Capítulo 1

Como Implementar los 14 Puntos de Edward Deming

1.1 Concepto

No es posible mejorar los sistemas sin mejorar primero las relaciones de interdependencia entre las personas:

Un principio fundamental de la Calidad escapa a muchos gerentes: No es posible mejorar continuamente sistemas y procesos interdependientes hasta que uno perfecciona en forma progresiva, las relaciones interdependientes.

Gerencia es predicción. La variación es el principal enemigo de la calidad.Vivir los principios y procesos asociados a los 7 Hábitos permite a las personas trabajar juntas en forma más efectiva en un estado de interdependencia, condición necesaria para lograr los más altos niveles de comunicación, cooperación, sinergia, creatividad, mejoramiento de procesos, innovación y Calidad. La efectividad interpersonal es un aspecto fundamental para logros en Calidad tales como remover las barreras entre departamentos, desarrollar sociedades con los suplidores, comprometer a todos hacia la transformación, instituir el liderazgo, lograr el mejoramiento continuo y la innovación, anticipar la necesidades del consumidor, etc.

Gerencia es predicción.W. Edwards Deming decía que la data por si sola no significa nada sin teoría que permita explicarla e interpretarla, de forma que ello nos permita predecir. El propósito del análisis estadístico y del Control Estadístico de Procesos es ayudar a la gerencia a desarrollar la teoría, para comprender,

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predecir, y finalmente controlar el principal enemigo de la Calidad: La Variación.

La variación es el principal enemigo de la calidad

El objetivo principal de la gerencia es estabilizar todos los sistemas y predecir acertadamente las salidas de los procesos. Una vez que los procesos son estables y predecibles, podemos controlarlos y mejorarlos, y es entonces que podemos reducir la variación. El Análisis Estadístico es la herramienta básica para comprender, predecir, y por lo tanto reducir la variación en los sistemas y sus componentes. De todos los recursos que constituyen los sistemas o procesos, ¿Cuál es el más importante, el de mayor variación, el más inestable e impredecible? ¡Por supuesto …la Gente!

Podemos ser eficientes con las cosas. Con la gente debemos ser efectivos. Más del 90% de los problemas son causados por el sistema, no por la gente.

La gente es única. No existen dos personas iguales. Ellas están sujetas a los acondicionamientos culturales, son seres emocionales; su conducta en el trabajo con frecuencia es un reflejo de su estado de ánimo, de la conducta de otros, y de las condiciones del ambiente en que se desenvuelven. El desempeño de la gente difiere de persona a persona y de día a día, sujeto a estas poderosas influencias.

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Más del 90% de los problemas son causados por el sistema, no por la gente.

La gente diseña, desarrolla y controla todos los demás elementos de un sistema. Deming dice que más del 90% de todos los problemas de variación o de defectos son producto del sistema y no de los individuos. Mientras la gente sea más inestable y sujeta a variación, o a un comportamiento impredecible, más inestables y sujetos a variación serán los sistemas que ellos diseñen e implementen. Cualquier cosa que la gerencia pueda hacer para estabilizar el comportamiento de las personas, y facultarlas para ser más consistentes y más predecibles, será en beneficio mutuo. La calidad de los productos se tornará más consistente, y los sistemas y procesos también se tornarán más estables y predecibles. “Debemos comprender a la gente”, dice Deming, “su interacción con otras personas, y los sistemas en los cuales trabajan y aprenden, y sus motivaciones, tanto intrínsecas como extrínsecas.”

La principal motivación viene de lo que no hemos logrado, no de lo que ya logramos.

Un beneficio del Liderazgo Centrado en Principios aplicado a Calidad, es que

faculta a la gente a motivarse intrínsecamente, a ser más consistentes en su desempeño personal,

y por consecuencia más permeables al mejoramiento continuo; y ayuda a diseñar, implementar, y

supervisar procesos y sistemas más estables, alineados y en armonía con los objetivos

estratégicos de Calidad y de la Organización. Al aplicar profundamente la pro actividad y vivir

intensamente los 7 Hábitos y sus procesos relacionados, la actitud de las personas y su

interacción con otras se torna no una consecuencia de sus antojos emocionales o de la conducta

de los otros, sino de su compromiso con principios estables y permanentes.

1.2 Los 7 Hábitos Para Implementar Los 14 Puntos del Dr. Deming.

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Analicemos brevemente cada uno de los 7 Hábitos en la forma como se aplican a los 14 Puntos

de Deming y otros aspectos relacionados con los principios de Calidad. Los 14 puntos están

referenciadas en itálica y con números del (1) al (14).

1.2.1 Habito no 1: sea proactivo.

El Principio de la Toma de Conciencia, la Visión Personal y la Responsabilidad.

La mayoría de la gerencia actual es reactiva. La reactividad es un comportamiento netamente

primitivo.

Pro actividad va mucho más allá de ser agresivo o asertivo. Es tanto tomar la iniciativa como

responder a los estímulos externos basados en nuestros propios principios (En lugar de hacerlo

basado en nuestro estado de ánimo y emociones, o en la conducta de otros). La Proactividad

rechaza el punto de vista que la gente y las organizaciones son controladas por fuerzas genéticas,

históricas o ambientales. La gente y las organizaciones proactivas toman conciencia, aceptan la

responsabilidad por sus propias acciones, no culpan o acusan a otros cuando las cosas van mal,

trabajan continuamente en su círculo de influencia; y cambian y se desarrollan a sí mismas para

lograr mayor influencia sobre otros. Visualizan su capacidad para rechazar guiones de conducta

preconcebidos y crear su propio destino, para convertirse exactamente en lo que quieren ser. Ellas

aceptan el reto de cambio y ayudan a otros a hacer lo mismo.

Deming reconoce este problema de la gerencia actual: “La mayoría de la gerencia

actual es reactiva. Ud pone la mano en una hornilla caliente e inmediatamente la

quita. Un gato puede hacer lo mismo.” LaProactividad crea la base para

incorporar exitosamente prácticamente todos los 14 Puntos de Deming, por cuanto

es el hábito de tomar decisiones y ejecutar acciones basadas en principios y valores.

Compromiso con la constancia en el propósito(1), adoptar la nueva filosofía en toda

la organización(2), tomar la decisión de cambiar los procedimientos de inspección

(3), desarrollar nuevos tipos de relación con los suplidores (4),mejorar

continuamente (5), y todas losPuntos subsiguientes requieren liderazgo y

comportamiento proactivo.

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Imagine las oportunidades y los resultados que se lograrían al trabajar para derribar barreras entre

departamentos(9), eliminar el miedo (8), y poner a todo el mundo a trabajar en la transformación

(14), si todos los trabajadores, la gerencia y la fuerza laboral aceptaran las responsabilidades de

sus propias acciones; no culparan o acusaran a otros; y actuaran conforme a los principios de

Calidad y Liderazgo Centrado en Principios. La iniciativa, la creatividad, las recomendaciones

para mejoramiento, y la acción sobre esas recomendaciones fluirían abundantemente, entre otros

muchos beneficios.

1.2.2 Habito no 2: comience con el final en mente. El Principio del Liderazgo y la Misión y la

Visión.

Liderazgo se enfoca más en la gente, en sus relaciones, y en el futuro, que en las cosas.

El liderazgo se enfoca más en la gente que en las cosas; más en el largo plazo más que en el

corto; más en desarrollar relaciones que en mejorar maquinaria; más en los valores y principios

que en las actividades; más en la misión, el propósito y la dirección, que en los métodos, las

técnicas y la velocidad. La herramienta clave de implementación para aplicar este principio es

Desarrollar su Visión y una

Declaración de Misión, a través de un proceso especial que nos permita lograr la máxima

efectividad. Poco antes de morir, Deming redefinió su Punto No. 1: “Crear y publicar para todos

los empleados una declaración de propósito con las metas y el propósito de la organización hacia

el mejoramiento de los productos y servicios” a que leyera:

“Crear y publicar para todos los empleados una declaración de propósito con las metas y el

propósito de la Organización. La Gerencia debe demostrar constantemente su compromiso con

esta declaración.”

Lo que hace tan poderosa a la Misión y la Visión es el proceso para desarrollarla.

Habiendo ayudado a cientos de organizaciones y miles de individuos a crear sus declaraciones de

Visión y Misión, hemos podido constatar su tremendo poder para fomentar el compromiso, la

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motivación, y la claridad de Visión y Propósito, pero solamente si ciertos principios y procesos

son seguidos adecuadamente en su desarrollo y despliegue posterior. De lo contrario, la

declaración de misión puede deteriorarse hasta llegar a ser objeto de una cínica ridiculización, la

antítesis de una poderosa constitución corporativa que forme las bases para la dirección

estratégica y la acción. Muchos individuos han encontrado que descubrir su propia misión

personal ha tenido un profundo efecto en sus vidas. No es el documento en sí, sino el proceso

para desarrollarla lo que la hace tan poderosa.

Una visión poderosa entrelaza las visiones personales con las organizacionales.

Adoptar la nueva filosofía(2), adoptar e institucionalizar el liderazgo(7), erradicar el miedo(8),

eliminar los lemas y exhortaciones al personal(10), eliminar objetivos y cuotas(11), y poner a

todos a trabajar en la transformación (14), todos ellos requieren de los principios de liderazgo y

compromiso hacia una visión compartida. Cuando las organizaciones y los trabajadores se

involucran en el proceso de identificar y comunicarse claramente entre sí sus propios principios,

valores, necesidades, misión y visión, hasta el punto que ellas se entrelazan con las de la

compañía y sus compañeros; la oportunidades para el compromiso, la creatividad, la innovación,

sentirse facultados, y lograr la calidad, se potencian.

1.2.3 Habito no 3: ponga primero lo primero.

El Principio de Gerenciar el Tiempo y las Prioridades de acuerdo a los Roles y Metas.

Es mucho más efectivo organizar nuestras prioridades que priorizar nuestro tiempo.

Una vez que los individuos y las organizaciones hacen un compromiso proactivo para actuar

conforme a sus principios y valores (Hábito 1), y luego identifican y articulan cuáles son esos

principios y valores (Hábito 2), al aplicar el Hábito 3 comienzan a implementar y vivir esos

valores y principios. La mayoría de las personas enfocan la administración del tiempo dentro del

contexto de organizar su

tiempo. Es mucho más efectivo organizar las prioridades que han sido identificadas conforme a

los roles y metas claves que hemos determinado tomando en consideración nuestras misiones

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personales y organizacionales. El Hábito 3 aplica el principio de implementar nuestros planes de

acción para lograr propósitos que tengan significado.

Lo más importante nunca debería estar a merced de lo menos importante.

A medida que la gente aprende a definir y organizar sus prioridades, poniendo lo Primero,

Primero; se hacen más efectivas en los logros tanto personales como organizacionales. La

Organización desarrolla una mayor capacidad en los procesos de Calidad, y para los productos y

servicios de alto perfil, a medida que las actividades de alta prioridad reciben más atención en

forma más oportuna.

Crear constancia con el propósito (1), dice Deming, es una lucha entre los problemas de hoy y de

mañana. Prioridades de corto plazo vs. Prioridades de largo plazo. “Es mucho más fácil

permanecer enredados en los nudos de los problemas de hoy.” Adoptar la nueva filosofía(2), y

poner a todos a trabajar para lograr la transformación (14), requiere cambios y planes de acción

que el Hábito 3 ayuda a implementar. Para mejorar constantemente los sistemas de producción y

servicio (5) también se requieren principios gerenciales y planes de acción que dependen de

Poner lo Primero, Primero. La aplicación de este Hábito es lo que permite que los principios

deControl Estadístico de Procesos y el Análisis de la Variación, de Deming, se conecten en forma

efectiva con los otros principios de Calidad y Liderazgo Centrado en Principios.

1.2.4 Habito no 4: piense en ganar/ganar. El Principio de Buscar el Beneficio Mutuo.

La mentalidad de Ganar/Perder es el principal causante de problemas en la gerencia.

Este principio late en muchos de los 14 Puntos de Deming y en gran parte de su Teoría de

Calidad. En sus “Fuerzas de la Destrucción” Deming discute sobre la grabación de experiencias

Ganar/Perder a favor de la competencia que reina en nuestra sociedad, y las enseñanzas que se

reciben en la escuela, en los deportes, en la política, en el mundo de los negocios y en la

educación, que toman el lugar de grabaciones positivas dirigidas hacia la cooperación.

En toda relación interpersonal, pensar enGanar/Ganar es esencial para la efectividad de largo

plazo. Ello requiere la Mentalidad de la Abundancia, una actitud que nos dice que “Hay

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suficiente para todos”. Cultiva el genuino deseo de ver al contrario ganar también, la vivencia del

concepto que toda relación debe buscar el beneficio mutuo para todos los involucrados. Deming

está convencido que el paradigma Ganar/Perder de nuestra sociedad es el principal responsable

por los problemas en la gerencia, y aboga por relaciones de Ganar/Ganar entre todos los

involucrados en el negocio, incluyendo a los competidores.

Ganar / Ganar es muy exigente. Lo fácil es Ganar / Perder o Perder /Ganar

La implementación de estos principios por lo general se logra a través de Acuerdos de

Desempeño Ganar/Ganar desarrollados a través de un proceso de comunicación y confianza.

Desarrollar la Calidad para eliminar la inspección(3), moverse hacia un solo suplidor(4), mejorar

constantemente los sistemas(5), instituir el entrenamiento en el trabajo(6), eliminar las barreras

entre departamentos(9), eliminar las metas y cuotas, y la Gerencia por Objetivos (11), y remover

las barreras que roban a los empleados del orgullo en el trabajo (12), todos ellos requieren de

principios, procesos

y las herramientas de aplicación basadas en el Hábito 4: Pensar en Ganar/Ganar. Los acuerdos de

desempeño Ganar/Ganar en una sociedad de personas, los involucrados (Stakeholders), tales

como suplidores, supervisores, y cabezas de departamento, sirven como poderosos vehículos de

implementación para hacer efectivos los principios de Deming.

1.2.5 Habito no 5:

Busque primero comprender antes de ser comprendido. El Principio de la Comunicación

Empática.

Este es quizás el principio más poderoso de todas las formas de interacción humana: Buscar

comprender al interlocutor en forma genuina antes de intentar ser comprendido. En la raíz de

todos los problemas interpersonales está la imposibilidad de comprendernos unos a otros.

Con frecuencia no oímos con la intención de comprender, sino de responder.

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Los desacuerdos de fondo son magnificados por nuestra inhabilidad para ver las cosas no

solamente a través de los ojos del interlocutor, sino también a través de su mente y su corazón.

Dejamos de comprender y en consecuencia desconfiamos de los motivos y puntos de vista, y

egocéntricamente nos concentramos en transmitir nuestras propias ideas, en defender nuestra

posición, en atacar la opinión contraria, juzgando, evaluando, hurgando y cuestionando, en un

proceso en el cual oímos con la intención de responder, no de comprender.

La verdadera comunicación comparte sentimientos, emociones y sensaciones.

A través de la comunicación empática no solo obtenemos una clara comprensión de las

necesidades, ideas y paradigmas básicos del interlocutor, sino la seguridad que también seremos

comprendidos. La verdadera comunicación empática comparte fielmente no solo palabras, ideas e

información, sino también sentimientos, emociones y sensaciones.

Hemos sido formados en el entendido que invertir tiempo y energía emocional para comprender

profundamente a otra persona, sin juzgar, defendernos o atacar, refleja acuerdo y aceptación. No

es así; pero esos hábitos son difíciles de romper. El nuevo paradigma de buscar primero

comprender es esencial para maximizar la Calidad.

Las mayores pérdidas son desconocidas e imposibles de conocer, y no aparecen en el balance.

El Hábito 5 implementa un proceso integrado conocido como el SIS (Stakeholder Information

System = Sistema de Información de la Sociedad de Personas). Por medio delSIS, la gerencia

recaba e interpreta data más allá de la encontrada en los estados financieros tradicionales. Las

cifras “Desconocidas o

Imposibles de Conocer” que Deming dice son las más importantes de comprender cuando se

maneja un negocio, se hacen más tangibles y manejables por medio del SIS. Cada uno de los 14

Puntos de Deming descansa en la habilidad para comprender e interpretar claramente la

interacción de la gente entre sí y con el sistema en el cual trabajan y crecen. La comunicación

efectiva entre los individuos, la gerencia, los trabajadores, entre la Empresa y sus proveedores, y

entre los clientes y la organización es esencial para la Calidad.

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¿Como puede la empresa lograr constancia de propósito hacia el mejoramiento de sus productos

y servicios (1) si la comunicación clara entre los empleados a todos los niveles no es constante ni

consistente? ¿Cómo puede la empresa innovar sus productos y servicios (1) a menos que logre

primero comprender su mercado? ¿Cómo motivamos a los empleados a adoptar la nueva

filosofía(2), o ponemos a todo el mundo a lograr la transformación (14), si por causa de una

comunicación confusa ellos no comprenden la nueva filosofía o desconfían de la transformación

deseada? ¿Cómo removemos las barreras que roban al trabajador del orgullo en su trabajo (12), o

podemos tener éxito en eliminar metas, cuotas y Gerencia Por Objetivos (11), o eliminamos

lemas y exhortaciones (10), o lo que es más difícil aún, eliminamos las barreras entre

departamentos (9) que se han estado construyendo por años? Solo mediante un diálogo sincero,

genuino y preciso en ambas direcciones pueden las partes involucradas comprender exactamente

lo que está sucediendo y por qué, cómo los beneficia, y cuáles son sus responsabilidades y

oportunidades a consecuencia de ello.

Adoptar e institucionalizar el liderazgo (7), lograr el mejoramiento continuo(5), e implementar el

entrenamiento (6,13); todos ellos requieren del mayor nivel de claridad en la comprensión y

comunicación efectiva a cada nivel. Los dos puntales de

la Calidad son el

liderazgo y la gente.

Los dos puntales de la Calidad son el liderazgo y la gente.

Liderazgo y gente, los dos puntales, los paradigmas básicos de la Calidad, requieren

comunicación empática a todos los niveles. Sin embargo, ¡las técnicas de comunicación solas no

son suficientes! Por lo tanto, la necesidad del Hábito 5 es Comunicación Empática. Mientras la

gerencia se centra en principios mediante la pro actividad, actuando acorde a valores en lugar de

en base a estímulos externos (Hábito 1); mientras identificamos nuestra Misión y nuestro

Propósito, y el compromiso mutuo cristaliza interpersonalmente y con la Organización (Hábito

2); mientras la gerencia comienza no solo a practicar lo que predica, sino a vivir sus valores,

tornándose lo suficientemente confiables para merecer la confianza de los empleados (Hábito 3);

mientras el espíritu del beneficio mutuo, pensar en Ganar/Ganar, es implementado

consistentemente (Hábito 4); —mientras todas estas condiciones no hayan sido desarrolladas, no

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se podrá lograr que las comunicaciones entre la gente y entre las organizaciones logren su

máxima efectividad, ni que los objetivos de Calidad que fluyen de ellas se consoliden.

1.2.6 Habito no 6: sinergice.

El Principio de la Cooperación Creativa. El todo es mayor que la suma de sus partes logrado a

través de la sinergia, fomentado y nutrido cuando facultamos estilos gerenciales y sistemas de

apoyo. En un ambiente de confianza y comunicación abierta, la gente, trabajando

interdependientemente es capaz de generar creatividad, mejoramiento, e innovación en niveles

muy superiores a sus capacidades individuales tomadas separadamente.

A medida que los empleados y los gerentes viven el espíritu de Ganar/Ganar, practican la

comunicación empática, transmiten confiabilidad, y construyen relaciones basadas en la

confianza, la sinergía se transforma en el fruto de esos esfuerzos; y con la sinergía llega el logro

final de la Calidad: Mejoramiento continuo e innovación constante.

Cada aspecto resaltado en los 14 Puntos de Deming, así como vencer las 7 Enfermedades

Mortales de la Gerencia, derribar los Obstáculos, y superar las Fuerzas de la Destrucción, son

abordados con más satisfacción y efectividad por medio de la sinergía interdependiente, que a

través de acciones independientes. Aplicando sinérgicamente la resolución de problemas.

Los espinosos temas de hoy y del mañana necesitan ser enfocados con constancia de propósito 1)

La Sinergía facilita nuevas modalidades de análisis de mercado y de diseño de procesos

productivos para reemplazar la inspección en masa para lograr la calidad.

3) Crear sociedades con los suplidores para establecer nuevos tipos de relación

4) incluyendo acuerdos de desempeño Ganar/Ganar, requieren una sinergía efectiva.

La confianza fluye de la interacción sinérgica entre la gente.

¿Cómo puede la empresa mejorar para siempre el sistema de producción y servicio 5) sino es a

través de un liderazgo creativo y sinérgico? Remover los obstáculos que inhiben el buen trabajo

12. y desarrollar los sistemas de entrenamiento 6) más apropiados para maximizar el

aprovechamiento de las habilidades de la gente, y que es el resultado de la sinergía efectiva. Para

erradicar el miedo 8) debemos desarrollar la confianza y la confianza fluye de la interacción

sinérgica entre las personas. Cuando las evaluaciones de desempeño se convierten en un proceso

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de seguimiento y ayuda, dando el ejemplo, con experiencias para solucionar problemas; en lugar

de una ocasión para juzgar y buscar culpables; la confianza y la confiabilidad reemplazan al

temor y la duda, abriendo nuevas oportunidades para una mayor creatividad y sinergía (8,12)

Si feudos departamentales y barreras van a ser reemplazadas por cooperación y comunicación, la

sinergía dese ser un catalizador que genere la necesaria coordinación y efectividad 9.

Mejorar constantemente nuestros sistemas de producción y servicio es la más obvia aplicación

del Hábito 7.

1.2.7 Habito no 7: afilando la sierra. El Principio del Mejoramiento Continuo.

La gente y las organizaciones tienen cuatro necesidades o características fundamentales:1. Física

o Económica;2. Intelectual o Sicológica;3. Social o Emocional; y4. Espiritual u Holística.

Desarrollar dentro de los seres humanos y organizaciones un compromiso consistente y un

desempeño continuado para refinar y expandir sus habilidades en estas cuatro áreas es la clave

para el mejoramiento continuo en otras. El liderazgo

Centrado en Principios se enfoca en la forma como los individuos y las organizaciones pueden

ser capaces de desarrollar sus habilidades y enfrentar sus necesidades en estas áreas. El

aprendizaje continuo, el crecimiento, y el desarrollo de nuevas capacidades y la expansión de las

existentes, es el vehículo a través del cual el éxito sostenido al aplicar principios relacionados y

usar las herramientas necesarias se hace posible. La aplicación del Hábito 7 es el principio que

potencia la efectividad de vivir los otros hábitos.

Mejorar constantemente nuestros sistemas de producción y servicio

es la más obvia Los 7 Hábitos de Coveyy los 14 Puntos, de Deming Stephen R. Covey

1.3 Los 14 Puntos del Dr. W. Edwards Deming:

1. Crear Constancia de Propósito hacia el mejoramiento de productos y servicios, con la meta de

ser competitivos, mantenerse en el negocio, y proveer empleos. Crear y publicar para todos los

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empleados una Declaración de Propósito con las metas y el propósito de la compañía u otra

organización. La gerencia debe demostrar constantemente su compromiso son estad declaración.

2. Adoptar la nueva filosofía, la alta gerencia y todo el mundo. La gerencia Occidental debe

despertar ante el reto de una nueva era económica, aprender sus responsabilidades, y asumir el

liderazgo por la transformación.

3. Cesar la dependencia de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la

inspección en masa diseñando la calidad en el producto desde su etapa inicial. Comprender el

propósito de la inspección, para el mejoramiento de los procesos y la reducción de costos.

4. Terminar con la práctica de dar la buena pro sobre la base del precio únicamente. En su lugar

minimice el costo total. Muévase hacia un solo suplidor para cada Item, basado en una relación

de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejore constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la

calidad y la productividad, y en consecuencia disminuir los costos constantemente.

6. Institucionalice el entrenamiento en el trabajo, para desarrollar las destrezas de los nuevos

trabajadores, para asistir a la gerencia a comprender todos los procesos de la organización.

7. Enseñe y establezca el liderazgo. La supervisión por la gerencia y los trabajadores de

producción debería ayudar a la gente y a las máquinas, trabajando juntas, a hacer un mejor

trabajo.

8. Erradique el miedo para aumentar la efectividad de todos. Cree confianza. Cree un clima para

la innovación.

9. Derribe las barreras entre departamentos. Optimice los esfuerzos de los equipos, grupos, y

áreas de supervisión hacia las metas y propósitos de la compañía.

10. Elimine lemas, exhortaciones, y metas de producción para la fuerza de trabajo. 11. Elimine

metas numéricas y cuotas para producción. En su lugar, aprenda y establezca métodos para el

mejoramiento.

10. Elimine la Gerencia por Objetivos. En su lugar, aprenda la capacidad de los procesos y cómo

mejorarlos.

12. Remueva las barreras que roban al trabajador asalariado, así como a la gerencia, de su

derecho a tener orgullo por su trabajo. Elimine la evaluación anual y el sistema de méritos. 13.

Establezca un vigoroso programa de educación y mejoramiento propio para todo el mundo.

14. Establezca un plan de acción, y ponga a todo el mundo en la compañía a trabajar para lograr

la transformación aplicación del Hábito 7.

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La aplicación del Hábito 7 a nivel organizacional resulta en lo que Peter Senge de MIT llama “La

organización que aprende.”Kaizen es el paraguas del mejoramiento continuo bajo el cual se

implementa la Calidad, los sistemas organizacionales, los procesos, y finalmente los productos y

servicios. Al practicar este proceso y el Hábito 7, la Organización en sí mejora y aumenta su

capacidad en todas las áreas para aumentar su capacidad aún más.

El Punto No. 5 de Deming: “Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y

servicio” es la más obvia aplicación de Afilar la Sierra. La utilización del Hábito 7 incorpora

todos los elementos de cómo implementar este proceso de mejoramiento. La mayor consistencia

del potencial de los trabajadores no se logra solamente al institucionalizar el entrenamiento (6) y

la aplicación del

Hábito 7, sino que todos los elementos del Liderazgo Centrado en Principios resulta en

estabilidad y consistencia en el desempeño de la gente. El requisito de Deming de

institucionalizar un vigoroso programa de educación y mejoramiento personal (13) es activado

por medio de las aplicaciones de procesos y principios aprendido por medio Hábito 7 del

Liderazgo Centrado en Principios: Afilar la Sierra. Los beneficios efectivos prácticos de vivir el

Liderazgo Centrado en Principios al tiempo que cultivamos la Calidad son sustanciales y

evidentes. El Liderazgo Centrado en Principios hace funcionar la Calidad.

Hacer fluir de cada empleado su compromiso más profundo, su lealtad a toda prueba, la más fina

creatividad, un excelente y consistente nivel de productividad, y el mayor potencial de

contribución para lograr la Visión de la Organización, para el mejoramiento continuo de los

procesos, y de los productos y servicios, …todo ello representa un gran reto para el liderazgo.

Este es el requisito de la calidad y el resultado del Liderazgo Centrado en Principios.

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