Macroeconoma y Empresa

Prahalad & Hamel y Las

Competencias Centrales

Mg. Vctor M. Loret de Mola C.

2013

La Competencia Central

Una competencia central es un concepto de la teora de gestin, originalmente defendida por CK

Prahalad, Hamel, dos escritores de temas de

negocios. En su opinin, una competencia bsica

es un factor especfico que una empresa ve como

fundamental por la forma en que, funciona.

Cumple con tres criterios fundamentales:

No es fcil para los competidores para imitar.

Se puede volver a utilizar ampliamente para muchos productos y mercados.

Debe contribuir a los beneficios experimentados del consumidor final.

Caractersticas

Una competencia central puede adoptar diversas

formas:

La asistencia tcnica / Materias know-how,

Un proceso fiable y / o relaciones estrechas con clientes y proveedores.

Tambin puede incluir el desarrollo de productos

o la cultura de personal, tales como:

La dedicacin empleado, que busca ser el mejor dentro de los Recursos Humanos

Management (HRM),

Buen mercado, cobertura, etc

Principales Competencias

Las principales competencias son puntos fuertes

en relacin con otras organizaciones de la

industria, que constituyen la base fundamental

para la prestacin de valor aadido.

Sus principales competencias son el aprendizaje

colectivo en las organizaciones, e involucrar la

forma de coordinar diversas habilidades de

produccin e integrar mltiples corrientes de

tecnologas.

Es la comunicacin, la participacin de una y un

profundo compromiso de trabajar a travs de

fronteras organizativas.

Una competencia central es el resultado de un conjunto especfico de habilidades o

tcnicas de produccin que generan valor

para el cliente.

Estas competencias permiten a una organizacin acceder a una amplia variedad

de mercados.

Los ejecutivos deben estimar los futuros retos y oportunidades del negocio con el fin

de mantenerse en la cima del juego en

diferentes situaciones.

Competencias

La Competencia de la Corporacin

En 1990, en "La competencia central de la Corporacin", Prahalad y Hamel manifestaron el

concepto de las competencias bsicas para

conducir al desarrollo de los productos bsicos,

que se puedan utilizar para construir muchos

productos para usuarios finales.

Las competencias bsicas se desarrollan a travs del proceso de mejora continua. Para tener xito en

un mercado global emergente es ms importante y

necesario construir competencias bsicas en lugar

de la integracin vertical . Es importante identificar

las competencias bsicas, ya que es difcil

mantener esas competencias en una guerra de

precios y de reduccin de costes.

El Liderazgo Futuro

En Competing for the Future, los autores Prahalad y Hamel muestran cmo los ejecutivos pueden desarrollar la previsin necesaria para adaptarse a los cambios de la industria, descubrir maneras de controlar los recursos que permitan a la empresa a alcanzar metas a pesar de todas las limitaciones.

Los ejecutivos deben desarrollar un punto de vista sobre las competencias bsicas que se pueden construir para el futuro, en el proceso de creacin de nuevas empresas.

La clave del liderazgo futuro de la industria es el desarrollo de un punto de vista independiente sobre las oportunidades del maana.

Competencias del futuro

Con el fin de ser competitivos una organizacin necesita recursos tangibles. Pero tambin se

requieren recursos intangibles como las

competencias bsicas que son difciles de

lograr.

Es fundamental gestionar y mejorar las competencias, en referencia a los cambios de la

industria y su futuro. Por ejemplo, Microsoft

tiene gran experiencia en innovaciones de TI

basados en una variedad de razones, es difcil

para los competidores replicar las

competencias bsicas de Microsoft.

En la carrera por lograr la reduccin de costos, mejorar la calidad e incrementar la

productividad, los ejecutivos no gastan su

tiempo a desarrollar una visin empresarial

del futuro, pues este ejercicio requiere

mucha energa intelectual y compromiso.

Estos deberan hacerlo y desafiar su propia capacidad y as ver las oportunidades de

futuro, en un intento de encontrar las

respuestas que conducen hacia los

beneficios de la organizacin

Competencias del futuro

Crtica a Hamel y Prahalad

"Puede que las compaas con visin de futuro consigan el aplauso de los tericos

de la direccin de empresas, pero son las

compaas ms tenaces que van detrs de

ellas las que ganan el dinero.

Por qu no dejar que sean los lderes los que inviertan y se arriesguen y limitarse a

copiarles o a comprar su producto, al igual

que hizo Bill Gates?.

Ser el primero no necesariamente significa ser un ganador.

Ejemplos

Chux, por ejemplo, invent los paales desechables, despus muri mientras que Procter & Gamble se forraba con los "Pampers.

Y fue la empresa americana Ampex la que invent las cmaras de video, no los japoneses que fueron los que ganaron" todo el dinero.

Despus de todo, no fue Apple quien tuvo la visin del ordenador amigo y slo le sirvi para ver como Microsoft le robaba la idea y el mercado? .

Ejemplos

Y qu se puede decir de la visin de Roger Smith de General Motors como la compaa automovilstica del siglo veinte? La arquitectura estratgica de Smith hizo que la compaa redujese su cuota de mercado del 46% al 35%

Qu se puede decir de estas ideas de visin de futuro y de la de arquitectura de la estrategia? Bien, decan Micklethwait y Wooldridge, puede ser que una empresa tenga una buena visin de futuro, pero adems deber tener la perspicacia empresarial, o la suerte o para hacerla realidad.