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Curso: Analisis y Diseo de GestinDocente: Ing: Segundo Velasquez Contreras

Ingeniero Industrial, egresado de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA (UNI) Magister en Gerencia de Operaciones UNT. Diplomado en Finanzas (ESAN-Lima) Diplomado en Proyectos de Inversin (ESAN-Lima) Diplomado en Diseo de Sistemas (Pontificia Universidad Catlica del Per) Diplomado en Administracin de Empresas (ESAN-lima) Diplomado en Gestin Empresarial (IPAE-LIMA) Diplomado en Finanzas Corporativas (Universidad del Pacifico-Lima) Ex Jefe de Planta de Planta Empresa Sima Callao Ex Jefe de Planta Empresa Basa del Per-Lima Ex Jeje de Proyectos de Inversin en Telecomunicaciones(Entel Per S.A) Ex Jeje de Logstica -Telefnica del Per Ex Jefe de Finanzas -Telefnica del Per Asesor Consultor en el Area de Gestion Financiera.. E-Mail: svelasquezc1@upao.edu.pe

GESTION EMPRESARIAL

Ing. Segundo Velsquez Contreras

GESTION EMPRESARIALDEFINICION:

DEFINICIONConocido tambin como Administracin de empresas. La Gestin empresarial se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. En otra palabras administrar significa: planear, organizar, dirigir y controlar, todos los recursos de un ente econmico para alcanzar los objetivos claramente determinados.Se apoya en otras ciencias como la economa, la contabilidad, el derecho para ejercer sus funciones https://www.youtube.com/watch?v=ckS_-iwWy24

GESTION EMPRESARIALDEFINICION:

GERENTEUn Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas y objetivos empresariales. ADMINISTRADORESSon individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Se clasifican en: - Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores. - Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad.

ADMINISTRAR ES UNA CIENCIA O ARTE?Administrar es un arte.Administracin es una ciencia.Administrar es saber hacer las cosas a la luz de la realidad de una situacin.Los administradores pueden trabajar mejor si utilizan el conocimiento organizado de la administracin.Ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.Los mdicos sin la ventaja de la ciencia seran curanderos.Los ejecutivos sin la ciencia administrativa deben confiar en su suerte o hacer lo que hacan en el pasado.

FUNCIONES BASICAS DE LA GESTION EMPRESARIALPLANIFICACION1CONTROL4ORGANIZACIN2DIRECCION3COMO LO ESOY HACIENDO?QUE HACER?COMO HACERLO?QUE CAMINO SEGUIR?La EstrategiaQU ES ESTRATEGIA?La estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.Es la forma como una empresa se vincula con su entorno.Es decir que factores internos tiene a favor y que es lo que esta pasando en su entorno a fin de tomar medidas coherentes al logro de sus objetivos.

https://www.youtube.com/watch?v=cP6j7bda4wg

La Estrategia CorporativaSon aquellas que son definidas por la alta direccin y estn constituidas por la misin, visin, la cultura , valores de la empresa.Son aquellas donde no se contemplan aspectos de la competencia del mercado.

La Estrategias competitiva Es la seleccin deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla nica de valor.La esencia de la estrategia competitiva radica en:Realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales.La estrategia crea una posicin competitiva nica y de valor.Son las acciones que marcan como vamos a competir en el mercado.Se implementa a nivel de cada unidad de negocios.La Estrategias funcionalesUna vez que tenemos claro lo que vamos hacer y como vamos a competir, es decir las corporativas y competitivas, se debe definir que es lo que se tiene que realizar en las funciones de marketing, tecnologa , distribucin para implementar las estrategias cada uno a su nivel.

PLANIFICACIONEsta funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse y cuales son las estrategias para alcanzarlos.Contempla las actividades de: asignacin de recursos y programacin de nuevos proyectos.

PLANIFICACIONSe puede dividir esta funcin en 3 diferentes tipos:PLANEAMIENTO ESTRATGICOEs llevado a cabo por los altos mandos de direccin de una empresa y define la poltica a mediano y largo plazo y los objetivos globales que se desean alcanzar. Surge de analizar las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades internas como externas.PLANEAMIENTO TCTICO Es el conducido por los mandos intermedios de la compaa y a un horizonte de tiempo menor que el estratgico ya que casualmente consiste en formular las directrices necesarias para que este ltimo pueda aplicarse adecuadamente.PLANEAMIENTO OPERATIVOEl horizonte de tiempo de este plan es de corto plazo y es lo que posibilita que se cumpla el tctico y el estratgico por lo que va dirigido a las reas operativas de la empresa para que las mismas tomen accin y cumplan determinadas metas. https://www.youtube.com/watch?v=WqfFwYQaiow

CADENA DE VALORLa cadena de valores un modelo terico que grafica y permite describir las actividades de una organizacinpara generar valor al cliente final y a la mismaempresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas).Lacadena de valordespliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.

teoriahttps://www.youtube.com/watch?v=G7ifbFmidl0https://www.youtube.com/watch?v=UpHYUMOpVyEhttps://www.youtube.com/watch?v=Ig5wVodLPcoejemploshttps://www.youtube.com/watch?v=RBOeZjiLxZM

ValorEl anlisis de la cadena de valor contempla la empresa como un proceso secuencial de actividades creadoras de valor.Valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los productos y/o servicios que una empresa les proporciona.Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio

ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALORACTIVIDADES PRIMARIAS: desarrollo del producto, su produccin, las de logstica, comercializacin y los servicios de post-venta.ACTIVIDADES DE APOYO Como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico, las de infraestructura empresarialEL MARGEN Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

ACTIVIDADES PRIMARIASLOGSTICA DE ENTRADA Actividades relacionadas con la recepcin de materiales y la distribucin en la planta, la gestin de las existencias y el flujo interno de materiales.OPERACIONES Todo lo relativo a la trasformacin de materiales en el producto final.LOGSTICA DE SALIDA Almacenaje y distribucin del producto.MARKETING Y VENTASEstn relacionadas con la publicidad, promocin y el precio del producto., as como el sistema de ventas empleado.SERVICIOSProporciona satisfaccin a los clientes una vez realizada la venta, manteniendo o elevando el valor del producto.

ACTIVIDADES DE APOYOAdquisiciones: Es ms que la compra de los inputs de produccin ya que engloba todo tipo de compras que realiza la empresa.Desarrollo Tecnolgico: Se refiere al diseo y puesta a punto de nuevos productos y procesos, as como la mejora de los actuales.Administracin de Personal: Consiste en la bsqueda, seleccin, contratacin, formacin y compensacin de los trabajadores.Infraestructura de la Firma: Incluye la gestin general, contabilidad, planificacin estratgica, sistemas de informacin a la direccin y asuntos legales. Esta actividad apoya a la cadena completa y no a actividades individuales.

FUERZAS QUE DEFINEN LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR SEGN MICHEL PORTER 5 FUERZAS QUE DEFINEN LA COMPETENCIA EN EL SECTORAmenaza de nuevos entrantes.Poder de negociacin de los proveedores.Poder de negociacin de los clientesAmenaza de productos o servicios sustitutosRivalidad entre los competidores existentes

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTESIntroducenNuevas capacidadesDeseo de acceder al mercadoBarreras al IngresoEconomas de Escala (oferta)Beneficios de Escala (demanda)Costos de cambio de proveedorRequisitos de capitalVentajas de actores establecidosAcceso a los canales de distribucinPolticas gubernamentales Represalias esperadas

Nuevas empresas en un sector industrial aportan:Capacidad adicionalDeseo de obtener una participacin en el mercadoRecursos sustancialesEconomas de escala: Reducciones en los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin en su elaboracin) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo (productos, reas funcionales, actividades de reas funcionales, compartir operaciones o funciones, compartir activos tangibles, integracin vertical).Diferenciacin del producto: Las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes (publicidad, servicio al cliente, diferencias del producto, o ser el primero en el sector industrial).Requisitos de capital: Necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir (no recuperable publicidad, investigacin y desarrollo). Instalaciones, crdito al cliente, inventarios, cubrir prdidas iniciales.Costos cambiantes: Costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro (reentrenamiento, nuevo equipo auxiliar, probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda tcnica, rediseo del producto, costos psquicos por terminar una relacin.Acceso a canales de distribucin: Necesidad de los entrantes de asegurar la distribucin para su producto. Persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida. Desventajas en costo: Patentes, acceso favorable a materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje o de experiencia.Poltica gubernamental: Controles, reglamentacionesOtros aspectos: Las barreras de ingreso cambia cuando varan las condiciones indicadas anteriormente. 20Poder de Negociacin de los ProveedoresCapturan ms valor si:Elevan preciosRestringen calidad o servicios Condiciones de poderGrupo de proveedores concentrado y dominado por pocas empresas.No dependen del sector.Costo de cambio de proveedorSu producto es muy diferenciadoNo existen sustitutosAmenaza real de integracin hacia adelante del proveedor.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES O COMPRADORESCapturan ms valor si:Bajan los preciosMejora la calidad y el servicioCondiciones de poderPocos compradores y compras en volumenProductos estandarizados.Costo bajo de cambiar de proveedor.Amenaza de integracin hacia atrs.Compras son una fraccin importante de los costos del comprador.Compradores con bajas utilidadesEl producto no es importante para la calidad del comprador.El producto tiene poco efecto enotros costos del comprador

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOSSon productos que puedan desempear la misma o similar funcin mediante formas distintas. Limitan la rentabilidad colocando un techo sobre los precios.Amenaza alta si:Atractiva relacin precio-desempeoCosto bajo por cambiar al sustituto.Contra los sustitutosDesempeo del productoMarketingAcciones colectivas para limitar su uso.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTESLa rivalidad depende de:Intensidad con la cual compiten.Base sobre la cual compiten. Intensidad de la rivalidadVarios competidores con igual tamao o potencia.Crecimiento lento del sectorAltas barreras de salidaIntereses personalesBase de la rivalidadCompetencia por precioPrestaciones del productoServicios de apoyoTiempo de entregaImagen de la marca

Competencia por precioTransfieren utilidades del sector al cliente.Costos de cambio bajos.Productos o Servicios casi identicos.Altos costos fijosNecesidad de expandir la capacidad para ser eficaz.Productos perecibles.

DEFINIENDO LA CALIDADPerfeccinConsistenciaEliminar desperdiciosRapidez en la entregaCumplimiento de polticas y procedimientosProducir un producto bueno y utilizableHacerlo bien a la primeraAgradar o satisfacer al clienteServicio total al cliente25DEFINICION DE CALIDADEs una evaluacin subjetiva hecha por el cliente segn su percepcin del producto.La percepcin del cliente est sujeta a cambios que deben ser detectados con anticipacin.

Capacidad de un producto o servicio de CONSISTENTEMENTE satisfacer o exceder las expectativas de los clientes.26La dificultad en definir la calidad est en traducir las necesidades futuras del usuario en caractersticas que puedan ser medidas, de tal forma que un producto pueda ser diseado y entregado para brindar consistentemente satisfaccin a un precio que el usuario est dispuesto a pagar. (W. Edwards Deming)

27CONCEPCIN DE LA CALIDAD TRADICIONAL VS. MODERNA

CONCEPCION TRADICIONALCONCEPCION MODERNA- C. orientada al producto exclusivamente

- Considera al cliente externo

- La responsabilidad de la C. es de la unidad que la controla

- La C. la establece el fabricante

- La C. pretende la deteccin de fallas

- Exigencias de niveles de C. aceptables

- La C. cuesta

- La C. significa inspeccin

- Predominio de la Q. sobre la C.

- La C. se controla

- La C. es un factor operacional- C. afecta toda la actividad de la Empresa

- Considera al cliente externo e interno

- La responsabilidad de la C. es de todos

- La C. la establece el cliente

- La C. pretende la prevencin de fallas

- Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez

- La C. es rentable

- La C. significa satisfaccin

- Predominio de la C. sobre la Q.

- La C. se fabrica, se produce

- La C. es un factor estratgicoC = CalidadQ = CantidadPrincipio 1:Enfoque al clienteLas organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

29Principio 2:LiderazgoLos lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Principio 4:Enfoque basado en procesosUn resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Principio 5:Enfoque de sistema para la gestinIdentificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

Principio 6:Mejora continuaLa mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.

Principio 7:Enfoque basado en hechos para la toma de decisionesLas decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

Principio 8:Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedorUna organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

LA ORGANIZACIONLa organizacin consiste en ordenar y armonizar los recursos humanos, logsticos, de mercadotecnia y financieros con la finalidad de cumplir un objetivo dado con la mxima eficiencia.Debe disearse de tal manera que quede bien definido quien deber hacer determinadas tareas y quien es el responsable de los resultados.La organizacin puede visualizarse desde dos aspectos distintos:a) ORGANIZACIN FORMAL Es la organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. b) ORGANIZACIN INFORMAL Surge de modo natural y espontneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempean cargos en la organizacin formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.

LA DIRECCIONLa direccin empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conduccin y el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa, hacia determinados objetivos comunes. Las actividades con las que trabaja esta funcin son: 1. Supervisin 2. Motivacin 3. Liderazgo 4. Comunicacin

EL CONTROL EMPRESARIAL

Qu es el Control Empresarial?Es la fase a travs del cual se evalan los resultados obtenidos en relacin con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente.Permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.