DEFINICION · Web view2015-03-25 · Insatisfactores Ejemplo del Diagrama de Kano Modelo Kano...

FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007

FASE DE DEFINICIÓN

H. Hernández / P. Reyes Noviembre 2007

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CONTENIDO

1. Fase de definición 3ObjetivoEtapas

2. Resumen fase de definición 12PropósitosProject CharterEnfoque al clienteHerramientasMétricasDefinición del problemaSalidas de la fase de definición

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FASE DE DEFINICION

Objetivo

Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto (ver diagrama Pareto fase de medición), después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo específico, etc. En este momento podemos definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase ,la primera de la metodología de Seis Sigma, estamos interesados en detectar cual es el problema, definir los CTQ´S (Critico para la calidad) basándonos en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realización del el proyecto, las metas que pretendemos lograr, el alcance y los ahorros financieros.

Etapas

1. Identificación de clientes internos y externos:

El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuales son los clientes a los cuales el proceso impacta, definimos como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la compañía. Por ejemplo el cliente de almacén es producción

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MedirMedir AnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlarDefinirDefinir


ya que ellos se encargan de proveer las materias primas e insumos para que producción pueda realizar el proceso de transformación.

Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio

2. Determinar los CTQ´S del proyecto:

CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente.

Nota: También existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC (Critical to Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el caso de CTT en reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los costos

Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades.

Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente podemos saber cual es el grado de satisfacción que este tiene.

Ejemplo de CTQ:

Entregas a tiempo Mantenimiento Durabilidad Confiabilidad Seguridad

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Para determinar los CTQ´S podemos basarnos en lo siguientes puntos:

Metas del negocio Entrevistas Encuestas Quejas Datos de Benchmarking Discusiones ejecutivas Discusiones de trabajo específico Matriz de Causa Efecto QFD Tendencias del mercado futuras

3. Selección del problema:

El problema se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados.Seleccionamos el problema en base a las políticas de la organización, al jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias.

Criterios para seleccionar el problema

Seguridad Calidad Entrega Costo Nivel de servicio

4. Razón de la Selección

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Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. En este punto explicamos porqué se seleccionó el problema:

Efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas , otros.

Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.

Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante la matriz de evaluación (Figura 2-1) y enfocarse en un solo tema.

5. Impacto en el negocio:

En este punto enunciamos como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuales serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Debemos conocer cual ha sido la situación en el negocio debido al proceso actual . Qué nos ha ocasionado: Pérdida de clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como cuantificar (en porcentajes y en pérdidas de dinero).Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas del negocio. Estas últimas son definidas por la dirección.6. Descripción del problema:

Se debe estratificar o preguntar porque? Porque? Porque? hasta definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema. (el tema

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no deberá ser demasiado amplio). Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva.

Figura 1 Matriz de evaluación.

7. Definición de los objetivos del proyecto

Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos ¿qué es lo que vamos a obtener con la realización del proyecto? Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha específica. Ej: Implementar el 100% de las mejoras de un proceso en la fecha propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un 98%.

En la tabla 1 encontramos puntos a considerar para definir los objetivos de manera precisa.

8. Alcance del proyecto:Sirve para delimitar el proceso. (alcance del proyecto de Calidad).Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.

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Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso. Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso.

Tabla1 Definición de los objetivos del proyecto.

Ejemplo:

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(%)VENTAS

6

OBJ . PRIMARIO

5 4 3 2 1 0

OBJ . SECUNDARIO

OBJ ETIVO FINALPERIODO DE TIEMPO

0%

6 5

CONDICION ACTUAL

4 3 2 1


Figura 2 Ejemplo objetivos del proyecto.

Los proyectos de los Green Belt son relacionados a sus actividades diarias- a nivel transaccional y operativo, para que estén bien enfocados y con un alcance corto. Cuando el proyecto sea demasiado grande conviene dividirlo o particionarlo, entre diferentes Green Belts. Por ejemplo en una empresa de desarrollo de software se piensa optimizar el proceso de selección de personal, este proceso comienza desde que surge un requerimiento por parte del cliente, el líder de proyecto hace la petición del personal en base a las habilidades requeridas a recursos humanos, este a su vez hace todo el proceso de reclutamiento y proporciona el recurso al líder, en este punto termina el proceso. Realizar un proyecto con todas estas etapas es demasiado complejo por lo cual se decide particionarlo en tres etapas:

a) Requerimiento del personal por parte del cliente al gerente de cuenta.

b) Requerimiento del personal a recursos humanos.c) Proceso de reclutamiento y asignación del personal.

9. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros financieros para el proyecto de Calidad. Cuales son las fuentes o actividades de donde se van a estimar los ahorros.

Ej. Reducción de costos al automatizar un proceso, reducción del tiempo –horas-hombre al mejorar el proceso (siempre y cuando sean facturables y asignados a un proyecto), reubicar el Headcount, incrementar las ventas en un 20% al diseñar una estrategia de canales de distribución, etc.Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se hará una inversión.

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10. Metas cualitativas Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles de seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con lineamientos corporativos.

11. Mapa del proceso: Realizaremos un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales son los proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes.

Figura 2 Mapa de proceso. “high level”

12. Selección del equipo de trabajo.- Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están

involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso.- Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el

desarrollo del proyecto.- Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion

del proceso así como un Black belt

Recomendaciones:- Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que

persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.- Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus

habilidades y potencial. - Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste se

cumpla.

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PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTE


- Se debe proporcionar retroalimentación y reconocimiento en forma oportuna.

- La estructura de comunicación debe asegurar el flujo de información requerido para la toma de decisiones.

- Asignación de recursos y financiamiento para la realización de planes de mejora.

- Orientación y supervisión de los equipos para que tengan un mejor desempeño. Es importante identificar en que casos se debe seguir la

metodología Seis Sigma y en que casos es mejor utilizar alguna otra de resultados más rápidos o para solución de problemas crónicos como la de círculos de calidad. En realidad aunque se quisieran proponer soluciones a un problema después de estratificarlo, sería imposible llevarlo a cabo.

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RESUMEN FASE DE DEFINICIÓN A. Voz del clienteB. Project Charter o Contrato del proyectoC. Seguimiento del proyecto Propósitos

Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la

perspectiva del cliente Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable

(Team Charter) Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto

A. Voz del cliente1. Identificación de clientes2. Retroalimentación del cliente3. Requerimientos del cliente

Enfoque al cliente Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del

cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

o La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.

o Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

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Escuchar la voz del cliente para: Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de producto Enfocarse en planes de mejora Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

Proceso para colectar información de la voz del cliente: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones,

reclamaciones) Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque,

encuestas

Colección de datos del cliente: Convertir datos colectados en necesidades del cliente Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o

características críticas para la calidad Obtener especificaciones de las características críticas para la

calidad Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama

de Afinidad como apoyo

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IV.A.1 Identificación del cliente: Un cliente en términos simples, es el receptor de un producto o

servicio. Identificación del cliente: el cliente principal del proceso es el más

impactado por el proceso Información de los clientes: no colectar información de los clientes

equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

¿Quienes son los clientes? Clientes satisfechos actuales Clientes insatisfechos actuales Clientes perdidos Clientes de competidores Clientes prospectos

Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos

¿Quiénes son los clientes? ¿Qué productos o servicios le proporcionamos? ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el

nivel de importancia?o Cumplimientoo Exactitudo Tiempo de ciclo o de respuestao Trato

¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso

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Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)

Identificar quienes son los clientes más importantes Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo compra

Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado

(siguiente operación) La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la

satisfacción al cliente puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones,

cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes

Es necesario entrenar continuamente a los empleados

Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes

intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso

Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.

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Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho

del producto El proveedor no comparte información propietaria con el cliente

Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a

través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente

El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información

Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de necesidades y

requerimientos, algunos segmentos son: Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos,

conservadores, líderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la

necesidad, estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

Los beneficios de la segmentación son:

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Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente

Se puede desarrollar un conocimiento especializado Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para

cada mercado

Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos Servicio orientado al cliente 70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad

del servicio y no del producto

Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe: Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento

adecuado; dirección de servicio Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no

orientados a los clientes Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios

para mejorar el servicio

Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales

por lo que retenerlos es muy importante El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:

o Adquisición (alto costo)o Retención (25% del costo de adquirirlo)

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o Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su insatisfacción)

o Pérdida (el cliente se va)o Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)

Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa

Retención de clientesTécnicas para conocer mejor al cliente:

No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren

quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de clientes Aprovechar los resultados de la investigación

La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vidaLealtad de clientes

El valor que proporciona un cliente se mide en el valor acumulado durante su tiempo de vida:

Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución,

confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios

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IV.A.2 Retroalimentación del cliente Enfoque al cliente Enfoque al cliente Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del

cliente

Por ejemplo en el surtimiento de PCs: La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta

la entrega. Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de

productividad.

Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para: Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de producto Enfocarse en planes de mejora Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

Proceso para colectar información de la voz del cliente: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos, quejas, llamadas a servicio,

garantías, devoluciones, reclamaciones) Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de

enfoque, encuestas

Convertir datos colectados en necesidades del cliente

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Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad

Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad

Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

Métodos de colección Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o

potenciales Encuestas Grupos de enfoque Entrevistas Sistemas de quejas Investigación de mercados Programas de compradores

Colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales:

Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad La información recolectada permite identificar los requerimientos

de clientes y sus tendencias futuras

Experiencia como cliente

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Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia? Positivos Los positivos son los requerimientos Negativos

¿Qué hace un buen servicio de café? Perspectiva del Proveedor Hotel Buen café caliente Vajilla limpia Display atractivo Bocadillos extras ¿Por qué difieren?

Perspectiva del cliente Participantes a un curso Buen café caliente Fila rápida para rellenar tasa

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Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?

Positivos

Los positivos son los requerimientos Negativos


Cerca de sanitarios Cerca de teléfonos Espacio para platicar

Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente Identificar el resultado del proceso Identificar los productos y servicios como están establecidos

actualmente Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente

Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad,

características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto).

Definición de los CTQs: son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente

Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos

Escuchar su voz de forma reactiva La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

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Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las características Importantes para el cliente

Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes

(un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del

producto (explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del

paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el

coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos

Expectativas del cliente (Albrecht)

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Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Determinación de características críticas para el cliente -Necesidades Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente

entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.

De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte) Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche

nuevo) Necesidades culturales: estatus del producto (BMW) Necesidades no intencionales: otro uso del producto no

intencionado (BMW para cargar blocks)

Necesidades respecto al uso del producto Conveniencia: productos con alta tecnología Necesidades de seguridad: productos protectores de sol Productos de uso sencillo: nuevos productos Comunicaciones: necesidad de estar informados Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas

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Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 años

más (periódicos)

Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de valor?

Se puede hacer una tabla comparativa para evaluaciónColección de datos del clienteCliente a Nivel de negocios

Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera periódica trimestral y anual

Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto (externos) y los que

administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal

Colección de datos del clienteCliente a Nivel de procesos

Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también a proveedores

Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas

Jack Welch de GE recomendaba evaluar:

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Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar

Voz del cliente interno Se debe colectar información sobre los esfuerzos de mejora y

algunos de los factores siguientes: Situación de la empresa Esfuerzos de calidad Situación de los procesos Reacciones a políticas Calificación de satisfacción en el empleo Calificación de la satisfacción en la empresa

Voz del cliente externo Se debe tener contacto constante con el cliente y escucharlo por

medio de distintos instrumentos: Encuestas de clientes (por muestreo) Encuestas de seguimiento Contacto personal con clientes (Director usa 1 día/mes) Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas) Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Comprador misterioso (evalúa los productos de la comp) Número 800 o buzones de sugerencias

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Métodos deInvestigación

con cliente

Puestos deatención

Investiga-ciones

Quejas

Reportes deServicio al

ClienteReportes de

Ventas

Fuen

tes

de in

form

ació

n de

l clie

nte

ClavesFuerte

Media

Entrevistas

Grupos focales

Encuestas

Observaciones

InformaciónExistente enLa empresaExpertos enla industria

DatosSecundarios

Tipo de datosCualitativa Cuantitativa


Colección de datos del clienteEncuestas con clientesObjetivos:

Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño

Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes

Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado

El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder

Fallas en los cuestionariosTener cuidado con:

Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas)

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Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas

Instrumentos para colectar datos Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas

Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.

Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min. Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena

retroalimentación

Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.

Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de

atención y servicio

Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de contingencia. Uso de la escala

de Likert (0-5 o 0-10) Gráficas de línea Cartas de control Diagrama matricial Gráfica de Pareto

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Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto se usa para: Analizar un problema desde una nueva perspectiva Enfocar la atención en problemas de orden prioritario Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo Proporcionar una base para la construcción de una línea

acumulada También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

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Diagrama de Pareto- Ejemplo

Modelo KanoEl profesor Noriaki Kano de la universidad de Tokio Rika y sus colegas, desarrollaron una serie de ideas por medio de este modelo:

1. Las ideas invisibles de calidad se pueden hacer visiblesA veces el cliente tiene ideas confusas en relación con la calidad, pero conforme el cliente las aclara, surgen muchos requerimientos, que se pueden clasificar en varios grupos como sigue:

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2. Para algunos requerimientos de clientes, la satisfacción del cliente es proporcional a que tan funcional es el producto

En este caso la línea a 45º representa esta situación, denominada “requerimientos unidimensionales del cliente” o “satisfactores”. Por ejemplo, con el rendimiento de gasolina por milla se observa este comportamiento.

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3. Otros elementos son “obligatorios”(Must be) y “deseados” (Attractive)En los elementos obligatorios indica los aspectos donde el cliente está más insatisfecho cuando el producto en menos funcional, pero nunca se incrementa su satisfacción no importa cuanto se incremente la funcionalidad del producto. Es el caso de los frenos, si no son funcionales crean insatisfacción, pero una ve que funcionan bien, no elevan el nivel de satisfacción del cliente, el cliente asume que deben funcionar bien.

Los elementos deseados implican que el cliente está más satisfecho cuando el producto es más funcional, peo no está insatisfecho cuando el producto no es funcional, por ejemplo, es el caso de que la antena no baje cuando se apaga el coche, no crea insatisfacción, sin embargo el cliente estará más satisfecho si el coche tiene este accesorio.

El eje horizontal del diagrama de Kano representa la línea de indiferencia donde el cliente no está satisfecho ni insatisfecho, si existe o no el accesorio.

4. Los requerimientos del cliente se pueden clasificar por medio de un cuestionarioEn el cuestionario, cada pregunta tiene dos partes: ¿qué piensa si este accesorio SI está presente en el producto? Y ¿qué piensa si este accesorio NO está presente en el producto?, en cada caso el cliente tiene cinco opciones.

Con base en la respuesta a las dos partes de la pregunta, la característica o accesorio del producto (como rendimiento de gasolina) puede calsificarse en alguna de las siguientes seis categorías:

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Forma funcional del cuestionario

¿Cómo se sentiría si el rendimiento de gasolina fuera bueno?

1. Me gusta de esta manera2. Debe ser de esta manera3. Me da igual4. Puedo vivir con esto de esta manera5. Me disgusta de esta manera

Forma no funcional del cuestionario

¿Cómo se sentiría si el rendimiento de gasolina fuera pobre?

1. Me gusta de esta manera2. Debe ser de esta manera3. Me da igual4. Puedo vivir con esto de esta manera5. Me disgusta de esta manera

Los pasos para el desarrollo del cuestionario son los siguientes:1. Desarrollo del cuestionario 2. Probar el cuestionario y probar si es necesario3. Administrar el cuestionario a los clientes4. Procesar los resultados5. Analizar los resultados

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Otra forma de hacerlo en tabulando las respuestas mças frecuentes:

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Se puede apoyar con un cuestionario de evaluaciçon de importancia de los requerimientos del cliente:

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El modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes: Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”) Si no existen, el cliente estará insatisfecho Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre más se

le de es mejor Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del cliente

Modelo de KanoComprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo

Deleitadores Satisfactores Insatisfactores

Ejemplo del Diagrama de Kano

Modelo Kano

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Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

Uni-dimensional :Cantidad deproducto

El producto inocuo

FuncionalidadNo funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

FuncionalidadNo funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

Atractiva :Producto nutritivo

Indiferente :Con “estampas”


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Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de medición,

provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal

Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad:o Desempeño, accesorios, conformancia, durabilidad, servicio,

respuesta, apariencia y reputación Hill sugiere mediciones de:

o Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta

Métricas Las métricas secundarias numéricas se derivan de las métricas

primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios

Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema

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37541828Totales61212C1312415B1732121ATotalEDCBACiente

defecto

deTipo

37541828Totales61212C1312415B1732121ATotalEDCBACiente

defecto

deTipo


Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades

del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de

características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango

para incluirlos en la encuesta a clientes Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las

respuestas por las palabras usadas Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia)

para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual

IIA.3 Requerimientos del cliente

Métricas clave para la satisfacción del clienteÁrbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

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1 2 3 4 5

deci

sión

de

com

pra

1

2

3

4

5

Mapa conceptual con 9conceptos evaluados

1

2

3

4

56

7

8

9

Satisfacción

Impo

rtanc

ia


Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)

Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores (drivers); CTQs

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Identificar al cliente (cliente de McDonald’s) Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida) Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente

(rapidez de servicio, precio y buen gusto) Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)

Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.

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BuenoSazónPrecioEconomíaRapidezTiempo de entrega

BuenoSazónPrecioEconomíaRapidezTiempo de entregaPreparación de

Comida rápida

ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's

ENTREGA

PRECIO

SAZÓN

RAPIDEZ

BARATO

BUENO

ORDEN DECOMIDA


Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones,

participan varias áreas en el equipo El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao

con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz

Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años

Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios meses) El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones

entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento

Entre los beneficios del QFD se encuentran: o orientación al cliente, o reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, o usa métodos de ingeniería concurrente, o reduce los cambios en manufactura, o incrementa la comunicación entre áreas y o establece prioridades en los requerimientos.

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El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad es que, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida

La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad.

Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados

Tiene una sección de QUE’s indicando los requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso

La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)

La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”

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Interrelaciones decaracterísticas de

diseño

MATRIZ DERELACIONES

La casa de la calidad básica

Necesidadesde los

clientes

Comparaciónde prioridadesde los clientes

Como cumplir losrequerimientos del

Cliente (característicasde diseño)

Valores metade acuerdo a

Benchmarking


Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente

Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”).

Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico

De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la calidad como sigue (Hauser 1988):

Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del cliente, COMO’s = Características de ingeniería)

Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes)

La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)

La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)

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Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del c

lient

e Relacionesentre las necesidades

del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del c

lient

e Relacionesentre las necesidades

del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

rtan

cia

para

el c

lient

e

Des

empe

ño a

ctua

l

Des

empe

ño d

e la

com

pete

ncia

.

Met

a

Peso

Pon

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Peso

nor

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izad

o

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ació

n de

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d pa

ra lo

grar

la m

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punt

o de

ven

ta

Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa


Matriz de Causa y Efecto

Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs:

Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs

Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente

Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

La Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número

de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda correspondiente

Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria

Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

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80

Ejemplo - Pareto de operaciones claveLista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C

son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)

Rango deImportancia al Ciente

10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas del Proceso

Cor

to

Tier

ra

Res

iste

ncia

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

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to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Req

uisi

to

Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

9986

78

9

Salidas o CTQ’s

81

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas

Rating of Importance to Customer

9 9 7 10 10 9 3 2 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Process Inputs Gel

Tim

e

Visc

osity

Cle

anlin

ess

Col

or

Hom

ogen

eity

Con

sist

ency

Dig

ets

Tim

e

Tem

pera

ture

Solid

s

Total

1 Scales Accuracy

9 8 2 1 1 9 1 1 8 321

2Preheating DICY TK

1 1 1 1 1 1 1 1 1 65

3 DMF Load Accuracy

3 8 1 1 1 8 1 3 8 255

4DMF Cleanliness

1 1 4 2 1 2 1 1 1 105

5DMF Raw Materials

1 1 1 1 1 2 1 1 1 74

6DICY Load Accuracy

9 7 1 1 1 9 1 1 2 269

7DICY Envir. Factors

8 5 3 1 1 8 1 1 2 247

8 DICY Raw Materials

8 5 1 1 1 9 1 1 2 242

9DICY Mixer Speecd

1 1 1 1 7 1 1 1 1 125

Matriz de C-E

AMEF

Process or Product Name:

Prepared by:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects

SEV Potential Causes

OCC Current Controls

DET

RPN

Spin Draw Process

Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2

Dirty Spinneret8

Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144

5Filament motion

2Visual Sight-glass

8 80

8Polymer defects

2Fuzzball Light

9 144

0

Process/Product Failure Modes and Effects Analysis

(FMEA)

Capacidad

Customer Requirement (Output Variable)

Measurement Technique

%R&R or P/T Ratio

Upper Spec Limit

TargetLower Spec Limit

Cp Cpk Sample Size Date Actions

Gel TimeViscosityCleanlinessColorHomogeneityConsistencyDigets TimeTemperatureSolids

Key Process Output VariableCapability Status Sheet

Las salidas claves se anotan y evalúan.

Plan de ControlProduct: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):

Process Process Step Input OutputProcess

Specification (LSL, USL, Target)

Cpk /Date Measurement Technique

%R&R P/T

Sample Size

Sample Frequency

Control Method Reaction Plan

DICY Turn Steam on Scales Accuracy

DMF Load DMF DMF Load Accuracy

DMF Load DMF DMF Cleanliness

DICY Load DICY DICY Envir. Factors

DICY Load DICY DICY Load Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw Materials

DICY Load DICY DICY Mixer Speecd

DMF Load DMF DMF Raw Materials

DICY Turn Steam on Preheating DICY TK

Operational ExcellenceControl Plan

Las entradas claves se evalúan

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IV.B Contrato del proyecto (Project charter) y definición del problemaII.B.1 Establecimiento del problemaAlcance del proyecto y contrato del proyecto (project charter)Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son:

Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o

propósito. La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador

Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la

organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

Contrato del proyectoVentajas de contar con un contrato de proyecto:

Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus metas

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Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender

problemas

Elementos del Plan del proyectoUn proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos En el desempeño o tecnología deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

Las etapas de la gestión de proyectos son: Planeación – decidir que hacer Programación – decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

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Estructura detallada de trabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en

una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto

Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo

Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

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Revisión del enfoque del proyecto ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

Project Charter - Enunciado del problema Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como

sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”

Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de

un nuevo producto en una planta”

Project Charter - Ejemplo Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC

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Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

El contrato del proyecto (Project Cahrter) debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

Caso del negocio: es un resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera

Diseño de un producto nuevo Rediseño de un producto existente Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente

Contrato del proyecto - Enunciado del problema

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Descripción general del problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y final

por cada fase DMAIC Impacto financiero

Beneficios estimados Costos estimados


Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”

Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de

un nuevo producto en una planta”

Establecimiento de las metas Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas

o su mejora en 50%

Roles de los miembros de los equiposLos miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo.

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma: Líder del equipo (Black Belt) Miembros (Green Belts) Asesor (Master Black Belt) Patrocinador (Champion, Sponsor)

Definición del Contrato de proyecto Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se

espera de ellos

El Team Charter o Contrato de proyecto Clarifica que se espera del equipo

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Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del

proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al

proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de control

Recursos requeridos: Personal calificado; equipo; maquinaria Espacio en laboratorio; espacio en oficina Tiempo de máquinas; teléfono Equipo de cómputo Energéticos, etc.

Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders) Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la

resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..) Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido) Gerencia, Empleados, Clientes

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Análisis económico del proyectoEl problema del análisis económico de proyectos

El valor del dinero en el tiempo Comparación de alternativas Método del valor presente neto Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago Efecto de los impuestos y la depreciación

La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad

La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente

¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?

El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos

El valor del dinero en el tiempoMuchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)

El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *

Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte

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Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo

descontado, considerando el costo del dinero Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus

costos vs interés en bancos

Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo

Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivoComparación de alternativasPasos:

Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa

El valor presente en el tiempo

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Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés

7,022

7,522

21,120

7,0227,022

Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia dehoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522

Gasto

Beneficios


Método del valor presente neto CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

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)*(

)1(

,,

0

fifrrVPInversiónVPN

CFCFCFr

CFVP

e

tCtBt

n

tt

t


Ejemplos Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada

es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

Método de la tasa interna de rendimiento (TIR) La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor

Presente Neto es igual a cero

El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se

descarta automáticamente El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se

justifica solo si la segunda tiene otras ventajasMétodo del periodo de pago

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Inversión -15,000

BeneficiosAño 1 5,000Año 2 5,000Año 3 5,000Año 4 5,000Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)VP $18,749.48

VPN $33,749.48

TIR 24%

VPInversiónVPNSiVPInversiónVPN

0


Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

Ejemplo de Periodo de Pago

Efectos de los impuestos y la depreciación Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan

los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados

La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos

La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil

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anualIngresInversiónPP

.

32.7%23.4%TIR1,484$487NPV

2.52Periodo de pago, años

8001,000Beneficios anuales6 años3 añosVida útil$2,000$2,000Inversión

P2P1Proyectos

32.7%23.4%TIR1,484$487NPV

2.52Periodo de pago, años

8001,000Beneficios anuales6 años3 añosVida útil$2,000$2,000Inversión

P2P1Proyectos


Efectos de los impuestos y la depreciación Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y

produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:

A. Beneficios anuales $4,000B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000D. Impuestos (40% de C) $ 800

Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable

Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe

definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda

el equipo

Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

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La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs

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Obtener limones frescos recién exprimidos Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)

Y = ƒ(X1, X2)

Y = ƒ(X1)


Ejemplo de definición del problema

La gente no está lo suficientemente sana Curar la enfermedad Curar el cáncer Curar el cáncer de pulmón Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que son importantes

desde el punto de vista del cliente

IV.B.2 Alcance del proyecto

Diagrama de Pareto- Ejemplo

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Calidad del Producto

Precio

Calidad delServicio

Confiabilidad PrestigioDurabilidad ServicioUso/características Recuperación de fallas

Conveniencia Trato e interacciónConfiabilidad TangibilidadVelocidad Recuperación de fallas

Precio original bajo Costos totalesRelación de valor Planes comprador frecuenteRebajas/ventas Impuestos, garantía


Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a

la pared El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el

producto? Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o

servicio de este proceso? Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final

del proceso?

Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales? Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores

clave? Como paso opcional identificar algunos requerimientos

preliminares de los clientes Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados

en la verificación del proyecto

Diagrama SIPOC – Ejemplo

IV.B.3 Metas y objetivos del Proyecto Métricas de referencia

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CustomersClientes

UsuariosDistribuidores

OutputsSalidas

ProductosServicios

ProcessProcesos

Actividades de transformación

InputsEntradas

ConsultoresMétodosEspecificaciones

SuppliersProveedores

Mat. PrimasServicios

CustomersClientes

UsuariosDistribuidores

OutputsSalidas

ProductosServicios

ProcessProcesos

Actividades de transformación

InputsEntradas

ConsultoresMétodosEspecificaciones

SuppliersProveedores

Mat. PrimasServicios


Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios Métricas de Seis Sigma No Conformidades FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño

estándar. DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el

estándar. ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.

Naturaleza de las oportunidades Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características

Críticas para la Satisfacción (CTS), Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la

Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs.

Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control

Defectos por oportunidad 60 defectos se observaron en 60 unidades producidas (1 Defecto / Unidad). Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea. Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.

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Diferencia entre YRT y YFT

Rendimiento estandard (YRT)Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasoscon 0 defectos

Si informa sobre la complejidad del proceso en donde

YRT = Y 1 x Y2 x.......x YnoYRT = e -DPU

donde:

DPU = defectos por unidadn = número de pasos en el proceso Yn = rendimiento del paso de proceso “n”

Rendimiento al final (YFT)

Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos

*No informa sobre la complejidad del proceso

*YFT = s/u

en dondes = unidades aceptadas

u = unidades probadas

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Diferencia entre YRT y YFT

Rendimiento estandard(YRT)

Rendimiento tomado en cada paso del proceso (oportunidad)

Rendimiento antes de la inspección o la prueba

Incluye retrabajo y desperdicio

Siempre YFT

Observa la calidad de todas las partes que conforman el producto terminado.

Rendimiento al final (YFT)

Rendimiento al final del proceso

Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba

Excluye el retrabajo y el desperdicio

Siempre YRT

Sólo observa la calidad del producto terminado

Extendiendo el concepto

0.96 X 0.99 = 0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.

Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un

rendimiento de primera vez del 99%.

El rendimiento estándar de la producción es igual a:

96% 99% 95%

Op 1 SalidaOp 2x =

Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”

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139

Rendimiento de la capacidad estandardRecibo de partes del proveedor

45,000 Unidades

desperdiciadas

51,876 Unidades

desperdiciadasCorrecto la

primera vez

Después de la inspección de recepción

De las operaciones de Maquinado

En los puestosde prueba -

1er intento

125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades

28,650 Unidades

desperdiciadas

95.5% de rendimiento

97% de rendimiento

94.4% de rendimiento

YRT = .955*.97*.944 = 87.4%

1,000,000 unidades

Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área

de oportunidad de mejora

RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403Relaciones de sigmasLa probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

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TYE65%

TYD87%

TYC92%

TYB86%

TYA90%

EDCBA

TYE65%

TYD87%

TYC92%

TYB86%

TYA90%

EDCBA


Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

Rendimiento promedio normalizado Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso?

(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades)

Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este “promedio” de nivel sigma.

YNA = (YRT)1 / #Pasos

En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de pasos del proceso

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YNA = (YRT)1 / #Pasos

YRT = 95% y #Pasos = 2

YNA = (0.95)1/ 2 = 0.97467

Rendimiento promedio normalizado

Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602 Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel

Zbench = 1.95

0.97467

1 - 0. 97467

96% 99% 95%

Op 1 SalidaOp 2x =

Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”

Fórmulas aplicables

DPU (Defectos por unidad) = Defectos / UnidadTOP (Total Oportunidades) = Unidades * OportunidadesDPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOPP(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa)

Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad de producto pase por todo el proceso, libre de defectos)

YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson)

YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)

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(Se recomienda la distribución binomial para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).

Capacidad en sigmas transaccional¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de cosas potenciales que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

IV.C Planeación y seguimiento de proyectos Herramientas de planeaciónDespués de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM

La reglas para las técnicas de planeación de redes son: Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben

haber sido terminadas Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un

actividad Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento

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PERT (Program evaluation review technique)

Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para

permitir la determinación de la ruta crítica Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la

red, estimados como: optimista, normal, pesimista Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La

ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Slack Time=Tiempos inicio tardío – temprano

Ventajas del PERT (Program evaluation review technique): Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas

establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para tomar

decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementación Se requieren más datos como entradas a la red

PERT (Program evaluation review technique) Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades,

también se llama nodo Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la

duración de la actividad

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El tiempo estimado entre eventos es:

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46

. . ....

o m pe

e

m

o

p

t t tt

t tiempo estimado entre eventost tiempo normalt tiempo optimistat tiempo pesimista

EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D = 4

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

G = 2

B = 5 C = 3

I = 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad

1 4

3

6

52

7

8

9


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CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE

REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.

TTP = TIP + t

Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)

Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)

CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS

TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.

TIL = TTL - t

REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.

TIL = TTL -t

Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)

Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)

D(8,12) [8,12]

E(12,20)A(0,3) [12,20]

[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)

[20,23]

G(10,14) [16,20]

B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]

I(5,10)[18,20]

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.

Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura

1 4

3

6

52

7

8

9


CPM (Critical Path Method)Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad

Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de

recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)

Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica

Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación

Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos

Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida

Ejemplo de CPM

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A.4 M.3

B.4

C.8

D.3

F.4

G.12

E.6 J.4H.1

I.6 K.2 L.1

Ejemplo deCPM

RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M


Ejemplo de CPM

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8001,00020056E

10070050013D

1,50015,00012,00068C

2001,2001,00034B

1,0003,0002,00034A

Costo/recorte/ semana

CostoCorto

CostoNormal

T. Corto

T. Normal

Tarea

8001,00020056E

10070050013D

1,50015,00012,00068C

2001,2001,00034B

1,0003,0002,00034A

Costo/recorte/ semana

CostoCorto

CostoNormal

T. Corto

T. Normal

TareaC

osto

($)

Tiempo (sem.)

CPM compromiso entre tiempo y costo


Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra

horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación

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1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Fase de Definición Prog.

RealFase de Medición Prog.

RealFase de Análisis Prog.

RealFase de Mejora Prog.

RealFase de Control Prog.

Real

Etapa del DMAIC

2005Abril Mayo J unio J ulio


Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar,

usa pocos datos, muestra los avances

Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de actividades

retardadas, detalles de la actividad Programa de trabajo

Programa con 5Ws – 1H

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Documentación de proyectos El documento inicial es el contrato del proyecto para lograr un

objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación

Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa: La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio generado

Documentación del proceso – Entradas y salidasDiagrama de causa efecto – espina de pescado

Divide los problemas en partes más pequeñas Muestra las causas potenciales de manera gráfica También se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 M’s. Muestra como interactúan las diversas causas Sigue las reglas de la tormenta de ideas al generarlas

Diagrama de causa efecto – espina de pescadoo Una sesión de diagrama de Ishikawa se divide en tres partes:o Tormenta de ideaso Prioritizaro Desarrollo de un plan de accióno Diagrama de Ishikawao Anotar el problema en el cuadro de la derechao Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas

asignándolas a las ramas correspondientes a: o Medio ambiente o Mediciones

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o Materia Prima o Maquinaria o Personal y o Métodos o oo Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio

Lluvia de ideas o Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor

solución no es obvia. o Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar

adecuadoo El problema a analizar debe estar siempre visibleo Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran

número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlaso Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

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Diagrama de Ishikawa

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Medioambiente Métodos Personal

¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?

Climahúmedo

Calidad delproducto

Tipo deexhibidor

Falta demotivación Ausentismo

Rotación depersonal

Maquinaría Materiales

Clientes conventas bajas

Malositinerarios

Descomposturadel camiónrepartidor

Distancia dela agencia alchangarro

Medición

Seguimientosemanal

Conocimientode losmínimos porruta

Frecuenciade visitas

Elaboraciónde pedidos

Posición deexhibidores

Falta desupervición

Paso 1Declaración del

Efecto

Paso 3Preguntar,

¿por qué?, ¿por qué?¿por qué?

Paso 2Añadir las ramas

principales

Personas Máquinas

CAUSAS

EFECTO

METODOS MATERIALES

Personas Máquinas

CAUSAS

EFECTO

METODOS MATERIALES


Sigue 2 reglas sencillas: Regla 1: Preguntar, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?

Insiste en cada idea hasta que todas las causas estén en la lista.

Regla 2: Asegurar que la declaración que se hagas sea una causa, ¡no una solución!

Monitoreo del proyectoEl plan de monitoreo del proyecto debe atender:

Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado

Evaluación del proyectoEl éxito o fracaso de un proyecto se mide con:

¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados?

Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores

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El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos

Métodos de gestión de proyectosVentajas del método manual :

Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación

Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el impacto de

opciones alternas Puede presentar la información de diferentes maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y consultarla desde

diferentes localizaciones geográficas

ReportesReporte de logro de metas intermedias

Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles

Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos, comparación de beneficios

y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias

Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje

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Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad

Negociación del contrato El contrato del proyecto puede ser generado por la dirección al

equipo para su revisión y negociación en: Objetivos: necesidad de rediseño Alcance: el proyecto podría dividirse en partes Fronteras: pueden ser necesarias áreas adicionales (ing., ventas) Recursos: la dirección puede dar prioridad a los recursos asignados Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro grupo Cierre del proyecto: la fecha de terminación se mueve

Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier etapa del proyecto

Análisis de riesgos en proyectos Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Regulaciones y problemas de seguridad e higiene Regulaciones y problemas ambientales

Riesgos asegurables: Daños a la propiedad Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones Responsabilidad legal Personal

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Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.

Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección los compara y

puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo

También se decide en base a sentimientos de éxito

Cierre del proyecto Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en tiempo como en

presupuesto Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros

procesos similares, para ahorrar tiempo

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. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo


Razones del cierre del proyecto: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso

y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar

el trabajo

Elementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se

presentaron durante el desarrollo. Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del

equipo Complemento de la documentación del proyecto Compartir los resultados y experiencias con otros Celebrar los esfuerzos del equipo

Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos

presupuestados Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente

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