0000 Diez Pasos Para Crear Empresa SPRI

ENPRESA BAT SORTZEKO HAMAR URRATSDIEZ PASOS PARA CREAR UNA EMPRESA

7 edicin actualizada

Para cuando esta nueva edicin del libro "10 pasos paracrear una empresa" vea la luz, se habrn puesto en mar-cha nuevas iniciativas empresariales que, a buen seguro,han tenido nuestra publicacin entre sus manuales de ini-ciacin.

"10 pasos para crear una empresa" se ha convertido enun referente obligado dentro de los manuales de consul-ta de los nuevos emprendedores. Desde sus inicios, hacems de una dcada, ha tenido el objetivo de servir degua para aquellas personas que en el proceso de pues-ta en marcha de su empresa, necesitan respuestas clarasa los muchos interrogantes que se les plantean.

Las pautas que se indican en este libro no pretenden serdefinitivas, ni abarcar todas las posibilidades y variablesque pueden surgir en el proceso de creacin de un nue-vo negocio. Este no es el criterio que nos ha guiado. Elobjetivo de SPRI ha sido siempre el de ayudar y facilitarla comprensin de los temas fundamentales que se pue-den plantear a la hora de crear una empresa. Muy espe-cialmente en todo lo que hace referencia al conjunto deleyes, normas, reglamentos y disposiciones que tienen in-cidencia en la actividad empresarial y que en el transcur-so del tiempo sufren variaciones.

En SPRI estamos seguros, y la realidad econmica asnos lo demuestra, de que nuestro pas va a seguir siendouna fuente inagotable de nuevas iniciativas empresaria-les, iniciativas que seguiremos apoyando y fomentandoporque, en definitiva, representan y son nuestro futuro.

Aitor CobaneraDirector General de SPRI

Presentacin

Enpresa bat sortzeko 10 urrats" izeneko liburuaren argi-taraldi berri hau argitara ematen dutenerako, enpresa-ekimen berriei ekin zaie, seguru asko, gure argitalpen hauenpresaren hastapenei buruzko gidaliburuen artean izanduten horiei, hain zuzen.

Enpresa bat sortzeko 10 urrats" gidaliburu hau ekintzaileberrien kontsultarako eskuliburuen artean, beharrezkoerreferente bilakatu da. Duela hamar urte baino gehiagoekin zitzaionetik, liburu honen xedea enpresa bat martxanjartzeko prozesuan sortzen diren galderei erantzun argiakeman nahi dizkieten pertsona haientzako gidaliburu iza-tea izan da.

Liburu honetan adierazten diren jarraibideek ez dutebehin betikoak izan nahi, ezta negozio berri bat sortzekoprozesuan sor daitezkeen aukera eta aldagai guztiak jasoere. Hau ez baita gidatu gaituen irizpidea. BetidanikSPRI-ren helburua enpresa bat sortzean sor daitezkeenoinarrizko gaiak ulertaraztea izan da. Batez ere, enpresa-jardueran eragina duten eta urteak pasatu ahala aldatzendiren lege, arau, araudi eta xedapenei dagokienez.

SPRI-n gure herria enpresa-ekimen berrien iturri agorte-zina izaten jarraituko duela uste dugu, eta errealitate eko-nomikoak hala egiaztatzen du gainera. Ekimen hauekbultzatzen eta sustatzen jarraituko dugu, zeren, azken fi-nean, gure etorkizuna baitira.

Aitor CobaneraDirector General de SPRI

Aurkezpena

NDICE GENERAL

PASOS PGS.

1 - ANLISIS DE LA IDEA --------------------------3

2 - ANLISIS DEL MERCADO-------------------17

3 - LA PLANTA DE FABRICACINORGANIZACIN, ADQUISICINE IMPLANTACIN DE EQUIPOSY SISTEMAS----------------------------------------55

4 - LOCALES, EDIFICIOS YTERRENOS------------------------------------------71

5 - EL EMPLEO Y LAS RELACIONESLABORALES----------------------------------------89

6 - FINANCIACIN ---------------------------------101

7 - DIFERENTES FORMAS LEGALESA ADOPTAR EN EL DESARROLLODEL NEGOCIO EMPRESARIAL ---------131

8 - PERMISOS, LICENCIAS YOBLIGACIONES DE REGISTRO --------145

9 - SEGUROS-----------------------------------------161

10 - EL PLAN DE NEGOCIO---------------------171

CAPTULO DE DIRECCIONES--------------------189

Anlisis de la Idea

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1. EL PUNTO DE PARTIDA 5

2. CONSIDERACIONES GENERALES 6

2.1 REALISMO 7

2.2 INVERTIR TIEMPO ANTES QUE INVERTIR DINERO 7

2.3 MXIMA INFORMACIN 8

2.4 VENTAJAS COMPARATIVAS 8

2.5 OBJETIVOS DEL ANLISIS 9

3. MADURACIN Y SELECCIN DE LA IDEA DE NEGOCIO 9

4. ANLISIS DE LA IDEA SELECCIONADA 11

4.1 EL PRODUCTO O SERVICIO 12

4.2 EL MERCADO 12

4.3 EL PROCESO PRODUCTIVO 12

4.4 EL EQUIPO HUMANO 13

4.5 LA FINANCIACIN 13


1 . e l P u n t o d e P a r t i d a

Cualquier actividad empresarial, como todo en esta vida, tiene un principio y aunque puederesultar ingenuo el pensar que una empresa es exclusivamente la materializacin de la ideade un empresario, pues su complejidad desborda las capacidades de cualquier persona, s eshistricamente cierto que todas las empresas tuvieron su primer origen en la mente de unaspersonas cuyo objetivo era convertir una idea en un producto o servicio que la gente adqui-riera, esperando obtener beneficios y arriesgando, si era preciso, su propio capital para con-seguirlo.

Por lo tanto, en el origen de toda actividad empresarial existen dos elementos bsicos que re-sultan imprescindibles: una persona y una idea bsica. El desarrollo posterior de este bino-mio determinar la positiva o negativa evolucin en el tiempo de la actividad empresarial quesu confluencia genere.

Efectuando un anlisis inicial de los dos elementos bsicos citados podramos preguntarnos:Cualquier persona tiene capacidad para desarrollar una actividad empresarial? Cmo sur-ge una idea con base suficiente para ser el origen de una clula empresarial?

En primer lugar, basndonos en datos reales, y aunque existan numerosas teoras sobre lascualidades que debe reunir un empresario, puede confirmarse la existencia histrica y actualde innumerables casos de personas que sin ninguna formacin (salvo la autodidctica deri-vada de las vivencias particulares), sin conocer incluso la lectura y la escritura en casos ex-tremos, han tenido xito en sus actividades empresariales. Quizs supieron descubrir los fac-tores clave de stas y actuar correctamente sobre ellos, quizs aplicaron una gran dosis desentido comn, quizs disfrutaban de una inteligencia natural que les permita evaluar el fu-turo de manera ms certera que la mayora, de manera acertada en el momento oportuno osimplemente saban apoyarse en buenos colaboradores.

La complejidad econmica actual y la rapidez en los cambios y hbitos del entorno econmi-co van dejando huecos cada vez ms reducidos a las personas que confan su futuro empre-sarial exclusivamente a la intuicin o a la improvisacin empresarial, pero lo cierto es que ca-sos como los citados han existido y existen.

Los nicos requisitos que deben ser asumidos por toda persona con voluntad de ser empre-sario son: la disposicin a asumir riesgos (incluso en las figuras de autoempleo aparece elriesgo o la incertidumbre como elemento destacado) y la esperanza de obtencin de benefi-cios.

En segundo lugar, es imposible conocer cmo surgen las ideas en las mentes de los futurosempresarios, pero en funcin de los relatos de las personas que en su momento fueron can-didatos a empresario, puede afirmarse que la casustica es extensa y variada, tanto en los en-foque generales como en sus matices.

Los casos ms comunes, de evoluciones adems muy dispares, son los supuestos de expe-riencias ajenas exitosas que se han procurado repetir o mejorar, experiencias profesionalespropias de las que se ha pretendido obtener un prestigio o provecho personal, descubrimien-tos tcnicos, desarrollos de nuevos productos, informaciones puntuales o privilegios e inclu-so supuestos de necesidad que obligan a agudizar el ingenio de manera especial.

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Por ello, no parece oportuno ni posible establecer los requisitos bsicos que una idea debecumplir. Los factores externos e internos que de manera continuadamente cambiante actansobre las numerosas clulas de la vida empresarial y los diferentes pesos especficos quecada variable tiene en cada diferente tipo de actividad empresarial no lo permiten.

Adicionalmente, en ocasiones surgen ideas que no tienen un potencial terico pero que sonasumidas por personas de gran capacidad y surgen ideas con gran potencial terico pero queresultan intiles si no hay quien pueda transformarlas en productos comercializables.

En base a lo hasta ahora expuesto puede afirmarse que ninguna persona debe ser previa-mente excluida como futuro empresario y que toda idea debe ser tomada en consideracinpor peregrina que pueda parecer, en una fase inicial. Un anlisis posterior de mayor profun-didad quizs permita al interesado determinar si su binomio particular (cualidades personales- idea bsica) ofrece posibilidades, pero en esta fase esencialmente creativa no es posible elasesoramiento. Es cada persona, con su propia experiencia, aptitudes e informacin, quienen dilogo consigo mismo genera el nacimiento de una idea bsica, embrin de una futura ac-tividad empresarial.

Este libro toma, por lo tanto, como punto de partida dos premisas: La existencia de una perso-na (t mismo, lector) con voluntad empresarial o dispuesta a asumir un riesgo contra posiblesbeneficios futuros y la existencia de una idea bsica de negocio.

2 . C o n s i d e r a c i o n e s G e n e r a l e s

Una vez definido el punto de partida, lo que debe hacer cada candidato a empresario es ana-lizar personalmente su idea. Indudablemente, no es posible separar en la prctica el procesode definicin de la idea bsica de las consideraciones generales que a continuacin vamos acomentar, ni de los apartados principales en los que debe fijarse cualquier promotor para ana-lizar su proyecto, pero a efectos tericos y de exposicin vamos a tratarlos como unidades in-dependientes.

El anlisis personal de todo proyecto bsico empresarial debe asumir determinados criteriosde evaluacin, totalmente lgicos pero que, en numerosas ocasiones, no se tienen en cuen-ta a efectos prcticos, llevndonos a situaciones lmite.

Es normal que las personas se equivoquen en los mismos obstculos, incluso despus de ha-ber sufrido sus consecuencias, pero debemos poner los medios para evitarlo ya que en elmundo empresarial no es sencilla la marcha atrs y las segundas oportunidades son difcilesde conseguir.

Una vez que hemos invertido nuestro dinero, comprometido nuestro patrimonio, contratadopersonal, efectuado inversiones especficas, etc. los errores de planteamiento general no sonrectificables, quedndonos el arrepentimiento y el propsito de enmienda para el futuro comoalternativa pero nunca el perdn. En el mundo econmico impera la ley del ms fuerte, el prin-cipio de supervivencia y aquel enunciado filosfico que afirmaba el hombre es un lobo parael hombre.

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En resumen, los errores no se perdonan y se pagan con la propia defuncin empresarial, sinolvidar las consecuencias personales que sta pueda llevar consigo. De ah la importancia deun correcto anlisis de la idea empresarial en base a las siguientes consideraciones genera-les.

2 . 1 R e a l i s m o

Es humano que las ideas personales que se nos ocurran las consideremos importantes, qui-zs geniales o inimitables. Es difcil que veamos defectos importantes al enfoque empresarialde nuestro proyecto de negocio. Es humano tambin que nos encariemos profundamente conaquello que personalmente hemos engendrado, aunque se trate de una idea o un proyecto yque consideremos un efecto de la envidia o del desconocimiento los comentarios negativosque un tercero pueda efectuar sobre nuestra idea. Incluso, cuantas ms vueltas le demos ennuestra mente, corremos an ms el riesgo de subestimar los aspectos negativos y sobreva-lorar los aspectos positivos. Si caemos en estos defectos comenzamos mal.

El anlisis inicial de la idea lo debemos efectuar personalmente pero con objetividad y realis-mo, sin engaarnos consciente o inconscientemente.

Es ms positivo para el proyecto y nuestro futuro que apliquemos un coeficiente de sensibili-dad negativo en nuestro anlisis, que adoptemos una postura mental con precauciones m-ximas, que profundicemos en los extremos con un cierto grado de debilidad en nuestro pro-yecto empresarial. Es preciso animarse y cargar las pilas de nuestra voluntad para iniciar unaactividad empresarial, pero nunca debemos cerrar los ojos a los problemas y descuidar nues-tros puntos dbiles. El orgullo, el amor propio, etc. no deben ser nuestros consejeros sino laobjetividad, el realismo y el pragmatismo.

2 . 2 I n v e r t i r T i e m p o a n t e s d eI n v e r t i r D i n e r o

Cuando el proyecto empresarial que estamos configurando precise de un cierto volumen de in-versin, debemos ser especialmente cautos ya que estaremos asumiendo el riesgo de perdertotal o parcialmente las reservas (muchas o pocas) que hayamos podido acumular hasta el mo-mento.

Cuando estamos configurando un proyecto empresarial, es muy difcil que efectuemos unaadecuada previsin del comportamiento de todos los factores que vayan a influir en l. Sue-le decirse que las previsiones nunca se cumplen, y profesionalmente estoy de acuerdo, perolos anlisis previos a la determinacin de un panorama econmico previsional, posibilitan elconocimiento de la interrelacin entre los factores que intervendrn en el desarrollo empre-sarial futuro, y ste facilitar la toma de decisiones ante acontecimientos cambiantes e irre-versibles.

No debe importarnos demorar la puesta en marcha de un proyecto empresarial si existen du-das no resueltas. Una nueva actividad empresarial es una aventura, pero conviene poner to-dos los medios a nuestro alcance para delimitar sus riesgos, conocer las variables que inter-vendrn en su evolucin y determinar nuestras lneas de actuacin sobre ellas.

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No se debe improvisar ni pensar que cuando vayan surgiendo los problemas irn resolvin-dose. Antes de la puesta en marcha hay tiempo de retirarse o de prepararse adecuadamen-te. Despus, quizs no lo haya.

Ms an cuando existen iniciativas de ayuda por la Administracin Pblica Vasca que permi-ten una correcta planificacin de nuestro proyecto.

2 . 3 M x i m a I n f o r m a c i n

Nuestra idea, configurada en nuestra mente con nuestras propias limitaciones, habr existi-do seguramente en la mente de otras personas en el mundo. Los puntos dbiles de nuestroproyecto pueden haber sido resueltos por otras personas a las que previamente se les ocu-rri nuestra misma idea. Pueden existir empresas que han desarrollado con anterioridadnuestro producto y que han tomado la decisin de abordar nuestro mercado potencial teri-co. Quizs nuestro producto se encuentre ya obsoleto.

La inversin del tiempo necesario con anterioridad a la inversin del dinero va ntimamenteunida a la bsqueda de la mxima informacin sobre los elementos que pueden afectar anuestro proyecto empresarial.

Actualmente, cuando estamos hablando de mercados sin fronteras, de la interrelacin e in-terdependencia de las economas, etc. no debe dejarse a un lado la bsqueda de informacina travs de numerosos Bancos de Datos puestos a nuestra disposicin por la AdministracinPblica Vasca, que nos permiten conocer aspectos relativos a nuestro proyecto empresarialen pases desarrollados y que deben servirnos como gua orientativa.

Una persona que piense abordar una aventura empresarial en base a un producto o servicio,debe disponer de la mxima informacin sobre l mismo, sus variables y su evolucin pasa-da y previsional.

2 . 4 V e n t a j a s C o m p a r a t i v a s

No es fcil encontrar un hueco en el mercado. Parece que todo est descubierto pero hayhuecos. Lo difcil es descubrirlos y aprovecharlos. Existen supuestos de mercados no debi-damente satisfechos, o de proyectos empresariales encaminados hacia un mercado muy lo-calizado o cautivo, aunque no son los casos ms comunes. Pero an en estos supuestos, espreciso disponer de alguna ventaja competitiva para abordar con alguna garanta de xito unproyecto puesto que, si no ahora, en el futuro alguien abordar correctamente el mercado,desplazando del mismo a los productos o servicios comparativamente menos adecuadospara la satisfaccin de sus necesidades.

Si esto es as en mercados insatisfechos, los mercados saturados no ofrecen ninguna posi-bilidad salvo que exista una clara y definitiva ventaja comparativa.

Todo nuevo proyecto debe disponer de algn factor de xito claramente identificado, no ima-ginario, que permita introducirse en el mercado, diferenciando el producto o servicio del de lacompetencia con claridad. En otro caso, el nuevo proyecto empresarial se ver obligado, en

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el mejor de los casos, a una triste supervivencia frente a competidores ms experimentadosy fuertemente arraigados en el mercado.

2 . 5 O b j e t i v o s d e l A n l i s i s

En el anlisis personal de la idea debemos aplicar las consideraciones generales que hansido objeto de comentario y adicionalmente debemos fijarnos unos objetivos pragmticos acorto plazo que son: la determinacin de posibles lagunas en el enfoque empresarial de laidea y el establecimiento de la primera aproximacin a un miniplan de negocio (la conocidacuenta de la vieja previsional).

Para ello es imprescindible que nuestro anlisis se gue por un espritu de concrecin. La pre-visin en la definicin de los problemas permite, al menos, conocerlos detalladamente. A losproblemas se les puede encontrar, fcilmente, soluciones imaginarias e inconsistentes peroresulta difcil huir de la realidad cuando se busca la concrecin, cuando cada componente denuestro proyecto profesional lo cuantificamos de una forma objetiva y documentada.

3 . M a d u r a c i n y S e l e c c i n d el a I d e a d e N e g o c i o

Para que una nueva empresa tenga xito, tendr que ofrecer algo que responda a las nece-sidades de los futuros clientes mejor que lo que hace actualmente la competencia, ya que yaestn en el mercado.

Por ello, todo promotor con una buena idea de negocio tiene que ser capaz de responder a lapregunta: por qu un cliente dejar de comprar a los competidores para adquirir mi produc-to o servicio? Esto slo lo conseguir si la oferta que realizar es innovadora.

La innovacin puede ser sencilla. Lo importante es que aporte algo nico y valorado por el fu-turo cliente. Un buen mtodo para identificar ideas de negocio innovadoras consiste en de-terminar los motivos de quejas e insatisfaccin de los clientes.

No hay que infravalorar la capacidad de reaccin de la competencia. Cuando vea que la nue-va empresa tiene xito, adoptar decisiones con el fin de recuperar sus clientes. Para ello,cuenta con importantes ventajas, como son: conocer el mercado, tener una larga experien-cia, una marca conocida y un saber hacer. Por ello, cuanto ms difcil sea de copiar o imitarla innovacin, mayores sern las posibilidades de xito.

Un plan de negocio se hace para:

Definir claramente la idea de negocio.

Comprobar su viabilidad.

Establecer los pasos a realizar para crearlo.

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Pero antes de abordar la realizacin del plan, conviene definir con claridad la idea de nego-cio, es decir, los motivos por los que tendr xito.

Toda idea debe responder en primer lugar a los conocimientos e intereses del promotor. Casocontrario tendr que asociarse con otra persona u empresa que le aporte el conocimiento ne-cesario para poder desarrollarla.

Un paso previo al desarrollo de la idea de negocio, pasa por realizar un proceso de madura-cin. No es comn que la primera idea intuitiva sea la mejor de las posibles, por este motivoes interesante seguir un proceso en el que se planteen un grupo de alternativas relacionadascon ella. Este proceso nos permite ampliar el abanico de posibilidades y observar variantesque en un principio no se haban contemplado. A tal fin conviene entrevistarse con unos po-cos clientes potenciales de mercados relacionados y conocer las caractersticas de toda laoferta existentes, no slo la de los competidores ms directos. Como consecuencia del inter-cambio de informacin y de la observacin, estaremos en disposicin de definir todo el aba-nico de posibilidades o alternativas posibles. Este no es un ejercicio vano, sino enriquecedory que aporta mayores posibilidades de xito a la nueva idea.

Una vez plasmadas y desarrolladas las distintas alternativas, habr que realizar un anlisisde las posibilidades de xito de cada una de las variantes, que se podrn tomar tanto indivi-dual como conjuntamente. Los requisitos o parmetros que se pueden utilizar como gua paraevaluar una idea vlida son:

1. Se dirige a un mercado en crecimiento?

Las posibilidades que ofrece un mercado en crecimiento son mayores que las ofertadasen un mercado estancado o en declive. Las dificultades que implica ya de por s la intro-duccin en el mercado, se ven multiplicadas en el caso de que la demanda sea muy in-ferior a la oferta. En estas circunstancias resulta mucho ms complicado hacerse un hue-co en el mercado.

En un mercado creciente, hay nuevos clientes y mayor demanda de los existentes facili-tando nuestra introduccin en el mercado.

2. Responde a una necesidad existente en el mer-cado?

Podramos inventar una mquina que fuera capaz de picar comida, reproducir msica ylavar la vajilla al mismo tiempo. La pregunta es: es un producto que pueda interesar almercado?.

Por este motivo se debe ofrecer un producto que responda a una necesidad del mercadoy que sea valorado por el mismo.

3. Es innovadora y se diferencia realmente de lacompetencia?

La empresa debe optar por una estrategia que permita diferenciarse de la competencia yque no sea fcilmente imitable, en caso contrario cualquier mejora sera difcil de mante-ner. Se debe ofrecer un producto / servicio que ofrezca un valor aadido al cliente. Hayque tener presente que la nueva empresa no ser conocida en el mercado y dispondr deunos recursos escasos, mientras que la competencia lleva tiempo ofreciendo sus servi-

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cios a los clientes y tiene parte de las inversiones amortizadas, por lo que dispondr dems recursos para poder pasar una etapa difcil.

El producto o servicio ofertado debe diferenciarse de forma que el cliente lo perciba comodistinto frente a la competencia.

De acuerdo a los criterios definidos y tras un primer acercamiento a las distintas alterna-tivas, estudiaremos y decidiremos qu idea cuenta con ms posibilidades de ser exitosa.

4 . a n l i s i s d e l a I d e a S e l e c c i o n a d a

Una vez seleccionada la idea ptima, se analiza con detenimiento los cinco componentes b-sicos que es preciso contemplar en la transformacin de la idea bsica en una actividad em-presarial:

El producto o servicio: Qu se hace

El mercado: Para quin se hace y cmo se vende

El proceso productivo: Cmo se hace y cunto cuesta hacerlo

El equipo humano: Quines ponen el proyecto en marcha

La financiacin: Cmo se adquieren los medios necesarios

Buscando un smil, puede considerarse que una nueva actividad empresarial se asemeja auna mesa, con sus cuatro patas (producto, mercado, financiacin y proceso) y el tablero su-perior (las personas que organizan y coordinan y generan valor aadido). Todos los elemen-tos son necesarios para conformar un conjunto, bien sea una mesa o una actividad empre-sarial.

Pero continuando con el smil, resulta sencillo imaginar lo que ocurre con una mesa a la que lefaltan dos patas, as como lo que sucede en ausencia de uno o varios elementos del conjunto.Exceptuando quizs el supuesto de ausencia de una de las patas, de manera temporal y has-ta su inmediata reposicin, cualquier otra posibilidad parcial de configuracin del conjunto estcondenada al fracaso.

Ciertamente, es muy difcil conseguir en una actividad empresarial el equilibrio perfecto queesperamos de una mesa, por los numerosos factores externos y cambiantes que actan so-bre sus elementos bsicos pero se trata de, huyendo de la perfeccin, evitar la defuncin delproyecto y conseguir un equilibrio estable aunque sea imperfecto. Las correcciones o mejo-ras puntuales de elementos pueden efectuarse con posterioridad, buscando el equilibrio per-fecto, pero la ausencia de cualquier elemento, provoca el cierre empresarial a corto plazo ydebe ser motivo de abandono de nuestro proyecto de futuro.

Aunque a efectos de exposicin han de tratarse de manera independiente los elementos b-sicos de un proyecto empresarial, debe tenerse en cuenta la interrelacin existente entreellos, ya que las modificaciones previstas en un elemento es seguro que afecta a la configu-racin definitiva de los dems. Por ejemplo, no se pueden aadir o retirar prestaciones tcni-cas de un producto sin analizar la receptividad del mercado a los cambios, las complicacio-

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nes que los mismos puedan generar en el proceso de produccin, su influencia en el nivel deprecios, las inversiones o desinversiones aconsejables, etc.

4 . 1 E l P r o d u c t o o S e r v i c i o

El producto o servicio debe ser analizado de manera completa y concisa, incluyendo sus ca-ractersticas principales, la comparacin con otras tecnologas existentes, con otros produc-tos sustitutivos, etc. Es fundamental analizar los productos de la competencia, sus caracte-rsticas tcnicas, sus lagunas y sus puntos fuertes, as como los beneficios comparativos queobtendrn los clientes con el uso de nuestro producto.

La interrelacin producto-mercado es total. No puede separarse la perfecta definicin del pro-ducto o servicio de la perfecta definicin del mercado al que va dirigido.

4 . 2 E l M e r c a d o

Es bsico analizar el mercado con la mxima informacin posible, describiendo las posiblesaplicaciones del producto, as como los motivos que impulsarn a los clientes a adquirirlo y eltamao de mercado.

La comercializacin de un producto o servicio implica ms que su venta, ya que supone iden-tificar y satisfacer una necesidad, relacionndose con todos los sectores de la empresa, des-de el diseo a la financiacin.

Es preciso determinar claramente los segmentos de mercado a los que ir dirigido el produc-to, los competidores con sus ventajas, desventajas, sistemas de introduccin en el mercado,mtodos de distribucin y venta, estrategias de precios, etc., con el fin de definir unas lneascoherentes y diferenciadas de actuacin sobre el segmento de mercado seleccionado. Re-sulta muy interesante tambin establecer una relacin personal con clientes potenciales, conel fin de obtener una mxima informacin directa, no creyendo todo lo que nos dicen sino, en-trecomillando lo que nos cuenten hasta una posible confirmacin futura por otras vas.

Todo ello, con el objetivo de efectuar una primera aproximacin a la cuantificacin de un im-porte realista de facturacin prevista, as como de un coste estimado de comercializacin.

4 . 3 E l P r o c e s o P r o d u c t i v o

Una vez definido el binomio producto-mercado, debe analizarse cmo se fabricar el produc-to, el espacio necesario, la maquinaria precisa, la posible subcontratacin, el paso del proto-tipo a la produccin en serie, las posibilidades de obtencin de materia prima, las fuentes al-ternativas, etc.

Todo ello con el doble objetivo de cuantificar los costes de produccin y las inversiones ma-teriales precisas para abordar el proyecto empresarial.

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4 . 4 E l E q u i p o H u m a n o

Quines son? La experiencia, capacidad e integridad de los promotores y del equipo de ges-tin de un proyecto son garanta de su correcto anlisis y de su adecuada evolucin futura.

Es preciso analizar la forma en que se va a organizar la futura empresa, las cualidades y lascarencias de los responsables previstos en cada una de sus reas fundamentales. Este an-lisis personal debe extenderse tambin a los socios previstos ya que la asociacin mercantiles ms complicada que la conyugal, en determinadas ocasiones.

En proyectos de escasa dimensin quizs sea preciso, en una primera fase, que una sola per-sona se responsabilice de dos o ms reas de la empresa directamente. Pero este hecho noexcluye la necesidad de que esa persona est plenamente capacitada para abordar las re-as que le sean encomendadas. El proyecto, por su escasa dimensin, puede requerir una me-nor dedicacin en cada rea especfica pero no una menor cualificacin.

4 . 5 L a F i n a n c i a c i n

Hasta el momento se han enunciado los aspectos clave a analizar: el producto, el mercado,el proceso y el equipo humano. Se ha definido someramente qu vamos a producir y cuntocuesta unitariamente el producto, a quin vamos a vender, cmo y a qu precio as como losmedios materiales que se necesitan. En este momento, y no antes, debe plantearse cmo seconsigue la financiacin necesaria para obtener los medios materiales precisos. Y ante estapregunta slo caben dos respuestas: poner el dinero o pedirlo prestado (o una combinacinde ambas).

En primer lugar, puede considerarse como voluntad generalizada que ningn buen proyectodebe paralizar su puesta en marcha por problemas de financiacin. Si el promotor dispone delos medios financieros precisos, perfecto. Pero si el promotor precisa de financiacin ajena,habr de demostrar un perfecto control del proyecto, tendr que convencer al financiador, ycualquier laguna que pueda apreciarse en los elementos bsicos del proyecto ser razn su-ficiente para impedir la transformacin de la idea en una actividad empresarial. De ah que sino se dispone de financiacin propia sea an ms importante, si cabe, la profundizacin enel anlisis de la idea.

Por otra parte, no parece lgico solicitar un volumen de financiacin ajena superior a la fi-nanciacin propia para un proyecto asumido y desarrollado personalmente. Es difcil conse-guir de los dems la asuncin de un riesgo financiero superior al propio para la puesta en mar-cha de una actividad cuyo generador y principal beneficiario es el solicitante. En resumen,todo proyecto debe ser financiado como mnimo en un cincuenta por ciento con recursosaportados por los socios o aportaciones financieras no exigibles.

Cada persona con su idea de proyecto empresarial debe analizar los elementos bsicos cita-dos, su dominio sobre los mismos, su grado de resolucin, sus ventajas y desventajas.

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No debe profundizarse ms si al conjunto le falta algn elemento. El problema debe ser re-suelto previamente para iniciar la andadura con ciertas garantas de xito. Quin se atrevea participar y competir en cualquier prueba de atletismo con una anulacin fsica de cualquierade sus extremidades?.

Y aunque consideremos que estamos capacitados para competir, no convendra someter-nos a ciertas pruebas para conocer nuestras verdaderas posibilidades?

Este es nuestro objetivo. Los elementos citados en el Anlisis de la Idea son desarrolladosde forma detallada en los siguientes captulos de este libro. Por ello, conviene que todo can-didato a empresario lea reposadamente las introducciones que en l se indican (para intro-ducirlas en su ordenador personal aunque posteriormente decida hacer slamente un usoparcial de la informacin recibida), siguiendo el principio ya citado Invierte tiempo antes deinvertir dinero.

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Anlisis del Mercado2

2Anlisis del Mercado

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1. GENERALIDADES 19

1.1 UNA BUENA IDEA NO SIEMPRE ES UN BUEN NEGOCIO 19

1.2 LAS DECISIONES DE MERCADO SE TOMAN EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE 20

1.3 VENDER ES UNA CONSECUENCIA, NO UN OBJETIVO 20

1.4 PRINCIPIOS GENERALES DE ACTUACIN DEL MARKETING 21

1.5 LOS INSTRUMENTOS DEL MARKETING 22

2. ALGUNOS ERRORES COMUNES EN LA APRECIACIN DEL MARKETING 22

2.1 ERROR 1: EL MARKETING ES PARA GRANDES EMPRESAS 22

2.2 ERROR 2: EL MARKETING ES PARA PRODUCTOS DE CONSUMO 23

2.3 ERROR 3: EL MARKETING ES BSICAMENTE PUBLICIDAD 24

2.4 ERROR 4: EL MARKETING LO EJECUTA GENERALMENTE EL DEPARTAMENTO DE VENTAS 24

2.5 ERROR 5: EL MARKETING ES UNA COMPLICACIN INNECESARIA 24

2.6 ERROR 6: MI PRODUCTO ES NICO, NO TENGO COMPETIDORES, NO NECESITO UTILIZAR LAS

TCNICAS DE MARKETING 24

2.7 ERROR 7: EL PRESUPUESTO DE MARKETING LO DEJO PARA EL FINAL DE MI PLAN

DE NEGOCIO 25

3. PROCESO DE ACTUACIN DEL MARKETING 25

3.1 LA SECUENCIA DE LA DECISIN 25

4. EVALUACION DE LA EMPRESA: POSICION COMPETITIVA DE PARTIDA 28

4.1 ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL 28

4.2 PUNTOS FUERTES Y DBILES DE LA EMPRESA 29

4.3 MATRIZ DAFO 31

5. ESTRATEGIAS GENRICAS 32

5.1 LAS DECISIONES ESTRATGICAS 32

5.2 ESTRATEGIAS GENRICAS 33

5.3 A QUE TIPO DE MERCADO NOS DIRIGIMOS? 35

5.4 EN QUE ETAPA DEL CICLO DE VIDA SE ENCUENTRA NUESTRO PRODUCTO/SERVICIO? 36

5.5 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 38

5.6 QUE SECTORES OFRECEN MAS RIESGO? 39

6. SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA 40

6.1 POR QUE SEGMENTAR MERCADOS? 40

6.2 COMO SEGMENTAR UN MERCADO? 40

7. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA 42

7.1 CUANTIFICACION DE LOS OBJETIVOS 42

7.2 TIPOS DE OBJETIVOS. FIJACION DE OBJETIVOS 43

7.3 CRITERIO PARA ESTABLECER OBJETIVOS 43

8. ESTRATEGIA DE MARKETING 44

8.1 LA PLANIFICACIN Y LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING MIX 44

8.2 EL PRODUCTO AMPLIADO 44

8.3 PRODUCTOS Y SERVICIOS 45

8.4 DISEAR EL PRODUCTO/DEFINIR EL SERVICIO 46

8.5 FIJAR LOS PRECIOS 48

8.6 SELECCIONAR CANALES DE DISTRIBUCIN/LOCALIZACIN DEL NEGOCIO 50

8.7 ESTABLECER LA COMUNICACIN CON EL CLIENTE 51

8.8 LA FUERZA DE VENTAS 52

ANEXOS 53

ANEXO I LA EMPRESA INNOVADORA 53

A.1 EL ENTORNO EMPRESARIAL HOY 53

A.2 INNOVACIN Y CREATIVIDAD 53

1 . G E N E R A L I D A D E S

Muchas imprecisiones existentes en las mentes de los empresarios han hecho que el marke-ting sea una herramienta alejada de la gestin empresarial especialmente en la PYME. Lospromotores de pequeos negocios, con frecuencia consideran las tcnicas relacionadas conel marketing instrumentos de poca utilidad para sus nuevas empresas.

Nuestra misin en este captulo es reconducir los principios del marketing tratando de ofreceralgunos principios de actuacin tiles para aquellas personas que pretenden iniciar una acti-vidad empresarial.

Sera pretencioso tratar de agotar aqu todas las posibilidades estratgicas y tcticas quepueden establecerse desde la ptica de marketing, ya que la variedad de negocios empresa-riales en los que se embarcan los nuevos promotores no permite la concentracin en un tipode negocio, producto o servicio, fase del ciclo de vida, etc.

Hemos tomado como base dos ejes conductores sobre los que basaremos el captulo:

Sealar cules son los movimientos ms aconsejables para quien comienza un negocio. Ensentido positivo y negativo, sealando cules de estos movimientos estratgicos son reco-mendables y cules son especialmente delicados.

El texto est pensado para pequeas empresas de productos y servicios, y las reflexiones,consejos y matizaciones van dirigidas a personas sin formacin empresarial especfica.

1 . 1 U n a B u e n a I d e a n o s i e m p r ee s u n B u e n N e g o c i o

En el captulo anterior se ha realizado una exposicin de los elementos que se deben consi-derar en la depuracin previa de la idea. Cuando ya sabemos que a la idea no le falta ningnelemento bsico para constituir la base de un proyecto empresarial, es cuando somos pro-motores de un negocio.

Un promotor empresarial es alguien que quiere explotar una idea. Para explotar una idea de-bemos contar con dos ingredientes bsicos:

1. Una buena idea

2. Una estructura de decisin empresarial que la explote

Para poder convertir una idea en beneficios es necesario estudiar alternativas que permitan,primero, adecuar la empresa a nuestras posibilidades, y en segundo lugar combatir y/o rehuirlas acciones de competidores.

La habilidad, generalmente tcnica, para captar una oportunidad no va necesariamente uni-da a la habilidad de explotarla. Desde este punto de vista ser necesario indagar en las al-ternativas posibles para la explotacin de la idea. Ahora bien, las alternativas posibles no es-tn todas disponibles a primera vista, por lo que es necesario invertir un tiempo y un periodode reflexin en estudiar la manera en que la idea va a concretarse.

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En los presupuestos de los promotores, debe existir una partida destinada a indagar en elmercado, los consumidores, usuarios, conocer a los competidores, de manera que puedanformularse alternativas que llamaremos estratgicas, en tanto en cuanto definen las polticasque ponen la idea en explotacin.

1 . 2 L a s D e c i s i o n e s d e l M e r c a d os e t o m a n e n C o n d i c i o n e s d eI n c e r t i d u m b r e

Las decisiones empresariales relacionadas con la poltica de mercado se reducen siempre encondiciones de incertidumbre.

La incertidumbre no justifica la toma de decisiones por olfato.

Aunque los datos relativos al mercado no sean siempre exactos, aunque las reacciones delmercado no sean predecibles, el marketing aporta un marco de reflexin para disminuir el gra-do de incertidumbre, pero a su vez, para que todos los miembros de la empresa participen dela misma estrategia, algo que a la larga pone a las empresas a un lado y otro de la fina lneaque divide el xito del fracaso.

1 . 3 V e n d e r e s u n a C o n s e c u e n c i a ,n o u n O b j e t i v o

La venta es la expresin final del xito. Indica que estamos tomando decisiones acertadasacerca de la manera de explotar una idea.

Los promotores enamorados de su idea, apenas si perciben los obstculos que encontrarn.Vender es un acto ms de un conjunto de acciones orientadas al mercado, y este conjunto deacciones debe ser planificado y coordinado.

La poltica de marketing de una empresa es el conjunto de acciones que son necesarias paravender, pero para ello es necesario:

1. Abrirse un mercado:

Es lo mismo que crear un cliente.

El promotor debe darse cuenta de que el mundo ha vivido sin su idea, y puede seguir ha-cindolo.

En los casos de ideas muy novedosas, es necesario encontrar los clientes ms innovadores,convencerlos de que prueben nuestro producto o servicio y en ocasiones hasta educarlospara el uso.

En los casos de ideas ya presentes en el mercado deberemos invertir recursos e imaginacinpara desplazar a los competidores presentes.

2. Asegurarse el mercado:

Significa que los clientes se conviertan en asiduos.

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3. Explotar el mercado:

Significa aadir productos y servicios a los actuales, adems de cosechar los esfuerzos an-teriores.

Debe evitarse el habitual proceso secuencial de decisin que plantea primero la idea, des-pus la empresa y sus inversiones y por ltimo la forma de acceder al mercado.

1 . 4 P r i n c i p i o s G e n e r a l e s d eA c t u a c i n d e l M a r k e t i n g

Principio de seleccin:

Si un promotor de empresa dice que su pblico objetivo es todo el mercado, lo que estdiciendo es que no sabe quin es su pblico objetivo y por lo tanto su primera tarea debede ser determinarlo.

Principio de diferenciacin:

El consumidor no pasa de ser una expresin sin contenido, que debe ser matizada engrupos de consumidores/usuarios o compradores homogneos entre s, y diferentes en-tre distintos grupos.

La diferenciacin de grupos de clientes con necesidades diferentes es uno de los apoyosen los que las nuevas empresas han de basar su estrategia.

Principio de aplicacin conjunta de medidas:

Ninguna medida por s sola es decisiva. Slo la aplicacin conjunta de medidas y accio-nes, bajo la estrategia marcada, permite alcanzar resultados.

Las acciones aisladas son en s misma poco efectivas.

No es posible disear polticas aisladas de comunicacin, precio o distribucin, sino queestas polticas deben ser coordinadas.

Principio de economa:

Como los recursos son escasos, deben ser utilizados donde ms rinden.

Principio de adaptacin a las circunstancias:

No es posible establecer un patrn. Si en un futuro se desean atacar zonas geogrficasdiferentes, este principio debe tenerse en cuenta, es decir las diferencias de hbitos ycostumbres es posible exijan una adaptacin a las circunstancias. El paso del tiempohar que lo que sirve ahora deba ser matizado en el futuro, ya que las circunstancias delos mercados son extraordinariamente cambiantes en el entorno que nos ha tocado vivir.

- 21 -


1 . 5 L o s I n s t r u m e n t o s d e lM a r k e t i n g

Establecer una poltica de productos, crear una gama de productos y/o servicios que sa-tisfagan las necesidades de los clientes.

Aunque los promotores parten de una idea concreta, se hace necesario disear una seriede productos y servicios aadidos, ya que hoy en da es difcil competir sin establecer unagama de productos y servicios completa.

Establecer una poltica de precios. Su definicin permite establecer estrategias determi-nadas y diferenciacin entre grupos de clientes. La poltica de precios se ampla a las deci-siones relativas a descuentos, condiciones de pago y de entrega.

Establecer una poltica de distribucin. La forma en que el producto o servicio llega alcliente es la distribucin. Esta poltica requiere muchsima atencin, por ejemplo en pro-ductos de consumo, mientras que el caso de servicios, la localizacin del establecimiento,el lugar donde se presta el servicio, adquiere la mayor relevancia.

Establecer la poltica de comunicacin. Su fin no siempre es vender en un sentido di-recto.

En muchas ocasiones la comunicacin atiende a otros objetivos relacionados con la nece-sidad de establecer relaciones de confianza con los clientes.

La poltica de comunicacin puede servirse de muchos ms instrumentos que la publicidad.Todos estos instrumentos de marketing deben ser utilizados bajo los principios anterior-mente sealados.

2 . A l g u n o s E r r o r e s C o m u n e se n l a A p r e c i a c i n d e lM a r k e t i n g

2 . 1 E r r o r 1 : E l M a r k e t i n g e sp a r a G r a n d e s E m p r e s a s

2.1.1 Marketing es una Actitud, una Manera de en-tender la Empresa

Estar orientados al mercado es poner al cliente en el centro de las decisiones. Las decisionesdescansan en apreciaciones relacionadas con el cliente, para adaptar nuestras habilidades ytecnologa a estas necesidades.

No podemos construir la empresa pensando en qu voy a hacer, y cmo lo voy a hacer, sinpensar a quin voy a dirigir el producto o servicio.

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En la mentalidad de marketing la decisin a quin es primaria, est en el centro de todas lasdems decisiones. Los precios, la distribucin y la comunicacin estarn basadas en el co-nocimiento del cliente al que nos dirigimos.

2.1.2 E l M a r k e t i n g c o m o E s t r a t e g i a y c o m oEjecucin

a) Marketing estratgico: Las decisiones estratgicas que definen a nivel reflexivo las ar-mas que utilizaremos para competir.

El marketing estratgico es una inversin en tiempo de reflexin y en conocimiento delmercado.

La herramienta de marketing por excelencia es la investigacin de mercados, enten-diendo por tal todo un conjunto de tcnicas, desde las ms simples a las ms sofisticadas,que aportan informacin acerca de la composicin del mercado.

b) Marketing operativo: Una vez realizada la reflexin es necesario ir a la conquista del mer-cado segn el plan trazado. Se necesita una direccin para poner a trabajar coordinada-mente todos los elementos de marketing, para tomar decisiones y medidas correctoras.

Debemos pensar que la competencia reaccionar ante la entrada de un nuevo competidor.

La aplicacin concreta de las medidas de marketing planificadas, es la aplicacin del mar-keting mix.

2.1.3 El Marketing da nombre a un Departamento

Algunas empresas tienen un departamento de marketing como tal, separado en el organigra-ma de departamentos comerciales y de ventas.

El nivel reflexivo del marketing est al alcance de cualquier persona y por lo tanto no es pri-vativo de grandes empresas o ciertos sectores. Marketing es pues ante todo una actitud, unconjunto de tcnicas de reflexin estratgica y ejecutiva, y es en tercer lugar el nombre de undepartamento en algunas empresas.

La mentalidad de marketing y la reflexin estratgica estn al alcance de los promotores depequeas empresas.

2 . 2 E r r o r 2 : E l M a r k e t i n g e sp a r a P r o d u c t o s d eC o n s u m o

La mentalidad de marketing y la reflexin estratgica, son armas para lograr ventajas res-pecto a los competidores, utilizables en todo tipo de sectores: empresas que venden a otrasempresas, en empresas de servicios, empresas fabricantes de productos intermedios, em-presas industriales, e incluso instituciones sin nimo de lucro.

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Las herramientas para ejecutar las acciones de marketing sern diferentes en sectores in-dustriales y en sectores de consumo, en empresas con producto propio y en empresas conbienes intermedios, etc.

2 . 3 E r r o r 3 : E l M a r k e t i n g e sb s i c a m e n t e P u b l i c i d a d

Resulta arriesgado y en muchas ocasiones contraproducente que los promotores piensenslo en publicidad cuando hablamos de marketing.

Existen dos razones para evitar la identificacin de marketing y publicidad:

1. La publicidad es slo uno de los recursos comunicacionales.

2. La decisin de publicitar un negocio o un servicio debe estar al servicio de las acciones demarketing.

2 . 4 E r r o r 4 : E l M a r k e t i n g l oe j e c u t a g e n e r a l m e n t e e lD e p a r t a m e n t o d e V e n t a s

Todas las empresas venden. Pero esto no significa que todas las empresas tengan mentali-dad de marketing. En otras palabras, tener un departamento comercial no garantiza la orien-tacin al mercado.

El marketing es una responsabilidad gerencial.

2 . 5 E r r o r 5 : E l M a r k e t i n g e s u n aC o m p l i c a c i n i n n e c e s a r i a

El marketing viene a ordenar herramientas para ayudar a la decisin empresarial de las em-presas para conquistar los mercados.

Los directivos necesitan de las tcnicas de gestin de marketing con mayor grado cuanto mscompetitivo es su sector.

Cuando tenemos enfrente competidores astutos, que piensan continuamente en cmo mejo-rar su posicin competitiva, no nos queda ms remedio que complicarnos la existencia y uti-lizar tcnicas de marketing.

2 . 6 Error 6 : M i Producto es n ico , notengo Compet idores , no neces itout i l i zar las Tcn icas de Market ing

En primer lugar si la idea es realmente buena nadie nos va a evitar la aparicin de imitado-res, y a veces estos imitadores son empresas del sector o sectores afines, que entran a com-petir con fuerza y experiencia.

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CONSUMIDOR

EMPRESADECISION

PLANIFICACION

EJECUCION

CONTROL

MERCADO

INVESTIGACION

MARKETING MIX: PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCION COMUNICACION

La primera misin del promotor en este caso ser plantear estrategias para obtener primerouna posicin slida, y segundo para crear barreras de entrada frente a imitadores. En segun-do lugar el promotor de una idea novedosa debe pensar en los sustitutivos.

Es frecuente encontrar productos o servicios sustitutivos que resuelven la misma necesidadque pretendemos resolver.

No podemos pasar desapercibidos porque si no, no existiremos para nuestros clientes po-tenciales. Es necesario darse a conocer.

Estamos en un mundo con infinidad de mensajes. Existe mucho ruido. Para hacernos or nose trata de gritar ms, sino de hablar claro.

2 . 7 E r r o r 7 : E l P r e s u p u e s t o d eM a r k e t i n g l o d e j o p a r a e lF i n a l d e m i P l a n d e N e g o c i o

No tendremos una empresa si no tenemos clientes. Y crear clientes cuesta dinero.

En los clculos financieros debe establecerse un periodo de introduccin que demanda im-portantes recursos de marketing.

3 . P r o c e s o d e A c t u a c i n d e lM a r k e t i n g

3 . 1 L a S e c u e n c i a d e l a D e c i s i n

Hay que establecer un orden lgico de decisiones de marketing (Grfico 3.1). La empresa esel centro decisorio.

Grfico 3.1:

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3.1.1 Investigacin de Mercado

Lo importante es no presuponer comportamientos, actitudes o conocimientos del cliente po-tencial. Dos preguntas surgen inmediatamente: Qu es un mercado? Cmo delimitamosnuestro anlisis?

a) Caracterizar un mercado: Todos los mercados tienen los mismos componentes, pero asu vez estos componentes son diferentes en nmero. Un mercado tiene un componentefundamental que recibe el nombre de CONSUMIDOR. Es el componente por excelencia.Bajo el nombre de consumidor incluimos otros que para algunos mercados son ms signi-ficativos tales como: usuario, utilizador, destructor, comprador. Muchas veces estas figurascoinciden pero con frecuencia el comprador no coincide con el usuario.

El prescriptor, el instalador, el servicio post-venta, el consejero etc., en algunas ocasionestienen una influencia decisiva en la decisin de compra y entonces debern ser estudiadascomo si del comprador se tratara. Lo importante es determinar:

A quin o quines debo despertar el inters?

Quin o quines requerirn una explicacin o demostracin?

Quin est autorizado/capacitado para cerrar la venta?

El segundo componente siempre en el mercado son los COMPETIDORES.

Los competidores son aquellas empresas que luchan por los mismos clientes.

Otros componentes del mercado son generalmente:

Las formas de distribucin.

La legislacin, normalizacin, autonmica gubernamental y comunitaria.

La tecnologa

Caracterizar un mercado es conseguir informacin relevante acerca de los CONSUMIDO-RES (en sentido amplio), COMPETIDORES as como de otras fuerzas influyentes en elmismo.

La investigacin de mercado se convierte en un proceso de acumulacin de informacinque no termina nunca. En una primera etapa de la vida de la empresa, esta acumulacinde informacin es de vital importancia para la toma de decisiones.

b) Delimitar el anlisis: Con respecto al consumidor debemos hacer ejercicios de segmen-tacin (Apartado 5) para tratar de establecer una hiptesis acerca del grupo de consumi-dores que en principio ms nos interesa.

Respecto a los competidores debemos conocer al detalle las estrategias actuales y futu-ras de nuestros competidores directos, debemos conocer su pblico objetivo, su gama deproductos, sus precios, los canales de distribucin que utilizan, y sus estrategias de co-municacin. Debemos reflexionar sobre sus puntos fuertes y dbiles, tales como financia-cin, patentes, tamao, poder de distribucin, imagen, marca, etc.

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En el caso de empresas que ofrecen servicio o productos muy novedosos, el eje del anli-sis se centrar en los competidores indirectos que estn actualmente ofreciendo un pro-ducto o servicio sustitutivo.

Otros factores del mercado debern estudiarse con ms o menos intensidad en funcin dela importancia relativa que tienen para el mercado.

3.1.2 Decisiones Estratgicas: Marketing Estratgico

Para ayudarnos a tomar decisiones estratgicas utilizaremos algunos enfoques que describi-remos en el Apartado 5.

Por el momento nos encontramos en la etapa reflexiva.

Por etapa reflexiva entendemos el momento en que, con informacin del mercado, la empresatoma decisiones, todava en forma de plan escrito, acerca de cmo competir en el mercado.

En esta etapa la empresa reflexiona acerca de las alternativas que tiene para competir:

A qu grupos de consumidores nos dirigiremos?

Con qu gama de productos?

Con qu precios?

Cmo distribuir mi producto? Dnde localizar mis servicios?

Cmo me dar a conocer? Cmo har llegar mis mensajes?

Desde la ptica de marketing estamos sugiriendo que en el centro de la decisin est el clien-te. Si hemos elegido dos grupos de consumidores muy diferentes es muy posible que nece-sitemos establecer dos estrategias de marketing diferenciadas.

Una vez establecida la estrategia, puede ser importante establecer contacto con el mercado,interrogar a algunos agentes relevantes del mercado sobre cmo ven dicha estrategia, vamosacumulando ms conocimientos acerca del mercado y de nuestra estrategia.

3.1.3 Decisiones Operativas: Marketing Operativo

La empresa estima que tiene ante s una estrategia que le permitir penetrar en el mercadoy mantener posiciones slidas frente a los competidores actuales y futuros. Es el momento deejecutar las acciones de marketing.

En este nivel, la empresa disea sus productos y servicios, establece una poltica de precios,contrata la red de ventas, selecciona los canales de distribucin, contrata las acciones co-municacionales previstas, etc.

Lo que separa a las empresas excelentes de otras mediocres no est en lo aparente, ya quetodas utilizan alguna accin de marketing ms o menos afortunada, lo que las diferencia esla planificacin previa, que hace que las acciones de marketing tengan el impacto deseado.

Es importante en esta etapa de trabajo, establecer algn mecanismo de control que nos per-mita rectificar sobre la marcha.

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3.1.4 Plan de Marketing

La coordinacin de acciones puede establecerse formalmente en el llamado PLAN DE MAR-KETING, que reflejar en ltima instancia todo un conjunto de acciones y la ejecucin coor-dinada de las mismas.

El Plan de Marketing es clarificador para aquellos que deben invertir en nuestro futuro nego-cio: accionistas, socios, banca, instituciones, etc. De esta manera empezaremos a ganarnosla credibilidad de todo un conjunto de agentes econmicos con los que nos vamos a relacio-nar.

Bsicamente un Plan de Marketing contiene:

Un anlisis de la situacin del mercado

Una estrategia de referencia

Una concrecin del marketing mix

Una concrecin de acciones de marketing, cuantificadas

Un calendario de ejecucin y un responsable por accin

Un plan de marketing es una herramienta imprescindible para un promotor de un nuevo ne-gocio.

4 . E v a l u a c i n d e l a E m p r e s a :P o s i c i n C o m p e t i t i v a d eP a r t i d a

4 . 1 A n l i s i s d e l E n t o r n oG e n e r a l

Las posibilidades de una empresa se ven fortalecidas o mermadas dependiendo de los cam-bios que se den en su entorno. Por este motivo, se debe analizar las caractersticas del en-torno que rodea a la empresa y de que manera pueden stas afectar a su actividad.

A modo de ilustracin podramos figuramos la distinta situacin con la que encuentra una nue-va guardera en un entorno de baja natalidad y envejecimiento de la poblacin a diferencia deuna residencia de ancianos.

Podemos agrupar los distintos conceptos que condicionan la actividad de la empresa desdeel exterior:

1. Cambios polticos y legales

Rgimen de ayudas y subvenciones.

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Legislacin de Medio - Ambiente.

La normativa de comercio exterior (aranceles...).

Las normas tributarias y fiscales...

2. Cambios econmicos

La evolucin de inflacin, tipos de inters, empleo, tipos de cambio..

El efecto de la globalizacin de la economa.

El efecto del euro.

3. Cambios sociales, de consumo y criterios de compra.

Crecimiento de la poblacin urbana.

Descenso de natalidad, envejecimiento de la poblacin.

Hbitos alimenticios.

Paro, introduccin de la mujer en el entorno laboral.

Aumento de la calidad y servicio.

4. Cambios tecnolgicos.

Nuevas tecnologas.

Nuevos materiales.

Preparacin del personal.

El anlisis realizado sobre estos cambios debe mostrar el efecto de cada uno de ellos sobrela actividad de la empresa, habr que definir en qu medida se ve beneficiada o amenazadocon estos cambios.

4 . 2 P u n t o s F u e r t e s y D b i l e sd e l a E m p r e s a

Antes de formular cualquier estrategia es preciso determinar las capacidades y habilidadespropias de la empresa comparadas con la de los competidores ms relevantes.

Es posible que en muchas ocasiones los puntos fuertes de las pequeas empresas no resi-dan en sus activos, capacidad financiera. Los puntos fuertes de los pequeos negocios resi-den en la flexibilidad y capacidad de adaptacin, en la cualificacin del personal, en la locali-zacin, el trato personalizado a un grupo de clientes, etc.

Las empresas pequeas y medianas deben construir su ventaja competitiva apoyndose enpuntos fuertes relacionados con el trato cuidadoso a un grupo de clientes especfico.

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Es ms probable encontrar oportunidades va segmentacin y posicionamiento que va pre-cio cuando hablamos de pequeos negocios.

4.2.1 La Ratonera del Precio ms Bajo

Muchas veces los promotores de nuevas empresas ponen excesivo nfasis en el precio comobase de sus acciones estratgicas.

Puedo ofrecer un producto o servicio en las mismas condiciones que mi competidor X, y pue-do ofrecerlo a precios ms baratos porque he descubierto que mis competidores manejanmrgenes muy importantes.

Este pensamiento encierra algunas trampas:

a) Es posible que los clientes no coloquen el precio entre los principales factores de decisinde compra. Por ejemplo puede que la garanta de suministro, la marca, etc. sean coloca-das como factores ms decisivos que el precio. Si ofrecemos un producto o servicio msbarato como nico argumento, veremos que los clientes simplemente no estn dispuestosa cambiar de producto por pequeas e incluso por notables diferencias en precio.

b) Si los competidores tienen mrgenes importantes esto no significa que sean vulnerables.Primero pueden sacrificar temporalmente parte de su margen para atacar a estos nuevosentrantes. Segundo, que este margen sea necesario para dotar de recursos a las accionesde promocin, comunicacin y distribucin. Hemos considerado estos costes en el cl-culo de los mrgenes?

c) La estrategia de costes bajos es generalmente alternativa a la estrategia de diferenciacin.

Reducir costes es siempre conveniente, pero si esto significa no dedicar esfuerzos a cons-truir una ventaja competitiva diferente del precio, esto no es sino una buena receta para elfracaso.

4.2.2 Cadena de Valor

Seala todas las actividades que son necesarias para que un producto o servicio est en elmercado. Estas actividades van aadiendo valor al producto/servicio a medida que se van de-sarrollando.

La cadena de valor genrica para un producto o servicio servir para que reflexionemos acer-ca de en qu parte de la cadena de valor genrica va a actuar mi empresa. En toda la ca-dena de valor? En una parte de ella? Dnde concentrar mis actividades?

4.2.3 La Trampa del Incremento de Capacidad

Muchas veces se crean nuevos negocios por promotores de empresas que provienen del mis-mo sector.

No puede construirse la ventaja comparativa de una empresa sobre la idea de adquirir unamaquinaria o instalaciones mejores, hace falta algo ms ya que la ventaja desaparecer enel momento en que la competencia se haga con la misma tecnologa.

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Es necesario utilizar estrategias de marketing que nos posicionen de forma distinta al con-junto de empresas de un determinado sector o subsector, siendo creativos en la forma deofrecer los productos, los servicios aadidos, la forma de distribucin, etc.

4.2.4 Perfil de Puntos Fuertes y Dbiles

Los promotores de la empresa deben establecer un perfil de sus aspectos fuertes y dbilescomparado con los competidores. El esquema es similar al siguiente:

Lo primero que debe hacer un promotor es tratar de trabajar sobre los puntos dbiles para tra-tar de ser menos vulnerable. En los momentos previos al comienzo de la vida de una empre-sa es cuando es ms necesario este anlisis.

Es conveniente sealar que muchas veces no se percibe como punto dbil la capacidad di-rectiva, siendo ste un factor decisivo en el futuro de la empresa.

La capacidad directiva no es slo buena porque se tenga voluntad y ganas de trabajar. No sedebe caer en el pensamiento voluntarista de creer que somos capaces de resolver todos losproblemas. Con alguna frecuencia se da este pensamiento evitando la contratacin de profe-sionales.

4 . 3 M a t r i z D a f o

Es conveniente que a partir del anlisis de puntos fuertes y dbiles construyamos una matrizque llamamos DAFO. La matriz DAFO la construimos estableciendo cuatro cuadrantes don-de expondremos brevemente estos aspectos. (Grfico 4.1).

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INNOVACIONES

Productos Servicios Nuevos productos I+D Tecnologa Patentes

FINANZAS

Estructura financiera Acceso a fuentes de financiacin

MARKETING

Caractersticas del producto Notoriedad del nombre de la empresa Orientacin al cliente Segmentacin Distribucin Relacin con la distribucin Promocin Fuerza de ventas Servicio de atencin al cliente

FABRICACIN

Estructura de coste Flexibilidad Equipo productivo Accesibilidad a m.p. Integracin Capacidad Equipo humano

GESTIN

Calidad de los directivos Conocimiento del negocio Cultura de la empresa Planes estratgicos

OTRAS

La matriz DAFO se compone de cuatro cuadrantes:

Debilidades: aspectos dbiles de mi empresa respecto a competidores significativos.

Fortalezas: aspectos fuertes de mi empresa respecto a competidores significativos.

Amenazas: situaciones desfavorables, externas a la empresa.

Oportunidades: situaciones favorables, externas a la empresa.

La matriz debe utilizarse como un arma de reflexin, de manera que combinando los cua-drantes encontraremos algunas vas de accin:

Amenazas y puntos dbiles. Necesidad de realizar acciones defensivas en forma inmediata.

Amenazas y puntos fuertes. Refuerzo de los aspectos positivos para combatir las amenazas.

Oportunidades y puntos dbiles. Sugerencias de medidas correctoras para poder aprove-char las oportunidades.

Oportunidades y puntos fuertes. Vas para aprovechar las oportunidades.

Grfico 4.1:

5 . E s t r a t e g i a s G e n r i c a s

5 . 1 L a s D e c i s i o n e s E s t r a t g i c a s

Con informacin suficiente del mercado del entorno, de nuestra posicin competitiva, es ne-cesario empezar a perfilar una estrategia de penetracin en el mercado para la nueva em-presa.

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INTERNAS

Y

PRESENTES

INTERNAS

Y

PRESENTES

EXTERNAS

Y

FUTURAS

EXTERNAS

Y

FUTURAS

DEBILIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

MATRIZ DAFO

No existe estrategia cuando las acciones y actividades de la empresa no tienen entre s unhilo conductor, cuando son contradictorias entre s y no complementarias. Tampoco tenemosestrategia para nuestra empresa cuando sta se expresa como vender todo lo que se pue-da, ser los mejores, tener una empresa rentable, etc.

Una estrategia es una opcin. Es primero la eleccin de una forma de competir, y despus esla seleccin y ejecucin de acciones que construyen y explotan la posicin competitiva de laempresa. Es necesario en primera instancia decidir cmo voy a competir.

Para la formulacin de la estrategia nos encontramos con algunas limitaciones: imagen delpas o zona, falta de recursos humanos y/o naturales, limitacin de conocimientos, de capa-cidad financiera, puntos dbiles de la empresa, etc.

Aun contando con las limitaciones, el campo de accin sigue siendo amplio por lo que vamosa describir algunos instrumentos que nos ayudarn a ir delineando una estrategia para la em-presa.

Este tipo de instrumentos deben utilizarse conjuntamente. Lo verdaderamente interesante esque estos instrumentos se utilicen por el equipo de promotores para lograr un alto grado deconsenso en la estrategia de marketing a implantar.

No olvidemos que en el xito de un negocio, tan importante como la formulacin de la estra-tegia es la ejecucin disciplinada de la misma.

5 . 2 E s t r a t e g i a s G e n r i c a s

Llamamos estrategias genricas a las grandes opciones que una empresa toma para com-petir. Es necesario optar por una u otra va, slo en condiciones excepcionales una empresapuede seguir dos estrategias genricas.

Las estrategias genricas se definen en funcin de estas grandes opciones. (Grfico 5.1).

Acudir a todo o parte del mercado

Basarse en el coste o en la diferenciacin

Grfico 5.1:

- 33 -


LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS

PUNTO DE MIRACOMPETITIVO

Amplios objetivos demercado

Objetivos de mercadoreducidos

VENTAJA COMPETITIVA

Mnimo coste Diferenciacin

LIDERATOEN COSTES

ACENTO EN COSTESPARA UN SEGMENTO

DIFERENCIACION

ACENTO ENDIFERENCIACION

PARA UN SEGMENTO

Acudir a todo el mercado, generalmente significa apostar por ser el lder en costes, algo queest un poco alejado de las posibilidades de pequeas empresas. Una alternativa sera serlder en costes buscando la especializacin para un segmento de mercado.

Para una pequea empresa es ms lgico segmentar el mercado y ofrecer productos/servi-cios adecuados a grupos de clientes especficos.

Generalmente a una pequea empresa las estrategias genricas que ms le interesan a cor-to plazo son:

Diferenciacin para un segmento/s de mercado: El xito radica en conocer en profundi-dad estas necesidades especficas. La estrategia pone el acento en las acciones que con-ducen a crear un producto/servicio deseado por los compradores, intentando separarnosde la oferta standard a travs de ventajas comparadas en servicio, marca, instalacin, etc.

Producto:

Conocimiento profundo de necesidades de los clientes del segmento.

Diseo de producto y servicio muy adaptado al segmento con factores que lo hacendiferente.

Precio:

Calculado en base a preferencias de los clientes.

Distribucin:

Seleccin de canales adecuados al segmento objetivo.

Comunicacin:

Potenciacin de marca, esfuerzos de comunicacin.

Lder en costes para un segmento especfico: Aunque con cierta cautela, podemos de-cir que una pequea empresa puede tambin prepararse para ser lder en costes, pero parauna parte concreta del mercado. El requisito fundamental es que realmente exista la posi-bilidad de especializacin, y que sta no resulte interesante para las grandes empresas. Enpocas de crisis las grandes empresas buscan nuevos segmentos de mercado ante la re-duccin de su actividad.

La estrategia pone el acento en las acciones empresariales que conducen a crear un pro-ducto muy competitivo en precio. Aunque no aporte nada especialmente nuevo o mejor quelos productos/servicios de la competencia tratamos de ofrecer el mejor precio del segmen-to.

Sin olvidar el peligro que supone entrar en la ratonera de precio (ver 4.2.1) en esta estrate-gia el acento se pone en la reduccin de costes:

Producto/Servicio: Standard, poca variedad y sin atributos diferenciales.

Precio: Calculado en base a costes. Control de costes importante.

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Distribucin: Extensiva, buscando una cuota de mercado importante en el segmento demercado objetivo para facilitar la produccin seriada del producto.

Comunicacin: Basada en el contacto directo y en la seriedad de los suministros, contro-les de calidad, etc.

Visto desde el punto de vista de los competidores, una empresa promotora que no ejecuteuna de las dos estrategias genricas con conviccin ser altamente vulnerable a la entradade otras empresas que s lo hagan.

Si una empresa no toma opciones estratgicas, estar en el medio, donde nadie le recono-ce ni como lder en costes, ni como ofertante de un producto/servicio que nadie ofrece.

5 . 3 A q u T i p o d e M e r c a d on o s d i r i g i m o s ?

Para describir el sector utilizaremos los siguientes criterios:

Concentracin de las empresas (frente a atomizacin)

Grado de madurez

Grado de competencia

5.3.1 Sectores Fragmentados

No existen lderes que puedan influir decisivamente en el sector. Como ejemplos podemossealar: Servicios, Comercio detallista, Muebles, Fabricacin metlica.

Qu hace un sector que pueda ser considerado FRAGMENTADO?

a) Pocas barreras de entrada al sector.

b) No existen economas de escala o influencia de la curva de aprendizaje por procesos defabricacin simples.

c) Altos costes de transporte.

d) Costes de inventario altos. Fluctuaciones altas en las ventas.

e) El tamao no ofrece ventajas frente a compradores y proveedores.

f) Deseconomas de escala por frecuentes cambios en los productos.

g) Diversidad de necesidades en el mercado.

h) Diferenciacin del producto-servicio basada en la imagen.

i) Barreras de salida.

j) Regulaciones locales o gubernamentales para impedir gran tamao.

k)Nuevo sector.

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Algunas estrategias posibles seran:

Tratar de superar la fragmentacin estableciendo un dominio sobre el sector a travs de ta-mao y economas de escala.

Es quizs ms aconsejable no superar la fragmentacin y aprovecharse de ella a travs deotras acciones tales como especializacin de producto y especializacin por clientes.

5.3.2 Sectores Emergentes

Son sectores nuevos o reformados creados a partir de innovaciones tecnolgicas, cambiosen los gustos de los consumidores, aparicin de nuevas necesidades, o aparicin de cambiossociodemogrficos.

Qu hace que un sector se pueda considerar emergente?

a) Incertidumbre tecnolgica

b) Incertidumbre estratgica

c) Altos costos iniciales de produccin: compaas embrionadas, compradores novatos, ges-tin concentrada, subvenciones.

Algunos problemas frecuentes en los sectores emergentes son:

Falta de materias primas y componentes.

Confusin en los compradores.

Falta de imagen y credibilidad.

5 . 4 E n q u E t a p a d e l C i c l o d eV i d a s e e n c u e n t r a n u e s t r oP r o d u c t o / S e r v i c i o ?

Este instrumento sirve para reflexionar sobre la fase del ciclo de vida en que se encuentra unproducto/servicio genrico, y a partir de ah seguir algunos consejos estratgicos.

El ciclo de vida es un concepto que sirve para productos genricos.

Es muy difcil establecer a priori el momento exacto (ao) en que se pasa de una fase aotra.

Lo importante es situar el producto genrico en una de las cuatro fases establecidas: Intro-duccin, Crecimiento, Madurez y Declive.

INTRODUCCIN:

Las ventas del producto/servicio son bajas en general y crecen lentamente. Se correspondecon la aparicin del producto/servicio.

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Los promotores de empresas basadas en un producto/servicio que se encuentre en un sec-tor de estas caractersticas se enfrentan a una serie de problemas especiales.

El mercado potencial es muy grande, pero el mercado accesible es muy reducido.

Uno de los mayores problemas ser encontrar usuarios y compradores dispuestos a pro-bar el producto, los clientes ms innovadores.

Incluso los clientes innovadores necesitan mucha informacin acerca del producto/servicio.Los esfuerzos por educar a los clientes en el uso, manejo y disfrute del servicio deben serprioritarios.

Las empresas oferentes no luchan por cuota de mercado sino por hacer crecer el mercado.Las alianzas y colaboraciones para este fin son imprescindibles.

CRECIMIENTO:

Se caracteriza por una incorporacin ms importante de compradores, haciendo que la cifrade ventas global crezca de forma importante.

Los promotores de empresas que basen su negocio en un producto/sector de estas caracte-rsticas se enfrentarn a una serie de problemas tambin especficos:

Comienza la guerra por el posicionamiento. Colocarse bien es importante. Cobran toda suvigencia las estrategias de segmentacin, de manera que la empresa ofrezca productos yservicios muy valiosos para distintos segmentos de mercado.

Si no existen barreras de entrada suceder que a un panal de rica miel....

Es un periodo donde los beneficios comienzan a ser importantes pero donde las inversionesson tambin importantes. Apenas se genera cash-flow porque las estrategias de posiciona-miento demandan importantes recursos.

MADUREZ:

En esta etapa el mercado global se estanca. El negocio a repartir no crece, por lo que las em-presas comienzan sus tcticas depredadoras. Las empresas que subsisten son aquellas queestn bien posicionadas, por lo que quienes mejor se colocaron en la etapa de crecimientoestarn en disposicin de cosechar importantes beneficios en esta etapa.

Los promotores de empresas que traten de incorporarse a un sector maduro van a encon-trarse con importantes problemas:

El sector se encontrar no necesitado de nuevos oferentes, salvo que en su producto y ser-vicio ofrezcan una ventaja muy significativa.

Las barreras de entrada pueden ser importantes.

El grado de rivalidad de las empresas ser muy alto.

El poder de los proveedores o clientes puede ser tan alto que ahoguen la estrategia delnuevo entrante.

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Sin una verdadera innovacin las pequeas y medianas empresas tendrn mucha dificultadpara penetrar en un sector maduro.

DECLIVE:

No es deseable que se cree ninguna empresa en esta etapa del ciclo de vida. El declive deun sector se percibe cuando las tasas de crecimiento del mismo son negativas, por distintasrazones, generalmente por la aparicin de un producto o servicio sustitutivo o por obsoles-cencia comercial.

5 . 5 L a s C i n c o F u e r z a sC o m p e t i t i v a s

Las cinco fuerzas competitivas son:

5.5.1 Grado de Rivalidad del Sector

Un mayor grado de rivalidad indicar un sector donde se establecen fuertes batallas estrat-gicas por el mercado.

Si el grado de rivalidad es alto, a la nueva empresa no le van a dar tiempo de aprender. Debeluchar con las mismas armas de los que estn presentes en el sector para sobrevivir.

5.5.2 Nuevos Entrantes

Un promotor desea entrar a un sector porque se supone que es atractivo. Debe pensar queotras personas y empresas estn pensando lo mismo. Cuntas empresas sern competi-doras en el nuevo sector? Qu empresas establecidas en sectores adyacentes desearnentrar al mismo?

5.5.3 Poder Negociador de los Proveedores

En algunos sectores industriales el poder de los proveedores va a condicionar el comporta-miento de la empresa en el mismo. Debemos reflexionar acerca del poder de negociacin delos proveedores para determinar la estrategia de mi empresa.

Este poder de negociacin crece si existe un nmero escaso de proveedores, si no existenproveedores sustitutivos del componente y con la posibilidad de que el proveedor pueda in-tegrar las actividades siguientes en la cadena de valor.

El principal peligro para nuevas empresas reside en dos aspectos: engancharse a un pro-veedor y que el proveedor considere atractivo integrar las actividades de la nueva empresa.

La recomendacin es tratar de adelantarse a las tentaciones del proveedor ofreciendo unacolaboracin e incluso una participacin en la nueva empresa

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5.5.4 Poder Negociador de los Clientes

En ocasiones los clientes futuros de la empresa son empresas fuertes que marcan las reglasde juego. Debemos saber cules son estas reglas de juego, de forma que decidamos si po-demos y queremos trabajar con ellos.

Es muy probable que los clientes con mayor poder de compra sean tambin los menos ac-cesibles, por lo que la empresa deber establecer una penetracin a corto plazo basada enclientes menos atractivos por su capacidad de compra, pero ms accesibles.

El poder negociador de un cliente es mayor si su tamao es grande; si existe el riesgo de queel cliente realice las actividades del proveedor; si el cliente trabaja con mrgenes muy esca-sos; cuando el volumen de compra es grande; si el producto es diferenciable.

5.5.5 Amenaza de Productos Sustitutivos

Esto es, que aparezcan productos que sustituyan a los actuales en el mercado.

La empresa innovadora es la que ofrece productos y servicios sustitutivos a los actuales. Des-de este punto de vista debemos ver las dificultades de sustitucin que existen en productosactuales:

La sustitucin es ms complicada cuando el coste de sustitucin es muy alto para el clien-te y cuando existe mucha fidelidad de los clientes a las marcas.

La sustitucin es menos complicada si se demuestran precios o costes de operacin me-nores.

5 . 6 Q u S e c t o r e s o f r e c e nm s R i e s g o ?

El riesgo en este caso est asociado a la reaccin de competidores. En qu circunstanciases ms probable una reaccin fuerte de las empresas competidoras?

Sectores de crecimiento bajo donde la cuota de mercado a conseguir hay que conquistarlade las empresas presentes.

Sectores donde es difcil diferenciar el producto. Los competidores siempre pueden reducirsus mrgenes de forma temporal para combatir a los nuevos entrantes.

Sectores con costos fijos muy altos, incremento de la capacidad del sector (ver 4.2.3).

Sectores con fuerte concentracin de empresas.

Sectores que son estratgicos para grandes empresas e incluso para naciones o regiones.

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6 . S e g m e n t a c i n yP o s i c i o n a m i e n t o d e l a E m p r e s a

6 . 1 P o r q u s e g m e n t a rM e r c a d o s ?

Los mercados estn compuestos por grupos de personas relacionadas por algn inters quecompran productos similares, porque satisface necesidades que los miembros de estos gru-pos comparten entre s. La cuestin es que estos grupos tienen una relacin que vara pu-diendo ser la renta, su procedencia geogrfica, pero tambin su estilo de vida, el uso que ha-cen del producto/servicio, etc.

La segmentacin del mercado consiste en agrupar, segn un criterio a seleccionar, grupos deconsumidores/usuarios o compradores que comparten este criterio y tratar de explotar el seg-mento de mercado seleccionado ofreciendo productos adaptados al mismo.

La segmentacin es un ejercicio muy saludable para un nuevo emprendedor ya que median-te el mismo aprender a conocer la diversidad del mercado.

6 . 2 C m o s e g m e n t a r u nM e r c a d o ?

La eleccin de uno o varios criterios de segmentacin, el anlisis detallado de cada segmen-to, la seleccin del segmento/s objetivo, la eleccin de una estrategia de marketing mix paracada segmento.

La eleccin del criterio de segmentacin es la clave de la segmentacin.

6.2.1 Eleccin de Criterios de Segmentacin

La eleccin de un criterio de segmentacin es una decisin que condiciona las dems. Es de-cir el mercado no est ordenado, nosotros lo ordenamos para nuestros fines.

Nos conviene clasificar los consumidores por grupos de edad? Por nivel de renta? Por ellugar donde residen? Por su sexo?

La respuesta constituye en s misma un gran ejercicio de conocimiento del mercado. Los cri-terios de segmentacin son mltiples aunque los podemos agrupar en cuatro clases:

a) Productos y su variedad: es una de las segmentaciones ms comunes. Clasifica la va-riedad de productos por tamao, precio, caractersticas fsicas o prestaciones, tecnologa,aspecto externo, materiales empleados, envases, rendimientos, nuevos o de reposicin,productos, servicios, bienes de equipo, etc.

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b) Tipos de compradores: tenemos dos grandes grupos:

b.1 Empresas, industrias e instituciones: agrupadas por sectores, fines y estrategias delos compradores, grado de sofisticacin tecnolgica, transformador o usuario, gradode integracin vertical, tamao, propiedad de la empresa, forma de pedido, fortalezafinanciera.

b.2 Consumidores: sociodemogrficos, psicolgicos, estilos de vida, lengua, modo de de-cisin de la compra y unidad de decisin, motivacin de compra, uso que hacen delproducto.

c) Canales de distribucin: son los compradores directos para muchas empresas. Tipo deventa, tamao de los canales, asociacionismo vs independient, exclusivistas vs no exclu-sivistas.

d) Geogrficos: localidades vs. rural, regiones o pases, zonas climticas, nivel de desarro-llo de los pases.

Cmo escoger un criterio de segmentacin? Las cualidades de un buen criterio son funda-mentalmente la oportunidad y su valor operativo.

Por oportunidad entendemos que el criterio de segmentacin sirva para separar comporta-mientos o actitudes diferentes ante el producto.

La oportunidad se puede juzgar a priori basndose en el sentido comn, pero tambin debeverificarse posteriormente.

El valor operativo de un criterio es el que permite que pueda trabajar con los segmentos quesalen de la divisin del mercado, segn un criterio determinado. Si no es posible utilizarlo parala estrategia de marketing, la segmentacin se queda en un ejercicio terico.

Las empresas pequeas tienen pocas posibilidades de realizar estudios de mercado para es-tablecer grupos de compradores por criterios psicolgicos, estilos de vida, etc. que segn de-fienden algunos expertos, son los criterios ms oportunos.

Nosotros sugerimos que los promotores de nuevas empresas ensayen el siguiente camino:

Seleccionar los criterios de segmentacin y establecer grupos de compradores en base aestos dos criterios. Un criterio debe ser el uso y comportamiento del comprador potencial,es decir Qu busca el producto/servicio? Este criterio, poco medible, lo combinamos conun criterio ms medible en el mercado (tamao, sexo, edad, etc.) para establecer segmen-tos manejables para nuestros fines.

Debe comprobarse que la segmentacin se hace de manera que un comprador slo perte-nece a un segmento. Si pertenece a dos o ms segmentos los criterios deben trabajarse unpoco ms hasta que esto no ocurra.

Una de las mejores maneras de encontrar una ventaja competitiva es encontrar un segmen-to de compradores olvidado, desatendido o nuevo

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.6.2.2 E s t u d i o d e l a s C a r a c t e r s t i c a s d ecada Segmento

Una vez escogidos los criterios de segmentacin, definidos los segmentos de mercado, esnecesario conocer sus caractersticas para decidir acto seguido, cul o cules son objetivosde la empresa y adems cmo los trataremos en trminos de oferta de marketing.

Es necesario recoger informacin acerca de:

Tamao aproximado del segmento, es decir, nmero de clientes potenciales y/o cifra de uni-dades /pts. de venta potencial.

Caractersticas de cada segmento:

Objetivas: datos relativos a estos clientes potenciales.

Subjetivas: actitudes, preferencias, etc.

6.2.3 Segmento Objetivo

A partir del anlisis del tamao del segmento y de las caractersticas del mismo, podremosdecidir en base a nuestras fortalezas y debilidades el segmento o segmentos a los que nosinteresa dirigirnos.

Algunos segmentos pueden ser muy interesantes bajo estos dos puntos de vista pero se en-cuentran dominados por un competidor, quizs el tamao no sea lo suficientemente grandepara justificar una estrategia diferenciada, etc. En definitiva, debemos establecer los seg-mentos que creemos pueden ser permeables a nuestra oferta.

6.2.4 Estrategia de Marketing Mix

Podemos, como ya se ha dicho en secciones precedentes, establecer una estrategia con-centrada en un segmento de clientes potenciales, estableciendo un precio, distribucin y co-municacin adaptado a sus caractersticas, necesidades, actitudes, etc.

Si los segmentos comprenden individuos con comportamientos muy homogneos entre s ymuy diferenciados entre segmentos, puede ser necesario establecer estrategias absoluta-mente diferenciadas para uno u otros.

7 . L o s O b j e t i v o s d el a E m p r e s a

7 . 1 C u a n t i f i c a c i n d e l o sO b j e t i v o s

Una empresa debe fijarse los objetivos que busca alcanzar a medio y a largo plazo. Al esta-blecer los objetivos se debe tener en cuenta dos variables:

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El tamao de mercado: No se puede pretender vender ms de lo que el mercado es capazde absorber, o una cantidad que supusiera una cuota muy alta en el mercado.

La capacidad de la empresa: los recursos y capacidades productivas y de servicio de la em-presa son limitados. A la hora de plantearse unos objetivos de volumen de negocio, se de-ber analizar la capacidad de la empresa para dar respuesta a esta demanda.

Aumentar la capacidad de la empresa acarrea una serie de costes adicionales, ampliacin dela estructura, red de ventas, recursos humanos... por lo tanto habr que definir el tamao p-timo de la empresa.

7 . 2 T i p o s d e O b j e t i v o s .F i j a c i n d e O b j e t i v o s

La empresa se puede plantear distintos objetivos al mismo tiempo, la consecucin de uno deellos no tiene por qu facilitar la consecucin del otro.

A continuacin mostrarnos distintos tipos de objetivos:

l. Objetivo de cuota de mercado. Un porcentaje sobre el mercado total.

2. Objetivos de rentabilidad sobre capital o sobre ventas

3. Objetivos de ventas

Se suelen fijar otros objetivos de carcter ms cualitativos como la satisfaccin del personal,de calidad y nivel de servicio...

Los objetivos principales para nuevas empresas suelen ser el de cifra de ventas y alcanzaruna cuota que les de suficiente fuerza para mantenerse en el mercado. La rentabilidad se sue-le sacrificar a corto plazo con objeto de alcanzar un posicionamiento en el mercado que ga-rantice una mejor situacin a largo.

En cualquier caso, los objetivos expuestos no tienen porque ser complementarios; alcanzaruna cifra elevada de ventas puede implicar unos mayores costes o disminucin de preciosque perjudiquen la rentabilidad de la empresa.

La estrategia que se fije la empresa deber ser la que consiga la optimizacin de los distintosobjetivos a favor de una estrategia global.

7 . 3 C r i t e r i o s p a r a e s t a b l e c e rO b j e t i v o s

Las caractersticas del mercado en el que introducimos un nuevo producto o servicio, delimi-ta las posibilidades de alcanzar una serie de objetivos. Por este motivo analizaremos la fasede madurez en la que se encuentra el producto y las caractersticas del mercado. As porejemplo, los mercados relacionados con la nueva tecnologa suelen experimentar bruscos

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cambios y ritmos de crecimiento elevados, punto que habr que tener en cuenta al realizar in-versiones y analizar su periodo de amortizacin.

La regla general indica que los productos dirigidos a mercados con fuerte crecimiento, tienenms posibilidades de alcanzar mayores cifras de negocio y en consecuencia una mayor cuo-ta. En estos casos, suele ser necesario afianzar una posicin en el momento de crecimientopara garantizar una rentabilidad cuando el mercado ya se haya asentado. Por otra parte, losproductos dirigidos a mercado maduros, difcilmente podrn conseguir cuotas elevadas al ini-cio, dado que conseguir un nuevo cliente supone hacer que la competencia pierda un antiguocliente.

Por este motivo se

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