01 Manual Modelos Gestion

Diplomado Habilidades Directivas

Modulo

Modelos de Gestión

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Objetivo: Que los participantes identifiquen los principios y conceptos que fundamentan la gestión directiva y expliquen los elementos y características de los diversos modelos de gestión vigentes Temas:

• Bases conceptuales y metodológicas de la gestión directiva.

• Modelos de Calidad y competitividad actuales.

• Bases del Modelo de Competitividad, eficiencia y resultados Institucionales ( Moceri)

• La Certificación de Hospitales como modelo de Gestión.

Material compilado por. María Belén Rodríguez González

Facilitadora del Diplomado Correo. [email protected] Página web: www.capasitio.com

Ultima actualización del material: 16 de noviembre de 2010

DHD. Módulo 1. Modelos de Gestión.

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TABLA DE CONTENIDO

Tema 1. CONCEPTOS BASICOS. ........................................................................................... 3 Tema 2. Herramientas para la gestión directiva: ...................................................................... 5

2.1. El proceso administrativo. .............................................................................................. 5


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Tema 1. CONCEPTOS BASICOS. ¿Qué es un gerente? ¿Qué es un gerente sanitario? ¿Qué es un gerente de la competitividad?

Lectura No. 1. Extracto de ¿Dónde empieza la gerencia de la Salud? Por Dr. Pedro Otero M. Recuperado el 1 de septiembre de 2008 de: http://www.gerenciasalud.com/art02.htm “Gerente” es quien “dirige” o “gerencia” una empresa. Siendo la función de la “Dirección” uno de los elementos del proceso administrativo, el gerente es quien administra todo aquello que es de su responsabilidad. (1)(2)(3) Si tenemos en cuenta que en toda empresa o actividad humana se gerencian todos los elementos que constituyen “ las estructuras, los procesos y los resultados ”, la actividad y la responsabilidad de todo gerente es compleja, multifacética y por extensión, muy interesante, ya que demanda el uso adecuado y oportuno de todas sus facultades y habilidades intelectuales. El gerente deberá ser deductivo y a la vez intuitivo. Deberá saber ver lo que otros no ven y le será muy útil adelantarse a los hechos, como fruto de su capacidad de análisis. Gerenciar una empresa exige esfuerzo y dedicación y sobre todo el empleo permanente de la creatividad, la imaginación y de una alta capacidad para tomar decisiones y resolver problemas de manera muy rápida, con el fin de optimizar los beneficios que se puedan obtener de los recursos que dispone, sean propios o de terceros. Gerenciar la “ estructura de una empresa ” no solamente se refiere a administrar la adquisición y buen uso de todos los bienes muebles e inmuebles, sino también señalar la orientación operativa que se da al Personal ya sea profesional o asistente y comprende también mantener eficientes relaciones con la competencia, los proveedores y los clientes internos y externos de la organización. Por eso se habla de una infraestructura física y humana o intelectual como elementos constitutivos de las empresas. Antiguamente se conceptuaban las empresas con una casi exclusividad de alcanzar objetivos de éxito económico pero ahora se habla preferentemente de objetivos de índole social y humano. Lograrlos en el menor tiempo posible y con la mayor estabilidad se facilita con el adecuado uso de estrategias o herramientas que se adoptan permanentemente. “ Supervivencia, crecimiento y utilidad ” son fines que ahora también se persiguen con mayor énfasis que antes. El Gerente de la empresa es conocido como el “ estratega ” de la misma y la acción empresarial propiamente dicha se conoce como el conjunto de “estrategias” que se emplean habitualmente. La existencia de hábiles “competidores” modificarán las estrategias de una empresa, ya que todos competimos para ganar y para obtener mejores resultados que los demás. La gerencia de la “ estructura organizacional ” comprenderá la organización de las personas que trabajan en ella, quienes conforman el medio ambiente interno o intorno de la empresa. Desarrollarán un comportamiento propio, acorde con el estilo de gerencia que la empresa tenga o hacia la cual se oriente. A este hecho resultante se le denomina como “ comportamiento organizacional ”) (4). También influye el análisis de los competidores y de los consumidores que componen el mercado que se desea atender (entorno o medio ambiente externo). Para ser buen gerente se debe alcanzar habitualmente eficiencia y eficacia. “Hacer bien lo que debe ser hecho ”. Quien no lo logra estará manifestando carencia en su eficiencia gerencial.


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Gerenciar los resultados puede depender del nivel de capacitación y antecedentes educativos y formativos tanto del gerente como del personal de la empresa, pero también estará en relación a la influencia de una serie de elementos que constituyen el entorno en el cual la estructura empresarial se desenvuelve. En épocas pasadas, las empresas se percibían como entidades en las cuales el éxito económico era una premisa a ser alcanzada irremediablemente. La conceptualización moderna ha motivado que se considere que factores sociales, culturales, económicos y políticos (medio ambiente externo o entorno) tengan una gran influencia en los estilos de gerencia que se adopten y sobre todo en la proyección de las actividades en el tiempo. A los factores anteriormente enunciados se ha añadido nuevos elementos del trabajo, entre los que deseamos destacar la gestión y el manejo de la información que se pueda producir en la empresa. La gestión se refiere a la direccionalidad que se imprime a la entidad como consecuencia de su gerenciamiento y la información (sobre todo en la época que vivimos) constituye el conjunto de datos invalorables para la toma de decisiones que señale el gerente que se deban tomar. La información existe pero debe ser identificada, procesada, hecha realidad tangible y sobre todo, debe ser permanentemente utilizada y aprovechada. Quien no conoce su negocio, nunca tendrá éxito. Gerenciar estructura, procesos y resultados es un ejercicio fundamental de la gerencia. Por estos elementos debemos comenzar al pretender gerenciar la salud. Bibliografía. Otero M. Jaime, Otero I. Jaime I. “ Gerencia en Odontología ” Tomo 1: El consultorio odontológico. Lima, Perú, Julio del 2,001 Bower, Joseph. “ Oficio y Arte de la Gerencia” Escuela de Administración de Empresas de Harvard. Grupo Editorial Norma. Colombia, 1997 Druker, Peter “ La Administración en una época de grandes cambios ”. Editorial Sudamericana. Argentina, 1996 Mendoza, Pedro, Robles, Luis Sallenave, Jean Paul “ Gerencia y Planificación Estratégica ”. Grupo Editorial Norma.Colombia, 1995 Chandler, A. “ Strategy & Structure ” MIT Press, Cambridge, Marzo de 1962 Tarea 1. individual Con base en lo que acabas de leer, reflexiona sobre el significado de tu ejercicio gerencial y contesta lo siguiente: 1. Tú eres un gerente de la salud. ¿Cómo te defines como gerente de la salud? 2. De acuerdo a la lectura enumera cuales son las características que debe de tener un Gerente de la Salud. 3. ¿Cuáles de estas características, consideras que tú debes de fortalecer o desarrollar para ser mejor gerente?, ¿Qué debe hacer para desarrollarlas? Sube tus respuestas al Inter aula, de acuerdo a las indicaciones.


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Tema 2. Herramientas para la gestión directiva: El proceso administrativo. Los modelos de gestión

2.1. El proceso administrativo. Generalidades sobre el proceso administrativo: La gestión de una empresa, obtendrá resultados favorables en la medida que sistemáticamente use e implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la Administración como la ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeación, Organización, Dirección y Control, que en definitiva constituye un proceso que se denomina PROCESO ADMINISTRATIVO . Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organización si no se ha establecido la planificación, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y organizado y así sucesivamente hasta que no se podrá controlar si antes no se planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones. El proceso administrativo consiste en: La Planificación La Organización La Dirección El Control En forma grafica el proceso administrativo estaría

representado: A pesar de que la Administración es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues durante su aplicación, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra están relacionadas mutuamente. Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con el propósito de estudiar,


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comprender y aplicar mejor la administración, es necesario separar las funciones que comprende; aunque en la práctica, no siempre es posible separar una función de otra. La clasificación puede hacerse entre mecánica, y dinámica administrativa. Dentro de la Mecánica Administrativa están incluidas las siguientes funciones: Previsión especifica............................................... ¿Qué puede hacerse? Planificación especifica.......................................... ¿Qué se va hacer? Organización especifica......................................... ¿Como se va hacer? Dentro de la dinámica Administrativa se encuentran las siguientes funciones: Integración especifica............................................. ¿Con que se va hacer? Control especifico................................................... ¿Como se ha realizado? Las funciones básicas del proceso administrativo son: FUNCION DE PLANEACION.- Es la primera función del proceso administrativo, que consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos La planificación administrativa, es un proceso de selección de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un país, institución o empresa de que se trate. Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificación en síntesis es un proceso de proyección al futuro. La planificación comprende en la práctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseño de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, hasta los procedimientos. Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE DECISIONES, ya que incluye la elección de una entre varias alternativas. FUNCION DE ORGANIZACIÓN.- Es la relación que se establece entre los recursos humanos y los recursos económicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan. Organizar, es conjugar los medios a disposición (hombre-técnica capital y otros recursos) para alcanzar la producción. En una forma mas práctica implica la implementación de una estructura de funciones, vía la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de cada una de sus partes; Este agrupamiento de actividades y su asignación respectiva a uno de los miembros de la empresa, la delegación de autoridad para ejecutarlas, la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical, de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura orgánica, constituye la función de organización. Lógicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no hay delegación de autoridad. FUNCION DE DIRECCIÓN – EJECUCIÓN.- Comprende la mística de la subordinación y no de sometimiento. Los subordinados son debidamente orientados y el superior tiene una continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y orientarles para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con celo y confianza. Para esto el superior hará uso de sus métodos específicos, con la tónica de liderazgo. En otras palabras la función de ejecución, es hacer que los miembros de la organización contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, por que ellos quieren lograrlo; la ejecución significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la dirección de una autoridad suprema.


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Consiste también en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos. En síntesis significa poner en acción o actuar (dirigir el recurso humano) La gestión significa creación, aporte, imaginación, iniciativa, criterio direccional para tomar decisiones extendiéndolas las ordenes e instrumentos, el director sabrá elegir la ubicación estratégica de sus oficinas para poder dirigir con eficacia FUNCION DE CONTROL.- Consiste en la evaluación y corrección de las actividades del que hacer de los subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va de acorde a los planes. Por lo tanto sirve para medir el desempeño en relación con las metas, detecta las desviaciones negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes; son bastantes conocidos los instrumentos de control, tal como el presupuesto para gastos controlables, los registros de inspección para verificar y comprobar el objetivo trazado. En síntesis se trata de una comprobación o verificación de los resultados, contrastados con lo que se planeo previamente. Antes de finalizar este breve análisis, es importante señalar el papel que juega en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIÓN, a la cual muchos la consideran como una función separada del administrador. Sin embrago lo más exacto, es considerarla como la esencia de la administración, ya que el logro de la armonía en los esfuerzos individuales encaminados hacia la consecución de las metas del grupo, es el propósito de la Administración Planeación. Concepto: La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. Principios: Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. 1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable. 2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos. 3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. 4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales. 5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden clasificar en: a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser: - Inmediatos: hasta seis meses. - Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses. b. Mediano Plazo: de uno a tres años. c. Largo Plazo: mayor a tres años. Etapas De Planeación. Esta integrada por las siguientes etapas:


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Propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social. Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos. a. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos demás elementos. b. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos. c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización. d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado. Investigación: La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos. La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan. Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser: 1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos. 2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser: a. De carácter político. b. De carácter legal. c. Económicas. d. Sociales. e. Técnicas. f. Otros factores. Objetivos. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Clasificación de los objetivos: 1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo. 3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo. Estrategias: Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como una respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas. 3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas.


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Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario: � Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. � Determinarlas con claridad. � No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas ultimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. � Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción. � Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. � Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación. Políticas. Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. Organización Definición .Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del Concepto. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organización. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: 1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. 2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Dirección. Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Elemento del Concepto. � Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.


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� Motivación. � Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. � Comunicación. � Supervisión. � Alcanzar las metas de la organización. Importancia. La dirección es trascendental porque: � Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. � A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. � La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. � Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. � A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. Principios. � De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. � Impersonalidad de mando. � De la supervisión directa. � De la vía jerárquica. � De la resolución del conflicto. � Aprovechamiento del conflicto.

• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

• Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

• Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

• De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

• De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

• De la resolución del conflicto.Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

• Aprovechamiento del conflicto: • Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar con

un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

Etapas de Dirección Integración: Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Reglas : 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las características que la empresa establezcan para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. 2. De la provisión de elementos necesarios.


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A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. El control. El control es la quinta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeño (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, efectuar la acción correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en la planeación. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. 1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada) 2. 2. Control coincidente

(generalmente a través de informes periódicos de desempeño)

3.Control por retroalimentación

Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha. Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

1. 1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2. 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados

planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas

subyacentes de las variaciones. 4. 4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de

los éxitos. 5. 5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica. 6. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la

alimentación adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada . En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la


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gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la

acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.

La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición

de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:

1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción

2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.

Los principios del control son:

1. Equilibrio . A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente.

2. De los objetivos . El control no es un fin sino un medio para alcanzar los objetivos establecidos. 3. De la oportunidad . El control debe efectuarse antes de que se presenten los errores, para tomar

medidas correctivas con anticipación. 4. De las desviaciones . Todas las desviaciones que se encuentren deben ser analizadas, para identificar

las causas y corregirlas. 5. De los costos . Todo método de control debe justificar los costos, tiempo y trabajo invertido en él. 6. De excepción . Debe aplicarse solo a actividades excepcionales o representativas, o estratégicas que

requieren control.


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EJERCICIO EN CLASE EN EQUIPO: De acuerdo con la lectura y la exposición, hagan una definición de cada etapa e identifiquen cuales, documentos, formatos, herramientas, actividades de las que se realizan en un servicio hospitalario por el equipo multidisciplinario corresponde a cada etapa de la planeación. Usen la siguiente tabla.

ETAPA Y CONCEPTO

Actividades Documentos que se usan

PLANEACIÒN

ORGANIZACIÒN

DIRECCIÒN

CONTROL

Entregar la tabla contestada con los nombres de los participantes del equipo. TAREA EN CASA:

1. Leer el tema “Funciones y competencias directivas en el ámbito de las organizaciones sociales” 2. Toma notas de la exposición. 3. Elaborar un mapa mental de cada función. (EN PROGRAMA VISIO O POWER POINT)

Subir ARCHIVO ELABORADO EN VISIO O POWER POINT al I INTERAULA


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2.2. Los modelos de Gestión de Calidad. Lectura. "Evaluación integral hacia modelos de cali dad. 2004" Por: Jack Fleitman “Cómo Instalar Y Evaluar Un Modelo De Calidad” Recuperado de: http://redgestion.fundacionchile.cl/documents/files/Evaluaci%C3%B3n%20integral%20hacia%20modelos%20de%20calidad.doc Para instalar y Evaluar un Modelo de calidad, se requiere de un modelo que una la misión de la organización y el esfuerzo de cada área en una sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial. Un modelo de calidad con procesos y procedimientos ágiles y comprensibles para todos los involucrados, de la organización. El objetivo del grupo de trabajo es instalar el modelo de calidad adecuado y aplicable a las características de la organización de que se trate. La base para diseñar e instalar un buen modelo de calidad es conocer profundamente las características y necesidades de la organización que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus usuarios actuales y potenciales. Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en forma tal que permitan un control y aseguramiento de todos los procesos involucrados con la calidad. El modelo de calidad consiste en reunir todas las actividades y funciones en forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático. Se requiere que los directivos y hombres clave responsables de instalar el modelo de calidad, comprendan que las empresas se forman por un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que buscan un mismo objetivo. Se requiere ver la empresa, como un ente dinámico que se retroalimenta del interior y del exterior y que tiene interacciones e interdependencias con los diferentes actores relacionados con la empresa. (Proveedores, instituciones de crédito, clientes, personal, etc.). Para tener éxito en la instalación de un modelo de calidad se requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en la organización: • Establecer una cultura de calidad en la organización. • Establecer la atención centrada en el usuario creando el máximo valor. • Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre. • Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los productos y servicios. • Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la cadena de valor. • Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de mejora continua. • Establecer un programa para el diseño e instalación de los procesos y sistemas que integran el modelo de calidad. • Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y generando un compromiso con el bienestar de la sociedad y con la conservación del medio ambiente. Lo que se debe buscar es crear una cultura de calidad para que la mejora se vuelva automáticamente continua. Comité de Administración de la Calidad: Se debe de definir los directivos que formaran parte de comité de administración de la calidad que coordine, establezca y comunique lo siguiente: • Los objetivos y la política de calidad. • La organización del modelo. • La responsabilidad y jerarquía de cada puesto y persona. • El nombramiento de los líderes de los procesos, hombres clave y supervisores y técnicos


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• El programa de trabajo general de todos los involucrados. • La implantación y seguimiento del modelo de calidad. • Las correcciones y adecuaciones que se requieran. • La gestión de los recursos necesarios. Se debe decidir quienes son los responsables dentro del comité en todo el proceso desde el diseño hasta la implantación del Modelo de calidad. Dependiendo de la magnitud y complejidad de la empresa se deberá adaptar la estructura del comité de administración de la calidad. Se sugiere en el siguiente cuadro que los puestos de la estructura funcional sean los responsables de ocupar las posiciones de la estructura del comité de administración de la calidad. Los directivos de alto nivel de la empresa deben ser los líderes de los procesos clave, los directivos de nivel medio los líderes de los procesos de apoyo y los hombres clave son los jefes de departamento y personal de confianza. Los supervisores técnicos son los expertos en modelos de calidad. Cada caso se deberá de adaptar a la estructura con la que funcione la organización.


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Funciones Principales De Los Involucrados En La Iinstalación Del Modelo De Calidad: � Diagnóstico integral La mejor forma de iniciar la instalación de un modelo de calidad es realizando una evaluación integral para tener un diagnóstico que permita conocer su situación actual, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y con base en el resultado, establecer estrategias y mecanismos para facilitar la implantación del modelo de calidad.


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Durante la implantación del modelo es necesario evaluar los sistemas y procesos, a las personas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se están observando, para conocer lo que provoca las desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la implantación del modelo de calidad y las mejoras proyectadas. Hay que recalcar la importancia que tiene tener un diagnóstico integral de la empresa en la implantación del modelo de calidad. La evaluación periódica del modelo de calidad permite tener permanentemente procesos de mejora continua. � Procesos Para implantar un modelo de calidad se requiere que el personal involucrado tenga muy claro que se entiende por un proceso. Se puede decir que un proceso es la combinación de métodos, información, materiales, máquinas, gente, medio ambiente y mediciones que se utilizan de manera conjunta para obtener un servicio o convertir insumos en productos con valor agregado para un cliente. Un proceso es un conjunto de actividades para obtener un producto o servicio que satisfaga a un cliente interno o externo. Son una secuencia de actividades que se repiten constantemente para ofrecer siempre el mismo resultado por los que son predecibles y medibles. Tradicionalmente las empresas se estructuran sobre la base de áreas funcionales a diferencia de la gestión de procesos que percibe al organismo como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen a incrementar la satisfacción del cliente. La gestión de procesos tiene una visión diferente a la tradicional y coexiste con la administración funcional, asignando líderes a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente. Los procesos fluyen a través de distintas áreas y puestos de la organización funcional. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y define planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. � Procesos de mejora continua Mejorar es una necesidad de cualquier persona o empresa que quiera ser competitiva con la premisa de que siempre se pueden hacer mejor las cosas. La mejora continua es una cultura, una forma de ser de las personas y de las empresas en donde mejorar es el nombre del juego. Para que una empresa consiga ser competitiva no basta con implantar mejoras aisladas o accidentales, sino que necesita hacerse de manera constante y estratégica. En esto está el secreto de la continuidad y mejora del proceso. La base de los procesos de mejora continua consiste en repetir estos elementos en forma cíclica, para retroalimentar y ajustar los logros alcanzados a fin de no perder lo que ya se ha obtenido. Se busca asegurar que, efectivamente, hay avances y no retrocesos en la implantación. Cada proyecto de mejora que se plantee debe estar acorde con los recursos disponibles para que sea realizable. Los procesos de mejora continua, la búsqueda de la calidad y la excelencia no son fines en sí mismos, sino que son medios que permiten a las empresas tener cada día una posición más exitosa. La mejora continua se debe establecer como política y se tienen que establecer las estrategias para implantarla.


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El propósito es la creación del máximo valor para los clientes y consumidores a través de la mejora continua de los sistemas y procesos y de los productos, bienes y servicios que ofrece la empresa. � Procesos nuevos La implantación de un proceso nuevo requiere cumplir con lo siguiente: • Tener un programa de actividades definido. • Tener una participación organizada del personal. • Tener personal capacitado y con tiempo suficiente para involucrarse en la implantación. • Tener los recursos financieros necesarios. • Crear nuevas y diferentes actividades. • Documentar y tener evidencias de lo que se dice que hace. • Generar un compromiso auténtico y duradero de todo el personal involucrado. Características de los procesos: • Tienen como propósito satisfacer a un cliente interno y externo. • Un proceso puede tener uno o varios clientes internos y/o externos • Todos los procesos deben tener un líder. • Deben estar documentados. • Tienen entradas y salidas que se pueden medir. • Tienen un principio y un fin o sea que tienen límites. • Para toda salida existe un cliente y para cada entrada existe un proveedor. • Las entradas son todas las salidas de otros procesos. Son las salidas del proceso anterior. • Se pueden medir y mejorar permanentemente. � Procesos clave o sustantivos • Son los que conforman la empresa. • Determinan el valor y la factibilidad técnica y económica de los productos y/o servicios que se proporcionan. • Soportan las características de valor que esperan los mercados y los clientes. • Cada servicio o producto es resultado de la combinación de varios procesos clave. • Un proceso clave esta compuesto de otros procesos de apoyo. Características de los procesos clave Los procesos de mayor impacto hacia los clientes son los que deben cumplir con los siguientes requisitos: • Tener objetivos claros y congruentes con las posibilidades de la empresa. • Definir claramente las estrategias específicas que se deben aplicar en cada proceso. • Tener como líderes de proceso clave a personas que reúnan la mayoría de los requisitos requeridos en la descripción de puestos. • Identificar, establecer y documentar las funciones y responsabilidades de los líderes de los procesos para asegurar su ejecución eficiente. • Ser estructurados y sistematizados para garantizar el funcionamiento eficiente y eficaz de la empresa. • Tener la facilidad de ser rediseñados y tener una visión de cómo se les quiere ver una vez modificados. • Al ser rediseñados deben tener una mayor influencia en todos los procesos de la empresa para lograr un cambio integral. • Estar definidos y descritos con precisión para desencadenar la espiral del mejoramiento continuo de los propios procesos. • Incorporar ciclos de mejora a los procesos considerando necesidades de los clientes. • Incluir actividades de investigación y desarrollo para adecuar y mejorar los procesos y responder a las necesidades cambiantes del mercado. • Tener la posibilidad de medir los resultados y validar los procesos. • Orientar los procesos hacia la simplificación y a la competitividad a través de la innovación y actualización tecnológica.


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• Asegurar que los productos y servicios satisfagan permanentemente a los clientes internos y externos. • Impactar en el rendimiento de la empresa. Ejemplo de procesos clave o sustantivos • Recursos Humanos • Administración. • Contabilidad. • Finanzas. • Producción. • Operación. • Logística. • Adquisiciones. • Mercadotecnia. • Ventas. • Mantenimiento • Sistema de información gerencial. Ejemplo de algunos procesos de apoyo o adjetivos • Preparar la nómina. • Administración de personal (Reclutar, seleccionar, contratar e inducir al personal) • Seleccionar un proveedor. • Comprar los insumos, productos y servicios. • Producir un producto. • Proporcionar un servicio. • Mantener la maquinaría en las mejores condiciones. • Elaborar y contratar un plan de medios masivos de comunicación. • Controlar las entradas y salidas de almacén • Elaborar el inventario físico. • Realizar un estudio o investigación de mercado. • Diseñar un sistema de control para un proceso clave. Ejemplo de algunos procesos de apoyo en el área de contabilidad y presupuesto • Proceso contable: Caja, cuentas por cobrar, pagos anticipados, activos circulantes, fijos, documentos por pagar, cuentas comerciales por pagar, impuestos, otros gastos acumulados, cuentas de capital, ingresos y gastos, etc. • Proceso de control presupuestal: planeación presupuestal, ejercicio presupuestal, elaboración de presupuestos y distribución del presupuesto del área. • Proceso de control financiero. • Proceso de control de costos • Elaborar los informes financieros � Evaluación de procesos Es necesario evaluar periódicamente los procesos clave y los de apoyo para detectar anomalías y posibles mejoras. Para definir los procesos a evaluar se requiere: • Considerar el número de procesos clave y de apoyo y evaluar su complejidad. • Definir e identificar los procesos que se van a evaluar. • Definir los límites de cada proceso. • Identificar las entradas y salidas de los procesos. • Analizar, definir y documentar los procesos seleccionados. Para realizar una evaluación de procesos se requiere lo siguiente:


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Identificar los procesos clave que se quiere evaluar: • Definir las entradas y salidas o sea los límites del proceso. • Definir las características y necesidades de los clientes. • Establecer estrategias para cumplir con las expectativas de los clientes. • Identificar las entradas y los insumos que requiere el proceso. • Determinar las características y especificaciones de los insumos. • Identificar las salidas del proceso y las especificaciones de calidad requeridas. • Verificar que todas las áreas y el personal conozcan las versiones actualizadas de los procesos y procedimientos. • Verificar que todos los procesos y procedimientos del modelo se revisen y actualicen. • Determinar con la alta dirección los procesos y áreas en donde se requieren mejorías específicas. • Verificar la variabilidad de los procesos clave o sustantivos. • Verificar si los procesos de apoyo proporcionan valor a los procesos clave. • Evaluar el diseño de los procesos clave y de apoyo, la definición y formalización de las fronteras, indicadores de resultados, estándares de desempeño y variables críticas de los procesos de apoyo. � Medición de procesos Para poder medir los procesos clave y de apoyo se requiere: • Tener criterios de medición y sistemas de recopilación de información para conocer los avances, desviaciones, retrocesos y logros en los procesos. • Fomentar una cultura de la medición e información para tomar decisiones oportunas, objetivas, congruentes con la realidad, las posibilidades y necesidades de la empresa. • Identificar, clasificar y medir el desempeño de los procesos de apoyo para asegurar la calidad del resultado final. En algunas ocasiones las mediciones y la información es incompleta y los indicadores no son 100% exactos, pero si la inexactitud no es muy relevante en términos de los resultados globales, pueden ser una buena referencia. � Clientes Las estrategias, conocimientos y actitudes que se deben tener las empresas para satisfacer a sus clientes son las siguientes: Estrategias • Tener una filosofía de la empresa orientada a satisfacer las expectativas de los clientes. • Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas con los clientes. • Rediseñar constantemente los procesos, productos y servicios con un enfoque central basado en las expectativas y necesidades de los clientes. • Crear alianzas estratégicas con los clientes. • Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomendaciones en acciones de mejora. Investigación • Tener estrategias y sistemas efectivos de investigación para conocer profundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales de la empresa. • Identificar claramente los segmentos del mercado. • Medir permanentemente la satisfacción de los clientes por segmentos. • Conocer lo que piensan los clientes sobre la calidad de los servicios y productos de la empresa. • Conocer y establecer estándares internacionales en los productos y servicios que se proporcionan. Comunicación • Establecer una efectiva comunicación con los clientes. • Resolver oportunamente los problemas y quejas.


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• Proporcionar información 100% confiable. • Designar un responsable de la elaboración de la información que se proporciona a los clientes para asegurar su objetividad y validez. • Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangibles e intangibles de la calidad. • Tener una comunicación clara, efectiva y abierta para difundir objetivos, políticas, logros y ventajas competitivas. • Proporcionar productos y servicios con valor agregado. Atención • Fomentar que el personal sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno y cordial. • Designar personal capacitado para atender oportunamente las opiniones, sugerencias y reclamaciones de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios proporcionados. � Proveedores Conocer profundamente a los proveedores y tener excelentes relaciones con ellos es indispensable para cumplir con los requisitos y normas del modelo de calidad. Se requiere llevar a cabo las siguientes acciones: • Diseñar, desarrollar y estructurar cadenas de valor con los proveedores. • Seleccionar a los proveedores con base al perfil que requiere la empresa como puede ser: la certificación ISO, ubicación geográfica, logística de distribución eficiente, políticas de compras adecuadas, capacidad de fabricación suficiente y entrega de mercancías en los tiempos y calidades pactadas. • Retroalimentar a los proveedores sobre como mejorar sus productos, servicios y procesos. • Generar estrategias, acciones de apoyo y desarrollo conjunto con base en las necesidades de los clientes. • Promover el desarrollo de procesos de mejora continua en las empresas de los proveedores. • Realizar planeaciones conjuntas, acuerdos logísticos, alianzas estratégicas, intercambio de información clave, etc. para lograr una mejor coordinación, organización y efectividad. Adquisiciones. • Vigilar las características de los productos y servicios que se adquieran ya que son vitales para tener éxito en un sistema de calidad. • Planear, controlar y verificar permanente las adquisiciones para entrar a un programa de mejora continua y evitar diferencias de calidad. • Contemplar la compra de materiales, productos o servicios necesarios en el tiempo programado, para cumplir con las expectativas y requerimientos de los clientes. • Analizar y evaluar permanentemente el servicio y comportamiento de los proveedores y los estándares de los productos y servicios. � Información Un sistema de información eficiente es una herramienta esencial para implantar un modelo de calidad ya que permite una mejor comunicación, facilita las operaciones y la toma de decisiones. Se requiere que el sistema de información cumpla con lo siguiente: • Proporcionar los datos necesarios para la correcta, oportuna, confiable y efectiva toma de decisiones, la mejora e innovación de los procesos y la eficiente administración y operación de la empresa. • Ser útil para la toma de decisiones en los procesos productivo, administrativo, comercial y de comunicación con los clientes proporcionando información confiable, oportuna, consistente y veraz. • Tener un acceso fácil a la información para los usuarios internos y externos. • Permitir hacer comparaciones de sistemas, procesos e indicadores con empresas que tiene las mejores prácticas en el giro del que se trate. • Verificar permanentemente la confiabilidad de las fuentes del sistema de información. • Definir criterios de medición para evaluar la eficiencia y eficacia del sistema de información.


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� Tecnología Para tener la tecnología adecuada y cumplir con los requisitos del modelo de calidad, se debe: • Conocer las posibilidades financieras de la empresa para invertir en tecnología. • Identificar los conocimientos y necesidades tecnológicas de la empresa. • Estimular, administrar y proteger el conocimiento, la tecnología y la experiencia generada por la empresa. • Orientar la inversión en tecnología a la satisfacción de los clientes. • Considerar cambios y/o actualización de los equipos y herramientas con base a las necesidades y posibilidades de la empresa. • Investigar los últimos desarrollos tecnológicos, para responder a las necesidades cambiantes del mercado y ser competitivos. (nuevos equipos, programas y materiales que se puedan necesitar). • Tener expertos en los procesos en donde se requieren conocimientos tecnológicos actualizados. • Definir un método para intercambiar y compartir las innovaciones y conocimientos con otras empresas del giro o similares. • Incluir criterios de medición para evaluar la eficiencia y eficacia de la administración, utilización y actualización de la tecnología. � Impacto ambiental En la implantación del modelo de calidad requiere del cuidado y conservación del medio ambiente en todas las acciones de la empresa por lo que se debe considerar lo siguiente: • Establecer políticas ambientales precisas y claras. • Minimizar permanentemente el impacto ambiental que puedan generar los diferentes procesos de la empresa. • Utilizar tecnología de bajo impacto ambiental. • Establecer un programa de capacitación para todo el personal directivo, administrativo, operativo y de apoyo en el cuidado del medio ambiente. • Participar con la comunidad en la protección y recuperación de los ecosistemas de la región. � Evaluación de un modelo de calidad Para realizar una evaluación integral de un modelo de calidad se requiere considerar los siguientes puntos: • Verificar que se esté siguiendo la filosofía del modelo de calidad por todo el personal de la empresa. • Comprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemática y si hay evidencia objetiva que lo confirme. • Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovación. • Evaluar la validez de los criterios de medición establecidos y compararlos con los que se utilizan en el giro. • Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones. • Verificar que estén establecidos métodos de trabajo y que se desarrollen procedimientos aprobados que los soporten. • Determinar si hay pérdidas en calidad en los productos y servicios que se ofrecen. • Evaluar los resultados por áreas, programas y procesos. • Evaluar la eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos y en la administración y operación de la empresa en su conjunto. • Evaluar el desempeño y la competitividad de los procesos clave o sustantivos y los de apoyo o adjetivos. • Conocer si se tiene un propósito y una dirección concreta para la mejora continua. • Conocer si se hacen estudios periódicos de benchmarking para conocer las mejores prácticas • Evaluar el impacto de los nuevos proyectos • Evaluar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa. • Comparar los resultados financieros antes y después de implantar el modelo de calidad. • Comparar el porcentaje del mercado que tiene la empresa en relación a ejercicios anteriores • Evaluar la lealtad y satisfacción de los clientes. • Efectuar inspecciones y ensayos en puntos estratégicos de los procesos.


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Se requiere supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamiento del modelo de calidad. � Ventajas de instalar modelos de calidad Las ventajas de instalar modelos de calidad se pueden resumir de la siguiente forma: • Tener una oportunidad para corregir los procesos que se hayan desajustado con el tiempo. • Clasificar a las empresas como de clase mundial. • Certificar la competitividad internacional requerida para concurrir a todos los mercados. • Cambiar la actitud del personal de la empresa. • Desarrollar y mejorar el nivel y calidad de vida del personal. • Generar una cultura organizacional enfocada a cumplir con los requisitos de los clientes. • Mejorar continua en la calidad de los procesos utilizados, los servicios y los productos. • Lograr que la empresa sea más competitiva. • Reducir costos en todos los procesos. • Aumentar la productividad, efectividad y utilidad de la empresa. • Asegurar la satisfacción de los clientes internos y externos. • Tener productos y servicios con valor agregado. • Tener aceptación total de los clientes. • Tener permanentemente mejores procesos. productos y servicios. • Tener criterios de medición e indicadores congruentes con los que se utilizan en el giro en el que se desenvuelve la empresa y poderlos comparar con las mejores prácticas para conocer fortalezas y debilidades de la empresa y establecer las estrategias necesarias para mejorar. ------------------------------------------------------------------------------------------------- Jack Fleitman es consultor, conferencista y capacitador. Desde 1998 es Presidente del Consejo de Administración y Director General de Capacitación e Inteligencia Empresarial (Ciemsa Consultores) También es autor de los libros Negocios exitosos, Evaluación integral, Eventos y exposiciones y Una organización exitosa [email protected]

Ejercicio en equipo No.2. Formulación de un modelo de competitividad. Tiempo total 1 hora.

1. Revisen los modelos que contiene el Cuaderno 34, y las conclusiones de su lectura anterior. Discutan en equipo, cual es la función de cada uno de los siguientes elementos, en un modelo de calidad, y con base en ello hacer una definición:

1. Procesos 2. Liderazgo. 3. Planeación. 4. Clientes o usuarios. 5. Recursos humanos. 6. Proveedores. 7. Información. 8. Medición y control. 9. Resultados. 10. Impacto ambiental o comunitario.

2. En una hoja, diseñen un modelo propio de competitividad, a través de un esquema en donde se describa como se relacionan estos elementos para crear un sistema de gestión de calidad.

3. Hagan una cartulina del Modelo que crearon para que los expliquen a sus compañeros. (8 minutos para la exposición del modelo)

TAREA INDIVIDUAL EN CASA: • Leer el tema: • “Calidad asistencial: conceptos, dimensiones y desarrollo operativo” • Elaborar un concepto propio de los términos que aparecen en la página 48, de

acuerdo la lectura. • Entregar en 1 semana. SUBIR RESPUESTAS AL INTER AULA.


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Anexos: Criterios de MOCERI

No. Criterio Descripción 1.0 Gestión Directiva

El cuerpo de gobierno establece e impulsa estrategias, directrices y sistemas de medición para promover una cultura de competitividad, a través del desarrollo de sistemas y su mejora continua; incluye un enfoque visionario, participativo, ético y comprometido, enfatizando la manera de guiar el desempeño de la organización que sustenten dicha competitividad.

2.0 Usuarios Conocer el entorno de gestión, los usuarios, promover relaciones positivas, dar respuesta a sus necesidades y expectativas con un espíritu de beneficio mutuo para incrementar su nivel de satisfacción.

3.0 Planeación Elabora el plan estratégico de la unidad administrativa, en función de la misión, visión, estrategias institucionales, oportunidades y/o cambios del entorno, que incremente su competitividad mediante el despliegue de estrategias en planes operativos para el cumplimiento de objetivos y su seguimiento.

4.0 Conocimiento, innovación y tecnología

Gestiona y sistematiza la información, conocimientos y aprendizaje organizacional que promueva, facilite e incentive la competitividad, a través de la innovación y el uso de la tecnología, para dar soporte a la operación cotidiana, evaluar el desempeño organizacional y tomar decisiones efectivas.

5.0 Desarrollo de Personal

Desarrolla sistemas y/o procesos de administración de personal y de trabajo para el alto desempeño, competencias del personal, medición de sus niveles de satisfacción, y la forma en la que se reconocen las contribuciones individuales y grupales, para el logro de las estrategias y metas de la unidad administrativa.

6.0 Procesos Administra y mejora sus sistemas, procesos y servicios, para asegurar que los usuarios reciban consistentemente un valor superior; es decir, identifica cómo están alineados dichos elementos con las estrategias institucionales, la normatividad aplicable y las necesidades de los grupos de interés.

7.0 Responsabilidad Social

Asume y difunde la responsabilidad social para contribuir al desarrollo sostenible de su entorno, al bienestar de la comunidad y la promoción de una cultura de competitividad.

8.0 Resultados de Competitividad

Mide y evalúa a través de indicadores, el desempeño integral de la unidad administrativa, sustentado en datos actuales de niveles y tendencias de los resultados en cuanto al cumplimiento de las necesidades y expectativas de sus diferentes grupos de interés (usuarios, personal, proveedores, sindicato, sociedad e institución), como consecuencia de la integración y la alineación a las directrices institucionales , de su enfoque de sistemas, mejoramiento e innovación de los procesos, así como el desempeño de los indicadores establecidos por cada Dirección Normativa.


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BIBLIOGRAFIA:

• Oteo, Luis Ángel, (editor), Gestión Clínica: gobierno clínico; Ed. Díaz de Santos. Barcelona, 2006.

• Oteo, Luis Ángel, (editor), Gestión Clínica: desarrollo e instrumentos; Ed. Díaz de

Santos. Barcelona, 2006.

• Oteo, Luis Ángel, (editor),Función directiva y recursos humanos en sanidad; Ed. Díaz de Santos. Barcelona, 2006.

• Stoner, James. Administración. Ed. Pearson Educación. Sexta Edición. México, 2000.

• Consejo de Salubridad General. Nuevos Estándares de Certificación de

Establecimientos de Salud. Recuperado en noviembre de 2010, de http://www.csg.salud.gob.mx/descargas/pdfs/certificacion/establecimientos/Hospitales/nuevos_est_hosp.pdf

01 Manual Modelos Gestion

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