CAPÍTULO 2

Conclusión deductiva de Menzinsky:

Premisa: El programa nunca es del agrado del jefe.Consecuencia : El programador no sabe lo que quiere el jefe.

El problema: El jefe no sabe lo que quiere.

1. LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

La tecnología, y en particular el cambio tecnológico, es de gran relevancia

para la estrategia empresarial por varias razones. Primera, en muchos sectores

económicos, la adecuada gestión de la tecnología es uno de los factores clave

para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Segunda, las innovaciones

tecnológicas pueden contribuir a cambiar la estructura de un sector o incluso a la

creación de nuevos sectores. Muchas de las empresas consideradas líderes han

tenido éxito al explotar ventajas tecnológicas que les han permitido reestructurar

un sector ya existente o crear uno nuevo. Finalmente, la tecnología es algo casi

universal.

El cambio tecnológico y la innovación, son estratégicamente relevantes no

sólo en lo tocante a las tecnologías asociadas con los productos, sino que afectan

todas las actividades y funciones de la gestión empresarial. Desde esta

perspectiva, es imperativo analizar el papel competitivo que la tecnología juega en

cada factor.

1.1 Necesidad de TI en la Estrategia

Actualmente, las empresas reconocen que la tecnología juega un papel

central como determinante de su éxito, por lo cual están alerta a la necesidad de

desarrollar estrategias tecnológicas que sean consistentes y estén adecuadamente

integradas a sus estrategias generales.

El despliegue de recursos tecnológicos, ayuda a construir una ventaja

competitiva sostenible, que como ya se dijo, mejora los resultados de la empresa.

Esta afirmación se ve respaldada por trabajos de Zahra y Covin [ZAHR, 1993], que

indican la necesidad de un contenido tecnológico en la estrategia de la empresa, y

cómo esto puede ser una fuente de obtención de resultados superiores, o de

Powell y Dent-Micallef [POWE, 1997], quienes explican que una ventaja

competitiva basada en la tecnología, que se complementa con el resto de recursos

de la empresa, tiene grandes posibilidades de ser sostenible.

El uso de la tecnología está presente en la totalidad de actividades de la

Cadena de Valor. Hoy en día, las empresas pueden aprovechar la tecnología para

competir más fácilmente en el mercado mundial poniendo a disposición de sus

clientes una mayor variedad de productos, servicios e información. Ejemplo:

Internet suprime obstáculos creados por la geografía, las zonas horarias y la

ubicación.

Sin embargo, la TI y las Comunicaciones han avanzado de manera tan

notoria en los últimos años, que hoy el problema no consiste en encontrar nuevas

tecnologías, sino en encontrar el uso adecuado de las existentes. Es

importantísimo comprender las potencialidades de las TI como recurso estratégico,

por lo cual, a continuación se verán algunos ejemplos de su capacidad:

Ë Las TI constituyen barreras de entrada para los nuevos productos que deseen

incorporarse al mercado. Una exitosa barrera de entrada ofrece un nuevo

servicio a los clientes, que ojalá sea difícil de imitar por la competencia, a

través de la creación de características adicionales que atraigan al cliente o

software que signifique un valor agregado al producto.

Ë La TI puede llegar a crear costos de cambio, esto es, que el cliente críe una

dependencia operativa tal del producto, que unido a la inercia humana normal,

le quiten el atractivo al cambio de marca, producto o empresa. Por ejemplo,

cuando un usuario configura y personaliza una aplicación después de un

tiempo se encontrará reacio a reemplazarla o el caso de los cajeros

automáticos, donde el cliente ya está acostumbrado a usar ese sistema, de tal

manera que no es atractivo para él cambiar de servicio.

Ë La TI puede llegar a cambiar las bases de la competencia. Si cierto sector

del mercado se encuentra dominado por una competencia basada en sus

costos, la TI puede incorporar al producto características que ocasionen un

cambio en la demanda, por ejemplo, al primar ahora la diferenciación del

producto. De esta manera se pasa de un mercado regido por el bajo costo a

un mercado esencialmente diferenciado. Así mismo, en un mercado

caracterizado por productos diferenciados y no necesariamente de bajo costo,

la TI puede intervenir de tal manera en el proceso de fabricación o distribución,

que los costos bajen abruptamente.

Ë La TI puede llegar a cambiar la relación con los proveedores. En este caso,

el desarrollo de sistemas interempresas puede servir de gran ayuda, en un

ambiente donde el proveedor es muy poderoso, la TI a través del concepto

JAT puede conectar ambas empresas y a otras proveedoras. Al realizar los

pedidos de materias primas, la empresa tiene la posibilidad de contrastar los

distintos presupuestos y comprar al que más le convenga.

Ë La TI puede llegar a generar nuevos productos, o de igual modo, con un poco

de costo adicional los productos existentes pueden adaptarse a las

necesidades del cliente. Ejemplo: Servicio de Soporte Electrónico de Ayuda en

Línea o línea telefónica 800.

En conclusión, la informática se ha vuelto una arma estratégica porque

permite mejorar la gestión empresarial, permite el acceso a nuevos mercados y, la

coordinación interna y externa a la empresa (con los proveedores y clientes), como

a través del uso de Intranet, Extranet e Internet.

1.2 Contenido Tecnológico de la Cadena de Valor

A continuación se verá cómo la Cadena de Valor aparte de servir como

instrumento de análisis interno de la empresa (Capítulo 1) constituye una

herramienta fundamental para comprender el papel de la tecnología en la ventaja

competitiva, derivada de las actividades de la empresa.

Como afirma García Bravo [GARC, 1995], “... los gerentes del ámbito de

planificación estratégica deberían intentar desarrollar sistemas estratégicos de

información para aquellas actividades que añaden el mayor valor a los productos o

servicios de una firma. El concepto de la Cadena de Valor, así como el de las

estrategias competitivas, ayudan a los gerentes a decidir dónde y cómo aplicar las

posibilidades estratégicas de la tecnología..." Razón por la cual se analizarán las

capacidades de las TI en cada ámbito de competencia relacionado a las diversas

funciones que la componen.

Las Actividades Primarias son aquellas constituidas por la Logística de

Entrada, la Logística de Salida, Núcleo de Operaciones, Marketing y Ventas y

Servicio (de Postventa). Para todas ellas la TI tras sus diversas facetas, sirve para

complementar, facilitar y hasta realizar las labores correspondientes a cada una,

en las siguientes secciones se revisarán los avances alcanzados.

1.2.1 Logística de Entrada

La tecnología al servicio de la actividad de Logística de Entrada, hace

referencia a instancias concebidas para el control de recepciones (lápices ópticos,

lectores de códigos de barras), que han de ser compatibles con los sistemas de

clasificación de los proveedores, y para la planificación de la organización física de

inventario. También posibilitan, en conexión con la planificación de necesidades de

recursos del Núcleo de Operaciones, el control de stocks y la recepción y

satisfacción automatizada de órdenes de materiales.

Otras herramientas incluyen desde los vehículos sin conductor o los

minicargadores para el manejo de materiales, hasta distintas instalaciones, por

ejemplo, de freezer industrial, para la preservación de las existencias.

Las distintas opciones de TI permiten apoyar de forma directa e inmediata

los necesarios enlaces internos - fundamentalmente con el Núcleo de Operaciones

y con la actividad de Abastecimiento- y externos - básicamente con los

proveedores -.

1.2.2 Núcleo de Operaciones

Con la introducción del computador en las sucesivas fases de fabricación,

cálculos de ingeniería y control, se ha perseguido la automatización del proceso

productivo, logrando elevar la calidad del producto, reducir los costes y el tiempo

de desarrollo.

Dentro de los SI con los que se cuenta, se destaca el Diseño Asistido por

Computador (DAC), una herramienta informática que permite: agilizar y potenciar

el diseño de piezas, planos y otros documentos. También permite generar la

documentación técnica necesaria para el proceso de fabricación, facilitando la

posibilidad de entrar - junto con un sistema Ingeniería Asistida por Computador

(IAC) - en un proceso Fabricación Asistida por Computador (FAC) directamente

desde el diseño, o de volver de uno a otro para corregir o mejorar. Las técnicas

DAC/IAC/FAC permiten modelar la planta de forma que se puedan simular

distintos procesos de fabricación y obtener datos confiables sobre medios,

métodos y tiempos de fabricación, etc.

Otras aplicaciones tienen por objeto la planificación y control del conjunto

de la producción. Las más conocidas son: Planificación de Recursos Materiales

(PRM), Planificación de Recursos de Fabricación (PRF), así como a la Tecnología

de Producción Optimizada (TPO). La PRM consiste en un SI de gestión de

producción, que a partir de la información contenida en el Plan Maestro de

Producción - cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos -,

las Listas de Materiales y el estado del Inventario, genera las necesidades de

materiales para todos los elementos que intervienen en la fabricación,

estableciendo un calendario de Órdenes de Pedido, tanto internas como externas.

Los sistemas PRF, realizan la planificación de las cargas de trabajo en las

distintas secciones, y puede ser también utilizado a modo de simulador para

analizar las consecuencias en el cambio de prioridades en el cumplimiento del

Plan Maestro. Por su parte, el TPO puede describirse como un SI que identifica

aquellas secciones que representan cuellos de botella dentro de la estructura

productiva, sincronizando posteriormente todo el funcionamiento de la planta con

la capacidad de los mismos.

Las mayores ventajas esperadas se derivan de la progresiva integración y

gestión conjunta de todas las actividades de la empresa - órdenes de entrada,

control de inventarios, planificación de necesidades de materiales, diseño del

producto y del proceso, simulación, planificación de la fabricación, control

numérico, control de calidad, ensamblado automático, automatización del proceso

y control de ventas -, proyecto que se denomina Fabricación Integrada por

Computador (FIC). La FIC se basa en la integración de todas las áreas funcionales

de la empresa; utilización de una base de datos para todas las funciones; conexión

de las distintas funciones a través de una red de comunicaciones, que posibilite

compartir e intercambiar información a lo largo de toda la organización.

En la actualidad, los robots y otra serie de dispositivos automáticos que

permiten la manipulación - transporte, carga y descarga -, localización y

almacenamiento de materiales, así como tareas de inspección y control - por

ejemplo las relativas a control de calidad -, es uno de los principales elementos

constitutivos de los Sistemas de Fabricación Flexible (SFF1). El cual ofrece la

posibilidad de realizar diversas tareas en piezas diferentes sin interrumpir el

proceso de fabricación para el reequipamiento del conjunto.

1.2.3 Logística de Salida

1 De hecho, buena parte de estos dispositivos - almacenes automáticos, vehículos filoguiados, cintastransportadoras - se encuentran ya incorporados a distintos elementos que posibilitan la mecanización flexible,tales como las células y los talleres automatizados flexibles

De manera similar al contenido tecnológico al que se dirigía la actividad de

Logística Interna, la tecnología al servicio de la actividad de Logística Externa o de

Salida, hace referencia a instancias concebidas para el embalado y etiquetado, el

manejo y conservación de productos terminados, el proceso de pedidos, la gestión

de existencias, la organización de la distribución y de los medios de transporte

utilizados.

El sistema de formulación de pedidos se ha ido extendiendo hasta los

locales (domicilio) del cliente, por medio de computadores, con la implicancia de

que el sistema de aceptación de pedidos pasa a ser parte del proceso de

Marketing y Ventas.

Otros sistemas incluyen técnicas para mejorar la eficiencia del transporte a

través de la planificación diaria de medios alternativos - en función de volúmenes

de pedido- o de diferentes rutas de vehículos en base a mapas de carreteras o

sobre el estado del tráfico.

También están disponibles aplicaciones avanzadas de almacén (código de

barras, radiofrecuencia, sistemas de clasificación, selección y embarque

automáticos, etc.) que consiguen significativas ganancias en productividad,

asegurando virtualmente un 100% de exactitud en el inventario, y facilitando una

respuesta inmediata a cambios y emergencias de última hora por parte del cliente.

1.2.4 Marketing y Ventas

Las posibilidades tecnológicas incluyen aplicaciones destinadas a apoyar la

recopilación electrónica de datos, el estudio de mercado y la creación de una

estrategia de Marketing; el diseño, la implantación y el control del plan de

marketing; la preparación, emisión y control de la propia publicidad; la venta (y el

cobro) a distancia; o el trabajo de la fuerza de ventas, entre otros aspectos.

Un avance se ha producido en el desarrollo de dispositivos, que permiten la

recopilación automática de información de encuestas personales, telefónicas, por

correo o formularios Internet. Los datos así recogidos pueden ser directamente

exportados hacia aplicaciones estadísticas.

Por otra parte, los Sistemas Expertos (SE) combinan información externa,

con la que realizan análisis de amenazas y oportunidades; con información interna,

con la que llevar a cabo un análisis y determinar el posicionamiento de la empresa;

y con una base de conocimientos específica para empresas del rubro para sugerir

un número de distintas alternativas estratégicas.

La más moderna tecnología también ofrece herramientas de diseño gráfico

para la elaboración de la propia publicidad. Las últimas aplicaciones informáticas

permiten un fácil diseño de páginas Web a través de las que la empresa puede

darse a conocer a los millones de usuarios de Internet en todo el mundo2, aceptar

reservas y órdenes de compra y entrega, conocer las preferencias de los

compradores, cobrar a través de las diferentes posibilidades de venta electrónica3

y, en definitiva, establecer con el cliente una relación directa, interactiva, en tiempo

real y todo ello, sin que el mismo tenga que moverse de su hogar.

De forma complementaria, la utilización de bases de datos con las

características de los integrantes del segmento de mercado objetivo, en

2 Según el diario español Cinco Días, del 18/4/1997, en Internet existe actualmente un mercado de 800 millonesde potenciales clientes, y más de 80 millones de páginas Web en la red.

3 El mercado europeo de Internet, valorado en 349 millones de dólares a finales de 1996, se espera que crezca acasi 26.000 millones para el año 2001. (Martín Cantero, 1997, pág. 6)

combinación, por ejemplo, con aplicaciones de correo electrónico, posibilitan la

personalización simultánea de relaciones directas con los clientes potenciales.

Como por ejemplo lo que se produce con la llamada telefónica con la grabación del

saludo cordial de un candidato en período de elecciones.

A través de computadores fijos o portátiles se puede contar con registros en

una base de datos que permitan disponer de forma automática y en tiempo real de

toda la información necesaria para satisfacer los requerimientos del cliente, como

es el caso de las pizzerías con entrega a domicilio, las cuales guardan en una

base de datos información básica del cliente (dirección y teléfono que después

contrastan con el cliente antes de recoger un pedido), y otra adicional como cual

fue el último pedido realizado. Así, el local puede verificar que no se trata de una

orden fantasma.

Además, distintos sistemas integrados ofrecen un conjunto de herramientas

de Apoyo a la Decisión y de control, que ofrecen y analizan información en tiempo

real sobre parámetros clave, como número de ventas por zona, tipo y calidad de

los clientes, tiempo para cerrar una venta o carácter principal de las peticiones de

servicio, entre otros.

1.2.5 Servicio Postventa

En conexión directa con la actividad de Marketing, el servicio de atención al

cliente también cuenta con sofisticados soportes tecnológicos que facilitan la

gestión interactiva de asuntos de los clientes, problemas, sugerencias y peticiones

de información. Las llamadas de servicio, y el correo electrónico relacionado,

pueden ser almacenado, para reflejar su estado actual e historia, y realizar un

seguimiento hasta su final resolución.

Distintas aplicaciones tecnológicas permiten que los problemas sin resolver

puedan ser automáticamente enviados al personal apropiado de la empresa, en la

planta o itinerante - en lo que se ha dado en llamar "servicio posventa virtual", a

través de enlaces telemáticos (por cable o celulares) entre el propio servicio

Postventa, la actividad de ingeniería, la de Marketing y Ventas y el cliente, de

forma que se pueda gestionar y mejorar el desarrollo del ciclo de vida del producto.

Estos sistemas guían al personal del servicio Postventa o, dependiendo de

la magnitud del problema 4, al propio cliente, a través del proceso de solución de

problemas dotándoles de toda la información necesaria. Emplean un sofisticado

sistema de diagnóstico basado en técnicas de Inteligencia Artificial (base de

conocimientos) que representan las estrategias de verdaderos expertos y

posibilitan el enlace con bibliotecas electrónicas de guías y manuales.

Por ejemplo, algunos productores importantes de material informático

suministran interfaces de diagnóstico remoto para sus computadores y software, lo

que permite que el personal de servicio del fabricante proporcione un diagnóstico

del sistema antes del envío de un técnico, para hacer la reparación. Incluso los

cambios de programación y desarrollo del software, pueden realizarse a control

remoto, evitando costosas visitas de servicio.

Como era de esperar, ahora es el turno de analizar el rol de las TI en cada

una de las funciones de apoyo de la Cadena de Valor. Las actividades de apoyo,

corresponden a aquellas desarrolladas por Infraestructura de la empresa,

Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico, y Abastecimiento, su labor es la de

servir de soporte a las actividades primarias. En las secciones siguientes se

analizarán las distintas aplicaciones disponibles y sus alcances en la actualidad.

1.2.6 Infraestructura de la empresa.

Dentro de las actividades de la Infraestructura de la empresa se incluyen

desde la dirección general, información, planificación, control, contabilidad y

finanzas, hasta la gestión de calidad, la consultoría legal y otras actividades de

apoyo y asesoramiento.

4 La misma base de conocimientos puede ser compartida por clientes y personal de servicio, aunque ofrecediferentes "opiniones" a diferentes audiencias. Problemas con un alto grado de dificultad pueden hacerseaccesibles solo para el personal especializado. Los clientes tendrán acceso solo a los conocimientos que laempresa encuentre conveniente.

La Infraestructura, como explica Michael Porter en su libro Competitive

Advantage [PORT, 1986], "... a diferencia de otras actividades de apoyo, sirve

normalmente a la Cadena de Valor completa, y no a actividades individuales". En

la actualidad, la más importante herramienta de apoyo a esta función, se encuentra

protagonizada por los llamados SI, que a pesar de ser tratados más adelante serán

definidos a continuación por las palabras de Andrew, Ricart y Valor [ANDRE,

1996]: “...Entendemos por SI el conjunto formal de procesos que, operando sobre

una colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una

empresa, recopila elabora y distribuye (parte de) la información necesaria para la

operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control

correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesaria

para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo

con su estrategia”.

La informática se manifiesta en la oficina, constituyendo la base de la

llamada “Ofimática”, que consiste en una oficina donde las tareas tienen un alto

grado de automatización. Además, en el área de la comunicación, es la base de la

llamada “Telemática”, que corresponde a la aplicación de la informática en las

telecomunicaciones.

Tanto la dirección general como los responsables de cada actividad pueden

utilizar estos medios para la determinación de costos, elaboración de

presupuestos, planificación y toma de decisiones, así como de las herramientas

informáticas necesarias para la transmisión, implantación y control de las mismas

en su campo específico de aplicación.

1.2.7 Administración de Recursos Humanos

La Gestión de los Recursos Humanos comprende las actividades de

planificación, análisis de cargos, reclutamiento, selección y contratación,

evaluación de puestos, formación de la plantilla, motivación, remuneración y

diseño de los sistemas de incentivos, de las condiciones de salud y seguridad en el

trabajo, evaluación del desempeño del trabajador, y otras.

Existe en el mercado una gran variedad de sistemas para la administración

operativa y estratégica de los recursos humanos. Así, para tomar decisiones en

materia de personal, la dirección de RRHH puede contar con Sistemas de Ayuda a

la Toma de Decisiones (SAD) que le permiten inmediata y automáticamente el

análisis de datos (presencia en el trabajo, ingresos y bajas, productividad, etc.)

recogidos en aquellas actividades de la empresa donde se originan y

posteriormente transmitidos a la base de datos.

En dirección inversa, en conexión con los SAD la telemática posibilita la

transmisión, implantación y control de las decisiones que afectan a la faceta de los

recursos humanos en cada actividad de valor o en su interacción con el entorno

(candidatos, asesorías, publicaciones, seguridad social, etc.).

En el ámbito formativo, se ha experimentado un cambio importantísimo,

acelerado por la introducción de esas mismas tecnologías en la estructura de los

cursos y de los procesos de formación y entrenamiento.

Las opciones son muy numerosas, desde cursos estandarizados sobre

diferentes herramientas informáticas, nuevos métodos de marketing o técnicas de

presentaciones, entre otros, hasta cursos a la medida, a través de Intranets

corporativas, para satisfacer las necesidades formativas de cada puesto de la

empresa, individual o colectivamente.

1.2.8 Desarrollo Tecnológico

El Desarrollo de la Tecnología, responsable tanto del diseño del producto o

servicio como de la forma en que se llevan a cabo todos los procesos involucrados

en todas las actividades de la Cadena de Valor, es el elemento que une todas las

actividades relacionadas con la gestión estratégica y operativa de la tecnología en

la organización.

Una faceta importante de la actividad de Desarrollo Tecnológico, en

interacción directa con el Núcleo de Operaciones y la actividad de Marketing, es la

que hace referencia al diseño y la tecnología de productos y servicios, con lo cual

se abarca un amplio contenido además de las actividades propias de I&D.

Como ya se dijo, los sistemas DAC ofrecen un amplio apoyo al diseño

gráfico. Por otro lado, en el área de ingeniería de producto se puede citar los

sistemas IAC, que permite simular el comportamiento de las piezas cuando varía

alguna de sus características - temperatura, resistencia de los materiales,

vibraciones -, lo que posibilita efectuar las modificaciones necesarias antes de

pasar a la fase de fabricación. De este modo, no sólo se aumenta la calidad y

confiabilidad del producto final.

Por otra parte, constituirá una responsabilidad esencial de esta actividad el

tratamiento de la TI que soporta los enlaces de la empresa consigo misma y con el

exterior.

Finalmente, se puede decir que la etapa actual en la evolución de la

Informática se encuentra fuertemente ligada al desarrollo de la Inteligencia Artificial

(IA). De hecho, los SE, entendidos como la última evolución de los SAD son una

de las principales aplicaciones de la IA en el ámbito de la empresa. La estructura

de un SE consta de una base de conocimientos (con el conocimiento específico

del experto humano), de un mecanismo de inferencia (conjunto de algoritmos y de

métodos de razonamiento que interactúan con la base de conocimientos) y de un

módulo de comunicaciones que une el sistema con el usuario y permite a éste

acceder a otros sistemas.

1.2.9 Abastecimiento

El Abastecimiento consiste en las actividades de gestión de compra de los

inputs usados en la Cadena de Valor, tanto de las materias primas, bienes

consumibles y servicios como de los bienes de activo fijo.

Dentro de las actividades de Abastecimiento existen implicancias para las

actividades de Logística de Entrada y Núcleo de Operaciones, pues es el que hace

referencia al conocimiento y selección de proveedores de las materias primas,

equipos y otros activos y servicios que se necesitan para sustentar cada una de las

actividades de la empresa, y a la conexión con los elegidos.

Diferentes sistemas permiten comunicar necesidades, convertir las

necesidades en órdenes de compra, organizar la recepción e inspección,

comprobar facturas del proveedor y preparar informes financieros.

Por otra parte, la TI sirve para proporcionar a una empresa la capacidad

para "comprar comparativamente" las materias primas que necesita. Además, a

medida que las empresas efectúan conexiones directas por computador y que los

sistemas JAT de administración de inventarios van generalizándose, como afirma

Gerstein [GERS, 1988] "la carga económica de las existencias va pasando a los

proveedores. Tradicionalmente, las empresas mantenían niveles de existencias

suficientes para hacer frente a ciclos irregulares de producción y entrega; ahora los

proveedores pasan a ser responsables tanto del mantenimiento de niveles

adecuados de existencias como de la disposición de sistemas de distribución

capaces de entregar suministros cuando y donde se necesiten".

Es así como finaliza la inspección del papel de la TI en cada una de las

actividades de la Cadena de Valor de la empresa. Sin embargo, su participación no

esta libre de implicancias tanto para el clima organizacional como para la forma en

que realizan cada una de las tareas, todo lo cual debe ser debidamente

cuantificado en forma previa, tema que será acometido a continuación.

1.3 Análisis de las Repercusiones de las TI

Para poder realizar una planificación seria referente a la posibilidad de

inclusión de TI en la organización, es indispensable analizar su repercusión en la

empresa y el particular segmento de mercado que se abarca. En la presente

sección se proponen dos herramientas para medir y comprender el nivel de

impacto asociado a la incorporación de TI a la empresa.

El primer modelo, corresponde a la Matriz de Diversificación de Killing.

La cual fue necesario alterar con el fin de enriquecer su contenido gráfico. Por lo

tanto en la Figura 16, se presenta la Matriz de Diversificación de Killing

Modificada5.

No

Relacionada

Diversificación Débilmente

Relacionada

Diversificación

No relacionada

Habilidad

Técnica

Requerida

Relacionada Diversificación

Estrechamente

Relacionada Diversificación

Existente Negocio

Existente

Débilmente

Relacionada

Existente Relacionada No Relacionada

Habilidad de Marketing Requerida

Con la incorporación de TI, el producto puede sufrir algunos cambios, si la

TI sólo modificó su forma de fabricación, aumentando la producción por ejemplo, el

cambio será apenas percibido por el consumidor, pero un mayor volumen de

producto en el mercado puede llevar a que la empresa se posicione en otros

segmentos de mayor demanda, por lo cual, será necesario efectuar estudios de

mercado para aminorar los riesgos de un fracaso. En tal caso, se podría decir que

la empresa se mantiene en su negocio (“Negocio Existente” en la Figura 16), sólo

ha variado el segmento de mercado al que se dirige (si antes se distribuía en

Santiago y la V Región ahora estaría en condiciones de hacerlo a todo el país).

Ahora bien, si la TI modifica de tal forma las características del producto,

que hacen que la empresa entre a competir en mercados nuevos, el riesgo

5 Aporte Marcela Gómez Barandica

RIESGO

Figura 16. Matriz de Diversificación de Killing Modificada

asociado a dicha operación será mayor, como también sus habilidades técnicas

para desarrollar tal producto, como también las de marketing, pues habrá que

iniciar una campaña publicitaria poderosa para lanzarlo al mercado. Todo lo

anterior es lo que intenta señalar la Matriz de Killing en el cuadrante

“Diversificación No Relacionada”.

Por otro lado, existe en forma implícita, el riesgo de abordar cualquier

estrategia, permanecer en el actual negocio no reviste mayor riesgo, en cambio la

“Diversificaciones Débilmente Relacionadas” involucra variables desconocidas, por

lo tanto un riesgo mayor, y para qué hablar de la no relacionada.

Con la determinación del riesgo asociado, y las habilidades técnicas y de

marketing requeridas, la empresa podrá analizar donde incorporar mayor personal,

o asignar más recursos.

El segundo modelo que se propone para comprender el nivel de impacto

asociado con la incorporación de TI a la empresa, es el creado por Porter, sobre la

base de las 5 fuerzas competitivas en el mercado, visto en la sección 1.1.2.2.

Michael Porter [PORT, 1985] establece un framework que se encuentra dado por

el llamado “Análisis Competitivo de la Industria” (ACI), al cual si se le agrega las

implicancias para el sector y los posibles usos de las TI para combatir los efectos

de las fuerzas competitivas, es lo que se presenta en la Tabla 4, lo cual ofrece una

excelente alternativa a la hora de planificar.

La primera columna de la Tabla 4, lista las clásicas fuerzas competitivas

que conforman la competencia de un determinado segmento de mercado. Algunos

sectores están dominados por los proveedores (por ejemplo, el impacto de la

OPEP en la

Fuerzas competitivas

en un segmento de

mercado

Implicación de cada fuerza

competitiva

Usos de las TI para combatir los

efectos de las Fuerzas

Amenaza de nuevos

competidores

Nueva capacidad

Muchos recursos

Reducciones de precios o

inflación de los costos del

afectado.

Proporciona barreras a la entrada:

Economías de escala.

Costos de cambio.

Diferenciación del producto.

Acceso a los canales de distribución.

Poder negociador de

los Clientes

Precios forzados a la baja

Alta calidad.

Más servicios

Fomento de la competencia

Selección de los compradores.

Costos de cambio.

Diferenciación.

Barreras de entrada.

Poder negociador de

los Proveedores

Alza de precios.

Reducción de Calidad

Selección.

Amenaza de integración vertical hacia

autoabastecerse

Productos sustitutos Limite de ingresos potenciales.

Límite para los precios

Mejora de la relación precio/servicio.

Redefinir productos y servicios.

Competidores actuales Competencia por: precio,

producto, distribución y servicio

Eficiencia en los costos.

Acceso al mercado.

Diferenciación del: producto, servicio, o

firma.

industria del petróleo), mientras otros sectores están preocupados por la amenaza

de entrada de nuevos competidores.

La segunda columna, lista las implicancias clave de cada fuerza

competitiva. El resultado de la entrada de nuevas empresas es normalmente una

reducción de los precios de los productos o un aumento en los costos para las

empresas afectadas.

La tercera columna de la Tabla 4, lista los usos de la TI para combatir los

efectos de cada una de las fuerzas competitivas. Por ejemplo, se puede conseguir

establecer barreras de entrada a nuevas empresas mediante la TI que genere

economías de escala significativas o cree costos de cambio al proveedor que

reduzca la capacidad de los proveedores y compradores para pasarse a las

nuevas empresas, o que diferencien el producto o la empresa, o que limiten el

acceso a los mercados clave.

Tabla 4. Repercusión de las fuerzas competitivas, basado en el ACI de Porter

A continuación, será tratado un tipo de TI muy especial por el gran aporte

que ha realizado a cada una de las áreas de la empresa, los SI.

1.4 Sistemas de Información

Un SI en una empresa, está encargado de coordinar los flujos y registros de

información necesarios para llevar a cabo las funciones asignadas, de acuerdo a la

estrategia. En general, se podría decir que dichas funciones consisten en

actividades de planificación, diseño y ejecución de acciones para conseguir

objetivos de control.

Los SI son un conjunto de procesos que, operando sobre una colección de

datos recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de

dicha empresa, apoyando la toma de decisiones necesaria para desempeñar las

funciones y procesos del negocio de la empresa, de acuerdo a su estrategia.

Los primeros SI para la Dirección se llevaron a cabo al rededor de la

década de los 60 ó 70, y eran los Sistemas de Procesamiento Electrónico de Datos

(SPED) y los Sistemas de Información de Gestión (SIG). El transcurso del tiempo

ha dado paso a una mayor flexibilidad, como en los SAD, o a través de SE.

García Bravo [GARC, 1995], resume la estructura básica de un Sistema de

Apoyo a la Dirección en tres elementos definitorios:

Ë Una base de datos de los procesos funcionales y administrativos.

Ë Una base de modelos matemáticos o estadísticos, para hacer previsiones,

simulaciones, etc. Aquí se pueden encontrar desde modelos simples de

planificación financiera, hasta modelos de investigación operativa o modelos

inspirados en la teoría de juegos.

Ë Aplicaciones que permitan al decisor, acceder a las bases de datos, utilizar los

extraídos de éstas, "a medida" para que saquen todo el provecho posible a los

datos existentes de su empresa.

Ahora bien, entre los diferentes SI para la empresa, se encuentra una

amplia gama, los cuales se diferencian por el nivel organizacional que asisten, y el

tipo de decisiones que apoyan.

1.4.1 Tipo de Decisión versus Nivel Organizacional

Las decisiones pueden ser estructuradas y no estructuradas: las decisiones

estructuradas son repetitivas, rutinarias y existe un procedimiento definido para

abordarlas; por el contrario, en las decisiones no estructuradas quien deba

decidir debe proporcionar juicios y aportar su propia evaluación.

Por otro lado, el nivel al que se toman las decisiones también afecta la

elección del tipo de sistema más apropiado. Gorry y Scott-Morton [GORRY, 1971]

han propuesto un esquema que relaciona el tipo de decisión (estructurada,

semiestructurada y no estructurada) y el nivel organizacional (estratégico, gestión y

operacional) con la herramienta a utilizar (ver Figura 17).

Como era de esperar, en el Nivel Operativo dominan las decisiones

estructuradas, en el Nivel de Gestión las semiestructuradas y en el Nivel

Estratégico las no estructuradas, formando una diagonal. En la Figura 17 se

añaden las herramientas informáticas más recomendadas en cada caso.

Ë Nivel Operativo.

A este nivel, la toma de decisiones es esencialmente estructurada, esto es,

existe un “algoritmo” para llegar a la resolución. Aquí los sistemas de

información de común uso son los programas de contabilidad financiera y de

costos, que en general realizan tareas mecánicas. Son los llamados Sistemas

de Procesamiento de Transacciones 6 (SPT) basados en programación

algorítmica convencional.

6 O Sistemas de Información Operacionales.

Para las actividades de este nivel, cuando las decisiones son

semiestructuradas, se hace uso de las hojas de cálculo y sistemas gestores de

bases de datos (Ejemplo: programas de control de tesorería y control de

existencias).

Por último, cuando las decisiones son menos estructuradas, puede ser de

utilidad los SE, SAD e incorporarse modelos neuronales.

Ë Nivel de Gestión.

Mientras más se aumente en el Nivel Organizacional, las decisiones se hacen

más complejas porque deben manejar más de las variables en juego.

Si las decisiones son estructuradas, dominan los programas convencionales,

quizá incorporando algún módulo experto. Este tipo de programas son los ya

mencionados SIG, por ejemplo para el análisis de presupuestos, contabilidad

analítica, análisis contable, etc.,

Conforme las decisiones se hacen menos estructuradas se hacen más

necesarios los SE y las Redes Neuronales (RN).

Ë Nivel Estratégico.

Los llamados Sistemas Informativos para Ejecutivos (SIE), dominan las

decisiones menos estructuradas, con tareas como la planificación estratégica y

de contabilidad directiva.

Las RN pueden cubrir un vacío importante en las decisiones no estructuradas,

debido a esa capacidad de encontrar relaciones complejas entre los patrones

de entrada.

ESTRUCTURADA

SEMI -ESTRUCTURADA

NOESTRUCTURADA

SPT = Sistema de Procesamiento de Transacciones RN = Red NeuronalSIG = Sistema de Información de Gestión SE = Sistema ExpertoSIE = Sistema Informativo para Ejecutivos SAD = Sistema de Ayuda a la Toma de Decisiones

OPERATIVO GESTIÓN ESTRATÉGICO

SPT

SIG SAD

RN

SIE

SESE

RN

SPT

Tipo deDecisión

NivelOrganizativo

Figura 17 . Sistema de Ayuda a la toma de decisiones. 1

Finalmente, se destaca además el uso de SAD que permitan predecir, sobre la

base de unos determinados modelos, el impacto de las futuras decisiones

antes de llevarlas a la práctica

Ahora bien, hay que considerar que no todo es éxito cuando se habla de la

puesta en práctica de los SI en conjunto con la estrategia y la competencia, a

continuación se señalará la otra cara de la moneda, que jamás debe dejar de

considerarse.

1.4.2 Los Riesgos del Éxito de los Sistemas de Información

No se puede eludir la existencia de sistemas que si bien es cierto triunfan

en un sentido técnico (realizan tareas eficientemente), producen consecuencias

desastrosas para la empresa desde el punto de vista organizacional y competitivo.

A continuación se señalan algunos casos a ser considerados a la hora de

planificar.

Ë Sistemas que cambian el tipo de competencia en perjuicio de una

empresa.

Es posible que una firma utilice TI para generar una ventaja competitiva, pero

después su uso resulte obligatorio para mantenerse en competencia.

Ejemplo: las promociones de poleras, cuchillos y otras, que realizan las

bencineras, si una compañía cesa la campaña, la clientela será acaparada por

la competencia.

Si la compañía no puede seguir invirtiendo en TI para mantenerse en el

mercado, mejor no inicie la implementación de TI, al menos hasta ese nivel.

Por otro lado, la empresa que incorpora TI generando una ventaja competitiva,

debe ir actualizando la tecnología incorporada, pues ya que atravesó la

primera valla de enseñar al cliente, no sería provechoso que la competencia

se robara esa cuota de mercado al introducir un producto más desarrollado.

Ë Sistemas que bajan las barreras a la entrada de nuevos competidores.

Sin embargo, también hay casos en los cuales una empresa puede estar

facilitando la competencia proveniente de compañías establecidas que

dispongan de grandes recursos de TI. Es el ejemplo de una aseguradora que

realizó un estudio respecto a la creación de un sistema de información que

tendría como objetivo conectar a la empresa con pequeños clientes, para lo

cual el sistema automatizaba los formularios que antes eran manuales. El

problema de la aplicación, es que si bien es cierto, acercaba al cliente, se le

proveía a este de una herramienta que podría utilizar con cualquier empresa

de seguros.

Ë Sistemas que acarrean pleitos judiciales o regulación estatal.

Es el caso de sistemas que tienen un éxito tan rotundo que finalmente dan

lugar a acusaciones de competencia desleal, y con fervor, se solicita que se

decrete una normativa al respecto, o que se llegue a un acuerdo para

compartirlo con los competidores.

Ejemplo es el sistema de reserva de las líneas aéreas, primero instaurado por

United y American, el cual aumentó mucho las ventas, situación que llevó a la

competencia a alegar que en aquel sistema se hallaban desfavorecidos

porque su imagen era menos vistosa y la información en algunos casos era

errada. Finalmente se ordenó algunos cambios al sistema.

Ë Sistemas que aumentan el poder de los clientes y de los proveedores,

quizá hasta el punto de animarles a prescindir de la empresa innovadora,

completamente.

En estas circunstancias, la empresa parece dar a sus clientes o proveedores

las herramientas y conocimientos para continuar sin ellas. No se espera que el

cliente sea eternamente fiel a la marca y al sistema disponible, pero no hay

para qué, acelerar su partida. Por ejemplo, un hospital utiliza un sistema que le

permite realizar los pedidos a un solo proveedor. No sería ningún

inconveniente que el hospital mantuviera un enlace directo con varios

proveedores y que realice pedidos según sean las ofertas de cada cual, pero

el actual sistema se ha ido superando notoriamente a través del tiempo,

saciando las necesidades de su cliente. Entonces, sí la empresa proveedora

del software, mantiene la ventaja competitiva y minimiza los riesgos de ser

superada.

Aún así la complicación que acarrea la incorporación de SI en alguna de las

partes del mercado, sería importante determinar qué sucede cuándo los sistemas

en cuestión afectan a más de una empresa en forma simultánea.

1.5 Sistemas Inter Organizativos

Hoy en día los avances de la tecnología han propiciado que el uso más

poderoso de la TI se base en redes que traspasan la frontera de la empresa. Los

Sistemas Inter Organizativos (SIO) son SI compartidos por dos o más empresas.

Si el incorporar TI a una organización, modifica las fuerzas competitivas del sector

y repercute en el interior de la organización, el impacto de los SIO afectará más

aún, al comprometer el destino de dos o más empresas a la vez.

Un SIO, consiste en un computador y la infraestructura de comunicaciones,

que permite compartir una aplicación. Las partes que intervienen en estos

sistemas pueden ser: la empresa que hace uso del sistema para intercambiar

información (Participante), y la empresa que ayuda al desarrollo o uso de la red

para el intercambio de información (Facilitador), como la red propietaria de cajeros

automáticos.

Ahora bien, los SIO podrían ser confundidos con un caso particular de ellos,

que son los llamados Procesamientos de Datos Distribuidos (PDD), los cuales

difieren de los primeros en que el PDD está bajo el control de una única empresa,

mientras que un SIO traspasa la frontera entre las empresas, lo cual trae como

consecuencia la intervención de regulación gubernativa que determine las

responsabilidades legales de los involucrados. En un PDD no existe el papel

desempeñado por el Facilitador. Y además, un SIO tiene mayores repercusiones

que el PDD, debido a que este último se utiliza de una manera interna a la

empresa.

El aumento de los SIO es debido a varios cambios tecnológicos,

económicos, organizativos: la necesidad de un intercambio rápido y fiable de

información en respuesta a mercados, productos y servicios rápidamente

cambiantes; el uso masivo de estándares que constituyen un mismo idioma para

las empresas.

Sin embargo, es importantísimo antes de aprobar un proyecto de SIO

determinar los riesgos asociados y en definitiva, analizar el impacto que

ocasionará en la organización y su entorno. La dirección general debe considerar

en qué medida desea verse implicado en inversiones y gestión de TI, para lo cual

se distinguen 3 niveles de participación en un SIO:

Ë Nivel1: no interviene en el procesamiento de la información y se limita a

entregar o recibir información de él. El costo de cambio de este SIO a otro con

similares características, es bajo. Ejemplo: SIO de reservas de líneas aéreas

en una agencia de viajes independiente que sólo puede visualizar los datos en

pantalla, solicitar información específica y efectuar las reservas que sean

necesarias.

Ë Nivel 2: desarrollan y mantienen los SIO que posteriormente serán utilizados

por otros participantes. El responsable del desarrollo del SIO absorbe el costo

involucrado, que es el precio que se debe pagar por el control exclusivo de las

decisiones sobre el acceso, precio y diseño de las aplicaciones. Si se requiere

de coordinación interempresarial el costo de desarrollo sube aun más.

Ë Nivel 3: funciona como un servicio público ya que es el gestor de todas las

instalaciones de la red, entre otras cosas. Aquí, los costos son aún más altos

ya que la empresa debe responder por su servicio. Ejemplo: la red de cajeros

automáticos ATM que presta sus servicios a organizaciones bancarias, ella

debe garantizar la seguridad y confianza de su sistema.

El principal aspecto que se debe rescatar de esta división son los distintos

niveles de control que se pueden ejercer sobre decisiones básicas en la

administración del SIO. El mayor control reside en la determinación de los distintos

permisos de acceso de los usuarios y bajo qué condiciones. Por otro lado se

puede imponer un precio al uso del sistema por parte de los competidores que

deseen incorporarse a él, lo cual constituiría una barrera de entrada a nuevos

competidores.

En el siguiente capítulo, se abordará el análisis global del quehacer de los

SI operacionales más requeridos en una empresa, cualquiera que sea su industria.

Tales sistemas son: Abastecimientos, Existencias, Activo Fijo, Remuneraciones,

Personal y Contabilidad. De los cuales se analizará sus actividades principales y

qué información es aquella más relevante que deben manejar.