Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001 90ETICAimagebank.comVolumen 3 / N 3 / marzo-abril 200191Hace un ao habr a sido dif -cil encontrar ms de un pu-ado de personas y, enespecial, estadounidenses que su-pieran la marca de neumticos quehab an colocado en sus automviles.Hoy ser a igualmente dif cil encon-trar a una que no lo sepa, sobre todosi esa marca es Firestone.Aunque an no se determin la cul-pabilidad en el desastre de Ford/Fi-restone por los neumticos defec-tuosos que provocaron numerososaccidentes fatales en los Estados Uni-dos, algo qued lastimosamenteclaro: el nombre Firestone, que an-tes se exhib a orgulloso, qued man-chado para siempre en la considera-cin de los consumidores. Y la com-pa a recibi un golpe del cual lecostar recuperarse.Compare esta situacin con la queenfrent Johnson & Johnson en1982, cuando se lleg a la conclusinde que la presencia de cianuro en lascpsulas de Tylenol hab a sido cau-sante de varias muertes en la zona deChicago. En un caso de esa ndole, sibien el procedimiento normal es re-tirar del mercado slo los frascos dela partida adulterada, y a pesar deque nunca se descubri la fuente dela contaminacin, David Collins, vi-cepresidente del directorio de la em-presa, decidi retirar toda la l neadel producto. A su juicio, sa era lamanera correcta de actuar.Finalmente, Johnson & Johnson fueabsuelta de toda culpa, conser v subuena reputacin, y la reaccin de Co-llins se cita, hasta hoy, como ejemplodel modo en que una medida, tomadacon determinacin y fundada en sli-dos valores ticos, puede evitar unacrisis e, incluso, mejorar el prestigioDayton Fandray colabora habitualmente con la revista W orkforce.El compromisocon los valoresAunque no sea barato ni sencillo, desarrollar una cultura de la ticagenera importantes benecios para una compaa: ayuda a superarlas crisis, asegura la lealtad de los empleados y, al preservar el prestigio, rinde mayores dividendos. Por Dayton FandrayEn sntesis Cada vez son ms las empresas querespaldan sus cdigos de tica conprogramas de capacitacin, y queabren canales para que los emplea-dos puedan plantear librementesus preocupaciones. Pero la suma de esos esfuerzos nodar frutos sin el compromiso delequipo directivo, que no puede limi-tarse a una reunin anual de entre-namiento. Sus miembros debenpredicar con el ejemplo. Cuando el personal percibe que lacompaa encara el negocio con ho-nestidad e integridad, su nivel decompromiso aumenta signicativa-mente. De lo contrario, slo triunfala deslealtad.Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001 92de una compaa en el largo plazo.Como resultado del escndaloFord/Firestone, muchos gerentesempiezan a preguntarse qu haran situvieran que enfrentar una crisis desimilar magnitud. Y, de acuerdo conTracy Carter Dougherty, directora detica, comunicaciones y capacitacinde Lockheed Martin Corporation, esbueno que lo hagan. Porque ocurri-r, inevitablemente seala Doug-herty. Basta con que alguien adop-te un criterio errneo; ni siquiera ma-licioso, slo equivocado. Si se trabajacon muchos productos y ser vicios di-ferentes, como es habitual en las em-presas, que pase algo as es solamentecuestin de tiempo.Cuando le ocurri a Johnson &Johnson, la compa a estaba, encierto sentido, preparada. David Co-llins acudi al famoso Credo: unabreve declaracin de valores, escritapor Robert Wood Johnson en 1943,que empieza diciendo: Creemosque nuestra primera responsabili-dad es con los mdicos, las enferme-ras y los pacientes, con las madres ylos padres, y con todos los que utili-zan nuestros productos y ser vicios.Y contina: Somos responsablesfrente a las comunidades en las cua-les vivimos y trabajamos, y tambinfrente a la comunidad mundial.El Credo no especica las pol ticas aponer en prctica en el caso de laadulteracin de un producto, peroestablece un marco en el que se hizoevidente, para Collins, cul era la ac-cin responsable a tomar.Actualmente, esas pautas de com-portamiento tico son comunes enel mundo de los negocios. RaytheonCompany, por ejemplo, tiene unTest rpido de tica, con preguntasque los empleados deben considerarcuando se enfrentan a dilemas de es-ta naturaleza: La accin es legal? Es correcta? Quin se ver afectado?Se ajusta a los valores de Raytheon? Cmo me sentir despus de lle-varla a cabo? Qu dir an de ella los peridicos? Desprestigiar a la compa a?Texas I nstruments (TI ) apela a untest con muchos puntos semejantes,y que termina con una exhortacinal empleado: Si sabe que est mal,no lo haga!.Aunque el manual de tica de TIdatade 1961, el inters generalizado enexplicitar los valores y crear departa-mentos especiales que se ocuparande ellos obedeci, en gran parte, a laoleada de escndalos que se desaten la industria de la defensa en losaos 80. En aquel momento, el nfa-sis se puso en el cumplimiento de lasnormas y regulaciones gubernamen-tales. Pero, en los ltimos aos, evolu-cion hacia un mayor inters por losvalores esenciales y el comportamien-to tico. Cuando vendimos la unidadde negocios vinculada a la defensa,nuestras preocupaciones cambiaronLockheed Martin: de las palabras a la accinEl programa de tica y cumplimiento de Lockheed Martin Corpora-tion es reconocido como uno de los mejores del mundo. Pero no de-bera sorprender. A mediados de los aos 80, Lockheed estaba al bor-de del desastre. El gobierno de los Estados Unidos, alarmado por unaserie de escndalos relacionados con la falta de tica (la empresa fueacusada de trco de informacin al exterior, sobornos y otras faltas,por las cuales recibi diversas sanciones), estaba dispuesto a prescin-dir del venerable contratista del rea de defensa, lo cual le habra im-pedido a Lockheed seguir haciendo negocios con su principal cliente.Debido a una conducta reida con la tica, algunos de nuestros em-pleados atravesaron momentos increblemente tensos explica TracyCarter Dougherty, directora de tica, comunicaciones y capacitacinde Lockheed Martin. Asistieron a la clausura de lneas de montajecuando los auditores trataban de determinar si haba una sustitucinde productos en el armado, o vieron que los operarios se marchabanporque se cerraban sectores enteros.Aunque no existe un enfoque nico para implementar un buen progra-ma de tica, el modelo utilizado en Lockheed Martin es un excelentepunto de partida. A continuacin, algunos elementos esenciales: No menosprecie a sus empleados. En lugar de decirles que les ense-ar a comportarse de manera tica, permtales plantear cuestiones apartir de sus propias consideraciones de lo correcto y lo indebido. Imponga la obligatoriedad de la capacitacin en tica, sin excepcio-nes: desde el presidente ejecutivo hacia abajo. Disee los programas para que aborden los dilemas ticos que losempleados enfrentaron en el pasado, y use esos ejemplos para ilustrarla manera en que pueden manejar situaciones anlogas en el futuro. Ponga a disposicin del personal diversas vas para plantear pro-blemas y expresar preocupaciones, y brndele la opcin de hacerlo enforma annima. En Lockheed Martin, por ejemplo, hay lneas telef-nicas gratuitas especiales, una oficina de tica a escala corporativa,y una cultura que alienta a debatir cuestiones de tica con gerentesy supervisores. Acte con determinacin cuando le informan problemas, a n de de-mostrar a los empleados que la compaa toma en serio su compromi-so con las prcticas de negocios ticas."Un programa de tica ecazque incluya capacitacin, lneas de comunicacin condencial y ociales de ticapuede insumir muchos recursos."93dice Jack Swindle, director de ticade TI . Y establecimos un programafundado en los valores, habida cuentade que es imposible hacer un manualcon todas las reglas. Ahora empeza-mos por decirle a la gente cules sonlos valores de la compaa, y trabaja-mos a partir de all.Tanto TIcomo Raytheon respaldansus cdigos de tica con programasformales de capacitacin, y con cana-les ociales que les permiten a losempleados plantear sus preguntas yexpresar sus preocupaciones.En Texas I nstruments, el curso de ti-ca denominado La toma de deci-siones en la nueva TI es optativo.Sin embargo, Swindle seala que esuno de los ms populares y cree que,con el tiempo, la mayora de los em-pleados lo habr tomado. Por lo gene-ral, rene a grupos de 25 personasque trabajan juntas, y les muestra dequ modo los valores y principios dela compaa pueden ser vir de basepara la toma de decisiones cotidianas.En cambio, la capacitacin es obliga-toria para la gente de Raytheon: unasesin anual de una hora, que apelaal estudio de casos con el n de quetodos tomen conciencia de los pro-blemas que pueden enfrentar en sutrabajo. Como en TI , rene a gruposde unas 30 personas, y se emplean di-versas herramientas educativas: vi-deos, juegos de mesa y debates coor-dinados por los gerentes, entre otras.Las lneas abiertas de comunicacinconstituyen un elemento esencial decualquier programa exitoso de tica.TIy Raytheon les facilitan a sus em-pleados los medios para que formu-len preguntas e informen cualquierviolacin a las reglas de tica. TIcuen-ta con un sistema annimo de correoelectrnico: una casilla de correo yuna lnea de telfono directa a la o-cina de Swindle. Raytheon tiene unalnea tica telefnica gratuita, y o-ciales de tica que trabajan a tiempocompleto en las principales unidadesde negocios. Los empleados tambinpueden comunicarse, a travs de car-tas y correo electrnico, con el depar-tamento de tica de la empresa.Es todo lo que se necesita para crearuna cultura de negocios tica? Porsupuesto que no, dice Linda KlebeTrevio, titular del departamento demanagement y organizacin de laPennsylvania State University. Y aa-de: Aun cuando existan departamen-tos y ociales de tica, programas decapacitacin y sistemas de informes, sial presidente ejecutivo no le preocu-pa el tema, todo se convierte en unafarsa. De all que Patricia Ellis, vice-presidenta del departamento de ticade Raytheon, asegure que la capacita-cin en tica es un requisito paracualquiera que trabaje en la compa-a; y que nadie est exceptuado, nisiquiera el presidente ejecutivo.Pero el compromiso del equipo direc-tivo no puede limitarse a una reuninanual de entrenamiento. Si sus miem-bros no dan el ejemplo, los emplea-dos supondrn que todo lo que digansobre comportarse de una maneratica es slo una fachada, o incluso al-go peor. Cuando la gente percibeque esos programas estn orientadosa cubrir las espaldas de directores ygerentes, en el caso de que los descu-bran en conductas impropias, lo habi-tual es que cunda el cinismo, con to-das las consecuencias negativas queello implica, apunta Trevio. Es fcil redactar un credo y pedirles atodos que se ajusten a l. Pero unprograma de tica ecaz que in-cluya capacitacin, l neas de comuni-cacin condencial y ociales de ti-ca con autonom a para investigar yresolver los problemas que planteanlos empleados puede insumir unmonto sustancial de los recursos dela compa a. Raytheon, por ejemplo,cuenta con un ocial de tica quetrabaja a tiempo completo en cadauna de sus principales unidades denegocios, y Ellis tiene 10 personas asu cargo: entre ellas, cinco investiga-dores, un director de desarrollo deprogramas de tica, y dos personasque responden los telfonos en la l -nea directa. Tal vez sea imposible cal-cular el rendimiento de una inver-sin de esta naturaleza, pero BruceN. Pfau que encabeza la prcticade mediciones organizacionales enla consultora en recursos humanosWatson Wyatt Worldwide cree que,sin duda, es dinero bien gastado. Se-gn sus encuestas, los empleadosque sienten que las compa as en lasque trabajan llevan adelante el nego-cio con honestidad e integridad,muestran niveles de compromisomucho ms altos (68 por ciento) quequienes consideran que esos valoresestn ausentes (12 por ciento). Y, enla econom a actual, el compromisodel personal resulta crucial para elxito. Pfau demuestra esta relacinal explicar que las empresas evalua-das por sus empleados con una cali-cacin alta en la escala de honesti-dad e integridad generaron un ren-dimiento total para los accionistas,como promedio de los tres ltimosaos, del 101 por ciento. En cambio,las que merecieron una calicacinbaja en esos rubros slo generaronun 69 por ciento. Cuando una com-pa a pasa por alto un problema detica concluye Pfau, la mayorparte de los empleados, tarde o tem-prano, dejar de ser leal.La tica y la integridad importan. Y sialgo ense el incidente Ford/Fires-tone, es que se trata de una leccinque el mundo de los negocios nopuede darse el lujo de olvidar. Trend Management/ WorkforceVolumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001"Cuando los empleados sientenque la compaa maneja el negociocon honestidad e integridad, muestranniveles de compromiso muchoms altos."