1 P. Reyes / Agosto 2005...

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P. Reyes / Agosto 2005

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Contenido Introducción El proceso DMADV Fase 1: Definir Proyecto Fase 2: Medir

requerimientos Herramientas:

diagrama de afinidad y QFD

Fase 3: Analizar Diseño Herramientas: Diseño

de experimentos

Fase 4: Generar Diseño Herramientas:

Tolerancia estadística Herramientas:

Confiabilidad Herramientas: AMEF

y árbol de falla Herramientas:

Tiempo de ciclo y DPU

Paso 5: Verificar (Implementar) Diseño

3

Modelo DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del

cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño

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Definir

Proyecto

Diseñar Producto

Medir Necesidades

del cliente

Analizar Conceptos de Diseño

Verificar Diseño

Definir ProyectoActividades clave

Definir Proyecto

5

Definición del proyecto

Propósito Desarrollar el Project Charter Desarrollar el plan de administración del proyecto Desarrollar un plan de cambio organizacional

Metas y salidas Desarrollar una definición clara del proyecto Salidas

Project Charter Plan del proyecto Plan de cambio organizacional Revisión del plan

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¿Cuáles son los motivadores estrategicos del proyecto?

¿Cuál es el problema que se está tratando de atender?

¿Porqué no es adecuda una mejora o PDCA?

¿Cuál es el alcance del proyecto?

7


¿Cuál el plazo de terminación?

¿Qué recursos de equipo se requieren?

¿Cuáles son los prinicipales riesgos asociados con el proyecto?

¿Cómo podemos asegurar que la organización compre y soporte el cambio resultante del diseño?

8

Herramientas para la Definición del proyecto

Análisis de mercado Herramientas de pronóstico Análisis de valor del cliente Pronóstico tecnológico y visión Análisis competitivo

Análisis de proceso Cartas de tendencia Diagrama de Pareto Cartas de administración de proceso

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Herramientas para la Definición del proyecto

Planeación de proyectos y software Actividades detalladad (Work Breakdown

Structure) Diagrama de PERT Diagrama de Gantt

Alcance del proyecto Dentro de alcance / Fuera de alcance

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Definición del proyectoActividades clave

1.1 Desarrollar el Project Charter

1.2 Desarrollar el plan del proyecto

1.3 Desarrollar el plan de cambio organizacional

1.4 Identificar riesgos

1.5 Revisar requerimientos de la barrera (Toll Gate)

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1.2Desarrollar Planes del proyecto


1.3Desarrollar

plan de cambio

organiza-cional

1.3Desarrollar

plan de cambio

organiza-cional

1.4Identificar Riesgos


1.5Revisar requeri-

mientos de Tollgate

1.5Revisar requeri-

mientos de Tollgate

1.1Desarrollar

elProjectCharter

1.1Desarrollar

elProjectCharter

Diseñar Producto

Definir Proyecto

Medir Necesidades

del cliente


Verificar Diseño


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1.3Desarrollar

plan de cambio

organiza-cional

1.3Desarrollar

plan de cambio

organiza-cional



1.5Revisar requeri-mientos

deTollgate


deTollgate


1.1 DesarrollarEl Charter

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Desarrollo del Project Charter

El Charter es un acuerdo entre el grupo directivo y el equipo del proyecto sobre lo que se espera del proyecto

El Charter Clarifica lo que se espera del equipo Mantiene al equipo enfocado Mantener al equipo alineado con las prioridades

de la organización Transferir el proyecto del equipo directivo y

promotores (sponsor) al equipo del proyecto

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Elementos del Project Charter

Declaración del problema o retos del cliente Declaración de la oportunidad en el mercado

Importancia Expectativas / entregables Alcance del proyecto

Programa Recursos del equipo

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Declaración del problema Describe donde estamos ahora y atiende las

siguientes preguntas: ¿qué está mal o no está trabajando?

¿Cuándo y donde ocurre el problema?

¿Cuáles son los impactos con los clientes, negocio o empleados?

¿cuál será el impacto de cambios en el mercado o negocio?

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Declaración de la oportunidad

Describe la oportunidad de mercado y atiende las siguientes preguntas:

¿quiénes son los clientes objetivo?

¿Si se atiende el problema qué beneficios o o valor se agregan, se expanden los segmentos de mercado?

¿Los clientes empezaran a comprar o incrementarán sus compras?

¿Si se reducen los costos se puede ganar mercado?

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Importancia Describe por qué es importante realizar ahora

el proyecto y atiende las siguientes preguntas: ¿Por qué debe hacerse ahora el proyecto?

¿Cómo se conecta el proyecto a las estrategias y objetivos a corto y largo plazo?

¿Cuál es el programa principal del cual es parte el proyecto?

¿Cómo contribuye el proyecto a la misión de la organización?

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Expectativas / Entregables Describe la meta del proyecto sin su solución

específica y atiende las siguientes preguntas: ¿Cuál es el producto del proyecto de diseño?

¿Cuáles son los aspectos claves a atender en el proyecto (procesos, TI, tecnologías, gente, etc.?

¿Cómo sabemos cuando el diseño está terminado?

¿Cómo sabemos que el proyecto es exitoso (ppm, metas de satisfacción del cliente, utilidades, etc.)?

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Alcance Describe las fronteras del proyecto y atiende

las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los puntos de inicio y fin? ¿Qué partes del negocio se incluyen y cuáles no?

¿Qué está fuera de los límites del proyecto?

¿Cuáles son las restricciones al equipo (recursos, $)?

¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo de lanzamiento al mercado, etc.)

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Programa Describe las metas y fechas intermedias clave

del proyecto y atiende las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las metas intermedias clave del

proyecto?

¿Qué fechas deben cumplirse y pro qué?

¿Qué revisiones deben ser programadas y cuándo?

¿Qué otras restricciones del negocio deben ser tomadas en cuanta para programar el proyecto?

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Recursos del equipo Preguntas clave a contestar :

¿Quiénes son los miembros del equipo?

¿Qué funciones de negocio o áreas de expertos se requieren y en que etapas?

¿Cuánto tiempo dedica cada persona al proyecto y como manejará sus actividades normales?

¿Cuáles son las responsabilidades de los miembros?

¿Cómo se liga el proyecto a la gerencia media?

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Definir los roles del equipo Clarificar los roles en el proyecto tales como:

Equipo directivo

Promotor (sponsor)

Líder del proyecto

Miembros del equipo

Miembros adjuntos del equipo

Facilitador

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El equipo directivo Funciones:

Establecer dirección estratégica Identificar motivadores del mercado para nuevos

productos o servicios Seleccionar proyectos de diseño claves y

promotores Asegurar el involucramiento del dueño del proceso Aprobar Charters, coordinar / integrar proyectos Revisión de avances Aprobar soluciones recomendadas y fondos Asegurar el soporte del sistema gerencial Reconocer y comunicar esfuerzos

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Rol del promotor (I) Funciones:

Asegurar que el proyecto se ligue a las estrategias clave del negocio

Bosquejar el Project Charter Seleccionar al líder del equipo y con el a los

miembros del equipo y facilitador Identificar otros recursos necesarios requeridos Orientar al equipo en el proyecto junto al líder

Durante el proyecto Revisar los avances frecuentemente Proporcionar guía, dirección y soporte

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Rol del promotor (II) Durante el proyecto

Cuando sea necesario remover barreras para el éxito

Asegurar que los enlaces multifuncionales y multidisciplinarios funciones adecuadamente

Monitorear otras actividades para identificar duplicaciones o conflictos potenciales

Informar al equipo directivo y otros los avances y aprendizaje

Apoyar a la transición de responsabilidad del equipo de proyecto a la organización durante su implementación

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Rol del promotor (III) Después del proyecto

Celebrar la conclusión del proyecto

Asegurar que los diseños sean implementados

Asegurar que los resultados del proyecto sean cuantificados y documentados

Asegurar el monitoreo continuo de procesos y mediciones clave

Preservar y aplicar las lecciones aprendidas

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Rol del líder del equipo (I) Gerentes de proyecto senior experimentados y

con habilidades multidisciplinarias Autoridad sobre el personal involucrado en el

proyecto Responsabilidad directa para el éxito del proyecto Concepto y método de Champion

Antes: Project charter y recursos del equipo

Durante: Dirigir el proyecto Después: Asegurar cierre del proyecto

Documentación completa y disponible a otros

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Importancia del equipo multifuncional

Un factor crítico es incluir todas las funciones clave y habilidades representadas en el equipo

Verificar la composición del equipo para: Representación multifuncional Áreas de habilidades clave Niveles de experiencia

29

Rol de miembros del equipo Antes del proyecto

Prepararse para participar

Durante el desarrollo del proyecto Lograr los objetivos y entregables del proyecto Aportar su experiencia en la materia o tema Comunicar aspectos que puedan afectar al equipo Cumplir con metas y objetivos por función / área Comunicación entre el equipo y las áreas

funcionales Rol de sublíder del equipo en su área de

especialidad Después del proyecto

Usar / entregar un producto mejorado

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Rol del coach Antes del proyecto

Revisar el Charter con promotor y líder del equipo Durante el proyecto

Dirigir y guiar al equipo en métodos de diseño y herramientas

Ayudar al equipo en recolección de datos y su interpretación

Apoyar al líder del equipo con dinámicas de grupo Apoyar a promotores y equipo a prepararse para

revisiones Después del proyecto

Dar soporte conforme sea necesario

31

Plantilla del Project Charter

Establecimiento del problema

Establecimiento de la oportunidad

Expectativas / Entregables

Alcance

Importancia Recursos / equipo

32

1.3Desarrollar

plan de cambio

organiza-cional

1.3Desarrollar

plan de cambio

organiza-cional




deTollgate


deTollgate


1.2 DesarrollarPlanes delproyecto

1.1Desarrollar el Charter


33

Desarrollo de planes de proyecto

Los planes de proyecto del equipo deben incluir:

Programa del proyecto y metas intermedias Plan de cambio organizacional Plan de gestión de riesgos Programa de revisiones

34

Asignación de tiempo en proyectos de diseño

Proyectos mejor caso

Proyectos típicos

1. Definir 10% 10%

2. Establecer requerimientos

25% 15%

3. Selección del concepto

15% 5%

4. Diseño 35% 60%

5. Implementación 15% 10%

35

Planes de administración de proyectos

Los proyectos complejos pueden requerir una administración más detallada

La administración de proyectos puede servir para:

A nivel detallado permite organizar las actividades diarias del equipo

A nivel de resumen de tareas, sirve para que la administración revise programas y metas

A nivel de metas intermedias, se puede revisar el avance del proyecto por los ejecutivos

Es buena idea usar software de apoyo como el Microsoft Project

36

Desarrollo de metas intermedias

Primero identificar metas intermedias clave Representan puntos de decisión importantes

La terminación de cada fase del proceso de diseño es una meta intermedia

El equipo debe participar en el establecimiento de fechas de metas intermedias (10 a 15)

Una vez definidas las metas intermedias, agruparlas en una secuencia lógica

Usar Gantts, PERTs, diagramas de flechas para mostrar la relación entre metas intermedias, definir la ruta crítica y formar el programa del prpyecto

37

Desarrollo de una estructura de tareas

Después de las metas intermedias hacer una planeación detallada, listando las actividades que deben ser concluidas en el proyecto, incluyendo:

Tareas de trabajo Actividades de coordinación Actividades de comunicación Reuniones Reportes de avance y administración del

programa Revisiones de diseño

38

Establecer relaciones entre tareas

Usar las preguntas siguientes: ¿ésta actividad da una salida requerida por

otra? ¿qué entradas requiere ésta actividad y de

donde se obtienen? ¿Puede la actividad A ser terminada

independientemente de la actividad B? ¿qué actividades deben completarse de manera

que ésta actividad se complete? ¿Dónde o cómo se usan las salidas de esta

actividad?

39

Identificar la ruta crítica Para estimar la fecha de terminación de cada

meta intermedia, el equipo necesita estimar: Las tareas que son necesarias Los tiempos reales requeridos para las tareas Los recursos disponibles para cada tarea Entender las relaciones entre las tareas Con la información anterior determinar la

duración total de la meta intermedia y del proyecto

40

Controles de la administración del proyecto

Identificar los controles para las partes más vulnerables del proyecto, éstos deben:

Ajustar las necesidades del proyecto

Enfocarse en los pocos vitales

Ser revisados y acordados con el equipo

Ser probados y comprendidos antes que se requieran

41

Controles de la administración del proyecto

Elementos a controlar del proyecto Un plan o estándar para cada elemento Un método para dar seguimiento a cambios Alguien responsable del estándar y el sistema

de control

Mecanismos de control Pizarrón de problemas indicando el estatus y la

acción requerida Control de documentos

42

Control de documentos Es crítica la administración de cambios de

diseño cuando otros grupos trabajan en forma concurrente, debe incluir:

Un repositorio centralizado de documentos Cada documento se marca con la fecha de

creación y número de versión Los documentos en el repositorio deben estar

accesibles pero no deben poder modificarse

43




deTollgate


deTollgate


1.3 DesarrollarPlan de cambioorganizacional



1.2Desarrollar planes del proyecto


44

Plan de cambio organizacional

Los planes del proyecto deben incluir actividades relacionadas con la preparación de la organización para soportar el proyecto

Un plan de cambio organizacional ayuda a asegurar que los recursos estén disponibles cuando los requiera el proyecto

Deben estar ligados el plan de cambio organizacional, plan de comunicación y plan del proyecto

Comunicar al personal por qué las cosas deben cambiar y atender sus miedos y preocupaciones

45

Pasos del plan de cambio Pasos:

1. Evaluación de la aceptabilidad del cambio2. Visualización de la ruta del cambio3. Creación del cambio y administración

46

Evaluación de la aceptabilidad del cambio

Herramientas Mapa de grupos impactados por el cambio Mapa de aceptabilidad del cambio Identifica el soporte organizacional al cambio Escala de compromiso hacia el cambio de

grupos impactados

47


A. Mapa de impacto

Organización

% afec-tado

Impac-to del cambio

Ventas 50% Alto

Marketing Alto

Operaciones 75% Bajo

B. Mapa de aceptabilidad

Organización

% adopta-dores iniciales

% adopta-dores tardíos

% no adopta-dores

Ventas 20 50 30

Marketing 10 10

Operaciones

50 40 10

80

10%

48


Stakeholders Grupos Afectados

Nivel de compromiso

Ventas Mfra. Servicio cliente

Soporte entusiasta Req. Req.

Apoya al trabajo Req.

Apoya con reservas

Indiferente X real

No cooperativo X real

Se opone X real

Hostil

49

Visualización de la ruta del cambio

En caso paso preguntarse: ¿Qué funciona aquí?

¿Qué no funciona aquí? ¿Qué mantiene a la gente aquí? ¿Qué sucedería si nos quedamos aquí? ¿Por qué la gente no quiere estar aquí?

Usar esta información para planear el movimiento hacia el siguiente paso hasta el final

Estado actual

TransiciónEstado 1

TransiciónEstado 2

TransiciónEstado 3

Estado deseado

50

Creación del cambio y administración

Los 8 principios de Kotter Establecer sentido de urgencia Crear una coalición guía Desarrollar una visión y estrategia Comunicar la visión del cambio Facultamiento en base a la acción Generar ganancias a corto plazo Consolidar ganancias Integrar los nuevos enfoques a la cultura

51

Planes de comunicación La comunicación es una parte importante del

plan de cambio organizacional Comunicación normal

Mantener informados a los grupos impactados sobre los avances del proyecto

Motivarlos a que planeen la asignación de recursos

Asesorarlos en la alineación del proyecto con otras iniciativas

Lograr la compra y soporte al diseño Evitar malos entendidos que afecten al proyecto

52




deTollgate


deTollgate


1.4 Identificarriesgos1.1

Desarrollar el Charter




1.3Desarrollar

plan

1.3Desarrollar

plan

53

¿por qué fallan los nuevos productos?

Opiniones de empresas Análisis inadecuado de mercado 45% Problemas o defectos con el producto 29% Esfuerzo inadecuado de mercadotecnia 25% Altos costos no anticipados 19% Reacción y fortalezas de la competencia 17% Salir tarde al mercado 14% Problemas técnicos o de producción 12% Otros factores 24%

54

Nuevos productosEntre mayor sea el cambio mejor

prospecto es para DMADV

Objetivos del producto

Sin cambio tecnológico

Tecnología mejorada

Nueva tecnología

Sin cambios en el mercado

Reformulación

Reemplazo

Mercado fortalecido

Re mercadeo Mejorar producto

Extender líneas de producto

Nuevo mercado

Nuevo uso Mercado extendido

Diversidad

55

Plan de administración de riesgos

Los proyectos de diseño encaran varios riesgos Es importante que el equipo identifique los

riesgos potenciales de falla y desarrolle planes para atenderlos

En el paso 1: Definir proyecto, el equipo debe: Identificar riesgos conocidos y potenciales para

el proyecto Indicar cómo y cuándo serán atendidos los

riesgos

56

Categorías de riesgo

Impacto en el proyecto si se materializa el riesgo

Bajo Medio Alto

Probabilidad de ocurrencia de que el riesgo

Baja Luz amarilla, proceder con precaución

Luz Roja, atender antes de seguir

Luz roja, no proceder

Se materialice

Media Luz amarilla, proceder con precaución

Luz amarilla, proceder con precaución

Luz roja, reevaluar el proyecto

Alta Luz verde, proceder

Luz amarilla, proceder con precaución

Luz Roja, atender antes de seguir

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Reduciendo los riesgos Cada riesgo en luz amarilla o roja debe ser

atendido en el proceso de diseño Los Amarillos se pueden ir atendiendo Los Rojos de alto impacto DEBEN ser atendidos

conforme se vayan identificando

Para continuar con el siguiente paso en el proyecto, los riesgos en rojo deben ser convertidos a amarillo o verde

58

Ejemplo de plan de administración de riesgos

Descripción del riesgo

Categoría

Acción

Mercado con crecim. incierto

Colectar inf. De compra en VOC

Cambio rápido en tecnología

Reevaluar tecnología antes del diseño del concepto

Éxito depende del soporte de direcc.

Campaña de concientización y cambio organizacional

Recursos clave muy solicitados

Obtener apoyo del Champion antes de continuar

Proyecto traslapado con esfuerzos de ing.

Reevaluar alcances e identificar aspectos comunes

Clientes no obvios para el proyecto

Detener el proyecto

59

Plan de comunicación

Quien Principales preocupaciones

Notas de comunciación(cuando y como se dará la comunicación)

60




deTollgate


deTollgate


1.5Revisar requeri-

mientos de Tollgate





1.3Desarrollar

plan

1.3Desarrollar

plan

61

Revisión de proyectos Las revisiones periódicas son clave para tener

éxito en el proyecto y deben incluirse en su programa, hay diferentes niveles de revisión:

Revisión de metas intermedias o Tollgates Revisiones semanales Revisiones diarias

En forma adicional los proyectos de diseño se revisan en:

Revisión de concepto Revisión de diseño de alto nivel Revisión del diseño detallado

62

Importancia de revisiones a Tollgate

Estas revisiones permiten: Establecer una comprensión común de los

esfuerzos actualizada Asegurar alineamiento y reforzar prioridades Proporcionar guía y dirección Demostrar soporte al proyecto Proporcionar instrucción y asesoría Identificar fortalezas y debilidades en el

proyecto para una mejor planeación y soporte Asegurar el avance

63

Revisión de Tollgate al final de la fase de Definición

Al final del paso 1: Definir el proyecto, el equipo debe revisar su trabajo con el promotor o Champion

Esta revisión de Tollgate se enfoca a: La definición y el charter del proyecto Plan del proyecto Plan de cambio organizacional Plan de administración de riesgos

64

Lista de verificación Preparar los temas siguientes para revisión:

Charter

Plan de proyecto Planes detallados para el siguiente paso; plan de alto

nivel para el resto del proyecto

Cambio organizacional Plan de administración de riesgos

65

Diseñar Producto

Definir Proyecto

Medir Necesidades

del cliente


Verificar Diseño

Medir requerimientos del cliente

Actividades clave

Definir

Proyecto

Medir

Requeri- mientos

del cliente

66

Propósitos y salidas Propósitos

Colectar la información de la Voz del cliente (VOC)

Traducir la VOC a requerimientos de diseño (KQCs)

Salidas Priorizar KQCs

67

Preguntas clave ¿Quiénes son los clientes del servicio? ¿Quiénes son los clientes más importantes? ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades? ¿Cómo podemos segmentar a los cliente? ¿Cómo se pueden colectar los datos de las necesidades

de los clientes? ¿Cómo podemos entender cuales son sus principales

necesidades? ¿Qué metas de desempeño deberá alcanzar el diseño

para satisfacer las necesidades del cliente? ¿Cuáles son los riesgos asociados de no cumplir con los

requerimientos de desempeño inmediatamente? ¿Se requiere un enfoque de etapas para cumplir con

todas las KQCs?

68

Herramientas Planes de colección

de datos Segmentación de

cliente Investigación de

mercados Encuesta contextual Entrevistas Grupos de enfoque Encuestas

Mesa de Voz del Cliente

Modelo Kano Diagrama de

afinidad Benchmarking QFD (Despliegue de

la Función de Calidad)

69

2.2Traducir

necesida-des VOC a requerims.

KQCs

2.2Traducir


KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.4ReevaluarRiesgos

2.4ReevaluarRiesgos

2.1Identificar la voz del

cliente


cliente

Diseñar Producto

Definir Proyecto

Medir Necesidades

del cliente


Verificar Diseño

Requerimientos de MediciónActividades clave

70

2.2Traducir


KQCs

2.2Traducir


KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.4ReevaluarRiesgos

2.4ReevaluarRiesgos


cliente


cliente

2.1 Voz del cliente

2.1 Identificar

La voz del

cliente

A. Identificar ClientesB. Colectar inf. De las Necesidades del clienteC. Analizar inf. De necesidades del cliente

71

¿Qué es la voz del cliente? VOC se usa para describir las necesidades de

los clientes y sus percepciones del producto o servicio

Incluye todas las formas de interacción entre la organización y los clientes

¿Por qué es crítico?

Reflexionar sobre algunos diseños que no consideraron la VOC

72

2.2Traducir


KQCs

2.2Traducir


KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.4ReevaluarRiesgos

2.4ReevaluarRiesgos


cliente


cliente

Actividades para la VOC


ID. Clientes potencialesID. Segmentos potencialesPriorizar segmentos

73

A1. Identificar clientes potenciales

Iniciar con los que sus intereses son clave y cuyas perspectivas puedan agregar valor

Los clientes que compran los productos y servicios Los que dejaron de comprar los productos y servicios Los que compran productos o servicios alternativos Líderes de opinión y otros expertos Líderes tecnológicos en la industria Socios estratégicos Clientes internos Grupos impactados internos y externos

74

A2. Identificar segmentos potenciales

Frecuentemente no hay una voz del cliente única

Diferentes tipos de clientes normalmente tienen necesidades y prioridades diferentes

Los tipos de clientes diferentes se refieren principalmente como segmentos de clientes

75

Determinar viabilidad de segmentación

Contestar las preguntas siguientes: ¿Pueden clasificarse a los clientes en orden de

importancia? ¿Son los segmentos potenciales de tamaño

realistico? ¿Son accesibles los clientes en cada segmento

de mercado? ¿Responden los clientes a esfuerzos de

investigación de mercados?

76

Segmentación de clientes – Un enfoque anidado

Proceder desde el interior del nido Exterior del nido: geográfico, demográfico –

información fácil de obtener sin entrevistas Mitad del nido: variables operativas, métodos de

compra – más difícil de obtener pero públicemente disponible

Interior del nido: factores situacionales, características personales – información más difícil de conseguir pero más útil

Mantener un balance entre simplicidad y riqueza

77

A3. Priorizar segmentos Los factores que ayudan a la segmentación de

clientes son: Tamaño de los segmentos de clientes Márgenes de utilidad Frecuencia y volumen de transacciones

Enfocarse al segmento cuyas necesidades se alinien con las estrategias del negocio

Fortalezas y estrategias actuales: Ingresos de clientes actuales Nuevos retos y direcciones de la empresa Crecimiento al servir a clientes nuevos

78

Ejercicio En equipos

Determinar si la segmentación es una opción viable para el proyecto

Si la respuesta es afirmativa, hacer una tormenta de ideas para las dimensiones de segmentación potencial

Usar un diagrama de árbol para identificar como se anidan esas dimensiones del segmento

Identificar cuales de esos segmentos pueden ser más importantes

Discutir los hallazgos con los otros grupos Tiempo límite 20 min.

79

2.2Traducir


KQCs

2.2Traducir


KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.4ReevaluarRiesgos

2.4ReevaluarRiesgos


cliente


cliente



Analizar datos actualesID datos adicionales requeridosHacer planes de recolección de datosColectar datos

80

B1. Analizar datos existentes 1. Colectar y resumir datos existentes

Pueden ya existir datos pero no sus resúmenes 2. Analizar los datos con herramientas adecuadas:

Diagramas de Pareto, cartas de control, etc. Sacar conclusiones preliminares a partir de los datos

relevantes 3. Identificar que conclusiones deben ser validadas

con nuevas investigaciones de mercado ¿Se obtuvieron las conclusiones adecuadas de los

datos actuales? 3. Considerar preguntas adicionales a los clientes

¿Qué otra cosa necesitamos aprender?

81

Escuchar su voz de forma reactiva

Iniciada por el cliente

La información llega a la empresa se tome o no acción

Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

Con este se inicia

82

Sistemas de VOC reactivos Colectar información de clientes anteriores y

actuales sobre problemas, cuestionamientos, necesidades no cubiertas, intereses en productos y servicios específicos

Quejas de clientes, llamadas a soporte técnico Reclamaciones, créditos, pagos Información de devoluciones, problemas de servicio Llamadas de servicio de los clientes Reportes de ventasç Reclamación de garantías y actividad de la página

Web

83

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la información con el cliente

Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. Importantes para el cliente

84

Sistemas de VOC proactivos Se recolectan datos de grupos selectos de

clientes, como clientes anteriores, clientes actuales, no clientes y clientes de la competencia

Observación directa del cliente Entrevistas Grupos de enfoque Encuestas Tarjetas de comentarios Datos recolectados durante visitas o llamadas Investigación de mercados Análisis de la competencia y Benchmarking

85

B2. Identificar datos adicionales requeridos

Evaluar que otra información es necesaria Considerar como avanzar de donde estas a

donde quieres estar con base en: Nivel de certeza de lo que se quiere lograr y

costo $$ Nivel de incertidumbre de lo que puede ser

riesgoso

Sin información del clienteMínimo nivel de certidumbreRiesgo muy alto

Requerimientos del clienteCuantificados y prioritizadosMáximo nivel de certidumbre

86

B3. desarrollar un plan para colectar datos adicionales

Algunas preguntas a hacerse son: ¿Cuál es el nivel de detalle en el cual queremos

colectar datos? ¿Cómo colectaremos verdaderamente

información de “necesidades”? ¿Qué métodos deberemos usar para colectar

datos? ¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado? ¿cuánto esfuerzo en pilotos y análisis preliminar

es requerido?

87

Desarrollar un plan para colectar datos adicionales

* Revisar metas * Decidir como colectar * Reducir fuentes y Propósitos datos de error y variación en

la colección de datos* Revisar análisis de * Decidir como registrar

datos existentes datos* Determinar datos

adicionales a colectar

Claridad de objetivos

Desarrollo deProcesos y

procedimientos

ColecciónConsistente

De datos

88

B4. Colección de datos Se recomiendan estas guías:

Proceder de lo general al detalle particular

Proceder de caulitativo a cuantitativo

89

Clarificar metas: identificar necesidades reales

Los clientes no siempre expresan sus necesidades reales, a veces la VOC se puede confundir con lo siguiente:

Necessidades establecidas o percibidas Usos no intencionados Accesorios y funciones Características de calidad / mediciones Metas

Es impotante enfocar la VOC a las necesidades reales

Preguntando continuamente hasta revelar las necesidades que resaltan lo que los clientes expresan

90

Tipos de necesidades: establecidas y latentes

Las necesidades se pueden caracterizar como Necesidades establecidas

Entrevistas Grupos de enfoque Encuestas

Necesidades latentes Encuesta contextual

91

Proceso de colección de datos

Analizar datos existentes y desarrollar el plan

Colectar necesidadesLatentes con encuesta

contextual

Colectar necesidadesEstablecidas con

entrevistas

Clarificar puntos clave usando grupos de enfoque

Colectar datos cuantitativos de encuestas

Masdetallado

Menosdetallado

Cualitativo

Cuantitativo

92

Encuesta contextual Hacer tareas de detalle visibles al diseñador Las preguntas surgen de la curiosidad con una

actitud de aprendiz observando la tarea Contexto – observar como se desarrolla la tarea

con el cliente Asociación – colaborar con el cliente al

comprender como como se usa el producto Interpretación – Interpretar los hallazgos de las

observaciones Enfoque – cada entrevistador mantiene una

perspectiva distinta y después se combinan para formar una visión global

93

Encuesta contextual:Ventajas y desventajas

Ventajas Puede descubrir nuevos usos y características

para el producto / servicio Puede explorar usos reals vs. Intencionados,

reales vs. Necesidades establecidas

Desventajas No es útil si los productos / servicios actuales no

están conectados con el diseño Tamaño de muestra pequeño

94




contextual


entrevistas



Masdetallado

Menosdetallado

Cualitativo

Cuantitativo

95

Necesidades establecidas - entrevistas

Usos Identificar perspectivas de clientes sobre una

gran variedad de aspectos relacionados con el producto, servicio o proceso

Capturar la información en palabras del cliente

Proceso Seleccionar un grupo muestra de clientes

potenciales incluyendo clientes de los segmentos clave

Planear y realizar entrevistas

96

Prepararse para las entrevistas

Definir el objetivo de las entrevistas Determinar que información es necesaria Decir específicamente a quién entrevistar Poner un tiempo límite para las entrevistas Escribir las preguntas Desarrollar una guía de entrevistas Capacitar a los entrevistadores Programar las entrevistas

97

Realizar las entrevistas Apertura: Describir los antecedentes y el

propósito Establecer el contexto Preguntar preguntas abiertas Resumir los problemas Solicitar que se categoricen en una escala Cerrar la entrevista Resumir los hallazgos

Ser claro con el propósito de la entrevista permitir que el entrevistado comente de manera amplia y escucharlo activamente

98

Entrevistas Ventajas

Se puede descubrir información nueva e inesperada Permite obtener detalles y aclaraciones Permite que participe la gente que pudiera no

participar en otros métodos de colección de datos Alta tasa de pregunta / respuesta

Desventajas El entrevistador puede introducir sesgo Tamaño de muestra pequeño El análisis de datos requiere herramientas

cualitativas y puede consumir tiempo Las entrevistas cara a cara pueden ser costosas si se

requieren muchas y muy dispersas

99




contextual


entrevistas



Masdetallado

Menosdetallado

Cualitativo

Cuantitativo

100

Grupos de enfoque Son discusiones planeadas que capturan

interacciones sociales, que pueden revelar factores que tienen influencia en los participantes como actitudes, sentimientos, y comportamiento

101

Grupos de enfoque Usos

Definir y entender los requerimientos de cada segmento de clientes

Definir las prioridades de cada segmento de clientes

Probar conceptos de diseño con cada segmento de clientes

Proceso Planear los grupos de enfoque Realizar los grupos de enfoque Resumir y analizar los hallazgos

102

Planear los grupos de enfoque

1. Planear el grupo de enfoque Propósito Participantes cuidadosamente seleccionados (7

a 13) Número limitado de preguntas probadas Estructura y flujo de discusión Localidades y programas (2 a 4 hrs.) Recursos requeridos

Se discuten pocos tópicos a profundidad

103

Planear los grupos de enfoque

2. Moderar el grupo de enfoque Int. el propósito, los participantes, el tema y las

expectativas Establecer las reglas del juego Facilitar la discusión

Resumir y analizar hallazgos del grupo de enfoque

104

Escribir preguntas para los grupos de enfoque

Las preguntas como en las entrevistas deben ser: Predeterminadas Con mente abierta Lógicamente secuenciadas No amenazantes Claras y simples

Adicionalmente Pasar de preguntas generales a específicas Cerrar la discusión de las ideas clave con la

pregunta ¿Hay algún punto importante que no se haya tocado?

105

Grupos de enfoque Ventajas

Sinergia de participantes en ideas comunes estimula nuevas ideas

Los comentarios abiertos permiten ver las opiniones, actitudes y cambios de opinión

Pueden proporcionar una visión de comportamientos complejos o motivaciones

Puede profundizar la comprensión de los participantes en todo el proceso

106

Grupos de enfoque Desventajas

El entrevistador tiene menos control de las interacciones que en las entrevistas individuales

Requiere moderadores con experiencia El análisis de datos requiere habilidades en

investigación cualitativa interactiva La logística puede ser un reto

107




contextual


entrevistas



Masdetallado

Menosdetallado

Cualitativo

Cuantitativo

108

Encuestas Usos

Colectar y cuantificar de manera eficiente información de una población muy grande

Verificar y prioritizar las necesidades identificadas por medio de otros métodos de colección de datos

109

Encuestas Proceso

Determinar los objetivos y tipo de encuesta apropiado (mail, teléfono, Web, individual o de grupo)

Determinar el tamaño de muestra Identificar la información requerida Escribir preguntas y desarrollar escalas de

medición Especificar requerimientos de codificación Crear la encuesta Probar, hacer piloto y formalizar la encuesta

110

Muestreo Muestreo es la colección de una porción de los

datos para obtener conclusiones y hacer inferencias

Propósito: Reducir los costos Reducir los tiempos Permitir hacer pruebas destructivas

Se pueden obtener conclusiones adecuadas de una pequeña cantidad de datos

111

Enfoques de muestreo Muestreo aleatorio

Cada unidad tiene la misma probabilidad de ser seleccionada

Estratificado aleatorio Obtener un número proporcional de cada grupo

seleccionando aleatoria las unidades dentro del grupo

Muestreo sistemático Cuando se toma la muestra ordenada, por ejemplo

una unidad de cada 3 o 9, etc. Muestreo de conglomerados (subgrupos)

Muestrear K estratos o conglomerados y entrevistar n unidades dentro de cada conglomerado

112

Escribir preguntas de encuestas

Evitar sesgo en las respuestas evitando Preguntas orientadas

¿apoyas esto que es ridículo?

Preguntas guiadas ¿es cierto que a los hombres les gusta más la velocidad

que a las mujeres?

Ambigüedad ¿qué tan frecuentemente compras comida rápida?

Demasiado o poco específicas Más de un tópico o tema por pregunta

113

Escribir preguntas de encuestas

Asegurar que las preguntas puedan ser contestadas significativamente con opciones o escalas específicas

Las Escalas de intervalo son las más utilizadas para medir el nivel de acuerdo (desde acuerdo a desacuerdo completo), satisfacción, importancia, etc.

Introducir una escala (1=bajo 5= alto) y asegurarse que las diferencias de un punto al siguiente sean significativas. Siempre incluir un punto neutral en la escala

Limitar el número de preguntas abiertas

114

Encuestas Ventajas

Facilidad de cuantificar datos Se pueden verificar y rpioritizar hallazgos de

métodos anteriores de colección de datos Pueden recolectarse datos de grandes

poblaciones Es posible el anonimato

Desventajas Baja tasa de respuesta El desarrollo de preguntas adecuadas es un reto Puede ser caro

115

Plan de colección de datos El Formato debe contener:

¿Qué se necesita conocer? ¿Ya se tienen esos datos?, si es así ¿dónde? ¿De que fecha se tienen los datos? ¿Qué debe hacerse para localizar y resumir los

datos? ¿Qué nos dicen los datos?

El plan de acción debe contener Tareas - ¿qué información adicional es necesaria? Personas responsables Fechas de entrega

116

2.2Traducir


KQCs

2.2Traducir


KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.4ReevaluarRiesgos

2.4ReevaluarRiesgos


cliente


cliente



Depurar datos de VOCOrganizar los datosAsegurar que estan completosPriorizar necesidades

117

C. Proceso de análisis de datos de necesidades

1. Checar la información colectada en el paso anterior

Revisar los datos y eliminar duplicados Revisar las palabras en los datos para que reflejen

frases consistentes (traducir negativos a positivos)

2. Separar necesidades de soluciones, metas, mediciones, etc.

Completar la tabla de la VOC

3. Organizar las necesidades Categorizar las necesidades a un nivel común de

detalle por medio del diagrama de afinidad

118

C. Proceso de análisis de datos de necesidades

4. Asegurar que no se han omitido necesidades críticas

Aplicar el modelo Kano y completar la lista de necesidades

5. Establecer prioridades cuantitativas para las necesidades

Usar ponderaciones establecidas por los clientes

119

C1. Limpiar y ordenar los datos de VOC

Los clientes muchas veces indican soluciones en vez de necesidades

Ejemplo: necesito un reporte de desempeño cada semana

Usar la tabla VOCT para ordenar los datos Separar las afirmaciones en la VOC de

Necesidades Funciones / soluciones Indicadores / Características de calidad Metas

Sólo se usan las necesidades en esta etapa

120

Tabla de Voz del cliente (VOCT)

PETICIÓN DEL CLIENTE

SOLUCIÓN

INDICADOR META NECESIDAD

Nec. Agente que llame después de recibir la orden

X

Nec. Que la orden se llene en 24Hrs

XNec. Una alta tasa de llenado de pedidos

X

Nec. Que el inventario se surta antes de iniciar la producción

X

Etc.

121

Diagrama de afinidad Después de obtener las necesidades de la

tabla VOCT organizarlas en un diagrama de afinidad como el que se muestra en el slide de la página siguiente

Ayuda a simplificar problemas muy complejos Motiva a pensar en nuevas formas Encuentra patrones en montañas de datos Organiza ideas, problemas, opiniones

122

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD

Descanso

Relajamiento

Diversión

Comida

Nutrición Calorías

Cantidad

Dormir

Tiempo Qué tan bien

ANIMO

Cuidado

Concentración

Paciencia

Calma

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devoción

Compostura

Espíritu de lucha

Planeación

Juicio de la situación

Teoría Reglas

Sentido común

Observación

Experiencia en partidos

Modelo

Repetición

Consejo

Análisis

Información

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Forma

Función

Cooperación

Calidad

ESTRATEGIA

Cantidad

Itinerario

Velocidad

Potencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA

123

Diagrama de árbol Es un diagrama de afinidad horizontal

Los datos se presentan en orden decreciente

Sirve para alimentar a la matriz del QFD

124

Mostrando datos ordenados

Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel

Necesito poner Pedidos de formafácil

Necesito accesoA menú Pedidos

Necesito unProceso simpleDe pedidos

Nec. Poner pedidos cuando quieraNec. Poner pedidos desde

cualquier parteNec. Poner pedidos usando

diferentes tecnologías

Nec. Entender el proceso fácilNec. No navegar a través de

muchos pasosNec. Obtener ayuda si la necesito al poner pedidos

125

Cómo preparar un diagrama de árbolPara resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes. También se puede utilizar para desglosar requerimientos del cliente

Meta Medio

Meta

Meta

MedioMedio

Meta u objetivo

Medioso planes

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Cuarto nivel

126

Modelo de Kano(Noriaki Kano – TQM)

Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo

Insatisfactores Satisfactores Deleitadores

Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

127

Modelo Kano y VOCCategorías de requerimientos de clientes

Obligatorios Son requerimientos esperados por el cliente, si

no están generan mucha insatisfacción y si están completos no mejoran satisfacción (seguridad aérea)

Satisfactores Tienen un efecto lineal en la satisfacción del

cliente (boletos de avión más baratos)

128

Modelo Kano y VOCCategorías de requerimientos de clientes

Deleitadores No causan insatisfacción cuando no están

presentes, pero satisfacen al cliente cuando están presentes (chocolate servido en la línea aérea)

Preguntas a realizar ¿cuáles son las necesidades que los clientes

mencionan poco? ¿Cómo se relacionan esas categorías con la

ventaja competitiva? ¿Qué se piensa que sean las tendencias en

necesidades?

129

C4. Prioritización de necesidadesEscala cuantitativa Escala cualitativa

ESCALA DESCRIPCIÓN

Importancia absoluta (aritmética)

Calificar del 1 (menos importante) al 5 (más importante)

Importancia relativa

Calificar del 1 (menos importante) al 5 (más importante)

Importancia ordinal

Calificar en orden de importancia

DESCRIPCIÓN

Escala Bajo Medio y Alto

Extraer prioridades en base a la frecuencia de mención

Uso de la clasificación de Kano: obligatorios, satisfactores, deleitadores

130

Ejemplo de Prioritización

Necesidad 1er. Nivel 2do. Nivel 3er. nivel

Necesito poner Pedidos de formafácil

Necesito accesoA menú Pedidos

Necesito unProceso simpleDe pedidos

Nec. Poner pedidos cuando quieraNec. Poner pedidos desde

cualquier parteNec. Poner pedidos usando

diferentes tecnologías

Nec. Entender el proceso fácilNec. No navegar a través de

muchos pasosNec. Obtener ayuda si la necesito al poner pedidos

Imp.

4.33.9

4.6

4.94.7

4.2

131

2.2Traducir


KQCs

2.2Traducir


KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.4ReevaluarRiesgos

2.4ReevaluarRiesgos


cliente


cliente

2.2 Traducir necesidades

A. Generar KQCs

B. Establecer metas y

especificaciones

132

A. Generar KQCs Normalmente las necesidades de los clientes

se expresan en su lenguaje cotidiano Por otra parte los requerimientos de diseño

deben ser expresados en términos técnicos precisos

Se requiere por tanto un proceso de traducción para convertir las necesidades de los clientes al lenguaje del equipo de diseño

Los requerimientos ya traducidos a lenguaje de negocios o de ingeniería se denominan “características clave de calidad” (KQCs)

133

Elementos de KQC Un KQC debe tener los elementos siguientes:

Una característica de calidad que especifica como se cumplirá con la necesidad del cliente por el producto o servicio

Una medición cuantitativa para el desempeño de la característica de calidad

Un valor meta que representa el nivel deseado de desempeño de la característica

Límites de especificación que serán toleradas por los clientes

Pueden haber varias KQCs para cada necesidad (1-3)

134

Ejemplo de KQC Servicio de entrega de Pizzas

Necesidad clave del cliente: “Pizza caliente”

Característica de calidad: Temperatura de la Pizza

Medición: Temperatura en ºC

Meta: 125ºC

Límites de especificación: 120ºC a 130ºC

135

Ejemplo de KQC Sabor de la cerveza

Necesidad clave del cliente: “cerveza con sabor no metálico”

Característica de calidad: Espesor y cobertura del recubrimiento interno de la lata

Medición: mA de corriente pasando por el recubrimiento

Meta: 32 mA o menos

Límites de especificación: no mayor a 100 mA

136

Método para generar KQCs Seleccionar el nivel adecuado de análisis

Normalmente en tercer nivel

Para cada necesidad en el nivel seleccionado, hacer lluvia de ideas para una de las tres características de calidad que cumplirán con la necesidad

Enfocándose a las críticas

Desarrollar medidas para cuantificar la característica

Enfocándose a las críticas

137

B. Establecer metas y especificaciones

En los KQCs críticos las metas deben exceder los benchmarks de la competencia, balanceado contra los costos y las capacidades internas de la organización

Cualitativamente Información de desempeño de la competencia Datos internos de capacidad Importancia de los KQCs

Cuantitativamente Modelos matemáticos de la relación entre

satisfacción y desempeño

138

Estableciendo metas de desempeño

Desempeño

Satisfacción

Desempeño de la competencia

Desempeño

Satisfacción

KQC 1 KQC 2Los esfuerzos de mayorDesempeño son másbenéficos para 1 que para 2

139


Estimar la función de satisfacción / desempeño Análisis conjunto – Un experimento hipotético

Cada diseño se considera como paquete con atributos predefinidos

Los atributos son establecidos en diferentes niveles de desempeño

A los clientes se les presentan varios diseños usando un marco de referencia de diseño de experimentos

Los clientes califican la satisfacción con cada diseño

Se estima por rangos el nivel de importancia de cada atributo

Requiere la ayuda de un experto

140


Se desea encontrar la importancia relativa de tres marcas de café en:

Tamaño (#tasas tomadas) – 10, 12 y 15 Tiempo de bebida – 6, 8 y 10 min. Costo - $15, $20 y $25

Se tienen 27 diseños posibles (3 x 3 x 3) Se les presentan a los clientes las 27

combinaciones o un subgrupo de estas y se les pide que califiquen en base a un rango su satisfacción con el diseño

Analizando la importancia de los rangos se puede estimar la importancia de los atributos

141


Benchmarking

Hay dos tipos de Benchmarking Benchmarking de desempeño

Examina productos, procesos, y servicios de líderes de mercado para ver que tan bien se desempeñan

Benchmarking de proceso Examina procesos clave de negocio de

organizaciones de clase mundial para entender sus mejores prácticas que puedan ser incorporadas en las funciones de la organización

142

Categorías de Benchmarking Hay 10 categorías genéricas de oportunidades

de benchmarking Desempeño en servicio al cliente Desempeño del producto / servicio Desempeño del proceso central de negocio Desempeño de procesos de soporte y servicios Desempeño de los empleados Desempeño de los proveedores Desempeño tecnológico Desempeño en innovación de nuevos productos Desempeño en costo

143

Benchmarking de desempeño Puede iniciar con investigación en

publicaciones y proporciona información que pueda ayudar a:

Identificar formas de medir los requerimientos del cliente

Identificar las mejores medidas y especificaciones de clase mundial que puedan servir para determinar metas de desempeño

Comparar el desempeño actual al de otras organizaciones

144

Usando datos del Benchmarking

En base a los aprendido en la investigación, se puede:

Identificar medidas potenciales para las necesidades del cliente identificadas en entrevistas y grupos de enfoque

Identificar valores de Benchmark a ser considerados al establecer metas para las medidas de los KQCs

Identificar como los clientes califican la organización en relación al desempeño de la competencia en las medidas clave

145

Resumen de la VOC El proceso de traducción de la VOC termina con la

definición de medidas Ahora se tienen los datos siguientes:

Lista de los segmentos de clientes más importantes Necesidades de los clientes expresadas en su voz a

primero, segundo y tercer niveles Prioridades de las necesidades en el nivel apropiado Características de calidad y medidas relacionadas a las

necesidades (VOC traducido a lenguaje de diseño) Metas y límites de especificación para las medidas

146

2.2Traducir


KQCs

2.2Traducir


KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.4ReevaluarRiesgos

2.4ReevaluarRiesgos


cliente


cliente

2.3 Priorizar KQCs

A. Resumir Datos

(en QFD)

B. Priorizar KQCs

(con QFD)

147

¿Qué es el QFD? QFD (también llamado la casa de la calidad) es

una herramienta gráfica que resume muchos de los datos de investigación recolectados en el paso 2: Establecer requerimientos

El QFD ayuda al equipo de diseño a buscar en una vasta cantidad de información y seleccionar las medias clave que serán utilizadas en el resto del proceso de diseño

148

¿Qué es el QFD? La matriz de QFD se basa en la VOC para

identificar las necesidades y prioridades de los clientes. También resume el trabajo de Benchmarking para entender las medidas de desempeño de competidores clave

La mayor parte del trabajo de QFD se realiza colectando la información que se organiza en un esquema denominado “Casa de la calidad”

El QFD requiere la participación de todas las funciones involucradas

149

La Casa de la calidad

ComparaciónCompetitiva(B)(V)

ImportanciaDel cliente

(V)Medidas (COMOs) (B)(V)

Req.ClienteQUEs(V)

Metas (B)(I)

Evaluación técnica (B)

Correlación (I)

7

3

2

1 4

6

5

RelacionesQUEs vs. COMOs

(I)

Qué tanImportante

(V) de VOC(B) De Benchm.(I) Exp. interna

150

Ejemplo: QFD Preparación de lunch

Pes

o de

la

porc

ión

% d

e re

qs.d

e nu

trien

tes

Cal

ifica

ción

del

sa

zón

Cos

to d

e in

gred

ient

es

Tiem

po d

e pr

epar

ació

n

Med

icio

nes

en

ingr

edie

ntes

No.

De

plat

os

usad

os

Sol

ubili

dad

de

ingr

edie

ntes

Impo

rtanc

ia d

e ne

cesi

dade

s

Quedamos satisfechos 9 1 1 5.0Es nutricional 1 9 1 3.4Buen gusto 0 0 9 1 3.3Fácil de hacer 1 9 9 3.7Fácil de limpiar 9 3 2.0Palillos 9 1 4.0Costo bajo 3 9 1.0Es claro 3 9 2.3

87 36 35 23 33 40 39 6

152

La casa de la calidadEspacio de la casa Contenido ¿De donde

viene la información?

1. Requerimientos del cliente2. Comparación competitiva3. Medidas

4. Relaciones

5. Evaluación técnica

6. Metas

7. Correlación

Requerimientos clave del clienteCalif. del cliente del desempeño de competenciaMedidas traducción de req. De clientes a KQCsRelaciones de medidas identif. a reqs. ClienteDesempeño real de competencia en medidasQue desempeño se requiere para cumplir req. de clientes

Correlación entre medidas

Voz del cliente

BenchmarkingVoz del clienteBenchmarkingVoz del clienteExp. interna

Benchmarking

BenchmarkingExp. interna

Exp. interna

A: Resumen de KQCs (en QFD)

El espacio 1 lista las necesidades clave del cliente identificadas en la investigación de la VOC- QUEs

Las necesidades son definidas por los clientes y están en su lenguaje

La prioritización de necesidades también la hacen los clientes

Se pueden crear diferentes QFDs para diferentes segmentos de clientes

Recordar que: Las expectativas básicas y los satisfactores deben

ser proporcionados por el disño (Modelo Kano) Los deleitadores deben proporcionarse de ser

posible

154

Ejemplo: Preparación de Lunch

Impo

rtan

cia

de

nece

sida

des

Quedamos satisfechos 5.0Es nutricional 3.4Buen gusto 3.3Fácil de hacer 3.7Fácil de limpiar 2.0Palillos 4.0Costo bajo 1.0Es claro 2.3

Espacio 3: Medidas Representa la Voz del diseño COMOs y deben ser

medibles durante el diseño y tener una dirección (+ - o meta es mejor)

Lista las medidas desarrolladas al final del análisis VOC, vienen de:

El proceso de traducción de las necesidades del cliente en KQCs (incluyendo las medidas)

Información de Benchmanrking de cómo se miden características similares

Medias actualmente usadas en otros diseños Notas

Puede haber más COMOs que QUEs El equipo debe poder ajustar el valor de la medida

durante el diseño

156

Ejemplo de medidas

Peso d

e la p

orc

ión

% d

e r

eqs.d

e n

utr

iente

s

Calif

icació

n d

el sazó

n

Costo

de in

gre

die

nte

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Tie

mp

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iones e

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No.

De

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tos u

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os

Solu

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redie

nte

s

Import

ancia

de

ne

cesid

ade

s

Quedamos satisfechos 5.0Es nutricional 3.4Buen gusto 3.3Fácil de hacer 3.7Fácil de limpiar 2.0Palillos 4.0Costo bajo 1.0Es claro 2.3

B. Priorizar KQCs (con QFD) El espacio 4 resume las relaciones entre

medidas potenciales y las necesidades del cliente

Para determinar las relaciones comparar cada medida con cada necesidad y preguntar:

El equipo usa su conocimiento y experiencia Si el diseño cumple con la meta para esta

medida, que tanto se satisface la necesidad del cliente

Los símbolos utilizados son: Fuerte Moderada DébilPeso 9 3 1

158

Ejemplo: QFD Preparación de lunch

Pes

o de

la

porc

ión

% d

e re

qs.d

e nu

trien

tes

Cal

ifica

ción

del

sa

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Cos

to d

e in

gred

ient

es

Tiem

po d

e pr

epar

ació

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Med

icio

nes

en

ingr

edie

ntes

No.

De

plat

os

usad

os

Sol

ubili

dad

de

ingr

edie

ntes

Impo

rtanc

ia d

e ne

cesi

dade

s

Quedamos satisfechos 9 1 1 5.0Es nutricional 1 9 1 3.4Buen gusto 0 0 9 1 3.3Fácil de hacer 1 9 9 3.7Fácil de limpiar 9 3 2.0Palillos 9 1 4.0Costo bajo 3 9 1.0Es claro 3 9 2.3

87 36 35 23 33 40 39 6

Espacio 2. Comparación competitiva

Muestra como percibe el cliente a la organización comparado con al menos dos competidores directos al satisfacer requerimientos del Cliente

La información puede venir de VOC y de Benchmark.

Espacio 2. Comparación competitiva

ImportanciaDel cliente

4.3

3.9

4.8

4.9

4.7

Empresa Compet. 1 Compet. 2

Escala1 2 3 4 5

Espacio 5. Comparación técnica

Resume el Benchmarking técnico de datos sobre la comparación de cómo se compara la organización con la competencia con relación al desempeño en las medidas/requerimientos de diseño clave

Se sugiere hacer esta comparación sólo en aquellas características que son clave

162

Ejemplo de evaluación técnica

Importancia de los COMOs

68

49

57

50

51

Empresa Compet. 1 Compet. 2

Escala1 2 3 4 5

163

Espacio 6: Metas técnicas Aquí se resumen las metas establecidas para

las medidas / requerimientos de diseño

Las metas fueron establecidas en análisis de la VOC donde el equipo identificó el nivel de desempeño requerido para cumplir con los requerimientos del cliente

Factores a tomar en cuenta: Información del Benchmarking El análisis de los compromisos (espacio 7) de las

relaciones entre las medidas

164

Espacio 6: Metas técnicas

Importancia de los COMOs

68 49 57 50 57 51

Metas 100 24 4 75 90 24

165

Espacio 7: Correlación En el “techo” se resumen las relaciones entre

medidas Usar símbolos para representar relaciones Evaluar los efectos:

Relaciones positivas indica sinergias Relaciones negativas indica conflictos

Pregunta clave ¿Si diseñamos para cumplir con KQC1, en qué

medida satisfacemos KQC2?

166

Espacio 7: Correlación

+ ++ Fuertemente positiva

++ + Fuerte++ Fuertemente negativo+ Fuerte negativo

+

Pes

o de

la

porc

ión

% d

e re

qs.d

e nu

trie

ntes

Cal

ifica

ción

del

sa

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Cos

to d

e in

gred

ient

es

Tie

mpo

de

prep

arac

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Med

icio

nes

en

ingr

edie

ntes

No.

De

plat

os

usad

os

Sol

ubili

dad

de

ingr

edie

ntes

Impo

rtan

cia

de

nece

sida

des

167

KQCs y especificaciones + ++ Fuertemente positiva

++ + Fuerte++ Fuertemente negativo+ Fuerte negativo

+

Pe

so

de

la

po

rció

n

% d

e r

eq

s.d

e

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trie

nte

s

Ca

lifica

ció

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el

sa

zó

n

Co

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de

ing

red

ien

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Tie

mp

o d

e

pre

pa

ració

n

Me

dic

ion

es e

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ing

red

ien

tes

No

. D

e p

lato

s

usa

do

s

So

lub

ilid

ad

de

ing

red

ien

tes

Imp

ort

an

cia

de

ne

ce

sid

ad

es

Quedamos satisfechos 9 1 1 5.0Es nutricional 1 9 1 3.4Buen gusto 0 0 9 1 3.3Fácil de hacer 1 9 9 3.7Fácil de limpiar 9 3 2.0Palillos 9 1 4.0Costo bajo 3 9 1.0Es claro 3 9 2.3Importancia 87 36 35 23 33 40 39 6Meta 90 30 30 23 30 45 45 6Lim. Inf. Espec. 4 2 4 12 5 4 2 3Lim. Sup. Espec. 6 3 5 16 8 7 3 5

168

Análisis de la casa de la calidad

Buscar oportunidades para apalancar esfuerzos de diseño e identificar debilidades

Los resúmenes son entradas a discusiones del equipo

La experiencia y el conocimiento del equipo de las necesidades del cliente orienta las decisiones

169

Análisis de la casa de la calidad

Preguntas: ¿están todas las necesidades al mismo nivel? ¿hay medidas múltiples cuando una podría ser

suficiente? ¿hay renglones vacíos? ¿hay columnas vacías? ¿es diagonal la matriz de relaciones? ¿no coinciden las evaluaciones competitiva y

técnica?

170

Desarrollo de las otras casas

Casa deCalidad 1

Casa deCalidad 2

Casa deCalidad 3

Casa deCalidad 4

171

2.2Traducir


KQCs

2.2Traducir


KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.3Priorizar

KQCs

2.4ReevaluarRiesgos

2.4ReevaluarRiesgos


cliente


cliente

2.3 Priorizar KQCs

A. Reevaluar alcance y riesgo

B. Revisar reqs. de

Tollgate

172

A. Alcance de reevaluación y riesgo

Paso 1 Listar los KQCs que no se consideraron y describir

los riesgos asociados. Asegurar que son aceptables Paso 2

Listar los KQCs cuyos valores meta no puedan ser alcanzados por ahora y describir los riesgos asociados

Paso 3 Determinar si los riesgos identificados en el paso 2

pueden reducirse adoptando un esquema de etapas

173

Matriz de riesgos de KQC La matriz de riesgos KQC articula los riesgos

asociados de no cumplir con las los requerimientos meta de desempeño

Inclusión: ¿Se incluirá el KQC en el futuro? Complejidad: ¿son los requerimientos

tecnológicos muy complejos para desarrollarlos todos a la vez?

Alcance: ¿Se logrará que los KQCs cumplan los requerimientos de todos los segmentos de clientes simultáneamente?

174

Ejemplo de matriz de riesgos KQC

Medida del KQC

¿Espec. Especial de diseño S/N?

Valor meta de desempeño

Habilidad para cumplir metas con plataforma base

Riesgo asociado

Plan de reducción de riesgos

% de clientes que quiso tecnologías soportadas

S 100% Media AltoImpacto sign. En satisf. Cte.

Acelerar habilidad para soportar todas tecnol.

% de información histórica no requiriendo captura

S 15% Baja AltoFactor clave p. Satisf. Cte.

Incluir en plataforma de extensión

# de horas en que la ayuda en línea está disponible

N N/D N/D BajoCumplido con req. Gral. De acceso

Ninguno

% de información acerca de pedidos históricos disponible

N 60% Depende de otros KQCs

MedioPuede no ser cubierto por otro KQC

Revisar después de sel. del concepto

175

B. Matriz de plan Multigeneracional

Si no se pueden cumplir todos los KQCs se desarrolla una estrategia por fases o en base a plataforma

Cada fase es un periodo secuencial de tiempo para implementar el diseño

Se describen las fases del diseño en un Plan Multigeneracional

La matriz tiene las fases en el eje vertical y los segmentos de clientes en el eje horizontal

Las celdas de la matriz describen las características del diseño en cada periodo de tiempo y para cada segmento de clientes

176

Matriz de administración de la plataforma (Plan Multigeneracional)

Las celdas de la matriz describen las características del diseño en cada fase y segmento de clientes

La complejidad del diseño puede variar por fase y por segmento

Plan Base Es el diseño base y típicamente el menos complejo; puede

no cumplir con las metas de desempeño de algunos KQCs Extensiones del plan

Son extensiones más complejas del diseño base Nuevo plan

Diseño completamente diferente, fuera del alcance del proyecto

177

Ejemplo de matriz de Plan multigeneracional

Segmento de mercado / Descripción del diseño

Segmento 1

(prov. Nacionales)

Segmento 2

(prov. Internacionale

s)

Segmento 3

(Usuarios finales)

Fase 3 (1T2005) Extensión de plan 2

Extensión de plan 2

Nuevo Plan (nuevo diseño)

Fase 2 (4T2004) Extensión de plan 1

Extensión de plan 1

Nuevo Plan

Fase 1 (3T2004) Plan base Plan base Nuevo Plan

178

Paso 2: Revisión de Tollgate Esta revisión se enfoca a

Estrategia de segmentación de clientes Las 10 – 15 necesidades de los clientes

principales Las 8 – 10 KQCs y metas principales Información resumida de Benchmarking Matriz de planes Multigeneracionales Matriz de logros de KQCs

La revisión orienta a los pasos siguientes Proceder al paso 3: Selección del concepto Retrabajar las secciones del paso 2 y hacer otra

revisión Parar el proyecto

179

Resumen de requerimientos de Medión

2.1 Entender la VOC

A. Identificar clientes Clientes potenciales Segmentos potenciales Priorizar segmentos

B. Colectar datos de necesidades

Analizar datos actuales Identificar datos

adicionales requeridos Desarrollar plan de

colección de datos Colectar datos

C. Analizar necesidades de datos

Depurar y ordenar datos de VOC

Organizar datos Asegurar que esten

completos Priorizar necesidades

180

Resumen de requerimientos de Medición

2.2 Traducir necesidades en KQCsA. Generar KQCsB. Establecer metas y especificaciones

2.3 Priorizar KQCsA. Resumir datosB. Priorizar KQCs

2.4 Reevaluar riesgosA. Reevaluar alcance y riesgoB. Revisión de Tollgate

181

Diseñar Producto

Definir Proyecto

Medir Necesidades

del cliente


Verificar Diseño

Medir requerimientos del cliente

Actividades clave

Definir

Proyecto

Analizar

Diseño

182

Seleccionar concepto: Propósitos y salidas

Propósito Evaluar y seleccionar el concepto que mejor

cumpla con las KQCs dentro del presupuesto y restricciones de recursos

Salida Un concepto seleccionado para análisis y diseño

posterior

183

Modelo DMADV - Analizar

Identificar funciones clave

Dar prioridad a funciones

Generar conceptos

Evaluar y seleccionar conceptos

Revisar conceptos

184

Definiciones Funciones

Son las actividades que necesitan ser realizadas por el producto o servicio para proporcionar valor al cliente. Las funciones son prioritizadas al mapearlas vs. Los KQCs

Conceptos Son las ideas o soluciones para el producto o

servicio, generadas por medio de una gran variedad de técnicas de visualización creativa

Los conceptos son analizados usando una matriz de Pugh para seleccionar al mejor y más proemtedor

185

Preguntas clave ¿Cuáles son las funciones más importantes o

procesos que deben ser diseñados para cumplir con los requerimientos de diseño?

¿Cuáles son las entradas y salidas clave de cada proceso?

¿cuáles funciones requieren diseños innovadores para mantener una ventaja competitiva?

¿cuáles son las diferentes soluciones disponibles para diseñar cada función o proceso?

¿qué criterio se puede usar para evaluar las alternativas de diseño?

¿cómo colectar información en estos criterios que ayudarán a efectivamente evaluar estos diseños?

¿cómo afecta el concepto seleccionado las caracterìsticas incluidas en el diseño base y en las extensiones a la plataforma?

186

3.2Priorizar

funciones

3.2Priorizar

funciones

3.3Generar

conceptos

3.3Generar

conceptos

3.4Evaluar y seleccio-

nar conceptos


nar conceptos

3.1Identificar funciones

clave


clave

Diseñar Producto

Definir Proyecto

Medir Necesidades

del cliente


Verificar Diseño

Analizar conceptos de diseño Actividades clave

3.5Revisión

de conceptos

3.5Revisión

de conceptos

187


Herramientas Voz del cliente Cuestionarios Diagrama de afinidad Benchmarking de desempeño Casa de la calidad – QFD Correlación Análisis del sistema de medición Análisis competitivo

188


Herramientas para selección del concepto Casa de la calidad – QFD Árboles de la estructura Diagramas de bloque Tormenta de ideas Caja de ideas / Análisis morfológico Matriz de desición

189

La cascada del QFD

MATRIZ DE QFD

PASOS DE DISEÑO

SALIDAS

QFD 1 KQCs Requerimientos del diseño total

QFD 2 Funciones Funciones críticas

Conceptos Conceptos seleccionados

QFD 3 Diseño de Alto nivel

Elementos del diseño de alto nivel

QFD 4 Diseño detallado

Elementos del diseño detallado y variables de

control de proceso

Estamos aquí

190

3.2Priorizar

funciones

3.2Priorizar

funciones

3.3Generar

conceptos

3.3Generar

conceptos


nar conceptos


nar conceptos


clave


clave

3.1 Identificar funciones clave

3.5Revisión

de conceptos

3.5Revisión

de conceptos

191

¿Qué son las funciones? Las funciones son las actividades que un

proceso, producto o servicio deben satisfacer, no importa que tecnología sea utilizada para el diseño

192

Procedimiento para identificar las funciones

Expresar el producto/servicio a ser diseñado como una “caja negra” con entradas y salidas

Determinar las tareas que deben ser realizadas en la “caja negra”

Dibujar un diagrama de bloques mostrando las interacciones entre funciones

Dibujar los límites del sistema, que define los límites del producto o servicio a ser diseñado

193

Mapas de producto (Diagrama de bloques)

Es una representación visual del producto Similar a los mapas de procesos pero aquí se

muestran las funciones del producto Crear una imagen del diseño conceptual

Mostrando las funciones Como se ligan las funciones Carácterísticas importantes

Proporciona entradas al AMEFD, DOE, etc. Documentos de salida: evoluciona y crece

conforme el diseño madura

194

Creando mapas de producto (diagrama de bloques)

1. Iniciar con requerimientos del cliente obtenidos en la fase de Medición usando VOC y QFD

2. Crear un mapa de Caja Negra SIPOCListar salidas importantes funcionales y requerimientos (medidas)

3. Dentro de la Caja Negra, crear cajas para una de las funciones requeridas

4. Mostrar enlaces entre funciones, por ejemplo: señales electrónicas, interfases mecáncias, etc.Listar salidas importantes funcionales y requerimientos (medidas)

5. Desplegar el diagrama de bloques al siguiente nivel conforme madure el diseño

195

Ejercicio: Identificar funciones

Hacer el ejercicio siguiente

Cortar ingredientesPreparar el hornoCocer ingredientesEtc.

Ingredientes

Plato preparado

Residuos

196

3.2Priorizar

funciones

3.2Priorizar

funciones

3.3Generar

conceptos

3.3Generar

conceptos


nar conceptos


nar conceptos


clave


clave

3.2 Priorizar funciones

3.5Revisión

de conceptos

3.5Revisión

de conceptos

197

Objetivos: Priorizar funciones Una vez identificadas todas las funciones

identificamos las que son críticas para el diseño Con esto se determina

Qué funciones requieren la mayor parte de los recursos

Qué funciones requeiren diseños innovadores Qué funciones pueden usar diseños existentes Qué diseños pueden ser copiados de la

competencia o estándares induatriales Las funciones se prioritizan cuando se mapean

a los KQCs por medio del QFD

198


Casa deCalidad 1

Casa deCalidad 2

Casa deCalidad 3

Casa deCalidad 4Estamos aquí

Medidas KQC

QUEs

Funciones COMOs Elementos

Alto Nivel DiseñoAlto nivel

199

QKCs clave del QFD 1

Medida de KQC

Impo

rta

ncia

Me

ta

Lim

. S

up.

Espe

c.

Lim

. In

f. E

spe

c.

% clientes que desean soporte de tecnologías 68 100 N/D 75No. De horas que la ayuda está disponible 49 24 N/D 21No. de pasos del proceso 57 4 6 2% de información de la orden directamente accesible 50 75 N/D 60% de información histórica que no requiere recaptura 57 90 N/D 75No. De horas donde el acceso está disponible 51 24 N/D 21

200

QFD 2

En la 2a. Matriz de QFD se mapea las medidas KQC a las funciones identificadas para cumplirlas o el servicio.

Las KQCs y su importancia se obtienen de la primera matriz de QFD

Las correlaciones en cada celda se llenan con la pregunta “Si yo diseño esta función correctamente que impacto tendrá en mi capacidad para cumplir la CTQ”

La salida de esta matriz en una prioritización de funciones

Si hay una KQC no asociada a una función, indica que no se han identificado todas las funciones y viceversa la funci{on es redundante

201

Relacionando KQCs a funciones

Medida de KQC de QFD 1

Re

gis

tro

de

pe

did

os

Pro

ce

so

de

pe

did

os

Ve

rifica

ció

n

de

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did

os

Tra

nsm

isió

n

de

pe

did

o

Impo

rta

ncia

de

KQ

Cs

% clientes que desean soporte de tecnologías

9 68

No. De horas que la ayuda está disponible

9 49

No. de pasos del proceso 9 9 9 9 57% de información de la orden directamente accesible 9 9 9 9 50

% de información histórica que no requiere recaptura

9 57

No. De horas donde el acceso está disponible

9 51

Importancia de funciones 2475 1476 963 963

202

Revisar la Matriz de Administración de Plataforma Se revisa una vez que se han identificado las

funciones críticas, hacer las preguntas siguientes: ¿Cuántas funciones críticas se han identificado en

esta primera fase del diseño? ¿Hay funciones que se consideran hasta otras fases

del diseño, cuales son sus implicaciones en riesgo? ¿Hay funciones que se han quedado fuera de la

matriz de administraci{on de plataforma y cómo serán incluidas?

¿Es necesario revisar la matriz de administración de plataforma para ajustar las descripciones en cada fase?

203

Ejemplo de matriz de Plan multigeneracional

Segmento de mercado / Descripción del diseño

Fortune 500 Medios pequeños y medianos

Clientes interna-cionales

Fase 3 (1T2005)

Extensión de plataforma 1 con

los historiales requeridos

Extensión de plataforma 1

con historiales requeridos

Nueva plataforma

TBD

Fase 2 (4T2004)

Plataforma base con todos los

canales soportados

Plataforma base con todos los canales soport.

Nueva plataforma

TBD

Fase 1 (3T2004)

Plataforma base con todos los

canales soportados

Proceso alin. Acceso y ayuda ilimitados. Alg. canales

Nueva Plataforma

TBD

204

3.2Priorizar

funciones

3.2Priorizar

funciones

3.3Generar

conceptos

3.3Generar

conceptos


nar conceptos


nar conceptos


clave


clave

3.3 Generar conceptos

3.5Revisión

de conceptos

3.5Revisión

de conceptos

205

La cascada del QFD

MATRIZ DE QFD

PASOS DE DISEÑO

SALIDAS








control de proceso

Estamos aquí

206

Enlace de Concepto a Diseño

CONCEPTO

DEL DISEÑO

DISEÑO DE ALTO NIVEL

DISEÑO DETALLAD

O

Poco detalleMuchas alternativas

Más detallePocas alternativas

Mucho detalleUna alternativa

Rediseño

207

Método: Generar conceptos Una vez mapeados los KQCs a funciones, es

necesario generar tantos conceptos alternos como sea posible para cumplir con los requerimientos del cliente

Después se reduce la selección, se construyen y combinan las ideas en una sóla solución

208

Método de Abajo a Arriba Generar conceptos función por función (QFD 2)

Determinar si la función requiere ser diseñada o si un diseño existente es adecuado

Para cada función que requiere un diseño nuevo, generar tantas descripciones verbales o dibujos de soluciones alternas como sea posible

Eliminar o combinar alterantivas no factibles para cada función hasta que queden no más de 3 a 5

Determinar cuales alternativas se traslaparán con alternativas de otras funciones y cuales no: ensamblar conceptos de alternativas compatibles

Seleccionar 3 a 5 conceptos para análisis posterior

209

Palabras gatillo

Empujar

Mover

Flotar Volar

Palabra Gatillo

“VERBO”

Sinónimos

210

Palabras gatillo Es una técnica de creatividad que usa

sinónimos para hacer preguntas pertinentes para definir el problema

Se usa durante el diseño conceptual, mientras de está tratando de traducir la necesidad del cliente en algo real

211

Palabras gatillo Procedimiento

Usar el verbo en la definición del problema o necesidad del cliente como una palabra gatillo

Buscar otros verbos que puedan sustituir a la palabra gatillo

Usar cada palabra nueva para crear ideas de cómo solucionar el problema

Ejemplo Mover un objeto de la posición A a la B. Otros verbos a usar son empujar (bulldozer,

grupo de hombres), flotar (bote, tubo, colchón de aire), jalar, etc.

212

Carta Morfológica(Tema: Tener rópa seca antes de lavar)

Factor

Material Torcido Plástico

Papel Etc.

Forma Cuadrada

Cilíndrica

Rectán-gular

Etc.

Acabado

Natural Pintado Claro Etc.

Fijación en

Piso Cogar del techo

Sobre la pared

Etc.

Etc. Etc. Etc. Etc. Etc.

Selección

213

Carta Morfológica(Dr. F. Zwicky Calif. Inst. Technology)

Es el análisis sistemático de alternativas de solución relacionando todas las característica necesarias o funciones requeridas del diseño, a todas las formas posibles de realizarlas

Se usa durante la fase de diseño conceptual cuando se está buscando un enfoque creativo de satisfacer las necesidades de los clientes

214


Procedimiento1. Preparar un establecimiento del problema amplio

2. Definir tan amplio y competo como sea posible todos los factores a ser considerados tales como forma, tamaño, material, peso, etc. Del producto deseado

Los factores deben ser:Necesarios – sin ellos el diseño no cubre la intenciónSuficientes – no se requieren otros para hacer el diseñoDistintos – con muy poco traslape entre ellos

215


Procedimiento3. Poner cada factor como encabezado de columna

4. Preparar una especificación contra la cual aceptar o rechazar cada solución posible en términos cualitativos y cuantitativos

5. Esta especificación hecha en base a las necesidades de los clientes se usa para reducir el campo de soluciones posibles

6. Generar soluciones de diseños potenciales combinando artículos de cada renglón. Evaluar las ideas vs. Especs.

216

Método de Abajo a Arriba En este método los conceptos son

ensamblados partir de alternativas funcionales

En la siguiente figura se muestra un ejemplo donde se tienen 2 x 2 x 2 x 2 = 16 conceptos que pueden ser ensamblados a pesar de que varias combinaciones no son factibles

Funciona mejor para rediseños de un producto o servicio existente

217

Ejemplo: Método de abajo a arriba

FunciónPoner pedido

Alternativa 1De carta Morfológica

Alternativa 2reemplazos

Capturar la orden

Por teléfono con el sistema IVR

Por Web con navegador

Checar errores

Chequeo manual El sistema checa los campos

Confirmar recepción de la orden

Dar seguimiento telefónico

E-Mail

Transmitir la orden

Agente lleva orden a embarques

Info de orden acceso en Intranet

218

Método de Arriba a Abajo Generar conceptos entre funciones

Generar conceptos amplios a nivel de sistema para todas las funciones

Escribir descripciones verbales de conceptos o dibujar conceptos en términos de imágenes

Mapear las descrpciones verbales a o dibujos a las funciones

Asegurar que ninguna función crítica se pasó por alto

Marcar las funciones que necesitan un diseño nuevo

219

Método de Arriba a Abajo Este método es más efectivo para nuevos

diseños enfatiza la visualización del problema de diseño desde una perspectiva de sistema

Aun cuando se debe asegurar que todas las funciones han sido consideradas, no es necesario que todas sean nuevas, pueden usarse partes de diseños actuales

220

Ejemplo: Proceso de colocación de pedidos

Método de Arriba abajo Conepto 1: Pedido automatizada por teléfono

Concepto 2: Pedido por Internet con soporte de Videoconferencia

Concepto 3: Conexión del Sistema de Compras a un administrador de pedidos

221

Concepto 1: Pedidos automáticos por teléfono

Los clientes pueden llamar las 24 horas al centro de atención telefónica presionando varios botones por teléfono o computadora los clientes pueden colocar su pedido

La confirmación está disponible al terminar Los clientes pueden obtener información verbal

acerca del pedido presionando algunas teclas Cualquier otra duda o envío por fax puede

consultarse con el centro de atención telefónica

222

Concepto 2: Pedidos por Internet con videoconf.

Los clientes tienen una cuenta virtual que pueden accesar por Internet, les proporciona información acerca de pedidos actuales y anteriores y les permite acceso a preguntas sobre como ordenar

En forma opiconal un agente está disponible para ayuda por Videoconferencia o por teléfono con un cargo adicional

Los pedidos se almacenan en una Intranet accesible por el departamento de administración de pedidos

223

Concepto 3: Enlace del sistema de compras con el adm. de

Pedidos El administrador de pedidos se enlaza con el

sistema de compras del cliente y un pedido se coloca en forma automática dependiendo de los niveles de inventarios.

La confirmación de pedidos se proporciona automáticamente a los clientes cuando se coloca el pedido

No estan soportados los pedidos por fax o escritos

224

Método de arriba abajoChecando que no falte nadaConcepto de pedidos automáticos por

teléfono

Función ¿Cubierto por el concepto?

¿Nuevo diseño?

Captura de pedido

Si Si

Chequeo de errores

Si Debe considerarse antes de continuar con el diseño

Confimación de recepción de pedidos

No Requiere mejorase para incluir Fax y correo

Transmisión de pedido

Si Base de datos existente – no nuevo diseño

225

Elementos del conceptos Asegurarse que los elementos aplicables de la

lista siguiente se incluyan en la descripción del concepto

Características del producto Todas los procesos clave Sistemas de información Sistemas humanos Materiales Equipos Instalaciones

226

Métodos de Generación de conceptos

Se usan dos métodos Técnicas creativas de generación de nuevas

ideas como analogías, conexiones, extrapolación y visualización creativa

Técnicas de Benchmarking que estudian diseños similares en organizaciones de la competencia y otras

Ambos métodos se pueden combinar

227

Generación de conceptos:Componentes de creatividad

Habilidades requeridas para la creatividad Habilidades relevantes del tema

Conocimiento y hechos Habilidades técnicas Habilidades motoras

Habilidades relevantes para la creatividad Experiencia con herramientas de creatividad Estilo de trabajo disciplinado

Motivación a la tarea

228

Generación de conceptos:Métodos de creatividad

Hay varias clases de herramientas de creatividad Métodos de asociación: promueve reacción

espontanea a ideas expresadas de manera temprana

Tormenta de ideas Tormenta de ideas escritas

Métodos creativos de confrontación: conectan ideas de manera forzada u orientada

Métodos sistemáticos analíticos: basado en análisis de datos y generación sistemática de alternativas

Carta morfológica

229

Tormenta de ideas Es una técnica para generar muchas ideas en un

corto tiempo (Madison Avenue para crear campañas publicitarias excitantes)

Se usa siempre que se requiera creatividad y exploración de ideas.

En Diseño y desarrollo es usada por el equipo cuando se trata de identificar características del producto que satisfagan las necesidades del cliente

230

Tormenta de ideas Procedimiento:

Todos deben participar aun los introvertidos No críticas durante la fase de generación de ideas Promover la generación de ideas salvajes o

anormales Importa la cantidad de ideas generadas, construir

sobre las ideas proporcionadas, no parar Capturar la esencia de cada idea en una lista

escrita, no tratar de detallarla todavía Agrupar las ideas en un diagrama de afinidad o

árbol

231

Tormenta de ideas escrita(Brainwriting 6-5-3)

Los miembros generan ideas de manera escrita

Tomar 5 minutos para escribir tres ideas de solución en el primer renglón del formato

Pasar el formato hacia la derecha En el formato recibido del compañero, agregar

otras tres ideas en el segundo renglón Agregar ideas con base en:

Enriquecer una idea ya escrita Agregar una variación de la idea ya escrita Agregar una idea completamente nueva

Repetir el proceso con tantos renglones como miembros del equipo haya

232

Métodos de confrontación creativa

Hacer familiar una situación extraña Analogía personal: Me coloco en el problema Analogía directa: buscar un problema análogo de

otra disciplina (Velcro = fijación de semillas en la piel)

Analogía simbólica: Explicar usando símbolos o metáforas (Honda “muchacho alto” = sedan nuevo)

Analogía de fantasía: imaginar la situación real

Esas analogías son introducidas dentro del problema original para desarrollar nuevas ideas

233

Métodos de confrontación creativa

Técnicas comunes Método de estimulo aleatorio: se escoge una

palabra, imagen, objeto al azar y se establece una liga con el problema original

Método intermedio imposible: pensar en la solución ideal impractica a un problema, de ahí generar una solución más realista

Método de reto de concepto: toma una afirmación dada acerca del problema y la explora o modifica para buscar nuevas soluciones

234

Benchmarking Es otra fuente de ideas de diseño Puede usarse para diferentes propósitos a través

del proceso de diseño para conseguir ideas acerca de

Comparaciones técnicas para identificar los niveles de desempeño de productos y servicios similares a los propios

Procesos de las mejores prácticas, para identificar conceptos y prácticas que nos guien a los objetivos

235

Tipos de Benchmarking Benchmarking de desempeño

En el paso 2 pudo haberse hecho Benchmarking para comparaciones técnicas para ver que tan bien los competidores cumplen con los requerimientos del cliente

Benchmarking de proceso En el paso 3, se hizo Benchmarking para ver las

“mejores prácticas” de cómo las organizaciones proporcionan sus productos o servicios

Las mejores prácticas de otras organizaciones proporcionan ideas de conceptos en esta etapa del diseño

236

Consideraciones éticas y legales

antes del Benchmarking Antimonopolio Uso de información Estatutos de secretos industriales Guías y protocolos de la organización respecto

a Mala representación Requerimientos de información Información sensible o propietaria Confidencialidad

237

Metodología de Benchmarking

Planear Hacer

Analizar

Aprender

A. Identificar límites del estudio

B. Det. Que investigar

C. Det. a quien investigar

D. Des. Plan colección de datos

A. Colectar

B. datos

A. Analizar datos

B. Resumir información Relevante al diseño

A. Documentar para estudios futuros

238

Resumen de la generación de conceptos

Iniciar con lo que sabes

Pensa-

miento no lineal

Construir

Sobre las

ideas

Combinar

ideas

Obtener

Otras pers-

pectivas

Tormenta de

ideas

Tormenta de

Ideas/escrita

Estimulosaleatorios

Cartamorfológic

a

Reto de conceptosInterm. Impos.

239

Resumen: Generar conceptos Iniciar generando tantas ideas como sea

posible

Usar técnicas no tradicionales para pensar fuera de la caja

Buscar formas de acotar las ideas formándolas y combinándolas

Benchmark como las diferentes orgnizaciones tratan con diferentes funciones o procesos

240

Ejercicio: Generar conceptos Usar dos o m{as técnicas de creatividad para

generar ideas

Desarollar 4 conceptos para un proyecto de diseño

Usar elementos del concepto para asegurarse que no se ha olvidado nada

45 minutos de tiempo

241

3.2Priorizar

funciones

3.2Priorizar

funciones

3.3Generar

conceptos

3.3Generar

conceptos


nar conceptos


nar conceptos


clave


clave

3.4 Evaluar y seleccionar conceptos

3.5Revisión

de conceptos

3.5Revisión

de conceptos

242

Objetivos: Evaluar y seleccionar conceptos

Una vez que se tiene un conjunto de ideas, se debe determinar como se puede reducir la lista de conceptos potenciales

Una herramienta es la matriz de Pugh usada para determinar el “mejor concepto”

243

Reducir la lista de conceptos La convergencia controlada es un proceso que

sucesivamente genera y reduce conceptos hasta que uno es seleccionado

Generar conceptos Reducir conceptos Generar nuevos conceptos Reducir aun más los conceptos Generar conceptos adicionales Seleccionar conceptos

244

Convergencia reducida:Paso de reducción

Eliminar conceptos que no son factibles Violar una ley de regulación Conflictos con políticas, valores o estrategias org. Conflictos con los KQCs de los clientes Requieren inversiones superiores al alcance del

proyecto Requiere tecnología que todavía no está inventada

Producir un conjunto más pequeño de conceptos Combinar conceptos actuales Extensión de conceptos existentes

245

Evaluando conceptos Usar convergencia controlada para tener 5 a 6

conceptos Evaluar los conceptos restantes más

formalmente Evaluar los conceptos basados en su

capacidad para satisfacer KQCs Requerimientos clave del negocio Requerimientos adicionales que pueden influir

en la capacidad para implementar el diseño

246

Importancia de requerimientos del negocio

El prioritizar los requerimientos del negocio ayuda a los equipos de diseño a

Mantener ligas fuertes con la estrategia del negocio

Generar conceptos de diseño que cumplan tanto requerimientos del cliente como del negocio

Evaluar conceptos de diseño Realizar un análisis costo beneficio para el

proyecto de diseño

247

Ejemplos de requerimientos del negocio

El diseño debe ser consistente con estrategias del negocio El diseño debe ser factible en base a las competencias de la

org.

Los beneficios directos e indirectos deben sobrepasar a los costos en un monto aceptable (desde una perspectiva estrategica)

El tiempo de diseño y de implementaci{on deben ser adecuados

El diseño deberá tomar ventaja de las tecnologías existentes El diseño deberá ser soportado por la infraestructura actual

de la organización El diseño deberá lograr liderazgo en el mercado

248

Requerimientos adicionales Algunos requerimientos adicionales que pueden

servir para evaluar conceptos son: Externos

Cumplimiento de regulaciones ambientales Protección de la salud y seguridad del personal y

de la comunidad Cumplimiento de restricciones políticas y de

relaciones Internos

En línea con valores y procesos organizacionales Impacto en la moral del personal

249

Matriz de Pugh(Stuart Pugh, Universidad de Strathclyde,

Glasgow, Scot

La matriz de Pugh se usa para seleccionar los mejores conceptos de diseño de entre varias alternativas

Los conceptos son representados en las columnas de la matriz

Los criterios son representados en las filas Se selecciona un concepto como linea de base,

que puede ser el diseñoa actual o un intermedio nuevo

Cada uno de los otros conceptos se compara contra la linea de base

250

Matriz de Pugh Las matrices comparan alternativas de

conceptos contra objetivos considerándolos simultaneamente y ponderados en importancia. También se incluyen aspectos relevantes para la implementación

La salida es que tan bien cada alternativa cumple con los objetivos

La matriz se usa para evaluar múltiples opciones en relación al diseño base

251

Matriz de Pugh Procedimiento

1. Listar criterios u objetivos en las filas y conceptos de diseño en las columnas

2. Seleccionar uno de los conceptos como linea de base. Ya sea el diseño actual, el Benchmark o el intermedio

3. Para cada uno de los criterios evaluarlos contra el de la línea base. Determinar si logra un criterio mejor (+), un criterio similar (S) o uno peor (-) vs. El de la línea de base

4. Multiplicar los pesos por cada signo + y -. Obtener las sumas. Seleccionar los conceptos que tengan más signos positivos y menos negativos

252

Ejemplo

Medida de KQC de QFD 1

Pro

ce

so

actu

al

Pe

did

os p

or

tel{e

fono

Pe

did

os p

or

Inte

rne

t

Enla

ce

co

n e

s

Sis

tem

a d

e

Impo

rta

ncia

de

KQ

Cs

% clientes que desean soporte de tecnologías

S S S - 68

No. De horas que la ayuda está disponible

- S S S 49

No. de pasos del proceso S S S + 57% de información de la orden directamente accesible - S + - 50

% de información histórica que no requiere recaptura

- S + + 57

No. De horas donde el acceso está disponible

- S S S 51

Costo + S - -Facilidad de implementación - S - -Suma de positivos 1 0 2 2Suma de negativos 5 0 2 4Suma de mismos 2 8 4 2

NOTA: Se pueden combinarIdeas de conceptos

253

Ejercicio Preparar una matriz de Pugh

Poner los conceptos que se generaron del ejercicio anterior

Poner los 6 KQCs principales y restricciones del negocio e implementación en las filas

Seleccionar el mejor concepto para diseños posteriores

Tiempo límite 30 minutos

254

Matriz de Pugh

Criterio clave

Co

nce

pto

lín

ea

de

ba

se

Co

nce

pto

de

dis

eño

2

Co

nce

pto

de

dis

eño

3

Co

nce

pto

4

Co

nce

pto

5

Co

nce

pto

6

Co

nce

pto

de

dis

eño

7Im

po

rta

ncia

(pe

so

s)

Criterio 1- Necesidades del cliente u objetivos

S S - 3

Criterio 2S - - 2

Criterio 3S S S 5

Criterio 4S + + Calificación del concepto 1

Criterio 5S + - vs. Criterio u objetivos 4

Criterio 6S + - 5

Criterio 7S - - 3

Criterio 8 S S + 4

Suma de positivos0 3 2

Suma de negativos0 2 5

Suma de similares8 3 1

Suma ponderada de positivos

0 10 5

Suma ponderada de negativos

0 5 17

255

Proximos pasos:Concepto a Diseño de alto

nivel La matriz de Pugh produce uno o dos conceptos

para estudio posterior Los pasos a seguir son los siguientes:

Desarrollar cada concepto en más detalle para asegurar su factibilidad (inicio del diseño de alto nivel)

Realizar una “revisión de conceptos” con retroalimentación de los clientes y otras partes interesadas para seleccionar el concepto final

Diseñar los principales elementos del concepto seleccionado (completar diseño de alto nivel)

Predecir la capacidad del diseño para cumplir con las KQCs

256

3.2Priorizar

funciones

3.2Priorizar

funciones

3.3Generar

conceptos

3.3Generar

conceptos


nar conceptos


nar conceptos


clave


clave

3.5 Revisión de Conceptos

3.5Revisión

de conceptos

3.5Revisión

de conceptos

257

Definición: Revisión de diseño

Una revisión de diseño es un proceso para evaluar la calidad del diseño en las diferentes etapas del proceso de diseño

Proporciona la oportunidad de escuchar voces externas al equipo de diseño, incluyendo a clientes, proporcionando retroalimentación en el diseño, conforme se desarrolla

Bien realizado asegura que el diseño satisfaga a los clientes y que el proceso de diseño sea el adecuado para producir un producto o servicio de alta calidad

258

Principios de revisión del diseño

Hacer una revisión en cada etapa del diseño para probar su calidad

Asegurar que la revisión de diseño incluya entradas internas y externas

Enfocarse a identificar y resolver problemas durante las revisiones – usar la retroalimentación para hacer cambios inmediatamente al diseño

Hacer varias revisiones en caulquier etapa de diseño de ser necesario para asegurar la calidad antes de pasar a la siguiente etapa

259

Cuando realizar una revisión del diseño

Se deben hacer en cada etapa del diseño como son:

Revisión del concepto: hacer la revisión después de que se han identificado 2 o 3 conceptos clave con su factibilidad determinada

Revisión del diseño de alto nivel: realizado dspués de haber diseñado el concepto seleccionado con cierto nivel de detalle y antes de que inicie el diseño detallado

Revisi{on del pre-piloto: realizado cuando se ha terminado el diseño detallado y el prodcuto o servicio está listo para ser piloteado

260

Tipos de revisiones de diseño Revisiones formales

De acuerdo a los procedimientos específicos de las empresas para los proyectos

Incluyen retroalimentación externa, y sus resultados son reportados consistente y sistemáticamente en la documentación de diseño

Revisiones informales Típicamente son revisiones internas periódicas

para asegurar que el proyecto cumpla con las fechas establecidas y para resolver problemas específicos

261

Pasos en la revisión de diseño

Determinar los criterios y metas de la evaluación Entre más específicos sean los aspectos la

retroalimentación es mejor enfocada

Seleccionar a los participantes de la revisión Honestos y constructivos, enfocados al éxito en

mercado

Desarrollar listas de verificación de revisión de diseño

Cuestionarios y formatos específicos

262

Pasos en la revisión de diseño

Colectar y analizar los datos Los datos pueden ser cualitativos de encuestas y

entrevistas o cuantitativos de evaluaciones

Identificar y documentar acciones basadas en el análisis de los datos

Planes formales de acción, con tareas, responsables y tiempos de entrega

Desglosar sesión de revisión para usos futuros Qué funcionó y que no para mejorar sesiones

futuras

263

Revisión del concepto: Criterios de evaluación

Evaluar 1 o 2 conceptos para seleccionar el diseño Los criterios deben ser los KQCs y otros criterios en

la matriz de Pugh

Algunos criterios generales a considerar son Completo: funciones incluidas y excluidas Desempeño: que tan bien se desempeña vs. KQCs Detalles operativos: como se opera el producto Apariencia: confortable, estética, facilidad de

manejo Costo: costo del producto/servicio, precio al cliente

264

Participantes Un pequeño número de participantes (10 a 15)

cuya retroalimentación es crítica, se incluyen: Innovadores en tecnología Usuarios de alto volumen Asociados del piloto Champions Publico en general

Proveedores clave (2 o 3) Peronas afectadas por el proyecto

Líderes clave

265

Documentación Planear y documentar son componentes

esenciales de una revisión exitosa del diseño Entre los documentos relevantes se incluyen:

Agenda y formato de revisión Descripción del concepto Lista de verificación de colección de datos Lista de verificación de mejoras (planes de

acción)

266

Colección de datos Se requieren múltiples fuentes de datos para

enriquecer y profundizar en la retroalimentación

Deben incluirse las siguientes clases de datos Descripciones verbales de los participantes

sobre su impresión de los conceptos Filmación de los participantes interactuando con

el producto o servicio Calificación de los atributos de cada uno de los

conceptos y su rango en todos los conceptos

267

Análisis de datos En la práctica mucha de la información es

cualitativa aunque también se pueden realizar análisis cuantitativos dependiendo de la situación

Algunos de los análisis realizados son: Análisis de los videos para identificar dificultades

comunes a las que se enfrentan los clientes al usar el producto o servicio

Análisis de datos cualitativos sobre datos verbales para identificar aspectos comunes acerca de lo que les gusta y disgusta a los clientes

Análisis estadísticos de ser posible para cuantificar prioridades y preferencias

268

Planes de acción Con base en los resultados del análisis de datos

contestar las siguientes preguntas: ¿Hay un concepto claramente preferido? Si no, ¿hay atributos particuales preferidos que

pertenezcan a diferentes conceptos que puedan ser combinados para crear un solo concepto preferido?

Si hay un concepto preferido, ¿hay nesesidad de hacer análisis adicionales para resolver problemas y conflictos?

¿Quién es el responsable de resolver los asuntos clave y cuando?

¿Hay necesidad de otra revisión de conceptos?

269

Causas de falla La revisión de concepto es la que se hace de

forma más crítica ya que el diseño está a nivel de idea

El equipo no debe sentirse desmotivado o atacado con las críticas e ignore la retroalimentación, causa de una revisión de diseño no exitosa

Otras causas son Preparación pobre o inadecuada Documentación pobre o iandecuada Evitando la comunicación franca y abierta Seleccionando solo partipantes “amistosos” No tener los miembros de diseño adecuados

270

La cascada del QFD

MATRIZ DE QFD

PASOS DE DISEÑO

SALIDAS








control de procesoEstamos aquí

271

Paso 3: Revisión de Tollgate Esta revisión de Tollgate se enfoca a

Lista de funciones clave Lista de conceptos principales Matriz de Pugh Salidas de la revisión de conceptos Actualizar análisis de riesgos

Esta revisión orienta a los pasos siguientes Proceder al diseño de alto nivel Retrabajar conceptos, su revisión y la revisión

de tollgate Parar el proyecto

272

Diseñar Producto

Definir Proyecto

Medir Necesidades

del cliente


Verificar Diseño

Paso 4. Diseño del producto

Definir

Proyecto

Diseño

Del producto

273

Enlace de Concepto a Diseño

CONCEPTO

DEL DISEÑO

DISEÑO DE ALTO NIVEL

DISEÑO DETALLAD

O

Poco detalleMuchas alternativas

Más detallePocas alternativasDetalle suficiente para probar el diseño selección del mejorMucho detalleUna alternativaDetalle suficiente para construir el diseño

Rediseño

274

Diseños de alto nivel y detallado

Se siguen los mismos pasos para ambos diseños El diseño de alto nivel se desarrolla al punto que

permita Probar su desempeño y confiabilidad

El diseño detallado se desarrolla el diseño de alto nivel hasta su implementación

Los beneficios de este enfoque de dos fases son: Desiciones sobre los componentes principales Evaluar desempeño y factibilidad antes de

comprometer recursos Se comprenden mejor los riesgos asociados al

diseño

275

Generar diseño: Metas y salidas

Metas Desarrollo de diseño de alto nivel y detallado Probar componentes del diseño Preparar el piloto y la implementación a plena

escala Salidas

Diseño de alto nivel probado Diseño detallado probado Planes para control de proceso y piloto Completar revisiones de diseño

276

Generar diseño: Preguntas clave

¿Cuántos niveles intermedios de diseño son necesarios antes de tomar desiciones?

¿Cuáles son los elementos clave del disño que deben ser considerados?

¿Cómo prioritizamos esos elementos? ¿cómo dividimos el trabajo de diseño en sub equipos? ¿Cómo se asegura que los sub equipos se comuniquen

efectivamente entre ellos durante el proceso de diseño? ¿Cómo probar los diseños en papel para tener confianza de

que funcionará antes de la implementación? ¿Cómo identificamos puntos débiles en el diseño que puedan

ser susceptibles de falla? ¿Cómo probamos el diseño una vez completo? ¿Cómo probamos el piloto para que sea realista y sus

resultados significativos?

277

4.2Generar diseño

detallado

4.2Generar diseño

detallado

4.1Generar

diseño de alto nivel

4.1Generar


Diseñar Producto

Definir Proyecto

Medir Necesidades

del cliente


Verificar Diseño

Diseño del producto y proceso Actividades clave

4.3Plan piloto

4.3Plan piloto

278

Modelo DMADV - Diseñar

Generar diseño de alto nivel

Generar diseño detallado

Planear piloto

279

Modelo DMADV -Diseñar Herramientas para

generar diseño Casa de la calidad

– QFD Diseño de

experimentos AMEFD Árbol de falla Capacidad del

proceso

Mapeo de procesos Distribución planta Especificaciones y

requerimientos Instrucciones de

trabajo Planes de Control Planeación de

Pilotos

280

4.2Generar diseño

detallado

4.2Generar diseño

detallado

4.1Generar


4.1Generar


Generar diseño: Actividades

4.3Plan piloto

4.3Plan piloto

Identificar elementos de diseño

Desarrollar diseño de alto nivel

Priorizar elementos de diseño

Revisión del diseño de alto nivel

Desarrollar reqs. de diseño

Predecir desempeño del diseño

Identificar reqs. diseño detallado

Desarrollar planes de control

Desarrollar diseño detallado

Probar diseño detallado

Revisión del diseño en prepiloto

281

Elementos de diseño y requerimientos

Los elementos de diseño son las “cosas” que se requieren para hacer que el producto o servicio trabajen, se identifican con la pregunta “¿qué es necesario?

Los requerimientos de diseño describen como se deben desempeñar los elementos de diseño para que el producto diseñado o servicio cumplan los KQCs, se identifican con las preguntas:

¿Cuánto es requerido? ¿Cuál debe ser su desmpeño?

282

4.2Generar diseño

detallado

4.2Generar diseño

detallado

4.1Generar diseño de alto nivel


4.1 Generar el diseño de alto nivel

4.3Plan

piloto

4.3Plan

piloto

283

Identificar elementos de diseño de alto nivel





Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Predecir comportam

iento del Diseño

Predecir comportam

iento del Diseño

Desarrollar Diseño de alto nivel


Revisar Diseño de alto nivel


284

Descripción de elementos de diseño de alto nivel

ELEMENTO DESCRIPCION

PRODUCTO Prototipos, Modelos no funcionales

PROCESO Proceso de simulación, Diagramas de flujo

SISTEMAS DE INFORMACION

Requerimientos de Hardware y Software

SISTEMAS HUMANOS Descripción de puesto, estructura organizacional

EQUIPO Descripciones de equipo, diagramas de Layout

MATERIALES / SUMINISTROS

Lista de materiales y suministros

INSTALACIONES Diagramas Layout, Requerimientos técnicos

285

Ejemplo: Procesamiento de orden / Identificar elementos de diseño de alto

nivel

Categoría de Elemento

Producto

Proceso

Sistemas humanos

Sistemas de información

Instalaciones

Equipo

Materiales

Descripción de elemento

Formato de ingreso de pedido

Procesamiento de pedido

Agentes de proceso de pedidos

Sistema/Base de datos de procesamiento de pedidos

Centro de procesamiento de pedido

Fax, red telefónica

Suministros

286

Priorizar elementos de diseño de alto nivel





Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Predecir comportam

iento del Diseño

Predecir comportam

iento del Diseño





287

Priorizar elementos de diseño de alto nivel

Determinar los elementos de diseño más importantes

Los elementos más importantes de diseño impactan las funciones más importantes

Utilizar QFD con las funciones en los renglones y los diseños de elemento en las columnas

Varias matrices QFD podrían ser requeridas (una para cada categoría de elemento de diseño)

Para cada elemento y cada función, preguntar ¿hasta que punto impacta este elemento en la capacidad del diseño para realizar esta función?

288


Casa deCalidad 1

Casa deCalidad 2

Casa deCalidad 3

Casa deCalidad 4Estamos aquí

Medidas KQC

QUEs

Funciones COMOs Elementos

Alto Nivel DiseñoAlto nivel

289

Ejemplo: M&S Inc. Priorizar Elementos de diseño de alto

nivelfo

rma

to d

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ntr

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ed

ido

Pro

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e p

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ido

Ca

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al

Ap

lica

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erv

ido

res

Su

min

istr

os

Imp

ort

an

cia

Ingreso de pedido

9 9 9 3 9 9 9 4.2

Verificación de errores

3 9 9 1 2.5

Confirmación de recepción de pedido

9 9 9 3 9 1.6

Transmisión de pedido

9 9 1 9 1.6

45 89 52 49 52 10 57 52

290

Ejercicio 4.1: Identificar elementos de diseño de alto

nivel

Considerar el mejor concepto de diseño para el proyecto que seleccionó de la matríz de Pugh; listar las funciones y prioridades desde el QFD #2

Determinar cuáles categorías de elemento se pueden aplicar para el concepto de este diseño

Para cada categoría aplicable, identificar los elementos de diseño (que es requerido) para hacer funcionar este concepto

Proyectar los elementos de diseño identificados contra las funciones para determinar los elementos más importantes

Tiempo límite: 45 minutos

291

Desarrollo de requerimientos del diseño de alto nivel





Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Predecir comportam

iento del Diseño

Predecir comportam

iento del Diseño





292

Desarrollar requerimientos de diseño de alto nivel

Los requerimientos son especificaciones de desempeño cuantitativas para cada elemento de diseño

Para cada elemento de diseño crítico, preguntar: Que tanto es necesario...... Como debería desempeñarse...... Para cumplir los

KQCs Desarrollar requerimientos de diseño mediante la

modelación cuantitativa de la relación entre: Los requerimientos de desempeño de salida del

diseño y Las variables del proceso que impactan el

desempeño de salida

Estas relaciones son llamadas “Funciones de desempeño”

293

Tipos de funciones de desempeño

Nivel estratégico: Cómo afecta el desempeño de cada atributo

principal de servicio afectan el desempeño del negocio

Nivel de servicio: Cómo afecta el desempeño de cada proceso al

desempeño del atributo de servicio

Nivel de proceso: Cómo afecta el desempeño de las funciones /

pasos del proceso al desempeño de cada proceso

294

Tipos de funciones de desempeño

Las funciones de desempeño pueden utilizarse a varios niveles del proceso de diseño

Nivel Salida Entrada

Estratégico

Medidas de desempeño del negocio (acciones, crecimiento de ingresos)

Satisfacción del cliente con atributos claves de servicio

Servicio Satisfacción del cliente con atributos claves de servicio

Desempeño de procesos clave relacionados a KQCs

Proceso Desempeño de procesos clave relacionados a KQCs

Desempeño de funciones críticas / pasos de proceso

295

Ejemplo: M&S Inc.- Funciones de desempeño

Colocación de pedido Nivel estratégico

Participación de mercado = (satisfacción del procesamiento del pedido, satisfacción del servicio de entrega, satisfacción de servicio a clientes, satisfacción a facturación)

Nivel de Servicio Satisfacción de la colocación del pedido = f(% de los

clientes que desean soporte en tecnología, N° de pasos del proceso, % información histórica sin requisición de reingreso,...)

Nivel de proceso % información histórica sin requisición de reingreso = f (% capacidad de la base de datos utilizada para la

información histórica)

Nivel relevante para el diseño de alto nivel

296

Desarrollo de funciones de desempeño

Desarrollo de funciones de desempeño Conocimiento del negocio, punto de referencia, y

analogías Experimentos Análisis de datos Simulaciones, pruebas y prototipos Directriz para el desarrollo de funciones de

desempeño KQCs clave Relaciones complejas o inusuales Factores de entrada más importantes Uso de puntos de referencia, analogías, datos

existentes

297

Ejemplo: M&S Inc. Funciones de desempeño

Colocación de pedidos – Multicanal con apoyo personalizado

KQC - % de los clientes que desean soporte en tecnología

Variable de proceso – Alternativas de diseño discreto

0

10

20

30

40

50

60

70

DA1 DA2 DA3 DA4

Design Alternatives

% c

ust

om

er

req

ue

ste

d

tech

no

log

ies

DA 1- Only telephone supportDA 2- Telephone & fax supportDA 3- Telephone, fax & mail supportDA 4- Telephone, fax, mail & e-mail support

298

Ejemplo: M&S Inc. Funciones de desempeño

Colocación de pedidos – Multicanal con apoyo personalizado

KQC - % de datos históricos sin necesidad de reingreso

Variable de proceso – % de capacidad utilizada de la base de datos para información histórica

10 20 30 40 50 60 70

10

20

30

40

50

60

70

% de capacidad utilizada de la base de datos para información histórica

% d

e d

at o

s his

tór i

cos

s in

nece

sidad d

e r

ein

gr e

so

299

Ejemplo: M&S Inc. – Desarrollo de requerimientos de diseño de alto

nivel

Colocación de pedido- Multicanal con apoyo personalizado Categoría del elemento

Requerimiento

Proceso El proceso no deberá tener más de 4 pasos

Voz / red de datos Habilidad para manejar hasta 100 agentes, 20 códigos de habilidades, 10 llamadas en cola

Aplicación de la capacidad del servidor

Máximo de ancho de banda –2x10 , 1 servidor, capacidad= 12,000 req / hr

Sistema de procesamiento de pedido

No más de 30% de capacidad para información histórica, tiempo de respuesta < 5 seg.

12

300

Descomposición del diseño Un paso intermedio en la generación de

requerimientos del proceso Útil si las funciones son complejas Útil si no todas las funciones han sido diseñadas

Desplegar objetivos del KQC al nivel funcional

Utilizar los objetivos del nivel de la función de desempeño para las funciones de desempeño

Funciones de desempeño y requerimientos de diseño expecificados al nivel funcional

301

Ejemplo: M&S Inc.- Requerimientos funcionales

Proceso de colocación del pedido

KQCs de la casa de calidad #1 Ing

res

o d

e p

ed

ido

Pro

ce

sa

mie

nto

de

pe

did

o

Ve

rifi

ca

ció

n d

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ed

ido

Tra

ns

mis

ión

de

pe

ido

Ob

jeti

vo

% de clientes que desean soporte en tecnología

100% 100%

# de horas que las instalaciones están disponibles

24 hrs 24 hrs

# de pasos del proceso 1 1 1 1 4

% de información del estatus completo del pedido disponible al cliente

L M H H 75%

% de información histórica sin requisición de reingreso

90% 90%

# de horas que el acceso a la información está disponible

24 hrs 0 0 0 24 hrs

Funciones del proceso de colocación de pedido

302






Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Predecir comportam

iento del Diseño

Predecir comportam

iento del Diseño





303

Desarrollo del diseño de alto nivel

Los siguientes pasos proporcionan directrices para el desarrollo de un diseño de alto nivel

Primero completar el diseño del proceso (segundo nivel)

Después completar los elementos de soporte (Sistemas de información, Recursos humanos, etc.)

Integrar para incluir cualquier elemento existente del diseño

Tomar ventaja de componentes comunes y sinergia Agregar a través de los procesos a las funciones de

primer nivel Agregar a través de funciones a todo el nivel de

servicio

304

Identificar recursos necesarios

Si el proyecto es largo y complejo tal vez quiera trabajar con varios subequipos para desarrollar el diseño detallado de elementos clave

Para estos subequipos será necesario decidir Cuánto personal se requiere

De dónde van a provenir

Si deberán estar tiempo completo o medio tiempo

305

Soporte de subequipos El soporte de subequipos requiere discusión y

negociación entre los administradores funcionales afectados y los líderes de equipo del proyecto

El soporte refleja Las prioridades de la organización La experiencia requerida tanto en el proyecto como

en las funciones La coordinación de las necesidades de recurso Participación de tiempo completo contra medio

tiempo

306

Soporte de subequipos

Administración vertical

Administración horizontal

307

Conjuntando el diseño

División del diseño completo en diseño de subequipos

División instrínseca (interno a diseñar) División por los elementos del diseño

División extrínseca (externo a diseñar) División por segmentos de cliente División por tecnología (hardware/software) División geográfica (región, lengua) División por autoridad (dentro de la organización

/ recursos externos)

308

División instrínseca Los Componentes comunes entre diseños pueden

ser descritos en cuatro niveles Primer nivel- Componentes del proceso a través

del compartimiento de elementos similares del servicio completo

Segundo nivel- Algunas funciones son similares a través de procesos múltiples

Tercer nivel- Los diseños no son idénticos a través de procesos, pero son versiones adaptadas del mismo diseño

Cuarto nivel- Pequeño o no existen componentes comunes y cada proceso debe ser diseñado por separado

309

Principios del diseño de alto nivel

Directrices que ayudan a obtener una mayor calidad, diseño más simple: algunos principios comunes

Nunca realizar un diseño sin referirse al concepto seleccionado

Considerar la interacción entre las diferentes áreas de su diseño

¿Existe algún camino sencillo para cumplir la función?

¿Puede un elemento de diseño ser abolido completamente?

¿Puede cualquier parte del diseño cubrir múltiples funciones?

¿Pueden amalgamar las secciones del diseño ? ¿Puede un diseño ser armado de partes estándar?

310

Principios de diseño de alto nivel

Tareas de outsource / procesos que no son de competencia principal

Minimizar el número de personal diferente que interactúa con el cliente

Considerar la relocalización del trabajo al / del cliente

Hacer decisiones más rápido en el proceso para mejorar la eficiencia

Tomar decisiones posteriores en el proceso para mejorar la flexibilidad

Minimizar la necesidad de intervención / Interfases Minimizar las actividades de no valor agregado Maximizar el porcentaje del tiempo de valor

agregado / tiempo transcurrido

311






Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Predecir comportam

iento del Diseño

Predecir comportam

iento del Diseño





312

Predecir el desempeño del diseño de alto nivel

Prueba del diseño de alto nivel ¿Cuál es el objetivo de la prueba?

Determinar si el desempeño del diseño cumplirá con los KQCs

¿Por qué es importante predecir el desempeño del diseño?

Para entender como se desempeñará el diseño antes de su implementación

¿Cuáles son las preguntas claves que se preguntan durante la prueba?

¿Cómo es el desempeño del diseño afectado por el desempeño de las partes?

¿Cómo es el desempeño de las salidas afectadas por la variabilidad de las entradas?

313

Predecir el desempeño del diseño de alto nivel

Necesita probar ambos valores promedios y la variabilidad

Variabilidad aceptable

Distribución de desempeño

Objetivo

Diseño no centrado Variabilidad Aceptable

Diseño centrado Variabilidad no

Aceptable

314

Predicción de desempeño del diseño de alto nivel

Estimar el desempeño (promedio y variabilidad) de cada parte del diseño

Utilizar la simulación para totalizar el desempeño de las partes y así predecir el promedio y variabilidad o el diseño en conjunto

Comparar el promedio estimado del desempeño con los objetivos del desempeño del KQC

Comparar la variabilidad en el desempeño con los límites de la especificación del KQC

Rediseñar el servicio como sea necesario y probar nuevamente

315

Introducción a la simulación ¿Qué es la simulación?

Una actividad que nos permite obtener conclusiones acerca del comportamiento de un proceso real (o propuesto) mediante el estudio de las características de un modelo

¿Para qué se utiliza la simulación de modelos? Para evaluar el compromiso entre el desempeño y

los requerimientos de desempeño y para determinar el diseño óptimo

¿Cuándo se utilizan los modelos de simulación? Cuando el proceso o sistema es complejo Cuando el riesgo de fallo del sistema real es alto

316

Aplicación de modelos de simulación

Los modelos de simulación son utilizados para analizar:

Aplicaciones de empréstito Ayuda en las operaciones de escritorio

Producción y procesos de manufactura Construcción del Boeing 777 Colocación del espacio de las instalaciones para

inventario

317

Aplicación de modelos de simulación

Los modelos de simulación son utilizados para analizar:

Aplicaciones de préstamos Ayuda en las operaciones de escritorio

Producción y procesos de manufactura Construcción del Boeing 777 Asignación de espacio en las instalaciones para

inventario Disponibilidad y confiabilidad del producto y

sistema Disponibilidad del sistema de cómputo Producción de la planta contra tiempos muertos

318

Beneficios de los modelos de simulación

Poca o sin exposición del cliente a un producto o proceso “malo”

Sin o poca pérdida de materia prima o mano de obra

No riesgo de lesión o daño al medio ambiente

Fácil “ Cambio de diseño” – puede desempeñar el análisis “Qué pasa si”con solo dar un click al ratón

Retroalimentación instantánea de los resultados

319

Proceso de simulación Especificar el problema / preguntas

Construir el modelo

Cuantificar el modelo

Verificar y validar el modelo

Planear y correr los escenarios del modelo

Analizar los resultados, sacar conclusiones

Elaborar recomendaciones

320

Creación de la simulación de modelos

Entradas Descripción del proceso

Precisar los diagramas de flujo del proceso mediante pasos, identificar las ramas de los mismos

Descripción del desempeño Desempeño promedio (tiempo) para cada paso

del proceso Variabilidad en el desempeño (desviación

estándar de los tiempos) para cada paso del proceso

Porcentaje del flujo de unidades a lo largo de varios caminos

321

Creación de la simulación de modelos (continuación)

Descripción de la capacidad Cantidad de recursos / capacidad del sistema

para cada tipo de trabajo Información de inventarios o turnos Descripción de volumen Distribución del volumen de entrada para

cada tipo de unidad procesada Salidas

Desviación media y estándar para el desempeño de todo el proceso

Otro desempeño métrico del nivel de sistema especificado por los KQCs

322

Modelos de simulación: Colección de información

Como se vio en la demostración, las entradas necesarias para el software de simulación incluyeron las medias, varianzas, distribuciones, relación entre las entradas y salidas, así como otras estadísticas asociadas con el proceso propuesto o existente; ¿Dónde obtiene esta información?

Registros históricos, entrevistas con los Subject Matter Experts (SMEs)

Observación de procesos similares (o pasos de proceso) o equipo

Conocimiento de la relación física / cálculos de ingeniería

Pudiera reunir más información utilizando el DOE

323

Ejemplo: M&S Inc.- Uso de simulación (construir el modelo)

Patrón Diario

Esperarconfirmació

n

Obtenerconfirmació

n

Procesar orden

Procesador de orden

Transmisión

De orden

Transmisión

De orden

Transmisión

De orden

Confirmar

orden

ValidadorOrdenes

324

Análisis ‘Qué pasa si’ utilizando la simulación- Resultados de

ejemplo 1 Entrada: Tasa de llegada de pedido cambia de

20/hr a 60/hr

Salida: Media y desviación estándar del tiempo del ciclo de colocación de pedido

Tasa de llegada(ped/Hr)

Tiempo promedio de colocación de pedido (min)

Desviación estándar del tiempo de colocación de pedido

Desempeño del proceso

20 12.28 0.11 Mejor que 6 sigma

24 12.70 0.11 Mejor que 6 sigma

30 14.39 0.11 Entre 5 y 6 sigma

60 105.21 26.75 Falla

325

Análisis ‘Qué pasa si’ utilizando la simulación- Resultados de

ejemplo 2 Entrada: Problemas de red dan como resultado la

duplicación o triplicación de la desviación estándar del tiempo de transmisión de pedido

Salida: Media, Desviación estándar del tiempo del ciclo de colocación de pedido

Desviación estándar del tiempo de transmisión de pedido

Tiempo promedio de colocación de pedido (ins)

Desviación estándar del tiempo de colocación de pedido

Desempeño del proceso

Normal 12.28 0.11 Mejor que 6 sigma

Doble 12.39 0.21 Mejor que 6 sigma

Triple 12.46 0.23 Mejor que 6 sigma

326

Prueba de diseños de alto nivel: Prototipo

El prototipo ayuda a probar el diseño mediante la pronta retroalimentación del cliente en el desarrollo del proceso, antes de que los cambios sean más costosos; cuando se diseña un nuevo producto, proceso o servicio, el riesgo es mayor en esas áreas donde el cliente tiene problemas en definir los requerimientos

Por ejemplo ¿Qué significa para un volante “sentirlo confortable”? ¿Qué significa para una pantalla de computadora

estar “no muy brillante”?

327

Prototipo El prototipo ayuda a manejar el riesgo e

incertidumbre particularmente para componentes de alto riesgo o subsistemas de su diseño

Consideraciones clave Altamente enfocado en cuestiones específicas o

en un numero limitado de cuestiones técnicas Enfoque en interfases clave

Cliente a componente Componente crítico a componente

Los cliente responden bien a prototipos

328

Prototipo económico El prototipo económico apalanca el costo del

prototipo utilizando algo que ya existe para probar el concepto

Modificación de un producto existente

Reembalaje de un producto de la competencia

329

Prototipo rápido Un prototipo rápido simula la salida del producto

sin que necesariamente provea la funcionalidad actual en orden a generar especificaciones de diseño; la clave para el prototipo rápido es tener la habilidad para realizar cambios rápidos, no costosos y “en el vuelo”

Creando componentes que se vean y sientan como el producto final, pero que puedan modificarse fácilmente

Colocar componentes juntos para simular la función final del producto

330

Análisis de simulaciones / Resultados del prototipo

Después de probar varios escenarios en diferentes diseños

Comparar el desempeño de cada diseño respecto a su costo

Determinar los riesgos asociados con la implementación de diseños alternos

Determinar el programa y recursos necesarios para implementar diseños alternos

Desarrollar planes para mitigar el riesgo como sea apropiado

331

Después de la prueba - Pasos siguientes

Basados en los resultados de simulación, algunos elementos del diseño pueden necesitar ser cambiados

Deberán generarse varias alternativas para los cambios probando al correr nuevamente las simulaciones

El diseño final de alto nivel es documentado y todos los requerimientos del diseño de alto nivel son completados cuando los resultados de la simulación indican que el diseño podría cumplir con los KQCs

332

Se realizan evaluaciones de costo para asegurar que el costo del diseño se encuentra dentro del rango aceptable.

Los requerimientos de diseño se “congelan”

Se realiza una revisión de diseño de alto nivel

Después de la prueba - Pasos siguientes (continuación)

333

Revisión del diseño de alto nivel





Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Desarrollar Requeri

mientos de diseño

Predecir comportam

iento del Diseño

Predecir comportam

iento del Diseño





334

Revisión del diseño – Principios (Recap)

Tener una revisión del diseño en cada etapa del proceso de diseño para probar la calidad del diseño (concepto, alto nivel y detallado)

Asegurar que la revisión del diseño tenga las entradas tanto internas como externas

Enfocar o identificar y resolver problemas durante las revisiones – utilizar la retroalimentación para realizar cambios inmediatos al diseño

Tener múltiples revisiones del diseño en cualquier etapa si es necesario para asegurar la calidad antes de pasar a la siguiente etapa

335

Cuando realizar revisiones del diseño (Recap)

Las revisiones del diseño deben realizarse en cada etapa del proceso de diseño; los siguientes son los pasos más importantes donde las revisiones del diseño se realizan

Revisión del concepto: realizada después de que 2 – 3 conceptos claves son identificados y su viabilidad es determinada

Revisión de diseño de alto nivel: Realizada después de que un concepto selecto ha sido diseñado a un cierto nivel de detalle y probado, antes de que comience el diseño detallado

Revisión de diseño prepiloto: Realizado cuando el diseño detallado es completo y el producto / servicio está listo para realizar piloto

336

Revisión de diseño de alto nivel

Una vez que el diseño de alto nivel ha sido encontrado capaz de cumplir con los KQCs, la revisión del diseño de alto nivel puede realizarse; esta revisión tiene 2 propósitos principales:

Revisión técnica Evaluar la exactitud y finalidad de la prueba de capacidad Identificar áreas críticas de riesgo y acciones para mitigar

el riesgo Asegurar que los requerimientos legales / regulatorios se

cumplen Revisión organizacional

Asegurar que los planes se encuentran colocados para ejecutar el diseño detallado

337

Cambiando hacia el diseño detallado

Las siguientes son las salidas de la revisión del diseño de alto nivel

Lista de los factores de riesgo y puntos de acción con los dueños y marcos de tiempo identificados

Lista de análisis adicionales que necesitan ser ejecutados, si existieran

Datos para una futura revisión de diseño de alto nivel, si fuera necesario

Plan de proyecto para un diseño detallado El equipo ahora se encuentra listo para

realizar el diseño detallado

338

Diseño de alto nivel- Revisión de Tollgate

Esta revisión de Tollgate se enfoca a Lista de requerimientos priorizados del diseño de alto nivel Diseño en papel de elementos claves Resultados de la simulación / prototipo Resultados del análisis costo / beneficio Identificación de las áreas de alto riesgo y planes de

mitigación de riesgo Esta revisión puede conducir a los siguientes pasos

Verificar datos de entrada para predicción Volver a revisar el concepto para ver si se necesitan hacer

cambios Volver a revisar la matriz de plataforma y ajustar lo que va

dentro de las fases Realizar el diseño detallado

339

Generar el diseño detallado

4.2Generar diseño

detallado

4.2Generar diseño

detallado



4.3Plan

piloto

4.3Plan

piloto

340

Diseño detallado Similar al diseño de alto nivel

Mayor nivel de detalle

Decisiones específicas en elementos de diseño seleccionados en un diseño de alto nivel

Entender como estas decisiones se complementan por lo que las partes del diseño se juntan en el momento justo con el costo correcto

341

Enlace : del concepto al diseño detallado

Menor detalle / Más alternativas

Mayor detalle / Menos alternativas

El mayor detalle / una alternativa

Diseño de concepto

Diseño de Alto nivel

Diseño detallado

342

Identificar los requerimientos del diseño detallado

Identificar req. detallados de

diseño


diseño

Desarrollar el diseño detallado


Probar el diseño detallado


Desarrollar admón. De procesos y

planes piloto


planes piloto

Revisión de diseño prepiloto


343

Identificar requerimientos del diseño detallado

Se utilizan las mismas categorías de elementos para el diseño detallado que se usaron para el diseño de alto nivel

Producto / servicio Proceso Sistemas de información Sistemas humanos Instalaciones Equipo Materiales

344

Los elementos / requerimientos detallados de diseño pueden ser de dos tipos

Proveedores específicos, programas, hardware, productos, paquetes de capacitación, agencias de contratación, etc., que se requieren para completar el desarrollo del diseño

Procesos y variables de entrada que deben ser medidos y monitoreados con el fin de asegurar que el desempeño del servicio está bajo control

Estas son llamadas variables de control del proceso

Identificar requerimientos del diseño detallado

345

Ejemplo: M&S Inc.- Identificar requerimientos de diseño

detallado Colocación de pedido- Aplicación de servidor

Compra de producto “X” Las aplicaciones de soporte de terceros son:

Planeador de recursos de la empresa (SAP) Sistemas de información del cliente (Siebel, Silknet) Automatización de la fuerza de ventas (Siebel, Silknet) Monitoreo del desempeño (Sistemas NICE)

Las Redes de sistemas operativos de soporte son: Digital Unix Microsoft Windows NT Sun solaris office

346

(continuación) Switch:

Siemens Hicom Lucent 5ESS Nortel DMS 100

Los Estándares de integración de soporte de escritorio son:

ActiveX DDE TAPI CORBA Java OLE

Ejemplo: M&S Inc.- Identificar requerimientos de diseño

detallado

347

La cascada QFDMatriz QFD Pasos del diseño SalidasQFD #1 KQCs Req. De

diseñoFin a Fin

QFD #2 Funciones Funciones críticas

Conceptos Conceptos Seleccionados

QFD #3 Diseño de altoElementos del

nivel diseño de altonivel QFD

#4 Diseño detallado Elementos de diseño detallado

Variables de control de proceso

EstamosAquí!

348

Priorizar requerimientos del diseño detallado

Casa dela calidad

#1

Medidas KQC

Necesid

ad

es

Casa dela calidad

#2

Funciones

Med

idas K

QC

Casa dela calidad

#3

Elementos de diseño de alto nivel

Fu

ncio

nes

Casa dela calidad

#4

Elementos de diseño Detallado / Variables PM

Necesid

ad

es

EstamosAquí!

349

Priorizar los elementos de diseño detallado

Determinar los elementos de diseño detallado más importante y las variables del control del proceso

Los elementos más importantes de diseño detallado impactan los elementos más importantes de diseño de alto nivel

Utilizar el QFD con los elementos del diseño de alto nivel en los renglones y los elementos de diseño detallado / variables del control de proceso en las columnas

Se necesitarán varias matrices QFD (una para cada elemento del diseño de alto nivel

Para cada elemento y cada función, preguntar “¿Hasta qué punto este elemento detallado impacta el desempeño de este elemento de alto nivel

350

Ejemplo: M&S Inc.- Priorizar requerimientos de diseño

detallado Colocación de pedido Elementos del diseño detallado / variables de control del

proceso


Red telefónic

a Hardwar

e X

IVR Hardwar

e Y

Procesamiento

de pedido

Sistema Z

Volumen promedio

de pedidos /

día% pedidos complejos

% abando

no de clientes

S de IVR

% pedidos con

errores

Importancia

(De QFD

#3)

Proceso de colocación de pedido 9 9 89

Redes de teléfono y fax 9 9 57

IVR Hardware / Software 9 9 9 3 52

Sistema de procesamiento de pedido 9 3 3 52

Agentes de procesamiento de pedido 9 9 9 9 49

113 468 468 1110 1242 491 1398

351

Desarrollo de diseño detallado


diseño


diseño






planes piloto


planes piloto



352

Desarrollo del diseño detallado

Los siguientes pasos proporcionan directrices para el desarrollo de un diseño detallado

Completar primero el diseño de los procesos (tercer nivel o mayor)

Completar después los elementos de soporte (Recursos humanos, Sistemas de información, etc.)

Asegurarse que todos los elementos se han cubierto, que no existan huecos

Asegurarse que los programas del diseño puedan acomodar el diseño y la integración de los diversos elementos

Asegurarse que existe suficiente comunicación entre los subequipos de diseño

Continuar utilizando los principios de diseño para guiar el proceso del diseño

353

Elemento 1: Procesos/Métodos

Entregables Diagramas de flujo del

proceso Despliegue de mapas

del proceso

Principios Enfoque a las interacciones

con el cliente “Momentos de verdad”

Minimizar el retrabajo Minimizar o eliminar

ineficiencias o actividades que no proporcionan valor agregado

Minimizar las inspecciones Minimizar la variabilidad Minimizar la no intervención Minimizar errores / fallas

potenciales

354

Elemento 2: Características del producto/servicio

Entregables Descripciones/dibujos Impactos regulatorios y

legales Modelos/prototipos Especificaciones

Principios Considerar las

características del diseño que:

Transforman el producto en algo mejor o más deseable

¿Distinguir producto o servicio?

¿Crear más valor al cliente?

¿Hacer el producto o servicio expandible?

355

Elemento 3: Sistemas de información

Entregables Diseño lógico Diseño físico Diseño de hardware Planes de prueba/escritos

de software Plan de migración de datos Ambiente de prueba y

producción Instalaciones requeridas

Principios Obtener retroalimentación

del cliente actual y tendencias

Elaborar información apropiada y accesible en el lugar de trabajo

Colección, almacenaje y transferencia de información automatizada

Clarificar que información es requerida, cuándo es requerida, en qué parte del proceso y por quién

Asegurar que existe acceso fácil y en tiempo de la información

356

Elemento 4: Sistemas Humanos

Entregables Análisis de tarea/trabajo Análisis ergonómico Diseño de capacitación

Planes de reconocimiento

y recompensa Diseño organizacional Planes de desarrollo de

los empleados

Principios Organizar alrededor de

procesos de trabajo Asignar responsabilidades

para los procesos completos

Mover la toma de decisiones hacia el lugar de trabajo

Ampliar y enriquecer los trabajos

Igualar el trabajo con el nivel de habilidades

357

Elemento 4: Sistemas Humanos

Principios Identificar y proteger

competencias distintivas Crear un ambiente para

la motivación intrínseca Contacto con el cliente

vs. Fuera de plataforma Proporcionar

oportunidades para crecimiento y carrera

358

Elemento 5: InstalacionesEntregables

Dibujos arquitectónicos Modelos a escala Modelos de computadora Diagramas de

distribución de planta

Principios Combinar centralización

vs. Descentralización Minimizar movimientos y

distancias viajadas Organizar áreas de

trabajo en la secuencia adecuada del proceso

Considerar aspectos de ergonomía como iluminación, fatiga, moral, distracciones

Interacciones persona máquina

359

Elemento 6 y 7: Equipos / Materiales

Entregables Descripciones / dibujos Especificaciones Formatos de diseño Listas de materiales Impactos en compras e

inventarios

Principios Asociarse con

proveedores Minimizar inventarios Maximizar rotación de

inventarios Minimizar inversiones en

activos fijos Automatizar trabajo

rutinario Asegurar confiabilidad y

mantenabilidad del equipo productivo

360



diseño


diseño






planes piloto


planes piloto



361

Prueba del diseño detallado En diseño de alto nivel, se probó si el

desempeño agregado de las diferentes partes cumple con los requerimientos de desempeño del diseño (KQCs)

En el diseño detallado, se hacen pruebas específicas a partes vulnerables del diseño para evaluar su riesgo de falla

La prueba del diseño de alto nivel es como evaluar la integridad estructural de un edificio – la prueba del diseño detallado es como una prueba de ruptura del sellado

362

Prueba del diseño detallado Identificar puntos de vulnerabilidad

Tecnología nueva o no probada Puntos de manejo, especialmente de procesos

manuales “Momento de la verdad” del cliente Partes del diseño susceptibles a variabilidad de

entrada significativa con base en datos del plan de control

Partes del diseño que son susceptibles de falla catastrófica con base en experiencias pasadas de expertos en la materia

363

Prueba del diseño detallado: Herramientas

Simulación usando Crytal Ball

EMEA (Análisis de Modos de Error y Efectos)

FMEA (Análisis de Modos de Falla y Análisis)

364

Comparación de software de Modelación

Modelos de proceso, Procesos IGrafx y otros procesos

Aplicaciones complejas Situaciones de colas Funciones de desempeño desconocidas

Crystal Ball Aplicaciones simples corren en Excel Necesita saber las relaciones de desempeño

analíticas No puede modelar colas Es un paquete apropiado para evaluar el diseño

detallado

365

Ejemplo de Crystal Ball Pregunta

¿Cómo influyen varias entradas a la tasa de abandono?

Salidas Tasa máxima de abandono = 5% Distribución de la tasa de abandono

Entradas Relación analítica entre tasas de abandono y

variables de entrada claves como son: Distribución de tasas de llegada Distribución de disponibilidad de agentes Distribución de fracción compleja de llamadas

366

Función de desempeño Enlaza la tasa de abandono a variables de

entrada Y = tasa de abandono

Y=0.003*(Tasa de llegada/No. De agentes)+0.02*(fracción de llamadas complejas)

Distribuciones de entrada Tasa de llegada = Distribución Beta No de agentes = Uniforme (1,2) Fracción de llamadas complejas = Uniforme

(0.25,0.75)

367

Función de desempeño Ejemplo de tasa de abandono

Llamadas por hora = 17 No. De agentes = 1 Fracción de órdenes complejas = 0.5

Tasa de abandono = 0.061

368

Analizar resultados y riesgos

Frequency Chart

Certainty is 86.90% from 63.00 to +Infinity $

.000

.007

.014

.021

.028

0

7

14

21

28

57.87 63.32 68.77 74.23 79.68

1,000 Trials 992 Displayed

Forecast: Total Cost

369

Tabla de sensibilidad Meta de predicción: Tasa de abandono Contribución a la varianza

¿qué tanto contribuye la variabilidad de la entrada en la varianza de la salida?

Llamadas por hora 76.4% No. De agente 19.3% Fracción de órdenes complejas 4.4%

Para reducir la tasa de abandono se debe reducir la variabilidad de la Tasa de llamadas / hora con incentivos al cliente

370

EMEA y FMEA Análisis de Modos de Error y de sus Efectos

Identifica errores potenciales de proceso

Análisis del modo de falla y de sus Efectos Identifica fallas potenciales en el equipo

Ambas son Métodos sistemáticos para identificar puntos de

falla críticos y fuentes de error en el diseño En el diseño detallado, buscar cerrar las

‘fracturas del sellado’ en el diseño

371

Beneficios del EMEA y FMEA Sus beneficios son

Identificar situaciones donde puedan ocurrir las fallas y errores

Realizar análisis del peor caso o caso especial

Realizar cambios de diseño o planes de contingencia

372

AMEF El AMEF es una forma de organizar fallas

potenciales en productos y procesos y sus riesgos asociados

De la información, se pueden desarrollar planes para reducir o eliminar el riesgo

Item / Paso del proceso – Pasos del proceso o componentes

Modo de falla potencial – Breve descripción de que puede salir mal

Efectos potenciales de la falla – Breve descripción del resultado de la falla

Severidad – rango de seriedad de la falla

373

AMEF Causas potenciales – razones de falla Ocurrencia – Probabilidad de que suceda Controles actuales – sistemas de monitoreo para

detectar ocurrencia Detección – Tasa de habilidad para detectar la

falla RPN – Multiplicación de severidad, Ocuerrencia y

detección Acciones recomendadas: acciones para reducir

el desperdicio

374

Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________

Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Artículo /Función

Modo Potencial de Falla

Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase

Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos

de la falla

Occur

Controles de Diseño/ Proceso Actuales

Prevención

Controles de Diseño/ Proceso Actuales Detección

Detec

RPN

Acción (es)Recomenda

da (s)

Responsabley fecha objetivode Terminación

AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Resultados de Acción

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño / Proceso

375

AMEFP o AMEF de Proceso

Fecha límite:

Concepto Prototipo Pre-producción /Producción

FMEAD

FMEAP

FMEAD FMEAP

Característica de Diseño Paso de ProcesoFalla Forma en que el Forma en que el proceso falla

producto o servicio falla al producir el requerimientoque se pretende

Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación

376

Modos de fallas vsMecanismos de falla

El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido).

Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla

377

Definiciones

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones o requerimientos.

- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error.

Diseño ProcesoAlcance insuficiente OmisionesRecursos inadecuados Monto equivocadoServicio no adecuadoTiempo de respuesta excesivo

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones o requerimientos.

- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error.

Diseño ProcesoAlcance insuficiente OmisionesRecursos inadecuados Monto equivocadoServicio no adecuadoTiempo de respuesta excesivo

378

Definiciones

Efecto

- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño ProcesoServ. incompleto Servicio deficienteOperación errática Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Diseño ProcesoMaterial incorrecto Error en servicio

Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos

Efecto

- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño ProcesoServ. incompleto Servicio deficienteOperación errática Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Diseño ProcesoMaterial incorrecto Error en servicio

Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos

379

Preparación del AMEFPreparación del AMEF

Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario

El responsable del sistema, producto o proceso dirige el equipo, así como representantes de las áreas involucradas y otros expertos en la materia que sea conveniente.

380

Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos. Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán

usados en aplicaciones o ambientes nuevos.

Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del problema).

El AMEF de diseño, después de definir las funciones del producto, antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura o servicio.

El AMEF de proceso, cuando los documentos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.

¿Cuando iniciar un FMEA?

381




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur

Controles de Proceso

Actuales Prevención

Controles de Proceso Actuales Detección

Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Ensamble


ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso

Pasos del procesoDel diagrama de flujo

382




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur




Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Ensamble



Severidad en casoDe ocurrir falla

383

Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla

Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla

• Efectos Locales– Efectos en el Area Local – Impactos Inmediatos

• Efectos Mayores Subsecuentes– Entre Efectos Locales y Usuario Final

• Efectos Finales– Efecto en el Usuario Final del producto

384

Rangos de Severidad (AMEFD)Efecto Rango Criterio

No 1 Sin efecto

Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.

Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.

Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño del artículo o sistema.

Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema.

Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable.

Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.

Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable.

Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo.

Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995)

385

Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor

de las dos severidadesEfecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble Cali

f.Peligroso sin aviso

Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental, sin aviso

Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble) sin aviso 10

Peligroso con aviso

Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental, con aviso

Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble) sin aviso 9

Muy alto

El producto / item es inoperable ( pérdida de la función primaria)

El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor

8

Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de desempeño. Cliente muy insatisfecho

El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7

Moderado

Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia es inoperable. Cliente insatisfecho

Una parte del producto puede tener que ser desechado sin selección o reparado con un tiempo y costo alto

6

Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos

El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea de retrabajo .

5

Muy bajo

No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes

El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada 4

Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes

El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en línea, pero fuera de la estación 3

Muy menor

No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy críticos (menos del 25%)

El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la línea, en la estación 2

Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin efecto 1

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP

386




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur




Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Ensamble



Causas potencialesDe Diagrama de IshikawaDiagrama de árbol oDiagrama de relaciones

387




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur




Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Ensamble



Probabilidad deOcurrencia de La falla

388

Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla

• Causas relacionadas con el diseño - Características de la Parte – Selección de Material – Tolerancias/Valores objetivo– Configuración– Componente de Modos de Falla a nivel de

Componente• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,

tales como: – Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico

• Mecanismos de Falla– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste

389

Rangos de Ocurrencia (AMEFD)

Ocurrencia Criterios

Remota Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico

Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico

Poca Fallas aisladas asociadas con productos similares

Moderada Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales

Alta Este producto o uno similar han fallado a menudo

Muy alta La falla es casi inevitable

Probabilidad de FallaRango

1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5

2 1 en 150,000 Zlt > 4.5

3 1 en 30,000 Zlt > 4

4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 5 1 en 800 Zlt > 3 6 1 en 150 Zlt > 2.5

7 1 en 50 Zlt > 2 8 1 en 15 Zlt > 1.5

9 1 en 6 Zlt > 1 10 >1 en 3 Zlt < 1

Nota:

El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.

390

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP

100 por mil piezas

Probabilidad Índices Posibles de falla

Ppk Calif.

Muy alta: Fallas persistentes

< 0.55 10

50 por mil piezas

> 0.55 9

Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas

> 0.78 8

10 por mil piezas

> 0.86 7

Moderada: Fallas ocasionales

5 por mil piezas

> 0.94 6

2 por mil piezas

> 1.00 5

1 por mil piezas

> 1.10 4

Baja : Relativamente pocas fallas

0.5 por mil piezas

> 1.20 3

0.1 por mil piezas

> 1.30 2

Remota: La falla es improbable

< 0.01 por mil piezas

> 1.67 1

391

Identificar Controles de Diseño o de Proceso Actuales

• Verificación/ Validación de actividades de Diseño o control de proceso usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:

Cálculos, Análisis, Prototipo de Prueba, Pruebas piloto

Poka Yokes, planes de control, listas de verificación

• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla o error

• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar fallas o errores Anticipadamente

• Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla o errores

392




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur




Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Ensamble



Controles a prueba de Error Poka Yokes u otroMecanismo de control

393




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur




Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Ensamble



Probabilidad deDetección de la falla

394

Rangos de Detección (AMEFD)

Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado

1 Detectado antes de la ingeniería prototipo

2 - 3 Detectado antes de entregar el diseño

4 - 5 Detectado antes de producción masiva

6 - 7 Detectado antes del embarque

8 Detectado después del embarque pero antes de que el

cliente lo reciba

9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla

10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo

395

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP

Detección

Criterio Tipos de Inspección

Métodos de seguridad de Rangos de Detección

Calif

A B C Casi imposible

Certeza absoluta de no detección

X No se puede detectar o no es verificada

10

Muy remota

Los controles probablemente no detectarán

X El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar

9

Remota Los controles tienen poca oportunidad de detección

X El control es logrado solamente con inspección visual

8

Muy baja Los controles tienen poca oportunidad de detección

X El control es logrado solamente con doble inspección visual

7

Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con métodos gráficos con el CEP

6Moderada

Los controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables después de que las partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes después de que las partes han dejado la estación

5

Moderadamente Alta

Los controles tienen una buena oportunidad para detectar

X X Detección de error en operaciones subsiguientes, o medición realizada en el ajuste y verificación de primera pieza ( solo para causas de ajuste)

4

Alta Los controles tienen una buena oportunidad para detectar

X X Detección del error en la estación o detección del error en operaciones subsiguientes por filtros multiples de aceptación: suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte discrepante

3

Muy Alta Controles casi seguros para detectar

X X Detección del error en la estación (medición automática con dispositivo de paro automático). No puede pasar la parte discrepante

2

Muy Alta Controles seguros para detectar

X No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a prueba de errores dado el diseño del proceso/producto

1

Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Medición automatizada C) Inspección visual/manual

396

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección

RPN / Gravedad usada para identificar pasos del proceso críticos

Atacar primero conceptos conSeveridad mayor o igual a 8

y después las de RPN mayor a 50

Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)

397




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur




Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Ensamble



Riesgo, atacarLos más altosprimero

398

Planear Acciones

Requeridas para todos los pasos críticos del proceso

Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.

Describir la acción adoptada y sus resultados.

Recalcular número de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del proceso

399




Artículo /Función


Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase


de la falla

Occur




Detec

RPN


da (s)


AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Ensamble



Planear y tomar accionesY recalcular RPNs

400

Revisar el diseño detallado Cuando el EMEA o el FMEA o la simulación de

Crystal Ball indican que hay una posibilidad de error o falla en una o más partes del diseño, es necesario revisar el diseño:

Solución de diseño (es la mejor): Revisar el diseño para que esas situaciones no ocurran o su efecto sea mínimo

Solución operacional: Si no es posible modificar el diseño para prevenir estos problemas, desarrollar planes de contingencia para atacar estos problemas si se presentan

Un diseño insensible a cambios en en entradas y variables de proceso se denomina DISEÑO ROBUSTO

401

A Prueba de Error: Métodos y ejemplos

I. Prevenir erroresA. Eliminar posibilidad de

error Tapón de gasolina con

cadena para no caerse

B. Delegar decisiones Caja calcula cambio

C. Facilitar tareas Alambres para

conexión de diferentes colores

II. Mitigar erroresA. Detectar errores

Autoapagado en cafeteras y planchas

Checador de ortografía en Word

Mitigar errores Radar para evitar

choques Corrección

automática de errores en Word

402

Soluciones operacionales Planes de contingencia, incluyendo

Un plan de respuesta ante errores de alta prioridad si ocurren

Etiquetas de PRECAUCIóN para tomar medidas en caso de que ocurra la falla

Formas de incrementar la probabilidad de detectar los errores oportunamente

Baterías en su empaque para evitar posibles cortos circuitos

403

Ejercicio 4.4: EMEA / FMEA Practicar el uso del EMEA y FMEA para

identificar problemas potenciales en el proyecto Para el mapa de proceso de nivel 2 desarrollado

en el ejercicio 4.2 Desarrollar un mapa del proceso detallado para

un área clave del proceso Crear un EMEA para un paso del proceso Crear un FMEA para un componente Identificar los dos modos de falla y establecer

como se pueden evitar Tiempo límite 45 min.

404



diseño


diseño






planes piloto


planes piloto



405

Desarrollar planes de administración del proceso (PAP)

Un PAP es un plan de acción para monitorear los procesos en el contexto de toda la organización

“Plan de acción...” Enfocado a la operación diaria

“Monitoreo...” Evaluar y estabilizar para lograr mejora continua

“...en toda la organización” Administrar el proceso de principio a fin en vez de

por departamentos

406

Necesidad de un plan de administración del proceso

Asegura que se mantenga el desempeño cumpliendo los KQCs durante el tiempo

Asegura que los datos de desempeño del proceso están disponibles para probar el desempeño del piloto

Identificar al personal responsable de administrar el proceso después de la implementación

Iniciar el siguiente ciclo del proceso de mejora

407

Elementos de un plan de plan de administración del proceso

Consiste de cinco elementos: La conformación de un equipo de trabajo

Documentación de procesos clave

Métricas críticas para monitorear el desempeño

Colección de datos, análisis y plan de reportes

Estrategia de intervención y de mejora de procesos

408

Equipo de administración del proceso

Preguntarse ¿quiénes son los miembros del equipo? ¿qué funciones atienden en el equipo?

¿quiénes son los miembros permanentes y temporales?

¿quién es el líder del equipo?

¿qué tan frecuentemente se reúne el equipo? ¿Cuál es la estructura de sus reuniones?

409

Dueños del proceso Son los responsables de mantener el proceso

cumpliendo con los requerimientos

Se preocupa de la operación sana de todo el proceso

Tiene la responsabilidad y autoridad para administrar y mejorar el proceso

410

Dueños del proceso Responsabilidades:

Monitorear y analizar los parámetros del proceso para asegurar un desempeño óptimo

Responder oportunamente a patrones de datos indicando problemas

Iniciar mejoras y rediseños como sea necesario Proporcionar liderazgo y dirección a los

involucrados en ejecutar actividades de proceso Ayudar a resolver problemas de interfase Documentar cambios en el plan de admón. Del

proceso para mantenerlos actualizados con el entorno

411

Equipos de administración de procesos

Los equipos de dueños del proceso pueden ser requeridos para asegurar que el sistema soporte que el nuevo diseño continúe operando como se esperaba

412

Documentación del proceso Documentación de procesos clave

¿Están los flujos en el nivel apropiado? ¿Hay enlaces claros entre documentos de alto

nivel y bajo nivel? ¿se han creado métodos y procedimientos de

flujos de nivel bajo? ¿hay planes de control de documentos

establecidos para cambiar materiales obsoletos? Deben seguirse estándares corporativos

413

Métricas críticas Para monitoreo de desempeño:

¿Cuáles son las KQCs que requieren monitoreo? ¿Cómo se relacionan las QKCs con los procesos

críticos y las medidas de entradas? ¿están todas las métricas completas y

documentadas? ¿Las medidas incluyen tendencias y comportamiento

histórico? ¿Las medidas son manejables y fáciles de entender? ¿las medidas de satisfacción de clientes y

empleados están ligadas a los KQCs? ¿Se incluyen medidas de aprendizaje y crecimiento?

414

Colección de datos, análisis y reportes

Planes ¿Cómo se requieren los datos para los reportes? ¿Se requiere colección de datos manual? ¿Qué tan frecuente es necesaria la recolección de

datos? ¿Cuál es el plan de muestreo para colección de datos? ¿Qué herramientas se requieren para analizar los

datos? ¿Qué formatos deben usarse? ¿Quién recibe los reportes de desempeño y que tan

frecuente? ¿Cuál es la estructura y contenido de los reportes de

desempeño?

415

Estrategia de intervención Para la estrategia:

¿qué planes de acción necesitan ser establecidos para atender problemas de desempeño?

¿Cuál es el proceso de seguimiento para asegurar que los planes de acción se han implementado?

¿Cuáles son los disparadores para iniciar estrategias de intervención?

¿cómo se integra la administración del proceso con los ciclos de diseño y mejora?

¿cómo se ataca las variaciones especiales y comunes?

¿Esto se integra en el método de administración de proceso?

416

Carta de administración del proceso

(Cartas de control de calidad)

Proceso

Métricas clave

Planes de muestreo

Métodos de análisis y reporte

Dispara-dores de intervención

Persona responsable

KQCs

Medidas del proceso

Medidas de entradas

Empleados / Clientes

Satisfacción

417

Actualizar plan de cambio organizacional

Una vez definidos los dueños del proceso: Identificar cualquier grupo afectado y hacer un

análisis del compromiso

Revisar y actualizar los planes de comunicación

Integrar el plan de cambio organizacional con los planes piloto y de implementación

418



diseño


diseño






planes piloto


planes piloto



419

Revisión del diseño prepiloto Se hace al terminar el diseño detallado y los

planes de control

Se restringe a discusiones técnicas

Es una de las últimas revisiones técnicas realizadas durante la fase de diseño detallado

Los sub equipos pueden reunirse conforme avance el diseño para tomar decisiones críticas, resolver dificultades técnicas y asegurar que el proyecto está en la vía correcta

420

Contenido de la revisión de diseño (Recap)

Revisión del concepto: Probar la factibilidad de varios conceptos y

determinar las preferencias del cliente y grupos impactados por uno o más conceptos

Revisión del diseño de alto nivel Verificar que el diseño puede cumplir con su

capacidad pronosticada, que se han identificado los riesgos y confirmar los planes de proyecto para el diseño detallado

Revisión del Diseño detallado de prepiloto Asegurar que todos los elementos del diseño

esten completos y que el diseño esté listo para el piloto

421

Participantes (Recap) Revisión del concepto:

Equipo de diseño, clientes, grupos afectados, proveedores, asociados, otros empleados

Revisión del diseño de alto nivel Equipo de diseño, expertos técnicos, expertos

en la materia en áreas operativas, grupos clave afectados

Revisión del Diseño detallado de prepiloto Equipo de diseño, equipo de implementación del

piloto, equipo de administración del proceso, empleados operativos, asociados del piloto

422

Objetivos de la revisión del diseño prepiloto

Los objetivos son: Asegurar que todos los elementos del diseño

estén completos Asegurar que los elementos de diseño estén

bien integrados y las interfases entre las diferentes partes sean adecuadas

Identificar posibles puntos de falla y áreas vulnerables a ser probadas en el piloto

Revisar los planes del piloto e implementación Revisar los planes de administración del proceso Asegurar que se complete el AMEF de diseño

423

Revisión del diseño prepiloto: Proceso

Como el diseño es más complejo en esta etapa, el proceso de revisión es más complejo; para cada elemento crítico deben haber varias reuniones antes de la revisión formal del diseño

Se sigue la secuencia siguiente: Reuniones en grupos pequeños Reuniones de preparación de la revisión

preliminar del diseño Reuniones formales de revisión del diseño

424

Revisión del diseño prepiloto

JuntasDel equipo

Revisión final del prepiloto

Juntas de rev.De Prediseño

Revisión de diseño

PILOTO

Revisión dediseño


JuntasDel equipo

Revisión dediseño

JuntasDel equipo

DISEÑO DE PRODUCTO DISEÑO DE PROCESO DISEÑO DE SISTEMA


425

Revisión efectiva del prepiloto

Hay mucha documentación detallada a ser revisada

Para ser efectiva la revisión seguir los pasos siguientes

Establecer objetivos y agenda por adelantado Completar todo el trabajo previo en ls reuniones

de preparación Mantener la documentación clara y consistente Ordenar la documentación para que sea fácil de

encontrar y referenciar Distribuir la documentación antes de la reunión Preparar un procedimiento de seguimiento de

terminación de planes de acción identificados

426

Revisión del prepiloto: Documentación

Algunos de los documentos utilizados para la revisión del diseño prepiloto son:

Descripción del diseño Modelos, prototipos, dibujos, diagramas, especificaciones

Descripción de todas las pruebas de diseño y resultados

Simulaciones, corridas de prueba, FMEA Descripción del rango de condiciones de

operación esperadas Descripción de cómo el diseño será implementado

y controlado (responsables, actividades y planes)

427

Revisión del prepiloto: Salidas

Las salidas de la revisión del diseño prepiloto son:

Lista de participantes Lista de problemas clave y quien los indica Lista de acciones propuestas y quien es el

responsable Lista de cambios a documentación revisada Programa de reuniones futuras para evaluar

terminación de acciones propuestas Programa de reuniones futuras de revisiones de

diseño como sea necesario

428

Terminación de la revisión del Prepiloto

Al terminar la revisión de diseño del prepiloto, el equipo tiene las opciones siguientes

Rediseñar uno o más elementos del diseño y cambiar el piloto

Rediseñar uno o más elementos del diseño y programar otra revisión del diseño

Cambiar la planeación del piloto y la implementación

429

Generar el diseño detallado

4.2Generar diseño

detallado

4.2Generar diseño

detallado



4.3Plan

piloto

4.3Plan

piloto

430

Planear el piloto Un piloto es una prueba del sistema completo

en pequeña escala

Los propósitos del piloto son: Colectar datos de resultados para evaluar el

nuevo producto, servicio o proceso Colectar datos del piloto para que la

implementación a escala completa sea efectiva

431

Pruebas Piloto Su desventaja es el ligero retraso en la

implementación a gran escala

El piloto es esencial en las siguientes situaciones: Grandes cambios Implementaciones costosas Cambios que involucran muchos grupos o procesos Cambios que son difíciles o costosos de revertir

El piloto ayuda a ganar experiencia con lo nuevo

432

Beneficios de un piloto Diseño mejorado Plan de implementación mejorado Mejora de la compra y soporte Riesgo de falla y complicaciones inesperadas

reducidas Habilidad para cuantificar costos y beneficios

mejorada

El beneficio principal es un mejor diseño con menos sorpresas

433

Tipos de pilotos Productos y servicios

Modelos maqueta, mock-ups Pruebas beta Pruebas de mercado Ofertas limitadas Evaluación temprana de usuarios

Procesos Plantas piloto Corridas en vacío Implementación limitada a un proceso, cliente o

línea

434

Claves para pilotos exitosos Propósito claro

¿Qué queremos saber del piloto? ¿qué datos son necesarios para evaluar el piloto?

Soporte de la dirección Participantes y piloto adecuados Planes detallados documentados para correr

piloto y colectar datos Tan realista como sea posible con intercambio

de opiniones intensiva Presencia del equipo de diseño durante el piloto Plan de cambio organizacional

435

Alcance de la planeación del piloto

La profundidad y alcance de la planeación del piloto debe estar alineada con el alcance del diseño

Los diseños complejos requieren planes extensos Para definir que tan extenso debe ser el plan

considerar: Los riesgos potenciales Las personas involucradas Numero de plantas involucradas Tecnología necesaria Duración del piloto

436

Logística del plan piloto Desarrollar un plan de trabajo y programa

para decidir e implementar lo siguiente: Qué ... Requiere ser piloteado Donde ... Se correrá el piloto Quién ... Estará involucrado Cuándo ...iniciarán los pilotos y cuál es su

duración Cómo ... Serán realizados los pilotos?

437

Plan de reclutamiento piloto Entre las personas reclutadas para el piloto se tienen:

Empleados que hacen el producto o proporcionan el servicio

Clientes Funciones de apoyo claves

Los esfuerzos de reclutamiento deben inciiar mucho antes del piloto para tener una mezcla de participantes adecuada

El reclutamiento interno puede requerir soporte de la dirección y presentación a otras áreas de la organización

Por parte del cliente deben reclutarse las personas que manejan las relaciones con el cliente

438

Plan de entrenamiento piloto Se deben entrenar a los participantes en la

realización de las nuevas tareas, esto es importante

Para identificar los puestos y tareas preguntar ¿qué tareas, actividades o pasos del proceso se

requieren en el nuevo diseño? ¿cuántos de esos son nuevos? ¿qué cambios habrá como parte del nuevo

diseño? ¿qué continuará? ¿quién realiza estas actividades o pasos? ¿Cuál es la mejor forma de prepararlos para

realizar esos procedimientos?

439

Plan de comunicación del piloto

La comunicación debe ser planeada para: Clientes participantes en el piloto

Empleados participando en el piloto

Empleados afectados por el piloto o la implementación

Gerentes y ejecutivos de los cuales se requiere su participación

Otros grupos afectados

440

Plan de colección de datos del piloto

Desarrollar un plan para evaluar indicadores clave y condiciones de operación y uso

Colectar datos en el tiempo en todos los indicadores relevantes y KQCs

Usar video para capturar información conceptual Validar que los productos, servicios o procesos

cumplan con los KQCs (proporcionar la cosa adecuada)

Verificar que el producto logre los niveles esperados de recursos e indicadores de procesos (haciéndolo bien)

Colectar datos para proporcionar la información necesaria para análisis de causa efecto

441

Plan de colección de datos del piloto

Los datos colectados son en Planes Resultados Salidas Procesos Entradas Factores externos que pueden influir en los

resultados Costos Satisfacción de clientes

442

Preguntas clave de la colección de datos del piloto

Planes ¿Se siguieron?

Resultados ¿Se obtuvieron los que se dijeron?

Salidas ¿Qué se obtuvo?

Procesos ¿Qué funcionó y que no funcionó?

Factores externos ¿Se anticiparon adecuadamente los problemas?

Costos: ¿qué tanto se cumplieron las metas?

443

Plan de colección piloto El plan de colección de datos del piloto debe

basarse en la carta de administración del proceso desarrollada antes

Debe identificar quien es el responsable para que pasos

Qué medidas o chequeos deben realizarse Qué contramedidas se deben tomar si se

encuentran problemas La carta permite mantener el enfoque en las

medidas clave y atributos que impactan los requerimientos del cliente

444

Revisión del Tollgate del Diseño Detallado

Se enfoca a Desarrollo del diseño Completar los EMEA, FMEA, Simulaciones Diseñar soluciones para elementos vulnerables Actualizar planes de cambio organizacional Variables y detalles del sistema de administración del

proceso Planes para el piloto y su implementación

Puede orientar acciones como las siguientes Rediseñar uno o más elementos Buscar proveedores alternos, mejorar planes del piloto Incrementar duración del piloto o implementarla con el

plan

445

Verificar Diseño

Definir

Proyecto

Diseñar Producto

Medir Necesidades

del cliente



Verificar

Diseño

446

Propósitos y salidas Propósitos

“Pruebas de esfuerzo” y eliminación de fallas en prototipo

Cierre de la implementación y del equipo Salidas

Prototipo funcionando con su documentación Planes para la implementación total Los dueños del proceso usan planes de control

para medir, monitorear y mantener la capacidad de proceso

Documentar el proyecto completo y su cierre La propiedad se traslada a operaciones

447

Preguntas clave ¿Cómo asegurar que el piloto es realista y produce

resultados significativos? ¿Qué acciones se deben tomar si el desempeño del

piloto es insatisfactorio? ¿Cómo nos aseguramos que el desempeño de un

diseño exitoso puede mantenerse en el tiempo? ¿Cómo se reconocerá al equipo de diseño? ¿Cómo se asegura la difusión del conocimiento del

equipo a toda la organización? ¿cómo se asegura que la organización abrace y

soporte los cambios resultantes del diseño?

448

5.2Implementar el diseño


5.1Realizar y evaluar el

piloto


piloto

Diseñar Producto

Definir Proyecto

Medir Necesidades

del cliente


Verificar Diseño

Verificar y validar el Diseño Actividades clave

5.3Cierre del proyecto


449




piloto


piloto

5.1 Realizar y evaluar el piloto



5.1Revisar

y evaluar El piloto

450

Método de Planear-Hacer-Verificar-Actuar

Es el método básico detrás de un piloto

Una implementación típica dará una o más vueltas al ciclo

La vuelta inicial es el piloto, que orienta a una o más actividades de mejora antes de la producción a plena escala

A PV H

451

Realizar el piloto Hacer el piloto después de desarrollar el plan y

hacer todas las preparaciones necesarias

Hacer observaciones cuidadosas de todas las actividades, efectos e interacciones durante el piloto

Continuar el piloto el tiempo suficiente para establecer datos de desempeño de referencia confiables (6 – 8 semanas con 2 – 3 semanas de estabilización)

452

Tips para el Piloto En el arranque realizar revisiones diarias de

desempeño, reducir frecuencia como sea necesario Tener disponibilidad de recursos adicionales para

corregir anormalidades Administrar las percepciones y expectativas de:

Clientes Personal Staff Administradores Grupos y personal impactado

Administrar activamente el plan de implementación Celebrar el éxito

453

Verificar el efecto de “rizo” Aun cambios pequeños al proceso puede afectar

a otros procesos; verificar este efecto “rizo” Asegurar que el diseño no ha causado problemas

a proveedores internos y/o clientes del proceso

Informar al personal de Planeación y Control de producción, Gerencia de producción, Mantenimiento y Calidad para que ajusten su trabajo donde sea necesario

Verificar que no haya consecuencias imprevistas en personal, finanzas o contabilidad

454

Verificar los resultados del piloto

Este paso es importante ya que implica muchas veces inversiones mayores en caso de continuar

Preguntas a contestar: ¿El producto o proceso cumplen los

requerimientos de desempeño? ¿Están documentados los pasos del proceso para

que la transición sea suave? ¿Se encontraron problemas de implementación

que no habían sido considerados anteriormente?

455

Verificar es la clave Verificar tanto el plan como los resultados

Comparar el plan a lo que realmente ocurre:

¿Cuáles y por qué ocurrieron cambios al programa?

¿Se siguieron las instrucciones?, si no ¿por qué?

¿Qué tan bien se preparó al personal en entrenamiento y comunicación para el piloto? ¿qué mejoras hay que hacer?

456

Verificar es la clave Comparar el plan a lo que realmente ocurre:

¿Estuvieron bien documentados los procesos y procedimientos? ¿Qué listas de verificación, ayudas visuales o fixtures pudieron haber ayudado? ¿qué mejoras se requieren?

¿Qué obstáculos inesperados, problemas, o retrabajos ocurrieron? ¿Qué pudo haber causado los problemas? ¿qué soluciones se intentaron y qué tan efectivas fueron? ¿Qué mejoras se requieren?

457

Verificar es la clave Comparar los resultados con los KQCs:

¿Todos los elementos del diseño se comportaron como era requerido?, si no ¿por qué?, ¿qué pudo haber causado la variación?

¿Es aceptable el desempeño? ¿Qué tan satisfechos estuvieron los clientes del piloto con el desempeño?

458

Después de verificar, Actuar Si los resultados del piloto son buenos, capturar

el aprendizaje y preparar el lanzamiento de la producción

Si se identifican brechas significativas, hacer un análisis de causa raíz para comprender el por que.

Cuando se modifique el piloto para atender la causa raíz, realizar otro piloto

Documentar los resultados, procedimientos y aprendizaje

459

Revisión del piloto Después de completar el piloto y analizados los

datos, revisar los resultados con la administración en:

Resultados de análisis del piloto y re piloto Discusión de problemas identificados durante el

piloto, análisis causal y datos sobre la efectividad de las contramendidas

Revisar los aspectos de riesgos

La decisión clave es si moverse ahora hacia la implementación masiva del diseño

460

Ejercicio: Practicas de pilotos Piensa en los pilotos en los que has

participado En equipos discutir las preguntas siguientes y

compartir con el grupo tus resultados ¿Cuáles son los aprendizajes? ¿Cuáles fueron las claves del éxito? ¿Cuáles fueron las debilidades? ¿Cómo se pueden evitar las debilidades?

Tomar 10 minutos

461

Pasos siguientes Si ya se alcanzaron las metas del diseño y se

verificaron, planear para implementación a escala completa

Si no, el equipo puede decir dar otra vuelta al ciclo PHVA hasta que las metas del diseño se alcancen

A PV H

A PV H

462




piloto


piloto

5.2 Implementar el diseño



5.2Implementar

El diseño

463

Definición de implementación La implementación a gran escala debe

haberse definido desde el Project Charter La definición puede haber sido afinada en el

plan de la plataforma multigeneracional conforme avanzaba el diseño

Deben hacerse acuerdos previos en relación con los límites de la implementación para que el equipo sepa cuando ya terminó su tarea

464

Actividades de implementación claves

Plan A. Seleccionar la estrategia de implementación B. Desarrollar los planes de implementación C. Documentar procedimientos D. Actualizar el plan de administración del

proceso o plan de control E. Actualizar el FMEA / EMEA

Hacer Implementar

Verificar / actuar Revisar la implementación

465

A. Estrategia de implementación

Esta estrategia identifica como será implementado el diseño a través de las diferentes localidades o áreas

Hay varios enfoques Secuenciado: el diseño se implementa en una

localidad antes de que se implemente en la siguiente Por fases: El diseño se implementa parcialmente en

un localidad y se inicia su implementación en la siguiente

Todo a la vez: se implementa en todas las localidades simultáneamente

Se pueden combinar los enfoques

466

A. Estrategia de implementación

Al decidir como implementar el diseño cosiderar también los siguientes aspectos:

Recursos Interrupción de actividades normales y

cumplimiento de compromisos Tiempo necesario para completar la

implementación Otras iniciativas de cambio necesarias Aspectos tecnológicos

467

B. Implementación del plan de componentes

Los planes de implementación incluyen lo siguiente: Planes detallados de actividades Planes de transición Plan de control o de administración del

proceso Plan de capacitación Plan de comunicación

468

Desarrollo de planes detallados de actividades

Deben incluirse todas las tareas necesarias para llevar al nuevo producto o servicio a su plena capacidad. El piloto es una buena base para ello.

Se deben incorporar las mejoras del piloto y los aspectos relacionados con el incremento de volumen

La gente involucrada en la implementación crea los planes adecuados a su situación

Normalmente hay subplanes para cada elemento de diseño

469

Plan de transición Describe como se manejarán las operaciones

actuales mientras se instala el nuevo diseño

Algunos aspectos comunes son: Cancelar la localidad y llevarse la operación a

otro lado hasta que se termine el cambio Correr los sistemas anteriores y nuevos en

paralelo hasta que el nuevo sistema sea estable Usar métodos rápidos para transferir las

actividades del sistema anterior al nuevo durante épocas de baja capacidad

470

Actualizar el plan de producción piloto

Como el piloto, el plan de capacitación es crítico y debe se programado a que coincida con el resto del plan de implementación

Normalmente los planes incluyen mapas, procedimientos y documentación que debe ser actualizada previamente

Algunas actividades requieren un seguimiento posterior con el apoyo de un Help Desk

471

Actualizar el plan de producción piloto

Los planes de capacitación incluyen: Una lista de la información que necesita ser

transferida Un plan para desarrollar los materiales usados en

el entrenamiento Una descripción de la audiencia objetivo y sus

necesidades de capacitación Un plan de cómo la capacitación se difundirá a

través de la organización Un plan para probar la efectividad de la

capacitación

El plan debe indicar quién, qué, dónde, cuándo y cómo se logrará la capacitación

472

Actualizar el plan de comunicación

Es necesario un esfuerzo especial de comunicación del cómo será comunicada la implementación del nuevo diseño en la organización y clientes

El propósito es ganar el apoyo y crear curiosidad e interés en el nuevo diseño para facilitar la adopción del cambio

Los tiempos de comunicación deben estar de acuerdo con los planes de implementación

El cliente no debe esperar el nuevo producto antes de que esté disponible

Los inversionistas deben esperar un tiempo razonable

473

Capacitar a equipos de implementación locales

Se deben formar equipos en cada localidad Los equipos:

Adaptarán los planes de implementación a su localidad

Realizarán la implementación en su localidad Ayudarán a los empleados de la localidad a

cambiar sus métodos y hábitos para soportar el nuevo diseño o servicio

Reportar avances y problemas a su gerencia y al equipo de diseño (hasta que sea concluido el proyecto)

474

c. Documentación de procedimientos estándar

Se deben actualizar los procedimientos operativos con base al piloto y distribuidos. Se incluyen:

Diagramas de flujo, dibujos, esquemas, instructivos y avisos

Pueden escritos, con fotos o multimedia Deben ser simples para que el personal no

familiarizado con la actividad o tarea y con las habilidades adecuadas, pueda seguirlos y producir los resultados deseados

Deben indicar QUE hacer y POR QUE

475

c. Documentación de procedimientos estándar

Cada porción mayor del diseño puede requerir documentación

La documentación debe ser adecuada para la gente que opera los procesos en cada elemento del diseño detallado

La documentación es necesaria para cada elemento del diseño por ejemplo:

En Ventas, proceso de órdenes, embarques, servicio al cliente, soporte técnico, facturación, etc.

476

Tips de documentación Los procedimientos estándar deben ser

documentados y almacenados de forma que: Cualquiera tenga fácil acceso a la información Puedan ser actualizados fácilmente Puedan controlarse las versiones Puedan haber enlaces entre documentos tales

como diagramas de flujo, formatos, listas de verificación, etc.

La gente con poca capacitación pueda usarlos fácilmente

Tengan un nivel apropiado de detalle Describan como prevenir la variación Se enfoquen a prioridades

477

Ejemplo de procedimiento estándar

Usar los métodos estandarizados para documentar los procedimiento de trabajo detallados que ya se están utilizando en la organización

478

D. Actualizar el plan de control o plan de administración del

proceso

El plan de control debe estar basado en la carta de administración del proceso desarrollada en el paso 4, y probado en el piloto

479

Plan de administración del proceso

El plan de administración del proceso debe contener lo siguiente:

Descripción de los roles de proceso y de quien los ocupará

Una versión operativa de la carta de administración del proceso incluyendo los pasos principales, indicadores y planes de reacción

Una versión manejable de indicadores que se usan para administrar el proceso de manera continua.

¿Qué será medido y cómo se le dará seguimiento? Un programa para seguimiento del proceso

480

Ejemplo de Carta de administración de proceso

El plan para hacer el trabajo

Verificar el trabajo

Respuesta a resultados

Diagrama de flujo Indicadores clave del proceso

Acciones correctivas

1. Recibir reportes martes en la tarde

2. Definiciones operacionales de los gastos usados

Discutir variaciones con empleados y dar

capacitación

Si las claves no son claras avisar

al Gte.

481

Análisis de datos para administración del proceso

Los dueños del proceso monitorean los indicadores clave para asegurar que el nivel de desempeño continua cumpliendo requerimientos

Usar cartas adecuadas para mostrar y analizar los datos

482

Modelo DMADV - Verificar

Realizar y evaluar el piloto

Implementar diseño

Cerrar proyecto

483


Herramientas para implementar el diseño Corridas piloto Cartas de control de Shewhart Pizarrones de indicadores de desempeño Validación y verificación

Ejemplo 1:

Carta X, R (en Excel)

109876543210

1009080706050

Subgroup

Me

dia

s

X=74.60

3.0SL=95.36

-3.0SL=53.84

80706050403020100

Ra

ng

os

R=36.00

3.0SL=76.12

-3.0SL=0.000

Gráfica Xbar/R para Muestra1-Muestra5

¿Cuál gráfica se analiza primero?

¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?

485

Uso de cartas de control para monitoreo

Es necesario definir quienes son los responsables de su análisis y de la realización de planes de reacción a situaciones anormales

¿Quién colectará y graficará los datos? ¿Quién interpretará la carta y que hará si se

presentan causas especiales? ¿Dónde se colocará la carta de control? ¿Se hará a mano o en computadora?

Estar seguro de que el personal involucrado en la aplicación de las cartas de control esté capacitado

486

E. Actualizar el AMEFD / AMEFP

Los planes de transición e implementación son complejos y es importante que los problemas potenciales sean minimizados

Analizar los pilotos para descubrir nuevas fuentes de falla o error

Los AMEFs pueden continuar usándose para identificar las etapas donde hay alta probabilidad de ocurrencia de problemas y donde sus consecuencias sean serias

487

E. Actualizar el AMEFD / AMEFP

Se pueden tomar acciones contingentes para minimizar la ocurrencia de esos problemas tales como:

Aumentar recursos en los pasos vulnerables de la ruta crítica

Desarrollar planes de comunicación para evitar confusiones y malos entendidos

Desarrollar o revisar los documentos clave de manera que se identifiquen y comprendan los pasos críticos del plan

Instalar dispositivos a Prueba de Error en los pasos críticos del proceso

488

F. Implementación completa del ciclo PDCA

Participar en la primera implementación completa

La implementación a producción normal debe ser evaluada

El ciclo PDCA es útil aquí, justo como lo fue en el piloto

A PV H

489

Revisión de la implementación

Se debe hacer una revisión final después de la implementación y antes de cerrar el proyecto

Se revisa que la organización está preparada para adoptar el diseño y monitorear el desempeño

La revisión incluye: Problemas encontrados durante la

implementación, el análisis de causas, y esfuerzos para acciones correctivas

El análisis de cualquier brecha de desempeño y los esfuerzos para atenderlo

Planes para continuar implementando el diseño y monitoreo

490




piloto


piloto

5.3 Cierre del proyecto



5.3Cierre delProyecto

491

Cierre del proyecto Una vez que las responsabilidades para la

implementación han sido transferidas, el equipo de diseño debe realizar un cierre formal donde:

Se reconozca el considerable tiempo y esfuerzo dedicado a la iniciativa

Capture el aprendizaje relacionado con el proceso de diseño y lecciones aprendidas y se comuniquen los resultados a través de la organización

492

Evitar continuación sin fin Evitar continuidad sin terminar el proyecto:

A veces la organización no está preparada para asumir responsabilidades de un nuevo diseño

A veces el equipo de diseño no lo quiere dejar en otras manos

Otras veces las responsabilidades y límites no son claros

Es importante tener un cierre claro del proyecto

493

Resumir los aprendizajes Las lecciones aprendidas deben ser capturadas,

compiladas, y compartidas de manera que puedan ser utilizadas en proyectos actuales y futuros de diseño, hacer preguntas como:

¿Qué se aprendió del proceso de diseño? ¿Qué se aprendió en relación con dirigir el

proyecto de diseño? ¿Qué se aprendió al trabajar en equipo? ¿Qué recomendaciones se dan a otros equipos? ¿Qué funcionó bien y que funcionó mal? ¿qué tan bien se trabajó con los promotores u

otros equipos?

494

Comunicar el final o cierre Comunicar los resultados del equipo es tarea

conjunta del equipo de trabajo y sus promotores

¿Qué logramos? ¿Cuál fue el impacto en la organización? ¿Qué empleados se beneficiarán de las

lecciones aprendidas? ¿Cuál es mejor método para comunicárselos

495

Celebrar los logros Seleccionar una forma apropiada de celebrar

los logros

¿Cómo se despedirán?

496

Reconocer al equipo de diseño y a otros jugadores clave

El reconocimiento es un aspecto importante de celebración y debe reforzar fuentes intrínsecas de satisfacción y motivación

497

Lista de verificación de cierre El cierre del proyecto incluye:

La documentación completa que resuma los resultados y los aprendizajes

Recomendaciones soportadas para la siguiente generación de este diseño

Planes para comunicar los logros al resto de la organización

Planes para celebrar el éxito

1 P. Reyes / Agosto 2005...

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