Federico StellatoPeriodismo Institucional: Medición Plan de comunicación

“No se puede gestionar lo que no se mide.”

“Todo lo que se puede medir, se puede

mejorar.”

Peter Drucker

Medición PIC

MEDICIÓN Y EVALUACIÓN

• Durante 1990 las gerencias comenzaron a incluir en la gestión el

concepto de evaluación.

• La comunicación institucional registró un proceso más lento

acompañado por una, también tardía, profesionalización del sector. La

medición vino mucho después

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Fuente: Jorge Irazu (2002) Medición: una fortaleza a desarrollar

MEDIR COMUNICACIÓN SIRVE

• Conocer las prioridades de los destinatarios de nuestras acciones.

• Apreciar la evolución de las actividades claves.

• Detectar qué anda bien y qué anda mal.

• Introducir mejoras y establecer prioridades.

• Desarrollar una actitud para lo bueno y lo malo.

• Evaluar la ejecución de tareas, planificación, presupuestos, etc.

• Poder demostrar resultados del áreas de comunicación.

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Fuente: Jorge Irazu (2002) Medición: una fortaleza a desarrollar

MEDICIÓN DEL PLAN INTEGRAL DE COMUNICACIÓN

• Medir el aporte de la comunicación en medios, imagen y

posicionamiento institucional debe brindar información mensurable

sobre la gestión de:

– El mensaje institucional (discurso, actores, cobertura, keywords, etc,)

– El proceso de comunicación (gestión empresa/gestión periodística).

– El resultado (impacto en los públicos).

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Fuente: Cecilia Mosto (2004) Cómo medir el aporte de la comunicación en medios, a la imagen y posicionamiento institucional

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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas

MEDICIÓN DEL PLAN INTEGRAL DE COMUNICACIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• El concepto de CMI (Balanced Scorecard: BSC) fue presentado en

1992 en la revista Harvard Business Review. Sus autores, Robert

Kaplan y David Norton, plantearon que el CMI es un sistema de

administración que va más allá de la perspectiva económica/financiera

con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una

organización.

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Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (cont.)

• El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4)

perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta

determinada:

– Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener

éxito?

– Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?

– Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para

alcanzar sus objetivos?

– Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?

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Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press

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Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press

OBJETIVOS, MEDIDAS, METAS E INICIATIVAS

• Por cada perspectiva del tablero de comandos se gestionan 4

elementos:

– Objetivos: objetivos importantes que se lograrán.

– Medidas: los parámetros observables que se utilizarán para medir el

progreso hacia el objetivo.

– Metas: los valores específicos de los objetivos a medir.

– Iniciativas: proyectos que se iniciarán para alcanzar el objetivo.

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Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press

BALANCED SCORECARDS

• El BSC es un modelo basado en visiones y estrategias existentes,

permite profundizar un enfoque integral de causas y efectos de la

gestión de las relaciones de comunicación.

– Identificar magnitudes mensurables para conducir los procesos internos.

– La cuestión era desarrollar y rastrear métricas y parámetros que

representasen, en forma integrada, el desempeño del proceso de cara a las

metas establecidas.

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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas

BALANCED SCORECARDS: COMPOSICIÓN

• En el centro del análisis se encuentra la visión global de la empresa.

• Está compuesto por indicadores monetarios y no monetarios.

• Mide la empresa en su totalidad o por unidades de negocio.

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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas

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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas

BENEFICIO DEL USO DE BALANCED SCORECARDS

• Promueve el desarrollo sistemático de la visión y la estrategia, por

ende la comprensión y compromiso de todos los niveles de la

organización.

• Permite elaborar un modelo de negocio explicitando los factores claves

del éxito y su interrelación.

• Minimiza la sobreabundancia de información, limitando el número de

mediciones utilizadas.

• Fuerza a los gerentes a poner foco especialmente en el puñado de

mediciones que son críticas para el desempeño de la organización y el

negocio.

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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas

BENEFICIO DEL USO DE BALANCED SCORECARDS (cont.)

• Permite reconocer los elementos de ajuste fundamentales del negocio

y su gestión al analizar las relaciones de causa y efecto.

• Los parámetros de medición definidos permiten reconocer el éxito o

fracaso de una cierta estrategia en la etapa de proyección del negocio

a futuro.

• Facilita la comunicación en cascada de objetivos y alineamiento de los

procesos clave a la estrategia.

• Promueve el diálogo constante y sistemático entre la Dirección y sus

colaboradores.

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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas

INDICADORES BSC PARA COMUNICACIÓN

• Perspectiva financiera

– Imagen y reputación frente a los stakeholders

– Ranking y posición de prestigio

– Gestión de recursos (gastos, inversiones, negociaciones, etc.)

– Comunicación interna (clima laboral, credibilidad en mercados, etc.)

• Indicadores de imagen y comunicación interna forman parte de esta

perspectiva porque los activos intangibles que suman valor a las

empresas en relación a los accionistas.

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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas

INDICADORES BSC PARA COMUNICACIÓN

• Perspectiva del cliente

– Valor del negocio y satisfacción del cliente.

– Eficiencia y pertinencia de la gestión de las relaciones con la comunidad.

– Gestión de publicidad

– Gestión de prensa

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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas

INDICADORES BSC PARA COMUNICACIÓN

• Perspectiva de los procesos

– Eficiencia en la ejecución de proyectos de comunicación

– Eficiencia de la ejecución de las acciones de prensa

– Gestión de la información

– Posicionamiento en medios

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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas

INDICADORES BSC PARA COMUNICACIÓN

• Perspectiva de la gente

– Estructura

– Motivación

– Competencias

– Mejores prácticas

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Fuente: Miguel Ritter (2002) La utilización de Balanced Scorecards como herramienta para la gestión estratégica de lasComunicaciones corporativas

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