Resumen del Libro Planeación Estratégica Aplicada (Como desarrollar un Plan que realmente funcione) de Leonard Goodstein, Timothy Nolan y J. William Pfeiffer y editado por McGraw-Hill.Material preparado para los universitarios de la materia de Gestión Estratégica y Toma de Decisiones de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad Mayor de San Andrés (UMSA) de la ciudad de La Paz – Bolivia.WALDO G. HUANCA AYALA, MBA

Capítulo 1 – Introducción a la planeación estratégica aplicada.

IntroducciónMuchas organizaciones realizan algún tipo de planeación, ya sea la estratégica a largo plazo y desde hace más de treinta años que se realiza un proceso formal de planeación estratégica. Sin embargo, la mayoría de los procesos de planeación estratégica están pobremente concebidos y ejecutados, el proceso a menudo es muy poco creativo y es más bien táctico que estratégico y el así llamado plan estratégico raramente impacta las decisiones diarias de las organizaciones. Para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso, debe proveer criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relación al cual, dichas decisiones puedan ser evaluadas.Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratégico de sus organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de su escritorio, el que obviamente no es funcional. Generalmente, la planeación estratégica es vista como un ejercicio de la alta dirección que tiene poco o nada que ver con el desenvolvimiento real de la organización.Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes decisiones: decisiones estratégicas y decisiones estratégicamente orientadas. La alta dirección debe estar íntimamente involucrada en las primeras, ya que esas funciones, siendo las más importantes funciones ejecutivas, le corresponden. A su vez, la alta dirección debe estar segura de que las segundas son adecuadamente tomadas y ejecutadas. La administración estratégica es la ejecución del plan estratégico.

DefinicionesPlaneación es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar acción, los más adecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se requiera la acción.Planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la organización crean una visión de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.La visión del futuro estado de la organización provee la dirección en la cual la misma debe moverse y la energía para iniciar el movimiento. Este proceso es muy diferente de la planeación a largo plazo. Usualmente, esta es sólo la extrapolación de las presentes tendencias del negocio. La creación de una visión es más que un intento de anticipar el futuro y prepararse de acuerdo con el mismo. Implica la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados en función de lo que hacemos hoy.

Factores críticos a considerar para comprender integralmente el concepto de planeación estratégica.1. Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. El desarrollo de la estrategia es consciente, explícito y proactivo.2. Estrategia es un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, los planes de acción y la asignación de recursos.3. Estrategia es una definición del poder de competencia de la organización. 4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja competitiva.5. Estrategia deviene en un sistema lógico de diferenciar tareas y roles de dirección y de ejecución a nivel general de la organización, a nivel de la realización de las actividades comerciales y a nivel funcional, de modo que la estructura se adecue a la función.

6. Estrategia es una forma de definir la contribución económica o no que la organización hará a cada uno de los interesados en su buen desempeño (accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.).

Planeación táctica y planeación operativa. Ambas están relacionadas con cómo hacer el trabajo. Por su lado, planeación estratégica está asociada con qué deberá hacerse Los planes tácticos y operativos están asociados con el establecimiento de objetivos específicos y cuantificables y de metas a ser cumplidas por divisiones, departamentos, grupos de trabajo e individuos en una organización, generalmente en un marco temporal más corto y más específico.

Planeación estratégica necesita dar respuesta a tres interrogantes:¿Dónde van? Sin un claro sentido de dirección – sin una declaración de misión, sin un claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas – una organización está a la deriva.¿Cómo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organización está forzada a realizar un examen duro y objetivo de si misma, su entorno exterior, sus competidores y las amenazas y oportunidades que estos representan. Además la organización debe medir el desvío entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos.¿Cómo llegarán? Esto es, ¿cuáles son los modelos de negocios que pueden permitir a la organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser asignados los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen?

La necesidad de crear una visión de futuro es central al concepto de planeación estratégica. Al crear la visión de futuro no se debe pensar en los productos y servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer. Levitt sostiene que si las empresas de ferrocarril americanas hubieran definido su misión como empresas de transporte, podrían muy bien ahora tener camiones, aviones y ómnibus y constituir ahora un grupo de empresas importantes desde el punto de vista económico, político y social.Planeación estratégica es mucho más que un proceso de creación de una visión de futuro. Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante específicos periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado. Estas metas deben ser desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser realistas, objetivas y conseguibles. Los objetivos y metas desarrollados en el proceso de planeación estratégica deben proveer a una organización sus prioridades centrales y un conjunto de lineamientos para la toma de la mayoría de las decisiones gerenciales diarias. Nuestra definición de planeación estratégica focaliza en el proceso de planeación y no en el plan que se produce. Aunque los documentos de una organización pueden delinear declaraciones de misión, metas estratégicas, indicadores críticos de éxito, objetivos funcionales, etc., la planeación estratégica exitosa está caracterizada por el proceso de auto evaluación, la confrontación de difíciles elecciones, el establecimiento de prioridades y cosas por el estilo. Los documentos muy a menudo son simplemente archivados hasta que un agente externo requiera una revisión de los mismos. La planeación estratégica es un proceso reiterativo. La planeación estratégica y la administración estratégica (implantación día a día del plan estratégico) constituyen las tareas más importantes y de nunca terminar de la gerencia, especialmente de la alta gerencia. Una vez que el ciclo de planeación estratégica finaliza, la tarea de la gerencia es asegurar su implantación y luego decidir con respecto a cuándo comenzar el próximo ciclo de planeación estratégica.

¿Por qué hacer planeación estratégica?1. Porque provee una estructura para la acción que está incrustada en las formas de pensar de la organización y de sus empleados. Esta estructura para la acción permite a gerentes y empleados evaluar en forma similar situaciones estratégicas, analizar alternativas con un lenguaje común y decidir (en base a valores y entendimientos compartidos) sobre acciones que deben ser tomadas en un razonable lapso de tiempo.2. Porque permite a los líderes de la organización liberar la energía de la misma detrás de una visión compartida y una creencia compartida de que la visión puede ser lograda.

3. Porque aumenta la capacidad de la organización de implantar integralmente y en forma oportuna, el plan estratégico.4. Porque ayuda a la organización a desarrollar, organizar y utilizar una mejor comprensión del entorno en el cual trabaja, de la industria en la que opera, de sus clientes y de sus propias capacidades y limitaciones5. Porque provee la oportunidad de ajustarse constantemente sobre una base por lo menos anual a los acontecimientos y acciones de sus competidores6. Porque debe proveer los propios incentivos para atraer y motivar a los gerentes clave de la organización.

¿Qué no es planeación estratégica?1. Planeación estratégica no es realizar pronósticos. Pronosticar implica la extrapolación al futuro de las presentes tendencias del negocio. Estas extrapolaciones raramente son correctas porque el entorno está constantemente cambiando y el ritmo de los cambios aumenta en forma exponencial2. Planeación estratégica no es simplemente aplicar técnicas cuantitativas a la planeación de los negocios. Requiere más bien creatividad, análisis, honestidad y un nivel de reflexión que podría no estar lejos de un análisis cuantitativo. Aunque es necesario realizar algunos análisis cuantitativos, estos no son lo más importante.3. Planeación estratégica no sólo tiene que ver con decisiones futuras. Más bien se trata de tomar decisiones hoy que afecten la organización en el futuro.4. Planeación estratégica no elimina el riesgo. Más bien, ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir a través de una mejor comprensión de los parámetros involucrados en sus decisiones.

Capítulo 2 – El proceso de creación de una visión futura (envisioning)

Planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la organización crean una visión de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.Este modelo es especialmente útil para organizaciones de mediana y pequeña magnitud y es igual eficaz para la industria, organizaciones públicas u ONG¨s. (FIG. 1)

Creación de una visión del futuroEs el proceso a través del cual, individuos o grupos desarrollan una visión o un sueño de un futuro estado de ellos mismos o de sus organizaciones que es a la vez, suficientemente clara y potente como para despertar y sostener las acciones necesarias para que ese sueño o visión se concrete en la realidad.En 1963, Martín Luther King trasmitió su sueño de igualdad, libertad y justicia para los negros de los EEUU. Este sueño ayudó a modelar y sostener el movimiento de derechos civiles en EEUU y permitió cambiar la sociedad de ese país.

¿Existen sueños o visiones que puedan tener un profundo efecto en las organizaciones?Una investigación realizada con líderes de 90 organizaciones de todo tipo concluyó que una característica que todos tuvieron en común fue tener una visión de la organización que centró su atención de los miembros de esa organización y delineó su desenvolvimiento en inigualables y exitosas formas. El sueño que esos líderes fueron capaces de compartir con sus seguidores permitió a estos creer que era posible alcanzar extraordinarias proezas y que a través de las mismas, una organización inigualablemente exitosa emergería.Sueños y visiones pueden parecer ser flojos y no manejables por lo que a veces tenerlos puede aparejar incomodidad para los visionarios y también para quienes reciben el impacto de aquellos. No obstante, sin perjuicio de cómo se le llame – un propósito, una meta, una agenda personal, un legado, una visión o un sueño – son claras las consecuencias positivas de tener uno. Provee a los miembros de la organización un panorama del futuro que puede ser compartido, una clara

sensación de orientación, una movilización de energía y una percepción de estar comprometido en algo importante.

FIG. 1 MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

Provee a la organización una imagen proyectada e idealizada de si misma y de su singularidad.Estas visiones proveen a las organizaciones una sensación de cómo pueden ser las cosas – a qué se parece la tierra prometida – y de que realmente se puede llegar sanos y salvos a dicha tierra prometida. Da a los miembros de la organización una sensación de orgullo y utilidad – una sensación de ser única que inculca un espíritu y un nivel de motivación que permite a la organización funcionar a un nivel más alto que aquel que previamente se pensara como posible.Baker dice que el éxito de una organización está ligado a la existencia de un sueño de éxito futuro y que el papel de los líderes es desarrollar y compartir ese sueño. Es importante que esta visión sea positiva y estimulante para dar a los miembros de la organización la clara sensación de que vale la pena esforzarse para que la visión se concrete. Mientras los líderes necesitan escuchar las reacciones de los seguidores, es responsabilidad de aquellos sintetizar estas reacciones en una

visión final. La aceptación de ese sueño sintetizado y final por parte de los subalternos de la organización, casi invariablemente conduce al éxito. El sueño final debe ser a la vez integral y detallado.Una visión de una organización como “clase mundial” o “líder de la industria” carece de la especificidad que dispare estas aspiraciones en vías que den energía a las acciones. Bakers dice que la visión sin acción es meramente un sueño, que acción sin visión es simplemente pasar el tiempo, pero visión con acción puede cambiar el mundo.

Razones para crear una visión de futuroUna investigación realizada con 19 líderes de muy diferentes organizaciones analizó las motivaciones que tuvieron para desarrollar una visión permitió identificar las siguientes:1. Se ha percibido la necesidad de una visión común y de un sentido de trabajo en equipo. Se aprecia en organizaciones con creciente conciencia de que los miembros de las mismas no están trabajando en pos de una meta común.2. Se experimenta el deseo de controlar el destino de la organización Los continuos acontecimientos sorpresivos junto al crecimiento de competidores imprevistos, han llevado a muchas organizaciones a reconocer que no están controlando sus destinos3. Se aspira obtener más recursos para el crecimiento. Cualquiera sea su tipo, las organizaciones necesitan tener una visión completa y coherente de su futuro y de qué manera los recursos adicionales facilitarán el logro de ese futuro.4. Dado que las condiciones que afectan a una organización cambian cada vez más rápidamente, los directivos pueden llegar a darse cuenta que “el negocio tal cual es ahora” simplemente no es más una adecuada prescripción para el futuro, aún cuando se es exitoso. Al comenzar a pensar seriamente en el futuro, los directivos reconocen que, a efectos de volver a ser exitosos, ellos deben desarrollar sus propios sueños con respecto a lo que el futuro debe ser y empezar a trabajar hacia la implantación de esos sueños.5. Organizaciones que están teniendo serios problemas operativos, que no son exitosas, empiezan a entender que desarrollar un sueño de un mejor mañana es una de las pocas vías de reenfocar las energías de la organización y de generar esperanzas.6. Las organizaciones al enfrentar el cambio alrededor de las mismas, identifican nuevas oportunidades y nuevas amenazas. Estas llevan a los directivos a reconocer que ellos necesitan una visión superior o al menos un conjunto de metas visionarias que provean un sentido global de dirección, un conjunto de lineamientos para tomar decisiones sobre el futuro.7. Las organizaciones continuamente están experimentando el cambio de líderes. Al realizar la transición, la necesidad de una visión global se hace más evidente. Cualquiera de estas razones o cualquier combinación de las mismas son suficientes para instigar el desarrollo de una visión. No obstante, cualquiera sea la motivación, es claro que el proceso de creación de una visión y su producto – una clara visión de la organización y su futuro deseado – son necesarios para la supervivencia y vitalidad de una organización.El proceso de creación de la visión de futuro es un acto creativo, inapropiado para ser formal. Las visiones o metas visionarias son desarrolladas como dramas, donde una idea inicia el desarrollo de una visión, una representación más completa de esa idea. La visión se hace cada vez más elaborada, como el guión del dramaturgo se hace cada vez más elaborado a medida que pasa el tiempo y los detalles de la trama emergen de la imaginación del dramaturgo. En la medida que “ver” el futuro estado de la organización ayuda a asegurar el respaldo necesario para su adopción, es importante considerar la forma de comunicación de la visión.La visión debe ser comunicada reiteradamente por los líderes a los seguidores de modo que éstos comprendan que ellos verdaderamente creen en la misma y que la consideran una meta lograble, aunque claramente requiera tiempo de las personas y de la organización.Algunos autores sugieren que tales visiones deben emerger completamente desarrolladas de la cabeza del líder, generalmente después de una especie de retiro (de un monje en la cima de la montaña). Esta perspectiva se ofrece como una característica, si no la más importante característica, de un líder carismático. Los autores no comparten esta posición.Estas percepciones estratégicas pueden emerger de manera más ordinaria en una organización o industria, en relación a la noción o idea de un producto, un mercado o una tecnología. Es necesario

que esa noción o idea sea expandida considerando de qué manera las cosas pueden ser diferentes, cómo pueden ser verdaderamente mejores, cómo ser innovador, cómo aplicar nuestra natural creatividad a nuestra organización y de esa manera legitimar esas tendencias naturales que usualmente están inhibidas o impedidas por las diarias demandas de la vida de nuestras organizaciones.La capacidad de crear una visión existe en la mayoría de nosotros y necesita ser liberada y respaldada en cuanto emerge. Pocos de nosotros hemos sido entrenados en pensar conceptualmente. Puede ser necesario aprender como pensar en cómo puede ser nuestro Pero tener una visión o establecer metas visionarias no es suficiente. La visión debe ser compartida. Solamente al ser compartida, la visión vive. La visión debe involucrar directamente a los seguidores y darles fuerza. Las imágenes contenidas en las metas visionarias suponen, más que un flujo unidireccional, una interacción entre el líder y los seguidores La excitación generada por la visión excita a la vez al líder, cuya propia excitación excita todavía más a la audiencia y así sucesivamente. Este proceso ocurre tanto al compartir la visión como al implantarla. Lo que se sugiere es que el proceso de creación de la visión del futuro puede ocurrirá través de la solitaria introspección de un líder, puede ocurrir a través de la interacción de un grupo de líderes y puede ocurrir a través de la interacción de un líder con sus seguidores o a través de cualquier combinación de ellas. Puede emerger súbitamente y como un todo, puede surgir lentamente o aceleradamente a través de interacciones entre grupos de miembros, puede ser inductiva o deductiva, puede ser fija o cambiar en el tiempo, pero siempre está centrada en el futuro, involucra un alto grado de éxito, es relativamente estable en el tiempo y es inspiracionalEl proceso se concentra en la meta final (estado futuro deseado) y no en los medios para llegar a la misma. Sin dudas, una forma en que los seguidores pueden desarrollar un sentido de propiedad de la visión es desarrollar la misión, los medios a través de los cuales la visión será lograda. Los líderes que intentan a la vez desarrollar el estado futuro deseado y prescribir los medios para lograr ese estado, pueden encontrarse a sí mismos sin seguidores.

Transformación organizacionalEl proceso de creación de una visión de futuro asume que la organización ha experimentado o está experimentando una necesidad de transformación, es decir, la organización ahora comprende, por lo menos en alguna medida, que su futuro debe ser discontinuo con respecto a su pasado y su presente. Este reconocimiento puede derivarse de diferentes circunstancias. El cometido de la organización puede estar cuestionado de una manera fundamental. Hay ejemplos de organizaciones que tienen dificultades para abandonar su habitual modo de hacer negocios. Puede ocurrir que en virtud de cambios demográficos, una organización gubernamental debe cambiar su cometido. Un nuevo ejecutivo puede traer ideas muy diferentes a quien haya sucedido. Un nuevo invento o una nueva línea de productos puede requerir una redefinición de la misión de la organización.Planeación de largo plazo versus planeación transformacionalEn la planeación a largo plazo se asume un futuro continuo y que no es necesario mirar el estado futuro como algo sustancialmente diferente al estado pasado y al estado presente. Esta situación puede darse y realmente se da. En este caso no es necesario realizar planeación estratégica. La experiencia de los autores, sin embargo, indica que estos casos son muy pocos y esporádicos. Las organizaciones que no examinan sistemáticamente el impacto de los cambios que ocurren en nuestra sociedad cada vez con mayor intensidad sobre sus éxitos futuros, probablemente verán como ese éxito los elude independientemente de su éxito pasado.Cuatro enfoques para la planeaciónLa tipología de planeación de Ackoff provee una provocativa y útil forma de comprender el proceso de planeación y por qué es a menudo difícil a las organizaciones comprender sus propias necesidades de transformación.Ackoff plantea cuatro formas de planeación:1. Reactiva, planeación a través del espejo retrovisor. Ocurre en entornos estáticos donde organizaciones bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen una larga historia de éxitos. Tienden a focalizar en el pasado, más que en el futuro. Ávidamente esperan el retorno de su “ayer

de oro” y la mayor parte de su planeación está enfocada a prevenir los cambios que están ocurriendo alrededor de ellas. 2. Inactiva, seguir la corriente. Simplemente se ignora la necesidad de planear y se confía en ingeniárselas. Es lo que hace la mayoría de la gente al manejar sus asuntos personales y aunque puede servir para muy pequeñas organizaciones en negocios sencillos, involucra un alto grado de riesgo.3. Preactiva, preparándose para el futuro. La mayor ía de las organizaciones utiliza este modelo. Implica que la organización comprenda, tanto como pueda, como será el futuro que la afectará y prepararse para ese conjunto de acontecimientos. Implícitamente se asume que el futuro es un dato y que su mejor estrategia consiste en anticiparlo y prepararse para él. Se le llama a esta forma de planeación “manteniendo la estrategia justa”.4. Proactiva, diseñando el futuro y haciendo que acontezca La organización cree que sus propias acciones pueden dar forma al futuro. Este no está pre-ordenado o fijo y que las organizaciones pueden diseñar su propio futuro. Se le llama a esta forma de planeación “palanqueando los recursos”. Focaliza en qué la organización debe hacer distinto en el futuro. Aunque una organización debe dar respuesta a las oportunidades y amenazas que están fuera de su control, dar forma a su futuro puede ser un esfuerzo interactivo y permite a la organización conformar proactivamente su mejor futuro posible. La resistencia al proceso de creación de una visión de futuro La creación de una visión de futuro inspira resistencia. Las resistencias al cambio están presentes cuando se trata de pensar en un futuro discontinuo, diferente del pasado y del presente.Barker sugiere que también los “paradigmas” son una importante razón para que la gente no acepte nuevas ideas. Paradigmas son conjuntos de reglas reconocidas que ponen las fronteras en nuestro pensamiento y proveen un conjunto de lineamientos para resolver problemas dentro de dichas fronteras. Los paradigmas sirven de filtros para prevenirnos de involucrarnos en información y experiencias que son contrarias a la “sabiduría prevaleciente”. Un proceso exitoso de creación de una visión de futuro rompe el paradigma existente, preguntando: ¿qué debe hacerse en su organización que no esté siendo hecho hoy?La función de creación de una visión de futuro en el proceso de planeación estratégica es permitir a los líderes de la organización hacer un cambio de paradigma donde sea necesario, desarrollar una apertura de cabeza a nuevas ideas y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad para cambiar.La ubicación de la creación de una visión en la planeación estratégica aplicada Dado el importante y central rol de este proceso en la planeación estratégica aplicada, cabe preguntarse cuando ocurre el mismo. Como se aprecia en el esquema del proceso, ningún elemento del modelo está identificado con esta denominación. La respuesta a esta aparenta paradoja es una sola. El proceso puede ocurrir en varias partes del proceso de planeación estratégica.A veces, un individuo (el CEO, frecuentemente) o un grupo de individuos desarrolla tal visión y el interés en la planeación estratégica se deriva del deseo de desarrollar un proceso para compartir e implantar tal visión. Cuando los que están en uso del poder tienen una visión, esta necesita ser explicitada cuanto ant es y los miembros del grupo de planeación necesitan probar su pertinencia y poder.Sin embargo, esto no es frecuente y existe una cantidad de lugares en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede ocurrir el proceso de creación de una visión de futuro. Uno de ellos, es claramente, el proceso de formulación de la misión (en qué negocio operará la organización, quienes serán sus clientes, cómo desarrollará su negocio como una organización y cuál es la razón de ser de la organización) Estas son preguntas que deben involucrar una visión de un futuro deseado. Similarmente, el desarrollo de modelos estratégicos de negocio (que líneas de negocios desarrollará y focalizará la organización, qué impulsos estratégicos son necesarios) así como pensar en la necesaria cultura futura de la organización involucran procesos de creación de una visión de futuro.. Sin dudas, el proceso de creación de una visión es tan central para el modelo y tan extendido, que es imposible confinarlo a un simple elemento del modelo.La visión tiene que estar creada antes de pasar de la etapa de identificación de modelos estratégicos de negocios a las etapas de auditoría del desempeño y análisis de desvíos El grupo

de planeación debe haber explicado su futuro ideal por lo que ese futuro debe ser probado mientras el equipo desarrolla los siguientes pasos en el proceso. Esta visión debe servir para dar energía tanto al proceso de planeación como a su implantación.

Capítulo 3 – Cultura y planeación estratégica aplicada

Este capítulo está relacionado con la cultura organizacional como el contexto en el cual se debe desarrollar cualquier planeación estratégica. Un claro ejemplo de la crítica interrelación entre la planeación estratégica y la cultura organizacional se encuentra en los dramáticos cambios operados en la British Airways.El cambio en British AirwaysCuando en 1983, Colin Marshall fue designado CEO de la BA, el chiste popular era que BA significaba tremendamente espantoso (bloody awful). En 1982, BA había perdido 900 millones de dólares, estaba perdiendo participación en el mercado y estaba mostrando servicios no confiables y generalmente de pobre calidad. En aquel año, el Gobierno de Thatcher había resuelto que la BA debía transformarse en una compañía de capital privado que vendiera sus acciones en la Bolsa de Londres. Marshall fue contratado para transformar BA y hacerla suficientemente rentable como para que sus acciones fueran vendibles. El premio por el éxito sería la concesión de un título nobiliario.Viniendo del área del marketing y la publicidad, Marshall entendió que se necesitaba una visión para que BA sobreviviera y progresara, una visión que el conjunto de los empleados comprendiera y respaldara. La visión de Marshall fue y es hacer de BA la aerolínea favorita del mundo, un franco y elegante panorama del futuro. Sin embargo en el mercado fieramente competitivo de la aviación internacional, la calidad de los servicios es el primer determinante de la opinión y elección del consumidor, especialmente el viajero de negocios, soporte básico de la industria.La calidad del servicio, a su vez, está conducida por la cultura de la organización.Enseguida de tomar posesión, Marshall solicitó un estudio sobre la cultura existente en BA. El estudio reveló que la entonces existente cultura en BA era burocrática, militarista y no responsiva a clientes.Marshall reconoció rápidamente que la visión solamente podría ser lograda a través de un cambio dramático en la cultura, cambiándola por una orientada al servicio y al mercado. El cambio cultural fue conseguido a través de un conjunto de iniciativas, incluyendo entrenamiento, un sistema de personal totalmente renovado y el cambio de una cantidad de empleados. El cambio cultural implica invariablemente el reemplazo de personal, colocando en los roles importantes a nuevos miembros que tengan muy diferentes convicciones sobre cómo funcionan las cosas. Por unos cuantos años, Marshall escribió y habló sobre la necesidad de este cambio y su importancia en la exitosa ejecución de la estrategia de BA. Cambios significativos se operaron en la cultura de BA y ésta es otra vez una organización altamente exitosa, principalmente por dichos cambios culturales. En 1987 BA colocó exitosamente sus acciones en la Bolsa y ha generado un razonable dividendo.Definición de cultura organizacionalDeal and Kennedy: la forma como hacemos las cosas aquí Esta definición es muy focalizada y no expresa por qué y cómo tales normas se desarrollan en una organización.Schein: (a) un modelo de suposiciones básicas, (b) inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo (c) al aprender a arreglárselas con sus problemas de adaptación externa e integración interna (d) que ha funcionado suficientemente bien para ser considerado válido y (e) es enseñado a los nuevos miembros como (f) la correcta forma de percibir, pensar y sentir Schein agrega que existen tres niveles de comprensión de la cultura de una organización: (1) el nivel de los elementos observables, incluyendo el comportamiento; (2) el nivel de los valores y (3) el nivel de las suposiciones básicas subyacentes. Solo el primero puede ser directamente observado. Los otros dos son solamente inferibles a partir de los observables.Sin embargo, existe suficiente evidencia pública con respecto a la cultura de la organización casi en cualquier parte en su entorno (en su estructura física y locales, en cómo se responde a los visitantes, en sus informes anuales y de otra índole, en sus intentos de manejar las relaciones con diversos públicos, en sus historias de guerra contadas con respecto tanto a los buenos como a los malos días, en quienes ella mira como héroes y villanos, en sus ritos y rituales, etc. Pero todos

estos datos deber ser decodificados. ¿Qué nos dicen estos elementos observables de la cultura con respecto a los más profundos valores y las aún más profundas suposiciones que la organización hace con respecto al mundo en el cual la misma opera? Esta a menuda frustrante y difícil pregunta necesita ser respondida a efectos de probar el alineamiento de la cultura con el sueño futuro de la organización. Cuando falta este alineamiento, como en el caso de la BA, o el sueño o la cultura deben ser modificados.Falta de alineamiento cultural – el caso Browning-Ferris (BF) Consideremos un caso de falta de alineamiento entre la cultura y la visión.BF era una compañía administradora de basura fundada en 1969 por Tom J. Fatjo, un hombre de negocios tejano sin experiencia en la industria. En unos pocos años, BF fue la mayor compañía administradora de basura de EEUU, principalmente a través de la adquisición de centenares de pequeñas compañías en el país. Su lema era: “la compañía que construyó una industria”. Estaba enfocada en las adquisiciones, prestando poca atención a la gestión y al cumplimiento de las regulaciones. En 1976 la falta de conocimiento de la industria comenzó a lastimarla y había cada vez menos compañías para adquirir. Fatjo entregó el control de BF a Harry Phillips, un ejecutivo experto en administración de basura. En los doce años siguientes, los ingresos y las ganancias crecieron de la misma manera que las dificultades con los reguladores. En 1988, en la medida que más y más controles empezaron a impactar a la compañía y a la industria, la cultura de crecimiento de BF entró en colisión con dichas presiones.En 1987, William Ruckelshaus, ex-director de la Agencia para la Protección del Ambiente, fue nombrado CEO con el cometido de resolver los problemas de la compañía con las diversas agencias reguladoras. WR, era un completo burócrata que además había trabajado en el Departamento de Justicia de los EEUU y tenía cierta experiencia de negocios por haber trabajado en Weyerhauser, la compañía maderera. No tenía, sin embargo experiencia práctica de manejo de negocios y poco conocía de los pormenores de manejar una gigantesca compañía administradora de basura.Aparentemente WR aplicó su tiempo a manejar directamente los problemas regulatorios de la compañía y a ser portavoz de la misma. El manejo del día a día de la compañía fue largamente descuidado y los problemas comenzaron a crecer. La cultura de la compañía se desarrolló en una era de rápido crecimiento, adquisiciones sin fin y un entorno de regulaciones permisivas. Ni conciencia de costos ni estrechos controles de gestión ni atención a las regulaciones ambientales fue parte de la cultura de BF. El ambiente de hoy es completamente diferente, por lo que una organización necesita una cultura diferente para ser exitosa en este nuevo ambiente.La cultura de una organización provee el contexto social en el cual y a través del cual, una organización desarrolla su trabajo. Ella guía a los miembros de la organización en la toma de decisiones, en determinar cómo se invierte el tiempo y las energías, en elegir qué hechos examinar con cuidado y cuales son rápidamente desechados, en decidir qué opciones son miradas con favorablemente desde el inicio y que tipo de gente es seleccionada para trabajar en la compañía y prácticamente todo lo que se hace en la organización.

Cultura y valoresCultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente mantenidas en común por los miembros de una organización. Estas creencias a su vez dan lugar a valores, “the end state of being”, que son apreciados por la organización y sus miembros. Estos valores a su vez dan lugar a normas específicas (para un lugar y un tiempo determinados que son evidenciadas en el comportamiento observable. Este comportamiento normativo a su vez constituye las bases para la validación de las creencias y valores de los que provienen las normas.Este circuito cerrado creencias-valores-normas-creencias es el proceso de desarrollo cultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura.Los miembros que violan las normas organizacionales son inicialmente presionados para ajustarse a las mismas. Si la presión no produce el ajuste deseado, el ostracismo u otras severas sanciones son aplaicadas al violador.. Harshbarger distingue entre violador y hereje. El primero es quien viola una norma en forma impensada o seriamente para probar el sistema. El hereje es aquel que cuestiona las suposiciones básicas y las creencias del sistema y entonces son mucho mas peligrosos para el orden establecido.

Es para los herejes que no se arrepienten que se reservan las sanciones más severas.Un cambio cultural en gran escala requiere, sin embargo, cuestionamientos heréticosque puedan precipitar la emergencia de un nuevo orden. El mero desvío comportamental no es suficiente para producir tal grado de cambio.El comportamiento herético es mucho menos riesgoso para aquellos que están en el tope de la organización que para los que ocupan los niveles inferiores, cuyas carreras pueden ser sacrificadas en la búsqueda de cambios organizacionales. Esto explica la crítica necesidad de un compromiso público de la alta dirección en relación a cualquier El rol de la cultura en el desarrollo y mantenimiento de valores es claramente demostrada por el análisis que hace Schein de dos organizaciones reales que identifica como Action Company y Multi Company. En AC la atmósfera es muy informal y la gente es abierta, argumentadora y espontánea en sus interacciones; mientras tanto en MC, la atmósfera es formal y cortés y la gente es muy premeditada en la forma como se expresa.El análisis de Schein explica las suposiciones básicas que sostienen estas normas. La creencia básica de AC es que el individuo es la fuente de las buenas ideas. Esta creencia lleva al valor de la sinceridad por lo cual, a través del discurso directo – a menudo al punto de argumentación – surge la verdad; esto explica las normas de informalidad y espontaneidad. MC tiene una muy diferente base de suposición, es decir, la verdad y la sabiduría residen en aquellos de mayor educación y experiencia. Esta creencia básica entonces conduce a los valores de proceder de acuerdo con lo que quieren los demás – de los que son mejores y mayores que uno – y estos, a su vez conducen a las normas de formalidad, cortesía y premeditación.Sin comprender esta causal cadena de eventos, es muy difícil de entender la razón de mantener ciertos valores. Los valores son una parte integrante de la matriz que es la cultura organizacional.Modelos de culturas organizacionalesDeal and Kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos de cultura organizacional.1. Cultura macho, el tipo duro. En esta cultura individualista, se toman altos riesgos pero el entorno provee rápida respuesta con respecto a si la acción es correcta o no. La industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplos de esta cultura.2. Cultura “work-hard/play-hard”. Acción y diversión son la regala de esta cultura. Los empleados toman pocos riesgos y aún estos pocos proveen rápida reacción; para tener éxito los empleados tienen que mantener un alto nivel de actividades de menor riesgo relativo. Las organizaciones orientadas a la venta, especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta son ejemplos destacadas de esta cultura.3. Cultura “apueste su empresa”. Esta cultura requiere decisiones de alto riesgo donde es necesario esperar años antes de que el entorno de una clara reacción sobre la corrección de la decisión. Es una cultura de alto riesgo y lenta reacción. Muchas organizaciones de alta tecnología, especialmente aeroespaciales, son ejemplos de esta cultura.4. Cultura del proceso. Se provee poca o nula reacción en esta cultura y para los empleados es difícil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en cómo es realizado el trabajo. La mayoría de las organizaciones reguladoras son ejemplos de esta cultura. Un modelo alternativo fue propuesto por Harrison and Stokes. Los modelos propuestos son los siguientes:1. Cultura poder. Se basa en el supuesto de que la desigualdad de recursos (dinero, prestigio, seguridad y sobre todo calidad de vida) es un fenómeno natural; es decir la vida es un juego de suma cero con claro corte entre ganadores y perdedores. Se necesitan líderes fuertes para manejar estas desigualdades y mantener el equilibrio global del sistema. En organizaciones con esta cultura, esto funciona bien, los líderes son firmes pero justos y generosos con sus seguidores leales. Existe una aceptación de la estructura jerárquica de la organización. Mal manejadas estas culturas, por otro lado, están regidas por el miedo, con abusos de poder para dar ventajas personales a los líderes y sus seguidores, a menudo con mucha intriga y lucha. Esta cultura es apropiada para organizaciones de emprendedores o que están en su etapa de inicio, donde los líderes son los que tienen la visión y orientan el desarrollo de la organización.Sin embargo, a medida que la organización crece y se hace más compleja, la necesidad de los líderes de tomar múltiples decisiones hace a esta cultura ineficaz. Surge la necesidad de sistemas y estructuras funcionales que ayuden a cumplir las tareas.

2. Cultura rol. Esta cultura reemplaza el poder desnudo por estructuras y sistemas racionalmente establecidas. El supuesto básico es que la mejor forma de realizar el trabajo es a través de la regla de la ley. Se desarrollan roles que determinan las responsabilidades y las recompensas potenciales para cada persona y se establecen sistemas para asegurar de que ello se cumple en forma justa. El control es remoto, a través de un sistema de delegación más que a través de un poder personal o de alto liderazgo. Bien manejadas, las culturas de rol proveen estabilidad, justicia y eficiencia. La gente está protegida contra decisiones superiores arbitrarias y por lo tanto puede dedicar sus energías a la tareas más que a su auto-protección. En entornos estables, organizaciones orientadas por el rol (burocaracias) pueden ser muy eficientes porque el trabajo es rutinario y puede ser administrado por una serie de reglas impersonales con controles y rendiciones de cuentas. Cuando surgen nuevos problemas, como ocurrirá ocasionalmente, se desarrollan soluciones sistemáticas y se incorporan en los procedimientos operativos estándar. La debilidad de la organización tipo rol está en la confiabilidad de estos procedimientos. Estos tienen a ahogar la creatividad y la innovación y son bastante inflexibles, lo que es peligroso para la vitalidad de la organización en ambientes rápidamente cambiantes. 3. Cultura logro. El supuesto básico de esta cultura es que toda la gente quiere hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfruta su interacción tanto con clientes como con compañeros de trabajo. La satisfacción por el trabajo bien hecho y proveniente de interacciones significativas con otros en el lugar de trabajo son las reales recompensas para la gente y el trabajo debe ser organizado a efectos de permitir tanto recompensas intrínsecas como interacciones satisfactorias. Ninguna de las dos anteriores culturas permite esto. El papel de la dirección en esta tales culturas es desarrollar situaciones de trabajo que comprometa seriamente a la gente, que la ayude a sentir que está contribuyendo a alguna alta meta que esta articulada en una clara declaración de misión, que permita a la gente supervisarse a sí misma en equipos de trabajo auto-dirigidos con gerentes disponibles para dar respaldo y asistencia técnica cuando sea necesaria, donde exista comunicación abierta – hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados – y donde la gente tenga la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo. Aunque estas culturas tienen reglas y estructuras, como la cultura del rol, ellas tienen el propósito de servir al sistema más que ser un fin en sí mismas. El poder de la cultura del logro está centrado en la creación de la misión y en el monitoreo posterior de su logro. El lado flaco de esta cultura es la dificultad de mantener la energía y el entusiasmo encontrados en el temprano desarrollo de la organización tipo logro. Tales organizaciones a menudo no ponen suficiente atención en el desarrollo de útiles sistemas y estructuras, dependiendo mucho de la visión común para desarrollar el trabajo.4. Cultura respaldo. El supuesto básico de esta cultura es que la confianza yrespaldo mutuos debe ser la principal base de relacionamiento entre la persona yla organización. La gente debe ser valuada como seres humanos, no sólo comocontribuyentes al trabajo o responsables del desempeño de rolesorganizacionales. La gente es vista como básicamente buena y se espera queflorezca en este ambiente enriquecedor. Las organizaciones con cultura respaldogeneran afecto e incluso amor entre sus miembros pero no entusiasmo pordirigir. La gente trabaja en organizaciones con cultura respaldo porque sepreocupa profundamente por las personas con las cuales trabaja. En virtud deeste cuidado, ellos mantienen estrecho y afectuoso relacionamiento con susclientes y otras personas con quienes tratan durante el trabajo. La comunicaciónentre la gente en tales organizaciones es extremadamente abierta y respaldante yel relacionamiento es extremadamente estrecho. La armonía es un valorimportante y se evitan las confrontaciones que puedan afectar dicha armonía. Ladebilidad de las organizaciones con cultura respaldo está en priorizar sucompromiso con los propios miembros en lugar del cumplimiento de tareasexternas. Su fortaleza está en el enriquecimiento y desarrollo de sus miembros.La cultura respaldo satisface muchas necesidades humanas que muy a menudoson ignoradas por las organizaciones.El modelo de Harrison and Stokes no requiere clasificar una organización en una de lascuatro categorías. Más bien, la pregunta es en qué medida en una organización seencuentran elementos de cada una de las culturas. Ninguna organización encajará

exactamente en alguno de las categorías de culturas. Estas son útiles para formular ideassobre cómo pensar con respecto a la cultura de una organización y pueden ayudar afocalizar esa cultura como parte del proceso de planeación estratégica. Los miembros deuna organización involucrados en la planeación estratégica deben examinar la cultura desu propia organización, comprenderla y encontrar vías de integrar ese conocimiento ensu visión del futuro de la organización.Efectos de la cultura sobre la planeaciónEl impacto de la cultura organizacional tanto sobre el proceso de planeación como sobreel plan estratégico resultante es considerable. Estos efectos pueden ser directos oindirectos, pero en cualquier caso necesitan ser comprendidos y administrados a losefectos de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de ese procesosurja un plan útil.Primero y posiblemente lo más importante debemos preguntarnos si la organizaciónconsiderará seriamente comprometerse en planeación estratégica. Las organizacionesque tienen una fuerte cultura” macho, tipo duro”, una cultura tipificada por la creenciade que la organización es lo suficientemente dura para sobrevivir, cualquiera sea elentorno en que se encuentre, y florecer a pesar de tal adversidad, usualmente no tienenla disposición de por lo menos comenzar un proceso de planeación serio. Ellos tienen laextrema perspectiva de que la planeación es para personas sin carácter. Cuando talesorganizaciones son forzadas por las circunstancias a entrar en un proceso semejanteusualmentea través de la presión de algún organismo de supervisión o decontribuyentes financieros de la organización- ellos simplemente no toman seriamentela actividad.Una segunda influencia de la cultura de la organización sobre el proceso de planeacióntiene relación con el realismo implícito en el proceso. Organizaciones con una culturaque evita ordinariamente confrontar realidades crueles encontrarán difícil si noimposible, la necesidad de meditar objetivamente en las fases de auditoría deldesempeño y análisis de desvíos Tales organizaciones asumen alegremente que lascosas son mejores de lo que son, que los obstáculos pueden ser siempre superados y quela realidad puede ser convenientemente reconstruida. Un error comúnmente cometidopor tales organizaciones es creer que su propia cultura puede ser ajustada a la estrategiay no al revés. Como se ha expresado, la estrategia usualmente está limitada por y seajusta a la cultura existente.Tercero, las organizaciones con experiencia en tratamiento con su entorno haránsupuestos sobre lo siguiente :1. Su misión básica2. Las metas operativas especificas derivadas de esa misión3. Los medios por los cuales esa misión puede ser lograda4. Las vías apropiadas para evaluar el éxito de la organización en el cumplimentode la misión5. Cómo mejor desarrollar correcciones parciales en sus planesLa organización BF por ejemplo, clara pero explícitamente asumió que su misión eracrecer a través de la adquisición de otras empresas, que los detalles operativos secuidarían a sí mismos, que el crecimiento en ingresos y ganancias era la única medidade éxito y que burlar las regulaciones era una táctica importante y necesaria par lograr eléxito. Cuando experimentó problemas por continuar implementando esta estrategia sufuerte cultura aparentemente impidió a la compañía tomar las medidas correctivasparciales necesarias.Cuarto, en términos de los procesos internos, las organizaciones harán supuestos sobrelo siguiente:1. Los mejores sistemas de comunicación para difundir tanto la naturaleza delproceso de planeación como el plan en sí mismo así como el marco conceptualen el cual se incrustan esas comunicaciones.2. El criterio con respecto a quien debe y quien no debe ser incluido en el procesode planeación.

3. El sistema de control que administrará el proceso de planeación.4. La naturaleza del inter-relacionamiento interpersonal del grupo de planeación.5. La forma como serán administradas las recompensas y sanciones por participar ypor no participar.6. Cómo será administrado lo imprevisto.El rol central de la cultura en la vida de una organización no puede ser enfatizado demás. Un productor de bajo costo, a efectos de proteger y aún expandir su participaciónen el mercado, ha sido un despiadado recortador de costos, reacio a contratar personal ytolerante de la calidad mediocre.” Después de todo”, dice la compañía, “usted recibe porlo que usted paga y ¿qué puede usted esperar de un productor de bajo costo?”. En losúltimos años sin embargo ha encontrado algunas resistencias de sus clientes cuyosrequerimientos han sido aumentados por las elevadas expectativas de los usuariosBasados en estos nuevos requerimientos de calidad, empezó a adoptar una estrategia demejoramiento de calidad de su producto asumiendo que pocos cambios en el procesode fabricación satisfarían este propósito. La idea de que sería necesario reemplazar sucultura de recorte de costos por una cultura orientada a la calidad solamente apareciócuando el esfuerzo inicial de mejoramiento de la calidad falló y se empezó a entenderqué implicaba producir productos de alta calidad. Una vez comprendido lo anterior, laorganización pudo decidir si tenía o no los recursos y el deseo de hacer los cambiosnecesarios o si existían otras estrategias que estuvieran más en línea con su cultura.Si bien el proceso de planeación estratégica puede cambiar partes de la cultura, es unproceso que lleva tiempo y esfuerzo. El cambio exitoso de British Airways tomó cincoaños y el proceso continuo para mantener la nueva cultura prosigue. Muchos millonesde dólares in costos directos fueron gastados en este esfuerzo y los costos indirectos sonincalculables. Desde que pocas organizaciones pueden o dedicarán este nivel derecursos a cambiar la cultura organizacional y tan pocas conocen la forma de encararlo,la mayoría de los esfuerzos por cambiar la cultura son mucho más modestos y rindenmodestos resultados.Cultura organizacional y eficacia organizacionalLa cultura organizacional impacta mucho más que al proceso y a los resultados de laplaneación estratégica. Sus consecuencias para la eficacia organizacional global son aúnmás profundas. Denison provee datos sobre estas relaciones en su análisis cuantitativointegral de las culturas de 34 diferentes organizaciones, medidas por dos diferentes yextensos cuestionarios. Más de cuarenta mil personas completaron los cuestionarios. Eléxito relativo de las 34 organizaciones fue medido en un periodo de cinco años a travésde dos ratios financieros: retorno sobre ventas y retorno sobre inversión.Adicionalmente, Denison ilustra el relacionamiento entre cultura organizacional y éxitoa través de profundos estudios cualitativos de 5 de estas organizaciones.Basado en sus análisis de amplios datos cualitativos y cuantitativos de estas empresas,Denison concluyó que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerteimpacto en la eficacia organizacional. Aquellas organizaciones con culturas quepermiten el alto involucramiento de los empleados (a través de medios como equipos detrabajo auto-dirigidos, participación de los empleados en el capital de la empresa yparticipación en las utilidades) y que monitoreaban cuidadosamente su entorno externoy respondían rápidamente a los cambios en ese entorno (especialmente con respecto amercados e interesados en la empresa (stakeholders) eran claramente las más eficacestanto en el corto como en el largo plazo. Otra característica de las culturas de las máseficaces organizaciones es un claro sentido de la misión.Capítulo 4 – Roles potenciales de un consultor(pags. 71 a 92)Capítulo 5 – Planear la planeaciónVéase el esquema del procesoAunque todo el mundo reconoce la importancia de planear antes de empezar unproyecto complejo y de gran escala, se tiene menor conciencia de la importancia deplanear para planear. Planeación para planear significa la consideración a profundidad

de cómo será realizada la planeación en sí misma (quienes estarán involucrados, cuál esel tiempo a aplicar, cuáles son las consecuencias que se anticipan de la planeación ycuáles podrían ser las que no se anticipan, qué recursos son necesarios, etc.). Si bienplanear la planeación es importante para la administración de proyectos, es crítica parala planeación estratégica aplicada. En este caso, planear la planeación es el términoaplicado al trabajo que debe ser realizado antes de la formal iniciación del proceso deplaneación aplicada. Los individuos responsables de tomar las decisiones, determinaránsi la organización está o no pronta para comprometerse en una formal planeaciónestratégica. Si la decisión es afirmativa, esta fase incluirá la cuidadosa selección delequipo de planeación y el establecimiento de métodos de brindar información a losgerentes y a los subalternos y otros interesados de la organización.Esta fase incluye los siguientes elementos:1. Determinar si la organización está bien dispuesta para la planeación estratégica.2. Desarrollar compromiso, especialmente del CEO o ejecutivo director3. Identificar los miembros del equipo de planeación4. Educar a la organización en su conjunto, especialmente al equipo de planeaciónen relación al proceso de planeación estratégica5. Determinar qué otros interesados (skateholders) en la organización necesitan ser“apprised” y los métodos para mantener informados a ellos y a otros noparticipantes en el proceso6. Contratar para asegurar el éxito del proceso.Buena disposición para la planeación estratégicaSi ha de ser eficaz, la planeación estratégica involucra la aplicación de mucho tiempo yenergía. El equipo de planeación insumirá una parte sustancial de su tiempo en elproceso; otros no directamente involucrados necesitarán estar informados de lo queocurre: será necesario reunir y procesar mucha información; etc.. Hay veces que laorganización no está pronta para este nivel de actividad.Cuando un niño está pronto para aprender a leer, es posible utilizar una variedad detécnicas cuyos resultados tienen diferencias leves. Sin embargo, cuando el niño no estápreparado para aprender a leer, todas las estrategias son inútiles. Cuando unaorganización no está pronta para adoptar un proyecto de cambio planeado, las mássofisticadas técnicas y los más competentes consultores y gerentes están condenados alfracaso.Si, por un lado, una organización no está pronta para planear e implantarsimultáneamente y, por otro lado, realizar el trabajo ordinario de la misma, hace pocadiferencia práctica qué proceso de planeación se use o qué nivel de habilidades deconsultoría se disponen.Cuando la organización está pronta para la planeación estratégica, el método que se elijaimpactará en las consecuencias del plan para la organización.Apreciar la disposición de la organización para la planeación estratégica es por lo tantoun crítico primer paso en la planear la planeación. Debe tenerse en cuenta una variedadde factores. Por ejemplo, la viabilidad fiscal, la vitalidad de sus productos y servicios,su cultura, la forma de distribución de sus recursos, etc. También es importante tenerpresente es la seguridad en el empleo del CEO y su postura frente al trabajo. El factormás importante tomado por separado para determinar la disposición de la organizaciónpara la planeación estratégica es el interés y el compromiso del CEO con la planeaciónestratégica.El rol del CEO en la planeación estratégicaLa vida y las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez más complejas,sobre todo en las más grandes. En virtud de ello, a veces no es fácil establecer quien esel CEO. Steiner establece que CEO es la persona o personas que tienen la autoridad paraadministrar la empresa (presidente, presidente y vice o alguna otra combinación). Eneste libro se usará CEO para referirse a la función, independientemente de quien oquienes la ejerzan.La importancia del CEO en la planeación estratégica(interés y compromiso)

Claramente, el CEO puede abortar el proceso en cualquier momento, pero raramenteocurre. La moderna teoría y práctica gerencial recomienda fuertemente la planeaciónestratégica. Cancelar activamente un proceso de planeación sería visto por la mayoría delos CEOs como acción peligrosa si no temeraria. Más bien encontramos CEOs queverbalmente respaldan el proceso pero que están “demasiado ocupados” parainvolucrarse personalmente y que no respaldarán activamente la implantación del planque surja del proceso. Esta actitud puede tener varias razones. Por ejemplo la negativa asujetarse a la disciplina impuesta por tener un plan estratégico, la resistencia a compartirinformación o poder con otros, el producto de tener visiones contradictorias (tener unaalta tasa de crecimiento y un estilo de vida relajado) una falta de creencia en los usos dela planeación o una anterior infortunada experiencia. Sin embargo, las razones de esaactitud importan mucho menos que el hecho de que exista.Apreciación del compromiso del CEOEs necesario evaluar su nivel de compromiso con la planeación Una vía útil de empezarel proceso es entrevistar al CEO para conocer su personal visión para la organización ysu voluntad de arriesgar para llevar esa visión a la realidad. Si podemos ayudar al CEOa comprender que la planeación estratégica es una vía de asomarse, probar, depurar,ganar respaldo e implantar esa visión, el proceso comienza bien. Si, por el contrario, elCEO no tiene tal visión o, peor aún, no está dispuesto a aceptar la idea de que la visióntiene un lugar en la creación del futuro de la organización, las perspectivas de unproceso de planeación exitoso son pobres.Si una visión y alguna disposición a trabajar sobre ella están presentes, debeentrevistarse a quienes reportan al CEO en relación a cómo la visión ha sidocompartida, sus reacciones a la visión y qué reacciones ha provocado la visión En estecaso existe el peligro de que el proceso de planeación pueda ser visto como una meraforma superficial de respaldar la visión del CEO pero existe también el peligro deignorar tal visión o de pretender que la visión no existe y que no impactará en el procesode planeación.Un aspecto crítico a discutir en estas entrevistas iniciales es si existe o no un buenfuncionamiento del equipo de dirección. Aunque el proceso de planeación estratégicasuavizará algunos problemas emergentes durante la planeación, el modelo estádestinado a ser aplicado en organizaciones que tienen un equipo de dirección que estéoperando razonablemente bien.El liderazgo estratégico del CEONo solamente es importante que el CEO tenga una visión que mire más allá del presentehacia el futuro deseado. El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular esefuturo y los procesos para medir el progreso en el logro de las mismas. Además, debeser honesto para proceder en la forma correcta y saber qué es correcto tanto en elproceso de planeación como en la implantación. Debe tener el coraje de iniciar elcambio y comenzar a mover obstáculos y, a la vez, la habilidad de vivir y tener éxito enel mundo real, donde existen diferentes objetivos y reclamos conflictivos que deben serresueltos. Para ser un líder estratégico, el CEO tiene que reunir todos esos atributos.Los CEOs deben conocerse a sí mismos, ser capaces de usar a su personal eficazmente,ser corajudos, estar abiertos a las reacciones y ser capaces de usarlas correctamente. Esnecesario que los miembros del personal no sean “sí señor” y tengan el conocimiento yla confianza de confrontar con el líder si es necesario.Evaluación del CEOEn definitiva, las preguntas que es necesario hacer al CEO son las siguientes:1. Usted, como CEO, ¿cree que comprende suficientemente el tiempo y lasenergías requeridos por el proceso de planeación estratégica aplicada?2. ¿Está preparado para comprometerse en asegurar que el ciclo sea completado deuna manera razonablemente profunda?En ausencia de respuestas afirmativas a estas preguntas, el proceso de planeación debesuspenderse hasta tanto la educación pueda solucionar la primera y reforzar la segunda.El proceso educativo implica tratar las resistencias comentadas anteriormente. Con

respecto a la disciplina requerida por un plan estratégico, el compromiso con laimplantación es a veces difícil, especialmente en las organizaciones manejadas por supropietario. La disciplina y el rigor requeridos por el proceso de planeación no encaja enla energía, vitalidad y estilos de resolver problemas de estos individuos.Empresas unipersonales y familiaresSe recomienda dedicar un par de días a una sesión previa a planear la planeacion con losindividuos y sus cónyuges. Las necesidades personales en lo humano deben serexploradas en privado a efectos de que las mismas puedan ser claramente articuladascomo límites innegociables en el resto del proceso. Entre los temas a tratar, cabemencionar la existencia de un testamento, de un fideicomiso, de un plan paracompatibilizar las obligaciones tributarias personales y de la empresa, etc.Temas de este tipo pueden crear dificultades al funcionamiento del equipo deplaneación ya que puede ser inapropiado discutir estos temas con los miembros delequipo de planeación y éstos pueden no comprender algunas decisiones tomadastempranamente. Lo que ocurrirá es que los propietarios impulsarán valores queaparentan estar basados en el ne gocio, cuando en realidad se trata de prerrequisitosimpuestos por razones personales de aquéllos.Un ejemplo de esta situación es cuando la edad avanzada de los dueños y el aumento delos intereses externos (nietos, golf, largos viajes, etc.) se combinan con una razonableriqueza acumulada para dar lugar a una organización sin interés por el crecimiento, a lavez que las condiciones tecnológicas o del mercado aconsejan a los gerentes nopropietarios que es aconsejable una orientación de crecimiento. También los interesesexternos pueden dar motivo a una inapropiada tolerancia a prácticas, procesos oindividuos ineficientes.Responsabilidades del CEO en la planeación estratégicaAparte del compromiso personal antes referido, el CEO debe estar dispuesto a transferiral equipo de planeación adecuados niveles de responsabilidad y autoridad paradesempeñar la función de planeación. Esto puede significar compartir datos con genteantes no ha tenido acceso a los mismos. También debe lograr la aceptación de gerentesy no gerentes que, aunque no sean miembros del equipo de planeación, seránresponsables por la implantación de las decisiones de planeación.El CEO debe proveer dirección global y asumir la responsabilidad final por el diseño yla implantación del plan estratégico. Debe inculcar agresivamente entusiasmo en losmiembros clave del personal a la vez de apoyarlos y engatusarlos a través del usoadecuado de premios y sanciones.Durante el proceso se tomarán tres tipos de decisiones:1. Decisiones de mando. Son tomadas por el CEO y aceptadas por los restantesmiembros del equipo de planeación2. Decisiones en consulta. Son tomadas por una persona en consulta con losrestantes miembros3. Decisiones participativas. Son tomadas por el grupo.Independientemente de cómo se tomen las decisiones, la alta dirección debe estar uniday compenetrada detrás de la estrategia que finalmente se desarrolle. Sin esa unidad, seproducirán conflictos internos destructivos que frustrarán aún las mejores estrategias. Esresponsabilidad del CEO asegurar unidad y compromiso de la alta dirección que escrítica para una implantación exitosa. Otra responsabilidad es asegurar que la estrategiaes clara y fácilmente comprendida.Otra responsabilidad del CEO es el compromiso de asegurar que la nueva estrategia dela organización, cuando sea desarrollada, sea articulada a cada nivel de la organizacióna través de la estructura divisional o departamental, hasta la tarea más pequeña y elempleado específico.Finalmente, el CEO es responsable de asegurar la disponibilidad de un sistema bastantecompleto de comparación y medición (indicadores críticos de éxito) permita para seguirla pista tanto al proceso de planeación como al de implantación.Si el CEO asume responsabilidad por estos cinco requerimientos (dirección global,

unidad de la alta dirección, claridad, articulación del plan a lo ancho de la organizacióny comparación/medición de progreso), las probabilidades de éxito son altas.Identificación del equipo de planeaciónUna vez que el compromiso del CEO está asegurado, la siguiente preocupación esidentificar el más eficaz equipo de planeación. El ser seleccionado para el equipo debeser “vendido” como una prestigiosa oportunidad de participar en la creación de la visiónde futuro de la organización y no, como ocurre frecuentemente, una aparentementeinterminable cadena de reuniones que postergan otras tareas sin un producir un impactofavorable en la manera de tomar las decisiones cotidianas.El número de componentes debe estar entre 5 y 12. Los autores prefieren trabajar congrupos de entre 7 y 9 miembros. Los grupos numerosos dificultan la contribución detodos los miembros, hace más complicada la coordinación de reuniones, tienden adividirse en sug-grupos y hacen más lento el avance del proceso. El número demiembros debe ser tal que permita la participación de los grupos de interesados(stakeholders) y permita un diálogo productivo.Es necesario dar la mayor atención a la selección de un buen equipo de planeación. Enmuchas organizaciones habrá gente que sentirá que debe ser incluida en el proceso,independientemente de sus habilidades y de sus posibles contribuciones al mismo.Cuando esa gente es importante para la implantación del plan, la decisión debe sertomada con tacto. Si esa gente no es incluida, es necesario calmarla y neutralizar lasposibles consecuencias negativas en el proceso. Esto puede lograrse a través de variadosesfuerzos creativos para involucrar a esas personas aunque no estén sentadas a la mesade la planeación.El papel del personal de planeaciónEn muchos escenarios está de moda el exceso de compromiso, alcance y trabajo de laalta gerencia. En estos casos, existe la tendencia de transferir las responsabilidades deplaneación al personal. Este enfoque categóricamente no funciona.Sin embargo, existen muchas funciones administrativas que pueden ser desarrolladaspor personal de planeación o por personal asignado a roles de respaldo a la planeación.Ese personal puede cumplir funciones de apoyo y de investigación y también la tarea decontrol de cumplimiento de las tareas asignadas en el curso de la planeación. Este rolpuede ser asignado a un gerente joven como un reconocimiento que consiste en laoportunidad de aprender de primera mano, las esenciales habilidades para la pla neaciónestratégica a efectos de convertirse en un gerente veterano (senior manager) exitoso enel actual complejo entorno de negocios.Este rol de coordinador de la planeación puede proveer importante soporte como elpunto central de recolección y análisis de datos, registro y difusión de decisiones ymanejo de personal auxiliar y de factores logísticos para asegurar que las reunionesformales de planeación sean eficaces. Cada reunión de planeación debe culminar con laelaboración de la agenda para la próxima reunión.Cambio de foco en la planeación estratégicaLos miembros del equipo de planeación cambian el foco de su interés. Cuando seincorporan al equipo de planeación, su compromiso está principalmente enfocado en laorganización. A medida que el proceso continúa y los miembros empiezan a ver quésignifica la planeación estratégica para sus propias áreas funcionales, el foco comienza acambiar. Cada miembro se preocupa más y más con las implicancias del proceso en suspropias divisiones o departamentos.Dewsde otro punto de vista, al principio el foco está en el equipo en sí mismo, luego, aldesarrollar la misión, el foco se traslada a la organización en su conjunto y finalmente,en la fase de auditoría del desempeño, el foco se traslada al entorno de la competencia.Los miembros del equipo deben estar conscientes de estos cambios de foco para noencontrarse perdidos cuando los mismos ocurren.Capacitación del equipo de planeación y de la organizaciónDesde el comienzo, se realizan los máximos esfuerzos por logran un involucramientoadecuado de un importante grupo de personas. Ello apunta a mejorar la calidad del

producto y a conseguir una amplia participación de gente que sienta el plan estratégicocomo una inversión y como propio.Involucramiento y compromisoEl valor de desarrollar un amplio y profundo interés y compromiso en relación al planestratégico es inmedible al comenzar a implantar dicho plan. La importancia de logrartal compromiso es tan alta que en cada etapa del proceso nos preguntamos quién podríaestar ianvolucrado tanto en generar iniciativas como en tratar aspectos de laimplantación de esa particular fase del proceso. El énfasis se debe poner en ampliar y norestringir el involucramiento. Este debe ser tratado no como algo que la gente debehacer sino como una oportunidad. Las tareas que uno “tiene” que hacer raramente sonencaradas con bríos y entusiasmo y estas tareas son demasiado importantes para el éxitode la planeación estratégica como para encararlas con cualquier falta de completoentusiasmo.Capacitación del equipo de planeaciónMucha de la resistencia a cualquier cambio proviene de la comprensión errónea o almenos la falta de comprensión. Consecuentemente, es importante dedicar suficienteenergía al fin de la fase de planear la planeación para informar a los miembros delequipo de planeación cómo han sido seleccionados y qué se espera de ellos. Los autoreshan publicado una Guía Abreviada de la Planeación Estratégica Aplicada con talpropósito. Esta publicación sirve como una hoja de ruta para seguir el proceso y ayuda alos miembros del equipo a ubicarse donde están, donde han estado y donde están yendo.Capacitación a la organizaciónOtro paso significativo es informar a todos los miembros de la organización sobre quéestá ocurriendo. El desarrollo de compromiso es un sub-producto del involucramiento.Una vía de lograr un modesto nivel de involucramiento a través de la organización escomunicar sobre qué está pasando. Se debe usar alguna breve introducción de laplaneación estratégica aplicada junto con una comunicación del CEO, en la que ésteenfatice su compromiso con el proceso, informe la composición del equipo deplaneación, sus metas y el plazo estimado.Mecanismos de comunicaciónEs también esencial mantener a todos los miembros de la organización informados conrespecto al avance y a la orientación del equipo de planeación. Debe comunicarse laforma como se brindará esa información y la frecuencia con que se realizará.Involucramiento de otros ”stakeholders”Generalmente, existen otros grupos que no son formalmente miembros de laorganización pero que sienten que han hecho una inversión en la misma. Estos gruposse denominan en inglés stakeholders (no existe término en español). Lo único que senecesita para ser stakeholder es un sentido de involucramiento. Además de gerentes yempleados, los stakeholders son el directorio, los sindicatos, los organismos de gobiernolocales y estaduales, la comunidad circundante, y de hecho cualquier jurisdicción queperciba que será impactada por un cambio significativo en la organización. Songeneralmente stakeholders: los propietarios, los accionistas, el directorio, losempleados, los competidores, los proveedores, los clientes, el gobierno, los medios dedifusión, la comunidad, los promotores sociales, etc.Estos stakeholders pueden serinfluidos en su condición, sus recursos, sus relaciones, su discreción o en susactividades y el impacto percibido por parte de los diferentes stakeholders ante uncambio en la organización raramente será el mismo.Debe determinarse si o no alguno de estos importantes stakeholders son capaces desabotear el desarrollo e implantación del plan aún existiendo un compromiso suficientedel CEO. Debe identificarse y evaluarse la resistencia al desarrollo e implantación de unproceso formal de planeación y, de considerarse apropiado, tomar medidas paraencararla de una manera decisiva. De no hacerse, el proceso estará corriendo unimportante riesgo. De igual modo, puede haber grupos de stakeholders clave quepuedan dar respaldo al proceso de planeación estratégica y a sus resultados,especialmente si se dan cuenta que los favorece. Una cuidadosa atención de estos

grupos puede dar muy buenos beneficios al proceso.Es crítico identificar a los stakeholders de la organización e incluirlos, o por lo menosinformarles regularmente al respecto, en las actividades de planeación estratégica de laorganización y permitirles hacer conocer sus reacciones cuando sea posible. Si no esposible involucrar a un grupo de stakeholders en el proceso, sus reacciones deben serpor lo menos anticipadas a efectos de que los planes puedan ser desarrollados deacuerdo con las mismas.El directorioEs una clase especial de stakeholder y requiere un tratamiento diferente. Es uno de losstakeholder que puede forzar a la organización a abandonar el proceso y por lo tantodebe ser involucrado de una manera distinta. Una forma es tener a un directorinvolucrado en todo el proceso, como participante o como observador. Otra forma esinvolucrar al directorio en un proceso paralelo, desarrollando un plan estratégico parasus miembros y su papel en la organización.El producto finalEs necesario considerar la naturaleza del plan estratégico final. En primer lugar, paraquién ha de escribirse el plan.. Aunque el proceso es mucho más importante que elproducto final, al final del proceso debe surgir un plan y comprender a sus destinatarioses importante para su elaboración.En general, hay dos posibles destinos: externo e interno Un plan escrito para uso internoes mucho más restringido, técnico y detallado. Uno desarrollado para uso externo(accionistas, agencias de gobierno, la comunidad) es más general, menos técnico ymenos detallado. Debe haber un documento para uso interno porque el principalpropósito de la planeación es la claridad organizacional interna y asegurar la creación deun futuro ideal. Puede desarrollarse uno para cada destino pero deben ser diferentes. Loque debe entenderse es para qué y para quien se escribe el plan y como va a ser usado.Estas decisiones deben tomarse en esta fase.Recursos a aplicar en el procesoEn esta parte, los autores se refieren a la contratación de consultores, a las expectativasen cuanto al tiempo a dedicar a las tareas, a los lugares de reunión del equipo deplaneación, a los costos de la planeación formal y a otras necesidades de entrenamientoy de recolección de datos.Consideraciones en cuanto a la ejecución de la faseEs necesario que ciertas actividades deban ser desarrolladas inmediatamente después deconcluir una fase del proceso. “Vender” internamente el proceso de planeaciónestratégica es el paso de implantación más importante de esta fase.Para maximizar la probabilidad de éxito de la planeación estratégica es crítico que lagente que será importante en la implantación del plan se sienta involucrada en sucreación y se sienta propietaria del plan y finalmente de lugar a los más vigorososesfuerzos para implantar el plan exitosamente, un ingrediente clave de su éxito global.La gente trabajará mucho más duro para implantar algo que ven como “nuestro” planque para hacerlo con el plan de la dirección.A través del proceso se presentan oportunidades de involucrar a otros miembros de laorganización pero este involucramiento debe comenzar tan pronto como empiece elproceso en sí mismo, con la fase de planear la planeación. Deben hacerse los máximosesfuerzos por “vender” el proceso y sus beneficios.Cuando el proceso se inicia, es importante hacer un esfuerzo por enfatizar los beneficiosdel proceso a aquellos que son importantes en su implantación. Esto puede hacerse através de una combinación de reuniones, sesiones de entrenamiento e informaciónescrita para empleados, directores y stakeholders importantes para el proceso. Esimportante que se vea claramente que el CEO está iniciando y respaldando este procesode comunicación.A cada paso del proceso, la gente necesita estar informada e involucrada. Es importantepara ellos entender que la comunicación – para completar un instrumento sobre valoreso respondiendo a una declaración de misión – es parte del proceso de planeación.

Cada vez que un producto (por ejemplo, una declaración de valores o de misión) esvolcado a la organización, debe ser identificado como un producto del proceso deplaneación y un resultado del esfuerzo conjunto del equipo de planeación y de otros –cada uno de los cuales debe ser específicamente identificado. Debe prepararse un breveplan de “venta” para identificar el proceso de planeación, el involucramiento de variaspersonas y grupos en el proceso y los posibles beneficios del mismo.Durante esta fase, los miembros del equipo de planeación deben entender que la másimportante prueba de implantación es el grado en que los miembros de la organización,especialmente los gerentes, usan el plan en sus decisiones gerenciales cotidianas. Unplan estratégico está siendo implantado si la respuesta inicial de un gerente – cuandoenfrenta un problema – es considerar si existe una respuesta en el plan estratégico.Aunque el plan no incluirá lineamientos para cada decisión, la consideración del plancomo primer paso es la mejor evidencia de la implantación del plan. Este concepto debeser difundido ampliamente a lo ancho de la dirección de la organización como parte dela “venta” del proceso de planeación estratégica.Capítulo 6 – Monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantaciónEl modelo de planeación estratégica aplicada consta de nueve fases secuenciales y dosactividades continuas – monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantación.Estas últimas son necesarias porque cada una de las fases implican tanto el monitoreodel entorno como algunos pasos de aplicación inmediata.El monitoreo del entorno es generalmente necesario para proveer datos a laorganización en el trabajo diario y especialmente necesario para el equipo de planeaciónen cada una de las fases. Es necesario saber qué está ocurriendo tanto dentro como fuerade la organización. Cada una de las fases requiere que la organización ejecute algunasacciones; el equipo de planeación debe, por lo menos, dar información de las decisionesque se han tomado. Aunque la implantación del plan definitivo requiere una ordenadaconclusión del proceso de planeación, hay mucho por hacer durante el proceso.Monitoreo del entornoTodas las organizaciones tienen una necesidad vital de seguir la pista a lo que estáocurriendo o está por ocurrir en sus entornos. Aunque el cambio ha sido lo únicoconstante en nuestro mundo, la tasa de cambio se está acelerando y las organiz acionesque no anticipan y tratan de administrar estos rápidamente crecientes cambios enfrentanfuturos precarios. Solo monitoreando sus entornos, una organización puede seguir lapista y entender los cambios. Este monitoreo es pobre e inconsistentemente realizadopor la mayoría de las organizaciones y cuando lo hacen bien, la información recogida noes utilizada para desarrollar futuros alternativos.La planeación estratégica requiere que la organización examine seriamente comomonitorea los entonces que directamente afectan su fururo y como se procesa lainformación obtenida. Como el modelo asume que el monitoreo del entorno es unproceso continuo en las organizaciones, no existe un punto especial en la secuencia deplaneación en que empiece o termine el monitoreo del entorno. Por lo tanto, el modelopresenta esta actividad como un aspecto continuo del proceso. Los datos producidos poresta actividad debe proveer permanente información al equipo de planeación y a toda laorganización con respecto a lo que está aconteciendo y a lo que probablemente ocurraque pueda afectar las operaciones corrientes de la misma, su proceso de planeación y sufuturo.El proceso y el alcance del monitoreo de entornosDos aspectos esenciales del monitoreo deben ser encarados en la planeación estratégica.El primero refiere a los tipos de información a ser obtenida y a la forma como ellos –hechos, hipótesis, intuiciones, pronósticos y similares – deben ser usados. El segundoaspecto refiere a la eficacia del sistema de la organización para recoger, almacenar,procesar, integrar y difundir información sobre el entorno. En la mayoría de los casos,los datos de una organización son fragmentados e incompletos y su sistema demonitoreo, especialmente su análisis de la competencia, es tristemente inadecuado. Unade las ventajas del modelo es que ayuda a las organizaciones a comparar y evaluar su

sistema de monitoreo de entornos y, de ser necesario, desarrollar un sistema más eficaz.La particular clase y formato de información que una determinada organización necesitadependerá de la organización y de su entorno. La información debe identificaroportunidades y amenazas emergentes en el entorno de la organización. También debeidentificar las fortalezas y debilidades de la misma para encarar dichas oportunidades yamenazas. Adicionalmente, el proceso de monitoreo de entorno debe asomarse a unavariedad de importantes factores, tanto internos como externos, que han sidodescuidados hasta la fecha pero que necesitan ser considerados como parte de laplaneación estratégica. Ejemplos: tendencias económicas cíclicas, desarrollo de nuevaspero no probadas tecnologías, surgimiento de nuevos y no probados competidores,desaparición gradual de un conjunto de críticas habilidades laborales en la fuerza detrabajo.En general, los siguientes cuatro entornos deben ser examinados en una base regular: elentorno global, el entorno del ramo de actividad, el entorno de la competencia y elentorno interno de la organización.En entorno globalPocas organizaciones no han sido afectadas en las últimas décadas por la introducciónde la computación, el aumento de los precios del petróleo, los cambios en los tipos decambio y en las tasas de interés, el aumento del consumismo, las cambiantes actitudesdel personal frente al trabajo, la rebelión de los contribuyentes y una multitud de otrastendencias. Una cantidad de observadores sociales han establecido algunos de dichoscambios. Cetron and Davies identificaron cincuenta tendencias que han agrupado endoce categorías: población, alimentos, energía, medio ambiente, ciencia y tecnología,comunicaciones, trabajo, industria, educación y entrenamiento, economía mundial,bienestar y alineamientos internacionales. Aunque uno puede argüir con respecto a laexactitud de estos conjuntos de predicciones, ellas ayudan a focalizar nuestra atenciónen estas importantes áreas y proveen un marco de referencia para considerar cómo estastendencias y desarrollos pueden afectar el futuro de nuestra organización. Estasconsideraciones pueden proveer una estructura valiosa para los esfuerzos de planeaciónestratégica de la organización tendientes a definir como podría el futuro impactar a lamisma.Las organizaciones que monitorean tales cambios en la sociedad e integran el impactoposible de tales cambios en el proceso de planeacion, obviamente tienen una ventajacompetitiva con respecto a las demás. Los aspectos económicos, tecnológicos, políticosy sociales del entorno global deben ser considerados por el equipo de planeacion comoparte del proceso.Aspectos económicosEntre los aspectos económicos a ser considerados están la fase actual del ciclo denegocios, los cambios en las tasas de interés y el clima de negocios en general.Los modos de expansión de una organización son: supervivencia, expansión,contracción y sobre-expansión.Cuando la organización es nueva, estará probablemente en el modo supervivencia yestará relativamente ajena a los ciclos de negocios. A medida que la organizaciónmadura, sin embargo, tales ciclos pasan a ser un importante aspecto de los procesos deplaneación.Al ver la organización madura que el ciclo de negocios está creciendo, probablementeempezará a pensar en expandirse pero muy a menudo las organizaciones esperan hastaque el ciclo de negocios llegue al tope antes de empezar su expansión. Mientras el cicloestá todavía alto, cuando es caro comprar y cuando los buenos trabajadores escasean, laorganización típica entra en expansión. Al ver los beneficios de la expansión, puedefácilmente encontrarse atrapada pensando que si una pequeña expansión es buena, unamayor expansión es aún mejor. Entonces continua expandiéndose aun cuando el ciclode negocios ha comenzado a declinar.De hecho, una organización frecuentemente no empezará a contraerse hasta que el ciclode negocios no esté en el punto más bajo o cerca de éste. Entonces descubre que tiene

dinero atado a maquinarias, equipo u otras pertenencias que están quedando inactivos.También tiene muchos empleados en la planilla de remuneraciones. Debido a que laorganización empezó a expandirse en el momento inapropiado o se mantuvo en esacondición demasiado tiempo, llegó a la sobre-expansión y pronto se encuentra en la fasede supervivencia.Una importante meta en planeación estratégica es mantenerse en los estados deexpansión/contracción y evitar los correspondientes a sobre-expansión y supervivencia.A tales efectos, la organización debe comenzar a expandirse justo cuando el ciclo denegocios comienza a crecer, comprando a precios más bajos que si lo hiciera más tardee incorporando recursos humanos de mejor calidad. Luego justo cuando el ciclo denegocios comienza a bajar, la organización debe comenzar el proceso de contracciónhasta que el ciclo de negocios comience otra vez a crecer. De esta forma, continuamenteestaría moviéndose entre los estados de expansión y contracción evitando los otrosestados del ciclo de negocios.Aspectos tecnológicosLa influencia de los cambios tecnológicos del entorno global es igualmente penetrante eimportante. Entre las claras tendencias tecnológicas a considerar podrían citarse lacreciente expansión del uso de microcomputadores, el desarrollo de la robótica, el usode aleaciones en reemplazo de metales básicos y la trasmisión electrónica deinformación. Aunque el grado en que cualquier organización específica puede serimpactada por la tecnología puede variar, sería raro que alguna organización no fueraafectada..Aspectos políticosUna cantidad de tendencias políticas han afectado también a amplios segmentos de lasociedad. En los EEUU, por ejemplo, los cambios en las regulaciones gubernamentales,con un aumento de la preocupación gubernamental por el medio ambiente, las siemprecambiantes políticas tributarias que afectan las políticas de las organizaciones, porejemplo en relación a investigación y desarrollo; la expansión de los requerimientos deigualdad de oportunidades para incluir más categorías (por ejemplo, los minusválidos,los viejos y los homosexuales); mayor involucramiento y autoridad de los gobiernosestaduales y locales en los temas de protección del medio ambiente, etc.Aspectos socialesSe trata de los grandes cambios en la sociedad que ocurren con el paso del tiempo y queafectan directamente la forma como las organizaciones operan. Estos cambios incluyenlos cambios demográficos, especialmente la edad y la creciente diversidad de la fuerzade trabajo, consumismo y la creciente preocupación por la protección del medioambiente y por la calidad y los costos de la salud y la educación.Necesidad de datos actualesPara ser útil, la información sobre estas tendencias tiene que ser actual. Estasinformaciones pueden ser obtenidas a través de publicaciones especializadas de losmedios de difusión, entidades específicamente dedicadas a ello, institucionesfinancieras, escuelas de negocios de diversas universidades, bases de datos, etc.Un cuidadoso análisis de todas estas necesidades de información sobre tendencias delentorno global deben ser incluidas en el proceso de planeación estratégica.El entorno del ramo de actividadEntre los factores a ser considerados como parte de este entorno, se incluyen laestructura del ramo, como el mismo está financiado, el grado de presenciagubernamental, ingeniería, procesos y productos típicos utilizados y las estrategiastípicas en materia de comercialización.El entorno del ramo de actividad es mejor monitoreado a través de la lectura de losdiversos diarios que tratan de tecnología y comercio en el ramo de actividad. Eldesarrollo de un proceso integral de monitoreo implica revisar la literatura disponible yasegurarse que toda ella está cubierta y que la información recogida está siendosistemáticamente introducida en la organización para su revisión y análisis.El entorno de la competencia

El monitoreo de este entorno incluye considerar, por ejemplo, los cambios en losperfiles de competencia, en los modelos de segmentación del mercado, en elcompromiso por la investigación y desarrollo, etc. Las preguntas iniciales estánrelacionadas con quienes son los competidores y como compiten. La forma tradicionalde contestar a estas preguntas es observando a las otras organizaciones que proveen losmismos productos o servicios, pero este enfoque es incompleto. Otra vía es consideraraquellos productos que los clientes podrían percibir como razonables alternativas paracumplir sus deseos y aspiraciones. Este enfoque requiere que la organización proyecteuna red de respuestas a la crítica pregunta sobre quien son los competidores.El entorno internoEntre los factores a ser consid erados como parte del entorno interno de lasorganizaciones están los cambios en la estructura de la compañía, en su cultura, en suclima organizacional, en su productividad y en sus distintivas fortalezas y debilidades.Adicionalmente, el entorno interno incluye las variadas estructuras y sistemas que sonhabitualmente utilizados por la organización para la planeación y el control de cada día,tales como controles de inventarios, de distribución y de calidad.Las áreas de interés son la forma como esos sistemas están funcionando y si los mismosestán mejorando o empeorando.Aunque es crucial monitorear en forma regular el nivel de satisfacción de losempleados, como una medida del entorno interno, es igualmente importante desarrollarmedios claros para seguir la pista a la forma como los clientes perciben ese entornointerno. La calidad de la operación del entorno interno impacta directamente en lasatisfacción de los clientes y es imperioso que esta información sea regularmenterelevada. Esta puede ser obtenida a través de métodos simples, tales como incluir uncuestionario sobre satisfacción del cliente en cada pedido y recoger sistemáticamente lasrespuestas recibidas, designar un funcionario para tratar las quejas de los clientes yluego determinar exactamente los problemas existentes o llamar regularmente a losclientes para preguntarles lo que anduvo bien o mal en sus últimas actuaciones con laorganización.Un enfoque de monitoreoDado que los cambios que se producen en estos cuatro escenarios no tienen fin, esnecesario analizar cómo debe ser realizado el proceso de monitoreo. Para ser eficaz, elmonitoreo del entorno debe dar cuidadosa atención a aquellos asuntos que pueden tenerun alto impacto en el éxito futuro de la organización. Una simple vía para encarar latarea de establecer un proceso útil de monitoreo del entorno es la revisión sistemáticapor parte del equipo de planeación de las cuatro áreas y desarrollar listas integrales deposibles cambios que podrían impactar en la organización. Cada uno de esos posiblescambios deben ser jerarquizados por su importancia y por su probabilidad deocurrencia. Cambios que tendrían alto impacto y que son razonablemente probablesnecesitan un cuidadoso monitoreo. Aunque las otras áreas no deben ser descuidadas,pueden recibir una atención menos focalizada.La decisión más importante, individualmente considerada, con respecto al monitoreo delentorno es cuáles de los importantes aspectos del entorno deben ser regularmentemonitoreados. Una de las consecuencias positivas de la planeación estratégica es ladeterminación de la calidad del monitoreo de sus entornos y de la forma como elproceso puede ser mejorado.El monitoreo de entornos y las fuerzas motorasLas fuerzas motoras impactan sobre el monitoreo de entornos. Las organizaciones sediferencian mucho en la forma de concentrar su monitoreo, aparentemente en funciónde las fuerzas motoras dominantes. Procter & Gamble, cuya principal fuerza motora esla comercialización, dedica la mayor parte de su energía de monitoreo al ámbito de lacompetencia, en tanto Walmart, cuya principal fuerza motora es la distribución, dedicala mayor parte de su energía de monitoreo a su entorno interno (inventarios, transportesy similares).Organización de los datos sobre el entorno

La mayoría de las organizaciones están expuestas a un volumen muy grande deinformación sobre el entorno. Tienen múltiples suscripciones a publicacionescomerciales, financieras y de negocios y reciben boletines de la cámara empresarial yfrecuentemente envían gente a ferias comerciales y convenciones. Sin perjuicio delvolumen de información disponible, los datos son a menudo solo parcialmenteexaminados, organizados, analizados y almacenados y, consecuentemente, no estándisponibles para tomar decisiones gerenciales ni para planeación estratégica.Para crear algún orden en esta condición típicamente caótica, Aaker recomendó que lasorganizaciones utilicen un sistema para escrutar la información estratégica. Este sistemaes simple, formal y compuesto de cinco pasos para identificar necesidades deinformación organizacional, asignar miembros de la organización a específicas tareas demonitoreo para obtener esa información y proporcionar la información a los procesos deplaneación estratégica y de dirección. Los cinco pasos son:1. Identificar necesidades de información de la organización, especialmente para lasiguiente ronda de planeación estratégica2. Generar una lista de fuentes de información que provean los insumos medulares(muestras comerciales, publicaciones, reuniones técnicas y clientes)3. Identificar a quienes participarán en el proceso de monitoreo del entorno (notienen por qué ser miembros del equipo de planeación)4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organización5. Almacenar y distribuir la informaciónEl sistema debe ser tan simple y manejable como sea posible. Todas las áreasimportantes (por ejemplo, cambios corrientes y potenciales de los competidores) debenser cubiertas pero las tareas de vigilancia deben mantenerse simples y directas. Lasnecesidades de información deben ser categorizadas según su importancia e impactosobre la organización. Debe hacerse una extensa lista de fuentes de información ydeterminar luego aquellas que sean rutinarias y regularmente accesibles, sin dejar deidentificar aquellas que no se tomen en cuenta. De esta forma, la organización puededesarrollar un conjunto básico de fuentes de información. Gente de varias partes de laorganización debe ser aprovechada como fuente de información con respecto aproveedores, clientes, anunciantes, etc. Mucha gente ajena al equipo de planeación tienefácil acceso a información de importancia y se sentirá feliz de aportar sus hallazgos. Enlas páginas 134 y 135 se describen detalles del sistema de Aaker.La información puede ser almacenada según se estime conveniente (desde sobres depapel hasta una compleja base computarizada de datos). De todos modos, el almacenajedebe ser consistente con los estilos de trabajo y los medios tradicionales de almacenar yrecuperar información.No obstante, independientemente de quien maneje los datos producidos por elmonitoreo de entorno, debe dedicarse tiempo y cuidado al desarrollo de un sistema dealmacenamiento que satisfaga las necesidades del proceso de planeación. Una clararesponsabilidad del equipo de planeación es asegurarse que al iniciar el proceso deplaneación están operando tanto un proceso integral de monitoreo de entorno como unfácilmente accesible sistema de almacenamiento de informaciónVigilancia eficaz del entornoLas organizaciones que cuidadosa y continuamente monitorean sus entornos críticosobtienen una ventaja competitiva de este proceso. Ejemplo de Pitney Bowes (pág. 136 y137). Lo que se necesita para sacar ventajas del monitoreo de entornos es una excelentebúsqueda de información sobre los cambios potenciales y la habilidad y disposiciónpara actuar en base a dicha información. Sin ambas cosas, los datos son esencialmenteinútiles.Proceso continuoEl proceso de monitoreo de entornos debe ser continuo, de modo que esté siempredisponible la información apropiada sobre lo que está ocurriendo o próximo a ocurrir enlos diversos entornos. Aprender no solo a recoger información relevante, sino también aorganizarla, interpretarla y usarla es crítico para el éxito de la estrategia. Por eso, cada

gerente clave - y aún grupos de empleados – debe recibir permanentementeasignaciones de monitoreo de áreas vitales. También se les debe dar una clara y simplevía de canalizar la información útil a los líderes de la organización. Es importante que elmonitoreo, la interpretación y aplicación de la información sea una forma de vida en laorganización.Consideraciones sobre implantaciónEste modelo se caracteriza por su preocupación por involucramiento en gran escala enel proceso. Al diseñar tal involucramiento, deben seguirse tres reglas:1. El involucramiento en gran escala debe comenzar tan pronto como sea posible2. Debe haber involucramiento en la mayor extensión posible y práctica3. Debe haber tanta participación como sea posible en la toma de decisiones sobreel plan.Naturalmente, no todos deben o pueden estar sentados a la mesa de la planeación, perocada miembro de la organización necesita ser involucrado de una manera u otra tanpronto como sea posible. Además, la vía como las realizaciones del equipo deplaneación serán aplicadas o implantadas debe ser considerada tan pronto como seaposible.Aunque la implantación es la fase final del proceso, continuamente hay instancias deaplicación o implantación en las diferentes etapas del proceso. Por ejemplo si el examende valores identifica valores incongruentes en varios segmentos de la organización, estodebe ser encarado de inmediato. Tan pronto como se consiga mayor claridad en relacióna los valores de la organización, ello debe ser compartido con toda la organización. Estaclaridad ayudará los esfuerzos corrientes de la organización y mantendrá a los miembrosde la misma informados y entusiasmados con el proceso de planeación.La declaración de la misión debe ser distribuida a todos los principales stakeholderspara recibir comentarios y sugerencias antes de ser aceptada y ningún paso adelante enla planeación debe darse hasta tanto exista un consenso sobre la misma. Cada paso delproceso tiene sus propias consideraciones sobre implantación y cada una de ellas debeser encarada durante esa fase y no pospuesta hasta la implantación final del plan. Sobretodo se procura el mayor involucramiento en el proceso. Los productos de cada faseayudan a establecer y sustentar ese involucramiento. Estos productos son demostracióntangible de las realizaciones de esa fase del proceso de planeación y constituye uninsumo para la próxima.Capítulo 7 – Examen de valoresTodas las decisiones de negocios están basadas en valores. En efecto, todas lasdecisiones organizacionales están basadas en valores.Schwartz and Davis dicen que laselecciones que hacen los gerentes veteranos reflejan como ven la realidad – los valores,las creencias y las normas que les han sido útiles durante su propio ascenso al poder.Estas fuertes declaraciones son frecuentemente respondidas por gerentes, especialmenteaquellos que actúan en las tradicionales organizaciones de negocios. Ellos argumentanque las decisiones de las empresas son generalmente tomadas en base a consideracionesrelacionadas con la utilidad neta (bottom-line), es decir tomando en cuenta de quémanera la rentabilidad será afectada por la decisión.. Aunque podríamos establecer quela elección de la bottom-line como el criterio para la toma de decisiones es en sí mismaun valor, usualmente elegimos otra línea argumental. Nosotros preguntamos cómo setoma la decisión para elegir entre la distribución de utilidades – dividendos y bonos – yla inversión en crecimiento, o al menos cómo esas dos alternativas son ponderadas en latoma de decisiones. Otra alternativa es preguntar cómo se hace la compensación entreganancias a largo plazo y ganancias a corto plazo.Ejemplo de la fabrica de periféricos de computación (pag. 143 y 144) donde existe elconflicto entre cumplir con las metas en cuanto a entrega de productos y cumplir con losestándares de calidad que imponen una prueba continua de 100 horas a cada productoantes de ser entregado donde aparece el 90% de las fallas. Las metas de entrega nosiempre se cumplen aunque se haga trampas con el control de calidad. Este es unejemplo del rol de los valores en la vida de las organizaciones.

La mayoría de las organizaciones no están claras con respecto a sus valores y esta faltade claridad hace que regularmente aparezcan problemas, que podrían ser mejor resueltosponiendo de manifiesto y resolviendo los subyacentes dilemas en cuanto a valores. Sinuna adecuada clarificación de valores realizada tempranamente en el proceso deplaneación, es difícil si no imposible desarrollar un plan estratégico que pueda seraplicado.Congruencia de valoresLos planes estratégicos que no tienen en cuenta los valores encontrarán problemas ypueden aún fallar. Ejemplo de la adquisición de Fireman’s Fund Insurance Company(FFIC) por American Expres (AE). Aunque existían favorables consideracionesfinancieras y de mercado, las diferencias en los valores que no fueron examinadasoportunamente, hicieron fracasar la implantación de la adquisición. FFIC era una viejacompañía radicada en San Francisco cuyo orgullo era su larga tradición de servicio, sucompromiso con los asegurados y su record de haber pagado todos los reclamosresultantes del terremoto e incendio. AE, por su lado era una organización de serviciosfinancieros integrales con una decidida orientación por la ganancia. FFIC estabacomprometida con fuertes valores humanos en el tratamiento de su personal y tenía unode los más integrales programas de desarrollo de recursos humanos. AE por su lado, eramucho más tradicional en las relaciones laborales y había avanzado muy poco en losprogramas de desarrollo de los recursos humanos. El choque de estas dos culturas fueinevitable y el CEO de AE tuvo que dedicar mucho tiempo en el manejo de FFIC. Esclaro que aunque la adquisición se justificaba desde el punto de vista de la estrategiacomercial, la falta de examen de las diferencias de valores y la consecuente falta deplanes para administrarlas es una importante razón para las dificultades que seencontraron. Después de varios años de esfuerzos, AE decidió desprenderse de FFIC.SupuestosAntes de la formal iniciación del examen de valores, es necesario considerar lossupuestos básicos que las organizaciones usan en sus procesos de toma de decisiones.Los valores de las organizaciones descansan en los supuestos que las mismas hacensobre el mundo y su forma de operar. Cada organización tiene tácitos supuestos sobre laforma como funciona el mundo que tienen profundas consecuencias en cómo losmiembros de la organización perciben e interactúan con proveedores, clientes,competidores, empleados, sindicatos, gobernantes, etc. Sin exponer estos supuestostácitos o formas de pensar (Ulrich and Wiersma), es improbable que una organizaciónpueda entender completamente el comportamiento de sus miembros y mucho menos,ser capaz de cambiarlo.Uno de los elementos del proceso de planeación estratégica es ayudar a los gerentes aentender el rol de estas formas de pensar, aumentar el conocimiento de las mismas dequienes operan en sus organizaciones y cuestionar su utilidad. Una tarea que precede alexamen real de valores es ayudar a la organización a reconocer algunos de sus supuestoscon respecto a como son las cosas y probar cuan verdaderos son en realidad y que talconsenso existe sobre los mismos. Tal análisis provee un sólido punto de partida para elexamen de valores y enriquece considerablemente ese proceso.Elementos del examen de valoresEl examen de valores implica analizar en profundidad los siguientes cinco elementos:1. Los valores personales del equipo de planeación2. Los valores de la organización como un todo3. La filosofía operativa de la organización4. La cultura organizacional5. Los stakeholders de la organizaciónEl examen de cada uno de estos elementos es realizado a partir del examen del anteriory cada examen puede ser amenazador para los miembros del equipo de planeación yconsecuentemente, un consumo de tiempo.Rokeaach define valor como una creencia duradera de que un modo de comportamientoo un estado final de existencia (end-state of existence) es preferible a un opuesto o

contrario modo de comportamiento o estado final de existencia. Un sistema de valoreses una duradera organización de creencias relacionadas con preferibles modos decomportamiento o estados finales de existencia. Es decir, nuestros valores nos llevan aconsiderar algunas metas o fines como más legítimos o correctos y otras metas comoilegítimas o erróneas. Nuestros valores también nos llevan a considerar ciertas formasde alcanzar esas metas o medios como adecuadas y apropiadas y otras comoinadecuadas e inapropiadas. Dado que estos valores están profundamente arraigados ennuestro sistema de creencias, son relativamente incambiables.Esta organización duradera de creencias determina lo que tanto individuos comoorganizaciones consideran comportamiento apropiado y comportamiento inapropiado.Estos sistemas de creencias o valores determinan normas en las organizaciones. Porejemplo, la norma de seguir la cadena de autoridad en una organización está basada enel sistema de valores de que los miembros más viejos y veteranos de la organizacióntienen tanto la experiencia como la pericia para tomar decisiones apropiadas y aún másimportante, que la experiencia y la pericia son las más importantes factores a consideraren la toma de decisiones. Está basada también en la creencia de que es muy importanteuna organización formal de la toma de decisiones. Por tanto, en organizaciones con talsubyacente sistema de valores improbablemente sostendrá la innovación y el cambiocomo valores importantes, a menos que provengan de la vejez y la experiencia.Es a menudo mucho más fácil para una organización identificar sus normas que losvalores subyacentes que guían y respaldan las normas.Valores personalesEl primer paso del examen de valores es el análisis de los valores personales de losmiembros del equipo de planeación. Dado que los valores existen tanto a nivelindividual como de la organización en su conjunto, como también dentro de variossegmentos de la organización, se necesita tener claro a qué nivel se está realizando laapreciación. El primer corte del examen de valores tiene que hacerse a nivel delindividuo. Es particularmente importante para los tomadores clave de decisiones en unaorganización tener claridad sobre sus valores personales y reconocer aquellasdiferencias de valores que existen entre ellos. Si algunos de ellos no son parte delequipo de planeación, una apreciación de sus valores debe formar parte del examen devalores.Considérese por ejemplo, un individuo para el que tomar riesgos es un importante valorpersonal. Esta persona creará una visión futura de la organización que es completamentediferente a la creada por una persona que mantiene la seguridad como un alto valorpersonal. De la misma manera ocurrirá con alguien que valora la reputación profesionaly no el poder y viceversa.Estas diferencias tienen claras implicancias para la orientación futura de laorganización, su estructura, sus procesos de toma de decisiones y todo otra tarea delequipo de dirección. Si las diferencias en valores no son identificadas, clarificadas ycomprendidas, puede haber poco acuerdo en cuanto a como el futuro deseado de laorganización satisfaría las personales expectativas de los miembros individuales delequipo de dirección.Existen las siguientes razones para empezar el examen al nivel personal:1. Las diferencias de valores personales entre los miembros del equipo deplaneación impactará el curso de la planeación estratégica. A menos que lasmismas sean puestas de manifiesto y exploradas completamente, ellas surgiránconstantemente e interferirán en el proceso de planeación..Aunque las profundasdivisiones entre la gente que mantiene fuertes diferencias de valores no sonrápidamente solucionables, el ponerlas de manifiesto y la prueba de esasdiferencias proveen una base mucho más sólida para la planeación queprocediendo de la manera contraria.2. Estos valores personales proveen las bases para los valores de la organización.Los fundadores de las organizaciones tienen generalmente fuertes valorescomunes. Ellos más tarde reclutan personal con similares formas de pensar y

además los nuevos empleados son modelados por los valores de la organizacióncon lo cual los mismos se ven fortalecidos. Con el paso del tiempo, estos valorespersonales compartidos sirven para dar fuerza a los valores de la organización enla vida de la misma. Por tanto, la comprensión de los valores personales permitecomprender la evolución de los valores de la organización.La forma más eficaz y directa para poner de manifiesto los valores personales essolicitando a cada miembro del equipo de planeación completar un cuestionario sobrevalores. Luego se establecen los rangos y los promedios de las respuestas y sedistribuyen entre los miembros del grupo. Se les pide luego que intenten caracterizarse asi mismos dentro de los resultados. Generalmente, luego los miembros empiezan acompartir sus respuestas personales y a comentar el significado e implicancias de lasmismas sobre su propio comportamiento individual y su impacto sobre el grupo. Lasdiferencias entre los miembros del grupo rápidamente se ponen de manifiesto yconstituyen el foco de la conversación.Administración de las diferencias en valores personalesScherer propone un proceso para tratar las diferencias en valores. El mismo consta de:1. No ignorar un “pinch”. Trabajar sobre la diferencia antes que se convierta en un“crunch”. Puede ser necesario un periodo de calma, acordando tratar el asuntodespués.2. Las dos personas con diferencias deben hablarse e intentar resolver por simismos las diferencias.3. Puede procurarse sugerencias de un consultor sobre cómo encarar a la otrapersona o como tratar mejor el asunto4. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores, esté dispuesto atrabajar con esa persona sobre esa diferencia.5. Busque el asesoramiento de un consultor si después de tratarlas, las diferenciassubsisten6. Si alguien plantea quejas a usted sobre los valores de otra persona que no estápresente, anime a esa persona a discutir el asunto directamente con esa otrapersona.El poner de manifiesto tales problemas de valores en una organización, a menudo reveladiferencias entre los valores abrazados y los valores reales, así como diferencias en losvalores de los varios segmentos de la organización y en los valores sostenidos por losmiembros del grupo de planeación. Sin alguna solución de estas diferencias pocaplaneación estratégica puede realizarse. Por lo menos es necesario ponerse de acuerdosobre los disensos, desarrollar mutuo respeto por las diferencias y considerar de quémanera pueden usarse esas diferencias para mejorar la calidad de las decisiones de laorganización.Una forma de trabajar con tales diferencias en valores implica el uso de una herramientade análisis, una matriz de dos por dos, donde la similitud de valores puede serproductiva o improductiva así como la diferencia de valores también puede serproductiva o improductiva. Si los valores son similares y las consecuencias de esasimilitud es productiva (primer cuadrante), no hay nada para hacer. Si existendiferencias en valores y las mismas tienen consecuencias productivas (segundocuadrante), el trabajo debe ser focalizado en las consecuencias y no en las diferencias.Considérese el caso de una fábrica donde el gerente de producción privilegia el volumende producción mientras que el gerente de control de calidad insiste en la calidad de losproductos.Sin embargo, similares valores pueden tener consecuencias improductivas (tercercuadrante). Un fuerte acuerdo sobre valores básicos como evitar el riesgo o ahogarconflictos puede tener negativas consecuencias para la vitalidad de la organización.Una organización afirma que adopta sus políticas sobre la base del consenso. Sin dudas,en este ámbito, los gerentes nunca se sienten realmente en condiciones de defender suspuntos de vista porque saben que el CEO detesta el conflicto. Las discusiones enmateria de políticas son tomadas muy formalmente y las opciones no son nunca

realmente exploradas. Bajo estas condiciones, es fácil alcanzar el consenso. Sinembargo alguien ajeno a la organización puede apreciar que existe colusión,especialmente frente a problemas que implican algún riesgo. Sería mucho másproductivo para una organización tener algunos gerentes presionando para tomaralgunos riesgos mientras otros reclaman cautela. Tales diferencias en administración deriesgos conducirían a una mejor apreciación de riesgos y una mejor toma de decisiones.Cuando existen vivas diferencias en valores que tienen consecuencias no productivas(cuarto cuadrante), y esas diferencias no pueden ser resueltas de ninguna manera,cambiar los jugadores puede ser la única solución para la organización. Son lasconsecuencias para la organización de las diferencias en valores lo que de be sercomprendido, porque tales diferencias pueden ser productivas, en la medida que elconflicto pueda ser administrado.Cuando existe claridad sobre los valores personales de los miembros del equipo deplaneación y un acuerdo con respecto a la forma de administrar las diferenciasexistentes, el proceso de planeación estratégica puede continuar.Valores organizacionalesUna vez que se han tratado los valores individuales de los miembros del equipo deplaneación, deben considerarse los valores de la organización como un todo. Es decir,dados los valores personales de los miembros del grupo de planeación, ¿qué valoresellos quieren que la organización abrace y use en la toma de decisiones?. Mientras queel análisis de los valores personales de los miembros del equipo de planeación secentraba en la pregunta de qué principios deseaban ellos sustentar, aquí la pregunta esqué principios ellos desean que sustente la organización. Generalmente en esta parte, elequipo plantea temas tales como ganancia versus crecimiento, ser un buen ciudadanocolectivo y ser visto como una organización que agrega valor o un buen lugar paratrabajar. Se trata de articular las cosas que la organización valorará al implantar el planestratégico. Los valores organizacionales pueden ser determinados usando instrumentossimilares a aquellos empleados en la apreciación individual de valores.Los valores están en el centro de las decisiones organizacionales. Cuando los gerentesdicen que el Departamento XYZ puede siempre ser considerado cumpliendo suspromesas o que la Organización ABC nunca vendería productos inseguros o peligrososque es una firma altamente ética, están explicando tales comportamientosorganizacionales en términos de su base de valores. En esta parte del examen de valoresel tema importante a encarar es sobre que clase de valores el equipo de planeaciónquiere opere la organización en el futuro. Puede ser útil determinar si en los principalessegmentos de la organización existen diferencias con respecto a los valores deseadosEn caso que el examen de valores permita identificar que los valores deseados en unsegmento de la organización son incongruentes con los de otro segmento, estadiferencia debe ser encarada de inmediato. Es imperioso que exista un cierto grado dearticulación de valores y que se de solución a fuertes diferencias de valores. La creaciónde una visión del futuro deseado para la organización es una actividad basada envalores. La forma como una organización considera normalmente las decisiones sobre elmercado (observación de la participación en el mercado, manejo de la competencia,innovación en productos y servicios y servicios a clientes) es una natural extensión delos valores fundamentales que sostiene la organización, los que deben ser examinados ore-examinados como parte del proceso de planeación estratégica. Cuando el equipo deplaneación llega a una conclusión con respecto a los valores organizacionales, lainformación necesita ser distribuida al resto de la organización.Filosofía operativaLos valores de una organización son normalmente organizados y codificados en unafilosofía de operaciones, que explica cómo encara su trabajo, cómo maneja los asuntosinternos y como se relaciona con el entorno externo, incluyendo clientes. Este tipo deformal declaración integra los valores de la organización con relación a la forma comodesarrolla sus negocios. Ejemplos de declaraciones se presentan en las páginas 155, 156y 157. Estas declaraciones han evolucionado con el paso de los años y constituyen

intentos de clarificar y explicar los valores en base a los cuales, las organizacionesintentan realizar su actividad. Generalmente, las organizaciones actualizan regularmentesus declaraciones explícitas de filosofía, realizan seminarios con sus empleados paraasegurar la difusión de estos valores y hacen responsables a sus gerentes de operar deacuerdo con tales filosofías.Las organizaciones orientadas por valores usan mucho tiempo y energía en difundir yseguir la pista al impacto de sus filosofías sobre todo su comportamiento. En talesorganizaciones se espera que todos sus miembros conozcan y comprendan la filosofíaoperativa y la usen en su trabajo diario. Además se prevén serias sanciones a losmiembros que violan la filosofía. Existe también una gran dosis de folclore relacionadocon la filosofía y se cuentan historias con respecto a personas que han sido premiadaspor proceder de acuerdo con la filosofía operativa o sancionadas por violarla.Incluso, aquellas organizaciones que no han explicitado en declaraciones formales sufilosofía operativa, también la tienen. Sus miembros pueden rápidamente responderpreguntas sobre la misma: cómo se trabaja, cómo se manejan los conflictos, cuántoservicio se brinda al cliente, cuán pronto se pagan las facturas, etc.Otro aspecto de la filosofía operativa que vale la pena poner de manifiesto en esteproceso es cómo se manejan los empleados marginales (su desempeño no es tan malocomo para ser despedidos pero tampoco es sólido).Una parte importante del proceso de planeación estratégica es crear una filosofíaoperativa explícita ya que la misma se convierte en el vehículo para difundir los valoresde la organización tanto en lo interno como exteriormente. Además, el plan estratégicodebe ser elaborado en base a la filosofía operativa de la organización o esa filosofíadebe ser cambiada para ser coherente con el plan.No existe una simple y directa forma de producir una filosofía explicita de operaciones.Es a menudo útil para el equipo de planeación intentar desarrollarla a partir de lasdeclaraciones de otras organizaciones.Cultura organizacionalComo se explicó en el Capítulo 3, los supuestos de una organización con respecto acómo funciona el mundo, los valores personales de sus miembros, los valores de laorganización como un todo y su filosofía operativa constituyen la cultura de laorganización. La cultura mantiene unida a la gente de la organización y da significado ypropósito a sus vidas en el trabajo diario.Se está haciendo cada día más y más obvio que aquellas organizaciones que tienen una“fuerte cultura” (tienen claramente establecida su misión y un claro sistema de reglasinformales que expresan cómo deben normalmente comportarse sus miembros y quepermiten a sus miembros sentirse bien en su trabajo y con sus empleadores) tienen unregular alto desempeño.Para identificar y comprender los orígenes de la cultura de una organización, tenemosque investigar, además de los valores deseados para la organización, tres elementos queson el corazón de la cultura: los héroes de la organización, sus ritos y rituales y su redcultural.HéroesSon aquellas personas que personifican los valores de la organización y sobre quienes secuentan historias. Son quienes sirven como claros modelos de rol para otros ysimbolizan la singularidad de la organización. Una organización con una fuerte culturasiempre tiene uno o dos héroes, cuyas proezas ayudan a clarificar y personalizar losvalores de la organización. Conocer los héroes de una organización permite conocer sucultura.Ritos y ritualesCeremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas (y valoressubyacentes) de una organización para sus empleados. Una organización que premiaregularmente las carreras de los empleados en función de su extensión (con cenas dereconocimiento y escarapelas usadas con orgullo) es bastante diferente a otra quepremia generosamente el alto desempeño de los vendedores y de otros empleados y no

da importancia a los años de trabajo y ambas son diferentes a otra que premia ambascircunstancias. Estos actos simbólicos nos dicen mucho acerca de las organizaciones ydeben ser atentamente observados. Las organizaciones que tiene alto desempeño tienenuna variedad de ritos y rituales como parte de su fuerte cultura y ellos deben seridentificados y como parte del proceso de planeación estratégica.Red culturalUna cultura fuerte requiere una red cultural de informales comunicaciones para cuidar yexpandir la cultura – narradores de anécdotas que mantienen viva la cultura contandocuentos referidos a los héroes (y los villanos) de la organización, monjes que selamentan de la intrusión de valores foráneos en la cultura organizacional, “susurreros”que trasmiten información cultural a lugares no accesibles por otros medios, etc. Estaspersonas son actores importantes para mantener y extender la cultura organizacional y, ala vez, valiosos informantes para el proceso de planeación. Juegan además un papelcrítico facilitando la aceptación del proceso y en la asimilación del plan estratégico en lavida regular de la organización.Evidencias comportamentales de la cultura organizacional está presente en todos lados –en las estructuras físicas y en los locales de la organización, en la forma como se recibey se defiende de las persona s ajenas, en los cuentos sobre los buenos o malos días delayer, en aquellos considerados héroes o villanos, en los ritos y rituales, etc. Pero todoesto debe ser decodificado, infiriendo significados subyacentes de los diferentescomportamientos.La cultura organizacional provee el contexto social en y como la organización desarrollasu trabajo. Guía en la toma de decisiones, en determinar cuánto tiempo y energíaaplicar, qué hechos deben ser examinados cuidadosamente y cuáles deben serrápidamente dejados de lado, que opciones deben ser consideradas desde el principio,qué tipo de personal debe ser contratado y, prácticamente, todo lo que se hace en laorganización.Análisis de stakeholdersSon los individuos, grupos y organizaciones que serán impactados por el planestratégico de la organización y el proceso de planeación o que probablemente estáninteresados en ellos. Se incluyen todos aquellos que, correcta o incorrectamente, creenque tienen un interés en el futuro de la organización y no solamente aquellos que elequipo de planeación cree que tienen un razonable o legítimo derecho a tal interés. Cadauno de estos stakeholders debe ser identificado y para cada uno de ellos debe estimarsede qué manera probablemente responderá al plan, al proceso y a la implantación.En este análisis es necesario tener en cuenta los presuntos valores de los diversos gruposde stakeholders y sus respectivos recursos, condición, libertad de acción,relacionamientos y actividades que pueden ser impactados por los cambios en ladirección de la estrategia de la organización. Dada la diversidad de stakeholders, nuncase podrá satisfacer a todos. Más bien, debe apreciarse los intereses de los stakeholders yanalizar las consecuencias de satisfacerlos o no. Esta apreciación reduc e las sorpresasque, de otra forma, pueden impactar el proceso y la implantación.Akcoff en su análisis de stakeholders dice que las organizaciones se relacionan a travésde seis procesos de cambio directo con aquellos.1. Un cambio de dinero por trabajo (empleados y gerentes)2. Un cambio de bienes y servicios por dinero (proveedores)3. Un cambio de bienes y servicios por dinero (clientes)4. Un cambio de dinero pagado más tarde por dinero recibido ahora (inversores yprestamistas)5. Un cambio de dinero pagado ahora por dinero recibido más tarde (deudores)6. Un cambio de dinero por bienes, servicios y regulación (gobierno)Ackoff sostiene que el objetivo apropiado de una organización no es servir a alguno desus stakeholders en perjuicio de otros sino más bien aumentar su habilidad de procurarsus propios objetivos más eficaz y eficientemente.Dos importantes asuntos deben ser tenidos presentes en el proceso de planeación:

1. Identificación de los stakeholders2. Forma en que la organización encara los objetivos de sus stakeholdersEllo permite al equipo de planeación considerar el impacto de varios estados futuros dela organización en cada uno de ellos.Una forma directa de encarar el análisis de los stakeholders es hacer que los miembrosdel equipo de planeación, primero en forma independiente y luego en grupo,identifiquen los diversos stakeholders para luego tratar de comprender sus valores. Estopuede hacerse examinando los comportamientos públicos de los mismos a través deltiempo y deduciendo los valores subyacentes en aquellos. Entonces, es necesario tratarde entender la naturaleza del proceso de cambio con cada uno de los stakeholders.. Esteanálisis debe proveer al equipo de planeación un modelo para entender y satisfacer lasdiferentes expectativas de varios grupos de stakeholder durante el proceso deplaneación.Capítulo 8 – Formulación de la misiónUna de los más importantes y, a menudo, de los más difíciles aspectos del proceso deplaneación estratégica es el desarrollo de una declaración de misión, es decir, una brevey clara declaración de las razones de existir de una organización, los propósitos ofunciones que la misma desea cumplir, su principal base de clientes y los principalesmétodos a través de los cuales la misma intenta lograr sus propósitos.La declaración de misión (a) provee el contexto para la formulación de las líneasespecíficas de negocios a través de las cuales la organización desarrollará su actividad ylas estrategias operativas de la misma; (b) establece el ámbito en el que competirá; (c)determina la forma como la organización asignará los recursos y cuál será el modelo decrecimiento y de orientación para el futuro.El propósito básico de tener tal declaración de misión es aportar una claridad de enfoquea los miembros de la organización que les permita comprender como lo que ellos haganestá ligado a un propósito mayor. Por tanto, la misión debe poner el foco en lo internode la organización y no en lo externo.Formulación de la declaración de misiónLa declaración de misión debe ser congruente con los valores deseados por laorganización. Una declaración de misión que no sea congruente con los valorescentrales deseados por la organización y su deseada filosofía operativa no desempeñará.

la tarea esperada, que consiste en proveer una estrella guía para conducir a laorganización. Peor aún, cualquier intento de desarrollar una declaración de misión sincongruencia con los valores deseados por la organización, probablemente encontraráresistencia, especialmente si el equipo de planeación ha cumplido con su tarea dedifundir esos valores deseados a lo ancho de la organización y ha asegurado sunecesaria aceptación.Una declaración de misión se refiere a la fundamental razón de ser de la organización yespecifica el papel funcional que la misma va a jugar en su entorno. Debe indicarclaramente el alcance y la dirección de las actividades de la organización y, en lamedida de lo posible, debe proveer un modelo para la toma de decisiones de la gente atodos los niveles en la organización.Una eficaz declaración de misión evitará que los empleados desarrollen y proponganmuchos planes y proyectos que no serán aceptados por la dirección superior, porqueellos se darán cuenta que los mismos no están comprendidos en el alcance de ladeclaración de misión.Para formular su declaración de misión, una organización debe responder cuatropreguntas:1. ¿Qué función(es) desempeña la organización?2. ¿Para quién(es) la organización desempeña esta(s) función(es)?3. ¿Cómo se desempeña la organización en el desarrollo de esta(s) función(es)?4. ¿Por qué existe la organización?¿Qué? (necesidades de clientes; productos o servicios)Implica definir las necesidades que la organización está procurando satisfacer. Esimportante no aceptar análisis superficiales de qué negocio está haciendo laorganización. Se pone el ejemplo de Avis, que en cierto momento reformuló su misiónpasando de ser solamente una arrendadora de autos a una empresa que además era unade las mayores vendedoras de autos usados. (pág. 171). Se reitera el ejemplo de lasempresas ferrocarrileras de EEUU que definieron su misión en relación a los serviciosbrindados en ve< de referirla a la necesidades de transporte a satisfacer.La determinación del “qué” debe estar referida a las necesidades a satisfacer y no a losproductos o servicios a vender. Pensar en “qué” necesidades de clientes la organizaciónestá procurando satisfacer, debe hacer más sensible a la misma a una clara identificacióninicial de tales necesidades y a un monitoreo continuo de las mismas. En la medida quelas necesidades cambian, las organizaciones que son conscientes de las necesidades,probablemente desarrollarán nuevos productos y servicios para satisfacer lasnecesidades emergentes y probablemente no experimentarán obsolescencia ydeclinación.No obstante, la simple definición del “qué” en términos de necesidad no garantiza eléxito. Puede conducir al éxito como cuando las compañías petroleras se definieroncomo empresas en el negocio de la energía más que en el negocio del petróleo ycompraron minas de carbón. Por otro lado cuando el negocio es determinado en unaforma tan amplia, puede ser perjudicial. Una amplia definición del negocio ofrece unaamplitud de opciones pero éstas tienen que ser cuidadosamente evaluadas y todavía hayque tomar duras decisiones.Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios que satisfagan lasnecesidades del público e incluyen tales consideraciones en su declaración de misión.Un problema importante a considerar al formular la misión es lograr consenso en cuánamplia o restringida debe ser la respuesta al “¿qué?. El hecho de que valores tales comola asunción de riesgos, el evitar conflictos y crecimiento versus ganancia aparecenrápidamente en la formulación de la misión es una de las importantes razones deexaminar los valores antes de formular la declaración de misión. La falla de UnitedAirlines en ampliar su misión de una aerolínea a un operador de viajes con suadquisición de una agencia de arrendamiento de autos y una cadena de hoteles se citacomo ejemplo de riesgo inherente de formular una misión demasiado amplia. Los

autores ven más bien esta falla como derivada de la ausencia de consideración de losintereses de los stakeholders al formular la misión.El impacto positivo de una apropiada formulación de misión se ve en el caso de PitneyBowes, que no se ve más en el negocio de medidores de envíos de correo (postagemeter)sino en el negocio de automatización del correo. Esta amplitud de misiónpermitió a Pitney desarrollar máquinas que toman las cartas de un disco decomputación, las imprime con el logo de la organización, las anexa a otros materialespertinentes, incluye todo en un sobre en el que también se ha impreso nombre ydirección completa del destinatario, sella el sobre, aplica las estampillascorrespondientes y clasifica los sobres por código postal. Esta automatización hapermitido a Pitney retener su lugar de liderazgo en la industria.Por otro lado, organizaciones que se definen a sí mismas en una forma más restringidapueden ser altamente exitosas en cumplir su misión. Se cita el ejemplo de WrigleyCompany que está clara y exclusivamente en el negocio de la goma de masticar y notiene interés en ampliar su misión, descartando la posibilidad de considerarse en elnegocio de cafetería o similares. Sus anteriores fallos de diversificación le hanaconsejado a Wrigley a mantenerse como la mayor y más exitosa empresa en el ramo dela goma de masticar.¿Quién(es)? (destinatarios de la actividad)¿Qué segmentos del mercado está la organización intentando servir? Ningunaorganización, por grande que sea, puede satisfacer las necesidades que puedan tenertodos los posibles clientes, ni puede servir a todos y no todos tienen las mismasnecesidades. La formulación de la misión requiere que una clara identificación de laporción o del segmento de la total base potencial de clientes que la organización tienecomo su mercado principal.Hay muchas maneras de segmentar el mercado: geográficamente, por edades, por poderadquisitivo, por raza y por una variedad de otros factores. Una organización puedesegmentar su mercado en base a uno o más factores. Por ejemplo, los productos puedenser desarrollados para amas de casa de clase media de todo EEUU o solo de una región.La claridad en cuanto al segmento de mercado permite ser más sensible a lasnecesidades de ese segmento y centrar los recursos en su principal tipo de clienteobjetivo.Claramente existen diferentes necesidades y diferentes recursos en los diversossegmentos del mercado. Las organizaciones pueden optar por servir exclusivamente aun pequeño segmento o a un segmento muy amplio (boutiques y tiendas dedepartamentos). También pueden destinar sub-unidades a atender diferentes segmentos.Por ejemplo General Motors tiene diferentes marcas de autos para diferentes tipos declientes.¿Cómo? (desempeñar la función definida)¿Cómo intentará la organización lograr sus metas?, ¿Qué tecnologías usará parasatisfacer las necesidades identificadas en su mercado?. El “¿cómo?” puede involucraruna estrategia de comercialización, como representar un fabricante de bajo costo,proveer productos innovadores, proveer los productos más confiables. También puedeinvolucrar una estrategia de distribución, tales como brindar servicios odontológicos omédicos sin cita previa en los shopping malls, incorporar almacenes regionales opermitir las compras electrónicas. Puede involucrar venta por correspondencia, ventapuerta a puerta o a través de programas de televisión (telemarketing). Puede, endefinitiva, involucrar una variedad de procesos a través de los cuales la organizaciónpueda desarrollar, producir, comercializar y entregar productos y/o servicios a un grupodefinido de consumidores o clientes.Otro importante aspecto del “¿cómo?” implica considerar fusiones y adquisiciones. Si,por ejemplo, si el crecimiento o la incorporación a nuevas líneas de negocios constituyeuna parte importante del plan estratégico, ese crecimiento o esa diversificación puedenobtenerse más rápidamente a través de fusió n o adquisición y debe incluirse en laporción “¿cómo?” de la declaración de misión.¿Por qué? (existe la organización)

Frecuentemente es una importante pregunta ¿por qué la organización desempeña lasfunciones definidas?. Muchas organizaciones sienten que necesitan incluir una simpledeclaración de su razón de ser como una parte de su declaración de misión. Por ejemplo:1. Warner Lambert “Lograr liderazgo en el mejoramiento de la salud y el bienestarde la gente alrededor del mundo...”2. Johnsonville Sausage Co: “Aquí en Johnsonville tenemos la responsabilidadmoral de transformarnos en la mejor empresa de salchichas jamás establecida...”3. Dow Chemicals: “Compartir la responsabilidad mundial de proteger el medioambiente...”La declaración de “¿por qué?” permite a la organización establecer qué hace en elcontexto comunitario y proveer un más significativo foco para sus actividades. Amedida que aprendemos más con respecto a la psicología del trabajo y a la importanciadel compromiso y satisfacción de los empleados, el papel de las declaraciones de “¿porqué¿” se hace más relevante.Declaraciones de misión pre-existentes¿Cómo manejarlas?. Independientemente de la calidad o utilidad potencial de unadeclaración de misión pre-existente, las organizaciones tienen gran orgullo de tener talesdeclaraciones. Lo recomendable es tomar conocimiento de su existencia y mantenerlasmomentáneamente aparte y tratar de crear una nueva declaración que represente elnuevo futuro deseado hacia el cual trabajará la organización. Más tarde, la declaraciónpre-existente puede ser examinada a efectos de determinar si alguna parte de la mismadebe ser agregada.SlogansA veces las organizaciones resumen su declaración de misión en slogans. BritishAirways: “La aerolínea favorita del mundo” llama la atención a estar basada en elservicio y estrategia de crecimiento.Aunque tal breve y altamente emotivo slogan puede ser desarrollado sobre la base deuna declaración de misión y útilmente usado interna y externamente, el mismo puedesignificar un daño si no está anclado en las realidades de los valores de la organizacióny de su declaración de misión. También corre el riesgo de ser desvirtuado por lasrealidades del mercado. Mientras que la declaración de misión puede y debe sermodificada al cambiar el entorno, un slogan de comercialización mundial que se hagapopular es bastante más difícil de cambiar. A efectos de que la misión logre el impactodeseado, debe ser cambiada si es necesario, cualquiera sea el esfuerzo requerido.Fuerzas motoras (driving forces)Otro factor importante que debe ser considerado como parte de la formulación de lamisión es la identificación y priorización de las fuerzas motoras de la organización. Lasorganizaciones, sobre la base de su experiencia exitosa operando en el mercado,desarrollan formas de pensar para considerar preguntas estratégicas. Estas fuerzas queorientan a una organización son un reflejo de lo que los gerentes de esa organizaciónven como ventajas competitivas. Estas formas de pensar o fuerzas motoras ayudan tantoa determinar como a integrar las opciones estratégicas de los gerentes de estasorganizaciones.Tregoe, Zimmermann, Smith & Tobia identifican las siguientes ocho categorías básicasde fuerzas motoras.1. Productos ofrecidos . La organización está fundamentalmente comprometida conun producto o servicio y limita su estrategia a incrementar la cantidad y lacalidad de ese producto o servicio. Las características de producto exclusivo dana estas organizaciones su ventaja competitiva. Ejemplos: Dow Chemicals yGeneral Motors.2. Servicio al mercado. Este tipo de organizaciones reconocen como su mayorventaja competitiva su continuo relacionamiento con los clientes y mercados queellas sirven. Estas organizaciones constantemente encuestan a sus clientes paradetectar necesidades de productos y servicios no satisfechas. Una vezidentificadas, estas organizaciones desarrollan productos y servicios para

satisfacerlas. Ejemplos: Procter & Gamble y Fisher.-Price.3. Tecnología. Las organizaciones que son tecnológicamente orientadascontinuamente tratan de desarrollar productos y servicios que estén basados ensu tecnología. El traer productos de última tecnología al mercado es visto comosu ventaja competitiva y por tanto se le da alta prioridad. Ejemplos: 3M y DigitalEquipment Co.4. Capacidad de producir a bajo costo. Estas organizaciones se esfuerzan enproducir bienes y servicios a un costo menor que el de los competidores. Seconcentran en desarrollar procesos tecnológicos y control de costos avanzados aefectos de vencer a sus competidores y por tanto proveer su ventaja competitiva.Ejemplos: Wal-Mart y International Paper Co.5. Capacidad operativa. Una organización con esta capacidad busca el máximouso de esta capacidad. Tales organizaciones tienen un compromiso fundamentalen mantener la capacidad de producción utilizada. Por ejemplo:mantenerocupadas las camas en un hospital o no detener el proceso de produccióncontinua. Operando al máximo de su capacidad da a estas organizaciones suventaja competitiva. Ejemplos: American Airlines y Alcoa.6. Método de distribución/venta. Los métodos de distribución y venta – tales comouna elaborada red de almacenes y vehículos de entrega, venta puerta a puerta,venta por correo, o programas de premios y bonos – orientan la estrategia deestas organizaciones.. Estos canales de distribución y venta proveen a estasorganizaciones su ventaja competitiva.7. Recursos naturales. Ciertas organizaciones están estratégicamente orientadaspor su propiedad de recursos naturales, tales como carbón, madera, petróleo,tierra o metales. Ellas deben convertir esos recursos en productos usables por susclientes.. La ventaja competitiva de estas organizaciones proviene de la cantidad,calidad, ubicación y forma de estos recursos naturales. Ejemplos: Weyerhauser yShell Oil.8. Ganancia/retorno. Algunas organizaciones establecen su mayor prioridad en losmárgenes de ganancia o retorno sobre la inversión y toman decisionesestratégicas a efectos de lograr esas metas. Esta fuerza motora es bastantediferente de la usual preocupación de todas las organizaciones en lograrganancias. El único criterio de éxito en los negocios es cumplir metaspredeterminadas de ganancia o retorno sobre la inversión. Ejemplos: GeneralElectric y IT&T.Esta lista es útil pero puede ser incompleta. Algunas organizaciones pueden entendersemejor a sí mismas usando esta lista y otras no. Estas fuerzas motoras deben ser tenidaspresente al formular la declaración de misión de una organización. Los proponentes deesta lista creen que una organización debe clarificar cuál de estas ocho fuerzas motorases su fuerza motora fundamental. Es imposible, por ejemplo, que una organizacióntenga como fuerzas motoras las numeradas 3 y 4.Contrariamente a los proponentes de la lista, los autores creen que es más útil para elequipo de planeación priorizar estas ocho fuerzas motoras en términos de la importanciapercibida, en lugar de considerar únicamente la fuerza fundamental. La mayoría de lasprincipales decisiones estratégicas involucran la asignación de recursos en base a unorden de prioridades. Si los recursos no son suficientes o las opciones sonincompatibles, el orden en que se coloquen las ocho fuerzas motoras, puede determinarcomo serán asignados los recursos o que orientación será elegida. Este ordenamientopermite al equipo de planeación tomar decisiones que de otra manera serían difíciles.Sin embargo, puede ser importante incluir en la declaración de misión la fuerza motoraque haya sido elegida como la más importante.Competencia distintivaEl ingrediente final de la declaración de misión requiere la identificación de lacompetencia o las competencias distintivas de la organización. ¿Qué calidad o atributode la organización la destacan de sus competidores?. ¿Cómo es ella o cómo será ella

diferente del resto del paquete?.Su “distintividad” puede ser función de su nicho demercado, de los productos y servicios ofrecidos, de ser un operador de bajos costos o debrindar servicios de calidad superior. Peters sostiene que solamente hay tres conjuntosverdaderamente distintivos de tales habilidades: focalización en la total satisfacción delcliente, focalización en la innovación continua y focalización en el compromiso total.Estos tres conjuntos de habilidades son las únicas fuentes eficaces de ventajasustentable y a largo plazo.Definir la “distintividad” de una organización no es tarea fácil, aún para el equipo deplaneación. No se trata de simples generalizaciones (somos una compañía decomunicaciones o servimos la industria del tiempo libre). En contraste con estasgeneralizaciones, por ejemplo Marrito ve tres competencias distintivas: desarrollaroperaciones de hospedaje y servicio de alimentación, construir hoteles y alojamientos yvender estas propiedades a inversores.Identificar su competencia distintiva es un proceso a través del cual la organizaciónpuede focalizar sus energías y recursos para avanzar en una determinada dirección;también ayuda a proveer un punto de encuentro para gerentes y subalternos.Existe una progresiva toma de conciencia de la importancia de identificar y usar lascompetencias distintivas de una organización como una base del proceso de planeaciónestratégica. En efecto, algunos estrategas han empezado a argumentar que el focotradicional – definir correctamente en qué negocio se encuentra la organización – no esla cuestión que debe ser focalizada. Ellos argumentan que el foco adecuado es: “¿Enqué realmente somos buenos y de qué manera podemos construir en base a estasespeciales habilidades?” Cuando AT&T estableció su propia compañía de tarjetas decrédito, muchos se preguntaron cómo podría ello justificarse. Una vez que entendemosque la infraestructura que AT&T tenía para facturar era vista como una competenciacentral, lo que aparentaba ser un negocio no relacionado pasó a ser una aplicación deesa competencia a producir un nuevo servicio.Una vez que las preguntas “qué?”, ¿quiénes?”, “¿cómo? y “¿por qué?” están contestadasy se ha identificado las fuerzas motoras y la competencia distintiva de la organización,estos elementos deben ser integrados en la declaración de la misión de la organización..Esta debe ser breve, generalmente cien palabras o menos y debe identificar claramenteel negocio básico de la organización. Esta declaración debe ser bien conocida ycomprendida por los miembros de la organización y a través de ella, la organizaciónpuede diseñar su curso de acción y proveer una guía para la toma de decisionesrutinarias cotidianas.Ejemplo de declaración de misiónAlpha Corporation produce y comercializa a bajo costo artículos destinados a serviciosde alimentación para uso doméstico e industrial. Intentamos mantener nuestra posiciónde liderazgo en el mercado satisfaciendo las necesidades de los clientes y proveyendoun alto nivel de servicio y calidad a la vez de mantener un nivel de gananciassuficientemente alto para satisfacer a nuestros inversores.Consideraciones sobre implantaciónCuando el equipo de planeación completa el primer intento de formulación de ladeclaración de la misión con un modelo de trabajo de dicha declaración, este borradordebe ser ampliamente distribuido en la organización para obtener comentarios yreacciones. Es especialmente importante incluir en esta distribución a los principalesstakeholders. Aunque sea preliminar y sujeto a cambios, es ofrecido como un aportehonesto a la definición de la organización y de su misión. El equipo de planeación debereconocer que es casi inevitable que haya alguna oposición al borrador. Ningunadeclaración de misión puede satisfacer a todos los stakeholders y cualquier esfuerzo poraplacar a todos ellos viciará el propósito de la misma. Lo que es importante es elinvolucramiento y la exitación con respecto al proceso de parte de la mayoría de losmiembros de la organización.Formulación de misión en segmentos organizacionalesUna vez que la declaración global de la misión ha sido desarrollada para la

organización, debe desarrollarse, para segmentos significativos de la organización,declaraciones de misión más específic as y concretas. Aquellas partes de la organizaciónque son suficientemente grandes y autónomas para funcionar en una formarelativamente independiente normalmente ganarán desarrollando declaraciones demisión para cada unidad. Por tanto en una organización grande, las unidades confunciones altamente diferenciadas (comercialización, departamento de servicio, etc.)necesitan sus propias declaraciones de misión de la misma manera que cada divisiónoperativa, planta separada, oficina regional, clínica, escuela, etc. de la organización.Las declaraciones de misión de las unidades deben ser más focalizadas y más limitadasque la de la organización global pero deben derivarse de la declaración de misiónorganizacional. El valor de tales declaraciones de misión de unidad es que bajan el focoy la energía de la misión al nivel donde los subalternos pueden ver como esa misión losafecta en su trabajo diario.El primer paso en el desarrollo de la declaración de misión de una unidad es pedir alpersonal de planeación de la misma que revise la declaración global de la misión yanalice cómo encaja el funcionamiento de la unidad en la misión de la organización. Enorganizaciones grandes puede ser necesario además hacer un examen de valores de launidad antes de escribir la declaración de misión de la unidad. Esto es especialmentecierto si existen diferencias de valores, creencias y filosofías operativas entre losdiferentes segmentos de la organización o entre los niveles altos de la direcciónorganizacional y los otros niveles de dirección.Una vez logrado consenso sobre valores y filosofía operativa de la unidad, la direcciónde la unidad debe desarrollar la declaración de la misión de la unidad, observando losmismos requerimientos que regulan la preparación de la declaración de la misiónorganizacional.Cuando se acuerda la declaración de la misión de la unidad, esta debe ser enviada alequipo de planeación para su aprobación. La declaración de misión de cada unidad debeestar basada y reflejar la declaración de misión organizacional y la dirección superiordebe asegurarse de ello. Un proceso similar de revisión y aprobación de parte de otrossegmentos organizacionales (comerecialización y ventas o producción y control decalidad) puede ser también importante. Tal intercambio y diálogo con respecto adeclaraciones de misión de unidades pueden, en gran medida, clarificar los roles yexpectativas de varios segmentos de la organización.Al implantar estas declaraciones de misión de unidades, es imperioso que se den rápidospasos para informar e involucrar a todo el personal de cada unidad en la declaración demisión correspondiente.Criterios (10) para evaluar declaraciones de misiónSe proponen los siguientes:1. Debe ser clara y comprensible para todo el personal2. Debe ser suficientemente breve como para que la mayoría de la gente puedarecordarla (no más de 100 palabras)3. Debe especificar claramente en qué negocio participa la organización. Estoimplica una clara declaración sobre:a. Qué necesidades de clientes se está intentando satisfacer (no quéproductos y servicios se ofrecenb. Quiénes son los clientes fundamentales de la organizaciónc. Cómo planea la organización desarrollar el negocio, cuáles son lastecnologías fundamentalesd. Por qué existe la organización, es decir, cuál es el propósito que laorganización está tratando de servir y sus metas trascendentales4. Debe identificar las fuerzas que orientan la visión estratégica de la organización5. Debe reflejar la competencia distintiva6. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantaciónpero no demasiado amplia como para significar ausencia de focalización7. Debe servir de guía o modelo y constituir los medios a través de los cuales los

gerentes y demás personal puede tomar decisiones8. Debe reflejar los valores, creencias y filosofía operativa de la organización9. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que losmiembros de la organización la incorporen10. El texto de la declaración debe ayudarla a servir como una fuente de energía yun punto de encuentro para la organizaciónProceso de formulación de la declaración de misiónAunque existe un producto que emerge de la fase de formulación de la misión, esnecesario tener in mente que la formulación de una misión para una organización es unproceso. Una formulación competente de misión es el mejor intento de una organizaciónde determinar el futuro que desea. Sin dudas, el futuro cambia constantemente y enconsecuencia, la declaración de misión de la organización necesita ser revisadaregularmente y modificada cuando sea apropiado. Como el entorno de la organización yla competencia distintiva de ésta cambian, la declaración de misión puede tener que sercambiada para reflejar de qué manera la organización desea reposicionarse paracontemplar dichos cambios.Donde se encuentre la organización en su propio ciclo vital impactará tanto en elproceso como en el contenido de la declaración. Organizaciones maduras puedenfosilizarse en su identidad y la misión puede ser fácilmente definida. En estos casos, esa menudo necesario es un proceso de planeación que ayude a romper el modelotradicional y definir una misión basada en el futuro. Por otro lado, las organizacionesjóvenes, vigorosas y crecientes pueden necesitar un proceso que establezca algunasbarreras y provea una lamentablemente necesaria disciplina.Ejemplos de cambio de misión: Horn & Hardart Co. y Pitney Bowes (pag. 189 y 190)Capítulo 9 – Elaboración estratégica de modelos de negocioEs el proceso por el cual la organización, en forma más específica, define qué es éxitoen el contexto de negocios que la misma quiere desarrollar, determina cómo serámedido ese éxito, qué se hará para lograrlo y qué clase de cultura organizacional esnecesaria para lograr ese éxito, manteniéndose coherente con la misión recientementedeclarada. Implica el intento inicial de la organización de explicar detalladamente lospasos por los cuales la misión será cumplida y cómo se seguirá la pista al progresohacia el logro de la misma. Brevemente, la elaboración de modelos de negocioestratégico produce una concreta y cuantificada versión del futuro deseado para laorganización.En esta fase se solicita al equipo de planeación que conciba una serie de futurosescenarios específicos y que luego decida cuál de esos futuros sus miembros deseanlograr. Es la última oportunidad que tiene el equipo de planeación de desarrollar orediseñar su visión de un futuro ideal antes de dedicarse a explicar cómo lograr esefuturo.El equipo de planeación determinará los pasos necesarios para lograr los escenariosalternativos, quienes serán responsables de esos pasos y cuándo serán cumplidos. Losmodelos estratégicos de negocio deben derivarse y ser coherentes con la misión globaldesarrollada en la fase anterior. Esta fase debe identificar los posibles y realescomponentes que pueden permitir a la organización cumplir su misión dentro de susvalores y filosofía operativa.Existen obstáculos en casi todas las organizaciones a tomar esta perspectiva estratégicadel futuro. Muy a menudo existe presión para producir siempre crecientes gananciasanuales independientemente de las consecuencias negativas de esta orientacióncortoplacista. Estas presiones deben ser encaradas directamente en términos debeneficios de corto y largo plazo, los fundamentos subyacentes de estos beneficios ycómo dichos beneficios pueden ser mejor controlados.Planeación estratégica aplicada es distinta a planeación a largo plazo. En esta fase estadiferencia se hace más notoria. Planeación a largo plazo es simplemente una extensiónde lo que está haciendo actualmente la organización.. En la planeación a largo plazo,una aerolínea internacional podría planear vender más pasajes a nuevos destinos a través

de la red de distribución existente. Cuando una organización focaliza demasiadofuertemente en sus productos y servicios corrientes y en el área de mercado queactualmente ocupa, corre el riesgo de descuidar otros posibles productos, servicios ymercados (la aerolínea podría decidir participar en el negocio de entrega de pequeñospaquetes. Este modelo al enfatizar el retroceder y crear una visión del futuro ideal,permite a la organización confirmar las orientaciones en vigencia que son parte de unfuturo viable y explorar orientaciones nuevas y creativas que no se derivarían deltrabajo actual. Esta fase permite que la creatividad de la organización sea aplicadaespecíficamente al futuro deseado. Cuanto más tiempo se asigne a esta etapa, mayorfundamento tendrá el proceso de planeación y más claras se harán las accionesnecesarias.El perfil estratégico de la organizaciónEs la forma de pensar de la organización o la general orientación para la formulación deestrategias. La postura que tiene la organización en relación a la innovación, suorientación al riesgo, su capacidad de encarar proactivamente el futuro y su posturafrente a la competencia son los factores que constituyen el perfil estratégico de laorganización.InnovaciónEl proceso de elaboración estratégica de modelos de negocio debe ser orientado por unavisión de la futura organización, lo cual significa “poner carne sobre los huesospelados” del sueño de la organización sobre su futuro ideal. Sin una visión de esanaturaleza que guíe el proceso, se corre el riesgo de producir nada más que una linealextensión de lo que la organización es y no lo que puede ser. Consecuentemente, vale lapena empezar el proceso con una revisión detallada de la visión de la futura condición.El CEO de Apple Computer describía su proceso de planeación proyectando a laempresa por lo menos por cinco años, creando una imagen visual de lo que sería laeconomía mundial, la industria de la informática y la organización. Una vez que huboacuerdo sobre el futuro, el equipo de planeación regresó al presente, imaginando lo quese necesitaría hacer para alcanzar dicho futuro. Esto es exactamente lo que significaelaboración estratégica de modelos de negocio.Ocupándose de este proceso antes de desarrollar la auditoría, los miembros del equipode planeación fortalecerán su capacidad de ser creativos e innovadores antes de tenerque ser analíticos y críticos. Creatividad significa capacidad de generar nuevas ideas entanto que innovación significa capacidad de aplicar realmente esas ideas en el mundoreal. Innovación es creatividad aplicada. Aunque este proceso enfatiza fuertemente encreatividad focalizada, ésta es una actividad inútil a menos que de la misma surjanalgunas innovaciones. Debe destinarse tiempo para generar el libre fluir de ideas queson ricas en diversidad y que exceden los límites normales. Las mejores ideas surgennormalmente en la parte final de una sesión de tormenta de ideas, por lo que debeotorgarse suficiente tiempo para el completo desarrollo de las ideas.Este proceso da una oportunidad más al equipo de planeación de desarrollar una visiónaún más folcalizada y orientada que la desarrollada anteriormente.Es más probable lograr éxito cuando el equipo de planeación se restringe a áreascomprendidas en la competencia de la organización Se pueden explorar muchasposibilidades pero no es realista ni productivo intentar explorar todas las posibilidades.Es mucho más productivo que un fabricante de cierres metálicos genere ideas que por lomenos se relacionen con áreas generales de fabricación y de producción de productossimilares que en generar ideas para enfatizar la venta al detalle o la prestación deservicios – áreas en las que la organización tiene poca experiencia o competencia.La pregunta aquí es qué líneas de negocios y que posibles nuevas actividades puederealizar la organización. Una escuela elemental de distrito con serias dificultades de cajabrinda un buen ejemplo de este proceso. Las autoridades entendieron que su principalactividad era brindar educación de calidad desde jardinera hasta el sexto grado pero notenían idea de qué otra cosa podían hacer, teniendo en cuenta sus dificultadesfinancieras. Durante una sesión de tormenta de ideas, empezaron a desarrollar opciones

– cuidado de los niños antes de comenzar y luego de terminar el horario de enseñanzaformal, inglés como segunda lengua para adultos (distrito con mayoría de poblaciónlatina), un programa de abuelos adoptivos y muchas otras. La mayoría de estosprogramas fueron adoptados y consiguieron modestas pero importantes fuentes defondos.Las ideas innovadoras desarrolladas en esta fase tienen que ser evaluadas en la fase deanálisis de desvíos. Es posible, consecuentemente, que muchas de las ideas no seannunca parte del plan estratégico. Por lo que es preferible que estas ideas no seancomunicadas extensivamente en la organización como un plan definido. Cualquiermención a las mismas, debe ser etiquetada como “planes tentativos”.Orientación al riesgoTodas las acciones organizacionales o individuales incluyen un cierto grado de riesgo.Como parte de esta fase, se solicita al equipo de planeación que determine el nivel deriesgo que la organización prefiere y puede soportar. Un buen entendimiento del nivelde riesgo constituye un importante contexto para esta fase que explicará muchas de lasdecisiones que el equipo tomará en el desarrollo de la planeación.La postura frente al riesgo resulta de una mezcla de fuerzas. El mercado puede imponeraltos o bajos riesgos para quienes participan del mismo y para los que pretendenincorporarse al mismo. Los mercados dominados por dos o más líderes que esténdispuestos a entrar en una severa competencia con cualquier otro tienden a ser mercadosde alto riesgo. Los mercados en los cuales la salida tiene altos costos (recursos norápidamente vendibles, suscripciones y contratos a honrar, recursos compartidos porotras partes de la organización, etc.) también son riesgosos. Consecuentemente, cuandose considera entrar en un mercado con esas características, quienes toman la decisióndeben cuantificar el riesgo, la retribución del éxito y si la organización puede resistirfracasar en el mercado.Mercados dominados por dos o más líderes que están comprometidos o es probable queestén en una severa competencia tienden a ser mercados de alto riesgo para todos losinvolucrados. Para los líderes, la competencia probablemente reduzcasignificativamente la rentabilidad; reducción de precios, gastos de publicidad y la luchapor mantener o expandir su cuidadosamente protegida participación en el mercadoaumentan el riesgo de fracaso. Para los que no son líderes, el futuro puede serigualmente traicionero. Las economías de escala no les favorecen y además la fieracompetencia entre los líderes puede hacer disminuir su participación. Ejemplo de lasempresas fabricantes de refrescos.La orientación al riesgo es también influida por fuerzas internas. Cuando se dispone derecursos financieros es más fácil tomar riesgos. La dirección tiene que decidir su propiaorientación al riesgo. Debe preguntarse si los intereses de los stakeholder s estarán mejoratendidos tomando riesgos en el mercado o adoptando una postura conservadora.El equipo de planeación debe evaluar cuidadosamente los riesgos implícitos en undeterminado mercado, así como la forma en que probablemente cambien esos riesgos,con qué comodidad la organización aceptará esos riesgos, qué recursos se disponen paraenfrentar esos riesgos. Los deseos de los jugadores clave – y los intereses de aquellos aquienes ellos representan – deben ser honestamente evaluados. Colectivamente, laorientación personal frente a la asunción de riesgos se transforma en la postura de laorganización frente a la misma.Capacidad de encarar proactivamente el futuroEsta fase debe ser cumplida encarando el futuro proactivamente. Aunque nadie puedepredecir completamente el futuro, aspectos significativos del mismo pueden seranticipados, un deseado estado final puede ser conceptualizado y la organización puedetrabajar proactivamente para que ese futuro deseado acontezca. Encarandoproactivamente el futuro, la organización se responsabiliza por su propio futuro. Enlugar de imaginar que traerá el futuro, encarando proactivamente el futuro, unaorganización puede equillibrar las habilidades de anticipar el futuro y de administrarse así misma para conseguir las metas deseadas. Encarar proactivamente el futuro centra la

responsabilidad por el futuro en los líderes y otros miembros de la organización y no enfuerzas externas invisibles.Encarar proactivamente el futuro permite a una organización crear un futuro que de otramanera no habría existido. Las empresas guiadas por la comercialización son las quemás frecuentemente tienen éxito en la creación proactiva del futuro. Ellas determinanlas necesidades potenciales de los clientes y desarrollan nuevos productos y serviciospara satisfacerlas. El CEO de Apple Computer dice:”Nosotros no limitamos la creaciónde ideas a las que en principio son practicables – ello puede solamente esconder lasposibilidades. Más tarde en el proceso, ellos son transformados en pragmáticos”.Postura frente a la competenciaUn aspecto importante de esta fase es definir la postura competitiva de la organización osu enfoque general hacia sus competidores en los mercados en los cuales ha decididocompetir. Porter distingue tres estrategias genéricas:1. Diferenciación. Crear algo que sea percibido en el mercado como único. La 3-MCorporation compite exitosamente en el mercado con su corriente continua denuevos productos. Otros operadores progresan después con productos “metoo”.Requiere compromiso con la comercialización, alto nivel de creatividad,fuertes habilidades para investigación y desarrollo y una imagen positiva parasus productos y servicios. Debe haber un esfuerzo por fomentar la innovación enproductos y servicios que aliente la meta de diferenciación con respecto a loscompetidores. Los controles no son demasiado evidentes.2. Liderazgo en costos. Lograr liderazgo global en costos en una industria a travésde un conjunto de políticas funcionales destinadas a ese objetivo básico. Seprocura ofrecer continuamente productos a más bajo precio que los ofrecidos porlos competidores. Las cadenas K-Mart y Wal-Mart son ejemplos de estaestrategia. Para lograr ventajas en costos, una organización tiene que establecerestrictos controles, procurar agresivamente formas innovadoras de entregarbienes y servicios a bajo costo, procurar sistemas de distribución de bajo costo ylograr continuas economías de escala. En general son normales los controlesestrictos.3. Focalización. Focalizar en un particular grupo de compradores, segmento de lalínea de productos o área geográfica del mercado. Esta estrategia consiste entallar una pieza inconfundible del mercado - un nicho que es rápidamentedefendible – y cuidadosamente servir ese segmento de mercado mejor que lohace la competencia. IBM es un ejemplo luchando por mantener el nicho de losPC. Para establecer una estrategia de focalización, es clave realizar unaadecuada selección del segmento de mercado. Hecha esta selección, laorganización debe desarrollar una adecuada mezcla de tácticas de bajo costo ydiferenciación para lograr liderazgo.Porter advierte fuertemente que es peligroso elegir y concentrarse en más de una deestas estrategias al mismo tiempo. Un intento por ser tanto un líder en costos y uncompetidor diferenciado a menudo deja a la organización en el medio del camino. Dehecho, tener éxito con una estrategia competitiva a menudo descarta otra estrategia. Porejemplo, los controles necesarios a una estrategia de bajo costo eliminarían muyprobablemente la creatividad necesaria para una estrategia de diferenciación.. Por otrolado, los gastos de comercialización y para mantener productos y servicios biendiferenciados a menudo impiden a la organización entregar al mercado productos yservicios a bajos costos. También la selección de un segmento del mercado significa noseleccionar los restantes.En esta fase, una organización debe determinar cómo posicionarse a sí misma frente a lacompetencia. Al concebir los líderes el futuro de la organización, la elección de unaestrategia competitiva es un aspecto clave del proceso. Una vez hecha la elección, lamisma ayuda a focalizar el proceso creativo e identificar los pasos para lograr eldeseado estado final. Por ejemplo, si una organización determina que quiere ser líder enel negocio de tarjetas de felicitación (deseado estado final), debe determinar si se

posiciona a sí misma como una líder en costos o diferencia su línea de productos,usando, por ejemplo, en todas las tarjetas una historieta cómica o focaliza en undeterminado segmento como por ejemplo, adultos jóvenes (enfoque de la competencia).Debe además determinar si es capaz y tiene voluntad de arriesgar recursos de laorganización en lograr el deseado liderazgo en la industria de las tarjetas de felicitación(orientación al riesgo)Elementos para la elaboración estratégica de modelos de negocioImplica establecer objetivos de la organización claramente cuantificados.Los resultados de esta fase comprenden cuatro elementos:1. Identificación de las principales líneas de negocios (LN) o actividadesestratégicas que la organización desarrollará para cumplir su misión2. Establecimiento de indicadores clave de éxito (ICE) que permitirán a laorganización seguir la pista al progreso en cada línea principal de negocio queella intenta encarar3. Identificación de iniciativas estratégicas (IE) a través de las cuales laorganización logrará su visión del estado final ideal. Son iniciativasorganizacionales que no son ni líneas principales de negocios ni indicadoresclave de éxito para evaluar esas líneas de negocios; sin embargo normalmentelas iniciativas estratégicas pueden impactar a las líneas principales de negocios yson vigiladas a través de indicadores clave de éxito. Ejemplos: desarrollo de unproceso de administración de calidad total, la creación de un completodepartamento de recursos humanos y la instalación de un sistema de inventariospara puntos de venta.4. Determinación de la cultura necesaria para respaldar el logro de las referidaslíneas principales de negocios, indicadores clave de éxito e iniciativasestratégicas.Cada uno de estos elementos deben ser determinados y trabajados en las dos próximasfases y si es necesario volver atrás para revisarlos antes de que el equipo de planeaciónse mueva al siguiente elemento.Líneas de negociosEl desafío de esta fase concibiendo futuros alternativos ayuda también a revisardecisiones previas. Preguntándose con respecto a en qué LN quiere operar laorganización – en lugar de asumir que las LN corrientes deben ser las futuras LN –permitirá al equipo de planeación considerar la presencia de la organización en losmercados existentes. Aunque los criterios para diferenciar LN pueden no ser absolutos,es útil considerar como diferentes LN aquellas actividades que producensignificativamente diferentes productos o servicios o que están destinados a diferentesmercados.Salvo las muy pequeñas, todas las organizaciones ofrecen diferentes tipos de productoso servicios. Las dificultades en decidir qué son las LN se observan comparando Coca-Cola y Pepsi-Cola. La primera se ha mantenido focalizada en ser una compañía globalcomercializadora de refrescos mientras que Pepsi amplió su misión para transformarseen “la mejor compañía del mundo de productos de consumo” y compró Frito-Lay,cuyos productos de cafetería complementan los refrescos y tres cadenas de importantesrestaurantes que sirven exclusivamente productos Pepsi. El análisis de LN de estas dosempresas sería por lo tanto muy diferente con Coca-Cola concibiendo sus LN como susdiferentes refrescos mientras Pepsi tendría un mucho más complejo análisis. De todosmodos, cada organización tiene que desarrollar un análisis de LN que encaje con suenfoque en su misión y la forma de concebir sus oportunidades.Los miembros del equipo de planeación deben comenzar por identificar en qué negocioquieren que la organización opere a la vez de examinar su futuro ideal. Una vez hechoesto, es necesario re-examinar la declaración de misión a efectos de determinar que otraLN podría eventualmente ser incorporada en esa cartera de actividades a efectos decumplir la misión. La elección de una nueva LN debe basarse en las existentesdistintivas competencias de la organización, la eventual contribución de esa LN a la

utilidad neta y la forma como dicha LN encaja en el sistema de valores de laorganización.Otro importante elemento para incorporar una nueva LN en la cartera de la organizaciónes la presencia de un fuerte apoyo personal a favor de esa LN de alguien quegenuinamente se ocupe de transformar esa idea en realidad y tenga la energía personal yel compromiso de llevarlo a cabo. Las nuevas LN, como todos los comienzos, necesitande una persona de esas características (un “champion”).El análisis de las LN implica decidir la mezcla de productos y/o servicios que laorganización desea ofrecer en el futuro a efectos de cumplir su misión. Después quecada una de las LN ha sido identificada, debe acordarse con respecto al tamaño relativode la misma (ingreso bruto, actividades de comercialización requeridas, rentabilidadpotencial, inversión requerida, etc. El análisis de LN permite a la organización cambiarla mezcla de productos/servicios – a efectos de discontinuar aquellas consideradasmenos atractivas por el equipo de planeación, tienen un futuro más limitado, hanrecorrido una gran parte de su ciclo vital o son incompatibles con las nuevas iniciativasestratégicas de la organización. También puede discontinuarse una LN por pobredesempeño pero esta decisión será tomada en la fase de auditoría del desempeño y no enesta fase.Las LN deben ser regularmente re-examinadas a efectos de asegurarse de que la mezclaes apropiada a la misión de la organización y que las mismas están aportando su peso enel cumplimiento de la misión.La parte formal del análisis de cada LN, a veces denominado “business-case análysis”,es realizada por un pequeño grupo de trabajo (“task force”) compuesto por algunosmiembros del equipo de planeación, especialmente el “champion”. El grupo de trabajonecesita desarrollar un plan de negocios detallado para la LN, incluyendo un análisispreliminar y realista de los pros y los contras de desarrollar la LN. Antes de asignar elanálisis al grujpo de trabajo, es conveniente poner de manifiesto todas laspreocupaciones que pueda tener la gente con respecto a la LN. Es extremadamente útilincorporar a cada grupo de trabajo un “cínico designado” – alguien que hayadirectamente cuestionado o desafiado conceptualmente la LN. Los “cínicos” son muyútiles para ordenar los escollos en el plan y encontrar formas de reducir riesgos para laorganización.Después que todos los “business-case análisis” han sido completados, el equipo deplaneación necesita considerar todas las LN potenciales y tomar claras y durasdecisiones con respecto a cuales serán realizadas, cuáles serán pospuestas para unafecha específica posterior y cuáles serán abandonadas. El plan global debe sercontrapuesto contra los recursos disponibles y deben establecerse claramente lasprioridades en cuanto a las nuevas orientaciones.Al considerar nuevas LN los equipos de planeación muchas veces olvidan las realidadesde la vida organizacional – que ordinariamente las cosas toman más tiempo que elesperado. Normalmente, las organizaciones tienen muchos planes todavía en curso quepreceden la iniciación de la planeación estratégica y que será difícil detener o modificar.Al ordenar las LN, el equipo de planeación deberá considerar los planes existentes yconsiderar cuáles pueden y cuáles no pueden ser ejecutados dentro de un plan realista.Establecimiento de indicadores clave de éxitoAl concebir la organización su futuro, debe identificar los medios específicos demedición del progreso hacia ese futuro, estableciendo los indicadores clave de éxito(ICE) para cada LN y luego para la organización en su conjunto. Una serie de “piecharts” en los que cada porción representa una LN puede ayudar al equipo deplaneación a hacer esa distinción y analizar la mezcla total de LNs por diversos ICEs,especialmente, ingreso potencial total y ganancia potencial total, a efectos de ver lascontribuciones que las mismas pueden hacer al éxito de la organización y a qué costo.Los ICE son las sub-metas o estándares para calibrar el progreso hacia el cumplimientode la misión de la organización. Son generalmente una mezcla de duras cifrasfinancieras como ventas, márgenes y retorno sobre la inversión e índices blandos de

éxito, tales como opiniones de clientes sobre los servicios, moral de los empleados yactitudes de los stakeholders internos y externos.Docenas de medidas (tales como introducción de nuevos productos, aumento en laparticipación en el mercado, ventas y ganancias) pueden ser seleccionadas para seguir lapista al progreso hacia las metas. Las medidas seleccionadas en esta fase deben tenersignificado para la misión de la organización, para el negocio en que la organizaciónparticipará y para aquellos que son responsables por lograr las metas definidas. Parafacilitar el seguimiento es conveniente limitar la cantidad de medidas. Cuando todos losindicadores son elegidos, deben ser listados en orden de importancia. También seránusados para describir los niveles de éxito esperados para cada año del ciclo deplaneación. Especificar los ICE por año es clave para el proceso de determinación demetas reales y comprobables.Es necesario priorizar los ICE a efectos de asegurar que los más importantes seránfocalizados cuando se tomen las decisiones. La priorización de ICEs debe lograrse através de consenso de los miembros del equipo de planeación que debe traducirseposteriormente en respaldo y cuidadoso establecimiento de metasLos ratios financieros (detallados en pag. 213) pueden ser utilizados en la mayoría delas organizaciones. Se los puede clasificar en cuatro categorías:1. Ratios de liquidez. Razón corriente y prueba acida2. Ratios de rentabilidad. Margen neto de ganancia (ganancia neta dividido ventas),margen bruto, retorno sobre inversión, retorno sobre patrimonio, ganancia poracción, productividad de activos3. Ratios de actividad. Rotación de bienes de cambio, rotación del capital detrabajo, rotación de activos, plazo promedio de cobranza, plazo promedio depagos a proveedores, rotación de caja, días de bienes de cambio4. Ratios de apalancamiento. Ratio de deuda (deudas dividido total de activo),veces que se gana el interés, cobertura de cargos fijos, pasivo corriente sobrepatrimonio.En paginas 210 y 211 se presentan ratios financieros e índices blandos.Las medidas de producción no están incluidas en los ratios financieros e incluyenindicadores para cada industria específica, como por ejemplo: ratios de ocupación(hoteles), trabajo de garantía (manufactureros), puntajes de pruebas (educación), etc.Indicadores blandosLos indicadores blandos (tales como imagen en el mercado, satisfacción de clientes,actitudes de los empleados y satisfacción de los stakeholders) son también importantes..Aunque tales medidas son con frecuencia difícil de realizar con un alto grado deexactitud, a menudo representan una variable fundamental en el éxito o fracaso de laorganización. A cualquier indicador seleccionado, sin embargo, se le debe poder seguirla pista. Se requiere tiempo, esfuerzo e ingenio para desarrollar índices útiles en estasáreas blandas.Debe darse prioridad al establecimiento de estos ICEs para asegurarse que los másimportantes hayan sido oportunamente establecidos y que serán estrechamentemonitoreados a través del tiempo. También debe establecerse un cronograma tentativopara lograr particulares niveles para cada ICE. Aunque en las dos fases siguientes seexaminarán los recursos que la organización dispone para cumplir estos requerimientosy determinar si es posible lograrlos, ellos deben ser descritos en esta fase, aunque seaconceptualmente.Iniciativas estratégicasSon normalmente tareas, procesos o metas percibidas como pasos necesarios en el logrodel plan estratégico total de la organización. Son mejor vistas como formas de cumplirla misión. No son LN ni ICE pero eventualmente pueden tener ICEs anexados. Puedenser actividades focalizadas para el corto plazo o alcanzables en el largo plazo y vandesde el mejoramiento del sistema de control de bienes de cambio al desarrollo decomplejas estructuras organizacionales tales como la globalización del mercado de laorganización.

Una de estas iniciativas podría ser el desarrollo de sociedades con proveedores. Se citael ejemplo de Procter & Gamble que no podía resolver un problema de producción depañales descartables y recurrió al proveedor del filamento ultra fino de goma, quieninmediatamente resolvió el problema, sustituyendo ese material por otro. Estaexperiencia llevó a Procter & Gamble a considerar un cambio dramático en surelacionamiento con los demás proveedores, desde un distante y no involucradoproveedor a un verdadero socio, en el que la pericia compartida y un sentido de destinocomún liga a proveedor y comprador en un relacionamiento continuo.Las iniciativas estratégicas también pueden estar relacionadas con la integración deprocesos. Tradicionalmente se ha considerado que la integración vertical es signo deuna organización madura y exitosa. Esto ha dejado de ser así. Ejemplo de Compaq quecree que su éxito deriva de su decisión de no integrarse verticalmente sino, por elcontrario, de comprar su tecnología de cualquier parte del mundo. Creó alianzasestratégicas con una docena de compañías de hardware y software a efectos de proveerla pericia y los componentes necesarios para producir sus estaciones de trabajo. Se haconvertido en una diseñadora, ensambladora y comercializadora de estaciones detrabajo computarizadas pero no fabricante de la mayoría de los componentes.Una de las mas comunes iniciativas estratégicas es la expansión. Si el tamaño actual dela organización rinde un cierto grado de satisfacción, incluyendo resultados económicos,se razona que si el tamaño aumenta, también aumentará el grado de satisfacción. Enefecto, las economías de escala permiten acrecer en mayor grado las satisfacciones queel tamaño. Thomsett, sugiere, sin embargo, que este razonamiento ignora el riesgo decaer en una trampa de expansión. Hay riesgos implícitos en la expansión (trabajo másduro, reducciones de calidad, pérdida de cercanía y sentido de familiaridad entreempleados, la atracción de nuevos competidores y tanto economías de escala como deseconomías.Thomsett recomienda que la organización esté pronta para la expansión ytenga la disposición de crecer cuando las circunstancias son adecuadas y evitar laexpansión cuando ellas no lo son. Hay que agregar a lo expresado por Thomsett, quelos costos de la expansión son normalmente sub-estimados. Considérese, por ejemplo,los costos de la globalización. Otro ejemplo de no anticipación de costos es laautomación. El costo del software, el entrenamiento de personal, etc. equivale de cuatroa seis veces el costo del hardware, sin contar tiempo de interrupciones y pérdida deproductividad.Grandes estrategiasLa mayoría de los textos sobre estrategia de negocios identifican entre ocho y doceampliamente usadas iniciativas estratégicas que una organización debe considerar aldecidir como competir en su particular entorno y se denominan comúnmente grandesestrategias. Normalmente incluyen:1. Concentración en los productos o servicios existentes2. Desarrollo de productos/mercado3. Concentración en innovación/tecnología4. Integración vertical/horizontal5. Desarrollo de “joint ventures”6. Diversificación7. Reducción de gastos/recuperación8. Desinversión/liquidaciónRogers dice que una compañía debe seguir las mismas siete estrategias que los militareshan usado por centurias para abatir a sus enemigos en guerra. En términos de guerra denegocios, las estrategias son:1. Liderar. El buen liderazgo es el primer requerimiento de superioridadcompetitiva. Este liderazgo necesita imbuir a la organización entera con undeseo de vencer a sus competidores, iniciar la acción necesaria y estar dispuestosa asumir los riesgos apropiados.2. Mantener su objetivo; ajustar su plan. Vencer requiere centrarse en una cosa:

vencer. Una vez que el objetivo está claramente en la mente, los diversos planespara lograr ese objetivo son secundarios.3. Concentrar gran fortaleza en el punto decisivo. Concentrarse en lascompetencias distintivas sobre los existentes productos y servicios exitosos,4. Tomar la ofensiva y mantener movilidad. Tomar una variedad de accionesagresivas contra los competidores y no permanecer en la defensiva.5. Seguir el curso de la menor resistencia . Este principio alienta a encontrar lasdebilidades de los competidores y explotarlas.6. Lograr seguridad. Cuando un competidor inactivo muestra un arranque deactividad, el competidor está anunciando una movida competitiva. El éxito estáen anticipar el plan del competidor y esconder la propia respuesta.7. Asegurarse de que todo el personal cumple su cometido. Una pequeña perodedicada fuerza armada puede derrotar a una mucho más grande pero deprimida.Vencer requiere que los subalternos estén comprometidos.Es importante que el equipo de planeación revise las estrategias que están abiertas a laorganización y seleccione aquellas que aparentan aumentar las probabilidades de éxitodel plan estratégico. Independientemente de la estrategia que elija el equipo deplaneación, debe alcanzarse un claro consenso de que la elegida es la correcta.La cultura necesaria para lograr el futuro deseadoDos preguntas son importantes.1. ¿Qué comprensión común necesitan compartir los miembros de la organizaciónpara crear estas LNs, cumplir sus ICEs y ejecutar estas estrategias?2. ¿Qué clase de cultura organizacional es necesaria para lograr este éxito?Recordemos el caso de British Airways. La principal tarea de Marshall era crear unanueva cultura. Sin embargo, simplemente articulando la necesidad de una culturaorganizacional diferente no provee una base suficiente para producirla. Es necesarioarticular los detalles de la nueva cultura y especificar los ICEs necesarios para lograresas metas. Se cita el ejemplo de otra aerolínea internacional que determinó que eranecesario crear una cultura sensible al mercado, que reconociera la importancia clave desatisfacer las necesidades de los pasajeros y de querer y poder proveer serviciosincomparables, lo que implica una larga lista de actividades relacionadas con la atencióna los pasajeros. A efectos de lograr este cambio cultural, la aerolínea estableció un ICEde 20% anual de aumento en la satisfacción del cliente, lo que sería medido en base a lareducción de quejas de los clientes, cuestionarios a grupos focalizados, informes deempleados y otras fuentes. Para lograr esa meta, hubo que hacer innumerables cambiosen las actividades de la aerolínea y de otras organizaciones privadas y públicas.Después de haber determinado los requerimientos culturales, el grado en que tal culturaestá presente o ausente en la organización es normalmente evaluada en la fase deauditoría del desempeño.Un elemento de la cultura necesaria que requiere cuidadosa consideración es laorientación al riesgo. Todas las decisiones organizacionales implican cierto grado deriesgo y las organizaciones, igual que la gente, desarrollan modelos de administraciónde riesgo. Estos modelos forman parte de la cultura organizacional. Las organizacionesque se inician, normalmente son más tomadoras de riesgo que las maduras y bienestablecidas ya que éstas tienen más para perder que para ganar. El nivel de riesgo queuna organización debe asumir depende de varios factores (tipo de industria, lacompetencia en el mercado, el estado de la economía, etc.). Lo que es necesario definires qué orientación al riesgo debe adoptar en cada momento la organización a los efectosde cumplir su misión en su entorno particular.Consideraciones sobre implantaciónHasta esta etapa del proceso, se ha predicado la necesidad de la mayor apertura, inclusoa los subalternos de la organización. Al llegar a esta fase, sin embargo, tal aperturapuede tener consecuencias desfavorables, derivadas de conclusiones erróneas en cuantoa que algunos de los puntos incluidos en la estrategia de negocio estratégico – quetodavía requiere ser convalidado por las dos fases siguientes – son planes ya

concretamente establecidos. Esta falsa creencia puede afectar la operación de laorganización porque algunos empleados pueden sentir que pueden perder el trabajoporque ciertas LNs van a ser discontinuadas en tanto otros pueden empezar a pujar porpuestos de trabajo relacionados con hipotéticas LNs. Aunque algunas de esas ideaspueden ser parte del proceso de esta fase, sólo una pocas serán concretadas en el planestratégico.El equipo de planeación tiene la responsabilidad de determinar cuánta y cuán detalladainformación se brinda a los diferentes niveles de la organización, según sea el nivel demadurez de la misma. De todos modos, alguna información es necesario brindar. Esimportante que se estable zca claramente el carácter preliminar de las ideas generadas enesta fase, las que deben ser sometidas a consideración en las siguientes fases. Esrecomendable brindar un enfoque general de los resultados de los trabajos realizados enesta fase, evitando comunicar detalles sobre el nuevo formato de la organización.Papel de la misión, los valores y la filosofía operativaMientras que la declaración de la misión determina el futuro deseado por laorganización en grandes y anchas pinceladas, en esta fase se desarrollan escenariosespecíficos para lograr ese futuro. Al definir las metas deseadas por la organizacióninmediatamente después de la declaración de la misión, el equipo de planeación debeasegurarse de que esas metas no sólo se derivan de esa declaración sino que ademásestán en consonancia con los valores y con la filosofía operativa de la organización.Declaración de misiónEl equipo de planeación debe asegurarse de la congruencia de los elementos del modelode negocio estratégico con las precedentes etapas del proceso. Para ser eficaz, el modelodebe ser congruente con la declaración de misión. Ello debe procurarse teniendosiempre presente la declaración y comprobar que cada elemento del modelo seacongruente con dicha declaración. Cualquier propuesta de iniciativa de los miembrosdel equipo de planeación debe ser convalidada con la declaración de misión. Si ésta nola inhabilita, puede seguirse adelante en su consideración, En caso contrario, lapropuesta debe ser inmediatamente descartada.Valores y filosofía operativaCuando existen obvias e importantes diferencias entre un curso de acción y los valores ola filosofía operativa, uno u otro debe ser cambiado.Monitoreo del entornoDurante esta fase, el entorno económico debe ser cuidadosamente considerado. Cuantomás anticipadamente se pueda tener conocimiento de las tendencias y tomarlas enconsideración en el proceso de planeación, mayores serán las ventajas en el mercado.En el momento de considerar cada LN, especialmente al realizar el “business-caseanálisis” es necesario tomar en consideración el impacto potencial de las influenciasmacroeconómicas y microeconómicas.Capítulo 10 – Auditoría del desempeñoLas preguntas planteadas por la auditoría del desempeño son fáciles de hacer perodif íciles de contestar. Habiendo imaginado su futuro y articulado el perfil estratégico,las LNs, las estrategias y la cultura necesaria para lograr ese futuro, el equipo deplaneación tiene que evaluar donde se encuentra la organización en cada una de esasáreas. El desvío entre la condición actual de la organización y su deseado futuro es lamedida de cuánto tiene que viajar para llegar a donde se pretende. Los miembros delequipo de planeación, como todos, quieren que el viaje sea corto y suave. Sin embargo,antes que los detalles del viaje puedan ser planeados, la ubicación actual de laorganización debe ser exactamente determinada. Llegar a un acuerdo consensual sobreesa ubicación es con frecuencia difícil. Preguntar por la ubicación de la organización esfácil; determinar las coordenadas es mucho más difícil.¿Por qué la auditoría del desempeño es frecuentemente un proceso difícil?. Porqueimplica tomar una mirada severa a la condición actual de la organización, el éxitocontinuo de sus LNs (o falta de éxito), la validez de los sistemas disponibles para hacerel seguimiento de los ICEs y su cultura subyacente y cómo ella ayuda o perjudica la

eficacia de la organización. Muchas de estas preguntas nunca han sido planteadas con laintensidad y la profundidad que debe estar implícita en una auditoría del desempeño deun proceso de planeación estratégica y la perspectiva de tener sobre sí un foco de luz detal naturaleza, es a menudo acobardante. En muchas organizaciones hay más que undifuso conocimiento de que la auditoría del desempeño dará vuelta muchas rocas,expondrá muchas manchas y revelará problemas sobre demasiadas vacas sagradas, porlo que aquélla no puede considerarse confortable o fácil. Lo que es vital en esta fase esla honestidad. Si definir el futuro de uno es una parte clave de la planeación, otra esconocer desde donde uno parte.Es importante que la imaginación del futuro de la organización a através del proceso deelaboración de modelos de negocios estratégicos preceda a este análisis profundo deldesempeño y capacidad actuales de la organización. De otro modo, el conocimiento dela condición actual podría limitar las opciones a considerar por el equipo de planeación.Una vez que la fase de elaboración de modelos de negocios estratégicos ha sidocompletada, es el momento de comparar esa visión con la realidad.La auditoría del desempeño es de vital importancia en el proceso de planeación. Lacreatividad focalizada alentada en la fase anterior probablemente ha dado por resultadoalgunas metas entusiasmantes. El propósito de la auditoría del desempeño es evaluar lacapacidad de la orsganización para lograr aquellas metas. De no hacerse, podría darlugar a un falso sentido de seguridad – una creencia de que la organización es más capazde lograr sus metas de lo que realmente es. Esta fase provee la información para la fasede análisis de desvíos, a través de la cual se determinará el grado en que el modelo denegocio estratégico es realista y lograble.Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)La auditoría del desempeño es un esfuerzo concertado para identificar “qué es” – dóndeestá hoy la organización. Implica un profundo y simultáneo estudio de las fortalezas ydebilidades de la organización y aquellos factores externos a la organización que puedenimpactar positiva o negativamente su futuro, las oportunidades y amenazas externas queenfrenta la organización. Los cuatro factores deben ser considerados en una precisaauditoría del desempeño. Es una importante forma de validar el modelo de negocioestratégico. Debe completarse un análisis FODA para cada una de las LNs actuales ypotenciales que la organización ha incluido en su modelo de negocio estratégico y luegopara la organización en su conjunto como un control final de la validez del modelo denegocio estratégico en su totalidad.Fortalezas y debilidades internasEl propósito de este esfuerzo es identificar las debilidades que deben ser administradaso evitadas al formular el plan y también las fortalezas que pueden ser capitalizadas parael logro del futuro deseado. Muchas organizaciones experimentan problemas al evaluarsu condición interna. Estos pueden deberse a la falta de habilidad para identificarhonestamente las debilidades y administrar las defensas que pueden rodearlas, a latendencia a sobreestimar las fortalezas y/o la miopía que se desarrolla al estardemasiado cerca de la situación.Pocas personas están entusiasmadas en focalizar en las debilidades, las que a menudoestán asociadas con no alcanzar o fallar, factor es no apreciados por la mayoría de lasorganizaciones. Una debilidad en particular puede estar asociada con una personadeterminada o puede ser esa persona. Este factor hace difícil identificar claramente lasdebilidades o planear el futuro de la organización a la luz de las mismas. A menudo losequipos de planeación subestiman las debilidades o todavía evitan de identificarlas,creando un importante defecto en el proceso. La revisión de las fortalezas puedetambién ser problemática si las mismas son sobreestimadas o subestimadas pormiembros del equipo de planeación que no tienen una clara percepción de las mismas.La auditoría del desempeño interno debe cubrir por lo menos cinco áreas clave:1. La condición de cada una de las actuales LNs y los recursos inexplotados quepodrían ser agregados. Esto se puede determinar revisando los ICEs de cada LN.2. La condición de los sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los

ICEs identificados en la fase anterior3. El perfil estratégico de la organización, especialmente sus niveles de creatividad,sus usuales niveles de asunción de riesgos y su enfoque de la competencia4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que laorganización ha elegido para cumplir su misión, incluyendo su estructura y eltalento de su dirección5. Un análisis de la actual cultura organizacionalLíneas de negocios (LN)El primer paso en la auditoría del desempeño interno es el análisis de cada LN existenteen el contexto de la organización en su conjunto o para cada una de sus unidadesseparadas de negocios. En este análisis debe intentarse usar los ICEs que fueronestablecidos durante la fase anterior. De esta forma, el equipo de planeación podrárápidamente determinar si se dispone o no de un adecuado sistema de seguimiento yplanear uno si fuera necesario.Un importante componente de este análisis es el análisis de las unidades estratégicas denegocio (UEN). Una unidad estratégica de negocio es una división, un departamento ouna línea de productos que es un negocio en sí mismo dentro de la organización, comopor ejemplo la operación de banca minorista en un gran banco internacional, eldepartamento de óptica en una gran tienda por departamentos o la división turismogrupal en una aerolínea. El análisis de la UEN debe identificar qué partes del negocioestán perdiendo dinero, qué fortalezas pueden ser reforzadas y que debilidades puedenser eliminadas, etc. La forma como esté organizado el negocio permitirá decidir si esnecesario realizar un análisis de las LNs en una UEN. Hay organizaciones donde laUEN tiene una sola LN y otras con múltiples LNs y que requieren un análisis mayor. Secita el ejemplo de una UEN de Sears Roebuck, la cadena de almacenes de ventaminorista, la que era pobremente administrada, con débiles controles de costos, con unsistema de distribución anticuado y con inadecuado “know how” en materia decomercialización de mercaderías. En su planeación estratégica, Sears dividió esta UENen sietde LNs y determinó la rentabilidad de cada una de ellas, lo cual requirió eldesarrollo de un nuevo sistema de contabilización de costos, que permitiera asignar loscostos que realmente correspondían a los ingresos reales. Los resultados fueronexcelentes y pudieron comprobar que una cantidad de cosas que ellos vendían no erantan rentables como ellos pensaban. Estos análisis permitieron a Sears tomar una nuevadirección estratégica, focalizando su publicidad para fortalecer sus más rentables LNs.Se recomienda que el equipo de planeación analice cada componente de la organizaciónen sus fortalezas y sus debilidades. En lugar de etiquetar a un área como fuerte o débil,es preferible describir tanto las fortalezas como las debilidades. Adicionalmente, debeestablecerse qué implicancias las mismas tienen en el proceso de planeación estratégica.Los sistemas de seguimientoLa auditoría del desempeño interno, que requiere la obtención y estudio de una ampliavariedad de indicadores de desempeño, es un examen integral del reciente desempeñode la organización en términos de los índices básicos de desempeño – flujo de caja,crecimiento, modelos de asignación de tareas, calidad, tecnología, operaciones, servicio,ganancia, retorno sobre la inversión, etc. – que han sido identificados como clave en elperfil estratégico de la organización.Esta tarea puede significar una inversión importante de tiempo. Esta dependerá de ladimensión de la organización y de la calidad de la información que se elaboreregularmente. En organizaciones grandes, aún con buenos sistemas de información, sedebe invertir tiempo reuniendo información adicional. La inversión de tiempo tambiéndependerá de la habilidad de los miembros del equipo de planeación para ponerse deacuerdo en cuanto a lo que significan los datos, la habilidad de los jugadores clave endar y recibir reacciones y la voluntad de esforzarse para manejar verdadesdesagradables.Aunque se disponga de bases de datos dentro o fuera de la organización, ésta puedenecesitar reasignar o contratar personal contable para investigar, validar y analizar los

datos. Recoger y manejar datos crea problemas en muchas organizaciones en términosde personal, pericia y tiempo. Sin embargo, este es un paso clave y debe ser completadoen forma oportuna.El equipo de planeación puede además usar un conjunto de herramientas para encuestara los empleados con respecto a otros asuntos.La obtención y análisis de datos debe hacerse fuera de las reuniones del equipo deplaneación. Este debe concentrarse en la interpretación de los datos y en la discusiónsobre su significado, delegando las tareas previas.El análisis de cada LN se hará en base a los ICEs por lo cual para cada LN deberáprepararse un formulario en el cual se establezcan los ICEs requeridos y la informaciónreferida a su actual condición. En el formulario se indicará también el orden deimportancia de cada ICE.Perfil estratégicoEl siguiente paso de la auditoría de desempeño es evaluar el actual perfil estratégico dela organización, que debe contener por lo menos los siguientes cuatro factores: nivelnormal de creatividad, nivel de proactividad con que se ha encarado anteriormente elfuturo, orientación al riesgoy y postura normal hacia la competencia. Donde laorganización se encuentre parada en relación a estos cuatro factores – su perfilestratégico – provee un contexto para entender como progresará ejecutando cualquierplan estratégico.Creatividad. ¿Qué nivel de creatividad ha tenido la organización en el desarrollo de susLNs, de sus productos, sus mercados, etc;?. Las organizaciones son diferentes en cuantoa la forma de reaccionar y respaldar la creatividad y la innovación. 3-M, por ejemplorequiere que por lo menos 25% de los ingresos de una LN provengan de productos conmenos de 5 años. Los ICEs reflejan esta preocupación y los gerentes son premiados eneste marco. Por otro lado hay organizaciones donde se cree que la mejor manera dehacer negocios es la tradicional.Encare proactivo del futuro. Implica la forma de pensar organizacional de que el futuropuede ser diseñado por las acciones de la organización y que la misma puede actuarmejor que esperar pasivamente a que el futuro llegue. Un proceso de elaboraciónestratégica de modelos de negocio que implique un cambio radical en la forma depensar, pasando de la pasividad a la proactividad es más difícil que aquel en que estaúltima simplemente se aumenta o se mantiene.Orientación al riesgo. Es seguramente el factor más importante en el perfil estratégico.En el modelo estratégico de negocio existen ciertamente elementos que involucranriesgo, que quizás nunca fueron evaluados. Al ser considerados, estos riesgos pueden noser aceptables porque la organización puede tener un nivel de asunción de riesgoshabitualmente más bajo, un nivel al cual los miembros clave de la organización sesienten cómodos. Estos hábitos por lo tanto establecen límites que necesitan serconsiderados en el proceso de planeación.Postura normal hacia la competencia. El problema a resolver es si los elementos delmodelo estratégico de negocio que tienen relación con la competencia son congruentescon el enfoque habitual de la organización. Aunque es posible cambiar su enfoque de lacompetencia, sobre todo si puede cambiar su orientación al riesgo, es difícil y llevatiempo modificar esas posiciones. Cambiar demasiados elementos a la vez no es posibleni razonable. Existe además el riesgo de que cambiar la postura hacia la competenciapueda traer dificultades en explotar su competencia distintiva.Uno podría argumentar que el perfil estratégico representa aspectos de la culturaorganizacional. Aunque esto puede ser correcto, el perfil estratégico constituye unaforma de pensar sobre la organización – cómo ha sido normalmente encarado el entornoy como ha sido alcanzado cualquier éxito que haya podido lograr. El análisis del perfilestratégico permite considerar a la organización en un nivel de sistema macro y vale lapena considerarlo separado de la cultura organizacional.Análisis de recursosUna vez completado el análisis de las LNs y asegurado el equipo de planeación de la

existencia del necesario sistema de seguimiento para monitorear aquella LNs, el equipopuede volcar su atención a los recursos del sistema global. El futuro deseado por laorganización ordinariamente involucra algunas nuevas y diferente actividades, algunasnuevas LNs, un nuevo enfoque de comercialización, etc. La pregunta que debecontestarse es: ¿Cuáles son los recursos corrientes de la organización?. Esto incluye lacompetencia de los jugadores clave, incluyendo a la dirección, dónde están los agujerosque es necesario tapar y cómo pueden ser ellos tapados y cuáles son los recursosfinancieros para el crecimiento y cómo pueden ser aumentados.Uno de los clásicos problemas descubiertos durante esta parte de la auditoría deldesempeño es que hay varios actores clave en la organización cuyos cometidos hancrecido más que su capacidad para desempeñarlos. El bachiller que fue contratado porlos fundadores de la empresa como tenedor de libros y que en ese rol tuvo destacadaactuación no es la persona apropiada para negociar con inversionistas en la colocaciónpública de acciones (initial public offering – IPO). Aunque no es necesario deshacersede ese personal, es necesario tanto cubrir los cargos con gente competente comoencontrar otros roles para aquell os cuyas capacidades no son suficientes paradesempeñar roles expandidos, La manera como la organización maneje estaproblemática debe ser cuidadosamente considerada por su impacto sobre la moral y laproductividad globales de la organización.El análisis de las LNs puede poner de manifiesto que algunas de ellas deben serreducidas, si no eliminadas, lo cual puede liberar recursos para otras LNs. Es imperativoque se evalué si los empleados y las instalaciones son apropiados para la nueva LN opueden ser re-entrenados/adaptadas para la misma.Otro elemento organizacional que es necesario examinar como parte del análisis derecursos es el sistema de administración del desempeño, especialmente sus elementos deevaluación y compensación. Las preguntas son: ¿Qué comportamientos premia el actualsistema de evaluación del desempeño? y ¿son esos comportamientos congruentes con lamisión de la organización?. Es decir, ¿ayuda el sistema al logro de la misión?.Otras preguntas importantes en este análisis de recursos tienen relación con la actualestructura de la organización. ¿Es probable que la actual estructura organizativarespalde el logro de la nueva misión y las LNs?. Peters argumenta que la estructuradepende de la estrategia y no al revés. Independientemente de cual es causa y cualefecto, es claro que debe existir congruencia entre ambas y la auditoría del desempeñoes la fase en la cual se evalué la situación. Una forma de encarar este problema esampliar el ámbito de evaluación, realizando una encuesta entre el personal a todo nivel,solicitando plantear las fortalezas y las debilidades de la estructura actual.Cultura organizacionalEn esta fase el equipo de planeación tiene la oportunidad de examinar la cultura de laorganización . A esta altura probablemente ya ha habido entre sus miembros discusionescon respecto al tema en general y en particular referido a la organización. La tareaentonces para los miembros del equipo consiste en tejer en conjunto la tela de sucomprensión individual para lograr un entendimiento integral de la cultura de estaorganización. La pregunta básica es ¿cómo la cultura de la organización puede ayudar operjudicar en la ejecución de la misión?.Consideraciones sobre implantaciónEn lugar de identificar meramente fortalezas y debilidades como medio de estableceruna pintura corriente para el proceso, el equipo de planeación comienza inmediatamentea usar esta información. Aunque el proceso continua, la organización es alentada a noaceptar debilidades, sino a empezar a apuntalarlas inmediatamente.Tomando acción inmediata sobre las debilidades identificadas se trasmite el mensaje deque la dirección superior está tomando el proceso en serio. También se indica que laorganización está comprometida a dedicar tiempo a analizar y aprender de sus propiasequivocaciones.Herramientas de análisis adicionalesUna serie de conceptos y herramientas de análisis pueden ayudar al equipo de

planeación a comprender el estado actual de la organización y cómo se está llevando elnegocio.Ciclo vital del productoLas líneas de productos o de servicios prestados progresan a través de una serie deetapas identificadas como ciclo vital. Básicamente, las etapas son: emergencia,crecimiento, madurez y declinación. Es importante establecer en qué etapa del ciclovital se encuentra una LN y sus productos y servicios clave.Según sea la etapa del ciclo vital en que se encuentra el producto, se aprecian lassiguientes características:Característica Emergencia Crecimiento Madurez DeclinaciónTasa decrecimientoAcelerada Más rápida quePBIIgual o máslenta que PBIDeclinandoNúmero decompetidoresCreciendorápidamenteCreciendo;luegoconsolidadoEstable DeclinandoParticipación enel mercadoVolátil Movimientoentre jugadorestopFija Fija (exceptosalidas)Comportamientode clientesPrueba ingenua Prueba basadaen atributos delproductoConsciente delprecio;predecibleConsciente delprecio;predecibleRentabilidad Baja Alta Alta UsualmentebajaFlujo de fondos Negativo Negativo Positivo VariasLos miembros del equipo de planeación deben contestar las preguntas en formaindependiente y luego trabajar hacia un consenso sobre la etapa en que se encuentracada producto, servicio o LN.Una de las metas de la planeación estratégica debe ser desarrollar estrategias paraextender el ciclo vital de los productos, normalmente a través de innovadorasvalorizaciones de los productos o el desarrollo de nuevos. Por ejemplo en la industria deaccesorios del baño, una industria madura, ¿qué posibilidades habría de valorizar esalínea de productos?. La respuesta es el “water inteligente” que se conserva tibio eninvierno, se higieniza solo después de ser usado, incluye incorpora un bidet y es capaz

de practicar una serie de pruebas médicas estándarAnálisis de carteraVarias herramientas han sido desarrolladas para permitir a las organizaciones analizarsus varias líneas de negocios. La más antigua y simple es la desarrollada por BostonConsulting Group. En este modelo (pag. 242) los círculos representan las unidades denegocio y el tamaño de los mismos representan el volumen de ventas. El eje verticalrepresenta la tasa de crecimiento del mercado global en el que actúan las unidades denegocio. El eje horizontal representa la participación relativa en el mercado (laparticipación de la unidad dividido por la participación del mayor competidor).Consecuentemente, solo las unidades que son líderes en el mercado tendrán unaparticipación relativa mayor a uno. Las tasas crecen desde el origen en el eje vertical.En el eje horizontal la participación relativa es decreciente desde el origen.Se marca una línea horizontal en el 10% de tasa de crecimiento y una línea vertical en1.5 resultando cuatro áreas a cada una de las cuales se les ha dado una denominación:a. Vacas le cheras (cash cows). Cuadrante inferior izquierdo.b. Estrellas. Cuadrante superior izquierdoc. Signos de interrogación o niños problema Cuadrante superior derechod. Perros. Cuadrante inferior derecho.Competencia distintivaCasi todas las organizaciones operan en entornos competitivos. Para tener éxito –especialmente en comparación con otros que operan en el mismo mercado – unaorganización debe desarrollar una competencia distintiva o un conjunto de competenciasque la diferencien de los demás. Identificar esta competencia distintiva o conjunto decompetencias es parte de la formulación de la misión de la organización. En esta fase esnecesario determinar como esa competencia distintiva o conjunto de competenciaspuede ser útil al ejecutar el modelo estratégico de negocio.Tiempo total del cicloLa velocidad está volviéndose un criterio competitivo críticamente importante –velocidad de desarrollo de producto, de lanzamiento de producto y de entrega delproducto. Los beneficios externos de reducir el tiempo total del ciclo incluyen ladificultad de que el producto sea copiado fácilmente, aumento de la participación en elmercado, producto percibido como innovador, oportunidad de cerrar canales dedistribución y uso de nueva tecnología. Los beneficios internos son la reducción lacurva de aprendizaje, permitir mayor cantidad de introducciones de productos,reducción de costos de almacenaje de bienes de cambio y aumento del flujo deinformación entre las unidades funcionales.Oportunidades y amenazas externasLa auditoría del desempeño debe incluir también información con respecto a las fuerzasexternas que pueden impactar las metas de la organización. El equipo de planeacióndebe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas,condiciones del mercado del trabajo y regulaciones gubernamentales. Esta informacióndebe incluir una consideración de las tendencias actuales y futuras – una perspectivalongitudinal. En ajedrez, esta perspectiva se llama pensamiento anticipativo (“downboardthinking”). En términos de negocios este pensamiento dice: “Si yo hago esto, micompetidor (cliente, proveedor, agencia gubernamental o cualquier otro) hará esto,entonces yo tendré que...”Ninguna organización funciona en el vacío. Ninguna organización puede ser exitosa sinclientes o consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organización funciona sin algúnimpacto de otras organizaciones bajo la forma de competencia, colaboración oregulación. Al mismo tiempo, los gerentes en la mayoría de las organizaciones estánfocalizados internamente y conocen más sus fortalezas y sus debilidades que lasoportunidades y las amenazas que enfrenta la organización. Normalmente los cambiosen el mercado han requerido que organizaciones focalizadas internamente debantransformarse en guiadas por el mercado.Los planificadores deben destinar significativa energía al examen de las fuerzas en el

entorno externo. Ningún plan debe ser elaborado sin un cuidadoso estudio de estasfuerzas externas, tales como la desregulación, los cambios demográficos, y los cambiosen los mercados. Pocos planes serán eficaces si no encaran las amenazas y lasoportunidades que existen en el entorno dentro del cual la organización debe operar.El examen de las fuerzas externas debe ser parte del trabajo del equipo de planeación.Sin dudas, el equipo necesita ayuda para obtener información. En el caso de lainformación interna es más fácil conseguir ayuda del personal. En este caso es menosclaro a quien recurrir para obtener información sobre el entorno externo. Lasorganizaciones tienen menos información externa que interna y en ambos casos puedeestar cargada de prejuicios.Algunas organizaciones aplican mucha energía en hacer el seguimiento de asuntos delentorno externo tales como necesidades de clientes, tendencias del mercado y actividadlegislativa pertinente. En forma similar, las organizaciones que tienen mucho contactocon sus clientes pueden tener una rica fuente de datos con los cuales trabajar. Lo quenormalmente falta es una forma sistemática de organizar y revisar regularmente estosdatos para convertirlos en información. Un eficaz grupo de comercialización puede sermuy útil para el proceso. Este grupo puede ya estar siguiendo la actividad de loscompetidores, identificando necesidades de clientes y acumulando datos sobreproductos y servicios que la organización vende bien. Las organizaciones que no tienenactualmente recursos para obtener datos útiles de fuentes externas, deben rápidamenteformarlos o comprarlos. Los autores prefieren abiertamente tener personal propiodestinado a mantener el control sobre el proceso, comprenderlo e interpretar losresultados. El desarrollo de habilidades para el monitoreo del entorno y la correlativaorientación hacia el mismo debe ser una parte de la política organizacional.Un cambio en el entorno externo puede ser una oportunidad o una amenaza para laorganización dependiendo de sus propias fortalezas y debilidades. Al considerar loscambios en el entorno, en consecuencia, los planificadores no pueden simplementedividirlos en oportunidades y amenazas porque muchos cambios pueden ser una u otra oambas. Si la organización puede rápidamente reagruparse y desarrollar una inmediataestrategia para enfrentar el desafío del cambio, ella puede transformar un amenazapercibida en una oportunidad. Por lo tanto, mas que discutir amenazas y oportunidadesseparadamente, en esta sección se consideran diversos y concurrentes entornos en loscuales operan las organizaciones y como esos entornos proveen tanto oportunidadescomo amenazas. Estos entornos incluyen:1. El entorno de la industria2. El entorno de la competencia3. El entorno general4. El entorno específico de la organización.El entorno de la industriaUna organización necesita seguir la pista a lo que está ocurriendo en el entorno de suparticular industria. Industria significa un grupo de organizaciones que producenproductos o servicios que pueden ser sustitutos. Conociendo estas tendencias de laindustria, una organización puede comprender qué está ocurriendo en cualquier parte dela misma que pueda afectar su continua vitalidad y éxito.Los factores que pueden ser considerados en el seguimiento del entorno de la industriaincluyen modificaciones potenciales en la estructura de la industria, cambios en latecnología, cambios en la presencia del gobierno en la industria, la introducción denuevos productos y servicios, el desarrollo de nuevas aplicaciones para productos yservicios existentes, la apertura de nuevos mercados, cambios en las formas definanciarse en la industria, cambios en la disponibilidad de materias primas o repuestosy la posible sindicalización de una industria no sindicalizada.En cada industria una variedad de diarios, revistas y circulares proveen información útilsobre lo que está ocurriendo en la misma. Las ferias comerciales y las convenciones sonotra útil fuente de información, sobre todo para levantar rumores, conjeturas e hipótesisque raramente se encuentran en las publicaciones. Muchas entidades estatales emiten

diversos informes conteniendo útil información sobre la industria. Una variedad degrupos privados de investigación publican ocasionales trabajos sobre la industria. Dadoque no existe escasez de información sobre el entorno de la industria, lo importante esdesarrollar el compromiso organizacional de monitorear tales datos de una manerasistemática. Varias bases electrónicas de datos proveen información sobre los ingresosmonetarios de los competidores, participación en el mercado, número de empleados,instalaciones industriales, etc.El entorno de la competenciaDe especial importancia para la viabilidad y éxito organizacional es el monitoreo delentorno de la competencia, es decir, hacer el seguimiento de aquellas organizacionesque proveen o pueden proveer bienes o servicios sustitutos al mismo mercado. Sin unmonitoreo sistemático y profundo de este entorno, las organizaciones están en riesgodirecto. Los competidores normalmente tratan de aumentar su participación en elmercado quitando clientes a las otras organizaciones. Sin un sistema de advertenciatemprana que permita detectar tales estrategias de los competidores y sin habilidadespara desarrollar adecuadas contraofensivas, las organizaciones pueden perderimportante participación en el mercado y recursos para continuar saludables y aún parasobrevivir.Uno de los más importantes conjuntos de datos es el análisis del competidor, queperfilan las organizaciones que están en el mismo negocio o están apuntando al mismosegmento del mercado o a los mismos clientes. El análisis del competidor debe incluircreativos “crossovers” – artículos que son vendidos o servicios que son brindados porrazones similares. Las billeteras son competidoras de los juegos de lapiz y lapicera enépocas de hacer regalos a los hombres; los cines compiten con los cables TV y losarrendadores de video. Dado que el análisis del competidor usualmente requiere algunainvestigación y, como beneficio adicional, un gran conocimiento del mercado, serecomienda que cada uno de los miembros del equipo de planeación asuma laresponsabilidad de hacer el análisis de entre uno y tres competidores. Un análisis globaldel competidor puede esconder más de lo que revela por lo que es preferible hacer unanálisis para cada LN, tanto corriente como potencial. Es muy importante tener unaamplia perspectiva de los potenciales competidores de la organización y de susrespectivas estrategias y luego, en base a ello, administrar la propia.Michael Porter argumenta que hay cinco fuerzas que determinan la intensidad de lacompetencia en la industria.1. Intensidad de la rivalidad entre competidores2. Amenaza de nuevos operadores3. Poder de regateo de los compradores4. Poder de regateo de los proveedores5. Presión de los productos o servicios sustitutivosRivalidad entre competidoresNormalmente toma la forma de guerra de precios, campañas de publicidad competitiva,introducciones de nuevos productos y aumento de servicios al cliente y garantías. Comola rivalidad de los competidores aumenta y los clientes son cada vez más sofisticados,los servicios al cliente se han constituido más y más en factores de competencia.La rivalidad crece porque una organización siente presión para mejorar su posición o veuna oportunidad de hacerlo. En la mayoría de los casos, una movida competitivarealizada por una organización provoca una contraofensiva de otros de los másamenazados por la movida. Esto da lugar a una sucesión de movidas y contraofensivasque a menudo deja a todas las organizaciones de la industria peor de lo que estaban.Este efecto negativo del aumento de la rivalidad es especialmente verdadero cuando laprincipal estrategia competitiva es el precio.Amenaza de nuevos operadoresLos nuevos operadores traen nuevo vigor, nuevos recursos y un fuerte deseo de ganaruna participación en el mercado. Pueden ser nuevas organizaciones pero lo másfrecuente es que se trate de grandes organizaciones que buscan nuevas oportunidades

para crecer en un negocio relacionado o no con el que desarrollan. Lo que es importantereconocer es que un nuevo competidor puede aparecer en escena de alguna parte y elequipo de planeación tiene que considerar fuentes potenciales de nuevos operadores enla industria. Al considerar tal posibilidad, el equipo de planeación tiene que reconocerque existen barreras para la entrada a la industria que puede hacer que ésta sea resistentea la entrada de extraños. Estas barreras incluyen economías de escala (posibles solo enla madurez del ciclo vital del producto), requerimientos de capital (iniciar una actividades onerosa y sin utilidades), diferenciación de productos (opuesta por marcasestablecidas y por fidelidad de los consumidores a las marcas), costos del cambio (loscompradores deben aceptar costos por cambio de proveedor), acceso a canales dedistribución (sobre todo en la distribución al consumidor final donde se compite por loslugares en las góndolas), desventajas en costos(costo de aprendizaje y experiencia enmanejar una particular clase de organización en una industria particular) y políticagubernamental (especialmente en negocios regulados).Además de las barreras para entrar están las barreras para salir que obligan a lasorganizaciones a permanecer en competencia aunque deseen dejar la industria. Estasbarreras incluyen activos especializados (fabricas o equipos con bajo valor deliquidación), costos fijos de salida (contratos de trabajo a largo plazo y suscripciones alargo plazo que deben ser cumplidas), inter-relacionamiento estratégico entre la unidadde negocio y otras unidades de la misma organización que proveen partes o materiasprimas, imagen, financiación, etc., barreras emocionales (orgullo o fidelidad) yrestricciones sociales al cierre de la actividad.Aunque las barreras de entrada y salida pueden ser independientes, ellas se combinanpara afectar el nivel de amenaza proveniente de la entrada de nuevos operadores.Cuando ambas son bajas, existirá un alto riesgo de potencial entrada de nuevosoperadores. Con bajas barreras de entrada y altas barreras de salida habrá menosentrantes potenciales pero no tan pocos como sería en el caso inverso. El riesgo es elmenor cuando ambos tipos de barreras son altos.Poder de regateo de los compradoresLos compradores compiten con la industria intentando bajar precios reclamandoconcesiones, insistiendo en lograr mayor calidad y servicios adicionales y generandoconflictos entre proveedores. Todas estas actividades perjudican la rentabilidad de laindustria. Esta forma de competencia no es normalmente reconocida por lasorganizaciones salvo que la misma se haga muy importante cuando hay un compradoren gran escala o grupo de compradores que representan una porción significativa de lasventas de la industria. Se recomienda que el monitoreo del entorno incluya una atentamirada a los clientes de la organización, especialmente a los cambios en sus prácticas.Poder de regateo de los proveedoresEstos pueden impactar a la industria aumentando o amenazando a subir los precios oreduciendo la calidad o la disponibilidad de bienes o servicios. Estos movimientos, porsupuesto, impactan dramáticamente la rentabilidad, especialmente cuando la industriano puede aumentar suficientemente los precios para cubrir el aumento de costos. Elimpacto potencial aumenta cuando el suministro está dominado por unos pocosproveedores, cuando hay pocos sustitutos para lo que proveen o cuando la industria noes un gran consumidor del grupo proveedor.Productos o servicios sustitutivosTodas las organizaciones compiten en alguna medida con las organizaciones queofrecen productos o servicios sustitutivos. La existencia de claras alternativas para losproductos o servicios ofrecidos pone un techo a los precios que una organización puedeobtener por sus productos o servicios. Por ejemplo, la carne de ave y pescado frente a lacarne vacuna. Al monitorear el entorno de la competencia es necesario determinarcuáles son los sustitutivos razonables desde el punto de vista del consumidor y ladisponibilidad y precios de éstos. Para comprender cómo pueden impactar lossustitutivos, es necesario conseguir información de quienes los ofrecen. Las fuentes deinformación son variadas (clientes, proveedores, distribuidores, ex - empleados del

competidor). También es posible adquirir los productos para conocer más sobre susmateriales, procesos de fabricación, etc.El entorno general (económico, social y político)Es importante tener conocimiento de las tendencias económicas y políticas nacionales ytambién de las tendencias económicas y socio-culturales de la región. El propósito deanalizar el entorno general es comprender qué importantes fuerzas impactan a laorganización hoy y cuáles pueden impactarla mañana.El entorno específico de la organizaciónSegún Porter, las organizaciones pueden competir a través de la diferenciación, losbajos costos y la focalización en un segmento del mercado. Es importante que a medidaque la auditoría del desempeño avanza, se pueda analizar cómo la organización haenfrentado a la competencia. Porter propone un marco de análisis de los competidoresque incluyen los siguientes elementos:1. Metas futuras. A todos los niveles de la dirección y en múltiples dimensiones2. Capacidades. Fortalezas y debilidades3. Estrategia actual. Cómo está compitiendo actualmente.4. Supuestos. Sobre sí mismo y sobre la industria5. Perfil de respuestas del competidor .a. ¿Está satisfecho con su actual posición?b. ¿Qué movidas o cambios es probable que haga?c. ¿Dónde es vulnerable?d. ¿Qué provocará su mayor y más efectiva represalia?El conocimiento del entorno de la competencia permite identificar oportunidades yamenazas y provee las bases para elaborar el plan y constituye un permanente telón defondo en relación al cual el plan puede ser ajustado. Las condiciones particulares delentorno de la competencia pueden imponer el éxito o el fracaso de ciertos movimientostácticos.El equipo de planeación debe identificar actuales y potenciales competidores y mirar nosolo su condición actual sino dos, tres o cuatro años más adelante.Una vez identificados los competidores actuales y potenciales, deben ser clasificados enalta, media y baja amenaza, a efectos de focalizar la energía en el estudio y seguimientode los más importantes. En relación a los demás debe obtenerse datos actuales y detectarcambios que puedan dar lugar al crecimiento de algunos de ellos.Aspectos no competitivos del entorno de la industriaEntre los temas que es necesario estudiar como parte del proceso, se encuentran:1. El cliente2. La disponibilidad de materias primas clave3. La actual mezcla de productos y servicios comercializados4. El ciclo vital de la industriaLos equipos de planeación están siempre mucho más preocupados por descubriramenazas que oportunidades y también les resulta más difícil identificar las últimas.Facilidad de salidaEl equipo de planeación debe analizar las dificultades existentes para salir de susactuales mercados. Las siguientes preguntas deben ser respondidas:· ¿Está la organización en mercados con dificultad de salida?· ¿Cuán profundamente atrincherada está la organización en sus actualesmercados?· Si la organización saliera de un determinado mercado, ¿qué consecuenciaspodría ello tener en su imagen – confiabilidad, estabilidad, competencia, etc.?Capítulo 11 – Análisis de desvíosAunque hay momentos difíciles en todas las fases del proceso, el análisis de desvíos esel momento de la verdad, un momento que puede contrariar y descorazonar aún a losmás duros miembros del equipo de planeación. Después que la auditoría del desempeñoha sido completada, es necesario identificar los desvíos entre el desempeño actual de laorganización y el desempeño requerido para la realización exitosa del modelo

estratégico de negocio.El análisis de desvíos es una prueba de realidad, es decir, una comparación de los datosgenerados durante la fase anterior con lo que se requiera para ejecutar el plan est ratégicode la organización. Además requiere el desarrollo de estrategias específicas para cerrarcada desvío identificado. De hecho, si el análisis revela que no hay desconcertantesdiscrepancias entre las metas futuras de la organización y su actual desempeño, elproceso de planeación hasta el momento ha sido inadecuado, el equipo de planeaciónsimplemente no ha ido suficientemente lejos en la creación de una visión del futuro y enla elaboración estratégica de modelos de negocio. Por lo tanto, cada análisis de desvíotendrá sus difíciles momentos.Esta fase es el paso verdaderamente clave del proceso, cuando se aprecia la probabilidadde implantar exitosamente el plan. Es un proceso activo de examinar cuán grande es elsalto que debe darse desde la actual estado hasta el futuro estado – una estimación decuán grande es el desvío. El análisis responde a la pregunta de si las habilidades yrecursos disponibles son suficientes para cerrar el desvío – para lograr el futuro deseadoen el periodo propuesto. Si esté análisis sugiere que no es posible cerrar el desvío, esnecesario tomar acciones apropiadas para reducir el desvío.El análisis de desvíos es un tiempo de cuidadosa y considerada toma de decisiones. Si eldesvío entre el estado actual y el estado deseado parece demasiado grande para sercerrado, o bien el estado deseado debe ser reformulado, reenfocando los aquellosaspectos del modelo estratégico de negocio que sean accesibles o deben desarrollarsesoluciones creativas para cerrar el desvío. Para cada uno de los desvíos que no pueda sercerrado por una estrategia que aparezca rápidamente, el equipo de planeación deberáregresar a la fase de elaboración estratégica de modelos de negocio y revisar el modelohasta que el desvío sea cerrado. Puede ser necesario repetir varias veces este procesohasta cerrar el desvío observado. La declaración de misión también puede tener que sermodificada en este proceso.Hay esencialmente dos enfoques generales para reducir los desvíos en el modeloestratégico de negocio de una organización:1. Solución transaccional. Modificar o reducir las metas2. Solución transformacional. Reducir los obstáculos que se identifica comoresponsables del desvío.El análisis de desvíos tiende a ser un proceso relativamente franco y sincero. Sinembargo existe la tendencia del equipo de planeación de adoptar una posición muypositiva y ponerse de acuerdo en soslayar desvíos significativos que no tienenposibilidades de ser cerrados. Por otro lado, el equipo de planeación puede percibirdesvíos como no cerrables cuando pensando creativamente podría ser posible cerrarlos.Cuando el equipo de planeación ha establecido metas demasiado optimistas – que estánmuy lejos de poder ser alcanzadas por la organización – es necesario volver a la fase deelaboración estratégica de modelos de negocio. Esto aunque puede ser frustrante paralos miembros del equipo de planeación, hace necesario revisar el modelo estratégico denegocio.Producto del análisis de desvíosEl producto esperado de esta fase es un plan estratégico que tenga una razonableprobabilidad de éxito. Su propósito es traer la prueba de la realidad de hoy a los sueñosdel mañana. En cualquier organización, el equipamiento, la gente, el dinero y los demásrecursos son finitos. Como producto del análisis de desvíos, estos recursos deben serapropiadamente aplicados al modelo de actividad que se haya determinado que tiene losmayores beneficios para la organización.Las limitaciones de recursos no son el único factor a considerar. Los elementos delmodelo estratégico de negocio encajarán en la organización en diversos grados. Algunosserán rápidamente asimilados por la organización (misión histórica, líneas de negocios ycultura) y otros no. El análisis debe considerar cada uno de los elementos del modeloestratégico de negocio en relación a la disponibilidad de recursos y compatibilidad conla organización existente. Si bien no se sugiere que solamente deban retenerse los

aspectos del modelo fácilmente integrables, tampoco se pretende cambiar laorganización de un momento para el siguiente. Se requieren acciones que permitanflexibilizar tanto los recursos disponibles como la compatibilización.Analizando desvíosEl análisis de desvíos hace y debe responder las siguientes preguntas:· ¿Cómo se compara nuestro deseado perfil estratégico con el actual?· ¿Cómo encajan nuestras planeadas LNs con nuestras actuales y con nuestrosrecursos actuales y planeados?· ¿Dónde estamos con nuestros actuales ICEs y qué podemos decir de nuestracapacidad para cumplir con los nuevos?· ¿Cuáles son nuestras actuales estrategias y que podemos decir de nuestracapacidad para ejecutar las nuevas?· ¿Cuán diferente es nuestra cultura actual de la requerida?.Un ejemplo hipotéticoSupongamos el caso de Epsilon.Estado deseado Estado actual DesvíosVentas anuales en cincoaños: 30 millonesVentas anualesactuales:13.9 millonesAumento de ventas anualesde 13.9 a 30 millonesRentabilidad antes deimpuestos: 15%Rentabilidad antes deimpuestos: 4.6%Mejora de la rentabilidadde 4.6% a 15% antes deimpuestosTasa de crecimiento anual:30%Tasa de crecimiento actual:25%Mejora en tasa decrecimiento de 25% a 30%anualFuerte orientación al riesgoofreciendo líneas deproductos electrónicos másorientados al consumoEmpresa familiar conhistoria conservadora defabricación de selectoequipamiento científicopara profesionalesMeta global: dejar defabricar equipamientocientífico de alta calidadpara fabricar productosorientados al consumoEstilo de operación deja deser conservador paraadoptar un estilo de altoriesgoTransformarse en un

fabricante de bajos costosVentas actuales deproductos basadas enexcelente calidad a unselecto grupo de médicos,hospitales y laboratorioscientíficosCambio de postura ante lacompetencia de“diferenciación” a “bajocosto”Cuatro líneas de productos,dos de las cuales seránnuevasActuales líneas deproductos en etapas demadurez y de declinaciónen el ciclo vitalFuerte fidelidad entreclientes actuales queconfían en Epsilon y susproductosFuerte grupo deinvestigación y desarrollocon bastante libertad paraexplorar y desarrollarnuevos productosReducir costos defabricación y establecerestrictos controles paraasegurar metas de costoscompetitivosDebilidad de la empresa:los productos demoran enproducirse y sus costos sonmayores a los planeadosPrioridades: crecimiento,sistemas internos de controlde costos ultra eficaces yrentabilidadEl equipo de planeación debería proceder a estimar la dimensión de cada desvío,tratando de identificar si el mismo puede ser cerrado en el tiempo y con los recursosdisponibles. Si el desvío pudiera ser cerrado, el equipo de planeación lo trasladaría alplan estratégico en la forma establecida en el modelo estratégico de negocio y sedispondría a considerar el siguiente desvío. Si pareciera que un desvío en particular esdemasiado grande para cerrarlo o que no se dispone de una clara estrategia paracerrarlo, el equipo de planeación necesariamente debe volver a la fase de elaboraciónestratégica de modelos de negocio para ajustar algún aspecto del modelo.En el ejemplo de Epsilon hay varios desvíos problemáticos.· La intención de cambiar de un estilo conservador a un perfil de alto riesgoprobablemente colida con los valores centrales de la empresa familiar, aunqueexista temor por la declinación de las actuales LNs.· El propuesto incremento en la rentabilidad parece improbable. Triplicar larentabilidad a la vez que cambia a un nuevo mercado, probablemente másconsciente del precio, es difícil. Mientras procura aumentar la tasa de

crecimiento al 30%, relega la rentabilidad a la tercera prioridad. Por otro lado,habrá costos de aprendizaje de un nuevo mercado.Se puede argumentar que este es un caso extremo y no realista. Sin embargo, elentusiasmo y optimismo de los miembros del equipo de planeación en la fase deelaboración estratégica de modelos de negocio pudo llevarlos a generar un futuro idealcomo el descrito – lleno de grandes y quizás aún masivos desvíos que no podrían sercerrados. Muy a menudo los equipos de planeación se ponen excesivamente optimistas,sobre todo cuando consideran incorporarse a un mercado que todavía no conocen.Consideraciones claveCuando se examina un desvío, la pregunta sobre la posibilidad de cerrarlo, debe serhecha en forma realista. La pregunta es: ¿Puede este desvío ser cerrado, dadas todas lasdemás cosas que estamos buscando hacer?. Es posible que las enseñanzas recogidas alanalizar un desvío lleve al equipo de planeación a revisar la declaración de misión.Además un desvío en un área puede llevar a identificar desvíos en otras áreas.Otro tema importante es si existe o no un alineamiento entre el modelo estratégico denegocio con el examen de valores.Un elemento que normalmente aparece cuando se planea el crecimiento de unaorganización es cómo lograr el crecimiento. Chandler identifica cuatro enfoques queaparecen secuencialmente en el desarrollo de una organización:· Expansión de volumen· Dispersión geográfica· Integración vertical· Diversificación de productos o serviciosEsto se trata con detalles en el Capítulo 14.En esta fase es necesario que explícita o implícitamente se establezca que enfoque se haadoptado y se determine si la actual estructura de la organización es apropiada paraejecutar con éxito ese enfoque como parte del modelo estratégico de negocio.Aspectos adicionales del análisis de desvíosAl examinar una organización la viabilidad de las metas establecidas durante la fase deelaboración estratégica de modelos de negocio, varias herramientas conceptualespueden ser utilizadas eficazmente. Aunque simples en su concepto, ellas son útiles paraestimar el monto de riesgo de una movida particular. Estas herramientas son: modelo Y,modelo Z y análisis de barreras de entrada/salida..Modelo YEs un esquema similar al desarrollado en el Capítulo 8 )Formulación de la declaraciónde misión). Durante esta fase, el equipo de planeación desarrolla un diagrama“¿quién(es)?”, “¿qué?” y “¿cómo?” para cada una de las principales LNs comprendidasen el modelo estratégico de negocio. No es necesario re-examinar el ¿”por qué?”.Recordemos que “¿quién(es)?” pregunta por grupos de clientes, “¿qué?” pregunta pornecesidades de clientes, productos o servicios y “¿cómo?”pregunta por actividades,tecnologías y métodos de venta.Habiendo completado la Y para cada LN comprendida en el plan de negocios, el equipocompara cada una de estas con la desarrollada durante la formulación de la declaraciónde misión y evalúa la distancia en que se encuentra la LN de la misión global. La LNproyectada debe ser comparada con cada LN en el negocio actual a efectos dedeterminar cuántas de las tres dimensiones han cambiado. El menor riesgo correspondea un solo cambio. Cambiando dos dimensiones a la vez, el riesgo aumenta y en lamayoría de los casos es imprudente. Un cambio tri-dimensional generalmente se tornatemerario aún cuando existan recursos para financiar el aprendizaje.El modelo Y es una rápida prueba para identificar conceptualmente un desvío potencial.Puede ser usado para identificar problemas potenciales, para dar al equipo de planeaciónuna visión de las áreas que requieren investigación adicional y para ayudar al equipo aplanificar la reducción de un desvío potencial. Debe advertirse al equipo de planeaciónque esta herramienta debe ser usada con cautela porque no existen verdades reveladasen cuanto a la correspondencia entre cantidad de dimensiones cambiada y monto de

riesgo.Modelo ZEste modelo clasifica clientes y productos de acuerdo con las mismas dos dimensiones:actual y nuevo. Se plantean cuatro cuadrantes. El superior izquierdo (cuadrante 1)comprende clientes y productos o servicios actuales; el superior derecho (cuadrante 2)comprende nuevos clientes y actuales productos y servicios; el inferior izquierdo(cuadrante 3) nuevos clientes y actuales productos y servicios y el inferior derecho(cuadrante 4) comprende nuevos clientes y nuevos productos y servicios. Uniendo enorden creciente los cuadrantes por una línea, se representa una Z. El mínimo riesgo estáen el cuadrante 1 y crece siguiendo la línea de la Z hasta llegar al máximo riesgo en elcuadrante 4. El menor riesgo es vender más productos actuales a clientes actuales y elmayor riesgo es vender productos nuevos a clientes nuevosBarreras de entrada/salidaEn el análisis de desvíos debe ponerse atención en estas barreras a efectos de prevenir ala organización contra la posibilidad de ser excesivamente atraídos por oportunidadesque tienen requerimientos prohibitivos de entrada o que podrían ser difíciles deabandonar si las expectativas no fueran satisfechas.Al analizar desvíos, el equipo de planeación debe entender y aplicar el paradigma de labarrera de entrada/salida a cualquier nueva LN que se esté considerando y a cualquierLN que se quiera abandonar.Medios de cerrar el desvíoExisten variadas formas de cerrar el desvío entre el estado actual de la organización y elestado futuro deseado. Generalmente, estas formas caen en dos categoría s: crecimientoo reducción. Si para lograr las metas se requiere crecimiento, las posibilidades son:expansión interna, inicio de un nuevo negocio, adquisición, fusión o alianza estratégica.Si el modelo estratégico de negocio requiere reducción, las opciones son la reduccióngradual o eliminación definitiva de la LN.En este punto puede surgir una división en la medida que los miembros del equipo queestán ligados a los esfuerzos de proteger su “chacra” observan implicancias para susáreas de responsabilidad.Cierre de desvíos a través del crecimientoExisten varias vías.Expansión internaNormalmente se caracteriza por riesgo razonable y crecimiento estable. Un crecimientoimportante requiere recursos financieros y de otra naturaleza, los que puedenidentificarse y comprometerse internamente o conseguirse externamente a altos costos.Es una vía razonable si los productos y servicios son fuertes, la participación en elmercado parece propicia a expandirse y se dispone de recursos. Hay que tener presenteque los competidores no estarán felices del aumento en la participación en el mercado ypueden estar decididos a responder agresivamente.Inicio de nuevo negocioEs una estrategia relativamente de alto riesgo. En el modelo Z estaría en cuadrante 4. Siel nuevo negocio está totalmente separado de las actuales líneas de negocios, el riesgoes el mayor. De lo contrario, el riesgo se reduce.El conocimiento de los intereses y necesidades de los clientes puede ayudar a reducir elriesgo.El lequipo de planeación debe mostrar cuidado en adoptar esta estrategia decrecimiento. Si se elige, se debe tomar medidas creativas para reducir los riesgos. Elnuevo negocio debe ser manejado por un individuo que tenga experiencia en inicios denegocios y que tenga la libertad de tomar las decisiones necesarias para lograr éxito ydebe haber un cuidadosamente diseñado, respaldado relacionamiento con laorganización madre.Adquisiciones y fusionesSon técnicas que a menudo aceleran el logro de metas de crecimiento. Usadasadecuadamente, estos enfoques pueden rápidamente cerrar los desvíos. Debe tenerse

cuidado, sin embargo, al examinar el valor de estos modos de crecimiento. Es posibleque a través de ellas se pueda cerrar uno o más desvíos pero se falle en cerrar otras áreasde desvío. Por ejemplo, es posible aumentar la cifra de ventas pero no la de utilidad. Lasadquisiciones o fusiones completamente exitosas están caracterizadas por el cuidado yla creatividad.Debe prestarse especial atención también a la articulación de las culturasorganizacionales. La mayoría de las adquisiciones y fusiones no terminan bien y más dela mitad son anuladas antes de los tres años. La razón fundamental es laincompatibilidad de las culturas.Alianzas estratégicasUno de los mayores cambios en el entorno estratégico de hoy es el cambio en laperspectiva de los relacionamientos de una organización con sus competidores,proveedores y clientes. En algún tiempo esos relacionamientos eran necesariamentecomo adversarios. Las organizaciones están hoy mucho más abiertas a considerar unavariedad de alternativas, especialmente las alianzas estratégicas. Una alianza estratégicaes un mutuamente beneficioso relacionamiento entre dos o más organizaciones paracompartir información y recursos a efectos de avanzar y desarrollar a todas las partesinvolucradas. Esta nueva perspectiva ayuda a los gerentes a entender que lacolaboración es ahora el nombre del juego y que ellos deben desarrollar habilidadespara desarrollar y mantener estas alianzas.Las oportunidades para las alianzas estratégicas han aumentado en tanto que lasempresas están buscando achicar sus servicios de respaldo que no agregan valor.Tácticas para cerrar desvíosCuando el desvío claramente debe ser cerrado a través de crecimiento, se pueden usarlas siguientes tácticas:1. Extender el marco temporal para lograr el objetivo.. Es aplicable cuando si laasignación actual de recursos es apropiada y si lograr estas metas agresivastomará más tiempo.2. Reducir el tamaño o alcance del objetivo. Es aplicable cuando la visión esapropiada pero menores o algo modificados objetivos son más accesibles ymenos riesgosos3. Reasignar recursos para lograr metas. Es apropiada si las metas sólo pueden serlogradas conjuntando existentes recursos que han sido demasiado desplegados.4. Obtener nuevos recursos. Debe considerarse cuando para alcanzar las metasdeseadas es necesario contar con nuevos talentos, productos, mercados o capitalPensamiento anticipativoTodos los movimientos expansivos deben ser hechos con pensamiento anticipativo –examinando el impacto en el mercado y en los competidores que comparten el mercado.Dado que lleva tiempo conseguir un cambio en la participación en el mercado, muchascosas pueden acontecer durante el proceso – no siendo la menor de ellas, la emergenciade un competidor que está planeando expandir su propia participación en el mercado. Elpensamiento anticipativo permite al equipo de planeación no sólo identificar el estadoactual sino también anticipar como será el mercado en el futuro.Porter destaca la necesidad de planear las estrategias cuidadosamente teniendo encuenta la realidad de la competencia. Recomienda anticipar los importantes factores delmañana e insiste que debe esperarse la revancha.Cierre de desvíos a través de la reducciónLos mercados están constantemente cambiando. Aunque algunas veces esos cambiossignifican crecimiento y oportunidades, en otras ellos pueden significar declinación enel tamaño de los mercados y de las ventas potenciales. Es clave identificaradecuadamente el mercado que está perdiendo su potencial como también reconocer unnuevo mercado y saltar para adentro del mismo.El natural optimismo de la mayoría de los gerentes y los planificadores a menudointerfiere con la identificación y pronta respuesta a estos giros negativos. En efecto, unaconstante característica de la vida de negocios es la trampa de la expansión, la creencia

de que no hay lado negativo en ningún mercado, ningún negocio o ninguna industria.Si el desvío impone reducción como parte de la estrategia, un enteramente juego detácticas debe ser considerado, tales como reducción de tamaño, desinversión y cierre.Estas tácticas a menudo son vistas en una forma altamente negativa porque confrecuencia están ligadas al fracaso. Esta forma de pensar lleva a serias demoras en tomaracción. Los gerentes se evitan el desagrado de tomar claras y directa acciones pararesolver estos problemas.Los mercados en baja reclaman tácticas de abandono o reducción de esfuerzosplaneados para mantener rentabilidad y liberar recursos para ser invertidos en mercadosmás promisorios. Las tácticas pueden ser graduales como “phase-out” o “phase-down”.Ambas son series de tácticas para reducir los gastos indirectos (over-head) paraalinearlos con la reducción de ventas a efectos de mantener la rentabilidad en elmercado tanto tiempo como sea posible. Cuando el “phase-out” de una línea deproductos ocurre simultáneamente con una estrategia global de crecimiento, laoportunidad es única. Los recursos humanos, físicos y fiscales comprometidos con laLN que está siendo “phased-out” son transferidos cuidadosamente a una LN encrecimiento, reduciendo por tanto pérdidas, despidos y trastornos.La eliminación (divestment) de líneas de negocios a través de su venta es másdramática. Aunque una movida de este tipo puede ocasionar trastorno interno, puede serla opción más conveniente porque se hace cuando todavía hay algo para vender, puedeser una astuta decisión cuando hay altos costos de salida y cuando el “phase-out” puedeser un desastre potencial.Otros desvíosAlgunas veces los desvíos tienen relación con el estilo de liderazgo y con la cultura dela organización, pero tanto uno como otra son cambiables. Aunque esto claramentepuede ser parte del plan estratégico, el cambio del liderazgo es más fácil que el cambiode la cultura. En el caso de British Airways se requirió un alto nivel de compromiso delnuevo liderazgo pero casi cinco años para alcanzar real y medible cambio cultural.Si se identifica un desvío en la orientación al riesgo, el equipo de planeación debeexaminar la viabilidad de cambio en esta orientación y debe basar el examen en la causaradical de la actual orientación. La orientación al riesgo puede estar restringida por faltade recursos o por dificultades en el mercado. Estos factores causales pueden o no serobjeto de cambio. Cuando la orientación al riesgo está más claramente relacionada conel estilo del CEO, es preciso preguntarse si la persona podría cambiar y si ello no fueraposible, podría cambia rse el CEO. Estos estilos son difícil de cambiar. “Si Ud. no puedecambiar la persona, Ud. debe cambiar la persona”.El equipo de planeación debe analizar cada uno de los desvíos individualmente y debeencontrarse alguna forma de cerrarlos antes de ocuparse de otros asuntos. Este es otromomento para la honestidad. La colusión de parte de los miembros del equipo deplaneación para soslayar la realidad en esta etapa puede ser muy costoso.Después que se ha cerrado cada desvío individual, el equipo debe re-examinar el desvíoglobal entre el actual estado de la organización y el estado deseado. Es bastante posibleque todos los desvíos, individualmente considerados, puedan ser cerrados pero que laorganización no disponga los recursos necesarios para cerrarlos simultáneamente.Cuando los desvíos no pueden ser cerradosSi pareciera improbable que un desvío individual pueda ser cerrado, el equipo deplaneación debe volver a la elaboración estratégica de modelos de negocio y reexaminarla meta establecida. Esta revisión puede identificar una forma creativa decerrar el desvío. Si no, la meta en esa área debe ser redefinida a un nivel en el cual eldesvío pueda ser cerrado. Las metas de rentabilidad y crecimiento pueden haber tenidoque ser más conservadoras – este es un ajuste sencillo. Otras metas que no sonalcanzables, tales como la orientación al riesgo, no sólo tienen que modificarse sino quepueden impactar significativamente varios de los otros elementos del modelo estratégicode negocio.Cuando no sea posible cerrar todos los desvíos simultáneamente, será preciso hacer

opciones. Para optar será necesario tomar en consideración las prioridades establecidasen varios aspectos del modelo.Capítulo 12 – Integración horizontal y vertical de los planesUna vez que las estrategias para cerrar los desvíos han sido desarrolladas e iniciadas, esnecesario encarar dos importantes temas Primeramente, cada una de las unidadesconstitutivas de la organización – de negocios y funcionales – deben desarrollar planestácticos u operativos detallados basados en el plan global de la organización. Cada unode estos planes debe reflejar la gran estrategia y necesita comprender presupuestos,planes de comercialización y cronogramas. En segundo lugar, después que estos planesde las unidades sean separadamente desarrollados, necesitan ser integrados en un todointegral.Antes de desarrollar los planes de acción, la organización necesita establecerprioridades. Las preguntas normales son las siguientes:· ¿Cuáles LNs deberán ser primeramente implantadas y cuáles pueden esperarhasta más tarde?· ¿Son algunos ICEs más importantes que otros?· ¿Serán algunas estrategias enfatizadas durante el próximo año o dos mientrasque otras serán mantenidas hasta más tarde?La mayor razón para extender los horizontes de planeación (a cinco años) es dar a laorganización la posibilidad de sacar ventaja a través del uso del tiempo. Esto significaque no todo puede o será hecho en el año uno o dos. Los gerentes agresivos, hasta queno son de otra forma guiados, a menudo tratan de hacer exactamente eso: ellos intentanhacer todo al mismo tiempo. Para evitar eso - y el resultante trastorno y grandementeaumentada probabilidad de fracaso – el equipo de planeación debe establecer lasprioridades de cada parte de su plan y trasmitirlas claramente a cada gerente a quien sehayan asignado tareas de desarrollo de planes de acción. El equipo de planeación debeinsistir en la claridad de las asignaciones. La extensión, formato y contenido esperadode cada plan de acción debe ser claramente especificado por anticipado.Desarrollo de planes operativos verticalesAhora es necesario desarrollar un plan operativo integral y detallado para cada LN –nuevas y existentes –que haya sobrevivido al análisis de desvíos. La iniciativacombinada de estos planes separados representa la nuevamente establecida direcciónestratégica de la organización.El desarrollo de estos planes será relativamente simple en aquellas organizaciones quetienen unidades estratégicas de negocio (UEN) separadas. Cada una de estas UEN tienenormalmente su propia infraestrucutura, incluyendo la función de recursos humanos,que tiene considerable experiencia en desarrollar estos planes de negocio. La mayordiferencia en este caso es que puede haber algunas nuevas LNs asignadas a la UEN conlas cuales se es bastante infamiliar. El desarrollo de planes operativos para estas LNsrequerirá una razonable cantidad de investigación de parte de quienes estén asignados ala tarea.Aparece un problema, sin embargo, en el caso del desarrollo de planes de negocio uoperativos para organizaciones que todavía están organizadas centralmente, sin unaestructura de UEN. Es generalmente una sobrecarga demasiado pesada requerir alpersonal de soporte existente en una organizació n que tome a su cargo laresponsabilidad de desarrollar planes para las acciones emergentes del proceso deplaneación estratégica en forma adicional a sus otras continuas responsabilidades. Estoes generalmente cierto cuando se trata de nuevas LNs que requieren bastanteinvestigación. Se recomienda el uso de equipos especiales de trabajo para cada LN –nueva o existente. Estos equipos deben ser supervisados por un “champion” de la LN ydeben incluir suficiente personal técnico experto en presupuestación, fabricación,comercialización, predicción de ventas, etc.Contenido del plan operativo o de negociosEl plan de negocios para una nueva LN debe ser un claro, fácil de entender escenario decómo la organización se moverá desde el punto A al B, es decir, los pasos necesarios

involucrados en lanzar la nueva LN. Aunque con variaciones, los siguientes elementosdeben estar en el plan:1. Una clara descripción del producto o servicio a ser ofrecido2. El mercado al que estarán destinados3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y entregar este nuevoproducto o servicio (instalaciones y maquinarias necesarias para producir elnuevo producto, la gente –ingeniería, producción, ventas y comercialización,administración y otros – y el capital4. Un detallado y realista análisis financiero, incluyendo proyección de ingresos ycostos fijos y variables. La asignación de gastos indirectos será dejado para lafase de integración5. Un cronograma para todo el proceso, desde la iniciación hasta el estado deoperación completa6. Un plan integral de comercializaciónObviamente, el tamaño, detalle y complejidad de tales planes operativos dependerán dela naturaleza de la nueva LN.Planes de comercializaciónUno de los elementos del plan operativo que es más fácil de pasar por alto es eldesarrollo de un plan de comercialización de la particular LN. Kotler dice que las dosprincipales actividades requeridas por la sobrevivencia de las organizaciones es laevolución de un plan estratégico y la creación de un proceso de comercialización. Esteproceso debe siempre derivarse del plan estratégico y debe reflejar las decisiones de laorganización sobre que LN serán desarrolladas (las estrellas), cuales serán mantenidas(las vacas lecheras), cuáles serán fortalecidas (los signos de interrogación) y cualesserán terminadas (los perros). Dentro de este contexto estratégico, el proceso decomercialización involucra cuatro pasos:1. Identificación y análisis de oportunidades en el mercado2. Segmentación y selección de mercados objetivo3. Desarrollo de una estrategia en relación a la mezcla a ofrecer al mercado4. Diseño e implantación de un sistema de dirección y control de comercializaciónIdentificación y análisis de oportunidades en el mercadoEste paso es propiamente parte de las fases de elaboración estratégica de modelos denegocio y de auditoría del desempeño (en el esquema de los autores).Kotler distingueoportunidades en el entorno y oportunidades organizacionales. Las primeras pasan a serlas últimas sólo cuando existe una correspondencia entre las oportunidadesproporcionadas a la organización y sus distintivas competencias. En otras palabras,encontrar en el entorno oportunidades que son incompatibles con lo que la organizaciónhace mejor, es simplemente una pérdida de tiempo; pero si las competencias distintivasde la organización exceden a aquellas de sus competidores, ella tendrá una ventajadiferencial sobre esos competidores.Segmentación y selección de mercados objetivoLa selección de mercados objetivo implica desarrollar una clara y detalladaidentificación de los clientes potenciales cuyas necesidades la compañía planeasatisfacer. Invariablemente implica segmentación y sub-segmentación del mercado paradeterminar cuáles productos atraen más probablemente a cuáles segmentos o subsegmentosdel mercado. Citicorp segmenta el mercado en tres principales divisiones:internacional, institucional y minorista. Dentro de estos segmentos y en los muchos subsegmentosen los que cada uno de estos segmentos puede ser dividido, hay una cantidadde productos que tienen diferentes atractivos. Kotler recomienda usar una matriz en laque en las columnas coloca los segmentos y sub- segmentos (en este caso: internacional,institucional y minorista) y en las filas los productos (en este caso: líneas de crédito,prestamos para la construcción, préstamos para desarrollo, tarjetas de crédito,arrendamiento financiero de equipamiento, etc.). Enb las celdas (formadas por columnasy filas) se rellenan cuando existe una correspondencia entre segmento (o sub-segmento)y producto.

Estos análisis permiten a equipo de planeación decidir cual de las siguientes cincoestrategias de comercialización es la que más probablemente produce éxito para nuevasLN.1. Concentración producto/mercado. Destina un producto a un nicho de mercado(“arrendamiento financiero de equipamiento” exclusivamente para el segmentode mercado “institucional”2. Especialización en un producto. Destina un producto a todos los segmentos delmercado (“préstamos para la construcción” a todos los segmentos)3. Especialización en un mercado. Implica satisfacer todas las necesidades de unsegmento del mercado ignorando los demás (cubriendo exclusivamente lasnecesidades del segmento minorista)4. Especialización selectiva. La organización explota los sub-segmentos delmercado que indidualmente son atractivos sin importar si existe una relaciónentre ellos, ofreciendo productos en una base ad hoc en cualquier lado donde seidentifique una necesidad5. Cobertura completa. Implica cubrir todas las necesidades de todos los segmentosdel mercadoEn esta fase el equipo de planeación debe identificar claramente cuál de estas estrategiascorresponde a cada LN.Desarrollo de una estrategia en relación a la mezcla a ofrecer al mercadoEl tercer paso en el proceso de comercialización implica desarrollar una eficazestrategia en relación a la mezcla a ofrecer al mercado. Esta mezcla se basa en laposición que la organización quiere ocupar en el mercado objetivo. La mezcla incluye:producto, precio, lugar y promoción.. Estos detalles es necesario definirlos para cadaLN.Diseño e implantación de sistemas de dirección y control de comercializaciónEste sistema debe incluir un sistema de planeación y control de comercialización, unsistema de información de comercialización y un sistema de organización decomercializaciónGrandes estrategiasUna gran estrategia es un enfoque global y general que guía las acciones de una LN.Más de una gran estrategia puede ser adoptada simultáneamente. Las grandes estrategiasindican cómo tienen que cumplirse los planes estratégicos de cada LN. Pierce andRobinson identifican doce grandes estrategias, algunas de las cuales son más apropiadaspara nuevas LNs y otras para las LNs existentes.1. Crecimiento concentrado. Focalizar en un producto en particular que ha sido unsustento rentable de la organización. Wrigley Co. ha seguido esta estrategia por90 años. Su único producto es la goma de masticar.2. Desarrollo de mercado. Consiste en agregar nuevos clientes en los mercadosrelacionados. La expansión geográfica a través de sucursales y franquicias es elcaso más común. Ejemplo: Domino y otros operadores en la industria de lacomida rápida.3. Desarrollo de producto. Crear nuevos pero relacionados productos que puedenser vendidos en los mercados existentes. MCI and Sprint, en directa competenciacon AT&T, ofrece levemente mejorados servicios de comunicación telefónica alarga distancia a un precio levemente menor.4. Innovación. Crear productos que son tan nuevos y superiores, que los productosexistentes se hacen obsoletos. Ejemplo: 3-M ofrece 25% de productos conmenos de cinco años de antigüedad.5. Integración horizontal. Adquirir o fusionarse con una entidad similar parareducir competencia. Ejemplo: adquisición de American Motors por Chrysler.6. Integración vertical. Desarrollar una red interna de aprovisionamiento(integración vertical hacia atrás) o desarrollar un sistema interno de distribuciónque ponga a la organización más cerca de los consumidores finales (integraciónvertical hacia delante).Ejemplo de “hacia atrás”: Adquisición de Dome

Petroleum por parte de Amoco. Ejemplo de integración combinada (“haciaadelante”y “hacia atrás”): Adquisición de Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut yTaco Bell por Pepsico .7. “Joint venture”. Formar un equipo con otra organización para desarrollar unnuevo producto o un nuevo mercado. Ejemplo: IBM con APPle Co.8. Diversificación concéntrica. Adquirir o fusionarse con organizaciones que soncompatibles con la organización tecnológicamente y en relación a mercados yproductos. Ejemplo: Adquisición de Columbia Motion Pictures y Records porparte de Sony.9. Diversificación. Adquirir o fusionarse con una organización que contrabalanceesus propias fortalezas y debilidades. Ejemplo: Compra de una compañis depulpa de papel por parte de Time.10. Reestructuración de costos. Revertir las negativas tendencias en ganancias através de una variedad de métodos de recorte de costos.11. Reducción parcial de negocios. Vender o cerrar un segmento de la organización.Venta de Fireman’s Fund Insurance Co. por parte de American Express.12. Liquidación. Vender los activos de la organización y cerrar.Una parte importante del proceso es seleccionar las grandes estrategias que mejorencajan con las LNs individuales y la organización en su conjunto en el cumplimientode las metas. La pregunta es: ¿Qué mezcla de grandes estrategias permitirán a esta LNser viable?. Una vez que los globales planes de acción vertical han sido finalmenteintegrados por el equipo de planeación, es especialmente importante que una coherentegran estrategia sea claramente comprendida y articulada.Pierce & Robinson proponen una matriz para relacionar las grandes estrategias con laposición competitiva de la organización (fuerte o débil, hacia la derecha en el eje de lasabcisas) y la tasa de crecimiento del mercado (lenta o rápida, hacia arriba en el eje de lasordenadas). La matriz define 4 cuadrantes: cuadrante 1 (superior izquierdo), cuadrante 2(superior derecho), cuadrante 3 (inferior derecho) y cuadrante 4 (inferior izquierdo). Las12 grandes estrategias ubicadas en los cuatro cuadrantes de la siguiente manera:Cuadrante 1: Estrategias 1, 2, 3, 6 y 8Cuadrante 2: Estrategias 1, 2, 3, 5, 11 y 12Cuadrante 3: Estrategias 8, 9, 10, 11 y 12Cuadrante 4: Estrategias 7, 8 y 9Desarrollo de planes de acción funcionales horizontalesAdicionalmente a los planes de acción verticales que involucran a las LNs, es necesariodesarrollar e integrar planes de acción para las usuales funciones organizacionales.Este paso normalmente se da después de desarrollar los planes de acción verticales paralas LNs. A nivel funcional, los planes de acción normalmente necesitan incluir planesfinancieros, planes de ventas y comercialización, planes de recursos humanos y decapital, etc. Estos, en general, no pueden ser desarrollados hasta que se logre un claroacuerdo en el equipo de planeación sobre el formato del plan global de acción vertical.Por ejemplo, en un plan de recursos humanos, las necesidades actuales y futuras depersonal a nivel gerencial, de supervisión, técnico, de producción y administrativo parael periodo del plan se desarrollarían en base a un plan de acción vertical acordado. Esteplan tendría en cuenta la rotación del personal, las necesidades de personal, losprogramas de reclutamiento y entrenamiento y los costos e incluiría planes decontingencia.Cada plan desarrollado por un grupo funcional o una unidad de negocios debe tambiénser comprendido y acordado por cada uno de los demás grupos funcionales. Esteproceso a veces es difícil porque una vez que se ha desarrollado el modelo y se hanhecho los planes, cada parte de la organización empieza a competir por recursoslimitados a efectos de lograr sus objetivos, conseguir el crecimiento planeado, etc.Varios departamentos pueden simultáneamente requerir los servicios del departamentográfico, necesitar un nuevo programa de computación o producir algo que requiera elapoyo del personal de ventas o del departamento de correspondencia. Todas estas

acciones afectan el tiempo y el presupuesto. Es imperioso que se entienda el impacto deesta competencia y se acepte la distribución de recursos acordada.El equipo de planeación identificará los desvíos en y entre estos planes funcionalescombinados y determinará la forma de cerrarlos y qué impacto podrían tener los desvíossobre el éxito en la ejecución del modelo estratégico de negocios.La integración de los planes funcionales horizontales con los planes verticales implicaconjuntar todas las piezas y asegurarse si y de qué forma el plan de acción globalfuncionará y dónde están las potenciales áreas problemáticas. La mayoría de estosproblemas de integración se resolverán durante el proceso de presupuestación.Cada parte componente del plan debe ser convalidado con los valores organizacionalesy con la declaración de misión para determinar si las acciones y direcciones propuestasson coherentes con lo que la organización dijo que quería ser. Esta convalidación puederevelar la necesidad de clarificar adicionalmente valores, cultura, misión y modeloestratégico de negocios de la organización de modo que todos los planes seandesarrollados con los mismos supuestos y objetivos globales.Asignación de recursos(presupuestación)Los planes funcionales se integran entre sí y dentro de la organización a través de laasignación de recursos entre las diferentes áreas funcionales, tarea que insumenormalmente una considerable cantidad de tiempo. La traducción del proceso deplaneación estratégica a dimensiones más concretas es el proceso de dos pasos deplaneación funcional y presupuestación. La prueba de eficacia de estos aspectos es elgrado en que ellas soportan el modelo estratégico de negocios. Si los gerentes que sonresponsables por las diferentes áreas funcionales comprenden y soportan las metasestratégicas, sus respectivos planes funcionales demostrarán esa comprensión y soporte.Antes que el equipo de planeación se reúna en relación a la integración de los planesfuncionales, todos los gerentes funcionales deben preparar planes similares alpresentado en la página 206. Estos extensamente narrativos planes deben ser integradospor el equipo de planeación y aprobados en forma específica antes de comenzar elproceso de presupuestación.A cada unidad funcional, tales como ingeniería, comercialización, finanzas y recursoshumanos, se solicita posteriormente desarrollar planes detallados para esa función quetome en consideración las restricciones identificadas en materia de recursos humanos yfinancieros de la organización. Estas declaraciones narrativas proveerán el fundamentopara los planes presupuestales detallados que serán luego presentados en el proceso.Debe prestarse especial atención a integrar los planes de comercialización y de recursoshumanos porque son dos áreas en las que la mayoría de las organizaciones rápidamentealcanzan o exceden las capacidades existentes. Es esencial que estos planes funcionalessean completados e integrados antes de que comience el ciclo de presupuestación parael ejericio.En este punto, es razonablemente predecible que los gerentes funcionales cambien superspectiva de una global de la organización a una más alineada con su particularresponsabilidad, dando lugar a reclamos por recursos y a afirmar que no les es posiblecumplir con los compromisos si no se les asignan más recursos. La competencia por losrecursos es totalmente comprensible cuando se trata de respaldar un modelo estratégicode negocios normalmente agresivo.El rol del CEO en la integraciónEl papel del CEO en esta etapa es monitorear que los planes funcionales y lospresupuestos para asegurarse de que los mismos tienen un alto grado de fidelidad conlas metas estratégicas. Adicionalmente, en esta etapa es relativamente común que hayaconflictos entre áreas funcionales que compiten por recursos limitados. Esresponsabilidad del CEO resolver estos conflictos, estableciendo prioridades en laintegración de los planes funcionales. Este es un proceso que a menudo implica hacerseveras opciones entre importantes y valiosos emprendimientos cuando los recursos dela organización no permiten abordarlos en forma simultánea.Fuera de las obvias limitaciones en recursos financieros enfrentadas por la mayoría de

las organizaciones, la mayor restricción al crecimiento planeado es la planeacióninadecuada de los recursos humanos.Un enfoque en relación a la planeación de recursos humanosWalker dice que la planeación eficaz de los recursos humanos es un proceso de análisiscontinuo de las necesidades de un organización en tales recursos en condicionescambiantes y de desarrollo de las actividades necesarias para satisfacer dichasnecesidades. La planeación de recursos humanos es un proceso de dos pasos. El primeroconsiste en pronosticar qué recursos humanos la organización tiene y cuáles irá anecesitar en una base anual para satisfacer las metas establecidas en el plan estratégico.El segundo paso, es desarrollar un plan funcional para cerrar el desvío identificado en elprimer paso de una manera oportuna y eficiente.Se presenta a continuación un modelo de planeación de recursos humanos.Se comienza con el pronóstico de recursos humanos en el que se identificancuidadosamente los recursos humanos necesarios para ejecutar los diversos aspectos delplan estratégico en cada año. Aunque comúnmente, el periodo de planeación es de cincoaños, puede ser mayor o menor. Las necesidades anuales identificadas deben sercorregidas agregando a los requerimientos de recursos humanos, los reemplazosderivados de pérdidas por retiro, rotación, promoción, transferencias y otros cambios enel personal.El siguiente paso es inventariar cuidadosamente los recursos humanos que laorganización dispone individuo por individuo: cuál es la carrera de cada persona ycuáles son sus intereses, especialmente en cuanto impactan éstos a la organización ycómo se compara el actual desempeño de la persona con sus intereses y aspiraciones.Estas comparaciones deben ser el centro de las discusiones de los gerentes con losempleados sobre desempeño y desarrollo. Estas discusiones deben focalizarse en laspotenciales oportunidades que existen para el individuo derivadas del proceso deplaneación estratégica y en lo que el individuo y la organización necesitan hacer paraque estos planes fructifiquen. Estos pasos pueden incluir cursos de entrenamiento,consejo, entrenamiento cruzado, etc. Todo esto tiene el propósito de facilitar yprofundizar la apreciación del avance potencial que debe ser incorporado a la base dedatos de recursos humanos, la que será más eficiente si es computarizada.Una vez que la organización identifica los recursos humanos que probablementedispondrá y las correspondientes necesidades para el marco temporal de la planeaciónestratégica, debe hacerse la comparación entre ambos elementos y determinar losdesequilibrios. La disponibilidad de recursos humanos puede no ser adecuada parasatisfacer las necesidades, especialmente en periodos de rápido crecimiento o puede serexcesiva en periodos de ajuste o de reducción. Pueden darse casos en que haya exceso yinsuficiencia a la vez. Por ejemplo en caso en que se produzca la reducción gradual dela operación en relación a algunos productos y/o servicios y la introducción de nuevosproductos y/o servicios que requieren diferentes habilidades que no pueden serincorporadas por el personal existente. Los desequilibrios deben ser administrados através de diversas acciones.Planear la sucesiónLa porción más difícil de este proceso y a menudo desatendida o evitada es laplaneación de la sucesión en los niveles superiores de la organización. La pruebainevitable al momento de analizar la promoción de alguien en la organización consisteen dos preguntas. La primera es: ¿Puede la persona propuesta desempeñar el cargo?. Larespuesta es generalmente afirmativa. La segunda pregunta es: ¿La persona propuesta apreparada a alguien para reemplazarlo?. Muy a menudo la respuesta es tanenfáticamente negativa que el potencialmente exitoso candidato no puede serpromovido. Es raro que compañías pequeñas o de mediana dimensión liguen laplaneación de la sucesión con el desarrollo de carrera. Sin dudas que un plan de recursoshumanos funcionales debe incluir planes específicos de sucesión para los gerentesveteranos, especialmente para el CEO. La sucesión puede planearse en base a personalexistente en la organización o en caso de no ser posible, debe planearse la incorporación

desde el exterior de la organización, definiendo el perfil y determinando las formas deproceder en dicho proceso.Revisión internaEn esta fase el foco debe cambiar sustancialmente de una revisión externa a una revisióninterna. En primera instancia, en relación al monitoreo de las metas de utilidadesestablecidas en la etapa de elaboración estratégica de modelos de negocios, todos losgerentes que tienen responsabilidades de líneas de presupuesto – ingresos, costo deproductos y servicios y gastos – generalmente necesitan reunirse mensualmente pararevisar línea a línea el presupuesto con las cifras reales para el mes pasado y para elejercicio. Los autores recomiendan, particularmente cuando se ha planeado uncrecimiento entre moderado y alto, el establecimiento de una actualización permanentedel presupuesto en base a trimestre móvil. Este proceso requiere una revisión delpresupuesto del próximo trimestre y la incorporación al presupuesto anual de un nuevotrimestre. También recomiendan una revisión del estado de situación patrimonial enbase trimestral.Cuando se producen cambios en las condiciones externas, los gerentes deben reunirsepara ajustar los planes de acción o los presupuestos.Capítulo 13 - Planeación de contingenciasLos acontecimientos nunca ocurren como han sido anticipados; sin embargo esnecesario desarrollar planes estratégicos. El proceso normal de planeación pone laatención, en forma apropiada, en la más alta en los acontecimientos más altamenteprobables, pero esta focalización puede dar lugar a un juego incompleto de planes.George Steiner dice que los planes de contingencias son preparativos para tomaracciones específicas cuando un acontecimiento no planeado en el proceso formal deplaneación realmente ocurre. La planeación de contingencias implica el desarrollo deacciones específicas a poner en práctica en caso de ocurrir acontecimientos que sonpoco probables pero que de ocurrir tendrían importantes consecuencias para laorganización.Impacto y probabilidadLos dos conceptos clave en planeación de contingencias son probabilidad e impacto. Enotras palabras, los planes de contingencias involucran acontecimientos de alto impactopotencial que no tienen la más alta probabilidad de ocurrir. Los planes de contingenciasse integran con otros procesos de planeación de la siguiente manera:Cuadrante 1:Alto impacto y baja probabilidad: plan de contingenciasCuadrante 2:Alto impacto y alta probabilidad: planeación estratégica aplicadaCuadrante 3:Bajo impacto y baja probabilidad : planeación no requeridaCuadrante 4:Bajo impacto y alta probabilidad: planeación operativaLa más importante contribución que la planeación de contingencias puede hacer a unaorganización es el desarrollo de un proceso de identificación y respuesta aacontecimientos no anticipados o menos probables. Es imposible para una organización“rankear” todos los acontecimientos poco probables que pueden tener un impactoimportante y desarrollar planes detallados para responder a los mismos. Cualquierorganización que intentara hacerlo gastaría todo su tiempo en tal planeación y nuncalograría cumplir su misión. Sin embargo, un proceso serio y profundo de planeación decontingencias puede ayudar a una organización a desarrollar un más profundo sistemade seguimiento (que proveería tempranos signos para advertir cambios) para monitorearlos cambios en las fortalezas y debilidades internas y en las oportunidades y amenazasexternas. El proceso de planeación de contingencias ta mbién podría proveer un modelode cómo usar el proceso de planeación para desarrollar una pronta respuesta a esoscambios emergentes, tanto internos como externos. En relación a esto, la mayoría de losequipos de planeación evidencian conocimiento de la necesidad de alguna planeación decontingencias para enfrentar amenazas pero raramente han contemplado la necesidad deplanear para las oportunidades.Contingencias de la organización específicaAparte de las amenazas externas universales tales como la gue rra o el colapso

económico y las oportunidades externas universales como el colapso o la desaparicióndel principal competidor, cada tipo de organización está sujeta a un conjunto específicode contingencias específicas de la organización que debe ser obje to de planeación.Por ejemplo, los productores de materiales de construcción de edificios estánsignificativamente influidos por nuevos planes de vivienda, los que a su vez respondena la evolución de las tasas de interés, a las condiciones generales de la economía y a unavariedad de acciones gubernamentales. Una empresa de construcción al desarrollar suproceso de planeación estratégica puede identificar diferentes futuros alternativosligados a diferentes volúmenes de construcción de viviendas. Algunas de las posiblesacciones gubernamentales, favorables o no, dentro del proceso de planeaciónestratégica, pueden considerarse muy poco probables y, consecuentemente colocadas enel Cuadrante 1, pero de todos modos deben ser consideradas a la hora de hacer losplanes de contingencias.El análisis FODA (o SWOT, en inglés) hecho como parte de la auditoría del desempeñoprovee una base para la planeación de contingencias. Dicho análisis debió haberidentificado las fortalezas y debilidades internas de la organización y las oportunidadesy amenazas que aparecen en el entorno externo de la organización. Trabajando sobre eseanálisis previo, la planeación de contingencias involucra:a) Identificar las más importantes internas y externas oportunidades y amenazas,especialmente aquellas que no involucran a los más probables escenariosb) Desarrollar los puntos gatillo en que deben dispararse las acciones para cadacontingenciac) Acordar con respecto a qué acciones serán tomadas para cada uno de los puntosgatilloLas amenazas internas que a menudo identifican los equipos de planeación son lamuerte o severa discapacidad de un irreemplazable miembro clave de la organización –director de investigación y desarrollo o el principal solista de la orquesta; la destrucciónde una instalación clave – una planta de manufactura, el centro de cómputos; un paroprolongado; etc.Oportunidades internas incluirían, por ejemplo, una inesperada oportunidad decomercializar una invención accidental o una infusión de caja por la liquidación de unlargo litigio.Oportunidades externas incluirían, por ejemplo, una repentina apertura de nuevosmercados o la disponibilidad de nueva tecnología y equipamiento.Seguramente no todas estas contingencias podían haber sido anticipadas, pero lacuidadosa atención a los tempranos signos de advertencia de tan críticamenteimportantes cambios puede alertar a la organización sobre la necesidad de una eficazplaneación de contingencias.La planeación de contingencias está basada en la hipótesis de que es algo limitada lacapacidad de la organización de pronosticar exactamente los factores significativos quela afectarán y especialmente la variación de esos factores. Sin embargo el equipo deplaneación debe ser capaz de identificar los factores en sí mismos, tales como tasas deinterés, nivel de ocupación, planes de vivienda, tasas postales, tipo de cambio demonedas extranjeras, etc. y desarrollar planes alternativos basados en las posiblesvariaciones de dichos factores. Por tanto, la planeación de contingencias debe proveer ala organización una variedad de modelos estratégicos de negocios que pueden serusados en una variedad de escenarios, cada uno de los cuales puede ser evaluado yplaneado.Puntos gatilloLa planeación de contingencia debe también identificar una cantidad de indicadoresclave que dispararán el reconocimiento de la necesidad de re-examinar la adecuación dela estrategia que en el momento se esté siguiendo. Un punto gatillo podría ser unaumento real o la anticipación de aumento del precio de una materia prima crítica o delcombustible o en la tasa de interés o podría ser un agudo e inesperado giro positivo de laeconomía que ofrece la posibilidad de expansión y crecimiento. Cuando se observa que

un punto gatillo ha sido alcanzado, deben generarse dos tipos de respuesta:1. Monitoreo de alto nivel. No debe tomarse ninguna acción precipitada ; de hecho,no debe tomarse ninguna acción inmediata. Sin embargo, debe considerarse laposibilidad de que se necesite un cambio en la principal línea de supuestos ydeben observarse los indicadores.2. Acción. En este nivel, se decide que las condiciones son diferentes y se implantaalgún plan de contingencia o se modifica algún aspecto de la estrategia.Una apropiada planeación de contingencias fortalece la continua viabilidad ycrecimiento e toda organización. Es el gato, la rueda auxiliar y la llave de la planeaciónestratégica aplicada. La planeación estratégica pone a los gerentes en una mejorposición para enfrentar lo inesperado forzándolos a explorar escenarios distintos a losmás probables.Debido a que incluye pensamiento anticipativo, la planeación de contingencias reducedramáticamente el tiempo de demora en responder a amenazas o emergencias y/orápidamente abrir las ventanas a las oportunidades.Los planificadores deben tener presente que la planeación de contingencias es una parteintegral de un proceso integral de planeación estratégica. Puesto que la planeación decontingencias equivale a preparación para futuros alternativos, cuanto más turbulentasea el entorno económico, más atención debe darse a las contingencias.El contenido del plan de contingenciasAunque no es frecuentemente necesario desarrollar planes de contingencias altamentedetallados, es necesario:· Identificar los entornos principales que deben ser monitoreados· Asegurarse de que se han establecido puntos gatillo· Asegurarse de están operando sistemas de monitoreo que permitirán activar lospuntos gatillo· Asegurarse de que se dispone de un proceso ampliamente definido pararesponder a la activación de los puntos gatilloSin embargo, si la naturaleza de la organización involucra importantes tiempos deanticipación o serios riesgos, puede ser necesario detallar más el plan de contingencias.En las primeras oportunidades que se practique la planeación estratégica, es posible quela planeación de contingencias sea un tema secundario pero en la medida que el procesose reitera, más y más atención se da a esta planeación desde el momento que el equipode planeación empieza a ver la importancia de pensar en “¿qué pasa si...”?.Tecnología de la planeación de contingenciasLos siguientes cinco conceptos o procedimientos son útiles para llevar adelante laplaneación de contingencias:1. La matriz de planeación de contingencias que ayudará a una organización aasegurar que se da adecuada atención a su vulnerabilidad y oportunidades tantode origen interno como externo, durante la fase de planeación de contingenciasdel proceso de planeación estratégica.2. La clasificación de la condición en que se encuentr a la organización quepermite a la organización desarrollar un indicador simple que es la mejordescripción de la viabilidad de la organización3. Los índices macroeconómicos que están disponibles en el entorno y que hansido identificados como los más significativos para la organización4. Indices representativos de la expansión de los negocios que deberán sermonitoreados para las diversas LNs, UENs, departamentos, divisiones, etc.5. Indicadores compuestos de las variaciones con respecto al presupuesto queproveen un indicador de una sola cifra de la exactitud acumulada delpresupuesto para el ejercicio corriente, con un indicador de la variaciónponderada que puede ser compatibilizado con los puntos gatillo tanto devulnerabilidades como de oportunidades.Matriz de planeación de contingenciasComo en el análisis FODA (SWOT en inglés), la planeación de contingencias puede

dividirse en dos categorías principales: fortalezas y debilidades internas y oportunidadesy amenazas externas. La mayoría de las organizaciones son más proclives a planearcontingencias internas que externas. Pueden tener planes para sucesión, incendio y otrosdesastres pero pocos tienen planes para nuevas tecnologías, cambios repentinos en lastasas de interés y similares. De igual modo, cuando los gerentes considerancontingencias de negocios, sobre-enfatizan vulnerabilidades y sub-enfatizanoportunidades.O`Connor indica que la organización típica prevé una media docena de acontecimientoscríticos o contingencias. Steiner sugiere que un número igual o menor de contingenciassean planeadas a efectos de no generar excesivo pesimismo de parte del equipo deplaneación. La experiencia de los autores indica que las contingencias normalmenteexaminadas por un equipo de planeación incluyen posibilidades como, por ejemplo, queel computador se come todos los datos, el almacén o las instalaciones se incendian,empleados clave se van a trabajar con los competidores y que un gerente clave eshospitalizado por un largo periodo. Se puede ver fácilmente que las contingencias sonvulnerabilidades y probablemente internas.El proceso de planeación estratégica elabora un modelo organizacional sobre una seriede resultados altamente probables. Consecuentemente, si el mundo se comporta como elequipo de planeación piensa que se comportará, el plan será óptimo. Sin embargo laplaneación de contingencias va más allá y examina las veces en que el mundo secomporta de una manera distinta a la esperada en el plan estratégico básico. Dada larelativamente baja exactitud de los supuestos, la organización puede llegar a un puntoen el que la planeación de contingencia reemplaza al plan estratégico básico. Un puntogatillo es un conjunto de circunstancias observables que indican que el plan básico noestá prosiguiendo como estaba previsto y que el plan de contingencias debe ser puestoen acción. Los puntos gatillo deben ser cuidadosamente pre-definidos para determinarcuando los supuestos del plan básico dejan de ser válidos y es necesario definir nuevossupuestos. Los planes de contingencia deben ser elaborados para todas lascombinaciones (vulnerabilidades internas y externas y oportunidades internas yexternas).· Vulnerabilidades internas: el plan debe incluir desarrollar estrategias de respaldopara la pérdida de personal clave, reducción de capacidad productiva o dealmacenaje y similares problemas (Cuadrante 1)· Vulnerabilidades externas: el plan debe incluir planes alternativos para asegurarrecursos críticos, la llegada de competidores inesperados y similares (Cuadrante2).· Oportunidades internas: el plan debe incluir la consideración de una nuevaaplicación a un producto existente, el inesperado desarrollo de un nuevoproducto, el desarrollo de nuevos y llamativos procesos de importante reducciónde costos, etc.(Cuadrante 3)· Oportunidades externas: el plan debe incluir potenciales adquisiciones yfusiones, la repentina disponibilidad de materias primas y otros recursos,etc.(Cuadrante 4)Una vez que un elemento contingente ha sido identificado, es esencial que se generendatos oportunamente, que los mismos sean monitoreados y que se establezcan puntosgatillo específicos.Una de las trampas de la administración de negocios en tiempos de bonanza es que lasganancias relativamente altas esconden niveles erosionados de productividad. Si, porejemplo, al monitorear el ratio entre ingresos y compensación total al personal, un CEOobserva que ésta representa el 20%, entonces puede establecerse puntos gatillo a tresniveles. Un aumento al 21% puede indicar un estado de alerta y todos los gerentesdeben enfatizar su monitoreo de la productividad. Si el aumento es al 22%, planesespecíficos de acción deben establecerse, como congelar las contrataciones. Si elaumento es al 23-24%, existiría una emergencia y el plan de acción debe incluiracciones más drásticas, tales como despidos.

Pueden establecerse similares puntos gatillo en relación a otros índices. Los índicesclave generados en la fase de elaboración estratégica de modelos de negocios debenestar atados a específicas acciones contingentes relacionadas con específicos y predefinidospuntos gatillo.Es igualmente importante enfatizar los otros cuadrantes. Por ejemplo, si las ventas de unnuevo producto excede las proyecciones por 15%, el plan de contingencias puederequerir comercialización acelerada, introducción en otras áreas, la violentaintroducción de otros productos o servicios, etc. Es importante tener planes específicospara oportunidades externas así como vulnerabilidades externas.La cantidad de asuntos clave a ser monit oreados deben estar entre ocho y doce (dos acuatro con un mínimo de dos en cada cuadrante). El CEO debe asegurarse de que seprovean datos exactos y oportunos a efectos de poder monitorear personalmente todoslos índices.La clasificación de la condició n en que se encuentra la organizaciónUn aspecto importante de la planeación de contingencias es ser capaz de definir encualquier momento la condición operativa de la organización. A tal fin los autoresproponen una clasificación en siete niveles (página 318). La identificación de losniveles es: desempeño extraordinario, desempeño destacado, muy buen desempeño,buen desempeño, razonable desempeño, débil desempeño y desempeño crítico. Loselementos considerados para calificar el desempeño son: calidad de las operaciones,calidad del personal y calidad de los recursos financieros y del acceso al créditoEs importante comprender la potencia de un único indicador de la condición de laorganización que es prominentemente expuesto en las oficinas de los gerentes, en lassalas de reuniones y en los lugares de reposo y de trabajo de los empleadosIndices macroeconómicosLos índices macroeconómicos (tales como los cambios en el PBI o la base monetaria) eíndices de inflación deben ser definidos como indicadores pertinentes para cadaorganización o para cada LN. Por ejemplo, una recesión económica general puede serdefinida como una reducción de dos o más puntos porcentuales en el PBI por trestrimestres consecutivos. Este indicador puede servir como un predictor para el futuropróximo de las pautas de compras de los clientes de una organización y la organizacióndebe ajustar de acuerdo al mismo.Adicionalmente, es importante monitorear las presiones inflacionarias que pueden serdefinidas como tres trimestres con aumento anualizado en el índice de precios alconsumo de 8% o más. Esta pauta puede disparar un cambio en la periodicidad derevisión de precios (de trimestral a mensual, por ejemplo).Indices representativos de la expansión de los negociosLos índices pertinentes a una organización en particular variarán, por supuesto,ampliamente. Por ejemplo, las organizaciones relacionadas con la construcción puedenmonitorear los planes de vivienda; las industrias que emplean mucho personal puedenmonitorear la oferta de trabajo a través de la tasa local de desempleoIndicadores compuestos de las variaciones en el presupuestoEstos indicadores pretender ser un punto gatillo clave de la matriz de planeación decontingencias. Se propone un modelo de negocios para una empresa manufacturera quepuede ser adaptado a otro tipo de actividad. En base al total de ingresos 100, sepresupuestan los porcentajes correspondientes a costos directos de los bienes vendidos(25%), gastos de ventas y comercialización (25%), gastos de administración y generales(25%) y ganancia antes de impuestos (15%) En el cuadro de la pagina 321 se presentanlos porcentajes presupuestados y los reales correspondientes al mes de junio y lacorrespondiente variación con respecto a los porcentajes presupuestados, las cifrasreales del trimestre abril-junio y la correspondiente variación con respecto a losporcentajes presupuestados y finalmente los porcentajes correspondientes a al semestreenero- junio y las correspondiente variación con respecto a los porcentajespresupuestados. Por ejemplo, en gastos de ventas y comercialización, el presupuestoindica que deben ser el 25% de la cifra de ventas. En junio, representaron el 30%, por lo

que hubo una variación de 5 puntos, lo que equivale al 20% de lo presupuestado. En eltrimestre abril-junio, representaron el 28% por lo que la variación fue 12%. En elsemestre representaron el 29%, por lo que la variación fue de 16%.Los autores establecen que una organización está fuera de los límites de su planestratégico cuando la variación ponderada para un trimestre excede de 10%. Estedebe ser un nivel de gatillo para algunas contingencias en la matriz de alerta porvariación con respecto a presupuesto. Esta matriz establece tres niveles de alerta.El nivel 3 corresponde a variaciones en más o en menos entre 10% y 15% e indicaque se requiere alguna acción. El nivel 2 corresponde a variaciones en más o enmenos entre 15% y 20% e indica que se requiere una acción inmediata.Finalmente, el nivel 1 corresponde a variaciones en más o en menos de más del20% e indica que se requiere una acción de emergencia.Capítulo 14 – ImplantaciónLa planeación estratégica es en sí misma un ejercicio académico de menor uso directopara cualquier organización. El beneficio de la planeació n estratégica está en suaplicación, en la ejecución e implantación del plan estratégico. Es aquí dondeempezamos a ver el sistémico impacto a largo plazo de la planeación estratégicaaplicada. . El propósito de la planeación estratégica es desarrollar un mejor mapa de rutaque guíe a la organización y el proceso de planeación falla salvo que este mapa de rutarealmente guíe la toma de decisiones organizacional. Este capítulo está destinado aconsiderar las decisiones hechas para implantar el plan estratégico.Dirección estratégicaLa dirección de una organización de acuerdo con un plan estratégico explícito esdirección estratégica. Todas las organizaciones tienen una estrategia pero la misma es amenudo implícita y no ha sido meditadamente examinada. En tales circunstancias, nodebe usarse el término “dirección estratégica” para identificar el proceso gerencialusado por esa organización.Peters dice que dirección estratégica involucra la ejecución de un plan estratégicoexplícito que ha capturado el compromiso de la gente que debe ejecutarlo, que esconsistente con los valores, creencias y cultura de esa gente y para cuya ejecución, lagente tiene la competencia requerida.En un estudio de 94 CEOs de una amplia gama de negocios, Reid encontró que laintegración del plan estratégico en las operaciones de la organización raramente ocurría,haciendo estéril el proceso de planeación estratégica. Reid identificó tres razonesprincipales para esta falta de implantación del resultado del proceso de planeación:1. Estos CEOs y sus subordinados directos estuvieron insuficientementeinvolucrados en el proceso de planeación2. El proceso de planeación no fue continuo y fue visto como un antiguo semiacadémicoejercicio no relacionado con las operaciones del negocio3. El proceso de planeación no estimuló adecuadamente el pensamiento estratégicoEs importante destacar que menos del 50% de los CEOs en este estudio habían por lomenos intentado implantar los planes que habían sido desarrollado.La prueba ácida para cualquier proceso de planeación estratégica es el grado en el cualimpacta el comportamiento continuo de la organización. El fuerte énfasis enconsideraciones sobre el proceso y pasos de acción concreta en este modelo tiene elpropósito de elevar la probabilidad de que las organizaciones que lo aplican encontraránobvias consecuencias en el comportamiento, especialmente a nivel gerencial. Porejemplo “calidad” es un componente clave del plan estratégico de Hoechst Celanese Co.Los empleados, aún los de nivel gerencial usan alfileres en la solapa con la sigla HCQ(Hoehst Celenese Quality), hay carteles sobre calidad por todos lados, las estadísticassobre calidad son conocidas por todos y todos los empleados son evaluados en base acriterios de calidad como parte de sus apreciaciones rutinarias de desempeño.La necesidad de propiedad, por lo menos sicológica es primordial para la implantación.Por ejemplo, nadie que alquile un auto lo manda a lavar por su cuenta aún cuando elmismo lo necesite dramáticamente cuando lo hace habitualmente con su propio auto. .

¿Por qué?. Sencillamente porque el auto alquilado no lo cuidamos como si fuera propio.La diferencia está en la propiedad. Si el equipo de planeación quiere que su planestratégico sea implantado debe asegurarse que la gente que se espera que lo implantetenga un real sentido de propiedad antes de que la fase de implantación comience.La implantación final del plan estratégico involucra la iniciación de diversos planes deacción diseñados al nivel de las UENs y de las áreas funcionales y su integración al topede la organización. Esto puede incluir, por ejemplo, nueva construcción, iniciación deentrenamiento técnico o desarrollo gerencial, aumento de investigación y desarrollo ocomercialización de nuevos productos o servicios. Todas las partes de la organizacióndeben sentir que hay actividad a todos los niveles de la misma que tendrán comoresultado el cumplimiento exitoso de la misión. En la fase de implantación todos losstakeholders deben estar informados que el pla n estratégico está siendo implantado ydeben acordar respaldar esa implantación.La implantación del plan estratégico involucra la iniciación concomitante de variosplanes tácticos u operativos a diferentes niveles de la organización y en diferentessegmentos de la misma. Es imperioso que estos cambios sean cuidadosamenteadministrados al tope de la organización. A efectos de alcanzar dicha meta, los cambiosen el sistema de control gerencial, el sistema de información y la cultura organizacionalque se necesitan para monitorear y respaldar la implantación del plan estratégico debenestar en su lugar. Si ello no es así, debe considerarse seriamente la posibilidad depostergar la iniciación de la fase de implantación.Un desafío clave en la etapa de implantación es mantener al equipo de planeacióninvolucrado e interesado no permitiendo a sus miembros tomar posesión de la funcióngerencial de la organización. El equipo de planeación no puede y no debe reemplazar ala adecuadamente constituida estructura de toma de decisiones de la organización. Si seentiende que esa estructura no tiene capacidad para administrar apropiadamente laimplantación del plan estratégico, por supuesto, que deberán hacerse los cambiospertinentes. Sin embargo, estos cambios deben ser hechos por el CEO limpiamente ycon total conciencia de lo que se está haciendo y por qué. El riesgo es que, de no sermanejado adecuadamente, el equipo de planeación pueda lenta e imperceptiblementevaya posesionándose de la función gerencial de la organización. En estas circunstancias,el CEO debe reunirse con el equipo de planeación y analizar los asuntos involucrados enla implantación del plan estratégico y clara pero gentilmente, asegurar al equipo que elproceso de implantación será y deberá ser manejado por la gerencia de la organización.El rol del equipo de planeación continuará siendo la vigilancia del proceso deplaneación en su conjunto. Una importante tarea que puede asignarse al equipo deplaneación es reunirse periódicamente y evaluar el progr eso de la implantación. Susinformes de progreso pueden ser luego compartidos con el grupo gerencial y con elresto de la organización. Esta retroalimentación no es solamente informativa sino quetambién puede incentivar a la organización a esforzarse con mayor vigor con la tarea deimplantación. En otras palabras, el equipo de planeación es responsable por laformulación del plan estratégico mientras que el grupo gerencial es responsable por suejecución.La prueba más importante de implantación, sin embargo, es el grado en el cual, losmiembros de la organización, especialmente los gerentes, integran el plan estratégico ensus decisiones gerenciales cotidianas. Un plan estratégico está siendo implantadocuando la primera respuesta de un gerente enfrentado a un problema es si es posibleencontrar una respuesta en el plan estratégico de la organización.Se puede decir que una organización que está guiada por un plan estratégicosólidamente basado en el monitoreo del entorno, está alineada con su entorno. Sin unplan estratégico, la organización está desalineada con su entorno. Sin una misión comúnni la organización ni sus miembros conocen hacia donde van y por lo tanto sonincapaces de moverse de una manera integrada y cohesiva. Cuando una organizacióntiene un plan estratégico que intenta alinearla con el entorno pero no ha tenido éxito enla comunicación del plan a sus miembros, mientras la energía de algunos miembros está

dirigida a una meta común, otros miembros están procurando otras metas. Esta falta dealineamiento interno limita el progreso de la organización en el logro de sus metas.Cuando existe alineamiento tanto de la organización como de todos sus miembros, hayuna amplia comprensión y aceptación de la misión y de la estrategia de la organizaciónasí como un compromiso con la misma y que las principales decisiones tomadas por laorganización se derivan de esa estrategia.Aspectos estructurales de la implantaciónEn la planeación estratégica de casi todas las organizaciones, la supervivencia de laorganización en el largo plazo o es una meta explícita o es un dato. La misma dependede la respuesta positiva de la organización a las oportunidades de adecuado crecimientopara satisfacer las demandas crecientes del mercado. Es imposible para unaorganización mantenerse en un estado estable por un lapso extendido; en la medida quelas demandas por los productos y servicios de la organización aumentan y menguan, laorganización debe crecer o disminuir en respuesta a tales cambios. Además, nosolamente debe cambiar el tamaño de la organización sino que también su estructuradebe cambiar. La estructura que sirvió bien a una organización con un cierto tamañopuede no ser más apropiada para su nuevo o planeado tamaño.Chandler identificó cuatro estrategias clave de crecimiento que normalmente sonsecuencialmente utilizadas para asegurar la supervivencia y sugirió estructurasapropiadas para cada estado en el desarrollo de la organización. Demostró además quecada una de estas estrategias representaban diferentes problemas administrativos y,consecuentemente, intentó guiar a diferentes estructuras organizacionales. Chandler fueel primero que argumentó y probó que para que una estrategia sea exitosa, es necesarioque la estrategia y la estructura de la organización sean compatibles, encajen.Consecuentemente, una de las importantes vías de implantar un plan estratégico seriadiseñar la organización que encaje con el plan; es decir asegurarse que la estructurasigue a la estrategia. Las siguientes son las estrategias de crecimiento identificadas porChandler:Expansión de volumen aumentando las ventas a un solo nuevomercado o en los mercados existentes. En la mayoría de loscasos una organización comienza como una sola unidad. En lamedida que crece, se requiere que la unidad desarrolle unsector administrativo para manejar aquellas funciones que noestán directamente involucradas en los principales procesosde la organización. En virtud del crecimiento hay más y másnecesidad de mantenimiento de registros, de administraciónfinanciera, de adquirir suministros, etc. Cuando la planeaciónestratégica de una organización guía como foco principal elvolumen, debe darse adecuada atención a crear la necesariaestructura administrativa para respaldar el aumento devolumen.Dispersión geográfica creando múltiples unidades en la mismafunción o industria pero en diferentes localidades. Talexpansión puede proveer más cercano contacto con losclientes de la organización o base de clientes, fortalece laentrega de bienes y servicios, aumenta el volumen deproducción y la penetración en el mercado sin comprometer ala organización con una limitada fuente de recursos o declientes, etc. Sin embargo, aparecen problemas decoordinación entre unidades, especialización y estandarizaciónque deben ser resueltos, normalmente a través del desarrollode departamentos funcionales, tales como fabricación,comercialización y ventas. Estos problemas a veces sepresentan sorpresivamente a quienes están involucrados,debido a una inadecuada planeación, y a la organización le

falta el entendimiento o los recursos para desarrollar losdepartamentos funcionales que puedan resolver esosproblemas.. La falla en resolver estos problemas decoordinación impediría la exitosa implantación de un planestratégico basado en la expansión geográfica.Integración verticalLa organización permanece en el mismo negocio pero desarrolla o adquiere otrasfunciones relacionadas que pueden preceder a la función que actualmente desarrolla laorganización (integració n hacia atrás) o seguirla (integración hacia delante).. Losproblemas que surgen en la estrategia de integración vertical consisten en balancear elmovimiento secuencial de bienes, servicios y gente a través de las diferentes funcionesinterdependientes de la organización. La administración de tales problemas esnormalmente encarada a través del desarrollo de procedimientos de exacta anticipación,programación y técnicas para balancear las capacidades. Cualquier organización quecontemple una estrategia de integración vertical necesita determinar la forma dedesarrollar esos mecanismos de coordinación.Diversificación de productosA través de esta estrategia, las organizaciones, en la medida que sus principalesmercados maduran o declinan, procuran desarrollar nuevos negocios para utilizar susrecursos, incluyendo recursos humanos, materiales y financieros. Los problemas quesurgen en esta estrategia son los de apreciar y evaluar nuevas divisiones de productos,cada una de las cuales debe ser tratada como una decisión de inversión que requieretiempo para ser tomada. Al mismo tiempo, la organización tiene que continuar sirviendosus mercados actuales. La solución normal a estos problemas ha sido el desarrollo deuna estructura multidivisional en la que cada una de las divisiones reporta a una centralcorporativa. Esta estructura está basada en consideraciones temporales; a la oficinageneral corresponde tomar las decisiones estratégicas de largo plazo y las divisiones deproducto tienden a comprometerse con las decisiones operativas de corto plazo. Estambién normal que haya gerentes generales que deben ligar la dirección estratégicaestablecida por la oficina general con la administración interna de las divisiones deproducto.Independientemente de cual sea la estrategia elegida, debe darse gran atención a estostemas de la estructura organizacional.Un caso como ejemploGalbraiith traza los cambios durante una década en la estructura de la división comercialde Boeing Co. a como una función de cambios en estrategia de la división. Al comienzoel 707, la versión civil del transporte militar KC-135, permitió a Boeing entrar en elmercado de la aviación comercial.Boeing construyó un mercado para el avión a reacción comercial donde sólo habíahabido aviones a hélice. Boeing construyó un prototipo, lo exhibió a las aerolíneas ytomó los pedidos resultantes de los impresionados oficiales de las aerolíneas. El éxitodel 707 provocó el desarrollo de la competencia (DC-8 y Convair 880) para el mercadointercontinental de aviación. Boeing a continuación hizo un mercado introduciendo el727 para vuelos de intermedia distancia. La estrategia fue la misma que se utilizó para el707. Boeing cuidadosamente desarrolló y probó un modelo que resulto en pedidos antesde que la producción comenzara. Todo esto fue alcanzado con la tradicionalorganización funcional.El negocio de aviación comercial cambió dramáticamente promediando los 60. Douglas,en lugar de desarrollar un competidor para el 727, desarrolló el DC-0 un avión paracortas distancias. Esto además subdividió el mercado y prontamente hubo un grannúmero de competidores. En lugar de ser capaz de construir un mercado, Boeing luegotuvo que enfrentar el hecho de que el mercado existía y que tenía que entrarrápidamente. La estrategia inicial de Boeing (lento y cuidadoso desarrollo de un nuevomodelo y esperando monopolizar el mercado temporalmente como consecuencia de suinnovación tecnológica) dejó de ser funcional..Tuvo que desarrollar nuevos modelos

rápidamente (nuevas versiones del 727, el corta distancia 737 y el jumbo 747) ycomercializarlos ante la competencia. La combinación de competencia, demanda internapor varios recursos y un reducido marco temporal produjeron serios problemas internosque aclararon a la dirección superior de Boeing que la organización funcional previa noera adecuada para resolver estos problemas. La respuesta de Boeing fue reorganizar sudivisión de aviación comercial en una estructura multidivisional. Se creó una divisiónpara cada uno de sus mayores líneas de productos junto con una división central defabricación. Una vez que esta estructura estuvo firme en su lugar, Boeing fue capaz deresolver con éxito sus problemas internos y reasumir su curso rentable. Una estructuradivisional permitió a Boeing adaptarse más prontamente a su nuevo mercado, susdiversas líneas de productos y la creciente competencia.Tiempo total del ciclo (TCT- total cycle time)Más recientemente, la creciente competencia y la reducida participación en el mercadohan forzado a muchas organizaciones a reconsiderar cómo sus actuales estructurasimpiden prontitud de respuesta al mercado – prontitud en desarrollo de productos,puesta a disposición de productos, servicio al cliente, etc. En diciembre de 1990, laedición del diario Planning Review fue dedicada a “Tiempo: la nueva fronteraestratégica”.y una serie de prominentes planeadores estratégicos argumentan que eltiempo se ha convertido en un arma estratégica y que una estrategia basada en el tiempopuede dar a una organización una ventaja competitiva. Los ejemplos de tiempo comouna ventaja competitiva están multiplicándose muy rápidamente.Toyota al reducir el tiempo de desarrollo de modelos de cinco a tres años, ha podidoofrecer más cantidad de estilos e incorporar los últimos desarrollos tecnológicos en losautdos. La reducción de TCT en Toyota le ha permitido aumentar la participación en elmercado y la fidelidad de clientes como un líder en tecnología y calidad. Citibank hasido capaz de reducir el tiempo de aprobación de préstamos hipotecarios de un mes adiez días. Procter & Gamble fue capaz de disminuir el tiempo comprendido entre laprueba de mercado y la distribución a nivel nacional de tres o cuatro años a menos decuatro meses. Panasonic es capaz de producir bicicletas a medida en una noche.En todos estos ejemplos, las compañ´´ias han usado TCT –en desarrollo de productos oentrega – como una ventaja competitiva que permita acrecer su participación en elmercado. Hacer que esto ocurra no es fácil; normalmente requiere un cambio dramáticoen la estructura y funcionamiento de la organización.Claramente, cualquier organización que trate de usar TCT como una herramientacompetitiva necesitará examinar su estructura y procesos de trabajo para asegurarsedonde están los obstáculos a la pronta respuesta y eliminarlos.Las obstrucciones a TCT pueden ser categorizadas en tres grandes grupos:· La cultura organizacional· Los sistemas y estructura existentes· El modelo existente de flujo de trabajoEn lo que refiere a la cultura organizacional, la pregunta central es en qué medida lavelocidad ha sido parte de la cultura de la organización. Podemos pensar enorganizaciones que premian la precisión sobre la prontitud, donde uno puede perecermientras espera por una respuesta organizacional. Insistir ahora en un dramático cambioen este enfoque puede representar un desvío demasiado grande para ser cerrado en unrazonable periodo de tiempo.Con respecto a los sistemas y la estructura existentes, el equipo de planeación debeconsiderar que jerárquica es la estructura y donde reside el poder de tomar decisiones.Mayor habilitación a los más bajos niveles de la organización es requerida para queTCT funcione como estrategia. En forma similar, equipos de trabajo multifuncionalesen los que toda la pericia necesaria y las habilidades están presentes, es esencial paraque TCT funciones eficazmente.Finamente, la mayoría de las organizaciones gastan una buena parte de su tiempo yenergía en el simple pasaje de trabajo de una persona a otra, de un equipo a otro, etc.Cada grupo hace su porción del trabajo en forma secuencial y un retraso en cualquier

parte en la secuencia simplemente detiene el movimiento en el sistema. Estadiferenciación de esfuerzos produce altamente eficientes técnicos en las varias fases dela operación pero enlentece severamente la salida de la aplicación. Esta clase dediferenciación de tareas se ha hecho obsoleta y el uso de equipos multifuncionales detrabajo que cumple la mayoría de, si no toda la, tarea es un ingrediente esencial de TCT.Las estrategias basadas en el tiempo han pasado a ser una parte importante de lasopciones estratégicas para las organizaciones. Implantarlas, sin embargo, no es fácil.Los temas que han sido tocados como impedimentos para adoptar TCT como parte deun enfoque de la organización para implantar su estrategia, o como parte de suestrategia central, necesitan ser directamente encarados y resueltos.El tiempo puede proveer una ventaja competitiva, sin embargo, sólo si se sostiene undiferencial basado en el tiempo y si el tiempo es valorizado por el cliente.Alguna evidencia de investigaciónGalbraith comparó tres industrias que diferían dramáticamente en la introducción denuevos productos a lo largo de dos décadas. La industria de los contenedores nointrodujo ningún producto en ese lapso, en tanto la industria de la alimentaciónintrodujo productos en cantidad que representan 15% de todos sus productos y laindustria de los plásticos introdujo productos que representan 30%. Las tres industriasusaban en común cuatro mecanismos de control: reglas, autoridad jerárquica pararesolver conflictos, establecimiento de metas y contacto directo entre diversoselementos para resolver problemas. La industria de la alimentación, sin embargo,también usó grupos de tareas integrados por miembros de diferentes funciones ygerentes de producto que servían una función integrada de desarrollo de productos. Laindustria plástica usó equipos compuestos por personas de diferentes niveles ydiferentes funciones así como un alto porcentaje de gerentes de producto. Galbraithconcluye que esos mecanismos adicionales para coordinación permitieron a lasindustrias de la alimentación y de los plásticos ser innovadoras y desarrollar nuevosproductos. Destaca que esos gerentes de producto sirven una función general dedirección que es necesaria para coordinar el trabajo compartido por varias funcionesrequerido para desarrollar nuevos productos. Estos elementos estructurales adicionalesfueron requeridos para ejecutar los planes estratégicos para la innovación de productosque tipificaron a las industrias de la alimentación y de los plásticos.Los aspectos funcionales de la implantaciónUna vez que el plan estratégico está definido, junto con una estructura organizacionalque encaje con ese plan, necesita transformarse en el mapa de ruta por el cual viaje laorganización, el estándar contra el cual se toman las decisiones organizacionales, laescala sobre la cual se miden las asignaciones de recursos, el foco de energíaorganizacional, etc. Sin embargo, si estas descripciones del plan estratégico son vistassimplemente como “clichés” el plan no será nunca implantado. Por otro lado, aún si elequipo de planeación y la dirección superior están comprometidos con el plan y suéxito, existe todavía la interrogante de cómo un plan estratégico se convierte en el motorde una organización.Si se ha empleado el modelo propuesto por los autores, la organización está más quecasualmente consciente del proceso de planeación. Esta concientización será aumentadasi el equipo de planeación ha estado haciendo informes periódicos a los empleados enrelación a los desarrollos de planeación y al avance logrado en el proceso. El anunciofinal y presentación del plan debe cumplirse con la pompa y la ceremonia quecorresponda a un importante acontecimiento en la organización. A continuación sepresenta una lista de ideas sobre comunicación del plan estratégico final al resto de laorganización en esta etapa del proceso:· Distribuir el plan acompañado de una carta cobertura· Reunir a los gerentes a lo ancho de la organización para escuchar al líder y aotros miembros del equipo de planeación· Reuniones de todos los empleados de las divisiones para escuchar preguntas,respuestas e inquietudes con respecto al plan

· Talleres de dos días para aprender sobre planeación estratégica, analizar el planestratégico y elaborar planes de respaldo a nivel individual o de unidad· Carteles con temas relacionados con la planeación· Tarjetas individuales con declaraciones de valores, misión e ICEs· Videocasetes del CEO u otros ejecutivos explicando la visión de la organizacióny las estrategias para alcanzarla· Artículos en publicaciones internas, cartas o memos presentando el plan· Publicación de noticias y artículos en crónicas especiales· Poner a disposición de todos los empleados información disponibleEl esfuerzo en esta difusión es para celebrar la creación de un plan con amplia base depropietarios, es el plan de la organización y no el plan del equipo de planeación.El proceso a través del cual los empleados se identifican y se comprometen con el planestratégico no se detiene con la presentación del plan. Un plan estratégico no es unacontecimiento, es un proceso y para la mayoría de las organizaciones debe ser unproceso continuo. Para que este proceso tenga lugar, es necesario que los gerentes,especialmente los de mayor nivel, estén claramente comprometidos con el planestratégico y necesiten usarlo de forma clara. Cuando en base a una consideraciónestratégica se toma una decisión, es necesario que el fundamento de la misma seexplicite y se comunique ampliamente a los involucrados. Cuando los subordinadosrequieren una decisión, los gerentes necesitan analizar cómo el plan estratégico de laorganización puede servir de guía al tomar esa decisión.El rol del CEO en la dirección estratégicaNo puede ser sobre-enfatizado el rol del CEO en la implantación del plan estratégico..El CEO debe liderar ese esfuerzo y debe estar totalmente comprometido con el plan.Este compromiso va más allá de discursos anuales a los empleados y de informes a losaccionistas y a los directores. La implantación del plan estratégico de una organizaciónrequiere que el CEO lo internalice emocionalmente. El CEO tiene que querer efectuarlos cambios que el plan estratégico requiere, sus acciones tienen que indicar que hayuna profunda, fuerte creencia en lo que está haciendo. Una vez que el plan estratégico esinternalizado por el CEO y por sus inmediatos colaboradores, el mismo guía cadadecisión operativa y se transforma en la fuerza motora de la organización.Sellers preguntó a los CEOs de las 10 mejor dirigidas compañias de EEUU cuáles eranlos elementos críticos que ellos veían en su trabajo. Hubo gran consenso en tres de esoselementos:1. Establecimiento de la estrategia de la empresa2. Alinear a los empleados con dicha estrategia3. Desarrollar un sucesorNo significa que ellos crean que personalmente deben establecer la estrategia sino másbien que tienen que asegurar que se inicie un proceso de formulación de la estrategia yque ellos participen. Tener una estrategia sin alinear a los miembros de la organizacióndetrás de ella es un ejercicio inútil.El rol de la presupuestación en la dirección estratégicaDiversos elementos funcionales de respaldo ayudan a incorporar el plan estratégico enel funcionamiento de una organización, de los cuales el más importante es elpresupuesto. Los presupuestos de las unidades funcionales de la organización deben serintegrados en un solo presupuesto organizacional que es la personificación del planestratégico de la organización. El proceso a través del cual la dirección de laorganización revisa las variaciones con respecto al presupuesto, positivas y negativas esla más obvia y clara vía de identificar el grado en que el plan estratégico está siendoejecutado. El presupuesto puede ser considerado como las tácticas del navegante paraarribar al destino del barco; y las variaciones presupuestales, especialmente lasimportantes, sugieren que el arribo al puerto elegido puede ser demorado o puede noocurrir nunca.En este momento vale la pena recordar que es normal subestimar los verdaderos costosde implantar el modelo estratégico de negocios. Muchas veces los costos de las

iniciativas estratégicas, como globalización y automación, son subestimados. Cuandoestos costos son subestimados, el presupuesto puede ser rápidamente excedido y elproceso de implantación puede tener que ser puesto en espera, con negativasconsecuencias tanto para la integridad del proceso de planeación como para eldesarrollo de la organización. A efectos de evitar tales demoras, es imperioso que sepresupueste la planeación y se monitoree de cerca dicho presupuesto.El uso del presupuesto para hacer operacional el plan estratégico y el uso del proceso derevisión del presupuesto como una medida constante del éxito de la organización enejecutar su plan estratégico no solamente da vida a los procesos presupuestales de laorganización sino que requiere un fuerte compromiso con el uso del presupuesto en unabase continua.La dirección estratégica y los ICEsEn la evaluación del grado en que el plan estratégico está siendo implantado, esnecesario incluir otros índices. Estos deben ser los desarrollados en la fase deelaboración de modelos estratégicos de negocio (USAR ESTA EXPRESIÓN)Estos índices deben haber establecido los estándares en el desempeño de cada una de lasáreas de funcionamiento organizacional estratégicamente importantes. Estos ICEs debenguiar el proceso de implantación; la tarea de la dirección es la de medir continuamenteel desempeño real en estas áreas e identificar cualquier desvío con respecto a estospredeterminados estándares de desempeño. Una organización para la que el incrementode la participación en el mercado es un aspecto importante de su plan estratégico debehaber desarrollado, en el proceso de elaboración de modelos estratégicos de negocios,un ICE con respecto a la participación en el mercado. El personal ejecutivo de laorganización debe monitorear regularmente este ICE e iniciar acciones correctivas si elICE no está siendo alcanzado o premiar a aquellos involucrados en el logro exitoso delICE. De igual modo, una organización que dentro de su plan estratégico incluye lacalidad debe asegurar la disponibilidad de una variedad de índices referidos a la calidad,como por ejemplo tasa de desperdicio, reclamos de servicios en garantía y quejas declientes. Ninguno de ellos, sin embargo, debe tomar el lugar del presupuesto como lamás importante medida de éxito de la organización en la ejecución del plan estratégico.Sin embargo, la implantación del plan estratégico requiere más que la adhesión a unadecuado sistema presupuestario y el compromiso emocional y sicológico de ladirección. El plan estratégico necesita estar incrustado en los sistemas de administracióndel desempeño y de apreciación del desempeño de la organización. El sistema deadministración del desempeño estratégicamente focalizado es una de las herramientasde la administración estratégicaCAMBIAR DIRECCIÓN ESTRATEGICA PORADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. En un plan de este tipo, la apreciación deldesempeño de todos los miembros de la organización incluye una prueba de cómosutrabajo posterior a las anteriores revisiones ha ayudado a ejecutar el plan estratégicode la organización. En otras palabras, cada miembro de la organización debe tener unjuego particular de ICEs extraídos de los ICEs de la organización. Por lo tanto eldesempeño de un operador en una línea de producción no es medido solamente enrelación a la cantidad producida, sino también en base a cómo esa producción (calidad,etc.) ha ayudado a la organización a cumplir sus objetivos.Una de las razones importantes en el éxito de British Airways en cumplir su misión deconvertirse en “la aerolínea favorita del mundo” fue la inclusión del servicio al clientecomo un factor en el sistema de apreciación del desempeño. Todos los empleados deBA, desde la dirección superior hasta la tripulación de cabina y auxiliares de reservas,son evaluados en sus actitudes hacia el desempeño en el servicio al cliente. Instalar unsistema de apreciación del desempeño de tal tipo no es fácil; requiere algunaimaginación y un alto grado de compromiso con la completa implantación del planestratégico.Respondabil idad (obligación de rendir cuentas)Para que el proceso de planeación estratégica aplicada siga siendo percibido como vitalpara el futuro de la organización, todas las acciones tomadas por la organización para

que las unidades y la gente rinda cuentas deben reflejar los elementos del planestratégico. Para hacer esto se requiere llevar a cabo un proceso que comprende, enprimer lugar, desarrollar ICEs específicos y estratégicamente fundamentados para cadamiembro del equipo de dirección superior; luego cada uno de los miembros de eseequipo hace lo mismo con sus subordinados y así sucesivamente, cayendo en cascada através de la estructura de la organización. El sistema de apreciación del desempeño de laorganización debe entonces mantener obligado a cada miembro de la organización arendir cuentas en relación al cumplimiento de sus ICEs, asegurando por lo tanto que elplan será implantado o, por lo menos, que habrá serios esfuerzos aplicados a lograr esameta.Por ejemplo, si existe un plan de bonos, el mismo debe estar atado al plan estratégico.Los bonos deben estar basados en el logro de los ICEs establecidos por el proceso deplaneación estratégica. Si se utiliza un programa de dirección por objetivos, éstos debenser elegidos entre los ICEs del plan estratégico. Si se utiliza un sistema de retribuciónen base al desempeño, el desempeño por el cual se retribuye debe desprenderse del planestratégico. En otras palabras, debe haber un estrecho alineamiento entre del sistema deretribución con la estrategia de la organización. El punto medular de este análisis es quepara que el proceso de planeación estratégica tenga el impacto requerido en laorganización debe obligarse al personal a rendir cuentas por el esfuerzo que es necesariopara su implantación.Reconocimientos y celebracionesCada vez que un hito significativo es alcanzado en la implantación es necesariocelebrarlo. Las organizaciones que regularmente que prestan regular atención a taleslogros con elogios verbales, escarapelas de reconocimiento, fiestas, bonos y medidassimilares están demostrando claramente a sus empleados dos cosas: el compromiso dela organización con el logro de su plan estratégico y el reconocimiento de laorganización que el cumplimiento del plan requiere el involucramiento de todos ytrabajo duro.La implantación exitosa del un plan estratégico no es un logro menor. Requierecreatividad y energía iniciales para desarrollar el plan, el coraje y el compromiso depresentarlo y la persistencia y el cuidado de vigilarlo a través de su implantación. Sin unfuerte proceso para asegurar su implantación, no hay razón para desarrollar un planestratégico. Un estudiante no identificado de estrategia lo expresó así: un plan decalidad “B” ejecutado de modo “A” siempre supera a un plan de calidad “A” ejecutadode modo “B”.Examen del entornoEl hecho de que el plan estratégico “final” haya sido extendido y que los pasos inicialesde la implantación del plan estén bajo control no releva a la organización de monitorearcontinuamente sus entornos, tanto internos como externos. El mundo en el cual sedesarrolla la organización continúa cambiando y la organización necesita estar alerta acualesquiera cambios en su entorno externo, en su industria, o en sus competidores y ensu entorno interno que amenazan la implantación exitosa de su estrategia. Estemonitoreo es especialmente importante en las tempranas etapas de implantación, cuandola organización está preocupada y puede descuidar su monitoreo del entorno y luegofallar en retomarlo, esperando si no creyendo que todo lo era necesario hacer ha sidohecho.En relación a esto, las decisiones estratégicas están basadas en supuestos – con respectoa mercados, productos, recursos internos, etc. – y es necesario verificar que lossupuestos hechos durante el proceso de planeación siguen siendo válidos.General Motors diseñó a fines de 1970 un muy ambicioso y sofisticado plan estratégicopara recurperar su anterior preeminencia como fabricante de automóviles. Usando losmejores datos disponibles, GM desarrolló complejos modelos computarizados paraasemejarse a los japoneses. GM comprometió 40 mil millones de dólares y varios años aun plan que renovaría sus instalaciones fabriles utilizando tecnología avanzadarediseñando al mismo tiempo su estructura y los vehículos que fabricaba. Al llegar a

1990, se había gastado más de 60 mil millones de dólares pero la calidad de GM eratodavía despareja, sus ventas eran débiles, había una hemorragia de dinero a pesar dehaber cerrado varias plantas y por muchos años durante el fin de los 80, Ford estabavendiendo más que GM y ganando más dinero. ¿Cómo pudo esto suceder?. GM lanzóun plan basado en las “verdades” de 1979-80 y cuando esas condiciones cambiaron, elplan de GM no fue ajustado. Además GM sobrepasó el presupuesto en un 50% ydurante 1988 produjo un millón de autos más que los que demandaba el mercado.Presumieron que durante el tiempo que insumiera su mejoramiento de sus instalacionesy procesos, los fabricantes japoneses se quedarían quietos. Por supuesto, nada pudoestar más lejos de eso; durante ese tiempo los fabricantes japoneses estuvieronigualmente ocupados en un proceso de mejoramiento, aunque con menos voluntad degastar las sumas de dinero que gastó GM. Como resultado, mientras GM redujo eldesvío entre sus productos y los de los japoneses, todavía existían sustancialesdiferencias y éstas continuaban impactando negativamente la participación de GM en elmercado. La moraleja de esta historia es doble: controle siempre sus supuestos y ajustesu pla n en la medida que aquéllos cambian y piense anticipadamente (como en el juegode ajedrez).Las estrategias han sido además desarrolladas en base a la expectativa de que setendieran puentes para cerrar los desvíos identificados en la etapa de análisis de desvíos.El tendido de puentes o el cierre de desvíos no se consiguen en forma instantánea sinoque llevan su tiempo. Sin embargo, la implantación exitosa de la mayoría de lasestrategias depende de que realmente se tiendan los puentes para cerrar los desvíos oque, por lo menos, se consigan sustanciales progresos hacia el cierre de los mismos.Esto requiere que el equipo de planeación monitoree regularmente el entorno interno dela organización para comprobar que realmente se están logrando progresos en lareducción de los desvíos. Por ejemplo, en British Airways el desvío en servicio alcliente era sustancial y se reconocía que la implantación de la estrategia, aún cuandofuera parcial, no podía ser dilatada hasta que se cerrara ese desvío. Esto significó, sinembargo, que hubo una necesidad permanente de que el equipo de planeación y ladirección superior monitorearan el avance en el cierre de este desvió en particular ypresionaran para lograr mayores y mayores progresos. De otra manera, la meta nuncahabría sido alcanzada.También debe ponerse atención en el control de los indicadores, es decir, si losimportantes ICEs están guiando el comportamiento en la dirección deseada y no estánconduciendo al abuso. Por ejemplo, considérese el caso de una empresa que desarrollóuna serie de ICEs con relación a la reducción del tiempo total del ciclo (TCT). Unposible abuso de ese ICE puede llevar a un deterioro de la calidad. En otras palabras, losempleados – en su deseo de progresar en el sistema – podrían descuidar la calidad de suproducto. Para que una organización sea exitosa en la implantación de su estrategia, esnecesario monitorear el impacto de los ICEs tanto en los impactos que se pretendelograr en el comportamiento como en los que no pretende lograr.La planeación estratégica no necesariamente conduce al éxito. Un ejemplo de fallar enel proceso de planeación son los intentos de la industria de la energía de extraercombustible de una roca que contiene petróleo. En estos casos la falla se debiósimplemente a que no había forma de saber (hasta después del hecho) si los ingredientesnecesarios se encontraban presentes. Supuestos adecuados, prueba permanente de losmismos, vigilancia sofisticada del entorno, alto grado de competencia organizacional ypor lo menos un poco de suerte, todo ello es necesario.Administrar estratégicamente toma tiempo, esfuerzo y recursos. El CEO de AmericanAirlines dedicaba toda la jornada de cada lunes con su equipo de dirección a realizarsesiones de dirección estratégica y todavía sostenía que no era suficiente.Capítulo 15 – Conclusiones y consideraciones sobre recurrenciaEn este capítulo se analizan los escollos que pueden existir en la planeación estratégicay las formas de evitarlos, el producto de cada una de las fases del proceso y algunostemas relacionados con la aplicación recurrente del modelo.

Formas de evitar escollosCualquier proceso, especialmente el de planeación estratégica, involucra algunosescollos. El reconocimiento de ellos y donde se presentan puede ayudar a evitarlos.Stringer and Uchenick identifican quince escollos o trampas que son endémicas en laplaneación estratégica. Estos autores argumentan que la mayoría de estos escollosocurren en la implantación del plan y no en la formulación. Sin embargo, señalan que eltípico mayor escollo para una buena implantación del plan es la concentración delproceso de planeación en el contenido del plan con el consecuente descuido del procesode planeación estratégica. Los autores sostienen que los primeros siete escollos tienenque ver con la formulación del plan.Escollos que se presentan en las fases de formulaciónEscollos que provienen de ingenuos intentos de crecer:1. Cuanto más grande, mejor. Se piensa que siempre hay economías de escala.Aunque a veces es cierto, esta creencia se convierte en una trampa cuando hayotros factores diferentes al volumen que impactan las ganancias, especialmenteel tiempo y la atención de la dirección. Puede ayudar a evitar esta trampa que alrealizar la planeación se analice la forma como cada componente de costoresponde al volumen.2. Expansión excesiva. Esta trampa surge cuando los esfuerzos de la organizaciónexceden su capacidad, por ejemplo cuando la organización falla en reconocer lasdiferencias en sus mercados, no identifica el/los mercado/s objetivo y no puededesarrollar un eficiente sistema de distribución. En un esfuerzo por servir unmercado demasiado amplio, se termina por no servir bien a ninguna parte delmismo. Evitar esta trampa genera beneficios, lo que requiere gran disciplina enel proceso de planeación.3. Manténgase en el medio, cuando no hay una clara elección de estrategia decomercialización. Dado que no es posible ser simultáneamente un líder en bajocosto y en diferenciación, uno elige quedarse en el medio.Escollos relacionados con el aumento de la rentabilidad en lugar del crecimiento:1. No orientarse al cliente. Surge cuando la comercialización no es una fuerzamotora de alta prioridad en la organización. En este caso, los productos, latecnología u otros temas guían las decisiones en la planeación estratégica (GMproduce un millón de autos en exceso). Para no entender erróneamente lasnecesidades del mercado, es necesario poner atención a lo que los clientestienen para decir.2. Cuanto más barato, mejor. No presta atención al más importante concepto de“valor agregado”. La tentación está en poner precios a los productos en base alcosto y no teniendo en cuenta su beneficio potencial para el cliente. Para evitareste escollo es necesario tomar decisiones en materia de precios en el contextosocial más amplio posible, prestando estrecha atención al mercado y cómo losproductos o servicios satisfacen las necesidades del mercado.3. Sub-estimar a los competidores. Es muy fácil que las organizaciones terminensubestimando a los competidores, al asumir que los mismos continuaránrespondiendo de la misma manera al mercado y que no se sentirán forzados porlas circunstancias a cambiar y adaptarse. El frío y analítico, pensamientoanticipativo ayuda a evitar este escollo.4. Si no está roto, no lo repares. Los planificadores que caen en esta trampaasumen que aquello que ha funcionado bien en la empresa ayer y hoy –productos, segmentación de mercado, calidad, etc. – igualmente funcionarámañana. Dado que aquellas estrategias todavía son adecuadas, puede ser difícilremover esa clase de complacencia. El proceso de creación de una visión delmejor futuro para la organización, regularmente desarrollado, es la mejor y únicamanera de evitar esta trampa.Escollos que se presentan en las etapas de implantaciónEscollos que provienen de fallas en la comunicación:

1. Lo que no conocen, no los perjudicará. La idea de que sólo los gerentesveteranos de la organización necesitan conocer y entender el plan estratégico haestado vigente por mucho tiempo, con tremendamente negativas consecuencias.La amplia comprensión de la estrategia de la organización es el mejormecanismo para evitar esta trampa y asegurar entusiasta compromiso con lamisma.2. Comunicación descuidada. Es la falla de comunicar un claro sentido de laorientación.. Para evitar esta falla, se recomienda un enfoque de altaparticipación en la formulación de la estrategia.3. Elocuencia en todo. Esta falla surge cuando la estrategia es formulada por unpequeño grupo de alta jerarquía que cree que, cualquiera sean las limitaciones enel proceso, la misma puede ser vendida al resto de la organización a través de laelocuencia. Como ha sido reiteradamente establecido, el éxito no se consigue sinla amplia participación en el proceso de planeación.Escollos que derivan de no cambiar el sistema deadministración del desempeñoLas nuevas estrategias requieren nuevos estándares de desempeño.1. No levantar la barra. Se refiere a la falla que comúnmente se comete deestablecer mayores requerimientos a la organización para cumplir con laestrategia. Para evitar esta falla es necesario comunicar la elevación de losestándares y hacerlos cumplir vigorosamente2. Hagan números. Se refiere a la tendencia de la gerencia de ocuparse en lograrmetas financieras de corto plazo, en lugar de implantar el plan estratégico a largoplazo. Atar el sistema de administración del desempeño a los ICEs del planestratégico tiene un positivo impacto en la implantación del mismo.Escollos provenientes del descuido de los aspectos intangibles1. Un buen atleta puede correr cualquier negocio. Esta trampa surge cuando hayuna pobre articulación entre los talentos , las actitudes y el estilo de un gerente yla estrategia de la organización de la cual el gerente es responsable. Unaestrategia para convertirse en un líder de bajos costos requiere un gerentedisciplinado, estructurado y paciente, que es muy diferente de uno creativo,intuitivo y sensible al mercado necesario para una estrategia orientada almercado. Esta falla puede rápidamente ser evitada asegurando esa articulacióntrabajo-persona.2. Análisis-parálisis. Surge cuando la organización no puede detener su etapa deformulación del plan estratégico y empezar a ejecutarlo. Para evitar esta trampaes necesario diseñar un claro cronograma para la formulación y la implantacióny adherir al mismo.3. Ignorar la cultura de la organización. No hay nada que agregar a todo loexpresado en este libro sobre el tema.Productos del proceso de planeación estratégica aplicadaEste modelo debe ser rigurosamente aplicado si se aspira a ser eficaz y evitar las fallas ytrampas antes comentadas. Las varias fases del proceso deben ser cumplidas enaproximadamente el orden presentado en este libro y cada fase altamente dependientede la precedente. Dado que cada fase del proceso tiene una cantidad determinada deproductos específicos asociados con ella, para ver el conjunto de los productos puedeverse la lista que se presenta en las páginas 355 y 356. Esta lista de control debe serutilizada a medida que el equipo de planeación transita por el proceso.Recurrencia en la aplicación del modeloEl proceso de planeación estratégica es un proceso continuo. En la mayoría de lasorganizaciones, este proceso involucra un ciclo anual en el cual los miembros clave enla toma de decisiones se reúnen por varios días para re-examinar tanto el estado idealcomo el estado actual de la organización. En otras palabras, cuando un equipo deplaneación ha completado un ciclo de planeación estratégica aplicada entra en elsiguiente. Se espera que este proceso anual asegure que el proceso de planeación

aplicada continúa siendo la fuente de guía de la organización.Al completar la organización su ciclo inicial de planeación estratégica aplicada y entraren el segundo y tercer año de proceso, la planeación se hace más excitante y máscompleja. La excitación proviene del hecho de que el equipo de planeación ha pasadode una fase inicial de aprendizaje a un más sofisticado modo de operación que es másautorizado. Independientemente del respaldo que se haya tenido en la primeraaplicación del modelo, no hay forma de evitar el hecho de que una gran cantidad deenergía se aplicó en aprender cómo trabajar juntos y cómo usar el modelo. Los añossiguientes tienden a ser mucho menos encumbrados con el aprendizaje del modelo y portanto con mucho mayor probabilidad de producir resultados potenciales másimportantes. Temas y asuntos que fueron o no vistos o puestos de lado en el afán decompletar el primer ciclo de la planeación estratégica, pueden ahora ser consideradoscon alguna profundidad y asuntos que fueron ignorados pueden ahora ser considerados.El segundo y tercer años de aplicación del modelo también difieren del primero en otrosaspectos. Es común que se difiera en el tiempo dedicado a cada fase. Por ejemplo, esposible que el equipo de planeación decida en un año subsiguiente destinar más tiempoal examen de valores pero revisar solamente en forma breve la declaración de misión oviceversa. Estas decisiones son determinadas por el nivel de comodidad que el equipode planeación tiene con los resultados del año anterior en cada fase del proceso y por loque haya ocurrido en la organización durante el año transcurrido.Es posible que los miembros del equipo de planeación no se sientan satisfechos conalgunos aspectos del trabajo y deseen volver a aplicar algún tiempo calificado en esafase. La necesidad de pasar de una fase a la siguiente en el proceso de planeación, aúncumpliendo la programación, simplemente impide desarrollar completamentesatisfactorias respuestas a algunas de las preguntas surgidas, explorar importantes áreasde discusión y desarrollar más extensamente alguna alternativas. Todas estas materiaspendientes deben ser recogidas en “notas para el próximo año”. La fase de planear laplaneación del próximo año comenzará analizando esas notas.Cambio de integración del equipoAl entrar en el trabajo del próximo año, normalmente, la integración del equipo deplaneación cambiará en alguna medida. En la mayoría de las organizaciones, no esconveniente mantener íntegramente el mismo equipo año tras año y existen variasrazones para introducir cambios. Un mensaje que la organización no debe trasmitir esque el proceso de planeación estará en manos del mismo equipo para siempre. Unmensaje de este tipo reduciría la probabilidad de que el proceso de planeación seapropiedad de toda la organización.. La participación conduce al compromiso.Mientras que un pequeño núcleo del equipo de planeación – el CEO, el CFO y unospocos miembros clave de la organización – deben mantenerse para que el procesocontinúe siendo vital para la organización, los demás pueden y deben ser reemplazadospor otros. Otros miembros del equipo de planeación que fueron seleccionadosinicialmente debido a su pericia o su rol o condición en la estructura informal de poder osu habilidad de pensar estratégicamente, deben ser regularmente rotados.Las decisiones reales con respecto a la integración del equipo de planeación deben sertomadas por el CEO. Bajo ningún concepto, la integración del equipo puede ser dejadalibrada a la decisión del propio equipo ya que podrían ser acusados sus miembros depretender perpetuarse en su integración sin tener en consideración las necesidades de laorganización.Sin perjuicio de lo expresado, la rotación de los miembros salientes y entrantes debe ser administrada de una manera racional y considerada. A aquellos que salen debe hacérsele sentir que su salida no es una resultancia de la calidad de sus contribuciones sino que representa una necesidad del equipo de nuevas perspectivas y un enfoque nuevo. La participación en el equipo de planeación constituye emocionalmente un punto alto para la mayoría de la gente, aún en organizaciones pequeñas. Tienen un alto grado de influencia en el futuro de la organización, tienen acceso a información a la que muchos no tienen acceso y se asocian con la estructura de poder formal de la organización. Una forma de facilitar el proceso de salida es realizar alguna ceremonia

y dar algún reconocimiento tangible por su servicio. Existen también altamente útiles y creativas vías de utilizar miembros anteriores del equipo de planeación en subsiguientes rondas de planeación, sirviendo en los diferentes grupos de trabajo encargados de hacer proyectos.La oportunidad de hacer el cambio también es importante. Para ser eficaz al máximo, cada miembro debe participar de un ciclo completo. Por esta razón, muchas organizaciones designan a los miembros del equipo de planeación por dos años, de manera tal que en el primer año realicen su aprendizaje y su primera experiencia, estando en condiciones en el segundo año de realizar aportes significativos en la tarea.Extensión permanente del planEl proceso de planeación estratégica constantemente está extendiendo el plan un año más en el futuro, que siempre es inalcanzable. El equipo de planeación no puede simplemente agregar nuevos elementos a su plan del primer año. Más bien, en cada año subsiguiente se necesita crear un nuevo futuro ideal el que debe ser probado contra la nueva realidad corriente.