000-Gestion Estrategica de Costos
132
06/06/22 06/06/22 Expositor: M.B.F.; Ingº Carlos Saavedra López Presidente Capítulo Industrial y Sistemas CDLIMA “ “ GESTION ESTRATEGICA DE GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS EN EPOCA DE CRISIS” COSTOS EN EPOCA DE CRISIS” [email protected] / 997901739 Tumbes 13 de Marzo 2009
Transcript of 000-Gestion Estrategica de Costos
07/04/2307/04/23
Expositor: M.B.F.; Ingº Carlos Saavedra LópezPresidente Capítulo Industrial y Sistemas CDLIMA
“ “ GESTION ESTRATEGICA DE GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS EN EPOCA DE COSTOS EN EPOCA DE
CRISIS”CRISIS”
[email protected] / 997901739
Tumbes 13 de Marzo 2009
1. El Costo en la empresa2. Situación actual de las empresas3. Problemas de las empresas
referidas a los costos de Producción y los Costos en general
4. Estrategias para optimizar la perfomance de los costos en las empresas
GESTION DE COSTOS
Estamos haciendo frente a un período de oportunidad para optimizar y mejorar el valor de productos y clientes a través de proyectos de desarrollo donde este valor esté presente. Estar cerca de los principales clientes discutiendo y conviniendo acciones conjuntas para transformar este escenario en un período de oportunidad es imperante. El foco de estas discusiones debe estar en la cadena de abastecimiento donde reducción de costos y optimización de logística puede ser uno de los caminos, así mismo tratar de fortalecer toda la cadena de valor, desde el productor de Polietileno y Polipropileno, pasando por el transformador hasta que el producto llega al "usuario final" con calidad y competitividad y calidad y competitividad y constante innovación.constante innovación.
REFLEXION
Porque es importante gestionar el
Costo de nuestras Empresas
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizacionesShizuoka, Dec 2006
Toyota Kaikan exhibition hall, Toyota City, Dec 2006
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizaciones
Toyota Kaikan exhibition hall, Toyota City, Dec 2006
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizaciones
Narita Airport Tokyo, Dec 2006
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizaciones
DC3A380
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizaciones
Kokusan Denky Co. Ltd, Gotemba, Dec 2006
Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizaciones
Casos de procesos ó
empresas que han logrado optimizar sus
costos operativos y
de producción
Para lograr el nivel óptimo de Costos de Producción y Costos en general
Para lograr el nivel óptimo de Costos de Producción y Costos en general
Para lograr el nivel óptimo de Costos de Producción y Costos en general
Para lograr el nivel óptimo de Costos de Producción y Costos en general
Toyota Motor Company, Tokyo Tsutsumi Plant, Dec. 2006
1.Gestionar los costos en la empresa 2.Mejoramiento de la calidad3.Mejoramiento de la productividad4.Reducción del inventario5.Acortamiento de las líneas de producción6.Reducción del tiempo ocioso de las máquinas
y equipos7.Reducción del espacio utilizado
Como reducir de los costos de manera eficiente y eficaz.
NIVEL ÓPTIMO DE LA PRODUCCIÓN Y SU COSTO
RELACIONADO.
Un empresario ha logrado el nivel óptimo de producción cuando
combina los factores de producción en tal forma que el costo de
producir una unidad del producto resulta ser el más bajo posible. Cuando un empresario varía las
unidades de uno de los factores de producción mientras mantiene constantes las unidades de los
demás factores, logrará el nivel de producción más eficaz (nivel óptimo
de producción)
cuando el costo de producir una cuando el costo de producir una unidad sea lo más bajo unidad sea lo más bajo posibleposible..
[email protected] / 97901739
COSTO DEMATERIALES
DIRECTOS
COSTO DE MANO DEOBRA DIRECTA
ELEMENTOS DELCOSTO PRIMO
+ =COSTOPRIMO
[email protected] / 97901739
COSTO DEMATERIALES
DIRECTOS
COSTO DE MANODE OBRADIRECTA
ELEMENTOS DEL COSTODE MANUFACTURA
+
COSTOSINDIRECTOS DEMANUFACTURA
+
=
COSTOGENERALMENTEUTILIZADO PARA
FINES DEINVENTARIO Y
PARA COSTOS DEVENTAS
[email protected] / 97901739
COSTO DEMATERIALES
DIRECTOS
COSTO DE MANODE OBRADIRECTA
ELEMENTOS DEL COSTODE MANUFACTURA
+
COSTOSINDIRECTOS DEMANUFACTURA
+ =
COSTOGENERALMENTEUTILIZADO PARA
FINES DEINVENTARIO Y
PARA COSTOS DEVENTAS
+COSTOS
SERVICIOS(TERCEROS)
[email protected] / 97901739
COSTO TOTAL
UTILIDAD (PERDIDA)
RELACION ENTRE COSTO,UTILIDAD (PERDIDA) Y
PRECIO DE VENTA
+
PRECIO DE VENTA
=
[email protected] / 97901739
Entorno y factores que
tienen influencia en la Gestión de los Costos de las empresas
07/04/2307/04/23 Ing° Carlos Saavedra LópezIng° Carlos Saavedra López 2929
Analisis Situacional
Perú en Cifras
(Riesgo País EMBI – 1997 / 2009)
http://www.latin-focus.com/spanish/countries/peru/perembisprd.htm
Reservas Internacionales Netas (RIN) - 2009http://www.latin-focus.com/spanish/countries/peru/perresv.htm
Al 28.02.2009 US$ 29,500 Millones
Importaciones – Exportaciones 2002- 2009
http://www.latin-focus.com/spanish/countries/peru/pertrade.htm
Al 28.02.2009 US$ 28,500 Millones
3434
Deuda externa - 2009
Al 28.02.2009 US$ 31,000 Millones
Al 31.12.2008 = 9.83%
3838
Actividad Manufacturera 1996 - 2009
http://www2.goldmansachs.com/brics/brics_intro.html
BRIC
Caso : Mercado globalizado de cervezas en el Perú
Vs
OCDE Europa
EEUU y Canadá
2.1%
2.7%
6.5%10.7%
9.0%
2.7%
4.7%
2.5%
3.6%
Crecimiento mundial
África y Oriente Medio
OCDE Pacífico
Latinoam.
Asia sin China
Rusia y satélitesChina
Fuente: World Economic Outlook for 2007, Boletín OECD* N° 81
Comparación del Comparación del crecimiento del GDP (PBI) crecimiento del GDP (PBI)
en el mundo.en el mundo.
8.0%Perú (Real 9.0)
(antes 12%-14%)
2.4% Japan
6.5%
India
8.5%
Brasil
*Organization for Economic
Cooperation and Developement
OCDE Europa
EEUU y Canadá
1.6%
12.1%
9.5%
5.1%
4.7%
Crecimiento mundial
África y Oriente Medio
OCDE Pacífico
Latinoam.
Asia sin China
Rusia y satélitesChina
Fuente: World Economic Outlook for 2008, Boletín OECD*
Comparación del Comparación del crecimiento del GDP (PBI) crecimiento del GDP (PBI)
en el mundo - 2008en el mundo - 2008
6.8%Perú
(antes 12%-14%)
Japan
India
8.5%
Brasil
*Organization for Economic
Cooperation and Developement
OCDE Europa
EEUU y Canadá
0.9%
9.0%
8.0%
2.3%
1.7%
Crecimiento mundial
África y Oriente Medio
OCDE Pacífico
Latinoam.
Asia sin China
Rusia y satélitesChina
Fuente: World Economic Outlook for 2008, Boletín OECD*
Comparación del Comparación del crecimiento del GDP (PBI) crecimiento del GDP (PBI)
en el mundo - 2009en el mundo - 2009
5.5%Perú
(antes 12%-14%)
Japan
India
6.0%
Brasil
*Organization for Economic
Cooperation and Developement
PERU - PROYECCION DEL PBI : 2009/2010INSTITUCION PBI 2009 PBI 2010
ALLIANZ GROUP 4.5 APOYO CONSULTORIA 5.3 BANCO DE CREDITO DEL PERU 4.0 5.5BBVA BANCO CONTINENTAL 4.2 CAMARA DE COMERCIO DE LIMA 4.9 CITIGROUP 5.0 6.2CREDIT SUISSE 4.5 5.6DEUTSCHE BANK 5.2 5.5GOLDMAN SACHS 4.5 5.5HSBC 1.8 2.5ING INSTITUTO PERUANO DE ECONOMIA 4.8 JP MORGAN 4.0 5.5MACROCONSULT 5.2 MERRILL LYNCH 4.1 4.6MORGAN STANLEY 3.0 4.0RIMAC SEGUROS 4.6 5.0SCOTIABANK 5.4 4.9UBS 4.3 PROMEDIO 4.4 5.0HACE 30 DIAS 5.0 5.4HACE 60 DIAS 5.4 5.8HACE 90 DIAS 5.5 6.0
VISION ACTUAL DE LAS EMPRESAS
(Políticas Contables generalmente aceptadas
90’s 2000’s Ahora
( EVA )
[email protected] / 97901739
EL CALCULO DEL EVA
Es calculado mediante la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y el costo del capital c*,
multiplicada por el valor económico en libros del capital envuelto en el negocio:
EVA = (r - c*) x capital (1)
DESTINO FINAL DE LA ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS A CAUSA DE LA GESTION MODERNA
DE LOS COSTOS
[email protected] / 97901739
EMPRESAS DECLARADAS INSOLVENTES EN EL SISTEMA, EN MAYOR NUMERO POR FALENCIA ECONOMICA PROVENIENTE DE MALA GESTION ADMINISTRATIVA, OPERATIVA Y DE COSTOS
Total empresas = 8895Promedio anual = 651Acogidas al dia = 1.78Acogidas/día 2004 = 1.25Acogidas/día 2005 = 1.10Acogidas/día 2006 = 1.50Acogidas/día 2007 = 1.02
[email protected] / 97901739
LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS
(1993 – Agosto 2007 )
(Enero – Setiembre 2007 = 249 empresas)
LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS
CASO DE EMPRESAS CON
EXCESO DE COSTO DE
CAPACIDAD OCIOSA, DEBIDO A CONTRACCION DEL MERCADO Y
COSTOS EXCESIVOS DE
OPERACIÓN
SECTOR METALMECANICO-FABRICANTES DE CARROCERIAS
SATECISATECI INDECOPIINDECOPI Insolvencia Insolvencia en en liquidaciónliquidación
MORILLASMORILLAS INDECOPIINDECOPI Insolvencia Insolvencia en en liquidaciònliquidaciòn
FERROTEKFERROTEKINDECOPIINDECOPI Liquidación Liquidación
(camb. Raz. (camb. Raz. Social)Social)
HEINRICHHEINRICH INDECOPIINDECOPI Quiebra Quiebra
SIAMSIAM Desactivación gradual de Desactivación gradual de operaciones Div. operaciones Div. Carrocerías, Carrocerías,
CAMENACAMENA DesactivadoDesactivado
LIASALIASA En liquidaciònEn liquidaciònMAJESA MAJESA PERUPERU
[email protected] / 97901739
PROSPECTIVA Y FUTURO
PROSPECTIVA Y FUTURO
PROBLEMAS QUE PRESENTAN (entre otros) EL COSTO DE PRODUCCION Y LOS
COSTOS EN GENERAL
[email protected] / 97901739
ANALISIS DE SITUACIONProceso A1
Proceso A2
Uso Intensivo de mano de obraAcarreo de materialesOperaciones repetitivas
Revisión, Reformulación, Racionalización de las actividades y el proceso productivo.
Reducción de mano de obraReducción Acarreo de materialesSimplificación de Operaciones
[email protected] / 97901739
Proceso B2
Proceso B1
Uso Intensivo de mano de obraAcarreo de materialesOperaciones repetitivas
Revisión, Reformulación, Racionalización de las actividades y el proceso productivo.
Reducción de mano de obraReducción Acarreo de materialesSimplificación de Operaciones
ANALISIS DE SITUACION (Continúa....)
[email protected] / 97901739
Cual es el común denominador de ambas situaciones mostradas en las 2
láminas precedentes ?
Reducción de Manipuleo, Acarreo, Tiempo de Operación Menor Costo, Mayor Producción
Empresas con procesos de producción y generación de servicios, que pueden ser mejorados
Necesidad de racionalización de procesos
[email protected] / 97901739
ANALISIS DE SITUACION (Continúa....)
Procesos productivos consumen Electricidad
Procesos productivos manufacturan productos
Productos incluyen electricidad en su costo
? Cuanto de energía consume cada producto ?
[email protected] / 97901739
OPORTUNIDAD DE REDUCCION DE COSTODESCRIPCION DE LA PROBLEMÁTICA
PEQUEÑA EMPRESA
La empresa cuenta con las siguientes máquinas:EQUIPOS kWMáquina inyectora A 10Máquina inyectora B 10Molino recuperador de PVC 10Enfriador de agua 6Iluminación, máquinas + otros 10Potencia Total 46
En los meses Enero 2003 a Octubre 2003 se alcanzaron los máximos de potencia (59-60 kW) Esto fue causado por:
• Arranque simultáneo de máquinas• Todas las máquinas juntas en operación• Mala programación de producción
ACCIONES TOMADAS
Desde Diciembre 2003 las máquinas arrancan una después de otraLa producción se planificó de modo que el molino para recuperar PVC funciona cuando una de las máquinas inyectoras está parada.Las ordenes de producción se reparten entre ambas máquinas para que la segunda máquina funcione cuando el 100% de la capacidad de la primera máquina está ocupada, evitando que en un momento las 2 máquinas estén trabajando y luego las 2 máquinas estén paradas
LOGROS :Esto permitió un ahorro de 20 kW-mes de potencia, que en dinero significa US$ 234 dólares mensuales.Cambio de tarifa de BT2 a BT3
[email protected] / 97901739
El análisis de costos para la fabricación de 100 TONELADAS DE BOBINAS DE POLIETILENO DE 0.2MM X 1.50 MTS PARA EMPAQUE, nos arroja un costo total de USS/ 40,000, de los cuales el 40% corresponden a costos Fijos y el saldo a costos variables, se requiere completar el siguiente cuadro de análisis, para distintos niveles de producción: (Nota: el costo fijo de la planta MENSUAL es equivalente al costo fijo de fabricar 10O toneladas).
TIPO DE COSTO / NIVEL
DE PRODUCCIÓN --
100 TONS 250 TONS 500 TONS.
Costo fijo total
Costo variable total
Costo total
Costo fijo unitario
Costo variable unitario
Costo unitario
Caso : Determinación de Costos Fijos Y Variables
[email protected] / 97901739
TIPO DE COSTO / NIVEL
DE PRODUCCIÓN --
100 TONS 250 TONS 500 TONS.
Costo Fijo Total 16,00016,000
Costo Variable total
24,00024,000
Costo Total 40,00040,000
Costo Fijo Unitario
160160
Costo Variable Unitario
240240
Costo unitario Tot
400400
Caso : Determinación de Costos Fijos Y Variables
[email protected] / 97901739
El análisis de costos para la fabricación de 100 TONELADAS DE BOBINAS DE POLIETILENO DE 0.2MM X 1.50 MTS PARA EMPAQUE, nos arroja un costo total de USS/ 40,000, de los cuales el 40% corresponden a costos Fijos y el saldo a costos variables, se requiere completar el siguiente cuadro de análisis, para distintos niveles de producción: (Nota: el costo fijo de la planta MENSUAL es equivalente al costo fijo de fabricar 10O toneladas).
TIPO DE COSTO / NIVEL
DE PRODUCCIÓN --
100 TONS 250 TONS 500 TONS.
Costo Fijo Total 16,00016,000 16,00016,000
Costo Variable total
24,00024,000 60,00060,000
Costo Total 40,00040,000 76,00076,000
Costo Fijo Unitario
160160 6464
Costo Variable Unitario
240240 240240
Costo unitario Tot
400400 304304
Caso : Determinación de Costos Fijos Y Variables
[email protected] / 97901739
El análisis de costos para la fabricación de 100 TONELADAS DE BOBINAS DE POLIETILENO DE 0.2MM X 1.50 MTS PARA EMPAQUE, nos arroja un costo total de USS/ 40,000, de los cuales el 40% corresponden a costos Fijos y el saldo a costos variables, se requiere completar el siguiente cuadro de análisis, para distintos niveles de producción: (Nota: el costo fijo de la planta MENSUAL es equivalente al costo fijo de fabricar 10O toneladas).
TIPO DE COSTO / NIVEL DE
PRODUCCIÓN --
100 TONS 250 TONS 500 TONS.
Costo Fijo Total 16,00016,000 16,00016,000 16,000
Costo Variable total
24,00024,000 60,00060,000 120,000
Costo Total 40,00040,000 76,00076,000 136,000
Costo Fijo Unitario
160160 6464 32
Costo Variable Unitario
240240 240240 240
Costo unitario Tot
400400 304304 272
Caso : Determinación de Costos Fijos Y Variables
[email protected] / 97901739
El análisis de costos para la fabricación de 100 TONELADAS DE BOBINAS DE POLIETILENO DE 0.2MM X 1.50 MTS PARA EMPAQUE, nos arroja un costo total de USS/ 40,000, de los cuales el 40% corresponden a costos Fijos y el saldo a costos variables, se requiere completar el siguiente cuadro de análisis, para distintos niveles de producción: (Nota: el costo fijo de la planta MENSUAL es equivalente al costo fijo de fabricar 10O toneladas).
Q
COSTO FIJO COSTO VARIABLE
Costo fijo unitario
Costo fijo total
Costo variable total
Costo variable Unitario
Q
S/. S/.
Comportamiento de los Costos Fijos y Variables
[email protected] / 97901739
Peq.= 16,000 = 64 Tons. 650 - 400
COMPORTAMIENTO REAL DE LOS COMPORTAMIENTO REAL DE LOS COSTOS FIJOS (COSTOS DE COSTOS FIJOS (COSTOS DE
ESTRUCTURA)ESTRUCTURA)
COSTOS
PRODUCCION
COMPORTAMIENTO ESCALAR DE LOS COSTOS FIJOS
N1N2N3
N1, N2, N3……..NIVELES DE COSTO FIJO
Q1 Q2 Q3
PUNTO DE EQUILIBRIO PUNTO DE EQUILIBRIO TEORICOTEORICO
PUNTO DE EQUILIBRIO
INGRESOS
COSTO TOTAL
COSTO VARIABLE
COSTO FIJO
P.EQ.#
P.EQ.uss/.
UTILIDADES
PERDIDA
USS/.
Q
[email protected] / 97901739
64 Tons.
US$ 16,000
US$ 41,600
LOS COSTOS A CORTO Y A LARGO LOS COSTOS A CORTO Y A LARGO PLAZOPLAZO
CTMe
0 Cantidad Producida
Curva de Costo Mediode Largo Plazo (CML)
Curva de Costo Marginalde Largo Plazo (CMgL)
CMg1
CMg2 CMg3
[email protected] / 97901739
LOS COSTOS A CORTO Y A LARGO LOS COSTOS A CORTO Y A LARGO PLAZOPLAZO
CTMe
0 Cantidad Producida
CML
Economías de Escala
Rendimientos constantes a
Escala
Deseconomías de Escala
[email protected] / 97901739
PUNTO DE EQUILIBRIO REALPUNTO DE EQUILIBRIO REAL
PUNTO DE EQUILIBRIO 1
INGRESOS
COSTO TOTAL
COSTO VARIABLE
COSTO FIJO
P.EQ.# (1)
P.EQ.S/. (1)
UTILIDADES
PERDIDA
S/.
Q
P.EQ.# (2)
P.EQ.S/. (2)
PERDIDA
PUNTO DE EQUILIBRIO 2
[email protected] / 97901739
A
B
Q MAX.
La empresa “Maxiplast, S.A.”, dedicada a la fabricación de Productos plásticos (A, B y C) se plantea la posibilidad de eliminar su línea de productos “A”, al haber comprobado que en el último ejercicio la misma arrojó un saldo
deficitario (pérdidas).
Toma de decisiones erróneas respecto al costo de Producción - Ejemplo :
MAXIPLAST S.A.
CASO :Error de enfoque de gestión de Costos de producción,
debido a una relación volúmetrica de los mismos, utilizada por la Contabilidad de Costos Tradicional y que tiende a retirar a los productos que generan “pérdidas”
a la [email protected] / 97901739
Clave de distribución de Costos Fijos:Los costos fijos se imputan a partir de los costos variables.
Prod. "A" Prod. "B" Prod. "C" TotalIngresos 400,000 750,000 1,500,000 2,650,000 Costos variables (250,000) (300,000) (950,000) (1,500,000) Costos fijos (155,000) (205,000) (515,000) (875,000) Beneficio (5,000) 245,000 35,000 275,000
Toma de decisiones erróneas respecto al costo de Producción - Ejemplo :
MAXIPLAST S.A.
Decisión:¿Qué ocurre si se cierra la división de
“A” por no ser rentable?
[email protected] / 97901739
Clave de distribución de Costos Fijos:Los costos fijos se imputan a partir de los costos variables
Prod. "A" Prod. "B" Prod. "C" TotalIngresos - 750,000 1,500,000 2,250,000 Costos variables - (300,000) (950,000) (1,250,000) Costos fijos - (254,000) (621,000) (875,000) Beneficio - 196,000 (71,000) 125,000
Toma de decisiones erróneas respecto al costo de Producción - Ejemplo :
MAXIPLAST S.A.
Decisión:Ahora veamos qué ocurriría si la Empresa
decide eliminar el producto “C”’ por no ser rentable
[email protected] / 97901739
Los costos fijos se imputan a partir de los costos variables
Prod. "A" Prod. "B" Prod. "C" TotalIngresos - 750,000 - 750,000 Costos variables - (300,000) - (300,000) Costos fijos - (875,000) - (875,000) Beneficio - (425,000) - (425,000)
Toma de decisiones erróneas respecto al costo de Producción - Ejemplo :
MAXIPLAST S.A.
Resultado:Ahora todos los costos fijos se imputan al Producto “B”.
El Espiral de la muerte continúa hasta que la organización no tenga más productos que generen
beneficios.
[email protected] / 97901739
CASO N° 01 : CALDEROS CASO N° 01 : CALDEROS INDUSTRIALES ANALISIS DE CAUSA INDUSTRIALES ANALISIS DE CAUSA
RAIZRAIZ
45%
5%
20%
10% 10% 10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
A B C D E F
CAUSAS RELEVANTES
-------------------------> 55%
-------------------------> 45%
-------------------------> 80%
-------------------------> 15%
-------------------------> 5%
B: POR USUARIO POR PRODUCCION
POR ESTACIONALIDAD
EFICIENCIA DE COMBUSTION
EFICIENCIA DE GENERACIONA: POR CALDERAS
POR PROCESO
A Por Calderas 45%
B Por Estacionalidad 5%
Mejora en laEficiencia delas Calderas
----> C Por Usuarios 20%
DPor Recepcion yAlmacenamiento
10%
EPor Distribucion deVapor
10%
FPor recuperacion deCondensado
10%
DIAGRAMA DE AFINIDADDIAGRAMA DE AFINIDAD
- Falta de Mantenimiento al Modulador de Mezcla de Aire-Combustible.
- Filtro de Combustible Sucio.
- Falla en Bomba de Combustible.
- Fugas de Combustible.
- Temperatura inadecuada de combustible.
-Parametros de Presion y temperatura del Combustible descontrolados.
- Falta de tiempo del Operador de calderas para limpieza de tanques.
SOLUCIONES OBVIAS E INMEDIATAS
METODO
- Inadecuada Relacion
Aire-Combustible
- Ventilador Inadecuado.
- Deficiencia en el Tiro de Chimenea.
MAQUINA
MATERIAL
- Mala Calidad del Combustible.
- Filtro de combustible inadecuado
HOMBRE
- Desconocimiento del Balance Termico.
- Capacitacion de Personal.
EFICIENCIA DE EFICIENCIA DE COMBUSTIONCOMBUSTION
A: POR CALDERASA: POR CALDERAS
CASO N° 01 : CALDEROS CASO N° 01 : CALDEROS INDUSTRIALES ANALISIS DE CAUSA INDUSTRIALES ANALISIS DE CAUSA
RAIZRAIZ
Descripcion KWh. %
Energia Total del Sistema 713,194.52 100.00%Hidrica 540,220.00 75.75%Termica 172,974.52 24.25%Perdidas de Transmision 27,303.36 3.83%Consumo Propio 2,184.00 0.31%Energia disponible en el sistema 683,707.16 95.87%Venta de Energia Clientes Libres 36,938.00 5.40%Perdidas en subtransmision 32,654.00 4.78%Energia entregada a MT 614,115.16 89.82%Energia a Clientes Regulados 484,423.00 78.88%Alumbrado Publico 37,929.00 6.18%Perdidas en Distribucion 91,763.16 14.94%
Venta de Energia
79%
Perdidas de Energia
21%
Perdidas de Distribucion
60%
Perdidas de Transmision
18%
Perdidas de Subtransmis
ion22%
Empresa “A”Empresa “A”Balance de Energía Eléctrica a Dic Balance de Energía Eléctrica a Dic
20042004
Empresa “A”Empresa “A”Balance de Energía Eléctrica a Dic Balance de Energía Eléctrica a Dic
20042004
Perdidas Totales de Energía Eléctrica
CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZANALISIS DE CAUSA RAIZ
Empresa “ A”Empresa “ A”
CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZANALISIS DE CAUSA RAIZ
Perdidas Comerciales
Existencia de perdidas
de energíay potencia
Existencia de perdidas
de energíay potencia
Perdidas Técnicas
Energía ReactivaPerdidas de
Sub Transmisión
Alumbrado PúblicoAlumbrado PúblicoRedes MT BTRedes MT BT
Subestaciones MT/BTSubestaciones MT/BT
MediciónMedición
Redes ATRedes AT
Subestaciones AT/MTSubestaciones AT/MT
HurtoHurto
FraudeFraude
Bajo factor de potenciaBajo factor de potencia
Relación Causa – EfectoRelación Causa – Efecto Diagnostico Diagnostico
Relación Causa – EfectoRelación Causa – Efecto Diagnostico Diagnostico
CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZ
Uso de tecnologías inadecuadasUso de tecnologías inadecuadas
CASO N° 01 : USO DE TECNOLOGIAS CASO N° 01 : USO DE TECNOLOGIAS INADECUADAS ANALISIS DE CAUSA INADECUADAS ANALISIS DE CAUSA
RAIZRAIZ
Caso : Industria de Productos hidrobiológicos
Uso de tecnologías inadecuadasUso de tecnologías inadecuadas
CASO N° 02 : USO DE TECNOLOGIAS CASO N° 02 : USO DE TECNOLOGIAS INADECUADAS ANALISIS DE CAUSA RAIZINADECUADAS ANALISIS DE CAUSA RAIZ
Caso : Industria de Conservas
ESTRATEGIAS PARA
OPTIMIZAR LA PERFOMANCE DEL COSTO DE PRODUCCION Y LOS COSTOS EN
GENERAL
[email protected] / 97901739
ANTES : OBJETO DE COSTOS COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN ( PRODUCTO )
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
PRODUCCION Y COSTEO RESPONSABLE CON VISION DE FUTURO
AHORA : OBJETO DE COSTOS EL QUE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DETERMINE
[email protected] / 97901739
MEJORA CONTINUA, BENEFICIO CRECIENTE
LA IMPORTANCIA DE LA REDUCCION DE COSTOS
CASO “Empresa Poliplast S.R.L.” :
MEJORAR EL MARGEN DE
UTILIDAD, INCREMENTANDO
EL INGRESO O REDUCIENDO EL
COSTO
RUBRO IMPORTE (US$)
(+) 5% DE INCREMENT
O EN EL INGRESO
(-) 5% DE VARIACION EN EL COSTO
INGRESOINGRESO 100100
COSTOCOSTO 9090
UTILIDADUTILIDAD 1010
% % VARIACIOVARIACION N UTILIDADUTILIDAD
--
[email protected] / 97901739
Expresado en miles de US$
CASO “Empresa Poliplast S.R.L.” :
MEJORAR EL MARGEN DE
UTILIDAD, INCREMENTANDO
EL INGRESO O REDUCIENDO EL
COSTO
RUBRO IMPORTE (US$)
(+) 5% DE INCREMENT
O EN EL INGRESO
(-) 5% DE VARIACION EN EL COSTO
INGRESOINGRESO 100100 105105
COSTOCOSTO 9090 94.594.5
UTILIDADUTILIDAD 1010 10.510.5
% % VARIACIOVARIACION N UTILIDADUTILIDAD
-- + 5%+ 5%
LA IMPORTANCIA DE LA REDUCCION DE COSTOS
Para que la utilidad se incremente en 5%, entonces las ventas tendrán También que incrementarse en 5%
[email protected] / 97901739
CASO “Empresa Poliplast S.R.L.” :
MEJORAR EL MARGEN DE
UTILIDAD, INCREMENTANDO
EL INGRESO O REDUCIENDO EL
COSTO
RUBRO IMPORTE (US$)
(+) 5% DE INCREMENTO
EN EL INGRESO
(-) 5% DE VARIACION
EN EL COSTO
INGRESOINGRESO 100100 105105 100100
COSTOCOSTO 9090 94.594.5 85.585.5
UTILIDADUTILIDAD 1010 10.510.5 14.514.5
% % VARIACIOVARIACION N UTILIDADUTILIDAD
-- + 5%+ 5% + 45%+ 45%
Para que la utilidad se incremente en 45%, entonces los ingresos tendrán la oportunidad de mantenerse sin variación.
LA IMPORTANCIA DE LA REDUCCION DE COSTOS
[email protected] / 97901739
(3)ESTRATEGIA :
INNOVACION – RECICLAJE – OPORTUNIDADES -
REAPROVECHAMIENTO
[email protected] / 97901739
Uno de Los 11 grandes logros de la IQUno de Los 11 grandes logros de la IQ
La era del plástico
Química de polímerosQuímica de polímeros
La La BaquelitaBaquelita se se introdujo en 1908 introdujo en 1908 marcando el inicio de marcando el inicio de esta era.esta era.Aplicaciones :Aplicaciones :
•Aislamiento eléctricoAislamiento eléctrico•Conectores y enchufesConectores y enchufes•Implantes médicosImplantes médicos•Plásticos de ingenieríaPlásticos de ingeniería•OtrosOtros
[email protected] / 97901739
Cuatro Asociaciones Europeas de la Industria del Plástico, contando con el apoyo de la Comisión Europea, han unido sus fuerzas para lanzar un nuevo proyecto de investigación y desarrollo tecnológico llamado ULTRA-MELT. Los Fabricantes de Maquinaria de Polímeros & la Asociación de Distribuidores (Reino Unido), La Federación Danesa de Plásticos, la Asociación de Procesadores de Polímeros AVEP (España) y Assocomaplast (Italia) trabajarán Junto con sus asociados en el desarrollo de un innovador sistema de ahorro de energía para el sector de moldeo por inyección.
PROYECTO ULTRA-MELT
Este proyecto de tres años de duración (desde noviembre de 2002 a octubre de 2005)
trabajará en la posibilidad de mejorar el flujo de los materiales poliméricos a través de la
aplicación de vibración ultrasónica.
INNOVACION
[email protected] / 97901739
El objetivo del proyecto PLASTIC-RECYPALLET "Development of a Plastic Pallet Using Recycled Glass Fibre Reinforced Polyester As Reinforcing Filler" ha sido el desarrollo de un pallet plástico de alta resistencia utilizando reciclado de poliéster reforzado con fibra de vidrio (PRFV) como carga reforzante. Este proyecto ha sido financiado por la Unión Europea dentro de su programa "Competitive and Sustainable Growth" en el Quinto Programa Marco de I+D.Quienes representan la cadena de valor del nuevo producto:
• Empresas que generan el residuo• Fabricantes de moldes de inyección• Fabricante de molinos y fabricante de palets.
INNOVACION
PLASTIC - RECYPALLET
Ventajas de la Innovación
La fabricación de pallets con el material desarrollado es viable económica e industrialmente.
Las propiedades del nuevo Pallet son superiores en rigidez a los pallets fabricados con material termoplástico reciclado.
El proyecto permitirá reducir la cantidad de residuos de poliéster con fibra de vidrio que se destinan actualmente a vertedero. [email protected] /
97901739
OPORTUNIDADES – MATERIA PRIMA
Solo del 3% al 4% de la producción de Petróleo se usa para producir plástico y [email protected] /
97901739
OPORTUNIDADES – RECICLAJE
¿Sabian que el principal destino del reciclado de Pet es la fabricación de fibras textiles?, utilizándose en la confección de alfombras, cuerdas, cepillos, escobas, zunchos, telas para prendas de vestir, calzados, camisetas, etc. El PET reciclado no se destina a nuevos envases para bebidas o alimentos.
[email protected] / 97901739
RECICLADO Es un proceso que tiene por objeto
la recuperación, de forma directa o indirecta, de los componentes que contienen los residuos urbanos.
Este sistema de tratamiento debe tender a lograr los objetivos
siguientes:
• Conservación o ahorro de energía. • Conservación o ahorro de recursos naturales. • Disminución del volumen de residuos que hay que eliminar. • Protección del medio ambiente.
OPORTUNIDADES – RECICLAJE
[email protected] / 97901739
Los fabricantes de automóviles están obligados a cumplir con nuevos requisitos, dado que a partir del 1 de enero del 2006, el 80% del peso del vehículo debería ser reciclable y al menos el 5% debería ser convertible en energía, y posteriormente a partir del 2015, el porcentaje de aprovechamiento de los restos de un vehículo se elevará al 95%.
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MUNDIAL
OPORTUNIDADES – PRODUCCION
[email protected] / 97901739
APLICACIONES DEL POLIURETANO
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MUNDIAL
OPORTUNIDADES – PRODUCCION
[email protected] / 97901739
APLICACIONES DEL POLICARBONATO
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MUNDIAL
OPORTUNIDADES – PRODUCCION
[email protected] / 97901739
APLICACIONES DE PET
PET REFORZADO CON FIBRA DE
VIDRIO
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MUNDIAL
OPORTUNIDADES – PRODUCCION
[email protected] / 97901739
RESINA IONOMERO MODIFICADA
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MUNDIAL
OPORTUNIDADES – PRODUCCION
[email protected] / 97901739
OUTSOURCING (Subcontratación, Co-fabricación, Tercerización)
CONTRATAR ORGANIZACIONESEXTERNAS PARA GESTIONAR,CIERTAS TAREAS, SERVICIOS Y/O PROCESOS COMPLETOS
[email protected] / 97901739
1. Acceder a fuentes innovadoras y especializadas
2. Reducir costos
3. Los gastos fijos se transforman en variables
4. Mayor flexibilidad en tamaños de lotes y tiempos
5. Falta de capacidad
RAZONES QUE MOTIVAN EL OUTSOURCING EN LA INDUSTRIA, SERVICIOS Y COMERCIO
ACTUAL
[email protected] / 97901739
EXPERIENCIA EN INDUSTRIAS
Si hay más contacto con los contratistas
Mejora eficiencia
Reducción de gastos
Mejor aprovechamiento de la utilización de la capacidad de planta
[email protected] / 97901739
El éxito futuro depende, entre otros factores, de :
Concentrarse en sus
actividades principales
Trabajar con proveedores
en otras áreas:
Especialidades funcionales donde se puede agregar
valor
Desarrollo
Producción
Marketing
Alternativa: Asociar al contratista en ciertas áreas de fuerzas clave, para trabajar
sinérgicamente.
EXPERIENCIA EN INDUSTRIAS
[email protected] / 97901739
OUTSOURCING / SUBCONTRATACION
ANTES AHORATodo
dentro de la
empresa
Especialización
Casi obligatorio contratar
fuera lo que no es
competencia propia
[email protected] / 97901739
La Alta Gerencia debe concentrarse en lo que agrega valor a la
empresa.
TENDENCIASAumento
del Outsourcing
en el mundo Marca
tendencia hacia
sociedades más plenas El contratista
se convierte en un
verdadero socio
ESPECIALIZACIÓN
[email protected] / 97901739
TENDENCIASMundo de recursos escasos
• Gerencia adelgazada• Tamaño correcto de la organización• Eliminación de ineficiencias
Aparece el outsourcing, la co-fabricación
o las empresas de manufactura conjunta
[email protected] / 97901739
Caso real : Decisión de TercerizacónSituación : Industria metalmecánica, alrededor de finales de los años 80, las plantas terminales de ensamblaje de automóviles habían desaparecido y las plantas metalmecánicas proveedoras de partes y piezas, habían quedado con exedente de capacidad de planta ociosa y procesos sin posibilidad de venta. Caso Empresa Metalmecánica “X”Tarea : Proceso de zincado de 100 kilos de piezas metálicas, en (01) dÍa de trabajo
Costo energía (Rectificador), trabajo de 24 horas, 300 amp.
43.33
Insumos, productos químicos 17.60
Mano de obra, maestro y ayudante, jornada de 8 horas ( incluye beneficios sociales )
58.80
Horas máquina utilizadas 28.96
Gastos de fabricación (38% costo de mano de obra + insumos)
29.03
Costo total (US$) 177.72
Producción diaria ( 100 kilos) 100 KILOS
Costo de Zincado por kilo (US$)
1.78 us$/KILO = 6.15 s/./KILOCOSTO DE PRODUCCION EN
PLANTA
0.69 US$/KILO – s/. 2.50/KILO
SERVICIO TERCERIZADO
Nota : se requiere actualmente menos de la décima parte del servicio de zincado = 8 kilos/día
[email protected] / 97901739
“ “ Los problemas que Los problemas que creamos ahora no creamos ahora no
pueden ser resueltos pueden ser resueltos con las herramientas con las herramientas que creamos ayer”.que creamos ayer”.
[email protected] / 97901739
¿ QUE ES EL COSTEO ABC ?
EL COSTEO ABC ES UNA HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA MEDIR EL DESEMPEÑO, MEJORAR LA EFICIENCIA Y POTENCIAR EL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN UNA EMPRESA
[email protected] / 97901739
PARA QUE NECESITAMOS PARA QUE NECESITAMOS EL COSTEO ABCEL COSTEO ABC
Fijación de preciosFijación de precios Dimensionamiento del Dimensionamiento del
negocionegocio Ajustar cartera de Ajustar cartera de
productosproductos Ajustar cartera de Ajustar cartera de
clientesclientes Análisis estratégicoAnálisis estratégico SimulaciónSimulación
[email protected] / 97901739
[email protected] / 97901739
COMPARACION DE METODOS DE COSTEO EMPRESA PLASTIMOLDES CO."
8,44%
14,29%15,86% 14,69%
10,22%
-8,71%-10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
"A" "B" "C"
PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
PRODUCTOS
RE
NT
AB
ILID
AD
COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC
COSTEO ABCCOSTEO ABC
[email protected] / 97901739
Empresa – Modelo de Control Integral de GestiónPlaneamiento Estratégico
[email protected] / 97901739
Financiero
Economías de Escala Reducción de Costos
Minimización Riesgo Potencial
Margen Real
Rentabilidad
Cliente
Protección deDepósitos
Servicio al Cliente
Crecimiento en los productos y Clientes Clave
Minimización Clientes Clave Perdidos
Lanzamiento Productoscomplementarios
Aprobación Crédito 48 Horas
Eficientes Canales deDistribución
PricingCompetitivo
Desarrollo de NuevosProductos & Servicios
VentaCruzada
Reingeniería y ABC
Optimación Red deDistribucion
Interna
PreparaciónTecnológica
Desarrollo Personal Clave
Sistemasde Controlde Gestión
Sistema de Riesgo
Aprendizaje yCrecimiento
EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC – TEM
[email protected] / 97901739
LA BASE DE LA COMPETENCIA DE LAS LA BASE DE LA COMPETENCIA DE LAS EMPRESAS SE BASA EN LA GESTION DE EMPRESAS SE BASA EN LA GESTION DE
LOS COSTOSLOS COSTOS
ConnectivityConnectivity
Una correcta Planeación EstratégicaUna correcta Planeación Estratégica puede servir como base puede servir como base para construir una ventaja competitiva estructural para construir una ventaja competitiva estructural
Una correcta Planeación EstratégicaUna correcta Planeación Estratégica puede servir como base puede servir como base para construir una ventaja competitiva estructural para construir una ventaja competitiva estructural
Se Se maximizamaximiza el valor el valor económico del negocio.económico del negocio.
EVAEVA
Aplicación de Aplicación de nuevas nuevas estrategiasestrategias Que llevan aQue llevan a nuevas nuevas dinámicas de negocio que dinámicas de negocio que continuamente se transforman continuamente se transforman en crecimientoen crecimiento
APLICACIÓNAPLICACIÓN DE DE
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
ESTRUCTURA DE COSTOSESTRUCTURA DE COSTOS
Análisis, racionalización, Análisis, racionalización, reducción y reducción y conversión de conversión de Costos de producciónCostos de producción y Costos y Costos en general.en general.
ANALISIS DEANALISIS DELA SITUACIONLA SITUACION
[email protected] / 97901739
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
ANALISIS DE LOS GENERADORES DE COMPETITIVIDAD
IMPLEMENTACION DE LASESTRATEGIAS ANALIZADAS
ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
DIRECCION
ESTRATEGICA DE
COSTOS
LA BASE DE LA BASE DE LA GESTION LA GESTION DE COSTOS DE COSTOS SE BASA EN SE BASA EN
EL EL DESARROLLDESARROLL
O DE O DE ESTRATEGIAESTRATEGIA
SS
[email protected] / 97901739
Expositor: M.B.F.; Ingº Carlos Saavedra López
GRACIAS POR SU ATENCION
[email protected] / 97901739
ACEMP
