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GESTIÓN DE RR.HH.

Kellogg España, un modelo de gestión que aspira seguir seduciendo a empleados y consumidores

KELLOGG ESPAÑADomicilio social: Avenida de Europa nº 19, 2ª pl. Parque Empresarial La Moraleja. 28108 Alcobendas (Madrid).Teléfono: 91 203 86 00.Fax: 91 203 86 59.Web: www.Kelloggs.esSector: Gran Consumo.Actividad: Comercialización de Cereales.Facturación de 2009: 151 millones de euros.Plantilla: 131 empleados.

Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/c9c0db148

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La clave del éxito y por la que la compañía lleva apostando más de 100 años es el compromiso de sus empleados. Para ello considera que es fundamental una fuente continua de desarrollo profesional, apostar por el liderazgo, la conciliación de la vida laboral y personal y fortalecer la cultura corporativa. Kellogg ha obtenido el Premio Capital Humano a la Gestión de RR.HH. de 2011 en la categoría de Gestión Integral de RR.HH. por proporcionar a los consumidores productos saludables y promover un estilo de vida sano, actuar con integridad y responsabilidad y ofrecer un lugar agradable de trabajo favoreciendo la seguridad y un estilo de vida saludable.Helena R. Olmo, redactora jefe de Capital Humano

Fotos: Kellogg España

Kellogg no solo aspira a ser la empresa de alimentación preferida, sino también a ser la empresa preferida por los trabajadores de las comunidades en las que opera. Se trata de fomentar un lugar de trabajo con

alta calidad laboral y humana, basado en una filosofía en la que todo es posible y en sus valores, que desarrolle y premie a los empleados por su comportamiento ético y sus resultados sostenibles. Es una identidad que propone como valor el “sentimiento especial” de pertenecer a un

proyecto empresarial que cada día hace que millones de consumidores en todo el mundo disfruten de nuestros productos, se sientan mejor y más sanos.

MODELO DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN

El reto en la gestión y dirección de personas para acompañar la estrategia de negocio es asegurar que dispone de las personas necesarias para conseguir los

FichA TécnicAAutor: OLMO, Helena R.

Título: Kellogg España, un modelo de gestión que aspira seguir seduciendo a empleados y consumidores.

Localizador: http://capitalhumano.wke.es/c9c0db1

Resumen: Kellogg no solo aspira a ser la empresa de alimen-tación preferida, sino también a ser la empresa preferida por los trabajadores de las comunidades en las que opera. Se trata de fomentar un lugar de trabajo con alta calidad laboral y humana, basado en una filosofía en la que todo es posible y en sus valores, que desarrolle y premie a los empleados por su comportamiento ético y sus resultados sostenibles. El reto en la gestión y dirección de personas para acompañar la estrategia de negocio es asegurar que dispone de las personas necesarias para conseguir los objeti-vos a corto, medio y largo plazo. La clave del éxito y por la que la compañía lleva apostando más de 100 años es el compromiso de sus empleados. Su estrategia de RR.HH. se basa en cuatro pilares básicos que son las promesas de la compañía: 1) Asegurarse que cuenta con el mejor talento, 2) Apoyarse en una cultura basada en la integridad, 3) A la compañía le caracteriza su pasión por lo que hace y el orgullo por trabajar en una gran compañía, 4) Está avalada por la calidad de sus productos y la innovación durante los últimos 100 años. En 2011 Kellogg ha obtenido el Premio Capital Humano a la Gestión de RR.HH. en la categoría de Gestión Integral de RR.HH.

Descriptores: Premios Capital Humano / Gestión de RR.HH. / Competencias / Valores

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49Nº 257 Septiembre 2011

objetivos a corto, medio y largo plazo. La clave del éxito y por la que la compañía lleva apostando más de 100 años es el compromiso de sus empleados. Para ello considera que es fundamental una fuente continua de desarrollo profesional, apostar por el liderazgo, la conciliación de la vida laboral y personal y fortalecer la cultura corporativa.

La dirección de Recursos Humanos es estratégica para el negocio en la consecución de objetivos y en todo lo que atañe a las personas donde la atracción y retención del talento juega un papel importante y, por otro lado, acompañando a la organización en la integración de cuantos procesos de transformación resulten necesarios para dar la respuesta oportuna a los nuevos retos de negocio.

Su estrategia se basa en tres pilares básicos (gente, pasión y orgullo) y cuatro promesas de la compañía: asegurarse que cuenta con el mejor talento, apoyarse

en una cultura basada en la integridad, se caracterizan por la pasión de sus empleados por lo que hacen y el orgullo por trabajar en una gran compañía, y les avala la calidad de sus productos y la innovación durante los últimos 100 años.

Uno de los objetivos que se plantea RR.HH. es el de-sarrollo y fortalecimiento de la marca de personas con un doble enfoque: interno y externo. Internamente el objetivo es mantener el compromiso de las personas hacia la organización, hacia su trabajo y hacia los valores y, externamente, ser el referente como un gran lugar para trabajar:

MISIÓN, VISIÓN, VALORES

Los KValores forman parte de su día a día y se ha con-seguido por medio de la integración de los Valores en su Plan de Gestión del Desempeño. De hecho, un 10%

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Susana Gómez, directora de Recursos Humanos de Kellogg España, forma parte del Comi-té de Dirección de la empresa y es miembro del Consejo de Administración.


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de la valoración anual se basa en los valores. La visión de la compañía es “Ser la compañía preferida de alimentación”, y su misión: “En Kellogg impulsa-mos el crecimiento sostenible a través de la fortaleza de nuestras personas y nuestras marcas, satis-faciendo las necesidades de nuestros consumidores,clientes y del entorno en el que desarrollamos nuestra actividad”.

Desde Kellogg se asume la Responsabilidad Social Corporativa se plantea en torno a cuatro áreas cla-ve: “Productos y Consumidores”, “Nuestra Gente”,

“Medio ambiente” y “Comunidad”. Con sus acciones persiguen proporcionar a los consumidores productos saludables y promover un estilo de vida sano, actuar con integridad y responsabilidad ajustándose a los más estrictos códigos éticos, promover la diversidad como política de trabajo, ofrecer un lugar agradable de trabajo favoreciendo la seguridad y un estilo de vida saludable, proteger el medio ambiente y ayudar a las comunidades y a quienes lo necesitan.

La directora de RR.HH, Susana Gómez, forma parte del Comité de Dirección de la empresa y es miembro del Consejo de Administración de la compañía. A nivel europeo, forma parte del European Human Resources Leadership Team (equipo europeo que lidera la función de RR.HH.). El modelo de gestión de RR.HH. de Kellogg es descentralizado, esto implica que el Departamento de RR.HH. actúa como un consultor de RR.HH. definiendo la estrategia, las políticas y los procesos que permiten la alineación de las personas con la estrategia de la compañía, mientras que los Directores y Managers de los diferentes equipos son los que ponen en marcha dichas políticas y procesos. Tanto los Directores y los Managers con personas a cargo tienen mucha respon-sabilidad a la hora de gestionar los temas relacionados con RR.HH. Asimismo, los colaboradores, a través de la herramienta del Plan de Desarrollo Individual, son los encargados de desarrollar su carrera profesional.

POLÍTICAS DE RR.HH. IMPLANTADAS

En 1914, John Harvey Kellogg dijo: “I’will invest all my money in our people”. Esa forma de pensar, sigue presente hoy en día y forma parte de la filosofía de la empresa en general y de RR.HH. en particular. A continuación pasamos revista a las más relevantes:

1. Gestión por competencias: modelo de liderazgo de Ke-llogg (KBLM): se trata de un modelo único de competencias de liderazgo que aportan valor,

que define y establece un lengua-je común en el ámbito de gestión

y desarrollo de los empleados de Kellogg. Dicho modelo integra las seis

competencias claves de la compañía para el desarrollo de las personas:

− Crea dirección. − Alcanza resultados trimestrales. − Organiza para ganar. − Promueve el alineamiento. − Invierte en las personas. − Estimula e inspira a las personas.

Además de las competencias integradas en el modelo KBLM, Kellogg cuenta con un grupo de competencias funcionales específicas para cada una de las Áreas de Negocio de la compañía.

2. Reclutamiento y Selección: El procedimiento de selección para cobertura de vacantes consta de tres fases: un proceso de selección interno; en caso de no haberse cubierto la vacante internamente un proceso externo, y finalmente la toma de decisión.

En Kellogg cuando existe una posición vacante se abre el proceso de selección, en primer lugar, internamente. Una vez finalizado el plazo para la presentación de can-didaturas, comienza la fase de evaluación cuyo objetivo es determinar si la experiencia y competencias profe-sionales del empleado se ajustan al perfil del puesto al que se presenta.

Finalizada la fase de evaluación, se toma la decisión y se informa a los candidatos que han participado en el proceso de selección interno, dándoles feedback sobre el proceso. En el caso de que no exista ningún empleado que encaje para el puesto, se inicia el proceso de selección externo. Como referencia, en el año 2010, el 54% de los procesos de selección se cubrieron internamente.

3. Proceso de Integración: Cuando una persona se incorpora a la compañía, se envía con antelación el anuncio al resto de la plantilla.

− Programa de inducción: curso trimestral de bienveni-da de dos días de duración, con el objetivo de dar a


conocer la estructura de la organización, los valores y las competencias de liderazgo.

− Reunión con el nuevo empleado el día de su incor-poración para explicarle las políticas, beneficios so-ciales, estructura de departamento, presentación a los compañeros.

− Reunión a los tres meses de la incorporación para hacer un seguimiento de la acogida e inquietudes de las personas en este periodo.

− Reunión de seguimiento con la persona y el manager a los 6 meses de incorporación.

− Cada persona que entra en Kellogg tiene a un manager encargado de su formación y bienvenida (mentoring) para asegurar que ésta persona recibe apoyo y for-mación en cada momento.

4. Gestión del talento: No es ninguna coincidencia que “Personas, Pasión y Orgullo” actúe como el eje del pensamiento de la empresa. Existe el compromiso de crear un lugar donde la gente con talento pueda desarrollarse y desee trabajar, de manera que su orgullo y pasión ayuden a crear grandes productos y a hacer crecer el negocio en el futuro. Debido a su diversidad, debe asegurarse de que todos pueden trabajar juntos, y que sus prácticas de negocio sigan siendo justas e iguales para todos. La gestión del talento pretende dar visibilidad a la forma en que cada persona contribuye al éxito. Esto también ayuda a asegurar que las habilidades de cada profesional están plenamente desarrolladas.

La gestión del talento proporciona diferentes oportu-nidades programadas a lo largo del año para asegurar que cada profesional esté alineado con el logro de sus objetivos, de resultados y de su carrera profesional. La gestión de talento es global; no importa dónde se esté trabajando dentro del mundo de Kellogg. Las herramientas integradas en el sistema de Gestión del talento son: PMP (Performance Improvement Process), IDP (Plan de De-sarrollo Individual) y Talent Review (Revisión de Talento).

Este proceso permite: proporcionar dirección y alinea-miento para departamentos, áreas y colaboradores en todo Kellogg; clarificar la responsabilidad para iniciativas, ejecución y resultados; y fomentar la colaboración y comunicación clara entre managers y colaboradores.

5. Formación y Desarrollo: Se dedica un gran esfuerzo a la formación de los profesionales para que logren adquirir y/o desarrollar habilidades con más de cinco mil horas impartidas al año. Uno de los KValores es “Tenemos la humildad y el ansia de aprender”, por lo que el principal objetivo es que el mayor activo de la empresa que son las personas, sigan creciendo profesionalmente. Kellogg demuestra que hay un compromi-so clave con el desarrollo de las personas no estimando un número máximo de horas sino asignando a cada profesional la formación que necesite para mejorar su desempeño. La formación se recibe dentro en horario laboral.

El modelo de formación se basa en el modelo 70%/20%/10%: La mayoría de las personas reciben el 70% de su aprendizaje a través de la experiencia (proyectos de trabajo, asignaciones de trabajo), el 20% trabajando con otros (tutoring, coaching) y el 10% a través de la formación (clases, e-learning). A partir de este modelo, Kellogg diseña el plan de formación anual.

6. Política de Compensación Total: En 2009, se lanzó el nuevo Modelo de Compensación con el objetivo de >

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> hacer de Kellogg “Un Gran Lugar para Trabajar”. En 2010 se ha consolidado implementando nuevas iniciativas. Este nuevo modelo se basa en los siguientes principios:

− Es un Modelo de Compensación Total por el que, ade-más de una retribución dineraria, el colaborador tiene a su disposición un amplio abanico de beneficios sociales y una serie de elementos intangibles que son la con-ciliación, el bienestar, el desarrollo, el reconocimiento y algo único y exclusivo que es la cultura de Kellogg.

− Pago en base al rendimiento “Pay for Performance” premiando y diferenciando en función de la contri-bución individual.

− La equidad interna, teniendo en cuenta las responsa-bilidades de cada puesto de trabajo y la adecuación de cada persona al mismo.

− Competitividad externa para asegurar que la compensa-ción es competitiva dentro el sector de gran consumo.

− Vinculación a los resultados de la organización.

Este Modelo de Compensación Total se articula en 3 bloques diferenciados:

− Cornflex: Kellogg ofrece un salario fijo anual junto a un amplio paquete de beneficios sociales de los cuales unos serán corporativos no modificables y otros flexibles los cuales se pueden elegir voluntariamente.

− K’Success: Incluye todos aquellos elementos de retribución variable condicionados al rendimiento del colaborador y al de la compañía en su conjunto.

− K’Experiences: El Modelo de Compensación Total de Kellogg se complementa con una serie de elementos intangibles, denominado K’Experiences.

7. Política de desvinculación: En las salidas volun-tarias, se hace una entrevista de salida antes de dejar la compañía y a los 3 meses de estar fuera de la empresa ya que la información que proporciona es muy diferente a la que se hace justo en el momento de marcharse. Las con-clusiones que se sacan de los informes cuando una persona se va de la compañía, son muy valiosos ya que aportan otra perspectiva pero aún más valiosos son los informes a los 3-4 meses después de haberse ido de la compañía ya que lo ve desde un punto de vista más lejano y tiene información de su nueva empresa por lo que puede comparar.

En el caso de que se trate de una salida voluntaria, se establece una entrevista de salida con el objetivo de conocer un detalle de los motivos de salida y se trata de ver si hay cosas que podemos mejorar para evitar que esa situación vuelva a producirse. Si se trata de una salida no voluntaria, se establece un proceso de outplacement para garantizar que la persona afronta la búsqueda de un nuevo empleo con las mayores garantías posibles. Por otro lado, referente a la desvinculación de un empleado debido a la eliminación del puesto de trabajo, se le da un preaviso de 6 meses para que pueda buscar trabajo mientras está trabajando y cuenta con el apoyo de un programa de outplacement.

8. Modelo de trabajo Flexible: KWork y KOffice: En enero de 2010, se lanzó el nuevo modelo de trabajo flexible (KWork y KOffice) aprovechando el cambio de las oficinas centrales. Ésta iniciativa surgió desde el Comité de Dirección en España y debido al éxito obtenido podría implantarse en otros países. Se trata de unas oficinas con un concepto innovador en el que los despachos desaparecen para favorecer una comunicación más fluida (ni siquiera tiene despacho el Director General). Además, los puestos de trabajo pasan a ser de libre asignación y se dividen en barrios equivalentes a departamentos. Cada persona podrá elegir en cada momento el lugar más adecuado donde realizar la actividad.

9. Modelo de comunicación interna: La Comunicación Interna es un área del negocio con gran importancia ya que en ella reside conseguir ese compromiso con los empleados que tiene un impacto directo en el negocio y la alineación de los objetivos del negocio con los empleados.

El modelo de trabajo KWork busca fo-mentar la conciliación dando la posibi-lidad de trabajar desde cualquier lugar y con flexibilidad horaria. KOffice es la respuesta espacial a este concepto: las oficinas cuentan con materiales reciclados y reciclables, una gestión eficiente del consumo eléctrico y una apuesta por el ahorro de papel..


La estrategia esta basada en 3 pilares fundamentales:

− Mejorar la efectividad de los canales y crear un mayor alineamiento entre los equipos y consecución de objetivos.

− Conseguir embajadores de nuestras marcas que cons-truyan nuestra reputación.

− Hacer de Kellogg un buen lugar para trabajar fomen-tando el sentido de pertenencia y compromiso hacia la compañía.

Las herramientas de Comunicación Interna utilizadas se clasifican en 4 bloques: aquellas que tienen la finalidad de GUIAR; las que tienen el objetivo de INFORMAR; las enfocadas en MOTIVAR y las destinadas a ESCUCHAR.

10. Política de Conciliación vida personal, profe-sional y familiar: Por medio del programa específico sobre conciliación Smaks Life se ayuda a los colabora-dores a equilibrar su vida personal, laboral y familiar en diversos aspectos:

− Flexibilidad horaria tanto de entrada como de salida. − Apoyo a la familia y a la persona a través de la empresa

Más Vida Red. − Formación en conciliación a través de curso de Ges-

tión del Tiempo. − Reducción de burocracia y procesos por medio del

Valor de Simplificación. − Programa KWork por el que se dan todas las facilidades

para realizar el trabajo en el lugar que se considere oportuno.

RESULTADOS OBTENIDOS

Los beneficios del Modelo de Trabajo Flexible se han podido observar solo un año después de haberse im-plantado. Entre otras se pueden destacar los siguientes:

− Bienestar del empleado: valor de la flexibilidad; aumento de la comunicación interna al no haber despachos ni barreras; conciliación laboral, familiar y personal.

− Optimización de costes y sostenibilidad: ahorro del 65% en gastos de edificio, respecto al año ante-rior; otro ahorro del 81% de electricidad, gracias a la política de Luces Apagadas y debido a que la planta es menor; ahorros de papel por la política de Mesas Limpias y porque las impresoras se han puesto lejos de los puestos (38%); ahorro del 25% en tóners.

− Conectividad del 100% de los empleados − Escabilidad: Fácil reconfiguración de las oficinas

al no haber despachos y al ser un espacio abierto.

En cuanto a la satisfacción, también se mide gracias al índice de Great Place to Work de la Encuesta Anual. La medición del valor de los intangibles dentro de la política de compen-sación ha permitido conocer los aspectos claves relativos a los elementos intangibles que componen la compensación total. Como elementos intangibles se consideran todos aquellos programas relacionados con la conciliación, cuidado de la salud, formación, reconocimiento y cultura Kellogg. En concreto se pregunta por: el grado de conocimiento, la valoración cuantitativa y cualitativa de dichos elementos y el grado de criticidad de ciertos elementos.

Otro de los aspectos positivos ha sido la implantación de una estructura de Business Partners a través de la cual la función de recursos humanos se convierte en un socio estratégico y da soporte en todos los procesos relacionados con la gestión de personas focalizándose en un área de negocio. En Kellogg existen dos Business Partner: uno que da soporte a las áreas de Supply Chain, Finanzas y Recursos Humanos y otro que da soporte a las Áreas Comerciales (Marketing y Ventas), Nutrición y Comunicación.¾

La clave del éxito está en el enfoque en las personas. Mr. Kellogg ya decía en 1914 que lo más importantes en la empresa son las personas.

+ InformacIónCARAZO MURIEL, José Antonio: “Kellog redefine su modelo de compensación para consolidar su posición como gran lugar para trabajar”. Capital Humano 240, Febrero 210, pág 34: http://capitalhumano.wke.es/dc04d80


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