1 Guía para el Desarrollo de Competencias...

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Guía para el Desarrollo de CompetenciasGPS*

TEMARIOI. COMPETENCIAS CONSORCIO SALUD• Definición• ¿Por qué y para qué definir competencias?• ¿Cómo desarrollar las competencias de los colaboradores a cargo?• ¿Cuáles son los obstáculos en el desarrollo de competencias?• Modelo de competencias Consorcio Salud• Organizacionales, Liderazgo y Funcionales• Arquitectura Modelo de Competencias Consorcio Salud• Competencias y Comportamientos

II. RETROALIMENTACION• Tips de retroalimentación• Modelo de retroalimentación• Planes Individuales de Desarrollo GPS• Modelo 70-20-10 para el desarrollo de competencias• Planes Individuales de Desarrollo para cada competencia: Actividad, Metodología y Registro.

III. PLANES INDIVIDUALES DE DESARROLLO GPS-PID´S

Enero 15 de 2015

IntroducciónA partir de la definición del Propósito Superior, Consorcio Salud ha declarado su compromi-

so con el cuidado de sus afiliados, el trabajo integrado a través de la construcción de re-des, la humanización del servicio mediante la innovación, nos permite alcanzar e im-

pulsar la prosperidad colectiva. Para llevar esta declaración a los comportamientos del día a día de todos los colaboradores del Consorcio, se definió el Modelo de Competen-cias GPS, el cual permitirá lograr los objetivos planteados de manera sobresaliente.

Para ello, el gran desafío de los líderes consiste en identificar las fortalezas y brechas de sus equipos, para promover acciones de desarrollo que generen avances en la manera de hacer las cosas. Adi-

cionalmente, cuentan con el Sistema de Gestión del Desempeño, mediante el cual podrán alinear los objetivos propios del cargo y los objetivos de desarrollo a través de las competencias.

Para apoyar este proceso, se diseñó esta guía, la cual tiene como objetivo brindar a los líderes de Consorcio Salud los conocimien-

tos y herramientas necesarios para gestionar el desempeño de sus equipos, basados en la premisa de desarrollo profesional y personal.

Esperamos que este insumo sea de gran utilidad para orientar-lo en se desarrollo individual y el de sus equipos, mediante la ela-

boración de planes de desarrollo alcanzables, los cuales impacten significativamente el mejoramiento integral de las competencias.

Cordialmente,

Claudia Janneth Quintero Gerente Gestión Humana

1. Competencias Consorcio Salud

DEFINICION DE COMPETENCIAS

Se entiende por competencias aquellas características personales (más que conocimien-tos y habilidades) que marcan la diferencia entre un desempeño excelente y uno simplemen-te promedio o adecuado, en un contexto especifico, en función de una estrategia, estructura y cultura organizacional.

• Estas características están asociadas con los comportamientos observables del día a día de un individuo. Se identifican con mayor frecuencia, en diversidad de situaciones y con mejores resultados.

¿Por qué y para qué definir competencias?

Las competencias se definen porque contribuyen a lograr altos estándares de desempeño de acuerdo al Propósito Superior de Consorcio Salud. Además, potencializa la alineación de los procesos de Gestión Hu-

mana teniendo como eje central las competencias requeridas para la implementación del Propósito.

Plan de carrera

Selección

Sucesión

Gestión Desempeño

U. Corporativa

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¿Cómo desarrollar las competencias en los colaboradores a cargo?

El desarrollo de competencias va más allá de la formación técnica, ya que estas hacen referencia a conductas específicas que se esperan observar en la ejecución del car-

go y que predicen y producen un desempeño sobresaliente, en un contexto específico, en función de una estrategia, estructura y contexto orga-nizacional.

Las competencias se asemejan a un iceberg de manera que los as-pectos que se evidencian en un colaborador son las habilidades, los conocimientos y las actitudes, las cuales son observables y sobre los cuales se puede intervenir para desarrollarlas y maximizarlas.

Para desarrollar las competencias es necesario entender que aspectos que tienen incidencia sobre estas, los cuales no son observables ni evidentes, para abordarlos de raíz y generar un efecto multiplicador en los aspectos visibles.

Los aspectos subyacentes y no evidentes que inciden en la exhibición de los com-portamientos asociados a las competencias son:

1. Los motivos: Están en lo más profundo de nuestro interior, son los intereses íntimos que diri-gen el comportamiento.

2. Rasgos: Se refiere a la manera como reaccionamos o nos comportamos ante una determinada situación.

3. Autoimagen: Es la percepción que tenemos de nosotros mismos, es decir, las actitudes y los valores que nos caracteriza como seres humanos.

4. Rol social: Son las pautas de conductas dirigidas al grupo o a la Organización.

5. Habilidades: Son las capacidades o destrezas que nos permiten realizar determinadas accio-nes ( HACER PRESENTACIONES)

6. Conocimientos: Información que se emplea en cargos concretos (GESTION ADMINISTRATIVA) OBSTACULOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Obstáculos para el desarrollo de competencias

Cuando desarrollamos una competencia nos enfrentamos a una serie de dificultades que de acuerdo a su naturaleza se definen como obstáculos ex-ternos o internos.

OBSTACULOS EXTERNOS:

Se refieren a los factores asociados al proceso o área de trabajo del colabo-rador y de la Organización , que le impiden demostrar la competencia. Si la expresión de esta es rechazada, mal vista o desestimulada, la expresión de la conducta se inhibe. Por ejemplo, la organización que necesita contar con per-sonas creativas e innovadoras pero cuando alguien plantea una idea nueva, esta es descalificada inmediatamente. Para superar los obstáculos externos es necesario trabajar con el equipo para comunicar y asegurar el entendi-miento de las conductas aceptadas y esperadas en cada uno, acorde con los parámetros organizacionales.

OBSTACULOS INTERNOS:

Son aquellos factores que dependen de cada persona. Hacen referencia a los temores, inhibiciones, el desconocimiento y las ideas falsas que pueda tener una persona frente a si misma o frente a una determinada situación.

En la medida en que usted en su cargo de líder transformador, logre identi-ficar dónde está el obstáculo, comprenda qué sucede y genere los espacios para que el colaborador practique de forma constante los comportamientos esperados, mayor será el éxito de los planes individuales de desarrollo.

Otro elemento determinante en el éxito del desarrollo de competencias, es la motivación del colaborador a cambiar y esto se logra en la medida en que el comprenda la razón de ese cambio, su impacto en el cargo y el beneficio para él mismo.

EXPERIENCIAS POSITIVAS Y NEGATIVAS:

Somos responsables de nuestras vidas, de lo que pensamos, de lo que senti-mos y de lo que hacemos. Sin embargo, muchas veces desconocemos como actuamos y por qué lo hacemos, sintiéndonos víctimas de las circunstancias o del destino.

Este desconocimiento de nosotros mismos nos conduce a no reconocer acier-tos y desaciertos. Vamos acumulando, sin tener una conciencia clara, expe-riencias positivas que nos hacen sentir ganadores, satisfechos y motivados a continuar a seguir haciendo lo mismo, por el refuerzo positivo asociado a la conducta. Así mismo, acumulamos experiencias negativas, asociadas a la pérdida y al fracaso.

Para activar el proceso de desarrollo de los colaboradores a cargo, el punto de partida es ayudarlos a identificar cómo se comporta cada uno frente a las situaciones que demandan presión, cómo se relacionan con los demás y que los impulsa a comportarse de esa manera.

Invite a su equipo a repetir aquellos comportamientos que identifican como exitosos y aquellos que han sido negativos en su experiencia, invítelos a con-siderar otra forma más exitosa para llegar al mismo objetivo.

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Modelo de competencias Consorcio Salud El modelo de competencias contiene se divide en tres pilares:

Competencias Organizacionales

Se refieren a aquellas capacidades que deben exhibir todos los colaboradores del Consorcio, adicional al cargo que desempeñen debido a que están asociadas al Propósito Superior del negocio.

• Logramos resultados sobresalientes• Gestionamos el servicio innovador• Trabajamos en red

• Estamos comprometidos con nuestra organización

Competencias de Liderazgo

Son aquellas características o comportamientos que requieren los líderes de Consorcio Sa-lud para motivar a sus colaboradores a trabajar con entusiasmo en el logro de los objetivos del negocio.

• Somos líderes transformadores• Pensamos estratégicamente

Competencias Funcionales

Son aquellas características que son requeridas para el desempeño del cargo particular.

• Generamos acuerdos ganadores• Decidimos con responsabilidad• Inspiramos confianza• Planeamos y hacemos seguimiento a nuestras acciones

Arquitectura del modelo de competenciasCada competencia contiene una definición particular de lo que significa en particular para el Consorcio Salud.

Así mismo, cada competencia está compuesta por cinco niveles, cuales contienen las conductas.

A mayor nivel, mayor complejidad de los comportamientos esperados e ideales para cada nivel y cargo en Consorcio.

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Logramos resultados sobresalientesEs la capacidad para realizar el trabajo con entusiasmo, compromiso y dinamismo para alcanzar y sobrepasar las metas propuestas apoyándo-se en un equipo de trabajo y entendiendo su aporte individual en la construcción del resultado con el fin de asegurar la sostenibilidad de los re-sultados. Implica actuar con perseverancia y criterio propio , autogestionando los resultados con seguridad y confianza en recursos individuales.

NIVEL CONDUCTAS

5Líderes

Visualiza y proyecta metas desafiantes que superen los estándares de desempeño definidos a nivel de la or-ganización. Garantiza el logro de resultados corporativos, asegurando la resolución de obstáculos en el me-diano y largo plazo. Optimiza los recursos para potencializar los resultados del Consorcio. Toma decisio-nes innovadoras y arriesgadas visualizando el mediano y largo plazo, teniendo en cuenta los principios de ética y honestidad que construyen confianza, con el fin de asegurar el logro de los objetivos estratégicos del Consorcio.

4 Gerentes

Gestiona y dirige a su equipo hacia el logro y superación de las metas definidas a pesar de las situaciones adver-sas y de alta complejidad, demostrando sensibilidad frente a la necesidad del otro. Es exigente con su equipo en el cumplimiento de los objetivos propuestos, garantizando la calidad, efectividad y oportunidad de estos. Hace con-tinuas referencias al posible beneficio, los rendimientos sobre inversión y análisis costo- beneficio de las accio-nes. Realiza seguimiento continuo a los procesos de su área para garantizar el logro de los resultados y el cumpli-miento de compromisos con otras áreas. Comprende la importancia de su aporte individual al resultado del equipo.

3 Coordinadores

Propone objetivos desafiantes y emprendedores asociados a la generación de acuerdos de valor y de confianza con los clientes internos y externos de acuerdo con los principios éticos. Monitorea continuamente el cumplimiento o posibles desvíos de las actividades ejecutadas para garantizar su oportuna y efectiva implementación de acuerdo a las metas establecidas. Plantea modificaciones en sus métodos de trabajo para optimizar continuamente su rendimiento y lograr resultado exitoso para sí mismo y su área. Comprende la importancia de su aporte individual al resultado del equipo.

2 Profesionales

Cumple y supera las metas establecidas. Contribuye a la definición de objetivos realistas, de alto impacto y generadores de valor para sí mismo y para su área. Participa en el desarrollo de planes concretos para alcanzar sus objetivos y los persigue con compromiso y dinamismo, teniendo presente los principios de ética y honestidad que generan confianza . Transmite entusiasmo y compromiso respecto al cumplimiento y logro de los objetivos establecidos. Comprende la importancia de su aporte individual al resultado del equipo.

1 Auxiliares

Ejecuta las actividades a cargo de manera oportuna y con entusiasmo para lograr un resultado de calidad desde un comien-zo. Persevera en lograr sus objetivos a pesar de las barreras que pueda encontrar, y manteniendo los principios éticos. Trabaja bajo presión y cumple con los plazos establecidos. Utiliza sistemas prácticos de medición y seguimiento para garantizar que los objetivos del cliente ( interno y/o externo) y del Consorcio sean alcanzados y sobrepasados. Comprende la importancia de su aporte individual al resultado del equipo.

Gestionamos el servicio innovadorEs Actuar con el fin de crear valor al cliente al conocerlo, sorprenderlo y fortalecer lazos de confianza.

NIVEL CONDUCTAS

5Líderes

Es referente en la consolidación de relaciones con perspectivas a largo plazo para el cliente mediante la generación de alianzas de valor, garantizando la sostenibilidad y crecimiento de su negocio. Fomenta la integración de procesos al interior del Con-sorcio, los cuales respondan de manera integral a las necesidades del cliente para garantizar alianzas sostenibles, teniendo en cuenta la orientación a desafiar el estatus quo en pro del servicio diferencial generador de valor. Diseña y garantiza la imple-mentación de estrategias diferenciales orientadas a anticipar con sensibilidad las necesidades de los usuarios y sus familias a corto, mediano y largo plazo. Construye relaciones con su grupos de interés para responder a las necesidades del cliente.

4Gerentes

Define y comunica la estrategia de servicio de la organización o del proceso a su cargo. Define planes de acción enfocados a conocer e indagar a profundidad las necesidades del afiliado. Indaga proactivamente más allá de las necesidades expresadas por el cliente (Interno o externo). Diseña y adecua los productos y servicios a sus necesidades para ofrecer soluciones integrales y asertivas. Visualiza oportunidades que permitan establecer acciones innovadoras a la medida sus clientes, asumiendo nuevos desafíos, demostrando apertura y flexibilidad hacia nuevos desarrollos a mediano plazo.

3Coordinadores

Define e implementa planes de acción enfocados a conocer e indagar a profundidad las necesidades del cliente. Realiza con-tinuo seguimiento a los acuerdos definidos con el cliente para verificar la calidad y oportunidad de los entregables. Propone e implementa soluciones integrales e innovadoras teniendo en cuenta la necesidad del cliente para cumplir y/o superar sus expectativas. Demuestra una actitud dinámica y proactiva hacia la asesoría permanente e incondicional, descubriendo y con-textualizando las necesidades del cliente interno o externo. Hace del error una oportunidad para mejorar el servicio.

2Profesionales

Aporta al planteamiento de soluciones integrales de quienes utilicen sus productos y/o servicios, mediante la indagación de necesidades a corto plazo del cliente (Interno o externo), demostrando un genuino interés en su resolución y satisfacción. Busca el apoyo de otros para responder a las necesidades del cliente. Se asegura que el cliente haya entendido la información suministrada y quedado satisfecho, antes de cerrar el servicio.

1 Auxiliares

Establece una relación dinámica, amable y cordial con el cliente (Interno o externo).Demuestra interés en atender los reque-rimientos del cliente y ofrece información útil. Conoce previamente las necesidades del cliente e Indaga para confirmarlas. Escucha al cliente con atención, realizando las preguntas necesarias para identificar su necesidad. Expone y transmita la infor-mación de cara a cliente, en lenguaje sencillo y comprensible.

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Trabajamos en redSe trata de alcanzar un propósito de equipo, Implica trabajar con otros, pensar y actuar en red como un solo Consorcio Salud, evitando hacerlo en forma individual o competitiva con otras áreas. Significa reconocer el valor de las personas, actuar con equidad y demostrar un alto grado de compromiso con las metas compartidas.

NIVEL CONDUCTAS

5Líderes

Es referente al generar transformación organizacional mediante la integración interdisciplinaria, para lograr los objetivos es-tratégicos del Consorcio. Lidera y promueve la interrelación de las áreas mediante la implementación de proyectos integrales, donde cada área aporta desde su especialización, en pro de generar sinergias y resultados diferenciadores que generen redes de valor al usuario y la Organización. Gestiona relaciones profundas y duraderas para facilitar el logro de las metas corporativas.

4Gerentes

Garantiza el logro de resultados en término de la contribución de los equipos funcionales. Promueve la resolución de conflictos, teniendo en cuenta la diversidad de opiniones y criterios, para llegar a soluciones integradas, equitativas y diferenciadoras, como un solo Consorcio. Gestiona y fomenta con el ejemplo la participación de su equipo en proyectos interdisciplinarios.

3Coordinadores

Fomenta en su equipo la generación de sinergias con otras áreas del Consorcio mediante la participación y reconocimiento del valor que generan estas para su función. Propone iniciativas y proyectos que agreguen valor para alcanzar las metas comparti-das, demostrando un alto grado de compromiso con su realización. Construye redes de relaciones y contactos para mantenerse informado y así poder identificar y conocer oportunidades para el Consorcio. Articula estrategias en conjunto con gestión hu-mana para mejorar temas de desempeño y ambiente laboral.

2Profesionales

Contribuye con las actividades de su área apoyando las decisiones tomadas e informando al resto del equipo sobre temas de interés para el logro de los objetivos. Cumple y supera los compromisos de entrega de información de acuerdo a los parámetros de calidad y oportunidad, los cuales impactan en el desarrollo de las actividades de sus colegas del área y otras áreas. Brinda apoyo a quienes requieren de su conocimiento y experiencia. Valora la opinión y brinda apoyo a las personas con las que logra un resultado común.

1 Auxiliares

Ejecuta las actividades de su rol, compartiendo y aportando información cuando se requiere. Interactúa asertivamente con el personal del Consorcio en conversaciones de trabajo o sobre otros temas. Valora la opinión y brinda apoyo a las personas con las que logra un resultado común.

Estamos comprometidos con nuestra organizaciónImplica sentir como propios los objetivos del Consorcio, mediante la participación voluntaria y espontánea en actividades adicionales a su proceso, las cuales contribuyen al logro de las metas compartidas. Es la capacidad de cumplir con oportunidad y calidad los compromisos adquiridos con su área o para otra área y generar en los demás la capacidad de sentirlos como propios.

NIVEL CONDUCTAS

5Líderes

Es referente al generar compromiso personal y profesional con el sistema de Calidad del Consorcio mediante el seguimiento continuo a los avances o desviaciones posibles que puedan impactar los objetivos establecidos. Lidera y promueve la im-plementación y seguimiento del GPS de su equipo para impulsar el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. Garantiza el logro de metas compartidas con otras áreas mediante su actitud resolutiva y comprometida en la superación de las barreras posibles que encuentre.

4Gerentes

Lidera la implementación en su equipo de las actividades asociadas al GPS. Realiza seguimiento a los compromisos de su equipo respecto a entregables a otras áreas, teniendo en cuenta la calidad y oportunidad de estos. Propicia procesos de cambio en la organización- Dinamiza procesos de cambio en su equipo de trabajo y propicia un ambiente en que las persona puedan participar en retos adaptivos.

3Coordinadores

Propone iniciativas viables que contribuyen a impulsar las actividades pertenecientes al sistema de calidad en su área. Moni-torea el avance y cumplimiento de las actividades de su GPS y de su equipo. Impulsa a integrantes de su equipo o de otras áreas a participar en actividades adicionales a su rol (brigadista, gestor de calidad experto temático o formador interno ) para contribuir con los objetivos del Consorcio. Optimiza recursos y vela por el buen nombre de la organización. Trabaja con disciplina en los roles adicionales a su compromiso laboral ( brigadista, gestor de calidad experto temático o formador interno).

2Profesionales

Contribuye con sus aportes en los proyectos interdisciplinarios en los que participa. Demuestra interés y actúa proactivamente para cumplir oportunamente las actividades pertenecientes al sistema de calidad. Cumple y supera en calidad y oportunidad los compromisos asociados con las actividades de su GPS. Optimiza recursos y vela por el buen nombre de la organización. Tra-baja con disciplina en los roles adicionales a su compromiso laboral( brigadista, gestor de calidad experto temático o formador interno).

1 Auxiliares

Ejecuta las actividades asociadas al sistema de calidad. Cumple con las actividades de su GPS. Trabaja con disciplina en los roles adicionales a su compromiso laboral( brigadista, gestor de calidad experto temático o formador interno). Optimiza recursos y vela por el buen nombre de la organización.

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Somos líderes transformadoresEs la capacidad para influir, inspirar, orientar y comprometer a otros a alcanzar o superar las metas establecidas, contagiando vitalidad y pasión para lograr nuevas y mejores formas de gestionar el crecimiento del Consorcio. Implica permitir la confrontación, no limitar las ideas del equipo y aprender de los errores.

NIVEL CONDUCTAS

5Líderes

Proyecta pasión en lo que hace. Inspira a otros a actuar con dinamismo y vitalidad para garantizar la transformación de la cultura organizacional. Define lineamientos para toda la organización que impacten en el crecimiento, diferenciación y generación de valor al cliente.

4 Gerentes

Promueve la confrontación de sus ideas y valora los puntos de vista diferentes. Ofrece reconocimiento y retroalimentación oportuna a sus colaboradores y compañeros. Descentraliza la información a su cargo y promueve la delegación de procesos entre sus colaboradores para garantizar la ejecución de actividades, independientemente de su presencia para dar respues-ta oportuna a los clientes. Identifica continuamente el potencial y talento de los colaboradores a su cargo y de otras áreas para planear la sucesión de los cargos críticos en Consorcio Salud. Gestiona con confianza y tranquilidad sus desacuerdos frente a otros. Transmite seguridad a su equipo en situaciones complejas. Analiza el entorno, la implementación de la norma y los efectos económicos que el entorno puede tener en la organización así como los cambios sociales que la pueden afectar.

3 Coordinadores

Permite la confrontación de sus ideas y valora los puntos de vista diferentes. Involucra a sus colaboradores en proyectos que les permitan desarrollar sus conocimientos y/o competencias. Acepta y apoya los puntos de vista, recomendaciones y acciones de su equipo. Impulsa y coordina procesos de interacción entre sus colaboradores para consolidar un equipo de alto desempeño, mediante el establecimiento de objetivos retadores, seguimiento y retroalimentación asertiva, apoyándose en la metodología GPS.

2 Profesionales

Solicita retroalimentación continuamente para fortalecer sus competencias y trabajar en su auto desarrollo y liderazgo personal. Demuestra capacidad para colaborar con personas que tienen menos experiencia y requieren asesoría en su área de trabajo. Mantiene un constante monitoreo de los resultados para ofrecer soporte cuando su equipo lo necesite. Conoce las fortalezas y habilidades de su colaboradores y/o compañeros.

1 Auxiliares

Está orientado a creer en el potencial, la voluntad y la posibilidad que las personas aprendan y mejoren su desempeño, Comparte opiniones e ideas de manera espontánea, demuestra capacidad de escucha y busca comprender la opinión de los demás. En las reuniones participa activamente y aporta ideas. Analiza activamente experiencias y posibilidades de aprendi-zaje que lo reten a salir de su zona de confort.

Pensamos estratégicamenteEs la capacidad de comprender el negocio como un todo. Implica poder incorporar la visión de largo plazo del Consorcio Salud al trabajo diario, desde la comprensión misma de la estrategia hasta el entendimiento de cómo impacta positivamente en los diferentes grupos de interés.

NIVEL CONDUCTAS

5Líderes

Diseña y define planes de acción para llevar a cabo la visión a largo plazo del Consorcio. Proyecta múltiples escenarios, cambios en políticas, procesos internos y planes de contingencia con base en su conocimiento del entorno político, sectorial, económico y regulatorio a nivel nacional. Garantiza la implementación de la Estrategia mediante el soporte y seguimiento a su equipo, visualizando y resolviendo los posibles obstáculos que se puedan presentar. Gestiona los recursos propios y de su equipo para alcanzar y sobrepasar las metas propuestas.

4Gerentes

Se anticipa a los posibles riesgos y decide cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. Desarrolla el mejo-ramiento de las capacidades organizacionales tanto para implementar la estrategia como para potenciar nuevos productos y servicios a los clientes. Lidera cambios que garantizan el desarrollo de objetivos exigentes y alcanzables a largo plazo. Identifica nuevas oportunidades de negocio. Gestiona los recursos propios y de su equipo para alcanzar y sobrepasar las metas propuestas.

3Coordinadores

Gestiona el seguimiento continuo a su equipo y a otras áreas para asegurar el logro de la Estrategia Corporativa y los suyos pro-pios consignados en su GPS. Propone iniciativas asociadas a la generación de alianzas estratégicas con clientes y proveedores, las cuales impactan en sus resultados a mediano plazo, generando valor y diferenciación para el Consorcio. Fomenta el conoci-miento y divulgación de los Objetivos Estratégicos del Consorcio y los medios requeridos para alcanzarlos. Conoce el negocio y las variaciones que tiene el sector. Gestiona los recursos propios y de su equipo para alcanzar y sobrepasar las metas propuestas.

2Profesionales

Contribuye a la definición de acciones concretas para administrar las desviaciones en el cumplimiento de los objetivos del equipo asociados a los Objetivos Estratégicos del Consorcio y los suyos propios consignados en su GPS estableciendo priori-dades para su realización. Utiliza redes de apoyo que involucran diferentes áreas del Consorcio para el logro de los objetivos estratégicos a su cargo. Detecta oportunidades de mejora para su área, las cuales impactarán positivamente en su gestión y los objetivos del Consorcio.

1 Auxiliares

Actúa de acuerdo con las políticas, metas y objetivos estratégicos del Consorcio y los suyos propios consignados en su GPS Com-prende como los cambios y tendencias del entorno impactan en el cumplimiento de sus resultados individuales. Se mantiene informado de los cambios del entorno relacionados con su área.

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Generamos acuerdos ganadoresEs la capacidad para concretar acuerdos, desarrollar alianzas beneficiosas y generar valor para las partes. Implica lograr la solución a inconvenientes, conflictos o diferencias mediante estrategias gana-gana

NIVEL CONDUCTAS

5Líderes

Diseña y determina esquemas corporativos de negociación para comprometer a la contraparte en el logro de alianzas estratégicas que generen sinergias para ambas partes. Es un referente en la negociaciones y manejo de inconvenientes, demostrando capacidad de resolver asertivamente el conflicto, buscando conservar la relación en el largo plazo, captura de valor y crecimiento de los clientes. Apoya otros territorios y actúa como mentor de sus pares.

4 Gerentes

Maneja las situaciones de conflicto, declarando abiertamente las diferencias y buscando concretar acuerdos de mutuo be-neficio. Su habilidad de negociación y toma de decisiones le da un mayor empoderamiento con el cliente. Persuade y exhibe actitudes que generan un impacto positivo en los demás y logra así cambios de opinión.

3 Coordinadores

Propone esquemas de negociación aplicables a su área y a otras dependencias, las cuales contribuyan a la generación de alianzas beneficiosas para las partes. Fomenta un ambiente de confianza y sinceridad que facilitan el proceso de negocia-ción. Teniendo en cuenta los parámetros establecidos, efectúa negociaciones y soluciona inconvenientes. Convence a otros por medio de técnicas de persuasión efectivas.

2 Profesionales

Contribuye al planteamiento y diseño de alternativas realistas pertinentes a la situación y a su área de negocio, dentro de los parámetros establecidos, para cerrar un negocio, manteniendo presente el objetivo final. Resuelve inconvenientes y reali-za negociaciones previa retroalimentación de su líder. Consigue superar las objeciones más importantes que se le presentan.

1 Auxiliares

Ejecuta los parámetros dados para concretar acuerdos con su cliente. Escucha activamente y comprende las necesidades expresadas por el otro. Observa y aprende a resolver inconvenientes y a plantear negociaciones con el acompañamiento de su líder.

Decidimos con responsabilidadEs la capacidad para entender una situación y sus implicaciones. Implica comprender, comparar y organizar los elementos de una situación de forma siste-mática, para definir prioridades e identificar las relaciones causa-efecto.

NIVEL CONDUCTAS

5Líderes

Garantiza la adecuada toma de decisiones organizacionales mediante el estudio sistemático y a profundidad todas las posibles variables que impacten una situación, para identificar relaciones de causalidad. Es referente de la calidad y oportunidad de sus propuestas y decisiones, las cuales se basan en el análisis de las partes de problemas complejos, proyectados en el largo plazo. Gestiona sus decisiones de negocio mediante la proyección a mediano y largo plazo de información cuantitativa, interna del Consorcio y externa del sector salud, para generar escenarios posibles que le permitan abordar soluciones asertivas y que generen valor al Consorcio.

4Gerentes

Evalúa el impacto a mediano plazo de sus acciones y decisiones, a nivel de su área y de otras dependencias en la Organización. Define soluciones eficaces y efectivas, teniendo en cuenta el contexto organizacional y externo. Anticipa los obstáculos a sus acciones y estructura los pasos a realizar para solucionarlos.

3Coordinadores

Desarrolla mecanismos para identificar las consecuencias probables de sus acciones. Anticipa los obstáculos posibles que se puedan presentar y propone la estructuración de las actividades requeridas para solucionarlos. Focaliza su análisis teniendo en cuenta lo importante y lo urgente.

2Profesionales

Ejecuta y supera la calidad del análisis y desglose sistemático de una tarea y/o situación compleja en partes manejables y sencillas de abordar, teniendo en cuenta lo importante y lo urgente. Contribuye a definir prioridades en sus tareas a realizar, dándoles un orden de importancia de acuerdo a los objetivos de su área. Visualiza relaciones entre las partes de un problema o situación y establece conclusiones sencillas de causalidad. Identifica y expone los puntos a favor o en contra en sus decisiones.

1 Auxiliares

Cumple con el análisis de la relación entre las partes de un problema o situación y establece conclusiones sencillas de causa-lidad. Identifica y comunica los puntos a favor o en contra en sus decisiones, las cuales impactan el logro de sus resultados individuales en su cargo. Desagrega su trabajo en una lista sencilla de tareas o actividades por realizar.

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Inspiramos confianzaEs la capacidad de influir, persuadir y convencer a otros generando confianza y motivación para desarrollar las acciones concretas que contribuyan a alcanzar los objetivos establecidos.

NIVEL CONDUCTAS

5Líderes

Diseña y determina la implementación de estrategias conformadas por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás, adaptando cada acción al interlocutor implicado, con el propósito de impactar en los objetivos organizacionales del Consorcio. Determina alianzas con colegas o referentes externos para lograr el apoyo de sus ideas, las cuales impactan transversamente a la Organización. Gestiona redes de contacto externas para preparar el terreno previamente a sus propuestas para asegurar el resultado.

4Gerentes

Gestiona redes, expertos o terceras personas para sustentar sus argumentos y lograr los objetivos propuestos. Asegura el logro de sus objetivos mediante el respaldo técnico, legal y relacional de sus propuestas, dando a conocer la información pertinente a su cliente, con el fin de generar confianza y persuadir desde el conocimiento y respeto. Hace seguimiento a la comprensión e interés en sus propuestas antes, durante y después de su intervención, para asegurar el logro de sus objetivos.

3Coordinadores

Desarrolla acciones singulares para producir un impacto determinado para el logro de sus objetivos, anticipándose y preparán-dose para administrar las reacciones de clientes o personas de otras áreas de la organización. Define el impacto de sus palabras o acciones, tomando en cuenta los intereses de su interlocutor. Propone soluciones de mutuo beneficio con base en el análisis técnico de la situación para generan confianza y apertura en su interlocutor y lograr los objetivos propuestos.

2Profesionales

Asesora y orienta a los colegas de su área en temáticas de actualidad asociadas a su experticia, de acuerdo a las últimas ten-dencias y reglamentaciones. Propone argumentos diferenciales para persuadir e impactar positivamente a sus colegas de área, motivándolos a realizar sus propuestas, las cuales contribuirán al logro de sus metas individuales .Utiliza diferentes medios para respaldar sus argumentos tales como cifras, información económica de actualidad para influenciar a su audiencia.

1 Auxiliares

Ejecuta planteamientos y propuestas para convencer a otros, utilizando datos, ejemplos específicos, gráficos y demostraciones concretas, para alcanzar el logro de sus objetivos individuales. Cumple de manera oportuna con las solicitudes y requerimien-tos asociados al desempeño de su rol. Se preocupa por su reputación, imagen y apariencia.

Planeamos y hacemos seguimiento a nuestras accionesEs la capacidad para planear, verificar y monitorear el cumplimiento de las actividades de acuerdo con los estándares requeridos. Implica detectar los posibles riesgos o desviaciones para realizar los correctivos pertinentes.

NIVEL CONDUCTAS

5Líderes

Es referente en el seguimiento y control exhaustivo de la información, detecta datos erróneos o ausentes y busca toda la infor-mación que le permita garantizar orden y exactitud. Implementa y comparte con otras áreas mecanismos de control, planea-ción y seguimiento que le permitan gestionar sus entregables de manera precisa, oportuna y con calidad, asegurando la exce-lencia. Gestiona reconocimiento público a quienes se destacan por su capacidad de planear, controlar y realizar seguimiento a sus actividades, estableciendo buenas prácticas a continuar implementando en la Organización.

4Gerentes

Garantiza el progreso de los proyectos a cargo, definiendo prioridades y verificando el cumplimiento de objetivos y plazos. Fomenta y desarrolla la disciplina de planear previamente cada actividad o proyecto a realizar, teniendo en cuenta las posibles eventualidades y recursos a necesitar, de manera detallada y exacta. Gestiona mecanismos de seguimiento de compromisos al equipo que lidera para asegurar su cumplimiento.

3Coordinadores

Propone mecanismos que permiten controlar la calidad del trabajo de los demás, asegurando que se cumplan los procesos y plazos establecidos en la Organización. Realiza seguimiento continuo y detallado al desarrollo de su equipo, mediante metodo-logía (GPS). Proyecta de forma sistemática las actividades que están a su cargo en el corto, mediano y largo plazo para cumplir oportunamente con ellos.

2Profesionales

Contribuye a revisar meticulosamente la exactitud su trabajo y la información utilizada, así como la calidad de sus entregables. Cumple oportunamente con los plazos establecidos para la entrega de información al interior del Consorcio o a los usuarios. Es-tablece pautas para asegurar la entrega oportuna de información, tales como agenda electrónica, listas de chequeo entre otras.

1 Auxiliares

Ejecuta sus actividades de manera ordenada, precisa y clara. Cumple con los estándares de calidad y oportunidad requeridos para el desempeño de su cargo. Ejecuta actividades de verificación y seguimiento de las tareas realizadas.

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Desarrollo de competencias

El Desarrollo de Competencias se lleva a cabo siguiendo los pasos del proceso expuesto a continuación:

1. Reconocimiento: El colaborador conoce el Modelo de Competencias del Consorcio y las reque-ridas en el Consorcio para el logro de resultados sobresalientes en su cargo actual.

Conoce las competencias esperadas para el cargo desempeñado.

2. Entendimiento:El colaborador tiene claro los comportamientos asociados a las competencias requeridas para el desempeño de su cargo.

Entiende lo que se espera de él en término de conductas.

3. Auto-Evaluación:Mediante el proceso de evaluación de competencias GPS, el colaborador ana-liza sus actuales competencias frente a los comportamientos esperados en su cargo, lo cual servirá como punto de partida para la elaboración del Plan Individual de Desarrollo (PID).

Identifica su situación actual frente a las competencias esperadas.

4. Experimentación:

En esta etapa el colaborador ensaya el comportamiento que se requiere desarrollar en un contexto seguro, donde no ponga en riesgo los objetivos del cargo que desempeña. Para facilitar esta fase, asesore e impulse a su

II. Retroalimentación

TIPS PARA RETROALIMENTAR

• Prepare con anticipación los detalles logísticos para reali-zar la reunión tales como disponibilidad del lugar, coordinación de agen-das, impresión y análisis de los reportes de valoración, entre otros.

• Primero los aspectos positivos. Al mencionar en primer lugar los comportamientos que generan un impac-

to positivo, contribuye a reforzarlos. Muchas veces, al obviar este paso, consigue que

el colaborador se centre en sus opor-tunidades de mejora y deje de lado

fortalezas que ya tenía domi-nadas (pero no consolidadas).

El objetivo es que se gene-ren mejoras manteniendo sus fortalezas actuales.

• De ejemplos de situaciones y comportamientos. Utilicé el modelo SCI para expre-

sar las fortalezas y debilida-des del colaborador. Se sugiere

mencionar cuando menos tres ejemplos puntuales recientes en

que se manifieste el comportamiento del cual se está dando retroalimentación.

• Exprese sus ideas con diplomacia. Algunos lí-deres son demasiado directos al expresarse y generan

predisposición al evaluado. Aconsejamos decir la verdad pero plantearla de manera positiva. No diga: “Eres el peor de la oficina haciendo presentaciones”. Diga “Tienes una oportunidad importante para mejorar tus presentaciones”. Si usted fuera el evaluado, no le sería más fácil estar de acuerdo con la segunda afirmación?

• Provea ejemplos de cómo otros superan áreas de oportunidad semejantes. Póngase usted como ejemplo o mencione a otras personas allegadas al evaluado. Con esto crea empatía y transmite el mensaje que lograr un cambio.

• Verifique continuamente si la persona está de acuerdo con lo que dice y lo entiende con clari-dad. Si no es el caso, pregunte por qué no está de acuerdo y presente más ejemplos que clarifiquen el punto y ayuden a entender sus observaciones.

• Establezca un plan de seguimiento. La definición de los Planes Individuales de Desarrollo –PI-D´S-en la plataforma Célula GPS le permitirá mo-nitorear el avance al igual que la observación di-recta de su parte en situaciones reales del trabajo.

• Agradezca al colabordor su dispo-nibilidad y apertura al proceso.

colaborador a ejecutar los PID´s que se ajusten a la competencia. Ofrezca

seguimiento y retroalimentación continua para motivar y reforzar los com-

portamientos positivos.

Ejecuta las conductas esperadas en situaciones controladas

5. Ejecución:

Esta fase, el colaborador integra e implementa la competencia desarrollada

en su trabajo diario. El apoyo del líder mediante la determinación de metas

progresivas, seguimiento y retroalimentación continua afianzan el aprendi-

zaje.

Ejecuta la competencia en el cargo

6. Retroalimentación

En esta etapa, el colaborador revisa que las metas se cumplan, demos-

trando éxitos tempranos. Para ello, puede solicitar retroalimentación del

líder acerca de cómo va su evolución.

Revisa y realiza ajustes para evidenciarciar los comportamientos

esperados en el cargo.

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Modelo de retroalimentacion

Libreto para realizar una sesión de retroalimentación FASE 1: Preparación • Elabore un listado de los colaboradores a quien les dará retroalimenta-

ción sobre el proceso de valoración de competencias.

• Realice un cronograma con las reuniones programadas con todo su equi-po, teniendo en cuenta un tiempo aproximado de una hora por persona.

• Confirme la disponibilidad de los colaboradores para fijar el día y la hora

de la reunión.

• Busque el lugar y momento adecuados. Necesita un lugar tranquilo y privado que permita que la persona que recibe la retroalimentación esté concentrada.

• Evite dar retroalimentación a alguien que enfrenta una fecha de entrega importante o un problema personal.

• Reprograme cuantas veces sea necesario la reunión hasta lograr que el ambiente sea el apropiado. En este caso más vale no tocar el tema a ha-cerlo en el momento no adecuado.

• Analice detalladamente el reporte de resultados de la valoración de com-petencias.

• Seleccione máximo tres (3) competencias que presentan mayor y menor puntaje, las cuales serán el eje de la reunión. Con las competencias de mayor puntaje usted realiza reconocimiento positivo y con las de puntaje más bajo, establece planes de mejoramiento.

A continuación encontrará un ejemplo del esquema que usted podrá preparar para definir el foco de la reunión:

PUNTAJE Competencias Comportamientos

Mayor Puntaje Pensamos estratégicamenteComprende como los cambios y tendencias del entorno impactan en el cumplimiento de sus resultados individuales.

Menor Puntaje Capacidad analíticaVisualiza relaciones entre las partes de un problema o situación y establece conclu-siones sencillas de causalidad.

• Analice los resultados de los evaluadores (jefe, colaborador, par y cliente interno) para preparar su reunión y los puntajes de la autoevaluación para tener una referencia en su conversación.

• Tenga en cuenta que este puntaje no hace parte del promedio numérico. Para preparar su conver-sación de retroalimentación, tenga en cuenta que cada competencia contiene comportamientos específicos con sus respectivos puntajes, lo cual le permitirá explicar la razón del puntaje de la com-petencia en términos concretos de comportamientos observados:

• Una vez definidas las competencias y comportamientos que requieren mejoramiento, complemente su análisis con comportamientos adicionales que usted ha evidenciado en el día a día con su cola-borador, los cuales pueden asociarse a la competencia a trabajar. Es importante que tenga presente el momento, lugar y situación en la cual ocurrió el comportamiento, así como el impacto de este al cliente, a su área o compañeros de trabajo.

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Fase 2: desarrollo A continuación encontrará el libreto para realizar la reunión de retroalimentación con sus colaboradores.

PARTE I: BIENVENIDA Y CONTEXTO

• La reunión se desarrolla en una sala privada para dos personas, con una mesa y dos sillas.

• Las sillas están dispuestas una junta a la otra para generar mayor cercanía y contacto interpersonal.

• En la mesa se encuentran dos reportes de competencias del colaborador, uno para él y otro para el jefe, marcadores y lápices. También hay una jarra con agua, vasos y café.

• El colaborador recibió una semana antes la invitación a esta reunión, con-firmando el día, hora y lugar.

• Para el ejemplo, el jefe se llama José y el colaborador, Carlos.

José: Hola Carlos, bienvenido, cómo has estado? ( se recomienda realizar una conversación preliminar sobre temas generales como la familia, el fin de semana, etc. para romper el hielo)

Carlos: Muy bien, mi familia estudiando y preparando el in-greso de los niños al colegio.

José: Bueno, sabes por qué estamos reunidos hoy?

Carlos: Si creo, para conocer los resultados de la valoración de competencias. Seguramente me van a dar palo....

José: Vamos a revisar el reporte de la valoración de compe-tencias y a definir juntos unas actividades específicas llama-das Plan Individual de Desarrollo (PID) para mejorar en las áreas que lo requieras. Lo del palo... no es el propósito, ya que esta reunión y el proceso de competencias tiene como obje-tivo el desarrollo de habilidades, de ninguna manera tiene un impacto calificativo y de juicio para definir si eres bueno o malo. Te queda claro el objetivo?

Carlos: Pues sí, más o menos...

José: Antes de comenzar, aprovechemos para aclarar todas las dudas que tengas. Cuéntame que necesitas conocer para que tengas muy claro el objetivo y pasos siguientes de esta reunión. Nota: a continuación usted tendrá oportunidad de reforzar el entendimiento del proceso de retroalimentación y competencias, cuando entregue los resultados de su valo-ración.

Carlos: Me preocupa a qué horas voy a realizar los planes de desarrollo (PID´s)para todas las competencias que tengo que desarrollar.

José: Que bueno que lo hayas comentado. Vamos a trabajar solamente en las competencias más urgentes, máximo tres y así mismo definiremos dos actividades de desarrollo.

Carlos: Ahhh, bueno, eso es otra cosa... gracias por la acla-ración, me tranquiliza.

PARTE II: RETROALIMENTACIÓN

• En esta etapa se lee conjuntamente el reporte de competencias que se en-tregará al colaborador.

• Para ello, tómese un tiempo para explicar cuáles son las competencias que se valoraron en su caso particular y como se interpretan los gráficos del reporte.

• Mencione que la valoración de competencias es 90 grados para colabora-dores 360 para coordinadores, lideres y gerentes

• Los jefes participaron en la selección de los evaluadores teniendo en cuen-ta el conocimiento, contacto y cercanía con el evaluado.

• Al respecto, resalte que la información de los evaluadores es valiosa porque permite conocer cómo te ven los demás.

• Mencione que la información de los evaluadores es confidencial. Se trata de tomar en cuenta sus percepciones acerca de cómo se ven para mejorar.

• Lea con el colaborador el reporte completo y luego maneje la conversación hacia las competencias que tuvieron mayor puntaje para dar un reconoci-miento de los comportamientos valiosos que aportan a su cargo y a Con-sorcio Salud.

• Posteriormente, centre su atención en las competencias y comportamien-tos con menor puntaje.

José: Mira Carlos, te entrego tu reporte de la va-loración de competencias. Vamos a revisarlo jun-tos, yo tengo una copia, y por favor, cualquier duda o aclaración que tengas, me dices y nos detenemos.

Carlos: Listo, estoy viendo en el repor-te que mis competencias más bajas son muchas!!!

José: Te pido el favor que no te adelantes. Vamos con calma revisando los reportes juntos al mismo tiempo. Veamos las competencias que fueron valoradas. De estas competencias, cuales crees que fueron las dos que tuvieron mayor pun-taje y por qué? Nota: explique el significado de cada una de las competencias Consorcio Salud que fueron valoradas.

Carlos: Bueno, yo creo que se destaca Trabajamos en Red, porque me encargo de dar lo mejor a mis clientes inter-nos y externos y de fomentar el trabajo en equipo con mis compañeros y con otras áreas con las que tengo contacto.

José: Pues fíjate que así lo perciben quienes te evalua-ron. Las competencias de mayor puntaje son esas y vea-mos en cuales comportamientos evaluados te destacas.

Veamos en la competencia Trabajamos en Red, recuerdo la reunión de pre-supuesto realizada el mes pasado (S= Situación), en la cual te ofreciste a consolidar las conclusiones del equipo y a enviarlas a todos para que cada uno definiera su presupuesto específico (C= Comportamiento), lo cual facilitó el avance del equipo en la consolidación del resultado final (I= Impacto). Apro-vecho para decirte que esos comportamientos son los que necesita el equipo y que me alegra contar contigo en el equipo, muchas gracias y continúa así.

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Carlos: Muchas gracias, no pensé que la gente se diera cuen-ta. Me alegra.

José: ¿Hasta el momento tienes alguna pregunta o comen-tario?

Carlos: No, todo claro.

José: Pasemos ahora a las competencias que tuvieron pun-tajes más bajos con base en la percepción de las personas que te evaluaron. ¿Cuáles crees que son esas competencias, desde tu conocimiento personal y de las diversas situaciones que has vivido en la empresa?

Carlos: Yo creo que es la obtenemos resultados sobresalien-tes porque con frecuencia incumplo mis compromisos conti-go y con otras áreas.

José: ¿Por qué crees que ocurre? Nota: La respuesta a esta pregunta será la base para definir la actividad de desarrollo.

Carlos: Hay muchos factores, pero principalmente se debe a que me cuesta trabajo organizar todos los compromisos y a la hora de ejecutarlos, todos se me juntan y me demoro en realizarlos.

José: Excelente reflexión. Veamos ahora cual fue la valo-ración de cada evaluador. ¿Por qué crees que tus clientes internos perciben que tienes oportunidades en ejecutar tu trabajo de forma impecable y calidad desde un comienzo?

Nota: Apóyese en los comportamientos de la competencia que aparecen en el reporte para analizar cada uno con el colaborador.

Carlos: Definitivamente soy muy desordenado y por tratar de responder a los múltiples requerimientos, descuido la ca-lidad de mis entregables.

José: Para reafirmar lo que me dices, recuerda que en la pasada reunión del equipo todos tenían el compromiso de

presentar el informe de actividades del mes anterior y tú no presentaste el informe, debido a que has estado trabajando en las proyecciones de costos para el siguiente semestre. (S= Situación). Ante la presión, preparaste una información en el paleógrafo, bastante general sin fechas y acciones concre-tas. Ante la pregunta de Javier sobre la solución de un re-querimiento de servicio del cliente Universidad Marco Polo, no pudiste dar una respuesta completa, concreta y apoyada en información real (C=Comportamiento).Lo anterior ge-neró mal ambiente en la reunión, ya que todos los demás tienen otras actividades que les ocupa tiempo y recursos, sin embargo llevaron sus presentaciones de acuerdo a los están-dares solicitados. (Impacto).

José: Muy bien, veamos los puntajes de tu autoevaluación frente a los demás evaluadores. ¿Por qué crees que te perci-bes mejor de lo que tus evaluadores lo hacen?

Nota: Clarifique que el puntaje de la autoevaluación no hace parte del promedio de la competencia, ya que se utiliza como referencia para el colaborador.

Carlos: Porque no siempre incumplo. Es en ocasiones y prin-cipalmente en la época del cierre.

José: Bueno, fíjate que es interesante saber cómo eres perci-bido por los demás y con ello podemos focalizar las acciones de mejoramiento donde más se requiera, bien sea en los en-tregables al cliente interno, colaboradores o pares.

Nota: El análisis de la respuesta de los diferentes evaluado-res será otro insumo para definir la actividad de desarrollo.

Carlos: Quisiera saber quiénes me evaluaron para hablar con ellos y preguntarles porqué me calificaron así. Es el colmo, yo no le hago mal a nadie y soy muy colaborador!

José: Esa es información confidencial. Te invito a que traba-jemos en definir qué acciones pueden hacer que tus compor-tamientos sean diferentes y que impacten positivamente en la percepción de los demás sobre los comportamientos que realizas. Recuerda que están evaluando conductas reales que ellos ven o no. Las buenas intenciones y aspectos personales tuyos no son suficientes.

Carlos: Bueno, ya es más claro para mí.

Parte III: elaboración plan individual de desarrollo • En esta etapa, elija la competencia con menor puntaje y que tenga mayor impacto en la realización del cargo actual.

• De la competencia elegida, defina un comportamiento que requiera mejora inmediata.

• Analice los puntajes de los evaluadores para definir cuál comportamiento requiere ser mejorado de manera prioritaria según el impacto en el evaluador. Si es cliente interno, etc.

• Con base en las razones expresadas por el colaborador por las cuales se evidenciaron bajos determinados comportamientos, plantee una actividad para cada comportamiento y analícela conjuntamente con él para garantizar que sea retadora, interesante y viable para él y la cual permita que usted tenga la posibilidad de apoyarlo a desarrollar los comportamientos y competencias definidas.

José: Vamos a revisar conjuntamente la competencia de menor puntaje para desarrollarla de manera prioritaria de acuerdo a tu cargo actual.

Carlos: Para mi todas son importantes. ¿Cómo hacemos para escoger solamente dos?

José: Revisemos los comportamientos y la percepción de los evaluadores para determinar los de mayor impacto. ¿Cuáles crees que serían esas competencias y comportamientos?

Carlos: Veo que es muy importante trabajar en la compe-tencia Obtenemos resultados sobresalientes y en particular el comportamiento *Ejecuta su trabajo de forma im-pecable y con calidad desde un comienzo*, por el alto impacto que tiene en el cliente interno y pares.

José: ¿Qué actividad consideras que te ayudaría a mejorar ese comportamiento?

Carlos: Yo considero que un curso de cómo implementar altos estándares de calidad dictado por el Icontec. Es un diplomado de 6 meses y lo dictan todos los días.

José: Quisiera considerar otras alternativas que se en-cuentran en el catálogo virtual de desarrollo. Ingresemos juntos para analizarlas y definir en la herramienta tu Plan Individual de Desarrollo (PID). ¿Te parece?

Nota: Ingrese a la plataforma Célula GPS a Plan de Me-joramiento.

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III. Planes individuales de desarrollo GPS

Para orientar a los líderes en la asignación de Planes Individuales de Desa-rrollo que apalanquen las competencias a desarrollar, se utilizará el modelo 70-20-10, el cual integra diversas actividades de desarrollo de acuerdo a los recursos organizacionales del Consorcio y el principio de auto desarrollo del colaborador. De esta forma, los líderes contarán con un catálogo de PID´s ,

de los cuales podrán elegir de cada una de las tres dimensiones (70-20-10) los que se ajusten a la situación particular de desarrollo de cada colaborador.Adicionalmente, contarán con el soporte de la gerencia de Gestión Humana, quien organizará varias actividades para garantizar el cierre de las brechas identificadas.

MODELO 70-20-10

70: implica que el 70% de las actividades de desarrollo (PIDS) están asociadas al rol desempeñado por el colaborador.

20: El 20% de las actividades de desarrollo (PID´s) se realizan mediante sesio-nes interdisciplinarias organizadas por Gestión Humana, las cuales tienen como objetivo potencializar las competencias con mayor brecha.

10: Este 10% son actividades inspiradoras que llevan las competencias a la vida diaria.

Actividades guiadas por Gestión HumanaActividades del 20:

CINE FOROS Actividad realizada mediante una película que evidencie la aplicabilidad de la competencia a trabajar. El trabajo práctico consistirá en un análisis detallado de la película y una reflexión guiada sobre las conductas a imitar.

Duración: 3 horas.

CLUB DE LECTURA

Taller guiado bajo la estructura de un aparte de un libro, artículo o testimonio escrito.Cada participante recibirá con anterioridad la lectura seleccionada para pos-teriormente generar el análisis y discusión de la aplicabilidad en la compe-tencia trabajada.

Duración: 3 horas.

JUEGOS INTERACTIVOS Actividad diseñada para participar en un juego asociado a la competencia a desarrollar, el cual será guiado durante la implementación colectiva e in-dividual. Duración: 3 horas.

Consorcio Lab.

Taller (teórico- práctico) para suministrar elementos conceptuales y vivencia-les que le permitan al colaborador el desarrollo de la competencia.

Duración: 3 horas.

Consorcio Travel:

La actividad consiste en experimentar las situaciones que enfrenta otra de-pendencia con la que el colaborador se relacione, por medio de una estadía entre 4, 8 o 12 horas (según la competencia) en dicho proceso. El resultado de esta actividad es un análisis de la observación y un aporte desde su aprendizaje.

Duración: 4, 8 o 12 horas semanales en dicho proceso.

Roles alternativos:

Actividad guiada durante un semestre en la cual el colaborador deberá asumir un rol entre las siguientes opciones: Gestor de Ambiente, Gestor de Calidad y Brigadista. El colaborador podrá conocer las metodologías estructu-radas y relacionarlas con la competencia a tratar.

Actividades del 10:

Estas actividades serán algunas sugerencias y recomendacione que Gestión Humana- GPS se encargarán de trasmitir a los colaboradores para que refuercen individualmente las competencias trabajadas.

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Logramos resultados sobresalientes

Es la capacidad para realizar el trabajo con entusiasmo, compromiso y dinamismo. Asimismo, es asegurar la sostenibilidad de los resultados y alcanzar o sobrepasar las metas propuestas, apoyándose en un equipo de trabajo y entendiendo su aporte individual en esta construcción colectiva. Implica actuar con perseverancia, criterio propio y autonomía para gestionar los resultados con seguri-

dad y confianza.

70% Son actividades de desarrollo que se realizan con recursos propios del rol que se está desempeñando.

ACTIVIDADES (Qué hacer)

METODOLOGÍA (Cómo hacerlo)

REGISTRO (Cómo evidenciar la realización de la actividad y su

impacto en el desarrollo de la competencia en el cargo desempeñado)

Reduzca el tiempo de segui-miento de metas de su GPS a mensual, durante un periodo de seis meses.

Elija en total 5 metas, cada una con su indicador co-rrespondiente. Socialice con su jefe la línea de base de cada meta y el objetivo que usted se ha planteado alcanzar. Realice el seguimiento a las metas la primera semana de cada mes respecto a la meta definida para el mes anterior y valide el seguimiento con su jefe in-mediato.

Establezca 4 reuniones con su jefe: en el primer mes, valide las metas, indicadores y objetivos planteados. Posteriormente reú-nase el segundo mes y luego en el cuarto mes. La última reu-nión, prográmela en el sexto mes 6 para hacer entrega final en donde demuestre los resultados de la evolución de las metas. Escriba un informe de no más de una hoja, donde explique los alcances y beneficios del PID en la aplicación en su trabajo dia-rio. (La evidencia de este informe debe ser escaneada y subirse a la plataforma GPS).

Escriba en un tablero sus ob-jetivos anuales y divídalos en períodos más pequeños: me-ses, semanas, días, etc. Realice seguimiento diario para veri-ficar el cumplimiento.

Negocie con su jefe inmediato los objetivos y los in-dicadores de su cargo, así mismo, manifieste qué ne-cesita para conseguir dichos objetivos. Solicite a su jefe que deje la plataforma parametrizada y hágale seguimiento mensual.

Establezca 6 reuniones con su jefe, en cada bimestre para que usted le informe acerca del seguimiento y logro de los objetivos planteados. Documente estas reuniones de seguimiento con un reporte donde evidencie la presentación de conclusiones a su jefe acerca de la evolución de los objetivos con relación al cronograma, ambos deben estar firmados por su jefe inmedia-to. firmar estos 6 reportes. Al finalizar los 12 meses, escriba un informe de no mas de una hoja donde explique los alcances y beneficios del PID en la aplicación a su trabajo diario. Recuerde subir tanto el informe como como las actas de los seguimientos a la plataforma célula GPS.

Realizar lista de activida-des en donde se establez-ca una diferencia entre lo urgente y lo importante.

Antes de comenzar una semana laboral, (sugerimos el viernes de la semana anterior), defina la lista de ta-reas a realizar durante la semana siguiente. Clasifique las actividades en Urgentes ( actividades tácticas, de fuerza mayor, inaplazables) e importantes ( activida-des estratégicas, de largo plazo, pueden esperar pero son determinantes). Propóngase realizar el 100% de actividades urgentes y el 70% de actividades impor-tantes, durante un período de tres meses.

Elabore la lista de las actividades macro a realizar en la semana. Una vez haya realizado la clasificación, ubique la lista en un lu-gar visible y comparta con su jefe cada semana el avances real de las actividades de la lista. Marque diariamente la realización de la actividad. Documente con un informe su experiencia y aprendizaje para aplicar en su trabajo diario. Suba a la platafor-ma un ensayo firmado por su jefe, donde cuente su experiencia y defina el criterio que utilizó para definir qué es lo urgente y qué es lo importante.





Revise sus indicadores de ges-tión regularmente. Identifique qué ha sido fácil de cumplir y que no. Pregúntese si todas las actividades que usted realiza son necesarias para alcanzar los resultados. Elimine alguna si es necesario.

Verifique que sus objetivos tengan asociados indica-dores que le permitan monitorear su ejecución. Rea-lice el seguimiento a la evolución de estos durante 6 meses, focalizando su atención en aquellos cuyo des-empeño sea más bajo. En el tercer mes defina cuales son estos y reúnase con su jefe para plantear las causas y correctivos que usted propone para optimizar los ob-jetivos que no se están logrando. Verifique el resultado después de implementar los correctivos.

Realice el registro de la evolución de los indicadores de sus objetivos durante 6 meses en la plataforma Célula GPS. Realice dos ensayos al año (cada seis meses), para darle a conocer a su jefe las dificultades que tuvo para alcanzar al 100% los objeti-vos y qué le permitió alcanzar los resultados obtenidos. Súbalos a la plataforma Célula GPS con la firma de su jefe.

Implemente hábitos hacia el logro de resultados: Identifique situaciones en las cuales usted cree que demostró orientación al logro, identificando patrones de comportamiento exitosos.

Discuta este ejercicio con sus colegas y líder. Cuestió-nelos sobre situaciones concretas donde ellos hayan tomado riesgos. Apropie el modelo de las personas que a su juicio son referentes exitosos en el logro de resultados exitosos y desafiantes.

Entreviste a un líder de la organización y haga un vídeo de no más de 30 segundos donde él le de recomendaciones acerca de como hace para garantizar los objetivos de su área.

20% Son actividades de desarrollo que se realizan mediante la participación en actividades interdiscipliarias con otras áreas o actividades adicionales al rol actual.

Otras Sugerencias Para Las Actividades Del 70%



REGISTRO (Cómo evidenciar la realización de la

actividad y su impacto en el desa-rrollo de la competencia en el cargo

desempeñado)

Tenga claro cuales son las expectativas que su jefe y pares de otras áreas tienen respecto a su desempeño, mediante la realización de reuniones con cada uno.

Invite a sus compañeros y a su jefe a una reunión y pregúnteles de manera espontánea e individual, que expectativas tienen sobre su desempeño y su aporte a los objetivos de su área, definiendo además acuerdos de calidad y oportunidad: cómo y cuando lo necesita. De-fina otra reunión en tres meses con cada uno para revisar las metas propuestas y la efectivi-dad de los acuerdos realizados.

Registre los acuerdos realizados Qué, cómo y cuándo con su jefe y pares, así como el seguimiento realizado. Escriba un breve reporte sobre las conclusiones y aplicabi-lidad a su trabajo y compártalo con su jefe. Recuerde (...) este reporte firmado por su jefe en la plataforma Célula GPS.

Defina acuerdos de calidad y oportunidad con sus colegas de otras área respecto a sus entregables de trabajo y establezca un plan de acción.

Cite a un reunión a seis de sus principales clientes y pregúnteles acerca de las expecta-tivas que tienen de usted, en dicha reunión defina acuerdos de entrega frente a Calidad, y oportunidad de las entregas

Escriba un ensayo de no mas de dos hojas donde usted haga una reflexión sobre que es lo mas dificil de cumplir según lo que le pidieron sus clientes internos, este ensayo debe estar firmado por su jefe antes de que usted lo suba a la plataforma célula GPS.

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desempeñado)

Identifique los motivadores de su equipo: La tarea del nivel gerencial es guiar y ayudar a la gente a realizar mejor su trabajo. Usted tiene la responsabilidad de su éxito o su fracaso. Reúnase con sus colaboradores y colegas y escuche sus apreciaciones sobre cuales son los motivadores o barre-ras para el logro de sus objetivos. Hágales preguntas tales como ¿Cuáles son los logros mas importantes del equipo? ¿Que cambios podrían ser deseables? ¿Cuáles son sus for-talezas? ¿En que aspectos el equipo se siente apoyado y en cuales no? Qué obstáculos externos e internos identifi-can para el logro de sus objetivos? ¿Sus metas actuales son desafiantes y generan auto desarrollo?¿Cómo podrían in-crementar el nivel de satisfacción de sus clientes internos y externos? Organice la información obtenida, defina acciones y responsables, haga seguimiento.

Programe una reunión con todos los colabo-radores a cargo, de manera individual, cuya duración sea de una hora aproximadamente. Durante la reunión, explíqueles que el objetivo es ofrecer soporte desde su rol, al logro de sus objetivos individuales y los del proceso.

Gener un ensayo donde explique cuales son los motivadores de su equipo y súbalo a paltaforma célula GPS .

Roles alternativos: Asuma durante un semestre el rol de Gestor de Ambiente, Gestor de Calidad y Brigadista, median-te el cual pueda conocer metodologías estructuradas que le permitan afianzar el seguimiento a sus objetivos.

La programación y registro de la actividad es-tará a cargo de Gestión Humana.

Consorcio Lab: Participe en el taller asociado a esta compe-tencia, el cual organizará Gestión Humana para generar co-nocimiento de nuevas prácticas y reflexión acerca de cómo implementar nuevos hábitos de forma exitosa.


Consorcio Travel: Experimente los retos y desa-fíos de otra dependencia con la cuál se relacione con-tínuamente, para entender sus necesidades y en-focar sus acciones. El resultado de esta actividad es maximizar la calidad y oportunidad de sus entregables.

Se programará una estadía de 3 horas sema-nales, durante un período de un mes.

Participe en el juego ANAPURNA el cual le permitirá establecer desde el comienzo un desafío retador y planear los medios requeridos para alcanzar la meta. Sus resultados deben sobrepasar el están-dar, si no lo logra, deberá intentarlo nueva-mente hasta lograr el objetivo.

Aprender jugando: Participe en el juego ANAPURNA el cual le permitirá establecer desde el comienzo un desafío re-tador y planear los medios requeridos para alcanzar la meta. Sus resultados deben sobrepasar el estándar, si no lo logra, deberá intentarlo nuevamente hasta lograr el objetivo.


Cine foro: Se proyectará una película a modo de ejemplo, y a través de un taller guiado se reflexionaráacerca de los comportamientos que evidencian la compe-tencia.






desempeñado)

Club de lectura: Se realizarán lecturas sobre temas especí-ficos relacionados con la competencia.

El proceso de Gestión Humana le enviará con anterioridad una lectura corta acerca de la competencia a desarrollar. La programación y registro de la actividad estará a cargo de Ges-tión Humana.

10% Son actividades de desarrollo que se realizan mediante recursos externos al Consorcio.


REGISTRO (Cómo evidenciar la realización de la actividad y su impacto en el desarrollo de la competencia

en el cargo desempeñado)

Películas sugeridas: • Buscando a Nemo; • La escena del Episodio V de Star Wars en el que Luke se da por vencido al tratar de levantar su nave X-wing del fango y luego viene Yoda y le demuestra que todo es posible si realmente te lo propones. Lecturas recomendadas: • Obtenga resultados! Ralph Welborn y Vince Kasten John Wiley & Sons, Inc., 2005 • Resultados rápidos Robert H. Schaffer y Ron N. Ashkenas Jossey-Bass, 2005 • Tome distancia y entregue resultados Pollyanna Pixton, Niel Nickolaisen, Todd Little y Kent McDonald Addi-son-Wesley, 2009 • Resultados duraderos Quint Studer John Wiley & Sons, Inc., 2006El mundo groundswell Charlene Li y Josh Bernoff Ediciones Urano, 2009

SUGERENCIAS INSPIRADORAS:** Propóngase una meta personal que le impacte significatívamente (ej. Bajar de peso, comer saludablemente)** Establezca para el próximo semestre una meta familiar alcanzable (ej.realizar el viaje soñado, cambiar de casa)

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Gestionamos servicio innovador

Es actuar con el fin de crear valor al cliente al conocerlo, sorprenderlo y fortalecer lazos de confianza.






Detecte las necesidades de sus clientes: Averigüe sus necesidades y plantee soluciones a estas de manera anticipada a su solicitud, para sorprenderlo positivamente. Mantenga a sus clientes informados de los nuevos produc-tos y servicios de su área o de la Organización.

Genere una reunión con mínimo seis clientes inter-nos o externos, en dicha reunión acuerde los criterios de oportunidad y calidad.

Cada 4 meses, genere una nueva reunión con su cliente y solicítele que lo retroalimente de acuerdo a su satisfacción. Al final del año realice un ensayo sobre la experiencia vivida y manifieste como logró cumplir o porque no logró cumplir con los compromisos pactados. A la plataforma célula GPS suba las actas de los acuer-dos pactados, los seguimientos y el ensayo final con la firma de su jefe inmediato.

Escuche a su cliente: Investigue y mantén-gase al día sobre las situaciones que enfrenta el negocio de su cliente interno o externo. Piense cómo puede agregar valor.* Pregúnte-se ¿Qué puede lograr que sea mas eficiente? ¿Qué obstáculos se pueden presentar? ¿QuÉ se puede hacer diferente? ¿Qué alianzas con otros procesos puede usted hacer para ofrecer otros productos/servicios al cliente? ¿Cómo puede incorporar esta solución al negocio del cliente?

Genere una encuesta a tres de sus clientes para in-dagar sobre las preguntas diseñadas en la actividad.

Al frente de las respuesta de su cliente, responda con su opinióny determine si es posible o no lo que él propone. Posteriormente preséntele este cuadro comparativo a su jefe y con su visto bueno, súbalo a la plataforma célula GPS.

Plantee soluciones de servicio transver-sales: Reúna a sus pares de otros procesos que tengan contacto con su cliente para revisar el el paso a paso del servicio y definir oportuni-dades de mejora que impacten en el plantea-miento de soluciones de valor al cliente.

Genere una reunión donde su par, que también tie-ne el mismo cliente, le cuente qué problemas tiene en su relación y comprométalo a generar acuerdos de servicio. Por otro lado, usted también adquiera compromisos para mejorar el servicio de ambos, deje consignadas las actividades que realizarán y acuer-den una cita para compartir experiencias sobre los aciertos y las dificultades que han tenido.

Entregue a su jefe inmediato: 1. El acta donde evaluaron lo sucedido con el servicio al cliente y las acciones que ambos decidieron tomar para mejorar el servicio. 2. El acta de evaluación de los resultados, para evidenciar si al-canzaron o no a realizar las actividades, en caso de no haberlo logrado, identificar el porque no se logró. En este informe, evalué si las dificultades que enfrentó fueron las mismas que usted su par atravesó. 3. Genere un ensayo acerca de que debe mantener o que debe re-tirar para cumplir con los compromisos adquiridos y qué acciones de mejora deben hacer usted y su par para mejorar el servicio al cliente.

20% Son actividades de desarrollo que se realizan mediante la participación en actividades interdisciplinarias con otras áreas o actividades adicionales al rol actual.



Roles alternativos: Asuma durante un semestre el rol de Gestor de Ambien-te, Experto Temático, Entrenador, Gestor de Calidad o Brigadista, mediante el cual pueda conocer diferentes métodos y estilos de servicio al cliente y asimismo pueda afianzar el aprendizaje y comportamientos.

La programación y registro de la actividad estará a cargo de Gestión Humana.

Consorcio Lab: Participe en un taller asociado a esta competencia, el cual orga-nizará Gestión Humana para generar conocimiento de nuevas prácticas y reflexión acerca de cómo implementar nuevos hábitos de forma exitosa.


Consorcio Travel: Se programará una estadía de 3 horas semanales, durante el período de los 8 días planeados.

Se programará una estadía de 3 horas semanales, durante el período de los 8 días planeados.

Aprender jugando: Participe en el juego INNOVATOR, actividad que le permitiráponerse en los zapatos del cliente y asumir el mejor rol para atenderlo. Sus resul-tados deben sobrepasar el estándar. Si no lo logra, deberá intentarlo nuevamente hasta lograr el objetivo.


Cine foro: Se proyectará una película pensada especialmente para trabajar la com-petencia, y a partir de un trabajo práctico, se reflexionará acerca de los comporta-mientos adecuados a imitar para esta competencia.


Club de lectura: Se guiará la realización de lecturas sobre temas específicos rela-cionados con la competencia.

El proceso de gestión humana le enviará una lectura corta acerca de la competencia a desarrollar, y en un taller se hará un trabajo práctico para determinar de qué manera puede usted traer estos comporta-mientos a su puesto de trabajo.



Películas sugeridas: •Jobs (2013) Lecturas recomendadas: •Philadelphia de Jonathan Demme, 1993 si queremos hablar de objetivos.•Liderazgo al más alto nivel. Ken Blanchard. Editorial Norma •Ni me explico, ni me entiendes. Xavier Guix. Editorial norma•Administración por valores. Ken Blanchard, Michael O´Connor. Editorial Norma.•Como llegar a ser el vendedor que soñé. Wolgang Castillo Castro. Editorial Norma. •La inteligencia emocional en la empresa. Daniel Goleman. Printer Industria Gráfica S.A

SUGERENCIAS INSPIRADORAS:** Propóngase una meta personal que le impacte significativamente (cambie de corte de pelo, utilice colores diferentes a los tradicionales)** Establezca para el próximo semestre una meta familiar alcanzable (ej. Organice un viernes cultural temático con su familia: oeste, años 60 )

Trabajamos en red Implica trabajar con otros, pensar y actuar en red como un solo CONSORCIO SALUD, evitando hacerlo en forma individual o competitiva con otras áreas. Significa reconocer el valor de las personas, actuar con equidad y demostrar un alto grado de

compromiso con las metas compartidas.




REGISTRO (Cómo evidenciar la realización de la acti-vidad y su impacto en el desarrollo de la competencia en el cargo desempeñado)

Participación activa: En las reuniones, tome responsabilidades que beneficien al grupo asu-miendo un rol específico de forma espontánea y voluntariamente.

Acuerde con el organizador de la reunión cuál sería su participación y entregables.

Elabore un acta donde describa cuál fue su participa-ción en la reunión, cuáles fueron las conclusiones de lo aprendido y cuál es su aplicabilidad en su trabajo y compártalo con su jefe. Tome una foto donde se evi-dencie el hecho y súbalo a la plataforma célula GPS.

Reconocimiento frecuente y oportuno: Realice un reconocimiento positivo a las perso-nas que en su proceso hayan demostrado orien-tación a trabajar con otros y compromiso con las metas compartidas.

Utilice la plataforma Soy consorcio diseñada para dar reconocimiento.

Tome una foto a la pantalla de la plataforma para evidenciar el reconocimiento dado.

Comunique los logros alcanzados con su equipo de una manera visible y positiva, resaltando el trabajo colectivo.

Solicite a otro líder de otro proceso un espacio para presentarle, en no más de 15 minutos, los resultados obtenidos con su equipo de trabajo, apoyándose para la presentación en interven-ciones de sus compañeros del equipo (puedeser bajo la metodología de Panel).

Grave la presentación y súbala a la plataforma Célula GPS.

Promueva la resolución de los conflictos en las reuniones con su equipo, estimulando a los co-laboradores a expresar diferentes puntos de vista y/o desacuerdos sin generar rivalidad y en cambio sí consenso y tolerancia. Escriba los pro y contra de las diferencias para promover decisio-nes gana-gana. Para ello utilice la metodologíade reuniones efectivas.

Para ello utilice la metodología de reuniones efec-tivas.www.youtube.com/watch?v=4rxiwi6ATBc

Elabore un acta donde describa su participación en la reunión, las conclusiones de lo aprendido y la aplicabilidad en su trabajo y compártalo con su jefe.. Dicha acta, súbala a la plataforma célula GPS.

Entregue información oportuna: Organice y priorice los compromisos de entrega de infor-mación oportuna a sus colegas y a su proceso. Una vez entregue lo solicitado, pregunte si está de acuerdo con sus expectativas en términos de calidad y oportunidad.

A una persona de su proceso que le tenga que entregar algún insumo necesario para su traba-jo, cítelo a una reunión y redacte un acta donde usted negocie con él o ella, la oportunidad y cali-dad con la que el le debe entregar dicho insumo.Deje programada una cita donde usted pos-teriormente haga un seguimiento a las tareas pactadas.

Suba las actas de los acuerdos iniciales y las actas de seguimiento a la plataforma célula GPS, todas con el visto bueno de su jefe inmediato.

Promueva reuniones periódicas e interdiscipli-narias , donde participen personas de diferentes procesos, evalúen la efectividad y aporten solu-ciones integrales.

Establezca una programación bimensual donde previamente comunique el objetivo de la reunión y el seguimiento a los planteamientos realizados.

Elabore un acta donde describa la actividad realiza-da, las conclusiones de lo aprendido y su aplicabili-dad en su trabajo y compártalo con su jefe.




Roles alternativos: Asuma durante un semestre el rol de Gestor de Ambiente, Gestor de Calidad o Brigadista, mediante el cual pueda conocer el trabajo colabo-rativo entre personas de diferentes procesos, que le permitan afianzar el apren-dizaje.


Consorcio Lab: Participe en un taller asociado a esta competencia, el cual organi-zará Gestión Humana para generar conocimiento de nuevas prácticas y reflexión acerca de cómo implementar nuevos hábitos de forma exitosa.


Consorcio Travel: Realice una estadía durante 8 días en otro proceso interno para descubrir el ambiente y trabajo en equipo con el fin de generar propuestas realistas que fortalezcan estos aspectos.

Se programará una estadía de 3 horas semanales durante.

Aprender jugando: PParticipe en el juego TEAM WORKING, actividad que le permitirá establecer lazos y conocer más cosas de sus pares que usted antes no conocía. El objetivo del juego es cumplir el objetivo colectivo, si no se logra, podrá intentarlo nuevamente hasta lograr el objetivo.


Cine foro: Se proyectará una película guiada para reflexionar acerca de los com-portamientos que tiene la competencia.

La programación y registro de la actividad estará a cargo de GestiónHumana.

Club de lectura: Se realizarán lecturas sobre temas específicos relacionados con la competencia.

El proceso de gestión humana le enviará una lectura corta acerca de la competencia a desarrollar, y en un taller práctico se trabajará en la en la qué manera puede usted traer estos comportamientos a su puesto de trabajo.



Películas sugeridas: • Twelve Angry Men (Sidney Lumet, 1957). Lecturas recomendadas: • Recursos Humanos de Laurent Cantet, 1999

SUGERENCIAS INSPIRADORAS:** Propóngase una meta personal que le impacte significativamente (ej. Participe en una Fundación donde su aporte genere valor a la causa).** Establezca para el próximo semestre una meta familiar alcanzable (ej.arme una red de contactos familiares en su celular).Hable siempre bien de su equipo y de sus integrantes con terceros. Contagie a su equipo de emociones positivas y demuéstreles que es posible derivar enseñanzas y cambios positivos frente a las dificultades. Fortalecer relaciones: Cada mes ubique al colega o colaborador con el cual tiene poco contacto e invítelo a tomar un café para conocer un poco más de si mismos y explorar puntos en común de identidad.



Consorcio Lab: Participe en un taller asociado a esta competencia, el cual organizará Gestión Humana para generar conocimiento de nuevas prácticas y reflexión acerca de cómo implementar nuevos hábitos de forma exitosa.

La programación y registro de la actividad estará a cargo de Ges-tión Humana.

Consorcio Travel: Realice una estadía durante 8 días en otro proceso distinto al suyo y ponga su disposición a colaborar en la carga laboral que enfrente ese proceso.

Se programará una estadía de 3 horas semanales hasta cumplir los 8 días de estadía.

Aprender jugando: Participe en el juego ANAPURNA, actividad que le permitirá resaltar el compromiso y buena disposición que tiene con su equipo y con Consorcio Salud.


Cine foro: Se proyectará una película guiada donde se reflexionará acerca de los com-portamientos que tiene la competencia.



El proceso de gestión humana le enviará una lectura corta acerca de la competencia a desarrollar, y en un taller práctico, se reflexio-nará de qué manera puede usted traer estos comportamientos a su puesto de trabajo.



Películas sugeridas: • Wall Street (Oliver Stone, 1987) Lecturas recomendadas: • Erin Brockovich, Steven Sonderbergh, 2000

SUGERENCIAS INSPIRADORAS:** Propóngase una meta personal que le impacte significativamente (ej. Exprese su compromiso con el ambiente, reciclando la basura de su casa)

** Establezca para el próximo semestre una meta familiar alcanzable (ej. envíe una carta a su pareja donde exprese su compromiso y apoyo incondicional)

Estamos comprometidos Implica sentir como propios los objetivos del Consorcio, mediante la participación voluntaria y espontánea en actividades adicionales

a su proceso, las cuales contribuyen al logro de las metas compartidas. Es la capacidad de cumplir con oportunidad y calidad los compromisos adquiridos con su proceso o para otro proceso y generar en los demás la capacidad de sentirlos como propios.




REGISTRO (Cómo evidenciar la realización de la acti-vidad y su impacto en el desarrollo de la competencia en el cargo desempeñado)

Conozca a su Organización: Demuestre interés por co-nocer las normas, políticas y valores del Consorcio Salud. Identifique los valores que considera importantes en su vida. Posteriormente realice un ensayo y compártalo con su líder.

Identifique los valores que considera im-portantes en su vida.

Realice un ensayo sobre lo aprendido y la co-nexión que tiene esto con sus valores y su pro-yecto de vida. Compártalo con su líder y súbaloa la plataforma célula GPS.

Asegúrese que las actividades asociadas al Sistema De Ges-tion se encuentran al día. Documente el estatus mediante un acta.

Establezca cuales son las actividades y ob-jetivos establecidos para su proceso y verifi-que las fechas de entrega definidas. Busque apoyo en su líder en caso de requerirlo.

Elabore un ensayo donde describa su experien-cia, conclusiones de lo aprendido y la aplicabi-lidad en su trabajo y compártalo con su jefe. No olvide subirlo a la plataforma célula GPS .

Ofrezca su ayuda a otros que enfrentan fechas de entrega o sobrecarga de trabajo en beneficio de la Organización.

Solicite validación de su jefe inmediato.

Grave un video de no mas de 30 segundos donde su compañero cuente en que momento sintió su apoyo y cómo eso lo llevo obtener me-jores resultados.

NOTA: Estas actividades anteriormente mencionadas, aplican transversalmente a los cinco niveles de la competencia.




Roles alternativos: Asuma durante un semestre el rol de Gestor de Ambiente, Gestor de Calidad o Brigadista, mediante el cual pueda demostrar su compromiso con las ac-tividades de Consorcio y aprender de ellas. mediante el cual pueda conocer metodolo-gías estructuradas que le permitan afianzar el seguimiento a sus objetivos.


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Somos líderes transformadoresEs la capacidad para influir, inspirar, orientar y comprometer a otros a alcanzar o superar las metas establecidas, contagiando

vitalidad y pasión para lograr nuevas y mejores formas de gestionar el crecimiento del Consorcio. Implica fomentar el aprendizaje y desarrollo de otros, con base en las necesidades de la Organización.




REGISTRO (Cómo evidenciar la realización de la actividad

y su impacto en el desarrollo de la competencia en el cargo desempeñado)

Identifique el potencial de su equipo para asegu-rar su desarrollo y futuros sucesores en su posi-ción y en distintos roles.

Observe continuamente a sus colaboradores para identificar las conductas asociadas a su potencial y postule a aquellos que no están incluidos en los listados oficiales.

Mantenga un listado actualizado de cuales son los potenciales en su equipo, esto articulado con Gestión Humana.

Nueva forma de hacer las cosas: Cree comités de innovación donde sus colaboradores presen-ten nuevas propuestas acerca de cómo hacer las cosas dentro y fuera del proceso.

Estimule la participación y el generación de nuevas propuestas utilizando técnicas como Brainstorming en relación a tópico específi-co.www.eticom.com/repository/fileDown-loader?rfname=03a8bcf7

Suba a la plataforma célula GPS las fotos de las diná-micas que realice con su grupo, especialmente de las gráficas que logre obtener.

Clarifique el rol desempeñado: Delimite las funciones de cada miembro de su equipo, y en-tréguele uno a uno, el perfil y las funciones del cargo que este debe cumplir.

Valide con cada colaborador el alcance y en-tendimiento de su cargo. Luego compare con el perfil de cargo y clarifique dudas.

Escanee algunos perfiles de cargos que tengan la fir-ma de recibido de su colaborador y súbalos a la plata-forma célula GPS .

Retroalimente continuamente: Apóyese en la metodología GPS para hacerle seguimiento a la gestión de su equipo.

Genere un espacio de confianza para dar re-troalimentación a sus colaboradores, tenga en cuenta los reportes de desempeño en GPS.

Mantenga al día la evaluación de competencias y objetivos de su equipo. Tome un pantallazo de sus evaluaciones finalizadas en su totalidad, y súbalo a la plataforma célula GPS.

Empodere y acompañe: Delegue en los inte-grantes de su equipo actividades que normal-mente usted realiza y que les puedan generar visibilidad en la organización.

Acompáñelos en el proceso como coach o mentor.

En los grupos primarios, informe de las actividades de-legadas y ofrezca soporte y reconocimiento.

Orientación de calidad: Asegúrese de conocer las políticas y programas de Gestión Humana para orientar a sus colaboradores sobre posibles inquietudes.

Documente y estudie acerca de las políticas y programas de Gestión Humana para orientar asertivamente a su equipo en esas temáticas.

Invite en un grupo primario a Gestión Humana para que le cuente a su equipo los servicio que esta área tiene.

Aprender de los mejores: Entreviste a un líder que sea referente por su capacidad inspiradora, pregúntele que hace y que evita para mantener su compromiso y pasión.

Elija a un líder en Consorcio, que sea referente para otros. Cuéntele que el objetivo de la en-trevista es conocer sus prácticas para que sean referentes para otros.

Grave un vídeo de no menos de tres minutos donde usted entreviste un líder que sea referente para us-ted, pregúntele sobre las prácticas que él tiene con su equipo y pregúntele por una situación difícil que haya tenido que afrontar y de la que haya salido exitoso.




REGISTRO (Cómo evidenciar la realización

de la actividad y su impacto en el desarrollo de la competencia en

el cargo desempeñado)

Participe en Liderarte: Participe en los espacio de liderarte que la organización realiza.

Divulgue los conceptos aprendidos a su equipo de manera regular, generando reflexión y aplicación de lo aprendido en el equipo.

En los grupos primarios, comparta las temáticas y aclare preguntas. Elabore un acta donde evidencie la actividad.

Roles alternativos: Asuma durante un semestre el rol de Gestor de Ambiente, Experto Temático, Entrenador, Gestor de Calidad o Brigadista, mediante el cual pueda conocer dife-rentes clases de líderes y evidenciar cómo usted se comporta haciendo tales actividades.


Consorcio Lab: Participe en un taller asociado a esta com-petencia, a esta competencia, el cual organizará Gestión Humana para generar conocimiento de nuevas prácticas y reflexión acerca de cómo implementar nuevos hábitos de forma exitosa.


Consorcio Travel: Realice una estadía durante 8 días en otro proceso distinto al suyo para descubrir diferentes esti-los de liderazgo y generar propuestas realistas de las buenas prácticas que puedan ser aplicables en su proceso.

Se programará una estadía de 3 horas semanales durante un período de cumplimiento de los 8 días.

Aprender jugando: Participe en el juego ANAPURNA, acti-vidad que le permitirá demostrar su liderazgo.


Se proyectará una película guiada donde se reflexionará acerca de los comportamientos que tiene la competencia.


Club de lectura: Se realizarán lecturas sobre temas especí-ficos relacionados con la competencia.

El proceso de gestión humana le enviará una lec-tura corta acerca de la competencia a desarrollar, y en un taller práctico, se reflexionará de qué mane-ra puede usted traer estos comportamientos a su puesto de trabajo.


ACTIVIDADES (Qué hacer)Películas sugeridas: • Espartaco ( la nueva ) • K-19 con harrison ford

Lecturas recomendadas: • El secreto. Ken Blanchard. Mark Miller. Editorial Norma • Hoosiers: más que ídolos de David Anspaugh, 1986 para hablar de equipo

SUGERENCIAS INSPIRADORAS:** Propóngase una meta personal que le impacte significativamente (ej. Reúna a sus compañeros de colegio en un almuerzo campestre)

** Establezca para el próximo semestre una meta familiar alcanzable (ej. Impulse a su grupo familiar a practicar un deporte regularmente, todos juntos)

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Pensamos estratégicamenteEs la capacidad de comprender el negocio como un todo. Implica poder incorporar la visión de largo plazo del Consorcio Salud al trabajo diario, desde la comprensión misma de la estrategia hasta el entendimiento de cómo impacta positivamente en los

diferentes grupos de interés.





actividad y su impacto en el desarrollo de la competencia en el cargo desempeñado)

Bitácora Consorcio Salud: Amplíe sus fuentes de información para conocer las políticas, metas y objetivos estratégicos de la organización, así como información sobre el entorno, la competencia y los clientes.

Documente y actualice continuamente su bitácora para estar informado y actuar de acuerdo al contexto.

Elabore un acta donde describa cuál fue su participa-ción en la reunión y acerca de las conclusiones de lo aprendido y su aplicabilidad en su trabajo y compár-talo con su jefe. Tome una foto donde se evidencie el hecho.

La Estrategia del Consorcio y mi rol: Analice la visión, misión y estrategia del Consorcio Salud

Determine cómo contribuye usted desde su rol a la Estrategia del Consorcio.

Realice un reporte a su jefe, explicando de que ma-nera contribuye usted desde su rol al logro de la Es-trategia y acerca de las conclusiones de lo aprendido y su aplicabilidad en su trabajo.

Compartir buenas prácticas: Hacer un bench-marking, es decir investigar cómo lo hacen en otras organizaciones para identificar prácticas exitosas como posibles implementaciones. Documentar casos de éxito para compartirlos con su equipo.

Determine un grupo de 10 compañías que de acuerdo a los indicadores económicos, resul-tados de evaluación de clima-Great Place to work, puedan ser referentes interesantes para conocer prácticas y casos de éxito que puedan aplicarse a su proceso.

Invite aun representante de las compañía o prepare una presentación sobre las practicas de dichas com-pañías (pueden ser a nivel nacional o internacional) y coordine una presentación en un liderarte.

Seguimiento a la Estrategia: Seleccione un pro-ceso y/o política de su área de trabajo y analícela a la luz de las prioridades estratégicas del Consorcio. Identifique posibles cambios que deban hacerse para alinear este proceso o política.

Trabaje con su equipo para hacer efectivos estos cambios y luego repita el análisis con otro proceso. Comparta esta práctica con otras áreas y ofrezca su apoyo para su implemen-tación.

Elabore un acta donde describa cuál fue su participa-ción en la reunión, las conclusiones de lo aprendido y su aplicabilidad en su trabajo. Compártalo con su jefe y súbalo a la plataforma GPS.

Procesos transversales y la Estrategia: Seleccio-ne un proceso interdisciplinario del cual su proceso haga parte y analícela con quienes lo realizan a la luz de las prioridades estratégicas del Consorcio Salud.

Identifique múltiples escenarios y proponga a sus líderes las soluciones que generen alinea-ción con la Estrategia del negocio.

Elabore un acta donde describa cuál fue su participa-ción en la reunión y acerca de las conclusiones de lo aprendido y su aplicabilidad en su trabajo y compár-talo con su jefe. Tome una foto donde se evidencie el hecho.

Álbum Estrategia Consorcio: Diseñe con su equi-po un álbum donde cada lámina contenga informa-ción sobre la Estrategia afianzando su conocimiento.

Solicite apoyo al proceso de Mercadeo.

Promueva un concurso para incentivar la realización del álbum. Documente con fotos del proceso y elabo-re un acta donde describa su aprendizaje y aplicabi-lidad a su trabajo.




Roles alternativos: Asuma durante un semestre el rol de Gestor de Ambiente, Gestor de Calidad o Briga-dista, mediante el cual deberá identificar cómo a través de estas actividades transversales se apunta a la estrategia de Consorcio.

La programación y registro de la actividad estará a cargo de Gestión Humana

Consorcio Lab: Participe en un conversatorio asociado a esta competencia, el cual organizará Gestión Humana para generar conocimiento de nuevas prácticas y reflexión acerca de cómo implementar nuevos hábitos de forma exitosa.


Consorcio Travel: Realice un reemplazo transitorio de un cargo estratégico para ampliar su visión. Esté siempre informado de lo que está sucediendo en el sector de su negocio. Prevea cambios en el entorno, la legislación, el comportamiento de los clientes y determine el impacto que pueda tener esto en su negocio. Proponga ajustes a las tendencias observadas Y plantee objetivos de largo plazo con base en la información recogida. Elabore un plan que incluya la descripción de los cambiosque serán necesarios para el cumplimiento de los objetivos.

Se programará una estadía de 3 horas sema-nales durante un período de un mes.

Aprender jugando: Participe en el juego ANAPURNA, actividad que le permitirá establecer desde el co-mienzo un objetivo retador y planear la estrategia para alcanzarlo.


Cine foro: Se proyectará una película guiada donde se reflexionará acerca de los comportamientos que tiene la competencia.



El proceso de gestión humana le enviará una lectura corta acerca de la competencia a de-sarrollar, y en un taller práctico, se reflexio-nará de qué manera puede usted traer estos comportamientos a su puesto de trabajo.



Películas sugeridas: • La red social • En busca de la felicidad

Lecturas recomendadas: • El arte de la guerra • A la caza del Octubre Rojo de John McTiernan, 1989

SUGERENCIAS INSPIRADORAS:** Propóngase una meta personal que le impacte significativamente (ej. Escriba su visión, misión y valores personales y compártalos con su familia)** Establezca para el próximo semestre una meta familiar alcanzable (ej. Realizar el viaje soñado, cambiar de casa)

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Generamos acuerdos ganadoresEs la capacidad para concretar acuerdos, desarrollar alianzas beneficiosas y generar valor para las partes. Implica lograr la solución a

inconvenientes, conflictos o diferencias mediante estrategias gana - gana.






Escuche con atención: Participe en actividades donde tenga que escuchar las posiciones de otras personas. Practique a conciencia escuchar, lo cual le permitirá conocer lo que los interlocutores sienten, detectar molestias y plantear propuestas acorde a ellos.

Realice validación de su entendimiento me-diante un correo donde su interlocutor valide su comprensión.

Documente 10 validaciones de entendimiento semestralmente, mediante los correos enviados y recibidos. Para esto, suba a la plataforma célula GPS un correo enviado donde usted confirme los acuerdos que logró con algún miembro de la orga-nización, y la respuesta en que el receptor valida los acuerdos.

Observe e interprete: Sea un atento observador. Practique la identificación de señales corporales para conocer las reacciones de su interlocutor.www.youtube.com/watch?v=ohhsKTuui6I

Identifique las señales de compañeros de otros procesos con los cuales tiene poco con-tacto, para practicar la interpretación de pos-turas corporales y sentimientos relacionados.

Haga un ensayo donde describa varias posturas corporales y la emoción que dicha postura explica, apóyese en dibujos o fotos

En situación de negociación: Hágase las siguientes preguntas: ¿Hacia dónde quiere usted llegar? ¿Cuáles son las posibles alternativas que entran en juego? ¿Cuáles son las posibles combinaciones? ¿La contra-parte cómo respondería a estas preguntas? ¿Durante el proceso, qué concesiones son posibles? ¿A qué no puede usted comprometerse?

Evalúe continuamente las posiciones de la contraparte, intente entender que emociones se ponen en juego. Plantéese la situación en términos de cuál es el juego que le están pre-sentando. Si la persona con quien negocia lo ofende o descalifica, no tome partido. La idea es no vencer a su interlocutor sino llegar a un acuerdo.

Prepare la reunión preguntándose las mismas pre-guntas y responda esas preguntas como si usted fuera la contraparte. Suba dos ejercicios a la plata-forma célula GPS.

Acuerdos de servicios: Reúnase cada trimestre consus clientes internos/externos para establecer y ali-near los Acuerdos de Servicios (ANS) a entregar.

Utilice la metodología ANS del Consorcio, de manera que se establezcan condiciones de satisfacción mutuas con indicadores previa-mente establecidos para monitoreo continuo.

Suba las copia de los ANS a la plataforma célula GPS.




Roles alternativos: Asuma durante un semestre el rol de Gestor de Ambiente, Gestor de Calidad o Brigadis-ta, mediante el cual pueda generar acuerdos y practicar lo aprendido.


Consorcio Lab: Participe en un taller asociado a esta competencia, el cual organizará Gestión Humana para generar conocimiento de nuevas prácticas y reflexión acerca de cómo implementar nuevos hábitos de forma exitosa.


Aprender jugando: Participe en el juego ANAPURNA, actividad que le permitirá convertirse en un nego-ciante y hacer acuerdos ganadores para alcanzar el objetivo del juego.

Se programará una estadía de 3 horas se-manales durante un período de un mes.

Consorcio Travel: Realice un reemplazo transitorio en un cargo donde se manejen situaciones de conflicto y de negociación para aprender y retarse.





El proceso de gestión humana le enviará una lectura corta acerca de la competen-cia a desarrollar, y en un taller práctico, se reflexionará de qué manera puede usted traer estos comportamientos a su puesto de trabajo.



Películas sugeridas: • Tribunal en fuga (Runaway Jury)

Lecturas recomendadas: • Doce hombres sin piedad de Sidney Lumet, 1957

SUGERENCIAS INSPIRADORAS:**Propóngase una meta personal que le impacte significativamente (ej. Respetar el presupuesto para compras personales)** Establezca para el próximo semestre una meta familiar alcanzable (ej. Genere acuerdos con su familia sobre sitios diferentes para almorzar los domingos)

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Planeamos y hacemos seguimientoEs la capacidad para planear, verificar y monitorear el cumplimiento de las actividades de acuerdo con los estándares requeridos.

Implica detectar los posibles riesgos o desviaciones para realizar los correctivos pertinentes.




REGISTRO (Cómo evidenciar la realización de la actividad y su impacto en el desarrollo de la competencia en

el cargo desempeñado)

Establezca criterios de medición. Haga seguimiento mensual a sus objetivos.

Haga el seguimiento de sus objetivos mensualmen-te, revise que tengan indicadores claros, precisos yadecuados a su gestión.

Realice el registro de la evolución de los indicadores de sus objetivos durante 6 meses en la plataforma célula GPS.

Utilice sistemas de información: Bus-que la manera de articular con el proceso de TI mejoras tecnológicas para optimizar su proceso

Aproveche al máximo los sistemas operativos cor-porativos tales como Outlook, busque otros progra-mas que puedan aportar a su operación

Realice una citación donde articule con el proceso de TI una mejora tecnología posible para su operación. Regis-tre en la plataforma célula GPS los acuerdos o no acuer-dos con los que llegó en dicha reunión.

Verifique con sus clientes internos el nivel de satisfacción respecto al cumplimiento de los estándares de calidad, oportunidad, control y seguimiento.

Establezca plan de reuniones con 6 clientes internos para obtener información acerca del nivel de satis-facción de sus entregables.

Elabore un acta donde defina con su cliente interno cuales son los indicadores de oportunidad y calidad y un acta semestral de seguimiento y control de esos indica-dores.

PHVA Realice una matriz donde haga la planeación de una actividad inherente a su trabajo, apóyese en su gestor de calidad.

Reúnase con su jefe y con algún compañero de trabajo para planear una actividad durante un año, puede ser un plan de Gestión.

Suba una evidencia de este plan a la plataforma célula GPS.




Roles alternativos: Asuma durante un semestre el rol de Gestor de Ambiente, Experto Temá-tico, Gestor de Calidad o Brigadista, mediante cual pueda hacer un plan y seguimiento de las actividades que debe desempeñar asumiendo el rol.


Consorcio Lab: Participe en un taller asociado a esta competencia, el cual organizará Gestión Humana para generar conocimiento de nuevas prácticas y reflexión acerca de cómo implemen-tar nuevos hábitos de forma exitosa.


Aprender jugando: Participe en el juego ANAPURNA, actividad que le permitirá hacer segui-miento y planeación de una estrategia para alcanzar el objetivo del juego.

La programación y registro de la actividad estará a cargode Gestión Humana.

Consorcio Travel: Realice un reemplazo transitorio en un cargo donde se manejen situaciones de conflicto y de negociación para aprender y retarse.

Se programará una estadía de 3 horas semanales durante un mes.

Cine foro: Se proyectará una película guiada donde se reflexionará acerca de los comporta-mientos que tiene la competencia.


Club de lectura: Se realizarán lecturas sobre temas específicos relacionados con la compe-tencia.

El proceso de gestión humana le enviará una lectura cor-ta acerca de la competencia a desarrollar, y en un taller práctico, se reflexionará de qué manera puede usted traer estos comportamientos a su puesto de trabajo.



Películas sugeridas: • Doce hombres sin piedad” enfocada hacia reuniones, argumentación Lecturas recomendadas: • El silencio de los corderos de Jonathan Demme, 1990. para sacar conclusiones sobre negociación

SUGERENCIAS INSPIRADORAS:** Propóngase una meta personal que le impacte significativamente (ej. Elabore un control y seguimiento a sus gastos mensuales)** Establezca para el próximo semestre una meta familiar alcanzable (ej. planee una actividad lúdica, definiendo detalladamente las etapas, gastos y actividades)

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Inspiramos confianzaEs la capacidad de influir, persuadir y convencer a otros generando confianza y motivación para desarrollar las acciones concretas

que contribuyan a alcanzar los objetivos establecidos.




REGISTRO (Cómo evidenciar la realización de la actividad

y su impacto en el desarrollo de la competencia en el cargo desempeñado)

Solicite retroalimentación a sus colegas sobre la ma-nera de trasmitir sus ideas y los resultados que ogra, en un período de 6 meses.

Cite a un reunión donde le solicite a su o sus clientes internos.

Elabore un acta donde describa cuáles fueron las reco-mendaciones recibidas y su aplicabilidad en su trabajo y compártalo con su jefe.

Estudie a profundidad los intereses, antecedentes, necesidades y motivadores de sus colegas para rea-lizar planteamientos que generen valor y logre así persuadirlos para que los implementen.

Realice reuniones individuales con cada uno para obtener información sobre as-pectos que le permitan ser persuasivo y generar impacto con cada uno.

Elabore un acta donde describa cuáles fueron las con-clusiones y su aplicabilidad en su trabajo y compártalo con su jefe.

Prepare un discurso novedoso, emotivo y creativo como introducción a su presentación. Realice esta actividad en 5 ocasiones, en el marco de presenta-ciones laborales .

Haga referencia a sus experiencias perso-nales y previamente revise en el espejo el manejo de su corporalidad.

Grave por lo menos dos presentaciones y súbalas a la plataforma célula GPS.

Plantee sus ideas claramente a los involucrados de manera individual para generar consenso previo a la presentación de sus planteamientos en grupo. Esta-blezca siempre contacto visual.

Genere alianzas previas a las decisiones que se tomarán posteriormente, demos-trando las ventajas y beneficios de sus planteamientos.

Antes de una reunión, haga un listado de las ideas quequiere dar a conocer respondiendo las siguientes pre-guntas: qué puede negociar; qué no es negociable y a dónde quiere llegar. Haga un cuadro comparativo don-de escriba en frente de cada una de estas preguntas, que sucedió después de la reunión.

Utilice sus relaciones interpersonales para ser perci-bido como socio estratégico de sus colegas, enten-diendo y apropiando sus necesidades en sus plan-teamientos.

En espacios sociales, demuestre su conoci-miento y actitud personal hacia los intere-ses de otros, de manera que venda su rol como socio estratégico a los intereses de sus colegas.

Grave un testimonio de un compañero donde en no mas de un minuto, esta persona manifiesta cuando se ha sentido acompañado por usted.

Solicite a su líder que le permita hacer una presen-tación de un tema de su trabajo ante un auditorio externo o de otro proceso, para que le retroalimente posteriormente sobre los aspectos a mejorar.

Programe su participación en 6 presenta-ciones durante un semestre.

Suba una grabación de dicha presentación y las ayudas visuales que utilizó a la plataforma célula GPS.




REGISTRO (Cómo evidenciar la reali-zación de la actividad y su

impacto en el desarrollo de la competencia en el cargo

desempeñado)

Aprenda de otros: Busque a un líder o colega que sea referente en el manejo de su persuasión e impacto para entrevistarlo sobre la ma-nera de abordar las situaciones y las conductas que le garantizan el éxito en el manejo de esta competencia.

Elija a un líder en Consorcio que sea referente para otros. Cuéntele que el objetivo de la en-trevista es conocer sus prácticas para que sean fuente de aprendizaje.

Registre las conclusiones de la entrevista en un acta y comparta con su equipo en la reunión de grupos primarios.

Roles alternativos: Asuma durante un semestre el rol de Gestor de Ambiente, Experto Temático, Entrenador o Brigadista, mediante cual al implementar las actividades de dicho rol pueda inspirar a otros.


Consorcio Lab: Participe en en un taller asociado a esta competen-cia, el cual organizará Gestión Humana para generar conocimiento de nuevas prácticas y reflexión acerca de cómo implementar nuevos hábitos de forma exitosa.


Aprender jugando: Participe en el juego INNOVATOR, actividad que le permitirá establecer relaciones de confianza.


Consorcio Travel: Coordine con su líder la estadía en otra área aso-ciada a su proceso para entender las necesidades y operación de esta y a partir de allí, realizar una presentación a sus colegas acerca de las oportunidades de sinergia.

Se programará una estadía de 3 horas semana-les durante un período de un mes.




El proceso de gestión humana le enviará una lec-tura corta acerca de la competencia a desarrollar, y en un taller práctico, se reflexionará de qué manera puede usted traer estos comportamien-tos a su puesto de trabajo.


ACTIVIDADES (Qué hacer)Películas sugeridas: • La vida es bella (Rapidez en situaciones adversas)

Lecturas recomendadas: • Jerry McGuire de Cameron Crowe, 1996 podemos hablar de ética empresarial.

SUGERENCIAS INSPIRADORAS:** Propóngase una meta personal que le impacte significativamente (ej. Escriba un artículo sobre un tema que maneje muy bien)** Establezca para el próximo semestre una meta familiar alcanzable (ej. convenza a su familia de realizar una actividad extrema: ¡lanzarse en paracaídas!)

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Decidimos con responsabilidadEs la capacidad para entender una situación y sus implicaciones. Implica comprender, comparar y organizar los elementos de una

situación de forma sistemática, para definir prioridades e identificar las relaciones causa-efecto.






Priorizar: Cuando afronte solicitudes las cuales todas parecen urgentes, identifique el orden en el cuál deben ser atendidas.

Durante tres semanas, establezca los criterios utili-zados para hacer este ordenamiento teniendo en cuenta la urgencia e importancia. Para ello utilice la siguiente clasificación: 1. Tareas importantes pero NO urgentes, 2. Tareas importantes y urgentes, 3. Tareas No importantes y No urgentes, 4. Tareas No importantes pero urgentes.

Registre en Excel la información de la actividad (Fecha, actividad, prioridad, observaciones). Docu-mente tres testimonios de clientes internos a quien le entregó información con base en la priorización realizada para evidenciar la pertinencia de la acti-vidad. Suba un ensayo de esta actividad a la plata-forma Célula GPS.

Durante 3 meses, realice esquemas o mapas mentales que le ayuden a visualizar las partes que componen el todo.https://www.youtube.com/watch?v=-349dd2artlA

Antes de comenzar un proyecto pregúntese: ¿Quéresultado quiero obtener? ¿Qué recursos necesito? ¿Quién debe estar involucrado? ¿Cuáles son los pa-sos a seguir? ¿Cuál es la fecha de entrega esperada?¿Cuáles son los pasos de mayor relevancia?

Documente 10 mapas mentales realizados en tresmeses con el visto bueno de su jefe inmediato y suba sólo algunos de estos mapas a la plataforma célula GPS.

Identificar causa - raíz: Desarrolle 5 proce-sos para obtener información precisa acerca de las causas de 5 problemas que se le hayanpresentado en su cargo actual.

Analice el problema hasta sus raíces examinando registros, documentos, información almacenada en el sistema y pidiendo información a las personas involucradas. Solicite soluciones posibles a personas cercanas al problema. Utilice la metodología Causa- Raíz https://www.youtube.com/watch?v=ClJ-Kivezg4s

Documente 5 ejercicios mediante la metodología de 5 por que apoyándose en el gestor de calidad de su área, de cinco situaciones que usted considere son difíciles en su área, procure también involucrar compañeros en el ejercicio. Recuerde con el visto bueno del jefe inmediato, subir dicho reporte a la plataforma célula GPS.

Comparta prácticas exitosas: Genere es-pacios de intercambio con colegas de otras áreas para aprender e integrar prácticas exi-tosas a su proceso analítico para la toma de decisiones.

Realice esta actividad en tres ocasiones durante un semestre.

Realice un video donde un líder de la organización le cuente que criterios tiene en cuenta para tomar una decisión, dicho video no puede durar más de un minuto. Después de esto, realice un ensayo sobre su opinión frente a la toma de decisión y con visto bueno del jefe inmediato súbalo a al plataforma célula GPS.

Análisis de múltiples criterios: Comunique claramente varios criterios que tomó en cuen-ta para tomar una decisión.

Escriba previamente todas las posibilidades y decida las mas apropiadas de acuerdo a las circunstancias.

Documente 5 procesos de análisis de múltiples cri-terios realizados en tres meses y comparta con su jefe la experiencia y aplicabilidad a su cargo actual mediante un reporte.




Consorcio Lab: Participe en un en un taller asociado a esta competencia, el cual organizará Gestión Humana para generar conocimiento de nuevas prácticas y reflexión acerca de cómo implementar nuevos hábitos de forma exitosa.


Aprender jugando: Participe en el juego ANAPURNA, actividad que le permitirá establecer des-de el comienzo un objetivo retador, planear y decidir los medios requeridos para alcanzar el objetivo.


Roles alternativos: Asuma durante un semestre el rol de Gestor de Ambiente, Experto Temático, Entrenador, Gestor de Calidad ó Brigadista, mediante cual pueda aportar en la toma de decisiones importantes de dicho proceso o actividad.


Consorcio Travel: Coordine con su líder la estadía en otra área que le permita ampliar el entendi-miento de su proceso, teniendo en cuenta las actividades complementarias a su rol.





El proceso de gestión humana le enviará una lectura corta acerca de la competencia a desarrollar, y en un taller práctico, se reflexionará de qué manera puede usted traer estos comportamientos a su puesto de trabajo.



Películas sugeridas: • “Doce hombres sin piedad” enfocada hacia reuniones, argumentación

Lecturas recomendadas: • Apolo 13 de Ron Howard, 1995 como se toman decisiones

SUGERENCIAS INSPIRADORAS:** Propóngase una meta personal que le impacte significativamente (ej. Escriba paso a paso las actividades que realizó el día anterior, justifique cada hora de las 24 del día)** Establezca para el próximo semestre una meta familiar alcanzable (ej. Organice una velada donde armen un rompecabezas gigante)

PrólogoEl Desarrollo de Competencias es un desafío para los líderes y para los colaboradores, ya que implica reconocer la necesidad de cambiar la forma en que se comportan y así mismo descubrir la importancia del cambio.

El material de este catálogo es una guía para que usted como líder, pueda focalizar el desarrollo en aquella competencia que tiene mayor impacto, solamente una, para garantizar el cierre de brecha de acuerdo a la prio-ridad.

Se recomienda aprovechar las herramientas que se presentaron, las cua-les se encuentran en la plataforma virtual Universidad Corporativa - GPS, para facilitar el control y seguimiento de la evolución del desarrollo de su equipo y así lograr el Propósito Superior de Consorcio Salud a través de sus colaboradores.

Para cualquier consulta, podrán contactar al equipo de Gestión Humana.

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Salud

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