© Llorenç Guilera. El 85% de empleados acude al trabajo con presencia corporal pero sin presencia...

ESTILOS DE LIDERAZGO

© Llorenç Guilera

NECESIDAD DEL LIDERAZGO

El 85% de empleados acude al trabajo con presencia corporal pero sin presencia de ánimo.

Un buen liderazgo puede aumentar los resultados de la empresa en un 38%.

Liderazgo ≠ carisma. Liderazgo ≠ fama o

hazañas Líder = persona que

consigue lo que se propone. Sean metas grandes o pequeñas.

Estilos de liderazgo 2

LIDERAZGO Y PODER

El hecho de ocupar un puesto de responsabilidad no produce liderazgo automático. Puede quedarse en el aspecto estructural: un simple ejercicio del poder.

El poder es condición necesaria pero no suficiente.


ORIENTACIONES DEL LIDERAZGO


PRODUCTIVIDAD(RESULTADOS)

CONFIANZA INTERNA

(ADAPTACIÓN ALOS RECURSOS)

ESTRATEGIA COMERCIAL(ADAPTACIÓNAL MERCADO)

CULTURA Y VALORES

(MODELO DENEGOCIO)

SATISFACCIÓNDE CLIENTES

(MARCA)

CRECIMIENTO DELAS PERSONAS

(CAPITAL HUMANO)

RELACIÓN CON LAS PERSONAS

LAISSER FAIR PATERNALISTA COERCITIVO ORIENTATIVO AFIRMATIVO PARTICIPATIVO IMITATIVO CAPACITADOR

Ausencia de dirección Dirección familiar. Dirección por Amenazas Dirección por Objetivos Planes de Formación Cogestión y autonomía Dirección por Valores Líder = coach crecimiento

personal


La Dirección por Amenazas puede dar buenos frutos a corto plazo, pero a medio o largo plazo se gira contra la autoridad.


TIPOS DE LÍDER Y TIPOS DE TRATO

6

PASIVO

REACTIVO

PROACTIVO

VISIONARIO

LAISSER FAIR

PATERNALISTA

COERCITIVO

ORIENTATIVO

AFIRMATIVO

PARTICIPATIVO

IMITATIVO

CAPACITADOR


RELACIÓN CON LAS PERSONAS (2)

1. LÍDER DISMINISHER (Restador)

2. LÍDER MULTIPLIER (Multiplicador)

Dirección por Amenazas

Dirección por Objetivos Planes de Formación Cogestión y autonomía Dirección por Valores Líder = coach

crecimiento personal

7

1. Escucha a su equipo y les da la oportunidad de aportar ideas, trabaja en equipo, consigue un buen ambiente de trabajo. El equipo se siente valorado y motivado, con ganas de aportar ideas nuevas.

2. Pisa a sus empleados, no les escucha ni les da un voto de confianza. Se cree superior y sólo se escucha a su mismo


MULTIPLIERS VS DIMINISHERS

Multipliers Optimizan el talento de los

que lo rodean. Dan a los trabajadores espacio

para pensar y trabajar de forma independiente.

Delegan los retos. Preguntan las opiniones y

debaten antes de tomar ninguna decisión importante.

Dejan que los trabajadores se responsabilizan y les reconoce el mérito.

Crean energía positiva a su alrededor.

Diminishers Infrautilizan el talento de la

gente. Crean estrés y ahogan la

creatividad de la gente. Dicen a la gente que tienen

que hacer. Toman las decisiones por su

cuenta y preguntan después, como muestra de falsa cortesía.

Toman la gestión de todo y se atribuyen los méritos.

Crean una nube de energía negativa a los que les rodean.

RELACIÓN CON EL FUTURO

PASIVO

REACTIVO

CREATIVO

Anclado en un modelo preestablecido. Vivir del pasado. Resolver el día a día.

Actuar contra las urgencias y crisis que se van presentando. Sin capacidad para planificar el futuro.

Flexible, adaptado a la realidad cambiante. PROACTIVO. Intenta prever el futuro y

planificar adaptaciones. VISIONARIO. Creador del futuro. No hay

que preverlo porqué el futuro somos nosotros.


CLASES DE LIDERAZGO REACTIVO

Complaciente Laisser faire. Cumplir mínimos. No enfrentarse con los subordinados.

Protector Excusar los fallos y negligencias. Actitud paternal.

Controlador Controlar los tiempos y las presencias; pero sin planificación proactiva.



LIDERAZGO CONCILIADOR

Antepone el objetivo de que los trabajadores estén contentos y exista armonía entre ellos.

Es un estilo con un efecto muy positivo en la comunicación, ya que intercambian ideas, inspiraciones y se mejora la confianza.

El líder hace muchos cometarios positivos y reconoce siempre el buen trabajo.


LIDERAZGO POR EL EJEMPLO

El líder se pone como ejemplo, a seguir por todos, de la eficacia y el buen hacer.

Tiene obsesión por hacer las cosas más rápidas y mejor que nadie.

Muestra con su quehacer diario cómo todo el mundo puede mejorar siguiendo sus pasos.

Identifica a los rezagados y les exige más.

Funciona bien en empresas donde es imprescindible el genio creativo e innovador del líder.

Tiene los riesgos de crear frustración por no estar a la altura o rechazo del modelo por exceso de obsesión.

LÍDER SITUACIONAL (HERSEY – BLANCHARD)

El método de liderazgo se adecua a 4 situaciones diferentes en función del perfil del empleado.

1. El líder define los trabajos y señala qué, cómo, cuándo y dónde realizar las tareas.

2. El líder proporciona comportamiento directivo y de apoyo combinados.

3. El líder y el empleado comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar.

4. El líder confía y delega con plena autonomía. Estilos de liderazgo 13

TEORIA SITUACIONAL

Cuatro estadios distintos de madurez del empleado: R1. No es competente ni seguro.

No puede o no quiere llevar a cabo determinadas tareas.

R2. No está capacitado para realizar las tareas, pero está motivado a llevarla a cabo.

R3. Es capaz pero no está motivado o es demasiado aprensivo para hacer lo que el líder quiere.

R4. Es capaz y está motivado a hacer lo que se le pide.


LIDERAZGO SITUACIONAL



SITUACIONES DE LIDERAZGO

Grado de madurez Estilo de liderazgo

M2 Baja competencia / Motivación Alta

E1 DIRIGIR: estructurar, supervisar y controlar

M1 Baja competencia / Motivación Baja

E2 INSTRUIR: orientar, formar y ayudar

M3 Alta competencia / Motivación Baja

E3 APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades

M4 Alta competencia / Motivación Alta

E4 DELEGAR: conceder autonomía


4 ESTILOS POSIBLES

DIRECTOR/GERENTE

Se dan instrucciones claras y completas. Se orienta de forma precisa todo lo que tiene que

hacer, Relación personal distante.

INSTRUCTOR/FORMADOR

Relación más personal, Menos concreción en instrucciones,

Información y formación oportuna, Se apoya y motiva al empleado para que participe

en la toma de decisiones

DELEGACIÓN/AUTONOMÍA

Se confía en sus capacidades. Se refuerzan sus

competencias, Se da autonomía al empleado para que haga y decida sobre las actividades a su cargo. Se le

otorga autoridad y responsabilidad vinculada

SOPORTE/COACH

Se establecen relaciones de orientación y soporte claras.

Se planifica, se supervisa y se establece un feedback.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

La Creatividad es imaginar cosas nuevas,

la Innovación es realizar cosas nuevas.

La mayoría de las innovaciones fracasan. Pero las compañías que no innovan desaparecen. Henry W. Chesbrough


http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Chesbrough

http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Chesbrough

LIDERAZGO VISIONARIO

Hacer realidad un sueño o proyecto.

Buscar nuevos caminos, nuevas alternativas para construir el futuro.

Requiere 5 tipos de competencias: Relaciones personales. Autoconocimiento. Autenticidad. Conocimiento del sistema. Resilencia.


Posible riesgo:

Parecer presuntuoso si lidera un equipo de más años de experiencia en el tema.

ESTRATEGIA DEL LIDERAZGO CREATIVO Implicación y

compromiso con los objetivos.

Comunicación interna vital.

Seguimiento intenso y constante.

El departamento de RRHH actúa como facilitador.

Líderes en implementación

PROACTIVIDAD


LIDERAZGO CREATIVO


COMPRENSIÓN DEL ENTORNO

COMPETENCIAS DIRECTIVAS

VALORES Y CREATIVIDAD

LIDERAZGO CREATIVO


IDEAS GUÍA

MÉTODOS, ESTRATEGIAS E INSTRUMENTOS

INNOVACIÓN EN ESTRUCTURAS Y EN TECNOLOGÍA


LIDERAZGO DE ESTILO COACH

El líder ayuda a sus subordinados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los vincula a sus aspiraciones personales y profesionales.

Persigue el éxito de la empresa mediante la realización personal de sus empleados.

Está dispuesto a tolerar algún fracaso momentáneo si fomenta el aprendizaje a largo plazo.

Se les da muy bien delegar y asignar tareas complicadas.

DESARROLLO DE PERSONAS

Las personas son el principal factor de desarrollo de la empresa.

Se basa en valores. Sistema ideal para sectores

muy competitivos y poco diferenciados.

Requiere un conocimiento claro de las necesidades de futuro de la empresa.

Conviene elaborar un inventario claro de los puestos de trabajo y de sus competencias.

Mentoring.- Asigna un mentor a cada persona.

Empoderamiento.- Se apoya en planes de formación

Coaching.- El líder hace de coach del equipo.


APRENDA A DELEGAR

Suelte lastre y delegue. Puede y debe controlar a posteriori. No debe llevar ud. directamente todos los volantes del coche.

Rodéese de gente cualificada y otórgales responsabilidad al máximo nivel que puedan asumir, con la responsabilidad vinculada al cargo y con la autoridad y recursos necesarios para su desempeño.


RESPONSABILIDAD AUTORIDAD RECURSOS


ESTABLECER METAS REALISTAS

1. ¿Cuáles son los resultados que debo perseguir?

2. ¿Qué personas, recursos y tiempo necesito para ayudarme a lograr mis metas?

3. ¿Cuáles son los hábitos / actividades que necesito ya sea dejar de hacer, hacer más o empezar a hacer para lograr mis metas?

4. ¿Qué necesito cambiar en mi manera de pensar?

5. ¿Quién puede ser la persona a quien le de cuentas y pueda darme apoyo, motivación y consejos a lo largo del camino?

DIRECCIÓN POR VALORES

Empresas de cultura muy avanzada.

Permite las máximas eficiencia y eficacia.

Todos los colaboradores comparten la visión y la misión de la empresa.

Requiere alto compromiso de las personas.

Los valores: Desarrollo. Participación. Aprendizaje continuo. Confianza mutua.


PONGA MAGIA EN SU EMPRESA

No es la magia lo que hace que todo funcione sino que es nuestro modo de trabajar lo que hace que funcione la magia.

Lee Cockerell.

Cualquier empresa se

sostiene sobre un sistema de valores y creencias que constituyen su cultura.

La cultura de la empresa debe ser la principal fuerza integradora.


JERARQUIA VS CAPACIDAD

Autoridad jerárquica La autoridad se basa en

el ejercicio de la potestad nominal, en la creencia de que cada nivel de la organización trabaja para los intereses del nivel superior, que lo sabe todo y al que no se le puede contradecir.

Autoridad por capacidad

La autoridad proviene del conocimiento. En cada tema se otorga la autoridad a quien posee el conocimiento más idóneo para resolver la situación.

Los directivos son los que tienen mayores conocimientos estratégicos y, por eso, tienen la última palabra.


CLAVES DEL BUEN LIDERAZGO (1)

Dirección basada en valores Definir y ceñirse a los valores de la empresa / proyecto Predicar con el ejemplo.

Compartir el conocimiento Generosidad en el suministro de información.

Crecimiento de las personas Invertir en crear responsabilidad y confianza Director = coach.

Desplegar las Autonomías de mando Delegar Establecer organización menos jerarquizada y más flexible.



CLAVES DEL BUEN LIDERAZGO (2)

Flexibilidad Evitar job descriptions demasiado concretos (no box) Evitar que se ciñan a cumplimientos básicos prestablecidos.

Capacidad de diagnóstico Atacar las causas, no los efectos.

Innovación Hallar soluciones propias.

Honestidad y coherencia. Utopía a alcanzar: la

socialización del liderazgo (liderazgo compartido).

AUTONOMÍA DE MANDO

Responsabilidad:

1. Adoptar bien tus decisiones y hacer bien tu trabajo sin consultar con nadie.

2. Informar a los demás de lo que estás viendo, lo que estás haciendo, lo que estás necesitando y lo que estás logrando sin dar por supuesto que los demás lo saben.

Confianza: Si no puedes entrar en el

despacho de tu jefe y decirle tranquilamente: “Esto está mal hecho y es preciso enfocarlo de otra forma”, lárgate a otro sitio. Aunque te estén pagando bien, estás hipotecando tu futuro.

Sergio Cardona Palau.Estilos de liderazgo 32

LA INVERSIÓN DE LA PIRÁMIDE

Visión actual: Los directivos están para

potenciar los equipos de trabajo.

Los directivos son un recurso especializado al servicio de los equipos de trabajo.

Visión antigua: Los empleados están para

satisfacer lo que se les manda.

Los directivos están altamente capacitados para conseguir sus objetivos.

Estilos de liderazgo

33Cambiar el planteamiento clásico top-down, por el bottom-up.

Despersonalizar el líder.

Compartir el liderazgo.

Líder = punta de

lanza

Equipos bien preparados y con autonomía =

impulsores

ORGANIZACIONES ABIERTASE INTERCONECTADAS – (1)


Elementos Organización tradicional

Organización abierta e interconectada

1.- Estructura Jerárquica Interconectada

2.- Alcance Interna / cerrada Externa / abierta

3.- Recurso principal Capital Financiero Capital Intelectual

4.- Estado Estable Dinámico

5.- Personas Directores Profesionales

7.- Dirección Control Valores

8.- Bases de acción Control Delegación/Autonomía

9.- Motivación individual

Satisfacer a los superiores

Logros del equipo

Tapscott (1995)


ORGANIZACIONES ABIERTASE INTERCONECTADAS – (2)

Organización abierta e interconectada

ANTES AHORA

10.- Aprendizaje Específico Habilidades múltiples

11.- Base de compensación

Cargo/jerarquía Compromiso

12.- Relación Competitiva Cooperativa

13.- Actitud Indiferencia Identificación

14.- Exigencias principales

Administración dominante

Liderazgo

15.- Motivador clave Premio-castigo Compromiso

VOCACIÓN PARA SERVIR

Servir debe ser la preocupación del verdadero líder. En la empresa, en la familia, en la sociedad estamos para servir,

La “vocación para servir” es la que diferencia a una empresa de otra; su calidad, su atención a los clientes, su respuesta en la postventa, en el servicio técnico, etc.

Todos somos servidores, y el que no lo ve así, esta yendo de contramano al respeto humano y a la productividad en su empresa.


Servir es el camino para trascender.

No confundir «servicial» con «servil».

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO (1)The Leadership Circle–TLC Culture. Cuestionario on-line que permite analizar

la cultura del liderazgo actual y la deseada para un equipo, departamento u organización.

Proporciona un gráfico circular que revela el estado de evolución del liderazgo del colectivo analizado y las diferencias existentes entre la cultura actual y la cultura deseada.

Evalúa 8 competencias básicas que van del liderazgo reactivo (cumplir, proteger, controlar) al liderazgo creativo (relaciones, autoconciencia, autenticidad, conciencia sistémica y logro).



HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO (2)The Leadership Circle –TLC Profile: Herramienta de última generación

que permite, mediante cuestionarios on-line, obtener un análisis 360º del estado de evolución del liderazgo individual.

Proporciona un gráfico circular con 29 competencias de liderazgo que revelan la evolución de las competencias de liderazgo de la persona evaluada y la relación existente entre dichas competencias y los hábitos de pensamiento subyacentes.

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO (3)Team Diagnostic Assessment. Herramienta de diagnóstico que

permite medir, tanto la Positividad (relación) como la Productividad (tarea) del equipo.

Proporciona una matriz de doble entrada que analiza la fortaleza o debilidad con respecto a los 7 puntos básicos de la Positividad (optimismo, confianza, respeto, comunicación, interacción constructiva, camaradería y diversidad) y 7 puntos básicos de la productividad o capacidad de obtener resultados del equipo.Estilos de liderazgo 39


HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO (4)PI – Predictive Index. Herramienta de análisis del

perfil de la persona que permite medir sus necesidades motivacionales desde tres puntos de vista:

1. Las inherentes a la persona,

2. las que ella percibe como requeridas por el entorno,

3. las que son observables en su comportamiento.


HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO (5)MBTI (Myers Briggs Type Indicator) Una de las herramientas de

análisis de la personalidad más utilizadas a nivel mundial.

Mediante un cuestionario psicométrico permite medir las preferencias psicológicas de cómo las personas vemos el mundo y tomamos decisiones.

Está basada en 4 funciones o preferencias que combinadas entre sí determinan 16 tipos dinámicos de personalidad.

ENCUESTA DE ESTILOS DE LIDERAZGO En una muestra de 500

empresas catalanas: Egocéntrico……<5%

Reactivo………..65%

Creativo………..25%

Integral…………<5%

Unitivo………….<1%

Proporción normal: 140 líderes Reactivos.

50 líderes Creativos


ENCUESTA DE EVALUACIÓN ANUAL

Una vez al año los empleados deberán poder plasmar de manera anónima su opinión sobre el ambiente de trabajo y el trato que reciben de sus superiores.

Afirmaciones tipo a valorar con una escala de Likert: Confío en mi equipo de trabajo. Recibo siempre la información que necesito. Mi superior tiene en cuenta y valora las distintas opiniones. Mi superior inmediato se relaciona conmigo de una manera

sincera. Siento que aprovecha al máximo mis aptitudes y capacidades. Mi superior sabe aceptar la responsabilidad de sus errores. Si pudiera elegir jefe, le volvería a escoger a él.


BENEFICIOS DE LA ENCUESTA ANUAL

Permite ver quién lidera bien y quien lidera mal.

Permite ver quien necesita más formación.

Demuestra a los empleados que su opinión nos importa.


© Llorenç Guilera. El 85% de empleados acude al trabajo con presencia corporal pero sin presencia...

Documents

Transcript of © Llorenç Guilera. El 85% de empleados acude al trabajo con presencia corporal pero sin presencia...