1 guia imp lss i definir weps 02 ago13

2013

Sociedad Nacional de

Industrias.

Centro de Desarrollo Industrial

Wilfredo Elías Pimentel Serrano,

MANUAL PARA INTERVENCION DEL

BLACK BELT LEAN SIX SIGMA

FASE I-DEFINIR Propuesta elaborada para ser discutida y Mejorada con el aporte de los

Black Belt del Programa OPTISIGMA

Desarrollada en la ciudad de Lima –Perú en 2013.

MANUAL DE INTERVENCION PAIS

FASE I-DEFINIR 2013

Manual de Intervención País. Lean Six Sigma. Fase DEFINIR

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El Manual de Intervención para Proyectos Lean Six Sigma es un material que

tiene el propósito de ayudar a los estudiantes del programa Black Belt, en la

formulación de sus Proyectos Lean Six Sigma.

Es un documento abierto y receptivo a sugerencias y mejoras, actualmente se

encuentra en su fase aplicativa y puesta en práctica con los participantes de

los Black Belt formados por la Sociedad Nacional de Industrias y de otras

instituciones especializadas

La publicación de la Versión N°01 en la Fase DEFINIR, está prevista para su

mejora hasta el 31de Diciembre 2013

Se invita a todo el público lector hacer llegar las sugerencias y

recomendaciones para mejorar el presente Proyecto a los autores del

Proyecto

Sociedad Nacional de Industrias: www.sni.org.pe/

Centro de Desarrollo Industrial: www.cdi.org.pe/

Wilfredo Elías Pimentel Serrano: [email protected],

Lima Perú 2013

mailto:[email protected]


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MANUAL DE INTERVENSION PAIS

LEAN SIX SIGMA

FASE I - DEFINIR 2013


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INTRODUCCION

“Lean Six Sigma”, es una de las estrategias de gestión más completas y con más éxito de los últimos 25 años, permite la consecución de niveles de eficacia y eficiencia, absolutamente extraordinarios: 3.4 defectos por millón de oportunidades, concentrándose en los procesos de negocio y en los componentes que comprometen esos procesos. Es un enfoque disciplinado, que busca eliminar los defectos que ocurren en los productos, procesos y transacciones de la organización, disminuyendo el costo de las operaciones y de los bienes, sobre la base del procesamiento estadístico de la información y el uso de las herramientas Lean. Es un proceso práctico y activo que logra resultados, ha demostrado ser la vía más rápida para mejorar los procesos con una estrategia que conduce a la excelencia y eficiencia de clase mundial. Considerando la necesidad de apoyar el sostenimiento de las empresas en la región, el BID viene auspiciando la implementación de esta metodología en el Perú, a través del Programa Optisigma que es conducido por el Centro de Desarrollo Industrial (CDI) de la Sociedad Nacional de Industrias. Los logros alcanzados por los Proyectos Lean Six Sigma son presentados en la Semana de la Calidad anualmente. El CDI tiene la responsabilidad de multiplicar este programa por lo que busca el perfeccionamiento de nuestros futuros Black Belts y Green Belts. El presente Manual de Intervención País, pretende ayudar en la formulación de más Proyectos Lean Six Sigma y descubrir nuevas oportunidades para que las empresas en diferentes sectores, organismos públicos y privados, puedan beneficiarse en la mejora de sus procesos en forma rápida con alto impacto, esfuerzos razonables y mínimo riesgo. En ese sentido, el presente material, está centrado en desarrollar la metodología del Lean Six Sigma, teniendo como soporte el uso del Minitab para los desarrollos estadísticos. Consideramos que la profundización de los conceptos estadísticos por la amplitud y profundidad requiere ser complementados con la lectura de material especializado en cada tema. El Manual focaliza cada una de las fases del Lean Six Sigma, así como los contenidos mínimos con los cuales se puede formular el Proyecto. Solo el trabajo sostenido y la profundización en el estudio le permitirán al Black Belt tener avances más específicos y pueda ir incorporando mayores conceptos que le permitan obtener las mejores soluciones en sus Proyectos.

Director del CDI


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INDICE

1. Objetivos 2. Información General de la Empresa

2.1 Información del Direccionamiento Estratégico de la Empresa/Organización

2.2 Información Operacional de la Empresa/organización 3. Definir el Proyecto en términos de CTQ

3.1 Búsqueda de Oportunidades de Proyecto 3.2 Priorización de Proyectos Lean Six Sigma 3.3 Determinar los CTQ´s del Proyecto 3.4 Identificación de clientes internos y externos 3.5 Alcance 3.6 Limitaciones 3.7 Objetivos 3.8 Definición de la Métrica

4. Consideraciones a tener en cuenta en la Fase Definir del Proyecto 4.1 Satisfacción del cliente 4.2 Ahorros a lograr con el Proyecto 4.3 La Eficiencia del Proceso 4.4 Plan de Trabajo 4.5 Validación financiera 4.6 El Equipo Lean Six Sigma

5 Diagrama SIPOC del Proceso 5.1 El Diagrama SIPOC 5.2 SIPOC paso a paso

6 Declaración del Proyecto 6.1 Declaración del Proyecto 6.2 Cuadro del Proyecto 6.3 Gestión del Proyecto


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Esquema General de la Fase Definir1

1 World Enterprise.- Lean Six Sigma

DEFINIR EL

PROYECTO EN

TERMINOS DEL

CTQ

Direccionamiento

Estrategico

Voz del Cliente

Oportunidades de

Proyecto

Priorización del

proyectoPlan del Proyecto

Satisfacción del

Cliente

Mapa del Proceso

Beneficios del

ProyectoViable

Cuadro del

Proyecto


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1 Objetivos

Introducir aspectos generales del direccionamiento estratégico y de la marcha operativa de la empresa para focalizar las perspectivas que se han establecido en procura de la misión de la organización (información fundamental que facilitará el desarrollo del Proyecto Lean Six Sigma). Identificar y definir los problemas que están afectando la organización a partir de “la voz del cliente” (VOC), conociendo sus necesidades y requerimientos de valoración de los productos de la organización, afín de introducirlo en las oportunidades de Proyectos de Mejora Hacer uso de la Matriz de Priorización para determinar los impactos, esfuerzos y riesgos de las diferentes opciones de Proyectos. Los resultados jerarquizados proporcionan la orientación para decidir cuál de los posibles Proyectos de Mejora es el más conveniente. Poner en marcha el Proyecto; identificando las características críticas de calidad de los productos que se generan en los procesos, así como sus diversas incidencias en los clientes internos y externos. Comprometer el trabajo del equipo y del apoyo de la alta dirección para que el Proyecto sea conducido como una actividad enfocada en el Proceso de Negocio, donde los empleados deben comprender “que no se trata de un Proyecto para ver qué pasa”; sino que se trata de un Proyecto en el que toda la organización está comprometida.


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2 Información General de la Empresa

2.1 Información del Direccionamiento Estratégico de la

Empresa/Organización

2.1.1 Breve reseña de la Organización orientado al desarrollo del Proyecto Abordar información general de la empresa /organización con una extensión no mayor a dos páginas, en texto corrido, sin presentar cuadros o gráficos; los párrafos pueden contener la siguiente información:

Idea General Detalle

Párrafo 01 Datos de la creación y organización

Fecha, Accionistas, origen, inversiones, fusiones, Holdings, ámbito de acción

Párrafo 02 Mercado y Productos Posicionamiento Estratégico y Operativo, Principales productos y participación en el mercado

Párrafo 03 Certificaciones y Acreditaciones

ISO, OHSAS, otros,

Párrafo 04 Limitaciones y Problemas

Dificultades en exportaciones, importaciones, multas, sanciones, cierres, perdidas en operaciones, incidentes, etc

Párrafo 05 Proyectos de Mejora LEAN SIX SIGMA

Avances o experiencias anteriores

2.1.2 Visión, Misión y Valores

De acuerdo al Plan Estratégico de la Empresa


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2.1.3 Objetivos Estratégicos


2.1.4 Balanced Scorecard (Opcional)


2.1.5 Organización de la Empresa

Información de la estructura organizacional2, adjuntando el organigrama correspondiente y señalar el área donde se desarrollara el Proyecto. De igual manera si se dispone del Mapa de Procesos a nivel organizacional, adjuntar y señalar el proceso en el que se desarrollara el Proyecto

2.2 Información Operacional de la Empresa/Organización

2.2.1 Línea de Productos Se sugiere la construcción de un cuadro que contenga información de los productos de la empresa, que permita dimensionar en la mente del proyectista las capacidades de producción de la empresa, sus costos y los principales destinos.

UUMM Cantidad Producción Costo Destino

1. Línea Pinturas

1.1 Pinturas al agua Galón 10,000 Mensual 100,000 Almacén Lima

1.2 Pinturas esmaltadas

Total

Información ordenada por ranking de la producción de un periodo, (puede ser mensual, etc)

Construir gráficos estadísticos de la producción anualizada, se

recomienda por lo menos el que corresponda a los últimos cinco años

Puede adjuntarse imágenes miniatura de los productos.

2 Henry Mintzberg. La naturaleza del trabajo directivo. Editorial Ariel S. A., España, 1983.

Henry Mintzberg. La estructuración de organizaciones: Una síntesis de la investigación.

Editorial Prentice Hall, México, 1979. Henry Mintzberg. Diseño de organizaciones

eficientes. Editorial El Ateneo, Argentina, 1991.


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2.2.2 Clientes

Se sugiere la construcción de un cuadro que contenga información global de los Clientes de la empresa, que permita dimensionar en la mente del proyectista los volúmenes y las ventas globales de la empresa, según productos y principales destinos

Cliente Producto UUMM Cantidad Periodo Ventas en S/.

Lugar

1. Mercado Nacional

1.1 Cliente 1 A Galones 5,000 Mensual 100,000 Lima

1.2 Total pequeños Clientes

Total

Información ordenada por ranking de la venta de un periodo, (puede

ser semanal, mensual, etc)

Construir gráficos estadísticos de los clientes con información anualizada, se recomienda por lo menos el que corresponda a los últimos cinco años

2.2.3 Proveedores

Se sugiere la construcción de un cuadro que contenga información global de los proveedores de la empresa, que permita dimensionar en la mente del proyectista los volúmenes e importes adquiridos en un determinado periodo de tiempo

Proveedor Producto UUMM Cantidad Frecuencia Costo/Gasto Destino

1. Mercado Nacional

1.1Proveedor 1 A Kilos 20,000 Mensual 50,000 Línea A

1.2 Proveedor 2

Total

Información ordenada por ranking de importes de compra de un

periodo, (puede ser semanal, mensual, etc)

Construir gráficos estadísticos de los proveedores con información anualizada de los importes de compra, se recomienda por lo menos el que corresponda a los últimos cinco años


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3 Definir el Proyecto en términos de

CTQ´s

3.1 Búsqueda de Oportunidades de Proyecto

Definir un Proyecto Lean Six Sigma casi siempre es un tema que genera complicaciones a los proyectistas que se inician en esta especialización, con la experiencia en el desarrollo de sucesivos Proyectos, cada vez es más fácil darse cuenta de las oportunidades que existen.

Es importante centrar las ideas de que el Proyecto por desarrollar forma parte del Proceso de Negocio, cuanto mayor esfuerzo se haga en una adecuada identificación, el Proyecto será más claramente comprendido, fácil de ser explicado y será mejor apoyado por todos los miembros de la organización.

Alguno de los métodos más usuales para identificar Proyectos son:

Una forma práctica de identificar las oportunidades es por medio de los INDICIOS, que son manifestaciones diferentes a lo habitual o no previstas en la rutina de la organización; usualmente alteran el desarrollo de las actividades diarias; casi siempre nos llaman la atención rápidamente, pero muchas veces lo dejamos de atender, ya sea porque pareciera que no se trata de una situación que implica gravedad, o porque nos acostumbramos a verlos y convivimos con esa situación inusual; también porque consideramos que no es prioritario y lo dejamos para otra oportunidad, o simplemente porque desarrollamos algunas acciones que momentáneamente han resuelto las causas que lo originan.

Lluvia de Ideas

• Equipo Multifuncional

• Sugerencias de los clientes

Analisis de Procesos Claves

• Informacion relevante historica

• Informacion del Sector

Plan Estratégico

• BSC

• Nuevas Estrategias


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De esta forma, al no prestarle la atención debida, vamos incubando un problema y vamos perdiendo la potencialidad de resolverlo en sus inicios.

Al tener en mente los aspectos claves del direccionamiento estratégico de la organización, de la operativa del proceso de negocio y revisar con más detalle los indicios, fácilmente podremos encontrar en la organización no solo un Proyecto, sino decenas de ellos

Las principales fuentes de Indicios para identificar Proyectos de mejoras se

pueden obtener de:

a) Reclamos b) Devoluciones c) Encuestas de satisfacción d) Análisis de la

retroalimentación del cliente e) Hallazgos de auditorias f) Estados Financieros

g) Indicadores del BSC h) Problemas de liquidez i) Roturas de Stock j) Auditorias k) Perdidas de Mercado l) Precios de la competencia m) Cantidad de reprocesos

Alguna de las preguntas que nos ayudan a encontrar Proyectos de mejora son los

siguientes:

a) ¿Agrega valor para el cliente? b) ¿Qué se puede hacer para mejorar lo que se está haciendo? c) ¿Qué desperdicios hay? d) ¿Puedo reducir mis costos? e) ¿Estoy midiendo los resultados? f) ¿Qué información tengo al respecto de la competencia? g) ¿Tengo los datos necesarios para estudiar el problema? h) ¿Conozco el costo real y los beneficios de esa actividad? i) ¿Puedo tener resultados controlables del proceso? j) ¿Se puede arreglar el problema en unos 6 meses? k) ¿Tengo o puedo contar con los recursos necesarios?

3.2 Priorización de Proyectos Lean Six Sigma. Es recomendable identificar por lo menos unos cinco Proyectos a fin de llevarlos a una evaluación en detalle en un arreglo matricial. Para seleccionar la mejor oportunidad se debe evaluar cada una de ellos teniendo en consideración las siguientes variables:

a) Impacto b) Esfuerzo c) Riesgo

Manual de Intervención de Lean Six Sigma. Fase DEFINIR

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El resultado de la evaluación, nos proporcionará un listado jerarquizado de las oportunidades, y aquella que haya alcanzado el más alto valor podría será el Proyecto seleccionado para su Mejora con la metodología Lean Six Sigma.

Matriz de Priorización de Proyectos Lean Six Sigma

Proyecto definitivo: PROYECTO 3, Puntaje 1.18

3.3 Determinar los CTQ´S del Proyecto: Reconocido el problema que será materia del Proyecto, se debe identificar a quien o a quienes está afectando, de hecho las manifestaciones vistas como indicio inicial o como problema crítico, no es más que una parte de lo que puede estar sucediendo en un proceso o en varios procesos. Es recomendable efectuar mayores indagaciones, en especial a los clientes de los procesos que se encuentran directamente relacionados. Eso implica que hay que escuchar la voz del cliente” o (VOC), sin duda, de ella se desprenderán las verdaderas necesidades por resolver; en la mayoría de los casos podremos identificar que están asociadas a varios problemas y todas ellas encierran verdaderas oportunidades de mejora; pueden involucrar uno o más Proyectos.

Escuchar la voz del cliente es traducir sus necesidades en requerimientos de rendimiento que la empresa debe mejorar en sus productos. Los requerimientos se convierten en Características Criticas de Calidad (CTQ´s), se deben estudiar en detalle de manera que se puedan expresar de manera tan conveniente que aseguren alcanzar la satisfacción del cliente.

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Descripción del ProyectoA

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Puntaje ---

(Impacto

/RiesgoEs

fuerzo

Ranking

Pesos 30% 20% 15% 10% 15% 10% 100% 50% 20% 30% 100% 40% 60% 100%

1 Proyecto 1 1 2 1 2 2 5 1.85 2 1 3 2.1 1 4 2.8 0.31 5

2 Proyecto 2 1 2 2 4 3 5 2.35 1 4 3 2.2 1 2 1.6 0.67 4

3 Proyecto 3 2 4 2 4 4 5 3.2 2 2 1 1.7 1 2 1.6 1.18 1

4 Proyecto 4 5 3 1 1 3 2 3 3 3 4 3.3 1 4 2.8 0.32 6

5Proyecto 5

3 4 2 3 4 5 3.4 5 3 5 4.6 5 4 4.4 0.17 7

6 Proyecto 6 1 3 1 3 2 5 2.15 1 4 3 2.2 1 1 1 0.98 2

7 Proyecto 7 3 3 2 3 4 5 3.2 2 2 3 2.3 2 2 2 0.70 3

EMPRESA AAA

Información del proyecto Impacto Esfuerzo Riesgo


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Al plantear el Proyecto en términos de CTQ’s o requerimientos reales del cliente, se garantiza que el Proyecto ha de generar una importante contribución en los

beneficios de la empresa. La secuencia que se sigue es:

a. Identificar a los Clientes b. Procesar la Información de los clientes c. Redefinir las características de los productos

CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente. CTT (Critical to time) CTC (Critical to Cost),

Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades. Los CTQs más usuales son: Confiabilidad, seguridad, entregas a tiempo, reducción de costos, durabilidad, etc

Quejas, devoluciones, cancelaciones, incumplimientos

desatenciones,etc

Informacion Procesada

Nuevas caracterisitcas de Calidad

Cliente A

Multas, reclamos por servicios de soporte, reprocesos, etc

Informacion Procesada

Nuevas Caracteristicas de Calidad

Cliente B


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El estudio de los CTQ´s, permite definir uno o más Proyectos Lean Six Sigma

3.4 Identificación de clientes internos y externos:

Para definir los clientes internos y externos3 se recomienda considerar los siguientes conceptos:

Un Cliente es la organización o

persona que recibe un Producto.

Un Producto es el Resultado de un proceso.

Un Proceso el Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.

Se considera como Producto a Bienes y Servicios.

3 www.forpas.us.es/juanramon/wakka.php?wakka.../files...clientes.

CTQ 1

Requerimientos de contenedores del producto

CTQ 2

Requerimientos de Costos

CTQ 3

Requerimientos de Nivel de Cumplimiento

CTQ 4

Requerimientos de Servicio

CTQ 5

Otros Requerimientos

De la unión de estos conceptos resulta

acertado plantear que “toda organización o

persona que acuda a otra con vistas a

recibir el resultado del proceso que se

genere en ésta, puede ser considerado un

cliente”.

Todo lo anteriormente señalado sustenta y

da soporte al término de cliente interno,

aunque a muchos costará trabajo

asimilarlo porque, ciertamente, existen

diferencias notables con el “cliente

externo”. Entre estas diferencias se

pueden resaltar:

a) Las necesidades que pretenden

satisfacer.

b) Las forma en que retribuyen la

satisfacción de sus necesidades.

c) El poder del cliente para elegir.

d) El carácter relativo del concepto

de proceso


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Por estas consideraciones, es de vital importancia que en la definición del Proyecto, se tenga que repasar el desarrollo de los procesos que se encuentran comprometidos, así como de la adecuada identificación de los involucrados, de manera que se defina correctamente a los Clientes del Proceso.

3.5 Alcance

Describen a la población o al proceso en los cuales incidirá directamente los resultados del Proyecto, siempre será conveniente precisar a las actividades que comprende el proceso involucrado. Es importante explicar el impacto que se espera alcanzar, los problemas que se resolverán, el método de solución, las actividades que se afectaran, las repercusiones en otros procesos y sus limitaciones.

3.6 Limitaciones

Son de diversa naturaleza, en especial aquellos que no son materia de control del Proyecto, indicando las razones por las que no se toman en cuenta estas consideraciones en su contenido. En general se debe depurar todas las causales que puedan frenar su desarrollo. Aquellos Proyectos que impliquen un esfuerzo de concluir en un tiempo mayor a seis meses, es mejor considerarlo como un Proyecto que requiere una solución diferente al Lean Six Sigma. De igual manera en relación a los Proyectos que impliquen la necesidad de un financiamiento por fuentes externas a la empresa, es mejor considerarlo como un Proyecto diferente al Lean Six Sigma. En todo caso, si aún luego de la evaluación inicial, consideramos de que se requieren tiempos mayores a los 06 meses y recursos de financiamiento externos, se pueden desarrollar Proyectos en el marco de un Programa de Proyectos Lean Six Sigma bajo la dirección de un Master Black Belt.

3.7 Objetivos

Son los propósitos del Proyecto, conducen a los fines que se pretenden alcanzar. Orientan el desarrollo de todo el proceso del Proyecto. Por lo general es usual establecer para el Black Belt UN SOLO OBJETIVO. Se deduce que pueden existir otros objetivos que se desprendan del Proyecto, pero estos pueden ser resueltos por los Green Belt o Yeloow Belt y/o considerarlo en otro Proyecto.


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Objetivo Con enunciado claro y preciso de lo que se pretende alcanzar en el Proyecto Lean Six Sigma.

a) Fácil de observar b) Se puede medir c) Expresar con un verbo en infinitivo (Ej. Reducir) d) Dirigido al alcance del Proyecto

Los fines que debe tenerse en cuenta

a) Orientar el desarrollo del Proyecto b) Materializar el alcance del Proyecto en cuanto a sus límites y su

amplitud c) Permitir fijar objetivos intermedios en cada Fase del Lean Six

Sigma

3.8 Definición de la Métrica

Es uno de los componentes más importantes del sistema de medición de un Proyecto Lean Six Sigma, la idea es que la métrica debe ser definida claramente se trate de un proceso de manufactura o de un servicio. Debe facilitar la traducción económica de la solución a implementar.

Usualmente en Lean Six Sigma se parte de la idea de identificar los defectos o las fallas que ocurren en el proceso, debe definir para todos la diferencia entre “bueno = éxito” y” malo= defectuoso”. Las métricas deben tener la posibilidad de medir procesos continuos o discretos; factibles a ser implementadas para expresar a lo largo del Proyecto de manera homogénea las mejoras y poder hacer proyecciones. Las aspectos correspondientes a la métrica y a las mediciones en el Proyecto serán desarrollado en la Fase Medir, que constituye la segunda etapa del Proyecto Lean Six Sigma (Cuadernillo naranja).


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4 Consideraciones a tener en cuenta

en la Fase Definir del Proyecto

4.1 Satisfacción del cliente

Está relacionado con la conformidad y la aceptación del producto que recibe el cliente. Por tanto es posible definir a la satisfacción del cliente como:

El nivel del estado de ánimo de un cliente o usuario, que resulta de la comparación entre el rendimiento percibido del producto o servicio con sus expectativas.

Para cualquier organización, sea del sector privado o público, éste concepto es fundamental y es también el punto de partida de los Proyectos Lean Six Sigma. Por lo tanto, será importante conocer y tener la capacidad de actuar rápidamente en relación a las expectativas del cliente de manera continua y realimentar la información al proceso a fin de mantener los estándares alcanzados.

4.2 Ahorros a lograr con el Proyecto

Aun cuando los montos de ahorro de los Proyectos es un tema muy importante, no existen parámetros específicos, dependen del tipo de organización y de los recursos que manejan. Sin embargo es importante considerar que los beneficios del Proyecto se miden usualmente en términos económicos. No podemos dejar de considerar que en los Proyectos Lean Six Sigma, los ahorros pueden obtenerse como el resultado de intervenir de manera directa sobre una determinada característica; pero también, el ahorro se puede conseguir de manera indirecta, como una consecuencia de que en etapas subsiguientes los beneficios del Proyecto han generado ahorros que no se habían logrado.


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4.3 La Eficiencia del Proceso

Lean Six Sigma es una forma de dirigir un negocio, un área de la organización o un proceso; siempre está mirando la mejora de la satisfacción del cliente, persigue la reducción del tiempo del ciclo y reduce los defectos. En ese sentido, éstas y otras razones, son los medios por los cuales se esperan alcanzar importantes ahorros, oportunidades para retener a los clientes, nuevos mercados y alcanzar una gestión de excelencia. En su concepción estadística, es la medición del nivel de desempeño del proceso, tiene como objetivo lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño o la eficiencia del proceso. Se focaliza en el valor agregado que percibe el cliente, ellos pagan por los bienes y servicios que requieren. A menudo, en las organizaciones mantenemos áreas que pueden ser muy importantes desde nuestra percepción, sin embargo para el cliente no es un aspecto que agregue valor al producto o servicio que necesita, por el contrario es un costo por el que considera que innecesariamente están pagando. A manera de ejemplo citaremos el caso de una empresa que tiene almacenes muy grandes donde existan productos de muchos años que no estén rotando; el cliente no tiene por qué pagar esa ineficiencia. El incumplimiento de los requerimientos del cliente, genera defectos, quejas y costos. A mayor número de defectos, el costo de corregirlos será mayor, existiendo el riesgo de perder al cliente. La meta es aspirar a entregar productos y servicios libres de defectos. Los niveles de eficiencia traducidos en términos de Defectos por Millón de Oportunidades, nos indican el nivel de Sigma que corresponde a la eficiencia del proceso.


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4.4 Reducir la Variabilidad de los Resultados del Proceso

Lean Six Sigma para alcanzar mejoras de rendimiento significativo y cuantificable en cualquier tipo de organización, combina dos de las metodologías más efectivas de mayor uso en el mundo: Las herramientas Lean: Proporcionan los mecanismos para reducir rápidamente y de manera drástica los tiempos y el desperdicio en cualquier proceso y de cualquier área de una Organización Six Sigma: Por medio de las herramientas estadísticas se analizan los datos de la organización y se focalizan en reducir la variabilidad generada por los defectos y errores en los procesos. Permite desarrollar procesos en los cuales las variables de entrada son controladas y por tanto los resultados esperados pueden ajustarse a una mejora prolongada y a una mayor satisfacción de los clientes. Lean Six Sigma, es un concepto integrado que se orienta al crecimiento de los beneficios operativos enfocándose en la Eficiencia, y el crecimiento de Ingresos en lo que es importante para el cliente, aporta mayor valor a los bienes y servicios producidos.

Opciones de Minitab que le permite estudiar las diferentes variabilidades que puedan existir en su organización.


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4.5 Plan de trabajo

El tiempo aproximado para desarrollar e implementar un Proyecto Lean Six Sigma es de 06 meses, la fase Definir Medir, en los primeros trabajos de los Black Belt, puede ser del orden de 01mes. Sin embargo con la práctica esta etapa se irá reduciendo. Cada Black Belt diseñará un Plan de Trabajo, precisando las actividades por desarrollar en cada Fase del Proyecto. Los 05 cuadernillos que conforman la presente Guía de Intervención pretenden ser un esquema que facilite la planificación del Proyecto.

4.6 Validación Financiera

La validación financiera es importante porque involucra diversos actores dentro de la organización, permite mostrar el impacto económico financiero del Proyecto.

a. El Black Belt, demuestra numéricamente los beneficios obtenidos del Proyecto.

b. Para el Champion, además del logro de los objetivos será el aporte de su iniciativa en el resultado final de los estados financieros de la organización.

c. Quién definitivamente querrá ver, en donde y con qué precisión están los beneficios del Proyecto será el Gerente de finanzas, por ello desde el principio del Proyecto Lean Six Sigma, debe considerar una apreciación directa de esa área.

d. La validación de las proyecciones de los beneficios debe ser monetizado.

e. Incidir en la diferencia del costo preliminar del Proyecto en relación a los beneficios por alcanzar.

f. Señalar los alcances de los beneficios del Proyecto en el corto y largo plazo, precisando que por las características de la metodología, solo se indican los beneficios alcanzados en el primer año luego de culminado su implantación.

g. Mostrar las ventajas de una práctica metodológica que permite llevar a escenarios de reducción de costos y de ahorros importantes, así como su acción directa de generar una cultura Lean Six Sigma en la organización.

h. Permite a los responsables financieros facilitar los recursos bajo el paradigma “Contra que…”

i. Establece una Línea de Base para implementar indicadores económicos financieros

Los resultados de los beneficios financieros estimados se incorporan en la Carta del Proyecto.


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4.7 El Equipo Lean Six Sigma

Trabajo con los Stakeholders y Accionistas

La participación de los stakeholders y de los accionistas es de vital importancia, ellos pueden motivar para que en la organización se desarrollen importantes y masivos Proyectos de Lean Six Sigma. En la misma magnitud, también pueden generar importantes trabas que dificultan la implantación de los Proyectos.

Conviene hacer una análisis en detalle de cada uno de ellos, muchas veces solo nos limitamos a los accionistas que consideramos que están de acuerdo con el Proyecto, sin embargo cuando ya estamos en pleno proceso de implementación, aparece un accionista que no se había considerado o creemos que su aprobación era tacita, resulta ser que no está de acuerdo y puede paralizar el Proyecto.

La Organización y el Equipo Lean Six Sigma4

Propósito: Garantizar el conocimiento sobre el proceso. Distribución del trabajo. Fácil comunicación. Lograr que los demás empleados compren la idea Diseminación de la cultura de Seis Sigma. Identificar los recursos

4 Soluciones Lean Six Sigma


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5 Diagrama SIPOC del Proceso

5.1 El Diagrama SIPOC

El diagrama SIPOC es una ampliación del “mapa de procesos” de una organización que tiene la característica de particularizar un determinado proceso, describe el movimiento del flujo del producto hasta ser transferido al cliente o a otro proceso. Se formula durante la fase de definición de un Proyecto de mejora de procesos Lean Six Sigma para ayudar a comprender el propósito y el alcance de un proceso.

Es el punto de partida para identificar la voz del cliente (VOC). Proporciona una visión inicial para los insumos vitales (o variables X) Establece la relación Y = f (X) El diagrama SIPOC, se desarrolla como un trabajo de equipo

SIPOC significa: Supplier (proveedor): El que proporciona las entradas al proceso; puede

ser una persona u otro proceso. ¿Quién proporciona las entradas para el proceso?

Input (entrada): Material, información, datos, documentación,

servicio que se necesita para realizar las actividades del proceso

¿Qué es necesario como entradas para que se ejecute el proceso?

Process (proceso): Una secuencia de actividades que añaden valor a

las entradas para producir las salidas ¿Cuál es el propósito y el alcance del proceso?


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Output (salida): Producto, servicio, información, documentación que es importante para el cliente

¿Qué necesita el cliente del proceso? ¿Cómo medir el rendimiento del proceso? ¿Cuáles de las actividades del proceso aportan valor para el cliente o el negocio (y por lo tanto hay que mantenerlas) y cuáles son inútiles (y por lo tanto hay que tratar de eliminarlas)?

Customer (cliente): El usuario de la salida del proceso

¿Quién es el verdadero cliente del proceso?

5.2 SIPOC: paso por paso

Proporcionar un área en la que el equipo pueda fácilmente dibujar y modificar el diagrama.

a. Dibujar el mapa del proceso empezando de las actividades a más alto nivel.

b. Identificar las salidas (Outputs) del proceso.

c. Identificar a los clientes que van a recibir estas salidas del proceso.

d. Identificar las entradas (Inputs) que se necesitan para realizar el proceso correctamente.

e. Identificar a los proveedores (Suppliers) de las entradas necesarias.

SIPOC Help

Provedor 1 Cinta Cruda

Provedor 2 Colorante

Provedor 3

xx

Provedor 4

xxx

Provedor 4

xxxx

Provedor 4

xx

cinta con tonoAlmacen

DIAGRAMA SIPOC - Alto Nivel

► ► ► ►Proveedor EntradasProceso de Aprobacion de

Tonos

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Paso 6

Salidas Cliente


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6 La Declaración del Proyecto

6.1 Declaración del Proyecto: La Declaración del Proyecto, detalla las expectativas y constituye el mecanismo clave por medio del cual se comunica a los directivos de la organización y al equipo de trabajo el foco del Proyecto, así como los detalles de los objetivos, la forma como se han de presentar los indicadores y los impactos de los beneficios debidamente valorados. Una Declaración aprobada asegura que su equipo, patrocinador, y entidades involucradas estén de acuerdo frente a lo que se está haciendo y que el Proyecto será una referencia para sucesivos emprendimientos. Los elementos usuales que contiene una Declaración de Proyecto son:

a. ¿Cuál es el problema? b. ¿Cuándo y bajo qué condiciones ocurre el problema? c. ¿Dónde ocurre el problema? d. ¿Cuál es la magnitud del problema? e. ¿Cuál es el impacto del problema?

Se debe establecer el “eje” y los alcances del Proyecto. Declarar las Metas Descripción de los logros por alcanzar La forma de medición de los indicadores y de los resultados finales Cronogramas y fechas de finalización del Proyecto.

6.2 Cuadro del Proyecto Es el documento final que resume los aspectos de mayor importancia en relación a la Fase Definir.


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6.3 Gestión del Proyecto

Constituye la última actividad de la Fase Definir del Proyecto LEAN SIX SIGMA, permite compartir el consenso y la visión compartida de la oportunidad del Proyecto con el compromiso explícito de cada integrante del equipo de trabajo.

Se recomienda tener en consideración las siguientes pautas:

a) El Proyecto Lean Six Sigma, debe ser uno de los “tantos puntos” comunes de la agenda de la Alta Dirección

b) El Proyecto Lean Six Sigma, no debe ser agendado como un Proyecto especial o con una agenda especial en fechas específicas destinadas solamente para el Proyecto (salvo de que se trate de una reunión de coyuntura para impulsar su avance).

c) Las desventajas de que el Proyecto Lean Six Sigma sea visto como un Proyecto especial es que con el correr de los días, se pierde el ímpetu de las reuniones, extendiéndose los plazos y proporciona la idea de que es un tema muy especializado que no involucra a las actividades normales de la organización.

d) En las reuniones de gerencia solo deben ser trasmitidos los avances en lenguaje llano y simple, a lo más alguna tabla o un gráfico de avance de Proyecto


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Carta de Gestión de la Fase DEFINIR.

ETAPA I

FECHA

h formación

FECHA h asesoría

h auditoría

No. TEMA COMPROMISOS RESPONSABLES FECHA% AVANCE

COMPROMISOS

1Identificar la oportunidad

del proyecto100%

2Identificar al cliente y sus

CTQs100%

3Definir el alcance del

proyecto100%

4Definir el equipo Seis

Sigma y stakeholders100%

5

Desarrollar el Plan de

Gerenciamiento del

proyecto

100%

6Diseñar el Mapa de

Proceso100%

7Identificar las variables de

mayor impacto100%

8 Definir factores de éxito 100%

9Calcular el retorno

económico preliminar100%

10Elaborar la Definición

Preliminar del Problema100%

100%

INFORME DE INSPECCIÓN

OBSERVACIONES Y/O PROBLEMAS DETECTADOS

NOVEDADES CONTRACTUALES

AVANCE PRIMERA FASE DEFINIR

FASE DEFINIR MEDIR

NOMBRE DEL PROYECTO:

NOMBRE DE LA EMPRESA:

1 guia imp lss i definir weps 02 ago13

Engineering

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