1 LIGA DE DEFENSA COMERCIAL ¿Querer … es poder? Liderazgo, Comunicación y Resistencia al Cambio...

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LIGA DE DEFENSA COMERCIAL

¿Querer … es poder?

Liderazgo, Comunicación y Resistencia al Cambio

Montevideo, 23.04.2013

Sede UPAEP

1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurraContenido:

Liderazgo y cambio

Estilos de liderazgo

Liderazgo y equipos de trabajo

Aspectos éticos

Liderazgo y motivación

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http://youtu.be/7xpv30NPupI

Video: STEVE JOBS. THINK DIFFERENT

Liderazgo, cambio y estilos de liderazgo

¿Qué entendemos por liderazgo? ¿Hay un único y mejor estilo de

liderazgo?

1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra

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¿Qué entendemos por liderazgo?


Función

Capacidad

Conjunto de habilidades gerenciales

Responsabilidad

ejercida por una persona:el líder (o quien ocupa un lugar que se supone debe ser de liderazgo)

Video: PETER SENGE. ASPECTOS COLECTIVOS DEL LIDERAZGO


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http://www.youtube.com/watch?v=68unIDHgWhY



Definición (aspectos claves): capacidad de influencia que ejerce el líder, para lograr

resultados:

a través de las personas

a través de los sistemas de interacción

esto es, a través de las personas interactuando

interactuar creativamente para dar forma al futuro


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•Logros colectivos = dimensión social de liderazgo

•Dar forma al futuro colectiva y creativamente

???


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Peter Senge – Perspectiva sistémica Desde esta concepción el líder tiene dos funciones clave:

DISEÑAR LOS SISTEMAS EN FORMA PROPICIA PARA EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y COLECTIVO, porque el liderazgo es un fenómeno colectivo (Líder diseñador)

PROMOVER LA CAPACIDAD DE PERCIBIR CADA VEZ MEJOR LA REALIDAD, EN FUNCIÓN DE UN PROPÓSITO construido y sostenido colectivamente (Líder mayordomo y maestro)


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¿Por qué es necesario cambiar? Sociedad del conocimiento exige cambio constante (aprendizaje)

Para mantenerse en el juego:

Aprendizaje adaptativo, reactivo = puesta a punto de determinadas condiciones

Para progresar:

Aprendizaje generativo, anticipatorio = creación de condiciones deseadas


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BÚSQUEDA

ENCANTA MIENTO

DECEPCIÓN

NOVEDAD

TRANSITO RIEDAD

DIVERSIDAD

CAMBIO

COMPETI DORES

RIVALIDAD

Ciclo que combina: mayor novedad, diversidad y transitoriedad con mayor incremento de cambio tecnológico, del número de competidores y de la rivalidad competitiva. Y clientes cada vez más exigentes. A. Wilensky – Marketing Estratégico)

1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurra¿Por qué es necesario cambiar?

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¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? No hay un “modelo” ideal de organización. Sería aquella donde la gestión

inspira y logra resultados deseados.

El liderazgo ideal es entonces el que inspira y logra resultados deseados. Combina 3 factores:

Conducta directiva (tarea)

Conducta de relación o apoyo (comunicación y apoyo emocional)

Madurez y capacidad de los miembros de la organización


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¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? El liderazgo es una función ejercida por una persona. ¿Hay condiciones ideales para el

perfil del líder?

COMPETENCIA TÉCNICA: Conoce el negocio y posee capacidad y conocimientos para gestionar

COMPETENCIA INTELECTUAL: Capacidad de pensamiento abstracto y estratégico

REFERENCIA HISTÓRICA: Logros anteriores

COMPETENCIA SOCIAL: Capacidad de relacionamiento, comunicación, empatía, capacidad para gestionar talentos


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¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? LIDERAZGO SITUACIONAL:

Enfatiza la capacidad de flexibilidad del líder en cuanto a su orientación a la tarea o al apoyo, atendiendo:

Circunstancias (variables de contingencia que condicionan los resultados)

Madurez y capacidades de los miembros


Estos aspectos moderan la relación Líder - Miembros: pautan el estilo de interacción más apropiado para cada situación

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¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Hersey y Blanchard


Rela

ción

Tarea

BR BT BR AT_

+

+

AR BT AR AT

Incapaz con voluntad

Incapaz sin voluntad

Capaz sin voluntad

Capaz con voluntad

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¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Líder Participación. Vroom y Yetton

5 Estilos posibles de liderazgo que plantean distintos niveles de involucramiento /participación de los miembros:

AUTOCRÁTICO I

AUTOCRÁTICO II

CONSULTIVO I

CONSULTIVO II

GRUPAL I


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¿Hay un único y mejor estilo de liderazgo? Líder Participación. Vroom y Yetton

Variables de contingencia:


1. Requisito de calidad 7. Conflicto entre subordinados

2. Requisito de compromiso 8. Información de subordinados

3. Información del líder 9. Restricciones de tiempo

4. Estructura del problema 10. Dispersión geográfica

5. Probabilidad de compromiso 11. Motivación – tiempo

6. Congruencia de metas 12. Motivación - desarrollo

PR

OB

LEM

A

RQ

BAJARC

BAJA

A IALTA PC SI

NO G

RC

ALTAIL

BAJAAI

SI

NO

EP CIISI

1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurraLiderazgo, cambio y estilos de

liderazgo

Ej: Modelo de Vroom y Yetton

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Liderazgo y Equipos

¿Resulta familiar?...

…¿Cómo llegamos a esto?

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Liderazgo: lograr resultados a través de las personas Equipos capaces de aprender: La capacidad de aprendizaje de una organización no es

mayor a la capacidad de aprendizaje de sus miembros

Líder debe apoyar procesos:

DOMINIO PERSONAL

VISIÓN COMPARTIDA

MODELOS MENTALES

DIÁLOGO / DISCUSIÓN / INDAGACIÓN / PERSUASIÓN

PENSAMIENTO SISTÉMICO

Liderazgo y Equipos

RR = RP - P

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Resultado Real = Resultado Potencial – Pérdidas Procesos Interacción


Las personas deben ser capaces de interactuar a efectos de:

Clarificar su visión personal y dialogar para construir una visión compartida que sea el factor de cohesión y amortiguación de los conflictos (Manejo de Tensión Emocional y Tensión Creativa)

Comprometerse con la verdad y no con el “tener razón” (lenguaje de exploración = equilibrar indagación con persuasión). Suspender supuestos y “pasar a través de ellos” para encontrar uno mejor

Clarificar la percepción de la realidad para trabajar con ella como aliada

Comprender la interacción e influencia recíproca entre todos los subsistemas organizacionales

Liderazgo y Equipos

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Video. STEVE JOBS. TRABAJO EN EQUIPO. http://youtu.be/NO7QFnGK3qs


Para que las personas sean capaces de interactuar en forma efectiva:

Diseño organizacional consistente con lo que se pretende de la organización y los equipos de trabajo

Liderazgo con mensajes claros. Coherencia.

Capacitación para tener un lenguaje común. La comunicación adecuada se basa en compartir códigos.

Promoción de la unidad de propósito (Visión Compartida) / Reciprocidad empresa - grupos – persona)

Sentimiento de co – responsabilidad (riesgos compartidos / seguridad emocional)

Liderazgo y Equipos

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SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: CCQ PROBLEMAS

SIMPLES

??


Liderazgo y Equipos

INTERFUNCIONALES y AUTOGERENCIADOS: PROBLEMAS DE COMPLEJIDAD DINÁMICA

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2222

GRUPO:

Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos, mediante: 1) el correcto desempeño de cada uno en su ámbito de responsabilidad y 2) la suma de aportes individuales

EQUIPO:

Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos superiores mediante la potenciación de habilidades complementarias

ResultadosResultadosPlan de Plan de acciaccióónn

RecursosRecursosI ncentivosI ncentivosHabilidadesHabilidadesVisiVisióón n ResultadosResultadosPlan de Plan de acciaccióónn

RecursosRecursosI ncentivosI ncentivosHabilidadesHabilidadesVisiVisióón n

LIDERAZGO

EDUCACIÓN

SISTEMAS


Liderazgo y Equipos

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2323

Liderazgo

Educación Sistemas Sistemas Sistemas Resultados

?Habilidades Incentivos Recursos Plan de

acciónConfusión

Visión Visión

?Incentivos Recursos Plan de

acciónAnsiedad

Visión Visión Habilidades

?Recursos Plan de

acciónPoco

compromiso

Visión Visión Habilidades Incentivos

?Plan de acción

Frustración

Visión Visión Habilidades Incentivos Recursos

?Arranque en falso

VISIÓN HABILIDADES INCENTIVOS RECURSOS PLAN DE ACCIÓN

RESULTADOS

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Ética como saber y ética como vivencia personal SABER FILOSÓFICO QUE REFLEXIONA SOBRE LO QUE DEBE SER LA

CONDUCTA RESPONSABLE DEL HOMBRE PAR ALCANZAR LO BUENO

Objetivo: eliminar la arbitrariedad y promover humanización cada vez más perfecta del hombre en sociedad

Sistema coherente de VALORES – PRINCIPIOS – NORMAS que constituyen un marco de referencia para contrastar la conducta y sus consecuencias de bien o de mal

Aspectos éticos

Perspectivas de decisión ética: Utilitarista,

Emotivista, Espontaneísta, Personalista

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Perspectiva Personalista

Aspectos éticos

PERSONA HUMANA

PR

INC

IPIO

D

E B

EN

EFIC

EN

CIA

PR

INC

IPIO

D

E A

UTO

NO

MÍA

PR

INC

IPIO

D

E J

US

TIC

IA

NORMAS:Confidencialidad, Veracidad, Fidelidad

Niveles discurso ético

Valor: categoría suprema

Principio: afirmación que permite que el valor se realice

Norma: prescribe la conducta (deber)

Juicio: evalúa la conducta

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Beneficencia: No disminuir el estado de

bien: prevenir el mal

Aliviar el daño: disminuir el mal

Hacer activamente el bien: promover mejora

Aspectos éticos Paternalismo:

Decidir lo bueno para otro sin informar o prescindiendo de su voluntad

Se justifica cuando:

Se evita más daño que la libertad que se pierde

el otro no es sujeto autónomo (decisión no es = a decisión autónoma)

Actitud paternalista universalmente aceptada

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Autonomía: Capacidad de darse a sí mismo la

ley

Todos merecemos ser respetados en las decisiones no perjudiciales a otros (subordinación al P de B)

Autoridad para decisiones que afectan a otros se deriva del mutuo acuerdo (consentimiento válido)

Aspectos éticos Requisitos:

Información veraz

Información suficiente

Adecuadamente transmitida

Adecuadamente comprendida

Se instrumenta por el consentimiento válido

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Justicia o equidad: Igualdad de oportunidades

Las desigualdades que no se deban al esfuerzo deben remediarse

Todos los bienes deben distribuirse por igual a menos que una distribución desigual beneficie a los menos aventajados

Aspectos éticos

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Norma confidencialidad La información es privada a menos que de ella se deriven daños para la persona, la sociedad

o terceros inocentes

Norma veracidad: Para respetar autonomía y beneficencia la información para decidir debe ser veraz (no

tergiversada y completa): no ocultar lo que otro tiene derecho a saber y habría cambiado su decisión

Norma fidelidad: Las promesas se cumplen. No hacerlo atenta contra la efectiva práctica de la autonomía

personal y beneficencia

Aspectos éticos

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Cuando se proponen cambios se generan expectativas y se esperan consecuencias para bien o para mal

En principio debemos apostar a mejorar el bienestar

No siempre los cambios tienen buenas consecuencias para todos (reducir el mal)

Las personas deben poder decidir con información veraz y suficiente

Las personas deben tener iguales oportunidades y solo deben distinguirse por sus capacidades (simpatías, grupos “in”)

Aspectos éticos

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Liderazgo y motivación Motivación = disposición para el esfuerzo. Es un proceso intrínseco

Estrictamente no podemos motivar: podemos estimular, promover, facilitar, alentar

Trabajar en motivación es trabajar en los puntos de intersección entre las visiones personales y la visión compartida:

Es un proceso permanente de interacción, realimentación, mutuo conocimiento y crecimiento persona – empresa

Se puede trabajar por una paga, pero eso no es motivación intrínseca

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1) Liderazgo: las personas responsables de dirigir el cambio y lograr que ocurraLiderazgo y motivación

¿Desde qué lugar hay que hablar para motivar para el cambio? ¿Cómo ganar adhesiones?

POR QUÉ

“La gente no compra lo que hacemos sino por qué lo hacemos”

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CÓMO

QUÉ

Simon Sinek. Círculo de oro

La comunicación debe ir de adentro hacia afuera

Video: SIMON SENEK. Comunicar, inspirar, actuar

http://youtu.be/IxPLHgteU1I


¿Qué dice Simon Senek?

La gente no compra lo que hacemos sino por qué lo hacemos. Los líderes inspiran y comunican de adentro hacia fuera. No se puede vender lo que no se es! Cuando trabajás desde el “qué”, no te compran.

El negocio es hacer negocios con gente que cree en lo que uno cree. Compromiso: cuando la gente no hace las cosas “por la empresa”, sino por sí misma, porque trabajar en la empresa tiene que ver con lo que ellos son

Líder: canal de expresión de creencias que conmuevan (Ej. Discurso Luther King).

Los sistemas deben asegurarse de contratar a personas afines al sistema (paradoja: el cambio implica no ser afín?)

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Liderazgo y motivación Motivación / higiene (Herzberg)

Satisfactores:

Reconocimiento

Tarea en sí misma

Responsabilidad

Posibilidad de ascenso

Crecimiento personal

Neutros o Insatisfacción:

Políticas de la compañía

Relación son superiores

Condiciones de trabajo

Vida personal

Relación con subordinados

Status

Seguridad

Para motivar para el cambio el líder debe apuntar a “mover” estos aspectos

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Liderazgo y motivación Expectativas (Vroom)

Las personas se disponen para el esfuerzo en la medida en que de ello dependa una recompensa y siempre que la recompensa tenga que ver o contribuya con sus aspiraciones personales

En un nivel de “higiene”

En un nivel de propósito (el por qué / para qué de Senek)Más allá del trabajo sobre visiones personales y compartidas, los sistemas de la gestión deben asegurar que los esfuerzos sean evaluados, reconocidos, recompensados. De lo contrario, decae la disposición para el esfuerzo.

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Equidad (Pearson)

Las personas sostienen su esfuerzo si son evaluadas y recompensadas, pero con un sentido de justicia:

Las personas se comparan dentro y fuera de la empresa: 1) Comparan recompensas y 2) Comparan procesos en función de los cuales se deciden las recompensas

Las inequidades generan disonancia que va a tender a reducir el desequilibrio:

Reduzco esfuerzo / Racionalizo / Me voy.

Cualquiera sea la forma, se erosiona la posibilidad de compromiso, aumenta la resistencia, se reducen las posibilidades de adhesión al cambio

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Liderazgo y motivación Existencia, Relación, Crecimiento (Alderfer)

Las personas necesitan tener cubiertas necesidades básicas (Existencia), necesitan un sistema social de interacción y sostén emocional (Relación), necesitan ver posibilidades de desarrollo (Crecimiento)

Para motivar para el cambio, el líder debe contemplar estos aspectos y

hacer visibles (comunicar) de qué forma los cambios propuestos afectarán positivamente la satisfacción

de esas necesidades

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Liderazgo y motivación Realización, Poder, Afiliación (Mc Clelland)

Personas orientadas al logro se motivan con los desafíos, no toleran la mediocridad, pero quieren riesgos controlados

Personas orientadas al poder buscan ejercer influencia y hacer valer su opinión

Persona orientadas a la afiliación priorizan el mantenimiento de vínculos positivos por sobre la influencia y el logro

El líder debe: 1) valorar en su plantel de personas los distintos perfiles motivacionales y potenciar roles útiles para el cambio2) cuidar cómo se ven afectados los aspectos que

motivan a las personas con los cambios propuestos

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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organización

Liderazgo, comunicación y cambio

Comunicación para la participación, acuerdos y alianzas

Comunicación, mejora y creación de valor

Comunicación, cultura y modelación del comportamiento



Una empresa donde la gente no se comunica no puede funcionar bien y mucho menos aspirar a cambiar proactivamente

Mala comunicación = mala interacción

Mala interacción = pérdidas de energía personal y grupal = pérdidas en los procesos = pérdidas en los resultados = PERDEMOS TODOS


RR = RP - P

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Resultado Real = Resultado Potencial – Pérdidas Procesos Interacción


A través de los procesos de comunicación las personas:

saben o deberían saber lo que tienen que hacer

saben o deberían saber por qué lo hacen

saben o deberían saber si lo hacen bien o mal

pueden proponer mejoras y éstas caer en una bolsa rota (o no), a veces por barreras organizacionales que terminan redundando en que los mensajes no tienen eco, pero el problema no es solamente de comunicación (“ya lo propuse mil veces y nunca pasa nada…”) sino de diseño


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A través de los procesos de comunicación:

Se aprende a generar significados compartidos

Se aprende a interactuar, se gana en integración y coordinación, se gana en comprensión de la realidad global de la organización (menos pérdidas generadas por interacción inadecuada RR = RP – P)

Se aprende a resolver conflictos, a proponer, a rectificar, se trabajan las resistencias al exponerse modelos mentales y examinarlos

Se aprende a conocer a los colegas (imposible trabajar en equipo de otra forma!)

Se gana en agilidad (“con miramos sabemos lo que tenemos que hacer…”)


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Muchos conflictos y pérdidas en la P de Procesos, se deben a una comunicación ineficaz.

El líder DEBE SER UN BUEN COMUNICADOR porque la comunicación ARTICULA e INTEGRA las partes de la organización

Comunica con su agenda y sus prioridades: a qué le dedica tiempo, qué cosas prioriza

Comunica con lo que dice y con lo que no dice

Comunica con lo que hace y con lo que no hace

Si está alentando un cambio, tiene que “ENCARNARLO”


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¿Cuál es el primer paso para cambiar?

Tener una VISIÓN y un PROPÓSITO que de sentido a la convocatoria para el cambio

Convicción de que los cambios deben apuntar a MEJORES NIVELES DE BIENESTAR

MOTIVACIÓN

Convicción de que “NADIE ES SORDO MUSICALMENTE” – RESPETO por las posibilidades de todos los llamados al cambio (Zander)

ÉTICA


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Video. METÁFORA JABÓN http://youtu.be/gQxpPKJW5wwVideo. PETER SENGE. ELEVADOS NIVELES DE BIENESTAR.http://youtu.be/

1q3EGzU-FBg

Lecciones de Benjamin Zander

“Gloriosa oportunidad! Nadie usa zapatos!” ¿Sos capaz de comunicar el cambio como una “oportunidad gloriosa”?

¿Gloriosa para quién? Y si no es tan gloriosa… ¿cómo la vas a manejar para los no glorificados?

¿Te interesa involucrar a todos? (“Nadie es sordo musicalmente”). Zander está convencido.

¿Sos capaz de lograr que “la música fluya a través de tí”? = disponer tu empresa o tu departamento de manera que las cosas fluyan



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Video. BENJAMIN ZANDER. TRANSMITIENDO LIDERAZGO

Parte I http://youtu.be/oTuL6CMNJCM Parte II http://youtu.be/llzxf8ZkvqI


“Gloriosa oportunidad! Nadie usa zapatos!”

¿Sos capaz de entender que hay distintos niveles de madurez y de aproximación a los cambios? ¿Vas a asumir la responsabilidad de acompañar esos procesos antes de que alguien se rinda?

¿Vas a exponerte a que te miren a la cara siendo capaz de sostener y transmitir tus convicciones? (Los demás tienen que poder percibir en todos tus actos y actitudes tus convicciones: eso te hace CREÍBLE)

¿Cómo vas a conquistar a tu “audiencia”?



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¿Qué hace Zander? Sabe cuál es su objetivo: demostrar que nadie es sordo musicalmente

Domina con maestría los procesos musicales, los comunica con sencillez y en forma amena

No tiene dudas y desafía al público: “Mírenme: no hay dudas en mi rostro”

Está convencido de su capacidad de estar a la altura del desafío que se propone (demostrar que nadie es musicalmente sordo)



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¿Qué hace Zander? Asume SU responsabilidad: “Si se duermen escuchando a Chopin no

es porque sean ineptos para la música, es MI responsabilidad” (“ojos brillantes”)

Enseña a comprender cada nota a la vez que darle sentido al recorrido de la melodía, y no a cada nota por separado = Peter Senge cuando habla de estructuras y no de hechos aislados.

Prepara el terreno para hacer vivir la melodía



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¿Qué hace Zander?

Es consciente de que precisa de los demás: “EL DIRECTOR DE ORQUESTA NO PRODUCE NI UN SONIDO”. Su poder depende de hacer poderosas a las personas que componen la orquesta, despertando posibilidades

APORTÁNDOLES LA VISIÓN DE UNA OPORTUNIDAD GLORIOSA

ABRIENDO OPORTUNIDADES PARA QUE SAQUEN LO MEJOR DE SÍ



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¿Qué hace Zander? Se pregunta e interpela a sí mismo: “¿Quién estoy SIENDO si no brillan

los ojos de mi gente?”

Busca conectar y conmover = mover - con: “Piensen en alguien querido” = Conecten con algo que para ustedes tenga significado (Motivación es intrínseca, lo demás son estímulos). Capacidad de empatía. Mueve a la comunicación de la persona consigo misma.

Celebra y aplaude: contagia!



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2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, acuerdos, alianzas

Participación en la definición del estado futuro

Los acuerdos parten del proceso de construcción de una visión compartida y encontrar los puntos de intersección motivacional

Me piden un esfuerzo: ¿a cambio de qué y para qué?

¿Me piden un esfuerzo o me invitan a ser parte de algo grande?

La participación ayuda a ver la necesidad del cambio, la existencia de un problema o una aspiración, y a involucrarse con la solución y a asumir un riesgo conjunto

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Participación en la definición del estado futuro

Visualizar el propio papel que uno jugará en el futuro reduce la incertidumbre y favorece la disposición positiva

Los acuerdos parten de una premisa básica: los riesgos no pueden ser mayores que los beneficios percibidos

Las personas que presentan GAPS van a ser ayudadas por la organización (unas más, otras menos, todas presentan brechas a salvar)

Video. PERFORMIA. DISTINTOS GRADOS DE COMPROMISO

http://youtu.be/Y36Iy0x6E4w

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Personas clave

Disposición Capacidad

Alta Media Baja Alta Media Baja

María

José

Pablo

Lucía

Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard

RESIS-TENCIA

RESIS-TENCIA


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Agenteclave

Ítem a modificarÍtem a modificarNINGÚN NINGÚN COMPROMISOCOMPROMISO

PERMITIR PERMITIR

QUE OCURRAQUE OCURRAHACER QUE HACER QUE OCURRAOCURRA

A 00 XXB 0X0XC 00 0X0X


Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard

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Comunicación, mejora y creación de valor Una propuesta de valor maximiza la demanda (adhesión al cambio) mejorando

la oferta

Los cambios (oferta) deberían formularse como propuestas de valor (“Si quieres que tu aldea sobreviva debes aumentar los niveles de bienestar”) para el mercado objetivo (los distintos actores del cambio)

Las propuestas de valor deben comunicarse desde el por qué (“Yo tengo un sueño, no el plan de un discurso”)

El esfuerzo para crear y sostener los cambios se mantiene cuando las personas perciben beneficios y no solo un plan estratégico (visualizan la catedral, no los pasos para levantar una pared o poner un ladrillo sobre otro)


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Comunicación, mejora y creación de valor Las propuestas de valor no tiene por qué destruir lo que conocemos y tenemos:

Comunicar entendiendo 1) los procesos de pensamiento y percepción 2) las necesidades de las personas 3) los satisfactores de nuestra propuesta y su enlace con 1 y 2

Antes de lanzar propuestas, generar las habilidades que van a facilitar su comprensión (pautas absorben la información según los canales que disponen: vemos el mundo según estamos preparados para verlo) (hay hoy en educación un movimiento orientado a la comprensión)

Generar habilidades y propiciar espacios de experimentación, facilita el “efecto de borde”

El propio colectivo es el que va generando su “efecto de borde” cuando comprende los beneficios de una propuesta que además se va definiendo también colectivamente


Así como a un cliente no le importará pagar más por algo que le añade valor,

a nuestros colaboradores no les importará esforzarse por algo que

consideran será beneficioso para ellos y para su vida

Diferenciar propuesta de valor, propósito y misión de lo que es reaccionar ante una

visión negativa (una amenaza)

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PERSONAS

PROCESOS

RESULTADOS

LIDERAZGO AGENTES DE CAMBIO

SISTEMAS EDUCACIÓN

ECONÓMICOS SOCIALES, CULTURALES, ETC.

2) Comunicación: proceso implícito en todas las acciones de la organizaciónComunicación, cultura y modelación del comportamiento

Los sistemas de gestión son los que dan soporte a la función de liderazgo en todos los procesos, sean o no de cambio

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La cultura organizacional es una forma de ser y de hacer que está arraigada históricamente en la organización, conteniendo mandatos implícitos difíciles de reconocer, para bien o para mal

Cuanto más implícito el mandato, más difícil es modificarlo

Video. PARADIGMA DE LOS MONOS. http://youtu.be/ecY9NQNPBDE

Es preciso reconocer los mandatos culturales para conocer el terreno sobre el cual vamos a actuar

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No se puede “atentar” así como así contra los valores culturales de una organización.

No todos los cambios que se proponen exigen profundos cambios culturales. La cultura puede ser un obstáculo como también una aliada para la promoción y difusión del cambio.

Cuidado con intervenciones de consultores externos que vienen, estudian, proponen y se van. No son los que tienen que afrontar las consecuencias de los cambios propuestos ni de las decisiones que los mismos implican. Las consultorías serias deben apoyar también en el proceso de transición y contribuir a fortalecer la capacidad de respuesta de la organización

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La relación de reciprocidad empresa persona supone un interjuego donde “el otro” (empresa o persona) no es un admirador incondicional, sino alguien que exige la adecuación a determinadas normas. En la medida en que para ambas partes hay un enlace de valor (la empresa me quiere en su equipo y yo quiero formar parte de la empresa), esas normas pasan a constituirse en aspiraciones, en ideales (las personas aman lo que las hace sentirse amadas).

Cuando esto sucede, las personas no hacen las cosas “por la empresa”: las hacen “por sí mismas” = hay un reclamo interno por “ser de determinada manera” para ser consistente conmigo y con la empresa.

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La cultura que preexiste al sujeto y la historia del sujeto que existe antes de que se incorpore a la organización, interactúan con mensajes más o menos explícitos que “comunican” mutuamente la manera de ser ideal dentro de la organización (lazo con los sistemas normativos e ideales del sujeto)

A diferencia del proceso de construcción de la identidad de un niño, en la relación entre adultos autónomos, ninguno tiene el monopolio para otorgar valor y significaciones: de ahí la necesidad de negociar y de conquistar voluntades

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3) Resistencia al cambio: componente básico y siempre presente

Resistencia como fenómeno saludable

Resistencia como problema

Comunicación

Incertidumbre (posibilidad de pérdida)

Estructuras, sistemas y estilos de liderazgo Resistentes

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Resistencia como fenómeno saludable

Convivimos con el hecho de que hay que incorporar los cambios a la dinámica de la empresa, PERO no todo debe ser cambiado y no todo cambio siempre es bueno

Los sistemas funcionan con el objetivo de mantener su equilibrio interno, y por ende ante agentes o propuestas que desestabilizan, la reacción más saludable siempre va a ser la de chequear si a partir del nuevo orden sugerido se obtendrá un equilibro superior al anterior

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Resistencia como problema a comprender y resolver

Es imposible que no exista resistencia al cambio, aún cuando cognitivamente el mismo es percibido como bueno

Esto es así porque: nuestras pautas de percepción y de conducta se originan en contextos pretéritos, y los esquemas creados subsisten hasta tanto no se creen nuevas pautas que sustituyan las

anteriores (Ej: se, cognitivamente que no hay luz, pero entro a una habitación y tiendo a presionar la llave)

la conducta admite la contradicción (disociación de campos mente, cuerpo, mundo externo) y necesita tiempo (demoras) para lograr nuevas adaptaciones. No se trata de que la gente que no cambia es “mala”

Video. RESISTENCIA TECNLÓGICA. http://youtu.be/-6-iyCS56VQ

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A veces la demora natural en los procesos de cambio puede ser percibida erróneamente como resistencia. Presionar excesivamente puede generar daños.

Aún cuando los cambios son bien recibidos se topan con “límites del crecimiento”: un proceso de crecimiento positivo en una dirección se enlentece. Ese efecto “compensador” puede deberse a un proceso de resistencia o a otro factor (falta de recursos, capacidades, etc.). Presionar sin atacar la condición limitativa va a profundizar la frustración que deviene de “correr para estar siempre en el mismo lugar”. ¿Solución?: “Dadme una palanca y moveré el mundo”: actos pequeños pero bien focalizados (eliminar condición limitativa)

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Puede ocurrir que los equipos gerenciales confundan cambios con “aspirinas”. (Arquetipo: desplazamiento de la carga)

Es necesario distinguir entre “síntoma” y “problema”

Es necesario definir correctamente el problema, so riesgo de creer que una acción sintomática constituye una solución y un cambio.

Una solución sintomática no resuelve el problema, aporta alivio pasajero, y el problema vuelve a surgir. La resistencia al cambio en este caso, está en la concepción del mismo, esto es, en el error en la definición del problema (tomo como problema la punta del iceberg, pero no el iceberg)

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La creencia en la impotencia, o la inhabilidad para sostener la tensión creativa (tolerar la demora y el esfuerzo necesario para transformar la realidad actual en la deseada), constituye un factor de resistencia que se devela en el arquetipo de la Erosión de Metas:

Cuando las brechas entre la realidad y las aspiraciones es muy elevada, para reducir la tensión emocional, es más fácil optar por bajar las metas en lugar de trabajar por alcanzarlas. De ese modo reduzco la distancia y por ende la tensión. También la calidad del futuro a lograr.

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La satisfacción con la situación actual y/o la posibilidad de perder beneficios (elevado costo de cambio) puede operar como resistencia al cambio:

Tanto la incertidumbre (no se si voy a perder pero, por si acaso…) como la certeza respecto a esta posibilidad operan como freno. Es necesario neutralizar riesgos, socializarlos, disminuir los “daños”

La competencia por recursos limitados puede constituir un factor de resistencia:

Si ante un proceso de cambio hay rendimientos muy dispares entre áreas interdependientes que comparten recursos, hay que preguntarse si ese recurso en común, inadvertidamente, se dispone en forma desigual y por ende deja en desventaja a una de las partes

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La comunicación inadecuada, el dar por supuesto que están adquiridos ciertos conocimientos y habilidades se confunde con resistencia: el error está allí en quien conduce mal el cambio Video. ADRIÁN PAENZA. Cortar la pizza de modo diferente http://youtu.be/ARXdEMbPTGs

La presión grupal es una fuerte forma de resistencia, que tiene que ver con la cultura del sistema y de los distintos subsistemas que procuran que sus componentes no se diferencien con respecto al orden establecido

Video. PRESIÓN GRUPAL. http://youtu.be/D-ft9Q3BuHg

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Organizaciones y estilos de liderazgo que no facilitan los cambios y se resisten a ellos:

Alta centralización + división del trabajo + estandarización

No trabajan en equipos

No dedican tiempo a intercambiar ni a pensar (piensa el que manda)

Culturas que castigan el error

No fomento de la formación permanente (abre cabezas)

No trabajan con el ciclo Plan Do Check Act

Liderazgo autocrático: cuando el cambio viene de abajo pide “pruebas” de que va a funcionar, pero como no te deja experimentar, nunca se las podés dar! (profecía autocumplida)

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CONCIENCIA

CONOCIMIENTO

AFECTO

PREFERENCIA

COMPRA

Sé que el cambio existe

Sé para qué es el cambio

El cambio me gusta

CONVICCIÓN

Elijo el cambio

Lo prefiero: es la mejor opción

Lo hago propio: es mío


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Los cambios pueden gestarse si se hacen evidentes los beneficios.

Muchas personas están dispuestas a experimentar nuevas alternativas, si éstas aportan valor y enriquecimiento a su vida!

Video. THE FUN THEORY. Probar una escalera diferente puede ser agradable!

http://youtu.be/eQYWUjOpFEQ


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Copiamos aquí otros links de los videos que fueron enviados con anterioridad al Seminario.

Les Luthiers. Carta mal leída. Una forma graciosa de percibir problemas en la decodificación en la comunicación. http://youtu.be/jHCnxDFa9Nw

Les Luthiers. Lutherapia. Una forma graciosa de percibir la resistencia a la introducción de nuevas ideas no incompatibles con las existentes.(La historia termina con final feliz…) http://youtu.be/0iphieU-P_g

LIBERA. Impresionante coro de niños donde se percibe el rol clave del único actor que no se ve: el Director del Coro. http://www.youtube.com/watch?v=yA71kVxWGvo

GRACIAS!


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Julio Herrera y Obes 1413 CP. 11.100 Montevideo – Uruguay

Tel: (+598) 2908 1636*Fax: (+598) 2902 28 57

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LIGA DE DEFENSA COMERCIAL

1 LIGA DE DEFENSA COMERCIAL ¿Querer … es poder? Liderazgo, Comunicación y Resistencia al Cambio...

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