04 Planificacion Estrategica Sanitaria

5/12/2018 04 Planificacion Estrategica Sanitaria - slidepdf.com

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DIPLOMADO EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES

MODULO II

INTRODUCCIÓN

En el presente capitulo se describe la metodología de trabajo seguidapara la elaboración del Plan de Empresa, Plan Operativo y Presupuestode un hospital general nivel IV, así como el contenido propiamentedicho de este Plan de Empresa, enfoque estratégico, actividad oproducción, estructura y recursos por etapas, el plan financiero, elpresupuesto y la cuenta de resultados.

El objetivo de este capitulo es proporcionar un instrumento deplanificación y gestión que permita identificar las acciones, actividadesy recursos necesarios para alcanzar los objetivos establecidos.

PLANIFICACION ESTRATEGICA EN HOSPITALESTEMA 3




MODULO II

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

La crisis del sistema de financiación ha puesto de manifiesto el límitede los recursos disponibles y el carácter estructural de esta situación.Para superar este escenario, es necesario incorporar en la gestión delos Hospitales, instrumentos ya validados en el ámbito empresarial,que permitan una mejor asignación y utilización de los recursos concriterios de eficiencia, eficacia y efectividad, estimulando la calidad delos servicios prestados y la satisfacción de los distintos agentesinternos y externos del sistema.

En un entorno altamente competitivo y cambiante, la Planificación seconcibe como un instrumento de gestión fundamental que debeayudar a los Hospitales a establecer el escenario de futuro al quepretenden llegar a largo plazo (estrategias) y las líneas de actuación acorto plazo que permitan alcanzarlo. Para ello, los diferentes planes(estratégico, de empresa y plan de operaciones / presupuesto), seconfiguran como las herramientas fundamentales para la gestión delos Hospitales. La combinación de todos ellos constituirá el hiloconductor que se tiene que establecer entre los órganos de gobierno,los órganos de gestión (Equipo Directivo del Hospital) y losprofesionales del Hospital.

Para ello es necesario que los elementos fundamentales de laestrategia aprobadas por el órgano de gestión, sean transmitidas yconocidas por el conjunto de las personas / profesionales que formanparte de la organización. Es el equipo de Dirección del Hospital quiéndebe llevar a cabo el despliegue de estas líneas y objetivosestratégicos mediante la aplicación del Plan de Empresa y Plan deOperaciones concretado en cada uno de los presupuestos anuales, de

manera que los resultados alcanzados sean algo más que la suma desus partes.

Hay que tener en cuenta, que el equipo de Dirección del Hospital nopodrá implementar la nueva estrategia sin la contribución activa detodos los miembros de la organización. Para ello, a través del Plan de





MODULO IIEmpresa y el Plan Operativo, la estrategia debe convertirse en eltrabajo diario de todo el mundo.

El proceso de planificación tiene por tanto tres componentesprincipales: el Plan Estratégico, El Plan de Empresa y el Plan deOperaciones / Presupuesto.

El Plan Estratégico aporta las líneas y objetivos estratégicos adesarrollar a largo plazo por el Hospital con una presentación decarácter cualitativo que se concreta cuantitativamente en elcorrespondiente Plan de Empresa trianual. Éste queda definidopormenorizadamente de forma anual mediante el Plan Operativo-

Presupuesto.

Pueden establecerse siete principios básicos referentes al procesoplanificador (F.J. Barranco):

1. La planificación no es intuición ni casualidad, no debe dejarse alazar.

2. La planificación debe iniciarse en los niveles más altos delorganigrama de la Institución y en las categorías laborales máscualificadas

3. Para poder hablar de planificación es necesario que previamente

existan unos objetivos definidos y cuantificados.4. La planificación es un proceso sistemático y organizado, con unasreglas, métodos y fases generalmente aceptados.

5. La planificación a largo plazo (Plan Estratégico) debe estarcoordinada con la planificación a medio (Plan de Empresa) y cortoplazo (Plan Anual Operativo).

6. La planificación parte de un conocimiento del entorno y de unaprevisión de futuro.

7. La planificación conoce, acepta y, por supuesto, influye en elcambio empresarial.

A continuación se define y resume el contenido de cada uno de losplanes resultado del proceso de planificación:





MODULO II

PLAN ESTRATÉGICO

El Plan Estratégico del Hospital es una herramienta de gestión quepermite disponer de un instrumento (PLAN), con capacidad paraorientar las acciones que se tienen que llevar a cabo (ESTRATEGIAS)para conseguir una posición que permita desarrollar con éxito lasfunciones que le son propias (MISIÓN), dentro de un futuro deseado y

óptimo (el mejor futuro de entre los factibles y asumibles)El Plan Estratégico nace de una reflexión sobre cuál es la misión yvalores de la institución y cuál es la estrategia para desarrollar suactividad y, mediante este plan, replantear, si hace falta, la misión ogenerar una visión renovada de la actual. Asimismo, el Plan


MISIÓN

PLANDE

OPERACIONES

ANÁLISIS

DEL

ENTORNO

ANÁLISIS

INTERNO

55

PLAN DE SALUD

POLÍTICASANITÀRIA

44

DIAGNÓSTICO DE

LA SITUACIÓN

VOLUNTAD

AGENTES

3

2

3

2

3

2

3

2

COMPROMISOS

METAS

CONTRATO

1 . PLANESTRATÉGICO

1 . PLANDE EMPRESA

EXTERNALIDADES

COYUNTURALES

PLAN OPERATIVO /

PRESUPUESTO




MODULO IIEstratégico nos tiene que dar las líneas de trabajo que permitanalcanzar los objetivos estratégicos que se marquen, para ello es

necesario un análisis y valoración de aquellos factores tanto internoscomo externos que inciden en la organización.

La Planificación Estratégica es por tanto un proceso de planificación alargo plazo que permite al Hospital reflexionar sobre sus objetivos defuturo, analizar las oportunidades y amenazas que presenta el entorno,identificar sus fortalezas y debilidades internas, valorar su posicióncompetitiva y definir las estrategias y líneas de posicionamiento quepermitan mantener y mejorar su competitividad y alcanzar las metaspropuestas.

Mediante un proceso sistemático de análisis y reflexión, evalúa lasdistintas posibilidades de actuación, con el fin de lograr el equilibrioentre la situación actual y la futura deseada, teniendo en cuenta loscondicionantes y las potencialidades tanto externas como internas.Este proceso se debe revisar cuando la evolución del entorno o cuandolos resultados no satisfactorios de la implantación de la estrategia así lo aconsejen.

Según Peter Druker, «la planificación estratégica no contempla las

decisiones futuras sino el futuro de las decisiones de hoy en día

Una vez analizado y discutido el modelo de gestión, financiamiento yatención y habiendo logrado la necesaria interiorización es necesarioelaborar el Plan estratégico.

El punto de partida se establece en las definiciones de carácterestratégico contempladas en la Visión y misión del hospital.

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

Se proporciona el ejemplo de un hospital pediátrico, nivel IV





MODULO II Somos el Hospital de referencia en especialidades pediátricas de

alta complejidad.

Brindamos servicios especializados de atención crítica,hospitalización y apoyo diagnóstico de alta complejidad con calidad,excelencia, equidad y solidaridad a todos los niños y niñas denuestro país.

Contamos con un equipo de trabajadores multidisciplinario,especializado, calificado, solidario, que con humanismo brindan laasistencia integral, con excelencia y ética, formando a través de ladocencia y la investigación sólidos profesionales para el futuro.

Disponemos y administramos los recursos, con eficiencia, eficacia yefectividad, con transparencia y solidaridad para garantizar larespuesta especializada que la población demanda, para tratar derecuperar la salud, educar y promocionar los valores del bien saluda todos los niños hondureños que requieren de nuestra asistencia.

El hospital trabajara, colaborara y aportara todo el esfuerzonecesario para todos los cooperantes, donantes, voluntariado ydemás personas de bien común que deseen trabajar por Honduras y

Centroamérica.

Proveer servicios de una manera costo-eficiencia.

Contribuir con el mejoramiento continuo del cuidado de salud de losniños a través de la educación y la investigación.

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

Forjaremos un hospital solidario, de prestigio, credibilidad,confianza, liderazgo y excelencia, para que el ciudadano tenga fe ennuestras acciones.

Brindaremos servicios de calidad integral, inmersos en la armonía,el respeto de todas las opiniones, con seguridad, esfuerzo y esmero,





MODULO IIen forma solidaria, sin discriminaciones, con el más alto respeto porlos derechos de los niños.

Contaremos con un hospital de avanzada arquitectónica, contecnología de excelencia, con modernas estrategias, tácticas ytécnicas de gestión y gerencia y con un equipo humano quegaranticen las acciones de atención especializada en formaequitativa y solidaria.

Ser el mejor centro pediátrico especializado que provee de atencióncrítica y soporte de diagnóstico en casos de alta complejidad concalidad, excelencia, equidad y solidaridad a todos los niños y sus

familias.

VALORES

1. ETICA2. SOLIDARIDAD3. EQUIDAD4. JUSTICIA5. HONESTIDAD6. HUMANISMO

7. CONFIABILIDAD8. RESPETO9. RESPONSABILIDAD10. EXCELENCIA EN LA CALIDAD DE SERVICIOS11. TRANSPARENCIA EN LAS ACCIONES12. PARTICIPACIÓN SOCIAL EN LAS DECISIONES13. TRABAJO INTEGRADO Y EN EQUIPO14. ACCIONES OPORTUNAS15. PROTECCIÓN AL NUCLEO FAMILIAR

Todo Plan estratégico precede al que en terminología empresarial sedenomina Plan de empresa o Bussiness Plan es decir la traducción delas estrategias en un plan anual con objetivos de producción, sufinanciación - que garantizará la sostenibilidad -y anualización de losinputs estructurales para operar, esencialmente en lo referente a losrecursos humanos.





MODULO II

De ahí que en el plan de empresa se concreten la organización, la

financiación y los planes operativos. El plan de empresa es enconsecuencia expresado en términos de presupuesto anual deingresos y gastos con desglose de cada una de las grandes partidas.

Análisis CAME-DAFO

Persigue el propósito de:

Y a partir la Misión – Visión de partida y de todo el trabajo realizado,estudios, propuestas, y el análisis DAFO, se elaboran las estrategiasque han de guiar las fases y etapas del plan operativo y plan deempresa

PLAN DE EMPRESA


Plan Estratégico

1er año 2º año 3er año

Plan de Empresa

Plan de Empresa

Plan de Empresa

Plan Financiero por etapas

Presupuesto 1er año

Plan de apertura

Plan deoperaciones

Plan Estratégico

1er año 2º año 3er año

Plan de Empresa

Plan de Empresa

Plan de Empresa

Plan Financiero por etapas

Presupuesto 1er año

Plan de apertura

Plan deoperaciones




MODULO IIEl Plan de Empresa es el instrumento de planificación que traduce laestrategia, el ¿QUÉ?, en el ¿CÓMO?, es la traducción cualitativa y

cuantitativa de las líneas de actuación estratégicas.

El objetivo del Plan de Empresa es identificar las acciones, actividadesy recursos necesarios para llevar a cabo el plan estratégico con unhorizonte temporal de medio plazo.Se trata de identificar en esta etapa las metas y objetivos de actividad,económico – financieros, recursos humanos e inversiones del periodo.Mientras que la planificación estratégica tiene un alcance de largoplazo, la organización debe desarrollar a su vez el plan a medio / cortoplazo que ayude a lograr los objetivos estratégicos.

El Plan Estratégico es bastante generalista y el Plan de Empresa esmás específico e identifica objetivos a medio / corto plazo más endetalle. El Plan de Empresa se sitúa así, entre la planificaciónestratégica y la Planificación Operativa.El despliegue de las líneas de posicionamiento estratégico establecidasen el correspondiente Plan Estratégico, ¿QUÉ?, se hará mediante laimplantación de unas líneas de trabajo bien definidas y concretadas enel Plan de Empresa Trianual ¿CÓMO?. Éste debe dar una ideacuantificada de cómo deben comportarse los principales parámetros

que conforman las líneas fundamentales de gestión del hospital. Eneste sentido, se trata de una visión numérica de cómo el escenarioescogido se tiene que comportar a lo largo del trienio correspondiente.Ambos planes forman parte del mismo proceso global de planificación,siendo el Plan de Empresa la traducción cualitativa y cuantitativa delas líneas de actuación estratégicas.

La elaboración del Plan de Empresa deberá tener en cuenta el marcode referencia definido por las políticas y directrices establecidas, encuanto a la política de gasto, definición de las prestaciones y servicios

de salud, estándares de calidad, grado de descentralización de lagestión, políticas de personal, de inversiones, de investigación, etc.

En cuanto al ámbito temporal, la vigencia del Plan de Empresa seconsidera que sea de tres años, lo que comporta una revisión anual,con la voluntad de que en cada ejercicio estén los datos del ejercicio





MODULO IIen curso y los de los dos años siguientes. La valoración de laconsecución de los objetivos marcados en el Plan de Empresa y su

análisis referido a los objetivos estratégicos tiene que dar idea de lasdesviaciones que se puedan producir y tiene que permitir, con agilidad,rectificar las desviaciones, si éstas se producen (figura paginasiguiente). Constituye un proceso completo que, con un horizonteanual, gira durante tres años en torno al desarrollo de las líneas deactuación estratégicas, proporcionando una visión más cuantitativa.

El contenido del Plan de Empresa tiene que mostrar con claridadcuáles son los planes de actuación a desplegar a lo largo del periodode tres años, así como cada uno de los objetivos estratégicos. Eldespliegue de estos planes de actuación comporta el detalle del

“tiempo” previsto, así como una descripción detallada de los objetivosde cada uno de los planes de actuación. Se trata de establecer laslíneas de actuación prioritarias para cada ejercicio. Para poder realizarel seguimiento del plan de actuación, es necesario definir para cadaacción el responsable de su ejecución y el indicador más adecuadopara evaluar el grado de consecución de los objetivos.


M i s i ó n i n s t i t u c i o

n a l

200 42005

20062007

2008

P LA N E S T R A T É G I C O

P LA N D E E

M P R E SA

2 0 0 4 - 0 6

D i ag n ó s t i c o

e s t r a t ég i c o

P LA N D E

O P E R A C I O N E S

P r e s u p u e s t o 2 0 0

4

. . .

O b j e t i v o s

e s t r a t ég i c o s

P LA N D

E E M P R E S

A 2 0 0 5 - 2 0 0 7

P LA N D E E

M P R E SA 2 0 0 6 - 2 0 0

8

P LA N D E

O P E R A C I O N E S

P r e s u p u e s t o 2 0 0

5

M I S I Ó N R

E N O VA D

A




MODULO II

A nivel conceptual, por Estrategia puede entenderse el enfoque

general de las acciones que se ejecutarán y por Objetivo puedeentenderse un resultado específico que se prevé alcanzar por mediode la implantación del Plan de Empresa.

Es preciso considerar, en el momento que se establezcan, que losobjetivos no deben ser deseos inalcanzables, ni su conceptualizacióndebe ser estructurada en torno a deseos o sueños de los integrantesdel grupo que los determina. Las características que deben reunir losobjetivos estratégicos para que sean válidos y útiles a los fines del Plande Empresa son las siguientes:

1. Orientados hacia resultados específicos.2. Realistas y alcanzables.3. Aceptables para todas las áreas de la empresa.4. Claros y fáciles de comprender.5. Flexibles.6. Consistentes entre sí.7. Capaces de crear un verdadero desafío.

8. Susceptibles de ser controlados.

9. Establecidos de forma tal que fijen un resultado clave.10. Importantes.

El logro de los objetivos debe justificar el tiempo y los recursos que seinviertan para enunciar con precisión y rigor lo que se pretende lograrcomo resultado de la gestión del Hospital.

El Plan de Acción / Actuación está formado por el conjunto de lasactividades que se deberán ejecutar para alcanzar los objetivos


OBJETIVOSESTRATÉGICOS

PLANES DEACTUACIÓN 2004 2005 2006

1

2 2.12.22.3

3 3.13.2

4 4.14.24.34.4

... ...

1.11.2



1

2 2.12.22.3

3 3.13.2

4 4.14.24.34.4

... ...

1.11.2

RESPONSABLE INDICADOR




MODULO IIestablecidos. Acordar un Plan de Acción es desmenuzar en acciones,recursos y responsables, el camino concreto a seguir para acercarse al

resultado final esperado. Las capacidades requeridas para larealización de un buen Plan de Acción son de desglose y análisis deactividades, control de recursos y resultados y asignación de personasa cada uno de ellos (tal como se muestra en la figura).

Un Plan de Acción consistirá en planificar lo cotidiano, contestando lassiguientes preguntas:

1. ¿Qué debe hacerse y cómo se miden los resultados de estaactividad?

2. ¿Qué persona o personas se responsabilizan de ello?3. ¿Qué recursos se precisan para conseguir los resultados en la

fecha y con la calidad estipulada?

Cuando se trate de acciones muy complejas será necesario elaborarsub-planes de acción para contemplar y planificar las distintasactividades que, al unirse, integrarán la acción básica a ejecutar. Porotro lado, no debe confundirse el desarrollo del Plan de Acción con elproceso de Planificación, este es un error muy frecuente. Recordemosque para llegar a la elaboración del Plan de Acción es necesario agotar

los pasos previos del proceso de planificación.La elaboración del Plan de Empresa significa abordar los siguientesaspectos bien diferenciados en cuanto a la traducción del plan deacción en volumen de actividad asistencial y recursos:

1. Objetivos de actividad.

El Plan de Empresa tiene que marcar los criterios sobre los cuales sedesarrollará la actividad asistencial a lo largo del periodo de tres años.Esto implica el conocimiento de cuál es la tendencia histórica que

muestran los diferentes parámetros que miden esta actividad, así como una valoración comparativa en relación a otras organizaciones.Este análisis se realizará para el conjunto de las grandes líneas deactividad del centro (hospitalización, área ambulatoria, urgencias,…),así como para cada uno de los servicios-especialidades según la





MODULO IIcartera de servicios del centro aprobada, sin llegar a concretar todas ycada una de las actividades que se desarrollan en el Hospital.

El análisis de perfil de utilización de los recursos y el conocimiento dela capacidad residual que muestran los diferentes servicios del hospitalcomplementan la información necesaria para la toma de decisiones(Figuras siguiente pagina). Asimismo, hay que incidir de forma especialen el despliegue de las nuevas acciones.


OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL

2004 2005 2006

OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL

2004 2005 2006

Servicios Hospitalización

2004

C EX U rgenc ias ApoyoDiagnóstico

Programas

CARTERA DE SERVICIOS

Hospitalización

2005

C EX U rgencias ApoyoDiagnóstico

Programas Hospitalización

2006

C EX U rgencias ApoyoDiagnóstico

Programas




MODULO II

2. Objetivos económico-financieros.

El Plan de Empresa tiene que marcar los objetivos económicos que sedeben lograr a lo largo del trienio. Estos han de considerar quéresultado de explotación se prevé para cada uno de los ejercicios,dando cuenta de cómo deben evolucionar los ingresos y los gastos deexplotación.

El análisis de los ingresos comporta una distinción entre aquellos quese consideran inherentes a la actividad (ingresos asistenciales) yaquellos que se consideran ajenos. Hay que incidir en las hipótesissobre las cuales se confeccionan las previsiones de cada ejercicio; eneste caso, el incremento de financiación / tarifas previsto.


ACTIVIDAD ASISTENCIAL

CamasAltas (egresos)Índice de ocupaciónEstancia media

Intervenciones QuirúrgicasIntervenciones C M A

Intervenciones C m A

Consulta externaPrimerasSucesivasCoeficiente 2s/1sHospital de díaPruebasUrgenciasUrgencias/día

2004 2005 2006% % %

ACTIVIDAD ASISTENCIAL


Intervenciones QuirúrgicasIntervenciones C M A


Consulta externaPrimerasSucesivasCoeficiente 2s/1sHospital de díaPruebasUrgenciasUrgencias/día

2004 2005 2006%% %% %%




MODULO IIEl análisis de los gastos tiene que dar cuenta pormenorizada de losprincipales grupos (consumos sanitarios, personal, amortización, etc.).

Igualmente como en los ingresos, las hipótesis de inflación, deincrementos de masa salarial, consumos, etc… deberán identificarse.

En relación al estado financiero, es necesario un análisis detallado decuál ha sido el déficit financiero que la entidad arrastra al inicio delperiodo de tres años; así como un análisis de cuál es el modelo definanciamiento anterior. El Plan de Empresa tiene que marcar losobjetivos del periodo de tres años para optimizar la financiación de la

entidad, así como dar cuenta detallada de las alternativas que sepropongan (Figuras siguientes).


CUENTA DE RESULTADOS PROVISIONAL

AsistencialesOtros

ConsumosPersonalAmortizaciónOtros

RESULTADO FINANCIERO

RESULTADO EXTRAORDINARIO

2004 2005 2006INGRESOS

GASTOS

RESULTADO FINAL

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN

CRITERIOS: Inflación, incrementos masa salarial, incremento de actividad, incremento financiación.

%% %% %%

OBJETIVOS ECONÓMICO-FINANCIEROS

2004 2005 2006

OBJETIVOS ECONÓMICO-FINANCIEROS

2004 2005 2006




MODULO II

3. Objetivos sobre los recursos humanos.

El Plan de Empresa tiene que marcar los objetivos previstosrelacionados con la evolución de los recursos humanos. Es necesariover cuál es la evolución que se prevé debe tener la plantilla autorizadadurante el periodo de tres años. Su análisis, juntamente con lashipótesis de incrementos salariales que se prevén, se hace necesariopara su incidencia en la cuenta de explotación.

Igualmente, se deben marcar los objetivos a lograr en relación a la

externalización de determinados servicios (cocina, limpieza,lavandería, mantenimiento,…) dado su impacto en la redistribución delas partidas de gasto de la entidad. Por último también se ha deconsiderar los objetivos en el índice de absentismo y en el índice deproductividad (Figura siguiente).


EVOLUCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

FacultativosEnfermerasOtros

VacacionesAbsentismos

RECURSOS EXTERNALIZADOS

2004 2005 2006PLANTILLA AUTORIZADA

PLANTILLA SUPLENCIAS

ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD

ÍNDICE DE ABSENTISMO

%% %% %%

CocinaLimpiezaOtros




MODULO II4. Objetivos de inversión.

El Plan de Empresa tiene que marcar los objetivos de inversión delperiodo de tres años, diferenciando aquella referida a obras einstalaciones, equipamientos médicos, equipamientos informáticos yotros. Se hace necesaria una primera valoración económica que decuenta del total de gasto en inversión, para su consideración en el plande financiamiento (Figura 10)

En resumen, el Plan de Empresa es la traducción en términosoperativos del Plan Estratégico. En él se definen escalonadas en el

tiempo, las actuaciones concretas a realizar para hacer efectivas laslíneas estratégicas fijadas.

La responsabilidad de su cumplimiento recae en la Dirección delHospital, y en cada uno de sus miembros como directivos de un áreaconcreta. A través del desarrollo de un modelo de gestióndescentralizado, se podrá delegar la materialización de las acciones alos distintos cuadros de los centros / áreas de responsabilidad de laorganización, sin que por ello se traspase a los mismos laresponsabilidad última del cumplimiento del Plan de Empresa que

sigue siendo de la Dirección y de los directivos que lo componen.

El Plan de Empresa es por tanto básicamente una responsabilidadcorporativa de la Dirección del hospital y la revisión de su grado deavance y cumplimiento debe ser objeto de una revisión trimestral porparte de la Dirección. De esta manera se conducirá el día a día; si no,


NECESIDADES DE INVERSIÓN

2004

Inversión Motivo dela Inversión

Importe Fecha

2005


Importe Fecha

2006


Importe Fecha



PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓNCONTROL


MODULO IIel día a día conducirá a la Dirección. Por tanto, para que el Plan deEmpresa sea una herramienta útil para la gestión, entendiendo por

gestión el proceso de análisis, planificación, ejecución, control yretroalimentación, es necesario que a lo largo ejercicio, se realice unseguimiento de los objetivos establecidos en el plan a través deindicadores relevantes.

A partir de este análisis, se deberán estudiar las alternativas posibles,concretándolas en nuevas acciones o corrigiendo las acciones inicialesy determinando los recursos necesarios para su ejecución en el casode que fuera necesario. De esta manera, el proceso de planificación ycontrol se convierte en un ciclo que se va retroalimentando (como se

observa en la figura).





MODULO II

PLAN OPERATIVO / PRESUPUESTO

El Plan Operativo es la traducción operativa del Plan de Empresa a lagestión del día a día del Hospital, que se plasma anualmente en unpresupuesto. El presupuesto es la herramienta de gestión másinmediata y punto de referencia de cada uno de los ejercicios. Dacuenta pormenorizada de todas las actuaciones a llevar a cabo duranteel año, para cumplir con lo que estipula el Plan de Empresa. Se tratade un documento de uso cotidiano que, de forma clara, ha de explicitarcon detalle el Plan de Operaciones a poner en funcionamientoidentificando objetivos cuantificables para una evaluación continuada.

Una vez el plan operativo / presupuesto ha sido aprobado, es necesarioel desarrollo de actividades de control que proporcionen una guía paraconocer el avance de la organización con respecto a los objetivos ymetas del ejercicio. Esta actividad de control facilita las tareas deplanificación al incorporar a dicho proceso la información que resultadel análisis de las desviaciones.




1

2 2.12.22.3

3 3.13.2

4 4.14.24.34.4

... ...

1.11.2



1

2 2.12.22.3

3 3.13.2

4 4.14.24.34.4

... ...

1.11.2

RESPONSABLE INDICADOR




MODULO IIEl Plan Operativo tiene que seguir el esquema del Plan de Empresa

Trianual; por lo que el contenido del mismo es idéntico, pero con el

detalle del periodo considerado.

CARTERA Y OFERTA DE SERVICIOS

En el Plan de Operaciones el Hospital debe especificar la oferta deservicios del Hospital para cumplir con las líneas de actuacióndefinidas en el Plan de Empresa para el ejercicio. La incorporación denuevas prestaciones o el desarrollo de nuevos servicios, obedecerá a

criterios de planificación, que garanticen la equidad en el acceso, laeficacia y la eficiencia.

El Hospital detallará la Cartera Diagnóstica y la Médico–Quirúrgica desu centro con carácter anual en el Plan de Operaciones, revisándolacuando se produzca cualquier variación durante el ejercicio (tal comose observa en las figuras siguientes).


rea médicaAlergologíaCardiología

DermatologíaDigestivoEndocrinología y NutriciónHematologia y HemoterapiMedicina I nternaNefrologíaNeumologíaNeurologíaOncologíaPsiquiatríaPediatría*

Área QuirúrgicaCirugia General y DigestivaGinecologí a y Obstetricia

OftalmologíaORLUrologíaAnestesia

Servicios Centrales

Aná lisis Clínico s

Anatomia Pa to lóg ica

Microbiología y P ara sitolo

Diagnostico por Imagen

Urgencias

Farmacia

Medic ina P revent iva

UCI

Neurofisiología Clínica

Área cirugía ortopédiy traumatologíaC. Ortopédica y TraumatoloRehabilitaciónReumatología




MODULO II

Adicionalmente, en el Plan de Operaciones el Hospital detallará losrecursos físicos (infraestructuras y equipos) y humanos, disponiblespara el desarrollo de la actividad asistencial.


Área MédicaHospi ta li zación Consultas Externas Pruebas Diagnósticas Hospi ta l de Día

Alergología x xCardiología x x x xDermatología x xDigestivo x x x xEndocrinología y Nutrición x x xHematología y Hemoterapia x x xMedicina Interna x x xNefrología x x xNeumología x x x xNeurologia x x x xOncología x x xPsiquiatría x x x........

AreaFuncionalÁrea MédicaHospi ta li zación Consultas Externas Pruebas Diagnósticas Hospi ta l de Día

Alergología x xCardiología x x x xDermatología x xDigestivo x x x xEndocrinología y Nutrición x x xHematología y Hemoterapia x x xMedicina Interna x x xNefrología x x xNeumología x x x xNeurologia x x x xOncología x x xPsiquiatría x x x........

AreaFuncional

Área C. Ortop.-Traumatolog.Hospi ta l izac ión Consul tas Externas Pruebas D iagnósticas Hospi ta l de D ía Bloque Quirúrgico

C.Ortopédica y Traumatología x x xRehabilitación x xReumatología x

Area Funcional

Servicios Centrales

Unidad

SubunidadesLaboratorio Anatomía Patologica

Bioquimica

Hematología

Banco de Sangre

Microbiología

Diagnóstico por ImagenRadiología General

Ecografia

Mamografia

Medicina Nuclear

TAC

Urgencias

Medicina Preventiva

Farmacia

UCI

Área QuirúrgicaHospi ta l iz ación Consul tas Exte rnas Pruebas Diagnóst icas Hospita l de Día Bloque Quirúrgico

Cirugía General y Digestiva x x x xGinecología y Obstetricia x x x x xOftalmologia x x x x xORL x x x x x

Urología x x x x xAnestesia x x

Area Funcional

Estructura Física

Camas de Agudos

Camas de Neonatología

Camas de UCI

Camas de Psiquiatría

Camas Totales

Puestos de Hospital Día:

-Oncohematológicos

-Médicos

-Psiquiatría

Quirófanos

Sala de Partos

Locales de Consulta

Camas de Agudos

Camas de Neonatología

Camas de UCI

Camas de Psiquiatría

Camas Totales

Puestos de Hospital Día:

-Oncohematológicos

-Médicos

-Psiquiatría

Quirófanos

Sala de Partos

Locales de Consulta




MODULO II


I l u s

t r a t i v

o

ANALISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA EL AÑO 2003

ACTUAL Equival. (40 horas)

CAMAS 244 244

RELACION PERSONAL/CAMAS 2.52 2.16

PROFESIONALESMEDICOS

PLANTA 117 70

CONTRATO 37 11

TOTAL 154 81

OTRAS PROFESIONES

PLANTA 24 14

CONTRATO 5 2TOTAL 29 16

TOTAL GENERAL 183 97

TECNICOSENFERMERIA

PLANTA 154

CONTRATO 7

TOTAL 161

OTROS TECNICOS

PLANTA 64

CONTRATO 3

TOTAL 67

TOTAL GENRAL 228 228

ADMINISTRATIVOSPLANTA 49

CONTRATO 21

TOTAL 70 70

SERVICIOS GENERALESPLANTA 72

CONTRATO 1

TOTAL 73 73

TOTAL GENERAL 554 468

PERSONAL DE COCINA 20 20

PERSONAL DE LIMPIEZA 40 40

TOTAL GENERAL - AJUSTADO 614 528

ESTRUCTURA




MODULO II

OBJETIVOS DE ACTIVIDAD ASISTENCIAL

La actividad asistencial que desarrolle el Hospital en el ejercicio tendráen cuenta el tamaño y características demográficas de su población,su dispersión geográfica y su morbilidad conocida, de manera que sede repuesta a las necesidades de la población, tanto en la cantidad delos servicios prestados, como en la forma de prestarlos.

Para orientar el funcionamiento y evaluar la actividad desarrollada porel Hospital, es necesario disponer de datos cuantificables de las

actividades a llevar a cabo por cada servicio / unidad. Para ello esnecesario definir los indicadores que permitan evaluar esta actividad


ACTIVIDAD ASISTENCIAL GLOBAL


Intervenciones de hospitalizaciónIntervenciones C M AIntervenciones C m A

Consulta externa

PrimerasSucesivasCoeficiente 2s/1sHospital de díaPruebasUrgenciasUrg/día

2003 2004 %%%%

ACTIVIDAD ASISTENCIAL POR SERVICIO


Intervenciones de hospitalizaciónIntervenciones C M A


Consulta externaPrimerasSucesivasCoeficiente 2s/1sHospital de díaPruebasUrgenciasUrg/día

2003 2004 %%%%




MODULO IIsegún las características de cada servicio /unidad (tal como se muestraen la figura).

EL PRESUPUESTO

El presupuesto es la herramienta de gestión más inmediata y punto dereferencia de cada uno de los ejercicios. El objetivo específico de laelaboración del presupuesto es expresar en términos monetarios elcontenido del Plan de Operaciones y sus implicaciones, con élpropósito de determinar la viabilidad de los proyectos y servicios a

realizar. El presupuesto constituye uno de los instrumentos másimportantes para la gestión del Hospital.

Dada la importancia que los presupuestos tienen en la gestiónhospitalaria, debemos entender que es preciso evolucionar delpresupuesto administrativo actual al presupuesto como herramientade gestión, por lo que es preciso que sea participativo en suelaboración, permitiendo evolucionar hacia el presupuesto porproducción, relacionando actividad y recursos, y convirtiendo lainformación presupuestaria en información útil y manejable para la

Dirección del centro.

Las funciones esenciales que debe cumplir un presupuesto son:

1. Permitir establecer un plan financiero general. Así como en elPlan de Empresa se planifica el futuro del Hospital de lospróximos tres ejercicios y, de manera muy especial, las áreasligadas más directamente con su crecimiento y desarrollo, elpresupuesto, en su concepción general, ofrece un programaamplio y detallado de trabajo para cada una de las unidades del

Hospital en el ejercicio entrante, ya que de la gestión eficiente delos recursos, depende el futuro de la organización.Instrumento de control.

2. El presupuesto permite contrastar el comportamiento delHospital en sus áreas más importantes. La comparación de lo





MODULO IIrealizado contra lo previsto a lo largo del año facilitará laaplicación de medidas de corrección en el momento adecuado.

3. Identificación de necesidades. El presupuesto permite detectar yprever por anticipado las necesidades financieras futuras delHospital.

4. Los presupuestos constituyen la previsión de todos los ingresos,todos los gastos y todas las inversiones que se producirán en elHospital en el ejercicio.

La confección del presupuesto se hace, básicamente, para la obtenciónde una cuantificación del gasto y de la inversión que se va a generar alrealizar una actividad prevista, o sea, se confecciona para cuantificarlo que se cree que va a suceder en el futuro. Además, con elpresupuesto se puede controlar la evolución del Hospital al compararlo previsto con lo real, permitiendo así, tomar decisiones a partir de lasdesviaciones detectadas antes que sea demasiado tarde.

El presupuesto se compone de los documentos siguientes:

1. Presupuesto corriente o de operación: Se divide en elpresupuesto de ingresos y el presupuesto de gastos:

2. Presupuesto de ingresos. Cuantifica los recursos que prevé recibirel Hospital como contrapartida a la prestación de servicios desalud y otras actividades u operaciones realizadas durante el

periodo presupuestado y con los que debe financiar su actividad.3. Presupuesto de gastos. Recoge la valoración de los recursos

materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo laactividad prevista.





MODULO II4. Presupuesto de inversiones: Cuantifica los recursos destinados a

inversiones durante el periodo presupuestado

5. Presupuesto de tesorería: Recoge los cobros y pagos previstosdel periodo, es decir, todas aquellas transacciones que afectan ala tesorería del Hospital.

El presupuesto debe ser un documento de uso cotidiano que no tratade adivinar el futuro, sino que éste sea tal y como se ha planificado. Elpresupuesto cuantifica monetariamente los recursos materiales yhumanos que necesitará el Hospital para llevar a cabo su actividaddurante un período de tiempo, habitualmente un año o ejercicio

económico. Es un instrumento que nos proporciona información sobrelos recursos económicos que se prevén utilizar y que permite, además,hacer un seguimiento económico de cómo se están empleando dichosrecursos. El presupuesto se compone básicamente de una parteoperativa, una parte de inversión y otra de tesorería.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE EXPLOTACIÓN

El presupuesto de gastos de operación recoge la valoración de losrecursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo la

actividad prevista en el hospital.A continuación se presenta el esquema lógico de preguntas que esnecesario plantearse al inicio del proceso de elaboración delpresupuesto; muchas de estas preguntas tienen su respuesta en losobjetivos planteados en el plan de empresa y plan de operaciones:

¿Cuáles son las necesidades de nuestra población?

¿Cuál es nuestra oferta asistencial?

¿De qué recursos disponemos?

¿Cuál es nuestra capacidad de producción? ¿Dónde se consumen los recursos asignados?

¿Quién gasta?

¿Quién compra?

¿Cuál es el destino de los recursos ejecutados?





MODULO II

¿Cuánto se produce?

Si representamos el esquema lógico descrito para elaborar elpresupuesto de gastos de explotación el resultado es la figura

siguiente:

Conforme a las metas fijadas de actividad (producción) para cada fasey etapa del plan de empresa, se han de determinar los recursosnecesarios para poder realizar dicha actividad.

La metodología que se desarrolla a continuación se corresponde con latécnica de cálculo de un presupuesto en base a actividad. Se trata de,a partir de la información histórica de consumos y gastos ejecutados,

efectuar todas las previsiones para el ejercicio siguiente mediante laaplicación sobre ésta de toda una serie de coeficientes / criterios deactualización vinculándola a los objetivos de actividad. En nuestro casoy al tratarse de un hospital nuevo hemos utilizado bases de datos dehospitales de referencia tanto hondureños como internacionales, conel objetivo de ajustar al máximo la previsión de gasto realizada.


El presupuesto y las var iables que lo conforman

INSUMOS

¿QuéCompra?

TERRITORIO

¿Donde segasta?

RESPONSABLE

¿Quién Gasta?

PRODUCTO

¿Cuánto sehace?

PROCESOS

¿Cómo se hace?

DESTINO

¿Para quégasta?

NECESIDADES ABSOLUTAS¿Cuántos Necesitan?

NECESIDADES REVELADAS

¿Cuántos expresan la necesidad?

CAPACIDAD INSTALADA

¿Cuántos se puede producir?

PRODUCCIÓN

¿Cuánto se produce?

NECESIDADES INSATISFECHAS

¿Cuántos Necesitados noAtendidos?




MODULO II

En los siguientes subapartados se describe brevemente el método decálculo utilizado para cada uno de las partidas en los que hemosdiferenciado el presupuesto de gastos.

Los conceptos de gasto se han agrupado en 6 categorías:

1. Partida de recursos humanos.

2. Partida de consumos.

3. Partida de contratación externa.

4. Partida de arrendamiento.

5. Partida de mantenimiento6. Partida de amortizaciones.

PARTIDA DE RECURSOS HUMANOS


PRESUPUESTO RRHH

Costos médicos y otro.

Costos auxiliares enfermería

Costos enfermeras profesionales

Subtotal personal asistencial

Bolsa objetivos médicos y otro.

Bolsa objetivos auxiliares de enfermería

Bolsa objetivos enfermeras profesionales

Subtotal objetivos

Bolsa actividad otros clientes no públicos médicos

Bolsa actividad otros clientes no públicos aux. enfermería Bolsa actividad otros clientes no públicos enf. Profesionales Subtotal bolsa privados Subtotal bolsa de suplencias baja auxiliar y enf. Costos directivos Costos administrativos Costos servicios generales Subtotal costo personal no asistencial Total costo personal



ppp p j ygpp


MODULO II

PARTIDA DE CONSUMOS

El cálculo de la partida de gastos en consumos se ha estimado paradiferentes conceptos; gastos en farmacia, gastos en material sanitario

y otros consumos.

Estos estándares de coste están relacionados a conceptos de actividadpor lo que al disponer de la previsión de actividad para el Hospital encada una de sus fases y etapas podremos aproximar el presupuesto degastos en este tipo de consumos.





MODULO II

PARTIDA DE CONTRATACIÓN EXTERNA

La decisión sobre la contratación externa de servicios en lasorganizaciones sanitarias o bien la producción interna en laorganización de ese servicio, es el resultado sobre la decisión de si esmejor comprar o producir.

La decisión de comprar o producir un bien es el resultado de unaevaluación económica de la pregunta y debe contestar al menos lassiguientes cuestiones:

1. ¿Hay proveedores identificables que puedan proveer de serviciosde forma eficiente y efectiva?

2. ¿Es factible la competencia entre los proveedores?3. ¿Es posible que los costos de la contratación puedan superar a

los ahorros potenciales?

Los servicios generales son probablemente los menos específicos ycomplejos en producción por los que son estos en los que laespecificidad de los activos debe ser menor y por tanto más fácilmentecontratables de manera externa.

Los problemas de control en la calidad son menores en este tipo deservicios. Los servicios generales y hosteleros suponen un conjunto de


PRESUPUESTO CONSUMO

Total costo farmacia

Total costo material sanitario

Total costo otros consumos

Total gasto en consumos




MODULO IIlíneas de actividad cuya subcontratación no ofrece mayoresproblemas. Podrían igualmente apoyar la dotación de equipamiento del

Hospital como un componente financiero adicional en los contratos.

Así, podrán financiar o bien únicamente las instalaciones necesarias enel Hospital para la prestación del servicio (por ejemplo, la cocina o lalavandería) o también todo el conjunto de equipamientos necesarios.

Los servicios asistenciales contratados externamente serán aquellosen los que existan economías de escala considerables a favor delaprovechamiento de la capacidad instalada actual, como Resonancia,Radioterapia, Laboratorios.

Para poder aproximar la partida de gasto para la contratación externade servicios en el Hospital se ha supuesto que es factible hacerlo conlos siguientes servicios:

1. Cocina2. Limpieza3. Lavandería4. Seguridad5. Docencia (si aplica)

6. Informática7. Mantenimiento8. Laboratorio9. Resonancia Magnética

Para calcular las partidas de gasto que supone cada una de lascontrataciones externas se han utilizado las unidades de obra máscomúnmente utilizadas en su contratación.


Cocina

Limpieza

Lavandería

Seguridad

Docencia

Informática

Laboratorio

Resonancias

Mantenimiento sistema informática

Mantenimiento equipo médico e instalaciones

TOTAL

CONTRATACIÓN EXTERNA DE SERVICIOS




MODULO II

PARTIDA DE ARRENDAMIENTO (COMODATO)

El arrendamiento o comodato, es un servicio integral de alquiler debienes a medio y largo plazo, sin opción de compra, dirigido aparticulares, profesionales y empresas que, además del alquiler en sí,deseen contratar un servicio integral de mantenimiento, consumibles yseguros.

VENTAJAS

Fiscales: El alquiler es, por propia definición, gasto fiscalmentededucible; No existen dudas sobre la interpretación de la propiedad ono del bien, al no existir amortización.

Financieras: La operación de arrendamiento mejora la liquidez de laempresa y permite beneficiarse del bien sin tener que endeudarse.

Técnicas: Posibilidad de adaptarse a los cambios que exige la

evolución tecnológica de los bienes existentes en el mercado.Contables: Por no ser propiedad del cliente, los bienes en alquiler noforman parte del inmovilizado de la empresa arrendataria; Fácilcontabilización de una operación de arrendamiento.





MODULO II

De optimización de los recursos humanos.

La externalización de la gestión (mantenimiento, seguros...)permite a la sociedad racionalizar sus recursos y destinarlos aactividades generadoras de mayor negocio. Ello esespecialmente notorio en el caso de las flotas de vehículos.

La empresa de comodato asume la gestión integral del bien, seaun vehículo, una flota o un bien de equipo.

De imagen corporativa

La continua renovación del bien arrendado asegura a la empresala transmisión de una mejor imagen.

PARTIDA DE AMORTIZACIONES

Se denomina así a la representación contable de la depreciaciónmonetaria que en el transcurso del tiempo sufren los activos

inmovilizados.

La amortización tiene un sentido económico muy claro para el Hospital,ya que si ésta no recogiera la pérdida de valor experimentada por susactivos, el beneficio resultaría ficticio y el Hospital se iríadescapitalizando (no tendrá recursos para renovar sus activos cuandosea necesario).

La depreciación es debida a:

1. Al desgaste en función de las horas de trabajo2. Al envejecimiento biológico (frutales, animales...)

3. Al desgaste por estar a la intemperie (maquinaria,

edificios...)





MODULO II4. Envejecimiento técnico (aparición de nuevos y mejores

modelos)

5. Economías externas

Cálculo de la amortización

Existen dos métodos fundamentales para calcular la

amortización:

1. Amortización funcional: cuando se pone en relación con las

horas de funcionamiento.

2. Amortización constante: este método es más sencillo, la

depreciación es función de los años de servicio.

Las partidas de amortización están calculadas en base a los años de

servicio y en base constante, para poder realizar una aproximación seha utilizado una media de vida útil del bien de 10 años.





MODULO II





MODULO IIRESUMEN PRESUPUESTO DE GASTOS


PRESUPUESTO GENERAL

Costos médicos y otros

Costos auxiliares enfermería

Costos enfermeras profesionales

Subtotal personal asistencial

Bolsa objetivos médicos y otro.

Bolsa objetivos auxiliares de enfermería

Bolsa objetivos enfermeras profesionales

Subtotal objetivos

Bolsa actividad otros clientes no públicos médicos

Bolsa actividad otros clientes no públicos aux. Enfermería

Bolsa actividad otros clientes no públicos enf. Profesionales

Subtotal bolsa privados

Subtotal bolsa de suplencias baja auxiliar y enf.

Costos directivos

Costos administrativos

Costos servicios generales

Subtotal costos personal no asistencial

Total costos personal

Total costos farmacia

Total costos material sanitario

Total costos otros consumos

Total costos contrataciones externas

Total costos arrendamiento (comodato)

Presupuesto total Hospital

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