1 Etapa 1: Inputs Evaluación Factores Externos Matriz del perfil Competitivo Evaluación Factores...

1

Etapa 1: “Inputs”

EvaluaciónFactoresExternos

Matrizdel perfil

Competitivo

EvaluaciónFactoresInternos

Formulación estratégica: Marco analítico

EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

2

Etapa 2: Etapa “Matching”

AmenazasOportunidadDebilidades

Fuerzas

PosiciónEstratégica

yEvaluaciónde la Acción (PEYEA)

MatrizBoston

ConsultingGroup

MatrizInterna-Externa

MatrizGeneral deEstrategias


3

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz Cuantitativa de

Planeación Estratégica

Modelos EconómicosRegresión

Exploración de tendencias


EL ANALISIS DE LA INDUSTRIAMATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES

EXTERNOS (EFE)

• Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del entorno.

- Económico- Social- Cultural- Demográfico- Ambiental- Político- Jurídico- Tecnológico- Competitivo

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Su elaboración consta de 5 pasos.

1. Haga una lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.

2. Asigne un peso relativo a cada factor– 0.0 (No es importante)– 1.0 (muy importante)

3. Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias presente de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.

– 1 (una respuesta mala)– 2 (una respuesta media)– 3 (una respuesta superior a la media)– 4 (una respuesta superior)

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.

|

EjemploFACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

OPRTUNIDADES

1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24

2.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al año 0.11 1 0.11

4.- Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.02 4 0.08

5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36

6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48

AMENAZAS 0

1.-Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos 0.1 2 0.2

2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.02 4 0.08

3.-La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21

4.-El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo. 0.13 2 0.26

5.-Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1

6.-Competencia Externa 0.1 4 0.4

TOTAL 1 2.64

Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo para UST Inc.

El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIAMATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

• Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

– Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.

– Los valores de las calificaciones son los siguientes:

» 1.- Mayor debilidad

» 2.- Menor debilidad

» 3.- Menor fuerza

» 4.- Mayor fuerza

Ejemplo

NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORESDETERMINANTESDEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

Participación en el mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de precios 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1 2.3 2.2 2.8

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)• Es una forma resumida de realizar una auditoria

interna de la administración estratégica.• Resume las fuerzas y debilidades mas

importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio.– Los valores de las calificaciones son los siguientes:

» 1.- Mayor debilidad

» 2.- Menor debilidad

» 3.- Menor fuerza

» 4.- Mayor fuerza

EjemploFACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

FUERZAS

1.- Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24

2.- Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64

3.- La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4.- Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

5.- La participación del mercado ha subido al 24 % 0.12 3 0.36

DEBILIDADES 0

1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1

2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 2 0.3

3.- Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.06

4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 0.08 1 0.08

5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06

TOTAL 1 2.8

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

AUDITORÍA INTERNA

• Administración– ¿Es alto el animo de los empleados?– ¿Son claras las descripciones de puestos?– ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los

niveles de jerarquía?

• Marketing– ¿Están los mercados eficazmente segmentados?– ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?– ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?

AUDITORÍA INTERNA

• Finanzas– ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?– ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?– ¿Tiene la empresa buena relación con sus

accionistas?• Producción

– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad?

– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios?

– ¿Son confiables y razonables los proveedores de materias primas?

AUDITORÍA INTERNA

• Investigación y Desarrollo– ¿Cuenta la empresa con instalaciones de I y

D?– ¿Están bien asignados los recursos para I y

D?

• Sistemas de Información– ¿Usan todos los gerentes de la empresa el

sistema de información para tomar decisiones?

– ¿Es fácil de usar el sistema de información?

16

Etapa 2: Etapa “Matching”

AmenazasOportunidadDebilidades

Fuerzas

PosiciónEstratégica

yEvaluaciónde la Acción (PEYEA)

MatrizBoston

ConsultingGroup

MatrizInterna-Externa

MatrizGeneral deEstrategias


LA MATRIZ FODA

• La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias

FortalezasSon elementos internos que

permitirá sustentar la ejecución de un plan. Son

aquellos aspectos en las que es posible observar niveles óptimos de desempeño

OportunidadesSon elementos externos

que pueden influir positivamente al éxito del

plan de negocio.

AmenazasSon elementos externos

que pueden influir negativamente al éxito del

plan de negocio.

FODA: Sistematización de la información

LA MATRIZ FODA

DebilidadesSon elementos internos donde se presentan áreas

con niveles insatisfactorios o

inexistente de trabajo.

LA MATRIZ FODAFUERZAS – F

1.-2.-3.-4.-5.- ANOTAR LAS FUERZAS6.-7.-8.-9.-10.-

Debilidades – D

1.-2.-3.-4.-5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES6.-7.-8.-9.-10.-

OPORTUNIDADES – O

1.-2.-3.-4.-5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES6.-7.-8.-9.-10.-

ESTRATEGIAS – FO

1.-2.-3.-4.-5.- USAR LAS FUERZAS PARA6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES7.-8.-9.-10.-

ESTRATEGIAS – DO

1.-2.-3.-4.-5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES 6.- APROVECHANDO LAS7.- OPORTUNIDADES8.-9.-10.-

AMENAZAS - A1.-2.-3.-4.-5.- ANOTAR LAS AMENAZAS6.-7.-8.-9.-10.-

ESTRATEGIAS – FA1.-2.-3.-4.-5.- USAR LAS FUERZAS PARA 6.- EVITAR LAS AMENAZAS7.-8.-9.-10.-

ESTRATEGIAS – DA1.-2.-3.-4.-5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y 6.- EVITAR LAS AMENAZAS7.-8.-9.-10.-

LA MATRIZ FODAFUERZAS – F1. Razón de liquidez aumentó a 2.522. Margen de utilidad aumentó a 6.943. La moral de los empleados es buena4. Nuevo sistema de información5. Participación en el mercado ha

aumentado a 24 %

Debilidades – D1. No se han resuelto demandas

legales2. Capacidad de la planta ha bajado a

74 %3. Falta de sistema de administración

estratégica4. Gastos de I y D han aumentado 31

%5. Incentivos para distribuidores no

han sido eficaces.

OPORTUNIDADES – O1. Unificación de Europa Occidental2. Mayor conciencia de la salud al

elegir alimentos3. Economías de libre mercado

naciendo en Asia4. Demanda de sopas aumenta 10 %

al año5. Tratado de Libre Comercio

Estados Unidos / México

ESTRATEGIAS – FO1. Adquirir compañía del ramo de los

alimentos en Europa (F1, F5, O1)2. Construir planta manufacturera en

México (F2,F5, O5)3. Desarrollar sopas nuevas saludables

( F3, O2)4. Construir empresa de riesgo

compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS – DO1. Construir empresa de riesgo

compartido, para distribuir sopa en Europa (D3, O1)

2. Desarrollar productos nuevos (D1, O2, O4)

AMENAZAS - A1. Ingresos por alimentos sólo están

incrementando 1 % al año2. Los paquetes de alimentos

preparados, encabezan el mercado con una participación del 27.4 %

3. Economías inestables de Asia4. Las latas de latón no son

biodegradables5. Valor bajo de dólar

ESTRATEGIAS – FA1. Desarrollar nuevos paquetes de

alimentos para microondas (F1,F5,A2)

2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas ( F1, A4)

ESTRATEGIAS – DA1. Cerrar operaciones europeas poco

rentables (D3, A3, A5)2. Diversificarse con alimentos aparte

de sopas (D5, A1)

LA MATRIZ PEYEA

• La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

LA MATRIZ PEYEA

Fuerza industrial

Ventaja competitiva

Estabilidad ambiental

Fuerza financiera

Agresiva

Competitiva

Conservadora

Defensiva

0

+6

-6

+6-6

Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

LA MATRIZ PEYEAPosición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3

Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4

Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4

Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2

Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3

23 -20

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5

Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4

Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3

Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5

Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2

Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercadoProductividad, aprovechamiento de la capacidad

5

-22 28

LA MATRIZ PEYEA

• El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85• El promedio para VC es : -22/7 = -3.14• El promedio para la FI es : 28/7 = 4• El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28• El vector direccional es :

– Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86– Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también.Se debe de adoptar un perfil agresivo

Ejemplo (Banco)Fuerza financiera Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 1.0

El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0

9.0

Fuerza de la industria

La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0

La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.

4.0

10.0

Estabilidad del ambiente

Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.

-5.0

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0

-13.0

Ventaja competitiva

El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

Conclusión

El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33 eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

• La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

• Permitiendo a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios.

LA MATRIZ BCG

Estrategias a seguir

Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto, riesgo compartido)

Estrategias de desarrollo de producto, diversificación

Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto)

Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

LA MATRIZ BCGAplicación de la matriz BCG

División Ingresos Porcentaje de ingresos

Utilidades Porcentaje de utilidades

Porcentaje de participación en el

mercado.

Porcentaje de la tasa de

crecimiento.

1234

TOTAL

6,168,0003,793,548.391,264,645.16

1,190,88012,417,073.55

49.6730.5510.189.6100

925,200758,709.678252,929.032

119,0882,055,926.71

4536.9012.305.8100

60407030

+15+10+5-5

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

• La matriz IE como la matriz BCG también se le llama matrices de cartera

• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.


Crecer y construir

Cosechar o desinvertir

Retener y mantener

Totales Ponderados del EFE

Totales

Ponderados

del EFI


Tabla de Resultados de la MIE:

División Ingresos Porcentaje de ingresos

Utilidades Porcentaje de utilidades

Calificaciones del EFI

Calificaciones del EFE.

1234

TOTAL

6,168,0003,793,548.391,264,645.16

1,190,88012,417,073.55

49.6730.5510.189.6100

925,200758,709.678252,929.032

119,0882,055,926.71

4536.9012.305.8100

2.652.752.2

1.85

2.62.72.22.2

1 Etapa 1: Inputs Evaluación Factores Externos Matriz del perfil Competitivo Evaluación Factores...

Documents

Transcript of 1 Etapa 1: Inputs Evaluación Factores Externos Matriz del perfil Competitivo Evaluación Factores...