

so

200

FUNDAEMPRESACAU· CENTRO DEL vALLEMAR/86· DIC/93

~J~S:lt-:;!==~'.:!i"~~~':.~=====¡:~:*::=::~~:~¡:.:..~ ..:&:M¡Z:•.. ;.....:"'=

150

100

---------------------------

405 a diciembre 31 de 1993

-~

Sustentación

Investigación de Mercados

Plan Integral de vida

Taller de Ventas

Taller de Mercadeo

Taller de Publicidad

PROGRAMA DECREACION DE EMPRESAS

Un mes

Etapa dedecisión

empresarialDirecto: 2.499

Indirecto: 4.998

Total empleo: 7.497

82% a diciembre 31 de 1993

2.370 millones de pesos corrientes,de marzo de 1986 a diciembre de 1993.

FUNDAEMPRESALOGROS ALCANZADOS

Empresas creadas:

Estabilidad empresarial:

Empleo generado aseptiembre 30 de 1993:

Inversión generada:

Inversión por cadaempleo directo: $948.380

Ventas directas: $8.2n.ooo.ooo, de eneroa diciembre de 1993

FUNDAEMPRESA...

...UNA REALIDAD, GRACIAS AL APOYO DE TODOS

Indirectos: $3.124.000.000

Total: $4.686.000.000

mediO

rl Plan Administrativo

H Taller LegalEtapa de

planeación f-- Plan de Produccióndel negocio

r-----I Plan de CostosUn mes

Iy '-- Plan de Finanzas

$1.562.000.000Directos:Salarios pagados en 1993a diciembre 31:

DICIEMBRE DE 1993

412-:========~=======ICESI ==:a:==:::::=:u:::::::::::=::,,:¡¡:*...::.===.=••:':11I1":':'''':!!=:A:4:-::ic~~

1PROGRAMA DE CREACION DE EMPRESAS

El presente trabajo se enfoca en losemprendedores, sobre todo jóvenes deambos sexos y sus familias. De ellosdepende, definitivamente el sano desa­rrollo de nuestros parses. Quiero tratarde puntualizar cuáles son, a mi juicio,los factores culturales que imperan enla reglón en que vivimos y su efecto enla creación del esplritu emprendedor yla formación de millones de pequeños ymedianos negocios, donde la familia quees dueña y lo maneja pueda crear patri­monio y fuentes de trabajo paramuchos,contribuyendo a generar el de­sarrollo económico justo que demanda­mos todos para nuestros parses.

DefinicionesPara efectos de mantener una no­

menclatura común vamos a definir cier­tos conceptos que se usarán frecuente­mente (ver Tabla 1):

Emprendedor(a). Es aquella perso­na que toma riesgos y crea estructurasal abrir y administrar un negocio lucrati­vo.

Empresa familiar. Es aquel negocioen donde dos o más personas de unamisma familia son a la vez propietarios

SALO GRABINSKYGRABINSKY, ALVAREZ y ASOCIADOS, S.C.

México, D. F. México

FACTORES CULTURALESEN LOS EMPRENDEDORES Y LAS EMPRESAS

FAMILIARES EN LATINOAMERICA

AntecedentesEn la época turbulenta actual, se

aprecian una serie de cambios que es­tán modificando profundamente nues­tra forma de vida. Llámese la globali­zación, revolución informática, redi­mensionamiento de empresas, avan­ces tecnológicos en muchas áreas, et­cétera. Lo cierto es que vivimos expe­riencias inéditas y discontinuas paralas cuales no existen soluciones ba­sadas en el pasado. Obviamente estasituación conlleva problemas y opor­tunidades, pero sobre todo una per­cepción muy clara en todo el orbe deqUe ya nada va a ser igual y la certe­za de que los cambios que vienen vana ser aún más traumáticos.

" Ante este panorama, hombres y mu­Jeres nos sentimos un tanto inseguros.Lo mismo sucede con instituciones pú.blicas, de gobierno, eclesiásticas, y engeneral en núcleos sociales queven con~:m?r.al futuro. En el seno de esa célu­b" ?aSlca, que es la familia nuclear, tam­t len existen estas conjeturas. Finalmen­~ •.Ia empresa de todo tamaño está, hoy1 as que nunca, sujeta a diferentes fac­ores para lograr sobrevivir.

o I

~l~sl!l!,'C~,~¡~:¡===u=UM=n:~===:.====:¡!~iL¡¡¡¡¡¡¡¡,¡,¡¡¡,':e:g:'''J;,SI ,"A;!,,4*"'" m ! _____

Inscripcióne unes a viernes en horas de oficina.

Entrega de ficha de inscripción.,

Cancelación del valor de la inversión.

Etapa de decisión empresarial r-

CapacitaciónAsesoría

Etapa de planeación Sistematización

del negocio ~

Evaluación de proyectos I

Montaje del proyectocon recursos propios

Presentación del proyectoante el Comité de Crédito

Contacto entidad financiera

II

Creación y montaje

I

Postcreación

• Hábitos:

TABLA 1Definiciones

• Emprendedor: Une persone que toma riesgos y crea estructuras en su empres;---Ceraeterrstlcas: .

- Inconforme- Obsesivo- Con Intuición- Un tanto elástico en sus escrúpulos-Optimista.

.~

mundo, sino su ritmo, Intensidad y tur­bulencia crecerán enormemente.

Los emprendedores(as) son seresque cuentan COn el deseo de ·ser inde­pendientes y buscan la libertad que lesda el manejar un negocio propio;Tie­nen caracterrsticas que los diferenciandel resto de la población y generalmen­te son muy valiosos para sus parses.

LapregtJt1ta que viene a colación es:¿Existen factores culturales que prO'"muevan o inhiban a los habitantes deunaregi6n como latinoamérica a seremprendedores? y, encaso afirmativo;¿cuáles son éstos y qué podrramos ha­cer los Interesados en fomentar el espr­ritu emprendedory el ambiente requeri­do para utilizarlos en la creaciónde nue­vas empresas en la zona?

El núcleo familiarCuando se habla de parses sanos,

los especialistas se refieren prlm()rdlal­mente a la salud pública, o en otros ca­sos al poder económico y alto nivel devida de sus habitantes. Pero un factordecisiVo para que una nación sea sanaes, sin duda, la funcionalidad del núcleofamiliar. Sin entrar en discusiones éticaso religiosas, el núcleo familiar es el qu~nutre a sus miembros de cariño, apoyoy lo impulsa a lograr sus objetivos. Unafamilia·unida es un verdadero don quetodos debemos preservar.

En un fascinante estudio sobre unaempresa familiar mexicana de variasgeneraciones, Lomn~ y Pérez Uzaur(ver bibllogratra), Identifican el fuertene~oq~e sigue uniendo a las dis,intasramasy.gf3neraci~ne~ de ,este. troncofamiliar yla Interrelación qUe existe consus valores, situación económica y cre­cimient~ de los negocios. Tal'!1bién ofre­cen l!n panorama acerca del corceptode "familia eXtendida" en comparacióna la familia nuclear que se da en otrospaises. Dicen las autoras: "En México ylos demás paises de Iberoamérlca escomún la familia de tres generaciones a

breza, insatisfacción con un empleoP~ncIUSO de ser considerados herede­o I cuya situación económica ha sidorOsuelta sin haber movido un dedo, losr~prendedores empiezan elprocesodee ner en práctica una idea, hasta ha­~~rla germinar en un negocio producti-

Como poner una empresa es com­v~~ado, lleno de peligros, trárnite~ bu­~ocrátiCOS Y wlnerabilldad se requierede tesón porparte del emprendedorparaue no se fracase. Un ingrediente de~bsesividad marcado con cierto pragma­tismo ayuda mucho a los emprendedo­res para salir de lo. que liamo "La épocaheroica",

La intuición que se define como "elcaptar, conocer las cosas sin que inter­venga la razón", es imprescindible paraque ideas descabelladas se welvan rea­lidad. Muchos inventos o grandes nego­cios han salido de la intuición de suscreadores, pese a todos los razonamien­tos en contra. Finalmente, el poner unaempresa y hacerla crecer y sobrevivirrequiere de creatMdad por parte de susiniciadores.

Los emprendedores también tienenciertos hábitos muy saludables que sonimportantes para su labor: Estos son laObservación, curiosidad. experimen­tar, ser flexible y, sobre todo laadap­tabilidad a cambios en el medio enque trabaja.

La observación de lo que sucede anuestro alrededor, asr como el ser cu­rioso son actos creativos que nos su­gieren ideas productivas. Experimentares, por definición, tomar riesgos calcu­lados, como lo hace todoElmprend~dor.La flexibilidad, en oposición a la rigidez,es un signo de madurez yque se sigueu~ proceso lógico. en la torna de deci­Siones. V, mucho muy importante, laadaptabilidad. a los cambios es a mie t ' . . ,n ender, un hábito indispensable en

~~alqUier emp~«:ln~edor, ya que éstos nolo van acontinuar dándose en todo el

copyright SaJo Grablnsky

mente emprendedora, a lo que contes­tó que sr, que era siempre alguien queno se podra estar quieto en su asiento,que se le vera Intranquilo, nervloso(a) yque muchas veces, abandonaba la cia­se o no aslstra asiduamente. Es obvioque esta generalización de por sr no nossirve de mucho, pero sin embargo esválida en cuanto a que los trplcos em­prendedores son personas con carae­terrsticas tales como que son Inconfor­mes. obsesivas. con Intuición. Ycreativas. También existen otros ele­mentos Importantes tales como el seroptimistas. tener don de liderazgo,ser organizados y mantener una acti­tud positiva y de buen humor ante losproblemas que se presentan al abrir yhacer crecer una empresa.

Lo que queda fuera de duda es quela mentalidad emprendedora es muy di­námica, liena de Ideas, algunas de laScuales son Inverosrmlles o francamenteirrealizables. Al ser Inconformes ante sUsituación actual o pasada, llámese de

- Observación- Curiosidad- experimentar- Flexibilidad

Adaptable• Empresa famlller

Es aquella empresa cuya propiedad, dirección y control de les operaciones está enmanos de une familia. Sus miembros tornan las decisiones básicas, estratégicas yoperatives, asumIendo por completo la responsabilidad de sus acciones.

Familia nuclear: Padre, madre e hiJos.Familiares: Hermanos, primos, tros, abuelos, sobrinos, etc.Parientes polftlcos: Suegros, yemas, nueras, cuftados, etc.

de éste y toman las decisiones directi­vas y operativas clave.

Familia nuclear. Está formada porpadre, madre e hijos.

Familia extendida. Es el núcleo fa­mUlaradicionado porotras generaciones(abuelos, nietos) o lateralmente (herma­nos, primos, etc.)

Caracterfstlcas y hábitosde los emprendedores

Existe una polémica acerca de si elesprritu emprendedor es innato o seadquiere. No voy a entrar en ese cam­po, peroel emprendedordebe tenercier­tas caracterrsticas y hábitos personalesque hacel1 su labor más productiva yaumentan notablemente sus posibilida­des de éxito.

Caracterfstlcas básicasAl profesor lan McMillan, especialis­

ta en emprendedores de la Universidadde Wharton en Estados Unidos, se lepreguntó si podra reconocer, entre susalumnos, a aquella persona potencial-

416 H;u:±.. # ! ¡5k2.ICESI --_

4 l&==~==¡¡iiiiiiiiii:-~· ~~.=:.-:.:••·...:2:.. =iiiii;:··¡,=¡/~;,

familia estará acompañado de seresqueridos que lo protegerán de proble­mas y lo apoyarán siempre. Lo Impor­tante es que para pertenecer a esta fa­milia extendida hay que aceptar y ple­garse a las reglas y valores de esta "or­ganizaciónD, las que generalmente sontransmitidas y hechas cumplir por elpatriarca (o la matriarcal. El transgredirestas leyes frecuentemente o a nivelesinaceptables es, todavra en estas fe­chas, causa. de la posible expulsión opérdida del apoyo familiar de ese miem­bro. Ejemplo notable sigue siendo la di­ferenciación que se hace entre hijos ehijaS Solteros. Mientras que hay más li­bertad de acción para los varones deuna casa, éstos y sus padres prohibenun tratamiento similarpara las hijas. Haytambién reglas en cuanto al tipo de amis­tades que son aceptables para los jóve­nes, sobre el consumo de alcoholo dro­ga y hasta para escoger a posibles pre­tendientes al matrimonio. Sin dar juiciosde valor que amr no me corresponden,la familia extendida es, en muchos ca­sos, al mismo tiempo un refugio y unaéstructura rrgida que no permite diver­sidad en cuanto a ciertas reglas bási­cas, so pena de ser expulsado del gruapo.

Analizando el efecto de lafal'1liliaex­tendida en el esprritu emprendedor demuchos jóvenes tenemos lo siguiente:

a) La maravillosa calidez del seno fami­liar puede causar una dependenciaexcesiva 'en los jóvenes, que inhibela posibilidad de ser creativos y em­prendedores. Si en cierta forma estásobreprotegido, ese miembro sevol­verá conformista aceptando lo que eldestino (y su familia) le deparen.

b) La auto-suficlencia e Independénciaeconómica son menos frecuentes, yaque existe aversión a tomar riesgos."¿Para qué te arriesgas a fracasar sipuedes conseguir un empleo seguroen la gran empresa o en el gobierno

fuerza. Las reuniones del clan para fies­laS bautiZOS, matrimonios y funeralesso~ frecuentes. La pertenencia a esteúcleo es considerada como un "segu-

n 'ó D do de proteccl n y apoyo encaso e~roblemas. Pero las crisis económicas

la modernidad han hecho de las su­Yas• sobre todo en lo que respecta al~specto económico. Grandes familiascon muchos hijos se están reduciendopor razones económicas y en funcióndirecta de la educación de los padres.El refrán mexicano de "Para cobijarte ati me descobijo yoD es cada dra másu~ual en la práctica: si yo ayudo a todosmis parientes en desgracia no tengopara mantener a mi propia familia nu­clear. Esto ya se aplica en millones depequeñas empresas familiares donde laentrada asegurada de personal por elsolo hecho de ser familiar del dueño yano es válida. Dicho simplemente, ya noalcanza para todos.

Vemos cambios importantes en lasfamilias en nuestros parses y la modifi·cación de ciertos factores culturales, quea través de siglos permanecieron Ina·movibles.

-

Por nuestra Influencia hispano-POrtguesa e Indrgena, a los pueblos dee~~eglón nos gusta mantener lazos fami.llares muy estrechos. La familia extedida es un fenómeno muy comlÍn en I~áreas rurales y, aunque en menor graodo, en las ciudades también eXiste Con

TABLA 2Estructuras familiares

diferencia de parses anglo-sajones, ta­les como Estados Unidos y Gran BrElta­fla, entre otros, donde predomina la fa­milia de dos generaciones. En la Tabla2 se presenta una comparación entreambos conceptos que, retomaré poste­riormente.

FAMILIAS DE TRES GENERACIONESDuracl6n operacional: Toda la vida del individuo.Lazos prioritarios: Consangurneos (de abuelos a padres e hijos).C~munes en: México, Centro y Suramérica, China, siJr de Europa y otros parseaSiáticos. sMembresra: Cada Individuo es miembro simultáneo y permanente de dosgrandes familias extenclJdas: del padre y de la madre.Valores: Solidaridad con otros miembros de la familia.Unidad y ayuda mutua.Familia extendida" in~luyendo hermanos, tros, primos.Obediencia a las "reglas establecidas de la famlliaDa cambio de apoyo y ayuda.Provoca cierto conformismo y dependencia.Otros: Reuniones familiares frecUentes, rituales.Fomenta el vivir en casa paterna hasta el matrimonio.Generalmente existe un Ilder-patiiarca.

FAMILIAS DE DOS GENERACIONESDuracl6n Qperaclonal: Entre 15 y 25 aflos.Lazos prioritarios: Se dan entre la pareja marido-mujer sobre los lazos consan­guIneos padres-hijos.Comunes en: Estados Unidos, Gran Bretaña y otros parses del Norte de Europa(anglo-sajones).Membresra: Cada individuo es miembro de UNA sola familia nuclear a la vez: lade sus padres y hermanos, y luego la de su cónyuge e hijos.Valores: La familia se desintegra generalmente antes, o al casarse los hijos.Fomenta la Independencia de sus miembros.Se provoca la auto-suficiencia económica de los hijos.Rechaza el apoyo y ayuda Indiscriminados a los miembros sólo por el hecho deque sean miembros de la familia.Es frecuente el distanciamiento geográfico y la poca comunicación directa entresus miembros.Otros: Reuniones familiares formales (Navidad, Acción de Gracias).Respalda la educación superior fuera del seno y supervisión familiares.-----------------....;...--"'---------

Fuente: "A Mexican Elite Family"Larisa Adler - Marisol Pér:;

Prlnceton Unlverslty prese 19

Factores culturalesVoy a tratar de definir algunos facto­

res culturales que siguen siendo preva­lentes en el ámbito latinoamericano yque pueden intervenir en el esprrltuemprendedor. No pretendo generalizarya que hay excepciones en todas par­tes, ni creo que exista un factor étnico,genético omágico que haga que un gru­po de personas sean emprendedoras yotras no. Por el contrario la educaciónel . ' ,

ambiente familiar y ésoS mismos fac-t~res culturales a que me referiré acon­tinuación, son de mayor Influencia queotros mitos o estereotipos.

v' ~. Familia extendida. El hecho deIVlr rode d deJet a o e una calurosa familiamu:~dida, desde el nacimiento hasta laliene le es importante y muy valioso. Se

acerteza de que el miembro de la

1J:S~ll~.=i=========~~~~~I:i_:='" ~\.::i==:Ii:g==:':~iiiii;::='===:====:==~!:.~~.:~' ~"._:_,~_:.~,,_~_~_~_:.~,~,~_::~-;:,_t::_~_:, t

11

y asr te quitas de problemas?" es uncomentario frecuente que se oye encasa.

c) La mujer joven tiene aún más trabasen volverse emprendedora ya que sele antepone la Idea de que lo primor­dial para ella es el que se case, seamadre y que su esposo la proteja y

, mantenga el hogar,reemplazando alpadre en esa función.

d) Como veremos posteriormente, laeducación juega un papel básico enél fomento de emprendedoreSy la ac­titud de cada familia en cuanto al ni­vel, calidad y objetivo de un/ieduca­ción es vital.

e) En familias extendidas donde yaexis­te una tradición degeneraciones almanl¡iljarempr~sas la situliclón es di&­tinta: Ahf se espera que los hijos va­rones contlmlen dentro del negocio ylo hereden • En muchos casos, lashijastodavra son ,relegadas a favord~ los yemas en la empresa familiar.,Sin embargo, excepto en los consor~

clos grandes, la crisis ~onómica delos últimos año$ ha puesto Um"e$,enel nÚmero de herederos que puedentrabajar en la empresa familiar, aSlque la red de seguridad que ofreclala ,familia extendida $e ha roto porrEaones económica$.

SI nuestro propó$ito es el de fomen­tar el desarrollo de muchos emprende­dores,''Sinrompercon la'uhldadll'lmiliar,es obvio que el concepto de familia 'ex­tendida con familias nucleares numero­sas está siehdo modificado Porlas1clr­cunstanclas. Habrá: qUe eValuar laforma(s) que sirvan para redUcir eseconformi$mo y dependencia en·las in­fluencias y reglas del núc!eofamiliar, sinperder susgrand~vjrtudes de apoyomutuo y cariño.

En comparación, la· famUia de dosgeneraciones, común ehE$tadCis Uni­dos y otros parses europeos fomenta laideadeJndependencia y autctsuficlen-

cia de sus hijos a cierta edad. Es nOrmal que éstos salgan del hogar para n•regresar al seno paterno después de 10prfiilParatoria Terminando su carrera p afesionaL se esp.era de ellos que Se gro.

a·nen el sustento y busquen un lugar el(.terno a la casa patema para Vivir. Onuevo, sin entrar en juicios de valor sed ' ea por hecho que los jóvenes en esafamilias tienen la suficiente madurez ~medios educativos para forjar su propiodestino. No es común que vivan con SUspadres, aunque debido a la recesiónmuchos graduados de universidadeshan tenido que regresar a su casa porno obtener un empleo, creando un fe­nómeno curioso: Los padres que se sen.tran "liberados" de. la carga financiera desus hijos tienen que volver a mantener­los, creando problemas de todo tipo.Esto no sucedeña en una familia latinoa­mericana más dispuesta a auxiliarasusmiembros.

Se puede cuestionar la bondad deesa costumbre en las familias nuclea­res norteamericanas. puesto que el gra­do de madurez de un joven de 18 a 20años para valerse por sr mismo es rela­tivo, pero por otra parte se fomenta porigual la idea de independencia en hom­bres y mujeres y se da énfasis a la edu­cación para poder prosperar.

2. Machismo. Este estereotipo delhombre latino como macho, todopode­roso, que maltrata a su mujer e hijos Ycuya dictadura dentro dl;ll hogar no secuestiona, es causada en parte por in­numerables complejos y vejaciones queest~hombrerecibe (y ,reprime) en ele)derlor y lo convierten en un déspotaa!Jtoritario con.sus famUlares es, porfor­tuna. ,un fenómeno que aunque todavr~vigente, está en proceso de desapan­clón.. La cultvra patriarcal de siglos en don­de el padre de familia era motivo de te­mory obediencia ciega está dando pasoa una transformación más productiva y

I

~

sana. El acceso de jóvenes a mayoresiveles de educación causa cambios en~uchas parejas que prefieren planearu vida Ytrabajo como socios. Ya rarz~e la crisis, el acceso de mujeres a laida económica por la necesidad de te­~er dos o más ingresos contribuyendoal gasto ha creado fenómenos soclofó-icosde profunda importancia. Un ejem­

~IO se da en la frontera norte de Méxi­co, en donde con la entrada de las plan­tas maqulladoras de productos cuyasnecesidades de mano de obra eran pri­mordialmente femeninas, ellas se con­virtieron en la principal fuente de ingre­sos de su casa desplazando a los,varo­nes. Esto provocó que la actitud machis­ta de padres, hermanos o esposos dis­minuyera notablemente, ya que ellos noeran ya los proveedores para el gastofamiliar.

Algo similar se refleja en la región,ya que muchos jefes de familla han te­nido que romper con tabúes de siglos,pidiéndoles a sus esposas e hijas quelos apoyen con trabajos remuneradosfuera del hogar. En las últimas décadasel fenómeno ha sido revolucionario entodo el mundo, al grado de que en par­ses como Estados Unidos el 90 % delas mujeres casadas trabajan, yasea enforma parcial o de tiempo completo. Noconozco de estadrsticas de ese tipo enMéxico, pero puedo asegurar que elnúmero de mujeres casadas que apo­yan económicamente a sus esposos seha multiplicado en los últimos años y late~dencia de crecimiento es muy diná­mica.

.Podemos concluir que la actitud ma­chista se ha reducido notablementey sePuede circunscribir a personas de pocaedUcación formal o en áreas rurales, Sin

tembargo, no se ha extinguido comple­amente.

a En mi experiencia profesional comodsesor de empresas familiares he nota-oque el estereotipo machista es más

común en negocios donde trabaja elpádre-fundador con sus hijos varones,habiendo conflictos entre ambos pormiedo a qUe se cuestione su poder. Laesposa actúa como intermediaria, perocon debilidad ante el dueño, y las hijassolteras de alguna forma son "protegi­das" de su Ira siempre y cuando se com­porten de acuerdo con las reglas delhogar. Enestos casos el estrecho con­tacto que existe en familias extendidas,tanto en la casa como en 'la empresa,sólo complica la situación, borrandO losUmites que debieran existir entre estosdos ambientes.

En el caso de parejas de espososemprendedores que trabajan juntas porun objetivo común y buscan formar unafamilia sana, casi no he detectado bro­tes de machismo, ya que ambosafron­tan los problemas dentro y fuera del tra­bajo con una actitud de ayuda mutua.Sin embargo, cuando hay rencillas ma­trimoniales se complica notoriamenteesta relación yeso afecta a totfos.

Actitudes machistas todavra imperanen el caso de las mujeres jóvenes den­tro del seno familiar. En el aspecto deeducación formal y profesional todavrase privilegia a los hijos varones sobrelas mujeres en la idea (equivocada, porsupuesto) que ellos van a ser los pro­veedores de ingreso a sus famillas al ca­sarse. A las hijas se les educa, pero conel objetivo de que puedan, trabajar yaportar Ingresos al hogar, hasta que secasen. Y desgraciadamente, hay mu­chos padres (y hermanos) reacios a quelas mujeres de su casa emprendan ne­gocios propios. Con el pretexto de queson wlnerables por su condición feme­nina y les pueden faltar al respeto, o deque "no van a conseguir marido", unahija emprendedora tiene trabas dentrode su familia Si existe una empresa fa­miliar la situación de que una hija solte­ra entre a trabajares común, pero sigueexistiendo la idea de que los hijos varo-

~========:¡=:;::¡¡¡¡iiiiiiiiii:==:-:421l1li ICESI 11,11I¡,

I

j'.

l!J423ICESI

estatales, Cámaras de Industria yComercio, Bancos de Desarrollo yUniversidades locales fue todo unéxito, ya que se presentaron variasdecenas de proyectos, tanto de es­tudiantes como de público en gene­ral. Hubo premios en efectivo aplica­bles a la puesta en marcha de dichasempresas, asr como promesas decrédito a tasas de interés bajas.Oaxaca es un estado, junto conChiapas·y Guerrero, donde hay ex­trema pobreza y grandes contrasteseconómicos, por lo que fomentar pe­queñas empresas es prioritario. Ade­más de los premios, la difusión deeste concurso creó el ambiente paraque gente emprendedora plantearaIdeas para abrir negocios. En esa for­ma se difunde que el tener esprrituemprendedor es una cualidad y valela pena tomar riesgos y llevar a cabolos proyectos.

d. A mediano y largo plazo debe haberuna modificación fundamental en laeducación básica y secundarla paraque, a la par de modernizarla, secambien paulatinamente estos este­reotipos de roles de dependenciacomo empleados, por otros de per­sonas más innovadoras e Indepen­dientes, sin menospreciar o distorsio­nar a nadie. y, obviamente, manejarel concepto de igualdad· tanto paramujeres como varones, sobre todo enla posibilidad de ser económicamen­te auto-suficientes y con las mismasposibilidades para emprender.

Motivar desde temprana edad esuna solución para crear niños y niñasmás despiertos y adaptables al cam­bio. En personas adultas hay que fo­mentar también el deseo de ser inde­pendientes y proporcionar toda clasede Instrumentos, para que se capaci­ten formal e Informalmente. La apatraes un gran enemigo a vencer en es­tos casos.

"

¡,

Con la modernidad están cambian­do radicalmente las cosas: PEMEX hadisminuido en forma drástica su plantade ejecutivos y obreros, Igual que otrasempresas estatales y privadas y los go­biernoS siguen deshaciéndose de em­presas gravosas, ya sea privatizándolaso cerrando éstas, con el consiguientedespido de personal. Pensar entoncesque los jóvenes deben esperar trabajoe identificación con obreros y emplea­dos es peligroso, por lo que es urgentecambiar esas actitudes de dependenciaen libros y planes de estudio básicos.

Es vital fomentar una actitud de in­dependencia Y autosuficiencia a todoslos niveles del plan escolar, motivandoa los alumnos para que sean más re­ceptivos a la idea de capacitarse parapoder emprender y crear negocios pro­pios.

Esa motivación se puede darpor unavariedad de métqdos pedagógicos (li­bros, tarea y visitas a empresas peque­ñas), asr como con nuevas formas decomunicación. Algunos ejemplos:a. Conferencias de Irderes de opinión de

la comunidad, sobre su vida comopersonas independientes. Pequeñosempresarios motivadores, oradoresque no dicten cátedras formales, sinoen idioma sencillo y llano sepan mo­tivar en algunos jóvenes el deseo deemprender, capacitándose previa-mente para lograrlo.

b. Métodos no-ortodoxos de comunica­ción: audiovisuales, revistas para jó­venes, comics, telenovelas, casetesy libros ilustrados, son algunas for­mas que pueden llamar la atenciónde personas de todos niveles educa­tivos y motivarlos a emprender.

c. Recientemente tuve el honor defungir como presidente honorario enun "concurso emprendedor" en elestado de Oaxaca, en México. Esteconcurso, fruto de una asociaciónentre las autoridades municipales,

.J....=-=-.

sajones a nuestra región, sin tomcuenta nuestra idiosincrasia es

aren

.. , mu"r1esgoso, ya que se corre el peligro dIque los receptores no se sientan I edidos ni interesados. Experienc~ u·

t - h' , lasex ranas e Istorlas de "hombremujeres que triunfaron instantán

Sy

t " ea·men e que aparecen en revistas nt . Oroeamerlcanas no son ejemplos m

válidos en nuestro medio. Uy

No hay duda de que los instrume .tos administrativos requeridos para cre~restructurasen las nuevas empresas yp.od.er controlarlas adecuadamente sonsImIlares en todo el mundo. Un presu.puesto, flujo de efectivo, la planeacióncomercial, etcétera, son métodos uni.versal~ente aceptados para el manejoprofesIonal de negocios sin importar sutamaño o localización.

Estas son algunas sugerencias parapoder compaginar estos postulados:

1. Motivar antes de capacitar. EnMéxico existe un problema educativoserio, sobre todo en la educación bási.ca. Además de que todavra hay analfa­betismo y un bajo nivel escolar en zo­nas rurales e indfgenas, el plan de estu­dios de primaria y secundaria está ba­sado en ciertos estereotipos e ideolograsque promueven el modelo de la mujercomo obrera, o el hombre empleadopúblico en el gobiemo y otras personasque, en libros de texto oficiales son conlos que se identifican los alumnos... ylos maestros.

Por ningún lado se ve a un peque­ño empresario (comerciante, dueño deun taller o industria) o en general a unprofesionista Independiente para quelos alumnos se sientan motivados aseguir sus pasos. Es común la frasede que el "objetivo principal" de mu­chos educandos es el de conseguir untrabajo de base en PEMEX (empresapetrolera mexicana de propiedad es­tatal) para asegurar una vida tranqui­la y sin problemas.

nes son los herederos naturales parasuceder al dueño, por su condición dejefes de familia y Jrderes. Sin embargo,la posibilidad de que no sea el hijo ma­yor (y comúnmente el primogénito) elsucesor sino que sea una mujer capazse está volviendo cada vez más viable.Este proceso es lento, pero muchospadres están tomando en cuenta tantoa varones como a hijas para su planea­ción testamentaria. El proceso heredi­tario tradicional, según Adler y PérezLizaur, consiste en dejar los negociosproductivos a los hombres y las joyas,casas, habitación y dinero a las hijas omujeres de la familia, en el entendidode que asr se les protegra a ellas y secontinuaba con la empresa familiar conlos hijos mejor preparados, pero unamejor educación e independencia eco­nómica de mujeres y la multicitada cri­sis económica que aún vivimos, ha he­cho cambiar la mentalidad de muchospadres.

Hay mucho, muchrsimo por hacerpara acelerar el proceso de educacióny cambio de actitud en los jóvenes, paraque se vuelvan más independientes ypromover masivamente el esprritu em­prendedor.

Algunas sugerenciasDel presente trabajo podemos llamar

la atención sobre dos grandes postula­dos:

1. Es prioritario para el desarrollo denuestros parses el fomentar el esprrituemprendedor en millones de hombres ymujeres, asr como el capacitarlos paratal efecto.

2. Latinoamérica es una región don­de todavra subsisten ciertos factoresculturall;ls que los diferencian de parsescomo Estados Unidos, Gran Bretaña yel Norte de Europa.

El querer traspasar programas dedesarrollo de emprendedores que pu­dieran ser exitosos en parses anglo-

::'$1:1'~I~il~~it~'¡¡1===:::~ :t:~=_~.~=:¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡::==::~~l§~~.

tlnuos sin precedentes. Hay varias re­voluciones pacfficas a la vez, como loson la de Informáticay comunicaciones,la agrolndustrlal y el creciente papel quejuega la mujer en el ámbito económico.

- La reglón latinoamericana es muyrica y potencialmente tiene todo lo ne­cesario para un desarrollo económicosostenido.

- Los habitantes de esta área tene­mos varios elementos que nos unen, asfcomo una cultura y tradición comlln. Nohay razón para que la modemlzaclóncambie lo básico d~ nuestra cultura,aunque sf pueden adaptarse (y ya loestán haciendo) otras Ideas alas nues­tras. Factores negativos, como lo son elmachismo y la hipersensibilidad, van aIrse erradicando conforme haya mayoreducacIón y necesidad de adaptarse

- Es prioritaria la creación de progra­mas para motivar, cambiar actitudes ycapacitar a millones de habitantes de lareglón, para que adquieran.un espfrltuemprendedory puedan crear fuentes deempleo en negocios de todo tipo. Tam­bién el fortalecer a las empresas fami­liares que constituyen la Inmensa ma­yorra, dentro de los pafses Iatlnoamerl­canqs y del mundo entero.

- Estos programas deben ser disefia­dos y ejecutados tomando en cuenta laIdIosincrasia particular de latinoaméri­ca y de sus reglones, con ejemplos ymodelos que les den credibilidad a losemprendedores potenciales. Los méto­dos pedagógicos deben ser lo suficien­temente flexibles para que se adaptena diferentes segmentos de la población,grados de educación y, repito, a facto­res culturales y étnicos particulares. Nose puede Importarmodelos extraflos sinantes cuestionar su efectividad y gradode aceptación.

- Especial énfasis debe darse en pro­mover a la mujer emprendedora la que,sin perder sus valores familiares bási­cos, se debe preparar para cumplir nue-

mplir con todos los requerimientos~~ múltiples instancias oficiales.

Las computadoras y la decisión delunas Uderes podrán servir para slm­

al~icar este proceso, pero existe escap­P. mo en que logremos ver resultadosIiclSacorto plazo.

5. Fuentes de financiamiento. Mencuestionado en muchas ocasiones

h~erca de la urgente necesidad de te­~er capital o financiamiento adecuadosara empezar una empresa, a lo que~espondo que lo importante no son tan­to el capital sino "la habilidad para po­der agenciarse recursos durante toda lavida de ese negocio" que es lo que ase­gurará su supervivencia. Manejo de flu.­joS de efectivo .positlvos, cobranza ágilycrédito por parte de proveedores sonconceptos vitales. Sin embargo, la po­sibilidad de fuentes de financiamiento atasas de interés razonables y por perfo­dos largos ha hecho que Institucionescomo la SBA (Small Business Adminis­tración o Administración de.la PequefiaEmpresa en Estados Unidos) hayanauxiliado a millones de emprendedoresen ese pars a salir avante. Un poco pornuestros problemas económicos y tam­bién por la falta de capacidad para pre­sentar proyectos viables hacen que elfinanciamiento en nuestra reglón no flu­ya como es debido. Especialmente fuen­tes de capital de riesgo o créditos parainiciar negocios impulsando a Jóvenesson escasos.

Estas son algunas sugerencias lasque, junto con un Plan Nacional Integralpara desarrollar empresas y emprende­dores, podrran servir para crear rique­za, empleos y hacer resurgIr a latino­américa como un área de alto desarro­llo y menos contrastes.

ConClUSionesDel presente trabajo se pueden sa­

car Varios puntos de reflexión:

de ~El mUndo está experimentando des­ace varias décadas cambios dlscon-

r

.425I lt:EBI

2. Adaptarse a factores culturales La Igualdad entre mujeres y hombreslatinos. SI, como vimos, las familias en el seno familiar y la Imperiosa neoextendidas con sus valores peculiares cesldad de darles todas las armassiguen estando vigentes en la zona, hay para que ambos se puedan valer POrque fomentarla Idea de la empresa fa- sf mismos ante el futuro Incierto Sanmiliar entre ellos, como fuente de rlque- por lógica, Indl,pensables. El tener eiza, pero basada en estructuras lógicas. mismo nivel de educación, la motiva.Para esto es conveniente considerarque clón para poder ser emprendedores yexiste una separación entre empresa y el dar las mismas oportunidades ato-familia, con diferentes reglas yobjetivos. dos los herederos para entrar en elLa familia es para dar unión, carlfio, ba- negocio famlllat, y, si están prepara.sada en sentimientos recfprocos y apo- dos (as) y aceptan su responsabilidad,yo moral. La empresa, por el contrario, poder llegar a ser los sucesores deestá basada en objetivos claros de ven- éste, va siendo más comlln en empre-tas, crecimiento y utilidades, con planes sas familiares de todo el mundo.a seguir y cuya meta principal es la de Apoyar a jóvenes de ambos sexos asobrevivir ante la competencia y lograr que se Independicen y formen negocioscrearempleos y un patrimonio, adaptán- propios es, sin duda, prioritario.dose a los cambios. Se está dando también la asociación

Para lograr esta separación se debe de parejas en la empresa familiar, paraconvencer al duefio-fundador que en complementar actividades, abatir suel-muchos casos es el patriarca familiar de dos de terceras personas y, en fin, paraque debe crear estructuras de toma de cuidarambos el patrimonio familiar. Estedecisiones menos centralizadas en su es un signo Importante de que el este-persona. Con tacto y respeto, para no reotlpo machista está en decadencia,herir sensibilidades, hay que convencer- aunque aún falte quehacer.lo de que su futuro como empresario y 4. Reducir trabas burocráticas.la posibilidad de que su negocio contl- Parece ilógico pero en nuestros par-nlle después de su muerte con sus he- ses es mucho más dltrcll empezar unrederos radica en prepararlos, mante- negocio que en otras reglones más de-ner una comunicación fluida y completa sarrolladas. Hemando de Soto plan-y buscar más el consenso que el teaba que se requerfan cientos de trá-autoritarismo en las operaciones y la mltes para poner una empresa endirección. Un método probado es la for- PeÑ, contra menos de una docena enmaclón de un Consejo deAdministración Estados Unidos. Aunque los altos fun-Familiar Informado e independiente, clonarlos gubernamentales se pronun-donde estén principalmente los parien- clan convencidos en la necesidad detes directamente Involucrados·en la simplificar trámites para fomentar nue-empresa y algunos asesores externos vas empresas, la realidad es que losY donde se fijen polrtlcas o directivas mandos Intermedios y estructuras bU'

'ro-lógicas. El duefio puede tenerel voto de rocrátlcas se muestran reacios a I

calidad, pero la Idea es que el Consejo plementarlos y su razón es lógica yasea el órgano máximo de dirección y que se perderfan muchos empl~~~control de la empresa. propiciados por trámites Inútiles Y io

3. Desterrar el machismo. Uno de die está dispuesto a cavar su pro~e_los planteamientos más necesarios es sepulcro. El resultado de este pro rael de eliminar, por obsoletos, los ras- ma es la proliferación de I.a eco:::elgas machistas de nuestra sociedad. Informal y la corrupción que ge

-'r : . ,:c:iii ==~~~::::.t=¡••==:j;"'_.ICESI I_!· ,11 MiíI_l.1 1I11_~"__.~__~I~_, _

l'--...II

SALGANICOFF, Matlide, Women In fam/ly busl·ness, challenges andopportunltles, FamilyBusiness Revlew, Vol 111, number 2,1990,Estados Unidos.

Otros

Boletrn Del verbo emprender (varios), publi-cación quincenal (1989-1993), México.

Revistas y periódicos

- Emprendedores, UNAM, México.

- expansión, México.

- INe, Estados Unidos.

- Success, Estados Unidos.

- Excelsfor, México.

- The Wail Street Joumal, Estados Unidos.

SibliOgraffaADLER, Larisa, PálEl, Marlsol, A Mexican elite

family (1820·1980), Princeton Unlversltypress, 1987 Estados Unidos.

Soro, Hemando, El otro sendero, Funda·DE ción Libertad, 1987, Perú.

GRABINSKY, Salo, La empresa familiar, 3a Edi­ción, Del Verbo Emprender, 1992 México.

GRABINSKY, Salo, Elemprendedor, UNAM 1988­SITESA,1990-1991,

MéxicoGRABINSKY, Salo, ZAa!.UDOVSKY, Gina, Mujeres y

sus empresas, Del Verbo Emprender, 1993,México.

HANDY, Charles, The age of unreason, HarvardBusiness School Press, 1990, EstadosUnidos.

tares para poder Influir en los prosos de motivación, creatividad y Ce.guridad en sr mismos que hacend:~'gente emprendedora exitosos jefes d:empresa, preservando al mismo tiem.po los valores familiares. Un énfasismuy particular se dará en esta ponen.cia al proceso revolucionario de incor.poración de grandes núcleos de mu.jeres de todas las condiciones, eda.des y estados civiles a la creación deempresas en todo el mundo y en elefecto que ya tiene este fenómeno enla vida económica y social de nues.tras parses.

Finalmente, y basado en esos fac.tares culturales que a mi criterio dis.tlnguen a los emprendedores y a lasempresas familiares exitosas del res­to de la población se propone un planpara lograr acelerar ese cambio deactitud, sin perder nuestra idiosincra­sia.

En resumen, hay que integrar es­tos elementos para adoptar estrate·gias que motiven a grandes núcleosde jóvenes a crear y organizar empre­sas, tomando en cuenta los factoresculturales que nos diferencian yadap­tando técnicas administrativas y orga­nlzaclonales válidas para nuestro en·tomo.

vos roles abriendo empresas propias, oaspirando a la sucesión dentro del ne­gocio de su familia.

Del éxito de este magno proyecto defomento de emprendedores depende elque la zona sea más prospera, con me­nos contrastes y desigualdad, creandoempleos y fortaleciendo a una nueva ycreciente clase de empresarios másmodema y dinámica.

ResumenEstamos convencidos que, para sa­

lir del sub-desarrollo económico y socialen nuestra reglón, es necesario crearuna conciencia emprendedora en millo­nes de jóvenes de ambos sexos. Sinembargo, no sólo con buenas intencio­nes se va a lograr este objetivo, ni adap­tando a ciegas modelos del exteriorsinoes necesario un análisis interdiscipllnariopara encontrar, juntos, la forma de moti­var a estos jóvenes a que creen empre..sas, y que en muchos casos Involucrena sus familiares en estos proyectos pro­ductivos.

El presente trabajo se basa en laexperiencia de varios años como em­presario, asesor de empresas familia­res y escritos del autor. Cada empren­dedor (a) o negocio familiar de cual­quier tamaño y giro presenta una si­tuación distinta en lo particular, ade­más de que los factores culturales,étniCos y tradicionales de cada fami­lia son Importantes para la actitud ypersonalidad del emprendedor.

En este trabajo se plantean ciertosfactores culturales trplcos de las fami­lias latinoamericanas, tratando decompararlos con sus similares de fa­milias de parses Industrializados, so­bre todo Estados Unidos. Desde elesquema de la "familia extendida" la­tina, hasta actitudes y estereotiposancestrales, se pretende lograr unaaproximación y definición de estos fac·

~l

::S-:==::::=:==:=:==::::::::::I,"::::::~

ES!:El IceSI es una universitaria fundada en 1979 para satisfacer las

necesidades del sector empresarial la formación de profesiona-les en les diferentes áreas que aquellos Para cumplir con estepropósito ellcesl ofrece los siguientes programas de Pregrado y Post-grado.

PROGRAMASDEPREGRADO

.. Administración de Empresas - Horarios Diurno '1 Nocturno

.. Ingeniería de Sistemas e Informática: Horario Diurno

PROGRAMASDEPOSTGRADO

liJ Magíster en Administración de EmpresasliJ en Administración Agro·lndustrial" en Mercedeo.. en Finanzas.. Especialización en Relaciones Industriales" Especialización en Gerencia de Sistemas" Especialización en Gerencia Tributaria.. Especialización en Gerencia de Negocios Internacionales.. Especialización en Gerencia de Mercadeo Estratégico.. Especialización en Auditoría de Sistemas.. Especialización en Administración.. Especialización en Gerencia de ProducciónlO Especialización en Gerencia de Empresas Comerciales

CARACTERiSTiCAS DISTINTIVAS DEllCESI

.. Formación integral del hombre

.. Búsqueda continua de la excelencia

.. Atención individualizada a los estudiantes

.. Hábitos de estudio

.. Núcleo de enisei'lanza-aplrendizaje

.. Programa de práctica en la empresalO Desarrollo del espíritu empresarial.. Renovación permanente de los equipos de apoyo a la enseñanza

Informes: Apartado Aéreo 25608, UnicentroTeléfono:306822

CAU • VAllE· COLOMBIAICESI es una institución universitaria afiliada a la Asociación

Colombiana de Universidades ASCUN

15~ICES:!