ANALISIS FODA IIFortalezas y Debilidades

UNIVERSIDAD CATOLICA SANTIAGO DE GUAYAQUIL

CARRERA DE EMPRENDEDORES

ANGEL CASTRO2007

MIRANDO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN

Ahora los estrategas o emprendedores deben volver su mirada al interior de la empresa Para evaluar las Fortalezas y Debilidades

El conocimiento interno sirve para elegir las metas de la empresa y las estrategias más factibles y prometedoras

Qué mirar? La estructura de costos de las operaciones Las marcas de la empresa Investigación y desarrollo I&D (R&D)

COMPETENCIAS CLAVES

Una competencia clave es la base para una nueva estrategia o una revisión de la misma

Es el expertise o habilidades en áreas importantes que producen un desempeño superior Apple: la capacidad de juntar micro-electrónica con diseños

innovadores, fabrica productos útiles y de fácil uso Determine algo único en lo que su empresa es buena, mejor

que los demás y que los clientes VALORAN 3M = Innovación, fabrica muchos nuevos productos al año

Una manera de evaluar el poder relativo de sus competencias claves y procesos claves es a través del “benchmarking” Método para evaluar las actividades: propias vs similares

realizadas por organizaciones conocidas por sus mejores prácticas A más de medir, sirve para identificar oportunidades de mejoras

COMPARANDO LAS COMPETENCIAS CLAVE

Competencias Mi Empresa Empresa A Empresa B

Importancia primaria

Tiempo al mercado de nuevos productos 5 2 3

Calidad de los productos 4 4 5

Servicio del canal de distribución 4 2 5

Satisfacción de los usuarios finales 5 2 4

Importancia secundaria

Habilidades para la Admin de Proyectos 4 ? 3

Control de Costos 4 3 5

Sistemas IT 3 ? 4

Activos críticos

Poder de la marca 3 1 4|

Poder de la cadena de suministros 5 1 4

Planta física 4 2 4

ES SU COMPETENCIA CLAVE UNA BASE PARA UNA ESTRATEGIA

EFECTIVA? Primero debe ser valorada por los clientes Pasar las siguientes pruebas según D Collins y C Montgomery Inimitable: Debe ser díficil de copiar. No trate de basar una

estrategia de largo plazo en algo que sus competidores pueden copiar rápidamente. Ej: las millas de las aerolíneas

Durabilidad: Se refiere al valor continuo de la competencia clave. Disney o Coca Cola han mostrado tener valor por largo tiempo. Ciertas tecnologías tienen valor comercial por pocos años

Apropiadas: Determina quien captura el valor de la competencia. En algunas industrias el que se lleva las ganancias es el detallista y no las empresas que fabricaron y desarrollaron los productos

Sustentables: Puede ser reemplazada por un sustituto Superioridad competitiva: Siempre evalúe sus fortalezas vs

las de la competencia

CONDICION FINANCIERA Evalúe las fortalezas financieras de su organización Una nueva estrategia podría ser costosa de implementar,

especialmente si involucra compra de activos o la adquisición de otra empresa.

Solicite al Gerente Financiero un reporte detallado que incluya lo siguiente Flujo de Caja: Es suficiente para soportar la nueva

iniciativa? Una empresa en rápido crecimiento tiene que ir a la caza de capital externo para financiar el crecimiento. Una empresa madura de bajo crecimiento puede financiar la nueva iniciativa de su flujo de caja operativo de sus operaciones actuales

Acceso a capital externo: Si el flujo de caja es insuficiente determine: capacidad para préstamos, habilidad para emitir bonos a una tasa de interés razonable, habilidad para atraer capital vendiendo stock de la empresa

CONDICION FINANCIERA

Otros planes de gastos de capital: La empresa puede tener otros proyectos de gastos de capital ya aprobados, esto podría absorber todo el capital disponible. Haga una lista de todos los proyectos programados y su extensión ellos competirán por los recursos con la nueva estrategia

Tasa de nuevos proyectos: Determine la tasa mínima de retorno esperada por lo nuevos proyectos que requieren inversiones sustanciales de capital. Se calcula como el costo del capital más la expectativa de utilidad

ADMINISTRACION Y CULTURA

Algunas empresas reconocen cuando un cambio de dirección es necesario y tienen la competencia administrativa y la cultura requerida para un cambio exitoso

A GM le tomó varios años darse cuenta la amenaza de las empresas japonesas

Si quiere saber si hay fortaleza o debilidad pregunte? Está mi empresa “lista para el cambio”?

Es adaptable y preparada por su estructura y temperamento para descartar lo que no funciona y adoptar estrategias capaces de dar mejores resultados

Características de la empresa “lista para el cambio” La Gerencia es respetable y efectiva La gente se siente personalmente motivada para cambiar La organización es no jerárquica La gente está acostumbrada a trabajar colaborativamente Cultura de contabilizar los resultados Se premia el buen desempeño

METODO PARA EVALUAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Algunas fortalezas pueden ser medidas (Ej: ROA), otras no Algunos empleados pueden sostener “Nuestra empresa

recompensa el desempeño” y otros afirmar lo contrario Para eliminar esas diferencias de percepción se requiere de un

método que involucre las perspectivas de varias personas de los diferentes departamentos de la organización 1. Seleccione un individuo que facilite el análisis 2. Cree un equipo FODA de personas que conocen la

empresa y vienen de los diferentes áreas funcionales 3. Lluvia de ideas sobre las fortalezas de la empresa

(competencias clave, condición financiera, administración y cultura organizacional, liderazgo, toma de decisiones, innovación, rapidez, calidad de servicio, eficiencia, aplicación de tecnologías)

METODO PARA EVALUAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

4. Registre todas las sugerencias en un cuadro 5. Consolide las ideas, resumen 6. Clarifique las ideas 7. Identifique las 3 principales fortalezas 8. Resuma las fortalezas 9. Repita los pasos para las debilidades

Se puede usar el mismo método para las oportunidades y amenazas

Podría incluir en el equipo FODA personas conocedoras de fuera como: proveedores, consultores, canal de distribución

DE LA ESTRATEGIA A LA IMPLEMENTACION

Varios ejecutivos disfrutan armando sus estrategias El análisis FODA requiere mucho trabajo Una vez hecho los estrategas se divierten desarrollando

iniciativas para flanquear rivales, acorralar a los clientes y conquistar mercados

Sin embargo la estrategia no es nada si no le prestamos atención al trabajo más duro y menos glamoroso de la IMPLEMENTACION

La Implementación describe las medidas concretas que traducen el intento estratégico en acciones que producen resultados

La implementación requiere una continua atención gerencial en todos los niveles

Contrario a la creación de la estrategia a nivel de emprendedor y orientada al mercado; la implementación es Orientada a las Operaciones

DE LA ESTRATEGIA A LA IMPLEMENTACION

La excelencia en la implementación es esencial y capaz de darnos grandes recompensas

Dos actividades muy diferentes Creación de la estrategia Implementación

Análisis y planificación Implementación Pensar Hacer Iniciar Seguimiento Arriba De arriba abajo Emprendedor Operacional Fijar metas Alcanzar las metas

DE LA ESTRATEGIA A LA IMPLEMENTACION

Para ir de la Estrategia a la Implementación debe ponerse atención en las estructura, el personal, los recursos

Cualquier estrategia exitosa se forma alrededor de un grupo coherente y reforzante de prácticas y estructuras soportantes.

A esto se conoce como “alineación” “Alineación” es una situación en la cual las estructuras

organizacionales, sistemas de soporte, procesos, habilidades humanas, recursos e incentivos soportan las metas estratégicas

Lavobitz y Rosansky identifican 4 elementos de alineación: estrategia, procesos, empleados y clientes. “Cuando los 4 elementos de alineación se conectan simultáneamente cada elemento es soportado y fortalecido por los otros…..y suceden grandes cosas”

Una estrategia no irá muy lejos si se falla al crear la alineación entre las grandes y pequeñas cosas que constituyen la operación de la empresa

ANALISIS DE LAS 7S

Varios intentos se han hecho para crear un modelo exitoso de implementación de estrategia. Richard Pascale y Anthony Athos son autores de uno de los mejores “The art of Japanese Management”

Este modelo lo adoptó McKinsey & Co y se lo conoce como el Análisis de las 7S: 1 Strategy 2 Structure 3 Systems 4 Style 5 Staff 6 Skills 7 Superordinate goals

ALINEACION PARA LA IMPLEMENTACION

Metas Estratégicas

Empleados

Liderazgo

Estructura

Incentivos

Actividadesde Soporte

Cultura

EMPLEADOS E INCENTIVOS

Cada gerente y empleado deben involucrarse en la implementación

La alta administración debe comunicar el intento estratégico a empleados y los gerentes de nivel medio y bajo deben reiterarlo y traducirlos a sus subordinados

La gerencia debe asegurarse de que la empresa tenga: Gente con las habilidades correctas para hacer la estrategia

exitosa (contratando y entrenando) Gente con las actitudes que soporten la estrategia Los recursos que necesitan los empleados para hacer bien

su trabajo Los incentivos son talvez lo más importantes del lado de los

empleados y la implementación

EMPLEADOS E INCENTIVOS

A menos que los empleados tengan incentivos reales para implementar la estrategia, ellos no se comprometerán y la estrategia fallará

El mejor seguro para la implementación es un sistema de recompensas alineando los intereses de los empleados con el éxito de la estrategia

Cada empleado y departamento deben tener metas de desempeño medibles con recompensas claramente establecidas por el logro de las mismas

ACTIVIDADES DE SOPORTE

Según David Collies y Cynthia Montgomery la Estrategia Corporativa “es un sistema de partes interdependientes. Su éxito depende no solo de la calidad de los elementos individuales sino también de cómo los elementos se refuerzan el uno al otro”

Ver el gráfico de Southwest Airlines

SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST

Servicio aPasajeros limitado

Salidas frecuentes & confiab

Pers Emb y Mant reduc y

prod

Gran utilización de flota

Precios pasajes

muy bajos

Rutas Dir entre ciud medias,

aerop sec, tray cortos

Southwest la aerolínea

ecónomica

Sin transf equipaje

Sin conex a otras

aerolíneas

Sin comidas

Sin asientos numerados

Elev compensac a empleados

Contratos sindicales flexibles

Altos niveles participac de empleados en acciones

Southwest la aerolínea

ecónomica

Uso limitado agentes viajesEmb/Desem

en 15 min

Flota aérea std 737

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los líderes militares exitosos han organizado sus fuerzas en términos de sus estrategias en el campo de batalla

Al inicio de la Segunda Guerra Mundial los comandantes alemanes optaron por una estrategia de mucha movilidad o “relámpago”.

Esto contrastaba con las estrategias estáticas de sus rivales franceses y belgas rezagos de la guerra anterior

Los elementos claves fueron: velocidad, sorpresa, soporte aéreo, unidades armadas moviéndose rápidamente y concentración de poder

Esto demandó una nueva organización, nuevas habilidades.

CULTURA Y LIDERAZGO

La cultura y liderazgo deben soportar tanto a la estrategia como el trabajo del día a día para implementarla

3M tiene una cultura de innovación y su regla del 15%, permite al personal de I&D dedicar el 15% de su tiempo a actividades que les gustan y que tienen potencial comercial para la empresa

Wal-Mart tiene una cultura de dedicación a la satisfacción de los clientes y de mantener sus costos bajos

La “Cultura” se refiere a los valores de la empresa, tradiciones y estilo de operación

Es una de las vagas cualidades que es difícil de medir o describir con precisión, pero existe y fija el tono del comportamiento gerencial y de los empleados.

Las culturas pueden ser fuertes o débiles. Las culturas fuertes son difíciles de cambiar sin un gran esfuerzo y tiempo

CULTURA Y LIDERAZGO Las empresas con culturas fuertes son sabias en adaptar

estrategias consistentes con sus culturas El cambio de la cultura de una empresa para alinearla mejor a

una nueva estrategia es responsabilidad de la alta gerencia. Es un trabajo que va de arriba hacia abajo.

Ideas de cómo proceder: Identificar los aspectos culturales a cambiar para soportar

una estrategia de implementación Modele los comportamientos y valores que le gustaría que

los empleados adopten, ponga el ejemplo Enganche a los empleados en foros para construir

consensos y compromiso al cambio. Una conexión personal es esencial

Patrocine eventos de celebración cuando se logre una meta Fije altos stds de desempeño Recompense a los empleados que logran resultados

CHECKLIST DE ALINEACION

SI NO

Empleados Nuestros empleados tienen las habilidades necesarias para hacer que la estrategia funcione?

Ellos soportan la estrategia?

Sus actitudes se alinean con la estrategia?

Tienen los recursos necesarios para ser exitosos?

Incentivos Nuestro sistema de recompensas está alineado con la estrategia?

Cada uno tiene metas de desempeño alineadas con la estrategia?

Estructura Las unidades están organizadas óptimamente para soportar la estrategia?

Actividades

de soporte

Las cosas que hacemos como precios, forma de manejar a clientes, despacho de órdenes, etc soportan la estrategia?

Cultura Nuestra cultura y estrategia están bien acopladas?