03 Planificacion estrategica

PLANIFICACIN ESTRATGICA EN

SEGURIDAD

ING. RICHARD BENAVENTE CCERES

CONSULTOR SNIOR EN S&ST

MUY IMPORTANTE: VALORES!

Donde hay una

empresa exitosa, hay

alguien que alguna

vez tom una

decisin valiente

Peter Drucker

Educador y autor austriaco

2

3PLANIFICACIN ESTRATGICA

REFLEXIN

Hay dos formas de enfrentar el

futuro:

Ser vctima del azar, o

Definir a donde queremos ir

y luchar por ello.

Las cuatro actitudes posibles frente al futuro

1. El avestruz pasivo que sufre el

cambio

2. El bombero reactivo que se ocupa

en combatir el fuego, una vez que

se ha declarado

3. El segurador pre-activo que se

prepara para los cambios

previsibles pues sabe que la

reparacin sale ms cara que la

prevencin.

4. El conspirador pro-activo que trata

de provocar los cambios

deseados.

6DEFINICIONES

ORIGEN

Planear, una caracterstica humana

Se desarrolla a la par de la caza, la agricultura y el combate

Evoluciona con la prctica blica

Se expresa en el juego y se perfecciona en la guerra

Sus principios se extienden al campo de los negocios y el gobierno

CONCEPTO DE PLANEACIN

La planeacin es una actividadintelectual que antecede a todo elproceso administrativo, su objetivoes lograr que se cumpla con lamisin y propsitos bsicos de laorganizacin

En la planeacin se establece elmarco de referencia general paratoda la organizacin

La planeacin posibilita contar conparmetros para evaluar losresultados

La planeacin debe abarcar desdeperiodos largos (planeacinestratgica) hasta periodos cortos yactividades rutinarias (planeacinoperativa)

PLANIFICACIN

Concebir un futurodeseado, as como los

medios necesarios para

alcanzarlo

Ackoff (1973)

CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Es el proceso que se utiliza paradefinir y alcanzar metasorganizacionales. Consiste enrelacionar las metas de unaorganizacin, determinar laspolticas y programas necesariospara lograr objetivos especficos encamino hacia esas metas yestablecer los mtodos necesariospara asegurar que las polticas ylos programas sean ejecutados

Por qu es importante la planificacin?

La planificacin establece unesfuerzo coordinado. Sinplanificacin, las reas de laorganizacin y los empleados podrantrabajar para propsitos antagnicos

La planificacin reduce laincertidumbre, porque obliga a mirarel futuro, prevenir los cambios,considerar los impactos de estos, ydesarrollar respuestas eficaces.

La planificacin reduce lasactividades redundantes ydispendiosas

La planificacin establece metas paraejercer el control

JERARQUA DE INTENCIONES ESTRATGICAS

Ms

genrico

Ms

cualitativo

Ms

especfico

Ms

cuantitativo

Sistema integral

de informacin

Sistema de toma

de decisiones

Metas

Planes

Objetivos

Visin

Misin

Tipos de Planes

Planes estratgicos:Planes que abarcan toda laorganizacin, establecen objetivosgenerales y posicionan el negocin enfuncin de su ambiente.

Planes Operativos:Son los planes que especifican losdetalles de como debern lograrse losobjetivos generales.

JERARQUA DE LOS PLANES

Misin

Visin

Propsitos

bsicos

Valores

Objetivos generales

(Estratgicos)

Metas y polticas generales

P r o g r a m a s

P r o y e c t o s

P r e s u p u e s t o s

Polticas especficas y normas de operacin

Procedimientos y mtodos de trabajo

Planeacin

estratgica

Planeacin

tctica

Planeacin

operativa

Alta gerencia

Gerencia

media

Supervisores

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Proceso a travs del cual, la empresaanaliza su entorno competitivo paradescubrir:1. Amenazas y Oportunidades2. Recursos y capacidades internas3. Fortalezas y debilidades

competitivas

Para llegar a obtener una ventajacompetitiva sostenible que genererendimiento extraordinarios.

PENSAMIENTO ESTRATGICO

Preguntas Dnde competiremos? Qu valor aadido

crearemos? Cmo seremos mejores a

nuestros competidores? Cmo puede implantarse

con xito la estrategia?

TRES PREGUNTAS FUNDAMENTALES

1. Dnde se encuentra la organizacin y cual es susituacin?

2. Haca donde quiere llegar la organizacin?3. Cmo puede la organizacin llegar all?

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Establecer:Misin Visin

Valores Y Cdigo de tica

Anlisis

Interno

Situacin Actual

Objetivos de L. Plazo

Formulacin de estrategias

Implementacin de estrategias

Control de estrategias

Situacin futura

deseada

Anlisis del

entorno externo

DEFINICIN DE TRMINOS

PREGUNTAS

1. Cul es la situacinactual de la seguridad?

2. Cul es la razn de serde la seguridad en laOrganizacin?

3. Como alcanzar y lograrlos objetivos?

4. Que planes de accin sedesarrollaran?

5. Cmo medir susresultados?

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ALGUNAS ESTADSTICAS

ESTADSTICAS

Incidentes A ccidentes A ccidentes A ccidentes Horas Hombre ndice de

CIA C.M. Otros Leves Incapacitantes Fatales T rabajada Frecuencia

68,688 57,453 78,756 10,719 2844 107 4 41,106,238. 2.7

67,557 59,439 78,681 11,361 447 122 6 39,904,879. 3.208

69,817 60,933 81,897 11,500 322 97 5 42,206,393. 2.417

70,410 62,170 84,830 11,589 332 118 5 43,671,066. 2.817

73,714 65,851 84,921 12,762 352 110 1 44,250,625. 2.508

70,037 61,169 81,817 57,931 4,297 554 21 211,139,201. 2 .723T OT A L A O 213,023 182,433 864.041 2.353

A BRIL 217,410 45,556 1,043.162 2.938

MA YO 224,486 11,997 271.115 0.68

FEBRERO 205,677 44,021 1,103.148 3.538

MA RZO 212,647 46,823 1,109.382 2.681

T otal Perdidos Severidad A ccidentes

ENERO 204,897 34,036 828.001 2.236

AO : 2013

MES N Promedio de T rabajadores Dias ndice de ndice de

Fecha: 04/07/2013

Pag.: 1 de 1Cuadro Estadstico de Accidentes de Trabajo Desde : 2013 Hasta : 2013Direccin General de Minera

AO ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Total

2013 4 6 5 5 1 4 25

2012 2 6 8 2 4 2 5 5 3 8 4 4 53

2011 4 8 2 5 6 5 4 5 4 5 1 3 52

2010 5 13 1 6 5 9 6 4 3 4 4 6 66

2009 4 14 6 2 3 8 6 4 2 1 4 2 56

2008 12 5 7 6 3 5 6 6 5 3 3 3 64

2007 5 6 7 3 7 6 4 6 5 6 5 2 62

2006 6 7 6 3 6 5 6 5 4 9 4 4 65

2005 3 8 6 6 6 3 5 3 7 5 8 9 69

2004 2 9 8 5 2 9 1 3 4 7 5 1 56

2003 4 8 5 7 5 3 4 5 3 3 4 3 54

2002 20 2 4 6 5 5 4 6 4 8 8 1 73

2001 2 9 5 5 8 3 8 8 4 5 4 5 66

2000 6 4 2 3 3 6 8 7 8 7 54

Total 79 105 72 64 64 73 67 60 48 71 62 50 815

Nota:-Informacin al 09 de julio 2013

Accidentes Mortales

( AOS 2000 - 2013 )

ESTADSTICASPag. 1 de 1

Cant. % Cant. % Cant. % Cant. %

341 54.56 86 22.81 131 30.32 113 28.75

249 39.84 252 66.84 261 60.42 259 65.9

35 5.6 39 10.34 40 9.26 21 5.34

625 100. 377 100. 432 100. 393 100.

Titular

C ontratista Minero

Empresa C onexa

TOTAL

Enfermedades Ocupacionales por Tipo de Empresa03/06/2013

Ao : 2013

Tipo de Empresa 2013-01 2013-02 2013-03 2013-04

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ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

REFLEXIN

Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo nohas de temer el resultado de cien batallas

Si no conoces el entorno pero te conoces a timismo, tienes las mismas posibilidades de ganarque de perder

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,todos tus combates se convertirn en derrotas

Sun TZU, El arte de la guerra

ANLISIS DEL ENTORNO

La organizacin es un sistemaabierto (interaccin con elentorno) Oportunidad Amenazas

Entorno Factores externos a la empresa

no controlables y con influenciasignificativa en la estrategiaempresarial

Tipologa del entorno Genrico: Comn a todas las

organizaciones Especfico: Sector o industria en

el que acta la organizacin.

ANLISIS DEL ENTORNO GENRICO

Este anlisis se realizautilizando las siguientesherramientas:1. Anlisis del entono

genrico:a. Polticas gubernamentales y

legalesb. Econmicas y financierasc. Sociales Culturales y

demogrficasd. Tecnolgicas y cientficas; ye. Ecolgicas y ambientales

2. Anlisis competitivo(Especfico a cadaorganizacin)

Objetivos del anlisis externo

Diagnstico o descubrimientode AMENAZAS YOPORTUNIDADES que elmbito exterior de laorganizacin ofrece encuanto a su desarrolloestratgico.

31

ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO

Objetivos del anlisis interno

1. Descubrir las competenciascentrales o distintivas de laorganizacin, que representala fuente de la organizacinen seguridad

2. Identificar fortalezas odebilidades para descubrirqu se hace mejor o peordentro de la organizacin entemas de seguridad.

Proceso del anlisis interno

1. Paso 1: Anlisis de losrecursos, capacidades ycompetencias centrales de laorganizacin para hacerfrente al entorno

2. Paso 2: Anlisis de las reasfuncionales que integran elciclo operativo de laorganizacin o la cadena devalor

RECURSOS DE LA EMPRESA: Tangibles

Recursos financieros Situacin crediticia de la empresa Capacidad de la empresa para generar fondos

internamente

Recursos de la

organizacin

Organigrama formal de la empresa y sus sistemas formales para planificar, controlar y

coordinar

Recursos materiales Ubicacin y grado de complejidad de la planta y el equipo de la empresa

Acceso a materias primas

Recursos tecnolgicos Elementos disponibles de la tecnologa, por ejemplo patentes, marcas registradas,

derechos registrados

RECURSOS DE LA EMPRESA: Intangibles

Recursos Humanos

(Capital Humano)

Conocimientos Confianza Capacidad de los administradores Rutinas de la organizacin

Recursos para innovar Ideas Capacidad cientfica Capacidad innovadora

Recursos de la

reputacin

Prestigio Nombre Percepciones de la seguridad Prestigio de los colaboradores (gracias a relaciones

e interrelaciones eficientes, eficaces, solidarias y

benficas para las dos partes)

Capacidades y competencias centrales

1. Capacidades: son lacombinacin de recursos,aptitudes y habilidadesque posee laorganizacin.

2. Competencias centrales:Son las principalescapacidades y recursosque permiten a laorganizacin generarvalor y son la fuente de laventaja competitiva

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ESTRATEGIAS EN SEGURIDAD

QU ES LA ESTRATEGIA?

Conjunto de accionesplanificadas anticipadamente,para lograr alinear losrecursos y potencialidades deuna organizacin para el logrode sus metas y objetivos

ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD

Desde un punto de vistapuramente funcional es mejor queuna mquina realice su tarea deprocesar material de la manerams eficiente posible. Pero paraque una mquina sea viable,tambin debe ser segura. Dehecho, la seguridad debe serconsiderada como principal.

Para poder crear una correctaestrategia de seguridad debehaber dos pasos clave, quetrabajan en conjunto, tal como semuestra en la Figura Siguiente


La manera en que esto se hace es

la base se la Estrategia de

Seguridad para la mquina.


Evaluacin de riesgo basadoen un entendimiento claro de loslmites y funciones de la mquinay las tareas que quizs serequieran llevar a cabo en lamquina a lo largo de su vidatil.

Reduccin de riesgo se lleva acabo el mismo en caso de quefuera necesario y se seleccionanmedidas de seguridad en base ala informacin derivada de laetapa de evaluacin de riesgo.


Necesitamos seguir una lista de verificacin yasegurar que se tengan en cuenta todos losaspectos, y que el principio que debe prevalecerno se pierda en los detalles. Todo el procesodebe documentarse. Esto no solo asegurar untrabajo ms minucioso sino que tambin permitirque los resultados estn disponibles para quesean verificados por terceros.

Esta seccin se aplica tanto a los fabricantes delas mquinas como a los usuarios de las mismas.El fabricante necesita asegurar que su mquinapueda utilizarse de manera segura. La evaluacinde riesgos debera comenzar en la fase de diseode la mquina y debe considerar todas las tareasprevisibles que necesitarn realizarse en lamquina. Este enfoque basado en tareas en lasetapas tempranas de la evaluacin de riesgo esmuy importante.


Por ejemplo: Puede haber una necesidadfrecuente de ajustar las piezas mviles delas mquinas. En la fase de diseo debe serposible disear medidas que permitirn queeste proceso sea llevado a cabo de manerasegura. Si estas se omiten en la etapatemprana puede ser difcil o imposibleimplementarlas en una etapa posterior.Como resultado puede ser que todavanecesiten llevarse a cabo los ajustes de laspiezas mviles, pero deben ser realizadosde manera que sea arriesgada o ineficiente(o ambas). Una mquina en la cual se hantenido en cuenta todas las tareas durante laevaluacin de riesgos ser una mquinams segura y ms eficiente.


El usuario necesita asegurarse deque las mquinas en su entorno detrabajo sean seguras. Incluso si unamquina ha sido declarada segurapor el fabricante, el usuario de lamquina deber realizar unaevaluacin de riesgo para determinarsi un equipo es seguro en su propioentorno.

A menudo las mquinas se usan encircunstancias no previstas por elfabricante. Por ejemplo, una mquinafresadora utilizada en un taller de unaescuela necesitar consideracionesadicionales con respecto a una quese utilice en una sala de herramientasindustriales.


Tambin debe tenerse en cuenta quesi una compaa usuaria adquiere doso ms mquinas independientes y lasintegra dentro de un proceso, sernconsiderados los fabricantes de lamquina combinada resultante.

Por lo tanto debemos considerar lospasos esenciales para obtener unaestrategia de seguridad adecuada. Losiguiente puede aplicarse a unainstalacin existente o a una solamquina nueva o usada.

Sistemas Integrados de Gestin

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