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Resumen de “La Administración de Sistema de Empresa” Pablo Illanes. B. aravena.
1. Planeación.
La planeación constituye la primera función de la administración. es básica, esta
constituye la formulacion de objetivos, sin la formulación de un objetivo no hay nada
que organizar ni dirigir ni controlar. los objetivos dan sentido a los esfuerzos, tienen
fuerza motivadora.
Los objetivos preferibles son los cuantificados, estos deben ser certeros y
establecidos en plazos. la fijación de objetivos es de todos los actores, lo importante
es que posean una misma orientación. deben ser armónicos y sugieren cierta
jerarquía, principales y secundarios; los secundarios van debido al primario.
Planear consiste en seleccionar y relacionar los hechos y formular y emplear
supuestos respecto al futuro, efectuando una predicción de actividades necesarias
para alcanzar los objetivos esperados. la planeación se basa en datos reales y
estimados, no en emociones. el proceso racional de anticipación es contrapuesto a
la expectativa-imaginaria-,
El planteamiento es permanente, son sujetos a revisión a medida que la realidad se
altera. esta nace como fruto de una evaluación de fines y medios.
Importancia, principios y limitaciones de la planificación.
a) Importancia.
Económica: Contribuye a eliminar toda acción que no se encuadre o contribuya al
logro de los objetivos, reduciendo de esta manera la dispersión de actividades.
Riesgos: Se determinan y prevén oportunamente los posibles elementos o variables
adversas al logro de los objetivos. Permite adelantarse a los problemas, tratar de
solucionarlos por anticipado y así evitar costos perniciosos para los mismos.
Control de la gestión: Al establecerse metas precisas, se puede comparar lo
realizado con lo programado. De esta manera se pueden sentar las bases para
aplicar medidas correctivas durante la ejecución, o en la PLANIFICACION futura.
Coordinación: En la medida que la planificación transversaliza diversas unidades de
una misma organización en función de un plan general o principal es posible
articular, complementar e integrar esfuerzos, recursos y medios en una misma
dirección.
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b) Principios.
-flexibilidad: los planes no deben ser estáticos, se adaptan a los cambios, sino se
hace inoperante, el control los regula.
-compromiso: los planes son motivadores, lograr el compromiso de los integrantes.
-contribución: deben estar encaminados hacia un propósito central.
c) Precauciones.
la planeación tiene dificultades y limitaciones. se le critica su poca exactitud en
relación con los resultados, aunque la planificación no es necesariamente buena
por coincidir más que en la predicción del resultado es importante la predicción de
las variables. otra crítica son las dificultades que tiene la planificacion, otros dicen
que la planificacion retarda la accion y limita la iniciativa, es decir, el salirse del
libreto para enrriquecerlo, aunque el autor señala que tampoco debe constituir un
constante. a menudo los objetivos se señalan de manera implicita, los objetivos
deben explicitarse de modo claro y preciso, y no caer en la falacia de lo -obvio-, asi
se garantiza compatibilidad.
Tipos de planes.
-Metas u objetivos: objetivo es un tipo basico de plan, actividades futuras y su
formulacion requiere de planeamiento. determinan un nivel a alcanzar. estos
comúnmente abarcan periodos no demasiado breves, son los planes a largo o
mediano plazo-sup. a 1 año-. largo-3 a 5-. intermedio-1 a 3- fines hacia donde se
dirige dicha organización
-Programa: las metas se distribuyen en el tiempo, los programas son a corto plazo
al servicio de una meta, para el cumplimiento de metas parciales.
-Presupuesto: relacionado con aspectos financieros, son metas expresadas en
dinero. abarcan periodos cortos u largos; -metas o programa-. ejemplo: presupuesto
de caja-corto y no largo plazo. o de operación-largo plazo-. presupuesto base cero;
descarta derechos adquiridos, estableciendo presupuestos operacionales sin partir
del anterior. desemboca en la mentalidad base cero en la administración; no dejarse
llevar por el pasado en la formulacion de planes.
-Políticas: limites dentro de los cuales se desenvolverá una accion. reglas del juego.
expresas: lineamientos generales. implícitas: obviedades. -Falacia de lo evidente-.
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desemboca en problemas los implícitos generando un clima de conflictos. un exceso
de reglas genera rigidez. su carencia caos.
-Procedimientos: plan que describe secuencia cronológica de tareas.
-Método: descripción detallada de cómo se realiza una labor.
Planificacion estratégica y operativa.
Estilos de planificacion.
- Planificacion estratégica: proceso de planificacion a largo plazo, se origina
en los niveles gerenciales. considera factores ext. e int. que inciden en planes
de desarrollo macro se detectan amenazas, oportunidades, recursos, actual
estrategia se detectan puntos fuertes y débiles. los objetivos son resultados
de esta planificacion.
- planeación política: se planean las orientaciones de toma de decisiones.
- planeación operativa: formulacion de planes específicos para aplicar las
políticas que contribuyen a cumplir los objetivos.
- planeación adaptativa: los planes se adaptan a las condiciones del medio.
facilita la planificacion.
[enlace entre p. estratégica y operativa: la planificacion estratégica es una
declaración de intenciones serias, con visión de futuro, a donde queremos llegar en
5, 10, o 15 años, esta previene amenazas y aprovecha oportunidades, detecta
debilidades y fortalezas. las altas cúpulas se comprometen, pero es necesario que
todos los conozcan y compartan, la PE-planificacion estratégica- da un rumbo
concreto.
para definir una estrategia es necesario preguntarse:
1. cuál es la posición actual en el mercado, productos, etc.
2. donde estaremos en 1, 2 5 años.
3. donde nos Gustaría estar en el futuro.
4. que opciones podemos intentar.
aunque no basta con la estrategia, hay que definir pasos en base a ella. para lograr
llevar a cabo el plan, es necesario tener una mentalidad direccionada en la
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estrategia, los que participen en las operaciones crean y se comprometan a través
de la planificacion operativa. y fomentando planes innovadores.
Jerarquía de objetivos.
-objetivos regulares: continuos, recurrentes, esenciales, aportan a la estabilidad,
metas corrientes vinculadas a la regularidad.
-objetivos de resolución de problemas: son restauradores, vendan heridas, es más
compleja que las anteriores.
-objetivos innovadores creadores, inventivos; cambian el carácter de la
organización. fomenta crecimiento. mejora el statu quo.
las importancias de los objetivos varían según el cargo. es una jerarquía relativa. el
establecimiento de objetivos innovadores promueve el éxito, fomenta la motivación.
y compromiso. pero lo importante es que es el enlace entre la planificacion operativa
y estratégica. la planificacion operativa en el corto plazo busca la productividad y
eficiencia, busca hacer las cosas correctamente, y la PE, busca la efectividad,
intenta hacer las cosas correctas.
Etapas de la planificacion.
a) Determinación de objetivos.
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b) Recopilación de antecedentes: se recopilan datos anteriores, leyes, hechos
importantes, etc. datos que tienen injerencia en el presupuesto y planificacion.
c) Análisis y clasificación de los antecedentes. compilados los antecedentes. se
examinan, se establece su veracidad y su importancia para el objetivo, la
información es neguentropica, pero su exceso desemboca en entropía.
d) Formulacion de supuestos: los supuestos se analizan en base a su concordancia
con la realidad, los supuestos se distinguen entre los controlables, semicontrolables,
y no controlables por la empresa, habrá supuestos más controlables que otros.
e) Formulacion de planes alternativos: existen varias posibilidades de lograr el
objetivo, estos dependen de los recursos, condiciones y supuestos. se formulan
diversos planes con condiciones diversas. -sensibilizaciones del plan original-.
escenario optimista, pesimista. y probable.
f) Determinación del plan definitivo: el plan definitivo se crea sobre la base de la más
probable. se tiene una orientación fundamental, las alternativas sirven para las
desviaciones. Plan maestro.
g) control de avance del plan: todo plan debe ser controlado durante su ejecución,
no solo al término, esta etapa consiste en comparar lo programado a lo realizado.
Objetivos de la empresa.
- Su objetivo esencial es producir bienes y prestar servicios que satisfagan
necesidades. de una comunidad.
- Peter Drucker señalaba los siguientes objetivos específicos: posición en el
mercado, prestigio, innovación, tecnología de vanguardia, proactividad,
captación de recursos, altas utilidades, rentabilidad, desempeño y desarrollo
de los adm, desempeño y actitudes de los trabajadores, responsabilidad
social, fuente de trabajo. todos estos objetivos son posibles, pero no pueden
poseer una misma intensidad, se sacrifican unos por otros, se utiliza un
criterio de prioridad.
- En cuanto a plazos, hay objetivos mediatos y otro inmediatos, los objetivos
son múltiples y contradictorios en cuanto a un mismo plazo, es necesario la
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claridad de las metas parciales, aunque una meta parcial nos consecuencia
a un objetivo final.
- El objetivo final de toda empresa es su futuro, nace para vivir, cualquier
objetivo a largo plazo se podrá alcanza si la empresa vive. Lo que permite su
vida es la efectividad y eficiencia. la eficiencia está ligada al futuro, a la
productividad y la rentabilidad, la relación entre los resultados y los esfuerzos
para alcanzarlo. la administración es la herramienta para alcanzarla, en el
libre mercado se genera la competencia, y en este contexto la eficiencia es
aún más importante, se orientan a nuevos mercados.
Las empresas caen a veces en la miopía del crecimiento, un estado de objetivos
que no reparan en que el tamaño es una cuestión de eficiencia, las empresas a
veces no aprovechan sus ventajas comparativas, se vuelven ineficientes,
dificultándose a la competencia y el mercado.
[Integración vertical-empresas se fusionan para el ciclo completo-. integración
horizontal, empresas competidoras aprovechan economías de escala, reducen
costos y aseguran mercado. se fusionan.]
[Maximización de utilidades: Este objetivo esta desde los orígenes, pero se ha ido
desarraigando como la máxima universal, y ha pasado a ser un instrumento para
otro objetivo. la supervivencia.]
Administración por objetivos.
La APO enfatiza en la participación universal en la formulacion de las metas
integradas y cuantificadas, deriva en un sistema formal estructurado para desarrollar
una red de objetivos interconectados, de los generales a elevados. la tradición
supone la fijación de objetivos desde las cúpulas, la APO incorpora a los
subalternos, para obtener más compromiso y motivación. favorece a tener metas
claras, responde a las necesidades secundarias de los individuos-autorrealización,
estima-. pero tiene dificultades; tiende a extraer promesas de subordinados, se
enfoca en las metas cuantificadas, pudiendo no ser las más importantes, existe una
cierta burocracia y retarda el proceso, y se suele criticar la dificultad de
compatibilizar las metas entre diferentes áreas.
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2. Organización.
Definido el que hacer, se plantea el problema de cómo hacer, que elementos son
necesarios para cumplir lo propuesto, a esta etapa se le denomina organización.
Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, se
establecen autoridades y responsabilidades a personas. es el proceso de
determinar actividades y cargos necesarios. distribuyéndolo con las mejores
relaciones funcionales. asi el esfuerzo global sea aplicado y coordinado
eficientemente. provee los elementos humanos y materiales para el funcionamiento
de la empresa.
La organización depende de los objetivos se adapta a las metas. sigue a la
estrategia. la organización es dinámica, se realiza continua y sistemáticamente el
fundamento de la organización es el problema de que una persona no puede realizar
todo, tiene ayudantes, la meta de la organización es ayudar a las personas a trabajar
juntas y con eficiencia, se manifiesta en el principio de división del trabajo.
Factores que inciden en el P. org.
-estrategia: la organización es una medida para implementar los planes, este se
adapta a las metas cambiantes.
-tecnología: la introducción de la tecnología significa más complejidad en la
estructura, cambia el tipo de producción, y el proceso productivo influye en el
modelo de organización.
-estabilidad: la estabilidad del medio ambiente contribuye a la solidez de la
organización, la hace menos permeable y variable, menor rito de cambio de las
metas, en los periodos de alta incertidumbre las organizaciones son vulnerables,
debe estar dotada de elementos que le permitan adaptarse a las condiciones. la
organización. desemboca en modelos más dinámicos, favoreciendo las unidades
funcionales y equipos multitareas; pérdida de poder del principio de D. del trabajo.
El concepto de desarrollo organizacional se preocupa de conocer y sistematizar las
ciencias de la conducta humana, para afrontar el estado de cambios, hace efectiva
y renueva la organización.
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La organización no solo disgrega funciones, también las integra, se hace un
sistema. compuesto por sub-sistemas. que se interrelacionan. -sinergia-.
Etapas de la organización.
a) Determinación del objetivo: antes de organizar debemos saber para qué hacerlo
y que se espera.
b) División del trabajo global en operaciones parciales: se formula un conjunto de
actividades necesario para cumplir los objetivos.
c) Agrupación de las operaciones parciales en unidades administrativas:
departamentalización, definidas las operaciones se agrupan en unidades de trabajo
según diversos criterios.
Criterios de departamentalización:
-homogeneidad: dos operaciones se realizan en un mismo producto, tienen base
común.
-operativa o asesora de la tarea: distinción entre unidad de trabajo y asesor de
servicio.
-producto: por tipo de producto
-territorio: área geográfica-ciudad, barrio-.
-cliente: para un mejor servicio-niños, damas-.
-proceso: debido a las instalaciones técnicas.
-equipo de tareas: poseen conocimientos y capacidad necesarias para el trabajo,
puede ser para una contingencia, estos son frecuentemente temporales, y otras
veces estables, pero son tareas coyunturales para la empresa. se enfocan en una
misión. más que un criterio es-enfoque de alteración planificada de la organización-
la departamentalización debe:
-ayudar a la coordinación
-facilitar el control
-ofrecer el beneficio de la especialización
-colaborar a reducir costos.
-realizar las relaciones humanas. -considerar factor humano-.
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d) Definición de obligaciones y responsabilidades: a cada unidad, cargo,
subconjunto se especifica sus deberes y responsabilidades.
e) Asignación de personal: los cargos deben ser dotados de personal especializado
para sus funciones, se selecciona el personal y asignan tareas según sus esp.
f) Delegación de autoridad: al personal se le designa autoridad para desarrollar sus
funciones, el jefe no debe resolver problemas, sino orientar.
cada individuo debe tener claro sus deberes y los del resto.
cargo: agrupación de tareas que se efectúan en una misma estación o puesto.
Ejemplo: cargo cajero: deberes y responsabilidades de quienes realizan tal función.
puesto: tanto como personas se requieran para desempeñar dicha función. un
cargo, varios puestos.
unidades: agrupación estructural y genérica de funciones departamentalizadas
según algún criterio.
Organización formal.
Con Taylor y Fayol inicia el estudio científico de la adm. formularon una teoría formal
de la organización.
Organigrama.
Expresión externa de la organización, una representación gráfica o esquemática de
las relaciones entre los cargos de una organización. representa los cargos unidos
por líneas, representando las relaciones de autoridad y poder.
Autoridad: derecho otorgado a una persona para requerir de otra, para que cumpla
ciertos deberes, de una determinada forma y plazo. Constituye una relación de
supervisor y subalterno.
Responsabilidad: rendir cuenta respecto a la ejecución de una tarea.
Poder: autoridad que no corresponde por ser una autoridad formalmente delegada,
sino ganada, adquirida. ejemplos: asesor jurídico-poder experto, p. funcional-.
en el organigrama las relaciones entre el supervisor y el subordinado se denomina
autoridad de línea. se representan en líneas llenas, se relacionan con cargos
operativos, las líneas de poder suelen ser punteadas, los cargos adquiridos son de
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tipo staff. ubicándose lateralmente. en los organigramas no todos son concordantes,
dependiendo de cada empresa las funciones irán relacionadas con otras, o
dependerán de otras.
Comités: organismos o agrupaciones formales de personas que ocupan
determinados cargos, se reúnen para aconsejar o decidir sobre materias
específicas, pueden ser permanentes o temporales, poseen estructuras,
obligaciones, fechas e integrantes. se integran de personal que ostenta otras
labores, es esencialmente asesor.
la responsabilidad no se delega.
respecto a los subsistemas funcionales como mantención, apoyo. que son propios
de un sistema abierto, no aparecen explícitos en la organización, provoca una red
de interrelaciones, pero no aparece explícito en el organigrama que presenta el
autor. suele suceder que las relaciones no se dan como el organigrama, por el
deseo de sentirse importantes y respetados, la necesidad psicológica y social.
La existencia de una organización informal puede resultar nefasta si hay poca
capacidad de adaptación, y rica en potencial si es reconocida y administrada.
la organización informal afecta a las relaciones formales de autoridad, si un
supervisor no tiene capacidad, surgirá una nueva fuente de autoridad, el poder
informal, donde las personas sin autoridad formal ni poder funcional adquieren un
poder especial por entrega de otras personas deseosas de ser dirigidas por él.
líderes informales que dirigen una organización informal que no tiene que rendir
cuentas a otro. -ejemplo de la amistad, amigo del jefe-.
Autoridad y poder.
Los jefes no pueden ejercer su autoridad si no obtienen del subordinado el poder
para que la accion sea emprendida con eficiencia. el supervisor además de
autoridad requiere poder.
Clases de poder.
a) de recompensa: inspira poder por su capacidad de otorgar estímulos al
subordinado.
b) coercitivo: posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas.
c) legitimo: respeto que inspira el jefe por sus condiciones personales.
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d) referencial: -informal-. el supervisor constituye una especie de modelo para el
subordinado.
e) experto: surge de los conocimientos y preparación del jefe en la materia de su
cargo.
el poder informal es el adquirido por el sin autoridad, o en otro ámbito. este recibe
el poder de forma espontánea y voluntaria por el grupo, por sus dotes,
conocimientos, o ambos factores.
el organigrama no suele mostrar la realidad de las interrelaciones, los cargos están
afectados por quienes los ocupan. la verdadera organización es el organigrama,
pero esta modificado por todas las relaciones espontaneas. la organización se
mueve por las variaciones inducidas por la PE.
Principios de organización.
a) división del trabajo: todo supervisor u operario debe ocupar un cargo formado
por tareas homogéneas o afines, de manera que el que desempeñe el cargo se
especialice en un trabajo con ciertas características. la DT se relaciona con la
especialización y está a la eficiencia. aunque los excesos son contraproducentes,
no se debe dejar de lado la iniciativa ni el intelecto humano, este no es una simple
herramienta.
enriquecimiento de cargos: variedad de tareas, que van en función del todo, este
usado sabiamente contribuye a contrarrestar los efectos nocivos de la
especialización excesiva
b) jerarquía: se puede exponer a través de tres preceptos.
-cadena de mando: las instrucciones de los supervisores recorren los eslabones de
la cadena jerárquica, para evitar un largo recorrido se lleva a cabo el principio de
descentralización.
-unidad de mando: cada empleado tiene un solo jefe.
-ámbito de control: el control del supervisor debe alcanzar todas las actividades que
la organización. puso bajo su responsabilidad.
c) descentralización: todo supervisor debe recibir autoridad en igual magnitud que
la responsabilidad asignada. si se delega autoridad debe ser necesaria para el
ejercicio de la responsabilidad creada. la autoridad se delega, la responsabilidad se
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genera y multiplica más abajo de la organización. la responsabilidad no se reparte,
esta se multiplica o extiende. fuera de la descentralización de la autoridad existe la
descentralización de la estructura, mientras más extendida hacia abajo es más
centralizada, y más extendida hacia el lado es descentralizada. no es lo mismo que
descentralización de la autoridad, en una organización centralizada puede existir
buena descentralización de la autoridad, o una estructura descentralizada podría
estar muy centralizada desde la delegación de autoridad.
d) uso de staff: los cargos de línea pueden disponer de organismos asesores para
mejorar resultados, especialistas que poseen un poder funcional en virtud de sus
conocimientos. la responsabilidad la tienen ante quien le prestan el servicio, pero la
responsabilidad del resultado es de quien recibe el servicio.
Problemas y conflictos e la organización.
la no observancia de los principios conduce a los siguientes problemas.
a) excesiva centralización: negación de la descentralización, centralización de
autoridad -> concentración de la autoridad en niveles directivos, no entregan
atribuciones, genera atascamiento en la comunicacion-decision, causa de roces,
conflictos, desmotivación, podría catalogarse como un problema de dirección. lo que
podría generar ser reacio a esta delegación es la pérdida de poder, o el deslinde de
responsabilidad. O desconfianza, egocentrismo, y de estructura-> son estructuras
demasiado extendidas hacia abajo, se explica por la tendencia de los
administradores de crear cargos bajo ellos, esta estructura es sinónimo de lentitud,
rigidez y burocracia,
b) descentralización exagerada: una descentralización excesiva hace que el ámbito
de control de cada supervisor sea muy extenso, la centralización como la
descentralización son relativas, las empresas pueden tener ambas características,
en diferentes aspectos. una centralización absoluta es una línea recta, y la
descentralización absoluta una horizontal. la tendencia natural es a hacer las
organizaciones entes centralizados. "nos gusta tener nuevos cargos bajo nosotros".
c) duplicación de tareas: en toda empresa existen traslapos de funciones, donde se
absorben nuevas tareas readecuando sus propios cargos. "nos gusta hacer lo que
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nos gusta y no lo q nos mandan". se descuidan los cargos. es ineficiente la DC.
debido a que; -el hecho que dos personas hagan lo mismo es ineficiente en sí, dejan
de hacer lo importante, se crean conflictos y animosidad peligrosa. -el abuso de los
comités es un ejemplo de DF-.
d) áreas de nadie: existen tierras de nadie, donde nadie trabaja, como consecuencia
de una incompleta definición de cargos, o por no "hacer el trabajo sucio", delegando
a otro que tampoco lo hace. -comunicaciones de malas noticias, como un despido-
e) dualidad de mando: más de un jefe para un subordinado, en una organización
informal se hace recurrente, un ayudante un mensajero, son víctimas de la dualidad
de mando. esta genera efectos negativos; ya que el supervisor se puede molestar
al ser pasado a llevar, el subalterno se desconcierta al recibir tantas ordenes, los
jefes informales se intranquilizan al no ver cumplidas sus órdenes. las ordenes
deben darse respetando la línea, sino se rompe la unidad de mando. si la unidad de
mando retarda la orden es porque: la organización. es inadecuada, los
intermediarios son inadecuados, o ambas. estas son razones como para cambiar la
organización personas, o ambas, pero no para destruir la organización.
Otra explicación de la dualidad de dirección es la suplantación; las personas
incapaces de asumir el cargo no lo cumplen cabalmente, dejando espacio a otro
que de forma informal lo toma, las decisiones no las tomas quien deben.
f) cargos ambiguos: cargos vagos o indefinidos, tiene origen en que las empresas
organizan una vez solamente, no se dan cuenta del dinamismo de la organización.
cargos fueron creados y allí quedaron, sin amoldarse. por ejemplo: cargo de
ayudante ¿a quién ayudan?
g) servicio mal asignado.: cuando a una unidad que tiene que servir a la empresa
se le hace depender de un área parcial, se incurre en este error. una unidad que
debe servir a varias otras, se le depende de una específicamente.
h) afán de pertenencia: existe un afán de pertenencia por parte de los
administradores, "la empresa es mía y hago lo que quiera con ella”, el espíritu
posesivo no es positivo. la propiedad no puede ser excusa para el atropello de la
organización.
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i) descentralización simulada: se suele tratar a las partes como un todo, olvidando
la sinergia, los análisis no pueden desconocer la complementariedad de los
elementos que integran la empresa. es un todo.
adicionales:
se le otorga demasiada importancia a la organización, también a los organigramas
es exagerada. y un síntoma de esta magnificación de la organización se manifiesta
en que las empresas viven reestructurándose, se organizan de nuevo cada vez que
surge un problema-organicitis-. la cuarta va en el abuso de comités, coordinadores
y otras instancias, se suplanta el rol genuino de la propia adm. -reuniotitis-.
3. Dirección.
Concepto: decidido el que hacer y el cómo hacerlo, se llega al “hacerlo”. esto es la
dirección. La dirección conduce al objetivo o meta planteados. se incluye la
actuación de todo el personal que conforma la empresa, todos con sus acciones
logran las metas. La dirección se asocia con las personas, las relaciones y
circunstancias que se plantean cuando un grupo busca metas comunes. la dirección
entonces consiste en un hacer actuar a otros,
dirección: accion de lograr que todos los miembros del grupo humano, se propongan
alcanzar determinados objetivos, en concordancia con los planes y la organización.
De esta definición se derivan 2 elementos.
-el personal se propone realizar una tarea: el trabajador debe ser motivado para
emprender con éxito la tarea,
-la tarea es para lograr los objetivos: para una buena motivación se deben conocer
los fines, el trabajo adquiere un sentido. debe conducir a los objetivos de la empresa.
estos aspectos facilitan la dirección y fomenta la eficiencia.
Motivación.
Persuadir o inducir, convencer a otros para que hagan lo que queramos que haga.
el supervisor transmite su propia convicción, para que el trabajador haga lo que
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desee no lo que le pide. su fundamento es la empatía; lazo de afinidad y afecto. Si
el lazo de afecto se da será más fácil que cumplan las sugerencias, si no se diese
asi las ordenes se cumplen por acatamiento, o necesidad. pero sin esmero. la
empatía es la participación afectiva del sujeto en la realidad de otro.
La motivación varía según la persona, depende de diversos factores-edad,
ambición-.
un administrador no motivado difícilmente convencería a otros. la necesidad se
orienta en la necesidad del hombre, psicológica y social donde busca desarrollarse
en su trabajo, sintiéndose importante y respetado. la motivación logra direccionar a
la organización informal en la misma que la formal.
el camino correcto es fijar su necesidad de común acuerdo con varios miembros,
asi el resto obtiene de la aceptación del grupo el cambio. -disposición a los
compañeros más que al jefe-.
Teorías de motivación.
Debido a las necesidades seremos o no sensibles a una motivación, en cuanto a la
satisfacción que otorga, para un hambriento será difícil motivarse con la
autorrealización. si no se proveen las condiciones para satisfacer las necesidades
básicas no se podrá motivar en base a eso. Se podrán buscar necesidades de
afecto, estima y Auto-realización solo si están cubiertas las anteriores. -McClellan-.
Teoría de la motivación e higiene-Herzberg-. replantea la anterior. identifica las
cosas que nos producen insatisfacción-factores de higiene; remuneración,
seguridad, condiciones de trabajo-, y las que energizan-factores de motivación;
logro, reconocimiento- La reducción de insatisfactorias no garantiza el surgimiento
de una fuerza motivadora. señala que los KITA-kick in the ass- NO MOTIVAN, son
pasajeros. el autor señala que el motivador por excelencia es el trabajo en sí mismo,
asociado al enriquecimiento de cargos, "desarrollo vertical de cargos". se motiva
suprimiendo ciertos controles y aumentando la responsabilidad dando una unidad
de trabajo, proporcionando libertad, estableciendo contactos directos e
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introduciendo novedosas y complejas tareas. que conducen a la especialización. es
un plan a largo plazo, para producir una energía estable.
Teoría de las expectativas: La capacidad motivadora reside en la eventualidad,
donde las personas crean que su esfuerzo puede traer recompensas que satisfacen
necesidades. -La búsqueda del ascenso motiva más que el ascenso mismo-
Comunicaciones.
La comunicación es un medio para facilitar la administración, es un condimento
esencial.
toda comunicación es bidireccional, uno habla el otro escucha, uno escribe y el otro
lee, aunque para que exista comunicación el mensaje debe ser comprendido. Esta
se da en todos los niveles y direcciones, es ascendente, descendente y transversal.
son comunicaciones informativas, consultivas o imperativas.
Esta también puede ser oral: telefónica, verbal directo, intermediarios, o escrita:
notas, oficios, escritos, informes, memoranda que circulan a diario.
La comunicación es una forma de motivación. La comunicación transversal se
realiza para información y consultas, no imperativas, ya que no puedes darle
órdenes a un igual en jerarquía.
Principios elementales para comunicar:
-Saber lo que se quiere comunicar
-Lo justo y lo necesario
-Si se difunde la comunicación sufre alteraciones
-Usar símbolos y elementos visuales si es posible
-Destinar tiempo a elegir y seleccionar la info a comunicar.
[si b y c están horizontales, y a es el superior, para que b haga algo que le pide c se
sigue una comunicación de línea]
Proceso comunicacional.
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La comunicación sigue un proceso de secuencias, donde un emisor transmite un
mensaje a través de un medio o canal para un destinatario o receptor. el emisor
utiliza un lenguaje o código, permite abreviar el mensaje, el destinatario descifra el
mensaje.
Las empresas usan lenguajes que son propios de ella, con estilos particulares, y
deben ser conocidos por quienes reciben la comunicación. Recibido el mensaje el
emisor de cerciora de que fue recibido y su comprensión, además de la ejecución
del contenido.
Retroalimentación.
la retroalimentación adopta formas, puede ser personal, acuse recibo explicito, hay
comunicación inversa.
La comunicación tiene dos requisitos:
1. será buena si fue recibida y entendida-este requiere una retroalimentación rápida.
2. será efectiva si se obtiene el resultado esperado.
La retroalimentación se da en el proceso de recepción comprensión y de resultado
o ejecución. El primer control de retroalimentación es para saber si el mensaje fue
entendido, se insiste, si se entendió se prosigue al de ejecución.
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Barreras de la comunicación.
Son frutos de problemas en el emisor, canal, receptor y retroalimentación. Los
receptores con empatía suelen escuchar mejor, ya que se debilita el deseo de dañar
que surge en una discusión. entonces una barrera es en vez de prestar atención,
pensar en el contraataque.
También existen errores interpretativos y se distorsiona el sentido del mensaje,
sobre todo si fuere además de receptor intermediario. mientras más se alargue la
cadena más distorsión, el receptor le da un sentido lógico desde su percepción a
los mensajes-efecto sensatez. o también se resume o simplifica. todos estos alteran
el contenido de la comunicación. las tonalidades suelen jugar también malas
pasadas, la forma, otro problema es el efecto agrado; no nos gusta dar malas
noticias por temor a la reacción.
El autor hace un contraste entre la dirección norteamericana caracterizada por la
veloz decisión, pero lenta implementación, y la japonesa caracterizada por una lenta
decisión-por consenso-. rotación de puestos, pero decido, la implementación es
rápida. en Japón se toman el tiempo necesario antes de decidir, y esta decisión se
lleva a cabo de forma colectiva.
La variable interpuesta.
Likert ha realizado valiosos aportes a la administración, illanes rescata dos.
a) alfiler de enlace: cada participante de la organización obra como punto de enlace
entre diversos grupos-formal e informal., cada individuo es jefe de un grupo y
miembro base de otro. pretendía enfatizar la importancia de los elementos, que no
solo realizan tareas, sino que unen y eslabonan la organización.
b) variable interpuesta: no basta con tomar decisiones acertadas para alcanzar las
metas, sino que hace falta que los ejecutantes de la decisión estén comprometidos.
entre las causales de Likert y los resultados introduce una variable interpuesta un
Resumen de “La Administración de Sistema de Empresa” Pablo Illanes. B. aravena.
filtro, compuesto por actitudes percepciones, motivaciones. que pueden producir
efectos en los resultados. es necesario además entonces controlar esta variable, es
decir que quienes actúan se pongan las pilas
Liderazgo.
Liderazgo va relacionado con el poder informal, y con los poderes referente y
profesional de los supervisores, Khan lo define como “cualquier acto de influencia
en cuestiones de importancia organizacional”, su esencia es el incremento de la
influencia, va mas allá de lo rutinario. Su importancia radica en que el diseño formal
de la organización es incompleto, existe una dinámica, y el líder es producto de ella,
y su coexistencia con la organización informal. El líder obtiene poder de conducción,
induce a sus seguidores a una causa, son jefes y caudillos-cuando es contrario a la
empresa-. un liderazgo asociado con los objetivos favorece a la administración el
otro la perjudica.
La administración debe aprovechar a los líderes, desarrollar la capacidad de
liderazgo puede constituir un valioso instrumento para convertir a los líderes en
jefes.
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando se reúnen en grupo con
propósitos. Un líder está dispuesto a guiar, y a buscar soluciones a los problemas.
Cabe destacar que los lideres no siempre asumen el papel, se habla de líderes
situacionales-en el mismo grupo un líder de trabajo, pero luego otro en un evento
social, y asi-. cómo se hablaba los lideres poseen atributos de poder de referencia-
características personales-líder-persona. y del poder de conocimiento-líder tarea-.
-no son excluyentes, Blake plantea que podría existir un punto máximo, un súper
líder, orientado a tareas y a personas. es el más efectivo.
-Otra teoría de liderazgo es el modelo de Vroom Yetton, quien plantea que la
participación de los subordinados en la toma de decisiones obedece a una ecuación
entre la necesidad de aceptación de la decisión y el tiempo para tomarla-como
restricción. sí una decisión involucra a muchos y hay tiempo habrá un liderazgo
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democrático y participativo, sino autoritario y viceversa. el autor asocia el modelo
autoritario con el líder-tarea y el democrático con el líder-persona.
-teoría del camino y meta: la conducta de los lideres efectivos se adecua a las
personalidades de los subordinados y características de la tarea.
Liderazgo situacional.
Hersey y Blanchard. relacionan la conducta del líder con un factor llamado "madurez
del seguidor”. M1: integrado por personas limitadas pero motivadas. El grupo M2 es
conformado por seguidores limitados, no motivados. M3: integradas por gente
capaz, pero no motivada. y M4: formado por personas capaces, motivas y seguras.
el líder aparece en 4 cuadrantes-curva de la efectividad del liderazgo. El significado
de las conductas de liderazgo son las SS.
El M1 debe ser dirigido, el M2 convencido, el M3, es sensible a la participación, y el
M4 se debe orientar a la delegación.
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. Leer en libro.
Es la trasformación permanente de uno mismo, una reingeniería personal,
convertidos en otro estamos en condiciones de influir. debemos exigirnos ser
consecuentes andes de ejercitar el liderazgo vía credibilidad. si queremos cambiar
al resto, debemos cambiar nosotros mismos, nuestros propios patrones de
comportamiento. perfeccionarnos.
Control.
El control y su rol retro-alimentador en el proceso administrativo
El control se fundamenta en la existencia de la planificacion, sino no habría nada
que controlar, se verifica que lo realizado se haga de acuerdo con el plan. el control
es un proceso que determina lo que se está realizando y lo que se ha realizado,
valorando y aplicando medidas correctivas para reorientar la accion hacia los
objetivos. el control no debe ser coercitivo, debe corregir errores con altura de miras.
Se aplica en todos los niveles, deben verificarse porque se hizo esa accion y quien
la hizo, pero no interesa saber detalles del cómo. el control es dinámico, arroja
resultados para analizar y corregir, es el poder renovador de la administración.
Retroalimentación.
El control es un agente retro-alimentador sobre todo el proceso administrativo. mide
una accion, y la compara con el plan. se analizan las desviaciones y se toman
decisiones que modifican la actuación. la medición es completa, objetiva y sensible,
el control no solo corrige la actuación, sino que reformula también el plan.
Dos tipos de retroalimentación
➢ retroalimentación negativa: provoca una corriente en sentido inverso de la
desviación, se provoca una corriente en sentido inverso a la desviación, si la
desviación es negativa, la fuerza correctiva será positiva-morfostatis.
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➢ retroalimentación positiva o morfogénesis: desplazamiento de las metas en
la misma dirección de la desviación, el plan se adapta o aproxima al
desempeño real.
No tiene sentido hacer una retroalimentación positiva constante, y ciegamente solo
porque los números reales no coinciden con las metas. de ser asi el plan no existe.
pero también un plan que no se controla no sirve.
Control y motivación.
El control produce efectos en la motivación, la retroalimentación afecta la
motivación, por ejemplo, una auditoria interna. afecta la conducta de los individuos.
la retroalimentación se debe hacer sobre una base motivacional sólida, es necesario
tener presentes 2 aspectos.
a) retroalimentación del grupo: el grupo participa activamente en el control de su
obra, -círculos de calidad-.
b) necesidades: se deben tomar en cuenta las necesidades de los individuos,
orientar sus potencialidades de desarrollo y utilizarlas en beneficio de la empresa.
Tipología de controles.
Algunos planes se expresan en términos cuantitativos y otros no, pueden ser
descriptivos, o cualitativos; lo que no es controlable por números, en ellos puede
existir subjetividad, entonces se introduce una medida de buen servicio-numero de
reclamos, opiniones-. se cuantifica con cierta objetividad y. propiedades cualitativas.
la encuesta es un instrumento de control insertado en un contexto estadístico de
control-Muestreo-.
No es conveniente siempre buscar totalidad de resultados, con una parcialidad se
podrá establecer una muestra representativa de ellos. Ello es válido si no fuera un
sistema sinérgico, sino se distorsiona. por ejemplo, un examen a las tapas de un
bolígrafo no nos dirá como es el bolígrafo, las sumas de sus partes entregan la
finalidad.
Clasificación.
-controles cuantitativos:
-control de calidad
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-control de tiempo
-control monetario
se aplican a cada una de las funciones ambientales de la empresa.
Etapas del control.
1. Determinar la base del control: los objetivos y metas, se definen generalmente en
unidades cuantificables.
2. Medir y juzgar lo realizado: se determina lo realizado, una determinación
cuantitativa si asi es la meta o cualitativa-si asi es la Meta.
3. Comparar lo realizado con lo programado: se compara lo programado y lo
realizado detectando desviaciones o diferencia entre ellos, positivas o negativas.
4. Analizar y corregir desviaciones: se analizan las desviaciones, posibilita la
reformulación del plan y adoptar medidas de corrección. sin esta etapa el control
carece de utilidad.
Principios generales del control.
-Principio de autocontrol: cada vez que realizamos una accion nos autocontrolamos,
comparamos lo hecho con lo que se quiso hacer. el autocontrol favorece a la
motivación, no debe ser descartado, pero si complementado con auditorias y
objetividad.
-Principio de excepción: el control se hace más eficiente y se obtienen mejores
resultados cuando se concentra en las desviaciones más relevantes. y
posteriormente se revisan los otros casos.
-Principio de economía: el control tiene un costo, el control no debe ser más caro de
lo que se controla, por más conciso debe ser más económico que lo analizado.