000_3119
4
CLAYTON CHRISTENSEN Innov El mundo parecía muy distinto en 1997 cuando el reconocido estratega de innovación, autor y profesor de la Universidad de Harvard, Clayton M. Christensen, fue el primero en acuñar el término “innovación disruptiva”. Christensen, autor de los libros de mayor venta, El dilema del innovador (The Innovator’s Dilemma) , La solución del innovador (The Innovator’s Solution), Ver lo que vendrá (Seeing What’s Next) y el más reciente Clase disruptiva (Disrupting Class), lleva el concepto de innovación disruptiva de la sala de juntas al hospital y al aula con la speranza de crear un desempeño ación disruptiva o extinguen la innovación. El mantra de la gestión convencional es “escuchar y reaccionar a las necesidades insatisfechas de sus clientes y concentrarse en las oportunidades que en su mayoría llevarán el fruto de sus esfuerzos". Asimismo, agregó que las escuelas de negocios a menudo enseñan que es mejor tercerizar quellos servicios que estén más allá de e organizativo más sostenible. Por lo tanto, ¿por qué para tantos innovadores es tan difícil sostener un desempeño superior y el éxito que genera? Según revela la investigación de Christensen, a menudo esto se debe a que los innovadores no justifican los “trabajos” para los cuales sus productos o servicios son verdaderamente ontratados para que se lleven a cabo en la c vida diaria del consumidor. Datos obtenidos de diversas fuentes revelan que aproximadamente entre el 10 y el 15 por ciento de las innovaciones comerciales, efectivamente se convierten en un éxito comercial. “¿Es la innovación realmente una gran apuesta como los datos parecerían sugerir?” Christensen consideró. Christensen reconoció que cuanto más exploraba esa pregunta, más llegaba a la conclusión que los principios de administración vigentes pueden, en última instancia, llevar a la desaparición e muchas empresas y a menudo inhiben d a nuestras aptitudes principales. La medición de valor dominante aplicada a la innovación, valor presente neto, mueve a que muchos en el negocio ignoren costos fijos e irrecuperables en lugar de concentrarse en los márg enes. Este paradigma que se mantiene desde hace un largo tiempo, también enmarca la innovación alrededor del cliente, pero hristensen afirmó: “El cliente es la unidad C de análisis errónea”. Christensen a menudo describe a las tecnologías disruptivas como las impulsoras de la falta de liderazgo y la fuente de nuevas oportunidades de crecimiento. What’s key está midiendo el desempeño que los clientes pueden utilizar o absorber, reconociendo que algunos clientes pueden ser provistos de servicios de manera fácil, ientras que otros nunca se verán m satisfechos. El ritmo del progreso tecnológico casi siempre sobrepasa la capacidad del cliente para utilizar la mejora. Christensen dijo que cuando las compañías tratan de innovar e impulsar nuevos productos, independientemente de que sean innovaciones disruptivas o tecnologías disruptivas, “simples y asequibles”, es uno de los indicadores de rendimiento que uchos líderes afianzados de la industria onsideran difícil de alcanzar con el tiempo. m c
Transcript of 000_3119
-
CLAYTONCHRISTENSENInnov
Elmundoparecamuydistintoen1997cuandoelreconocidoestrategadeinnovacin,autoryprofesordelaUniversidaddeHarvard,ClaytonM.Christensen,fueelprimeroenacuareltrminoinnovacindisruptiva.Christensen,autordeloslibrosdemayorventa,Eldilemadelinnovador(TheInnovatorsDilemma),Lasolucindelinnovador(TheInnovatorsSolution),Verloquevendr(SeeingWhatsNext)yelmsrecienteClasedisruptiva(DisruptingClass),llevaelconceptodeinnovacindisruptivadelasaladejuntasalhospitalyalaulaconlasperanzadecrearundesempeo
acindisruptiva
oextinguenlainnovacin.Elmantradelagestinconvencionales
escucharyreaccionaralasnecesidadesinsatisfechasdesusclientesyconcentrarseenlasoportunidadesqueensumayorallevarnelfrutodesusesfuerzos".Asimismo,agregquelasescuelasdenegociosamenudoenseanqueesmejortercerizarquellosserviciosqueestnmsallde
eorganizativomssostenible.Porlotanto,porquparatantosinnovadoresestandifcilsostenerundesempeosuperioryelxitoquegenera?SegnrevelalainvestigacindeChristensen,amenudoestosedebeaquelosinnovadoresnojustificanlostrabajosparaloscualessusproductososerviciossonverdaderamenteontratadosparaquesellevenacaboenlacvidadiariadelconsumidor.Datosobtenidosdediversasfuentesrevelanqueaproximadamenteentreel10yel15porcientodelasinnovacionescomerciales,efectivamenteseconviertenenunxitocomercial.Eslainnovacinrealmenteunagranapuestacomolosdatospareceransugerir?Christensenconsider.Christensenreconociquecuantomsexplorabaesapregunta,msllegabaalaconclusinquelosprincipiosdeadministracinvigentespueden,enltimainstancia,llevaraladesaparicinemuchasempresasyamenudoinhibend
anuestrasaptitudesprincipales.Lamedicindevalordominanteaplicadaalainnovacin,valorpresenteneto,mueveaquemuchosenelnegocioignorencostosfijoseirrecuperablesenlugardeconcentrarseenlosmrgenes.Esteparadigmaquesemantienedesdehaceunlargotiempo,tambinenmarcalainnovacinalrededordelcliente,perohristensenafirm:ElclienteeslaunidadC
deanlisiserrnea.Christensenamenudodescribealastecnologasdisruptivascomolasimpulsorasdelafaltadeliderazgoylafuentedenuevasoportunidadesdecrecimiento.Whatskeyestmidiendoeldesempeoquelosclientespuedenutilizaroabsorber,reconociendoquealgunosclientespuedenserprovistosdeserviciosdemanerafcil,ientrasqueotrosnuncasevernm
satisfechos.Elritmodelprogresotecnolgicocasisiempresobrepasalacapacidaddelclienteparautilizarlamejora.Christensendijoquecuandolascompaastratandeinnovareimpulsarnuevosproductos,independientementedequeseaninnovacionesdisruptivasotecnologasdisruptivas,simplesyasequibles,esunodelosindicadoresderendimientoqueuchoslderesafianzadosdelaindustriaonsiderandifcildealcanzarconeltiempo.mc
-
Lascompaasproductorasdeaceroconsusenormesplantasintegradas,tardaronenreconocereladvenimientodelasconocidasplantasdefundicinapequeaescala,ominimills,quegradualmentetomaronyconvirtieronenactivosalosmercadosdebarrasderefuerzo,mercadosparahierrongular/barrasyvarillasydelaceroaestructural.Delamismamanera,loslderesdeDigitalEquipmentCorporation(DEC)escucharonaanalistasyclientesqueestabanafavordequelacompaarecurrieraaenormescomputadorasdeformaintensiva,quecuestanUSD250.000cadaunayqueenltimainstanciafuerandesplazadasporlainnovacindelacomputadorapersonal.DECperdilaguerraporquetenaquegenerarunargenbrutodel45porcientoparacubrir
oscostosinherentesasumodelodemlnegociosChristensenexplicqueunmanejoestpidonoexplicaestoscambios.TienenquedescartarlaestupidezporquemuchosdeelloshanobtenidounaMaestraenAdministracindeNegociosenHarvard.(Uncomentarioexpresadoconunaligeraisitayunasonrisaampliaenrreconocimientodesuscolegas).RazonamientodeDEC:Porquefenderelladomenosrentabledesud
negocio?"Christensenconsideraquelasabiduradegestinconvencionalquedictaalascompaasyasuslderesaescucharasusclientesyaconcentrarseenlasinversionesdondelosmrgenessonmejores,nosiemprellevaalasorganizacionesyalosnnovadoreshacialaprofticaTierraiPrometida.Expliccmolascompaasjaponesashancomenzadodesdelomsbajoenciertosmercadosyfinalmentedesplazarona
rivalesmuchomayores.Toyotalohizoenelmercadoautomotor.CanonlohizoconXerox.SonylohizoconRCA.Asuvez,Corea,HongKongySingapurconstruyeronsuspropiasinnovacionesymercadosdeproductosbsicos,provocandounaisrupcinaloqueJapnhabaconstruido.d
Ahora,vienenChinaeIndia.Muchosdelosproblemasyfrustracionesqueenfrentanlosinnovadoresradicanenelhechodeque,afindeobtenerfinanciamiento,unodebetenerunplandenegociosylaprimerapginaesunplanderentas.Christensendijoquemuchosinnovadorescambiaronsuenfoquehacialascuestionesdepresupuestoporquelosecanismosdefinanciamientoimpulsanlasm
expectativas.OtroobstculoesqueloqueChristensendescribicomoElevangeliodelatercerizacin.EnelcasodeFlextronics,porejemplo,elfabricantedeltablerodecircuitosparaCompaq,eventualmenteconvenciasuclienteparaquemovierasupropiatarjetamadre,ensambledecomputadoray,enltimainstancia,sucadenadeabastecimientoyoperacionesdelogsticaasuplataformadeFlextronics.Explicqueamedidaquelatercerizacinprogresaba,CompaqyFlextronicsdisfrutabandegananciasenlarentabilidad.Porltimo,Flextronicsredujoelcostodesumodeloenun20porcientoparaasumireldiseodeproductosdeCompaq.Coneltiempo,latercerizacindelasfuncionesdenegociosclavesdeCompaqhaiveladoelcampodejuegoparaotran
compaa.Nuevamente,enestecaso,multitudesdeanalistashanaconsejadoaunacompaaaconcentrarseenlosclientesmsatractivosyenlosmrgenesdeutilidadesmsatractivos.Muchasveces,labsquedadeutilidadesesunmecanismocausalque
-
lastimalaviabilidadalargotiempodeunaorganizacincomoempresa.Incluso,contina,yaquelascompaasfarmacuticasestnahoratercerizandoensayosclnicosylosanalistasdeWalltreetsonremovidosporlaterminalde
Delamismamanera,unahistoriacontadaaunapersonasetransformaenunaversincompletamentediferenteamedidaquepasadeunapersonaaotra,unaagendadennovacinsepuedeverfrustradaporlosi
S modelosdenegocios.Lasideasdebentomarformaenunplandenegociosparaquepuedanrecibirfinanciamiento.Tambindebenajustarsealosinteresesdelosequiposdeventas,losingenierosyloslderesfinancieros.Despusdeeseproceso,Quelementoemergenteesunainiciativafinanciadalacualesunplandenegociosmuydiferentealoqueseencion?,dijoChristensen.Existeuna
Bloomberg.Porlotanto,qullevaalascompaasquesonlderesensuespaciodelaindustriaainnovar?Unaclavepareceserladisposicinaestablecerunaunidaddenegociosdiferenteydarleunprivilegioilimitadoparadestruiralamatriz.Christensensostuvo,quelosnuevosparticipantesamenudosonexitososporquelosyaexistentesnopuedeneaccionarlosuficientementerpidoaun
tria.
mtendencianaturalcontralainnovacin.Elgurdelagestin,PeterDrucker,dijo:Elconsumidorraravezcompraloquelacompaacreequelevende.Christensenexplicqueporesemotivoesamenudomuchomejorconcentrarseeneltrabajoqueelclientetratadehacerenvezdelademografadelclienteporssola.
rcambioenelparadigmadelaindusUnaunidaddenegociosnopuedeprogresar.Christensenpropusoqueaunqueunasociedadpuedeprogresarsicierralasunidadesdenegociosquesehanvistoafectadasconproblemas.IBM,porejemplo,esungranejemplodeunampresaquehademostradoquepuedevolucionar.ee
-
Tecnologas Disruptivas:
Un impulsor de la falta de liderazgo y la fuente de nuevas oportunidades de crecimiento
Los que ya estn casi siempre ganan
Des
empe
o
Los nuevos participantes casi siempre gananTecnologas disruptivas
technologies Hora
11/05/2009 Copyright Clayton M. Christensen 3
Qu es un modelo de negocios y cmo se construye?
PROCESOS: Formas de trabajar juntos
para tratar tareas recurrentes de manera consistente:
capacitacin, desarrollo, elaboracin, presupuesto,
planificacin, etc.
FRMULA DE UTILIDADES:
Estructura de activos y costos fijos y los mrgenes y la velocidad requerida para
cubrirlos
RECURSOS: Personas, tecnologa,
productos, establecimiento, equipo, marcas y efectivo requeridos para entregar
este valor
LA PROPOSICIN DE VALOR:
Un producto que ayuda a los clientes a hacer un trabajo que han estado intentando hacer de una manera ms
eficaz, conveniente y asequible
2009/5/11 Copyright Clayton M. Christensen 11
/ColorImageDict > /JPEG2000ColorACSImageDict > /JPEG2000ColorImageDict > /AntiAliasGrayImages false /CropGrayImages true /GrayImageMinResolution 300 /GrayImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleGrayImages true /GrayImageDownsampleType /Bicubic /GrayImageResolution 300 /GrayImageDepth -1 /GrayImageMinDownsampleDepth 2 /GrayImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeGrayImages true /GrayImageFilter /DCTEncode /AutoFilterGrayImages true /GrayImageAutoFilterStrategy /JPEG /GrayACSImageDict > /GrayImageDict > /JPEG2000GrayACSImageDict > /JPEG2000GrayImageDict > /AntiAliasMonoImages false /CropMonoImages true /MonoImageMinResolution 1200 /MonoImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleMonoImages true /MonoImageDownsampleType /Bicubic /MonoImageResolution 1200 /MonoImageDepth -1 /MonoImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeMonoImages true /MonoImageFilter /CCITTFaxEncode /MonoImageDict > /AllowPSXObjects false /CheckCompliance [ /None ] /PDFX1aCheck false /PDFX3Check false /PDFXCompliantPDFOnly false /PDFXNoTrimBoxError true /PDFXTrimBoxToMediaBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXSetBleedBoxToMediaBox true /PDFXBleedBoxToTrimBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXOutputIntentProfile () /PDFXOutputConditionIdentifier () /PDFXOutputCondition () /PDFXRegistryName () /PDFXTrapped /False
/Description > /Namespace [ (Adobe) (Common) (1.0) ] /OtherNamespaces [ > /FormElements false /GenerateStructure true /IncludeBookmarks false /IncludeHyperlinks false /IncludeInteractive false /IncludeLayers false /IncludeProfiles true /MultimediaHandling /UseObjectSettings /Namespace [ (Adobe) (CreativeSuite) (2.0) ] /PDFXOutputIntentProfileSelector /NA /PreserveEditing true /UntaggedCMYKHandling /LeaveUntagged /UntaggedRGBHandling /LeaveUntagged /UseDocumentBleed false >> ]>> setdistillerparams> setpagedevice
