1. Diagnóstico de la cadena de suministro de Salsamentaria el Tigre (1)

8/16/2019 1. Diagnóstico de la cadena de suministro de Salsamentaria el Tigre (1)

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Accede al mundo, las barreras son mentales!

ACCESO INTERNACIONAL

Una filial de Serendipia Group S.A.S

Direcci n: Cra 10 # 29-69 Pereira, Tel fono: 57 3216083380 – 57 -3014140259

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Replanteamiento del Modelo de logística y distribución de Salsamentaria

el Tigre

Informe de resultados e implementación del nuevo modelo de logística y distribución.Objetivo: Reducción en tiempos de entrega

Diagnóstico de la cadena de suministro

Salsamentaria el Tigre es una empresa familiar dedicada a la distribución ycomercialización de productos para la preparación de alimentos y comidas rapidas. Suactividad le ha permitido posicionarse como un exponente principal en este segmento demercado gracias a su distinguido servicio al cliente y su amplia diversidad de productos desuimnistro y alimenticios.

HistoriaLa salsamentaria es una empresa constituida hace 7 años, abriendo sus puestas como unmini mercado de alimentos.

Siendo una empresa familiar liderada por una pareja y sus padres, Daniel Bustos, hoygerente general, era el domicilio encargado de atender colegios, cafeterías y en las nochesatendían de manera irregular algunos puestos “perreros” , para lo cual gracias al excelenteservicio prestado se generó un voz a voz entre los vendedores de comidas rápidas de laciudad de Pereira y lograr de esta manera apmpliar su cobertura y atención al cliente.

Hace apróximadamente 2 años la empresa incremetó su actividad gracias a la gran variedaden productos y el excelente servicio al cliente como salsamentaria. De manera paralela, lasexigencias del propietario del local solicitó que se tomara la infraestructura completa deeste, una casona grande ubicada sobre la calle 14 entre carreras 8 y 9, lo que se tradujo enun incremento en el espacio para almacenamiento, con ello los gastos operativos y porende una necesidad de incrementar su operación comercial.

Hoy Salsamentaria el Tigre cuenta con más 5 trabajadores y colaboradores, clientes entodo el Eje Cafetero un un reconocimiento local lo que le permite lograr ventas semanalesque sobre pasan muchas veces su capacidad operativa de respuesta, situación que brinda laoportunidad de proyectar la continuación de su expansión y el conertirse en un importantegenerador de empleo para la región.

ProductosSalsamentaria el Tigre tiene una ofeta de más de 200 productos, dentro de los cuales semencionarán a continuación aquellos que por ciclo de rotación repersentan el 80% delingreso monetario para la empresa :

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Descripción del Mercado

A pesar de que Colombia presenta una dinámica económica post crisis económica, como

reflejo de la dinámica internacional y de la conyuntura cambiaria, el sector de comidasrápidas continúa con unos crecimientos positivos lo cual indica que en Colombia el sectores anti cíclico. Las comidas rápidas son categorizadas como un sector inmune a las crisiseconómicas, esto se debe a la preferencia de los consumidores por una combinación decalidad vs precio. La rapidez de la entrega de los pedidos, se convierte en un factor muyatractivo para el agitado estilo de vida que se vive en estos tiempos.

De acuerdo a Juan del Río Nieto, gerente general de Jeno's Pizza, Pereira es una excelente plaza para el segmento de comidas rápidas. Según indicó en recientemente en unaentrevista otorgada al periódico La Tarde , “el crecimiento comercial y poblacional que hatenido la ciudad en los últimos años ha fortalecido la llegada de nuevos restaurantes y

reconocidas cadenas de comidas, que encuentran en Pereira clientes potenciales concapacidad de compra y consumo”.En sus propias palabras dijo: “Es un mercado con más de650 mil habitantes si se cuenta el área metropolitana, con un gran porcentaje ubicados entrelos estratos 3, 4 y 5 quienes son nuestros principales consumidores, de hecho, estimamosque una familia promedio en Pereira sale como mínimo una vez por semana a comer porfuera del hogar”, quienes consumen algunos de estos 3 productos por lo menos 2 veces almes.

Diagnóstico del modelo

Salsamentaria el Tigre es una empresa con un modelo logístico con red de distribución porembarque directo, el cual presenta un flujo interno definido por parámetros conductoresirregulares que estan determinados por el ciclo de la oden del cliente.

Algunas de las situaciones conflicto están descritas de la siguiente manera:

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Descripción actual del flujo del proceso y de la Cadena de Suministro

Errores identificados en la Cadena de suministro y Operación en Bodega

Atención del cliente ycomunicación derequerimiento o demanda

Procesamiento del pedido:Se instaura el pedido en los tomanota y se reporta el espacio de

pedidos pendientes

Se toma el requerimiento de lamesa de pedido y se procede arealizar la selección de productos requeridos por el

cliente

Procedimiento de facturación,alistamiento y reconfirmación

del producto . Preparación parael despacho

Proceso de registro de salidaen el sistema de los

productos seleccionados y próximos a despachar

Asociación de pedidos porrutas y despacho al cliente final

Zona de almacenaje sin demarcar, productoalmacenado al piso sin registro ni nomenclaturalo que genera dificultades en el reconocimiento yen la recolección del mismo

Multiplicidad de zonas de bodega con productosalmacenados con arrumes “al negro”imposibilitando recolección de productos en zonas primarias. Ingreso de productos a bodega sinregistro en el sistema de inventarios. Entregas a deshoras de suministros

Uno de los principales indicadores de la ineficiencia logística fue identificado en la atención de Quejas yReclamos, pues se reporta con regularidad fallas por moras en las entregas y productos erróneos o adicionales enlos pedidos . Así mismo es notoria la necesidad de definición de tiempo y asignación de personal para: Controly Ajuste de Inventario y Análisis Comercial y de ventas


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Fuente: Elaboración propia

Propuesta de Restructuración del Modelo logístico

Marco Teórico del Planteamiento

El Arbol de Decisión es un dispositivo gráfico para evualar decisiones en situaciones deincertidumbre. Estos pueden usarse para evaluar decisiones de diseño de una cadena dada laincertidumbre en los precios, demanda y tipos de cambio e inflación.

William T. Greenwood, autor del libro “Teoría de decisiones y sistemas de información”,explica que la toma de decisiones básicamente es una resolución de problemas, y como tal,se debe buscar la mejor alternativa, aplicar un diagnóstico adecuado y realizar una búsqueda minuciosa, para elegir la mejor alternativa basados en un proceso deramificación. Este proceso de ramificación es el árbol de decisiones que permite estimaralternativas ante la solución de problemas.


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Fuente: Elaboración propia

Metodología

A través de la Metodología del Arbol de Decisión se realiza la presente propuesta dereplanteamiento de cadena de suministro (planeación almacenamiento, operación en bodegay distribución física) será necesario lo siguiente:

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E iciencia Capacidad de Respuesta

Controladores Interfuncionales

Controladores Logísticos

Planteamiento Estratégico del modelo

Análisis financiero de Salsamentaria el Tigre para la revisión de su impacto en

el desempeño en la cadena se suministro

Objetivo: Vincular las medidas financieras clave del desempeño de la empresa aldesempeño de la cadena de suministro. Para la medición del modelo logístico deSalsamentaria el Tigre, se introducen tres controladores logísticos: Instalaciones,inventario, y transporte; adicionalmente tres controladores interfuncionales (información,aprovisionamiento y fijación de precios) que determinan el desempeño de cualquier cadenade suministro.

Para lograr lo anterior se hace necesario entonces definir las medidas financierasimportantes, reportadas por la unidad de negocio e impactadas por el desempeño de lacadena de suministro. Las definiciones de medidas financieras en el planteamiento de estemodelo se tomaron de Dyckman, Magee y Pfeiffer (2011).

ROE (Return On Equity): Rentabilidad sobre los recursos propios.

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Desde la perspectiva de un accionista, el rendimiento sobre el capital invertido es la principal medida del desempeño de una empresa

ROE= Ingreso Neto--------------------------------------------Capital de los accionistas promedio

ROA (Return On Assets) Rendimiento de los ActivosEste indicador mide el rendimiento obtenido con cada peso invertido por la empresa enactivos.

ROA= Ganancias antes de Intereses e Impuestos Ingresos Netos + (Gastos por intereses * (1-Tasa Fiscal))-------------------------------------------------------- = ---------------------------------------------------------------------------

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Ingresos Por ventas Costos Productos vendidos Ingresos por ventasART= -----------------------------; INVT= ------------------------------------; PPET =-----------------------------

Cuentas por pagar Inventairos PP&E

Siendo así, Salsamentaria reporta una rotación de cuentas por cobrar de ART:24.509/1.260= 19,45, lo que indica que cobró relativamente rápido su dinero de las ventas

(en casi 52/19,45) 2,7 semanas en promedio el 2013) después de haber realizado una venta.

La rotación de Inventario fue INVT: 18.978/2,171 = 8,74 veces, y obtuvo una PPET:24.509/1.290=19,00 en 2013 (34.204/2,414= 14,17 en 2014). En consecuencia, elinventario permanecía en Salsamentaria durante cerca de 52/8,74= 5,95 semanas en promedio, y cada peso invertido en propiedad, planta y equipo apoyaba cerca de $19 deventas.

En el análisis anterior, es posible observar el PPET 2014 se redujo con respecto a 2013.Salsamentaria puede mejorar su rotación de activos rotando su inventario más rápido outilizando su infreaestructura de tecnología y almacenamiento y tecnología necesaria para

soportoar el nivel de ventas existente

Otra métrica útil es el ciclo de efectivo a efectivo (C2C, Cash to cash), el cual mide deforma aproximaa la cantidad de tiempo desde cuando el efectivo entra al prceso como costohasta cuando regresa como ingresos cobrados

C2C= 2 semanas por pagar (1/ATP) + Semanas en el inventario (1/INVT) + Semanas por cobrar (1/ART)

Se obtiene que en 2013 C2C= -20,18+5,95+2,70= -11,53 En 2013 Salsamentaria el Tigreestuvo cobrando el importe de la venta de productos más de 11 semanas antes de quetuviera que pagar a sus proveedores. Esta situación permite no entrar en deudas.

Aún así, exísten dos medidas importantes, que no forman parte explícitamente de los balances financieros de una empresa, los cuales son: Rebajas o descuentos , Ventas perdidas

Estás métricas financieras son un reflejo claro del desempeño logístico de Salsamentaria elTigre. Aún así, se propone el siguiente planteamiento para el cálculo de la UtilidadAtribuible a la Logística:

Análisis de los Costos Logísticos en los Estados FinancierosIngresos

- Costos Productos Vendidos

ComprasProducción

-Gastos de ventas y administraciónProcesamiento de PedidoTransporteBodegaje

Costos Logísticos InventariosEmbalajesOtros


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= Margen Operacional-Gastos Financieros=Utilidad NetaIngresos – Costos Logísticos = Utilidad Atribuible a la Logística

Corrección en la recepción y salida de productos

Para el proceso de recepción de productos se proponen dos mejoras, las cuales se enfocarán principalmente en disminuir los errores en contabilizaciones y facilitar la ubicación de los productos dentro del almacén una vez almacenados.

Instalación de Controladores del desempeño de la Cadena de Suministro

El ajuste estratégico analizado en el desempeño financiero evidencia como se requiere quela cadena de suministro logre un equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia

que mejor apoye la estrategia competitiva de la compañía. Para lograr esto se debeexaminar los controladores logísticos e interfuncionales anteriormente descritos:Instalaciones, Inventario, Transporte, Información, aprovisionamiento y fijación de precios.Estos controladores intervendrán para determinar el desempeño de la cadena de suministroen función de la capacidad de respuesta y eficiencia, afectando directamente las medidasfinancieras expuestas en el análisis financiero.


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InstalacionesSi se piensa en el inventario como el qué pasa por la cadena de suministro y en el transportecomo el cómo pasa, entonces las instalaciones son el dónde de la cadena de suministro. Sonlos lugares hasta o desde los cuales se transporta el inventario. Dentro de una instalación, elinventario se transforma en otro estado (fabricación) o se guarda (almacenamiento)

(Meindl, 2013)Las decisiones relacionadas con la instalación impactan el desempeño financiero de laempresa como la capacidad de respuesta de la cadena de suministro ante los clientes. Lassiguientes son las métricas a instalar relacionadas con las instalaciones de Salsamentaria elTigre:Capacidad: Mide la cantidad máxima que puede procesar una instalaciónUtilización: mide la fracción de la capacidad que actualmente se esta utilizando en lainstalación. La utilización afecta tanto el costo unitario de procesamiento como los retrasosasociados. Los costos unitarios tienden a declinar (la rotación de la planta, propiedad yequipo se incrementa) y los retrasos a incrementarse a medida que se incrementa la

utilizaciónTiempo de procesamiento /Preparación /inactividad /ocioso: mide la fracción de tiempoen que la instalación estuvo procesando unidades, en preparación para procesar unidades,no disponible por que estaba inactiva, u ociosa por que no había unidades que procesar.Idealmente, la utilización debe estar limitada por la demanda y no por el tiempo de preparación o de inactividad.Costo de producción / Procesamiento por unidad: mide el costo promedio de procesar o producir una unidad. Estos costos pueden medirse por unidad, por caja o por peso según el productoPérdidas de calidad: miden la fracción de la producción perdida debido a defectos. Las pérdidas de calidad perjudican tanto el desempeño financiero como al capacidad derespuestaTiempo teórico de flujo/ ciclo de producción: mide el tiempo requerido para procesar unaunidad si no hay retrasos en ninguna etapaTiempo de flujo/ciclo real promedio: mide el tiempo requerido para procesar todas lasunidades durante un tiempo específico, como una semana o un mes. Este incluye el tiempoteórico y cualesquier retraso. Esta métrica debe utilizarse cuando se establezcan tiempos deentrega de los pedidos.Eficiencia del tiempo de flujo: es la razón del tiempo de flujo terórico al tiempo de flujoreal promedio. Los valores bajos de eficiencia del tiempo de flujo indican que una gran parte del tiempo se consume en espera.Variedad de producto: mide el número de productos o familias de productos procesadosen una instalación. Es probable que los costos de procesamiento y los tiempos de flujo seincrementen con la variedad de productos.Contribución al volumen del 20% superior de unidades de control de inventario(SKU) y clientes: mide la fracción del volumen total procesado por una instalación, que proviene del 20% superior de unidades de control de inventario o clientes. Un resultado80/20 en el que el 20% superior contribuye con 80% del volumen indica los probables beneficios de una instalación en la que se utilizan procesos distintos para procesar el 20%superior y el 80% restante.


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Nivel de servicio: mide la fracción de las órdenes de producción terminadas a tiempo ycompletas.

LayOut / Distribución de las instalaciones Salsamentaria el Tigre

InventarioEl inventario en la cadena de suministro existe debido al desajuste entre la oferta y lademanda. Un importante rol que el inventario desempeña en la cadena de suministro esincrementar la cantidad de la demanda que se puede satisfacer teniendo el producto listo ydisponible cuando el cliente lo desea. Otro rol esta en reducir el costo explotando laseconomías de escala que puedan existir durante una producción o distribución

Las decisiones relacionadas con el inventario afectan el costo de los productos vendidos, elciclo efectivo a efectivo, y los activos mantenidos por la cadena de suministro y sucapacidad de responder a los clientes. El seguimiento a las métricas relacionadas con elinventario se determinan así

Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo: es una métrica de alto nivel que incluye losinventarios, las cuentas por pagar y las cuentas por cobrarInventario promedio: mide la cantidad promedio de inventario mantenido. El inventario promedio debe medirse en unidades, días de demanda y valor financieroRotaciones de inventario: miden en número de veces que el inventario rota en un año. Esla razón del inventario promedio al costo de los productos vendidos o las ventasProductos con más de un número especificado de días en el inventario: identifica los productos de los cuales la empresa mantiene un alto nivel de inventario. Esta métrica puede


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usarse para identificar productos con sobreoferta o para identificar razones que justifiquenel inventario alto, como descuentos de precios o un movimiento muy lento.Tamaño del lote de reabastecimiento promedio: mide la cantidad promedio en cada pedido de reabastecimiento. La unidad de control de existencias (SKU) debe medir eltamaño del lote en términos tanto de unidades como de días de demanda. Se puede calcular

promediando con base en el tiempo la diferencia entre el inventario máximo y el mínimomedido en cada ciclo de reabastecimiento) disponibles.Fracción de tiempo sin inventario: mide la fracción de tiempo que una SKU particulartuvo inventario cero. Esta fracción puede usarse para estimar las ventas perdidas durante el periodo sin inventario.Inventario obsoleto: Mide la fracción del inventario que sobrepasó una fecha deobsolescencia específica.

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Costo promedio de transporte saliente: mide el costo de enviar al cliente un productodesde una instalación. Este costo debe medirse por unidad enviada pero también puedemedirse por porcentaje de las ventas. Es útil separar esta métrica por cliente.Fracción transportada por modo: Mide la fracción de transporte (en unidades o pesos)que utiliza cada modo de transporte. Esta métrica puede usarse para estimar si ciertos

modos se sobreutilizan o se subutilizan.

InformaciónLa información oportuna y a tiempo ayuda a mejorar la utilización de los activos de unacadena de suministro y la coordinación de sus flujos para incrementar la capacidad derespuesta y reducir los costos. El uso de los sistemas de información mejora la visibilidadde las transacciones y la coordinación de las decisiones a través de la cadena de suministro.

Para salsamentaría el tigre, el sistema de información debe estar enfocada en la lecturasobre la demanda real (dinámica actual de despachos) el cual permite la transmisión de lainformación de manera inmediata por toda la cadena para de esta forma anticipar la

producción y distribución de los productos. Compartir esta información con los demásintegrantes de la cadena de suministro será crucial para el éxito de este nuevo modelo.

Las métricas relacionadas con el sistema de información son las siguientes:Horizonte de pronóstico: identifica la anticipación con que se pronostica un evento real.El horizonte de pronóstico debe ser mayor que o igual al tiempo de espera de la decisiónimpulsada por el pronósticoFrecuencia de actualización: identifica con que frecuencia se actualiza cada pronóstico.Este debe actualizarse con más frecuencia que una decisión, de modo que se puedandetectar los grandes cambios y tomar una acción correctivaError de pronóstico: mide la diferencia entre el pronóstico y la demanda real. Es inclusive

una medida de la incertidumbre y origina todas las respuestas ante la incertidumbre, comoel inventario de seguridad o la capacidad excedente.Factores estacionales: miden el grado al cual la demanda promedio de una temporada está por encima o debajo del promedio en el añoVarianza del plan: identifica la diferencia entre los inventarios o producción planeados ylos valores reales. Estas varianzas pueden usarse para identificar y señalizar faltantes ysobrantesRazón de la variabilidad de la demanda a la variabilidad del pedido: mide ladesviación estándar de la demanda entrante y los pedidos colocados.

AprovisionamientoLos aprovisionamiento son cruciales porque afectan el nivel de la eficiencia y la capacidadde respuesta que la cadena de suministro puede lograr. En algunos casos las empresassubcontratan a terceros con capacidad de respuesta si les resulta demasiado caro desarrollarsu propia capacidad de respuesta.

Las decisiones de aprovisionamiento impactan directamente el costo de los productosvendidos y las cuentas por pagar. El desempeño de la fuente también impacta la calidad, los


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inventarios y los costos del transporte entrante. Las métricas de desempeño delaprovisionamiento son:

Días pendientes por pagar: mide los días desde que el proveedor realiza una tarea de lacadena de suministro y hasta cuando recibe su pago

Precio de compra promedio: mide el precio promedio al cual se compró un producto oservicio durante al año. El precio promedio debe ser ponderado por la cantidad comprada acada precio.Rango del precio de compra: mide la fluctuación del precio de compra durante un periodoespecífico. El objetivo es identificar si la cantidad comprada se correlacionó con el precio.Cantidad comprada promedio: mide la cantidad promedio de compra por pedido. Elobjetivo es identificar si ocurre un nivel suficiente de agregación a través de las ubicacionescuando se coloca un pedidoCalidad del suministro: mide la calidad del producto suministrado.Tiempo de espera del suministro: mide el tiempo promedio entre la colocación del pedido yla llegada del producto. Los tiempos de espera largos reducen la capacidad de respuesta eincrementan el inventario que la cadena de suministro debe mantener.Fracción de las entregas a tiempo: mide la fracción de las entregas del proveedor quellegaron con puntualidadFiabilidad del proveedor: mide la variabilidad del tiempo de espera del proveedor asícomo la capacidad entregada con respecto al plan. Una fiabilidad deficiente del proveedor perjudica la capacidad de respuesta e incrementa la cantidad de inventario.

Fijación de PreciosLa fijación de precios es el proceso mediante el cual una empresa decide cuánto cobrar alos clientes por sus productos y servicios. Un método de uso común de precios es ofrecerdescuentos por cantidad, asegurándose de que este tipo de descuentos ofrecidos sean

consistentes con las economías de escala en el proceso subyacente. La fijación de los precios afecta directamente los ingresos pero también puede afectar los costos de producción y los inventarios, dependiendo de su impacto en la demanda del consumidor.Las métricas para la fijación de los precios requiere que sean rastreada por separado y porsegmento de familias de productos.

Margen de utilidad: mide la utilidad como porcentaje de los ingresos.Días de ventas pendientes: miden el tiempo promedio que transcurre entre la venta y elcobro.Costo fijo incremental por pedido: mide los costos incrementales que son independientesdel tamaño del pedido. Éstos incluyen los costos por cambios en una planta manufacturera,

los costos de procesamiento o de transporte incurridos, independiente del tamaño del envíoen una empresa de ventas por correoCosto incremental variable por unidad: mide los costos incrementales que varían con eltamaño del pedido. Éstos incluyen los costos de selección en una empresa de ventas porcorreo, o costos de producción variabes en una planta manufacturera.Precio de venta promedio: mide el precio promedio al cual se realizó una actividad de lacadena de suministro en un periodo dado. El promedio se obtiene ponderando el precio conla cantidad vendida a ese precio.


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Tamaño promedio del pedido. Mide la cantidad promedio por pedido. El precio de venta promedio, el tamaño promedio, el costo fijo incremental por pedido, el costo variableincremental por unidad ayudan a estimar la contribución por realizar la actividad de lacadena de suministroRango de precio de venta: mide el precio de venta máximo y mínimo por unidad durante

un horizonte de tiempo especificado.

Matriz logística de los Indicadores de gestión

Tabla de Control

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DESCRIPCIÓN CANTMacro zonas 20rutas promedio por macro zona 3

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Levantamiento De Ruteros Actuales De La Flota De Motocicletas

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RUTAS POR CIUDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

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Zonas de Influencia

Descripción de la ruta existente

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Investigación de la vialidad

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Estudio de tiempos de recorrido

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Estudio de la demanda por segmentos y por clientes

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Mapeo de los clientes

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Modelo BARRIDO O SWEEPCon este modelo se realizó primero la asignación de clientes a un clúster, para luego

empezar con el ruteo. 3.3.1 Asignación de clientes a clústeres Por efectos de las frecuenciasde distribución establecidas por la empresa Salsamentaria el Tigre se dividió la cantidad de


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clientes que se atienden dentro del perímetro urbano de Palmira en el número de lasfrecuencias en que se realizan las visitas, colocando como base una restricción en lacantidad de clientes que se asignarían a los clústeres; esta asignación se realizó trazandouna línea recta hacia el cliente de mayor inclinación con respecto a la ubicación del cediCali, hizo el recorrido en el sentido de las manecillas del reloj, cada vez que se encontraba

un cliente se asignaba a un clúster para posteriormente ser enrutado, este procedimientocontinúo sucesivamente hasta que cada cliente estuviera asignado a una ruta.

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Recomendaciones

Página Web: Este es el medio de comunicación de la compañía con los clientes, donde se pueden realizar recomendaciones, poner quejas, observar el menú y promocionar nuevos productos.

Productos amigables con la saludEl gran éxito de este sector se basa en la flexibilidad de cada modelo de restaurante yconcepto para satisfacer las y preferencias y necesidades de los clientes. Quien liderara estegrupo de establecimientos es quien tenga la mayor capacidad de innovación para la ofertagastronómica, con la creación de nuevos productos y conceptos de restaurantes. El nuevoestilo de vida de los colombianos se está inclinando en comer sano, aunque a un ritmo máslento que en otros países. Las nuevas tendencias en Colombia son la alimentación sana. Yaestá presente en la conciencia de los colombianos que para evitar tener problemas de saludcomo colesterol alto, tención alta, escorbuto, obesidad, entre otros, por falta de algunos

compuestos como vitaminas, minerales o el mismo exceso de calorías y grasas.

”Los propietarios de los establecimientos de comidas rápidas no han sido indiferentes a lasnecesidades de una población que busca mejorar su calidad de vida. Por eso, se hanreplanteado las políticas y los programas de alimentación de sus negocios hasta llegar a loque, hasta hace unos años, parecía imposible: comida rápida saludable. En la actualidad yaes posible encontrar en este tipo de restaurantes tablas nutricionales que especifican elcontenido de los alimentos, una oferta que brinda platos bajos en grasas y carbohidratos yexpertos dispuestos a asesorar a los comensales y resolverles las dudas que tengan sobre eltema.”4 Revista Caterring “ Las Comidas Rapidas Entran a la Onda Sana”, Bogota 2011. Citado 23 deMarzo de 2012, disponible en: http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/61.htm.

“Esa es la consigna publicitaria que comparten las últimas iniciativas gastronómicas,inmersas en la nueva tendencia de ofrecer elaboraciones rápidas pero donde se cuidaespecialmente la selección de las materias primas. El objetivo es dar satisfacción a lasnecesidades de consumidores siempre agobiados por las prisas, pero también preocupados por su salud. Sin embargo y, al margen de operaciones de marketing, no conviene olvidarque comer bien y sano no es ni mucho menos algo nuevo. ADRIA Ferran, Revista Caterring “ LasComidas Rapidas Entran a la Onda Sana”, Bogota 2011. Citado 23 de Marzo de 2012, disponible en:

http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/61.htm


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Bibliografía

Meindl, S. C. (2013). Administración de la Cadena de Suministro (Vol. 5). (P. d. Vega,Ed., & M. Contreras, Trad.) México: Pearson Educación.

ADRIA Ferran, Revista Caterring “ Las Comidas Rapidas Entran a la Onda Sana”, Bogota 2011.Citado 23 de Marzo de 2012, disponible en: http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/61.htm

Revista Caterring “ Las Comidas Rapidas Entran a la Onda Sana”, Bogota 2011. Citado 23 de

Marzo de 2012, disponible en: http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/61.htm.

1. Diagnóstico de la cadena de suministro de Salsamentaria el Tigre (1)

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