Responsabilidad Social EducativaEste blog es sobre la Responsabilidad Social de las Instituciones Educativas: lo que llamamos

RSEd. Se dirige a los directivos y a todos los interesados en el mundo de las escuelas y los

colegios, y también de las universidades. En el primer artículo del blog se explica cómo hacer un

Plan de RSEd para un colegio, en 6 pasos. La mayor parte de los artículos se refieren a uno de esos

6 pasos

JUEVES, 19 DE ENERO DE 2012

Cómo se hace un Plan de Responsabilidad social de un colegio

PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Autor: Carlos Pujadas1

Dirección de mail: chpujadas@yahoo.com.arhttp://rseducativa.blogspot.com/2012/01/plan-de-responsabilidad-social-de-una.html

Resumen

En este trabajo se describe el proceso de elaboración del Plan de Responsabilidad Social de un colegio industrial, localizado en Villa Madero, Partido de La Matanza, Provincia de Buenos Aires, Argentina. Se considera al colegio como una comunidad educativa, inserta dentro de una comunidad local, con la que puede establecer múltiples vínculos. En cuanto comunidad de personas, el colegio asume una responsabilidad social con todos los grupos de interés internos y externos con quienes se relaciona.       Se adapta el marco teórico de la Responsabilidad Social Empresaria y de la teoría de los stakeholders a la realidad de una comunidad educativa. Nos referimos, por lo tanto, a la que denominamos Responsabilidad Social Educativa (RSEd). Para redactar el Plan se utiliza la Guía IDS para Planes de RSE (cfr. C. Pujadas et al., Creación del plan de responsabilidad social de un proyecto minero, en seis pasos, Actas del XVII Congreso Geológico Argentino, octubre 2008, Jujuy, pág. 984. ISBN 978-987-22403-1-8) .Entre las conclusiones se destaca el rol protagónico que asume el colegio en su comunidad local, como motor del desarrollo sostenible.

Introducción[1][1]

1 Investigador del Centro de Ética y Desarrollo Sostenible (CEDS), de la Universidad Austral, de Buenos Aires. Profesor de Ética y Responsabilidad Social Empresaria del Master en Economía y Negocios, Universidad Católica de Cuyo, San Juan , Argentina. Profesor de Diseño de Proyectos del Master en Dirección de Instituciones Educativas, Universidad Austral.[1][1] Una versión anterior de este trabajo fue presentada en el  I SEMINARIO IBEROAMERICANO sobre MODELOS DE DOCENCIA e INVESTIGACION EN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, Buenos Aires, 1º al 3 de Junio de 2011. El Plan al que se refiere fue realizado por un

1

La crisis de la educación básica y secundaria en la Argentina es un tema sobre el que

hay acuerdo general, en cuanto a su gravedad creciente, pero no se vislumbra todavía una

solución. Adquiere dimensiones de “tragedia educativa”[2][2], porque a pesar de que el

presupuesto destinado a educación es el más alto de la historia argentina, las mediciones de

calidad demuestran el empeoramiento progresivo. A partir de la crisis general de fines del 2001,

la escuela se ha visto además desbordada porque tuvo que asumir  funciones de contención y

alimentación de población infantil y adolescente de zonas carenciadas.

Es comprensible que, ante este panorama, la escuela –los directivos, maestros y

profesores- asuman una posición defensiva. Si por muchos motivos la escuela no puede cumplir

su primera misión, que es la enseñanza de calidad, parece ilógico pedirle que cargue con

nuevas funciones. El resultado es que la escuela se repliega sobre sí misma y se ahonda la

brecha con la sociedad.

Sin embargo, en este trabajo nos planteamos que la escuela no puede resignarse a

cumplir de mal modo sus funciones primordiales, sino que además le corresponde asumir un

protagonismo en el desarrollo sostenible de su comunidad local.

A partir de la experiencia del autor de este trabajo en la Responsabilidad Social

Empresaria (RSE), entendemos que todas las organizaciones de una comunidad tienen que ser

socialmente responsables: los organismos públicos, las ONG, los sindicatos, las iglesias, las

universidades, las bandas de rock, los medios de comunicación, todos somos responsables de

nuestras acciones y omisiones ante la sociedad en la que estamos insertos.[3][3] Como ha dicho

Antonio Argandoña, “la responsabilidad social no es una responsabilidad añadida a la

responsabilidad económica de la empresa. Es una sola. De todos, no sólo de las empresas. Es

personal y familiar y social y ciudadana y empresarial y sindical y… Es compartida.”[4][4]

Por lo tanto las instituciones educativas no pueden abdicar de sus responsabilidades

sociales. Motivados por esta convicción, decidimos emprender el desafío que nos planteó un

colegio industrial, de buscar mayor inserción en la comunidad local.

Para ordenar esta experiencia, vamos a tratar los siguientes temas:

1. Las escuelas y su relación con la sociedad.

equipo del Centro Austral de Desarrollo Sostenible (CADS), de la Universidad Austral de Buenos Aires, formado por C.Pujadas, C.Miguel, M. Madeo, L. Pacheco y P. Rodríguez Aguirre.[2][2] G J. Etcheverry, “La tragedia educativa”, Fondo de Cultura Económica, Buenos Aires, 1999.[3][3] Carlos Pujadas y Julio Durand. “La responsabilidad social universitaria”.Revista Acento, nº 1, p. 14,  Mendoza, agosto 2004.[4][4] Blog de Antonio Argandoña, 09 May 2011 .

2

2. La responsabilidad social educativa (RSEd). La RSE y la teoría de los Stakeholders

sirven como marco teórico, que es posible adaptar, para analizar la responsabilidad social de

las instituciones educativas.

3. Se describe el proceso de elaboración del Plan de Responsabilidad Social del Instituto

Madero, en seis pasos. 

4. Conclusiones.

1. Las escuelas y su relación con la sociedad.

Actualmente, la relación entre las escuelas y la sociedad se encuentra frente a nuevos

problemas, conocidos por muchos y ciertamente difíciles de solucionar. 

En el mundo educativo anglosajón hay bastantes trabajos enfocados a la relación

escuela-comunidad (Griffin 2010). Por ejemplo, en un artículo de C.M.Hands (2010) se analizan

experiencias de dos escuelas que establecen relaciones con la comunidad para conseguir

recursos materiales, financieros y humanos, que no existían dentro de las escuelas. Es

interesante el estudio de cómo a través del diálogo entre los maestros y miembros de otras

organizaciones de la comunidad va creciendo la “creatividad social”, necesaria para establecer

nuevos modos de interactuar y llegar a instancias colaborativas (Hands, p.204)

En nuestro medio, Cristina Carriego ha escrito “Gestionar una escuela comprometida

con las demandas de su tiempo”. En este artículo, la autora comienza por recordar las nuevas y

grandes demandas de la sociedad para la escuela en un contexto en el que, entre otras cosas,

carece del respeto que tuvo en épocas anteriores y, por sobre todo, carece del apoyo de la

familia. La crisis de la relación entre las escuelas y las familias es considerada de gran

gravedad por Carriego, ya que es vital para que los docentes puedan desarrollar en formar

plena su trabajo sin verse acotados en su accionar.

Este breve análisis de las nuevas demandas lleva a Carriego a afirmar que la mejor

manera en que las escuelas pueden realizar las tareas que a ellas se les demanda es mediante

la recuperación del “poder educador”; esta recuperación debería darse mediante el dialogo y el

establecimiento de alianzas con la comunidad a la que la escuela pertenece.

Para lograrlo, la autora considera que los establecimientos educativos deberían hacer

hincapié en cuatro cuestiones esenciales:

1. Apertura al diálogo y a la búsqueda de consensos: plantea la importancia de que los directivos de

los colegios estén plenamente informados de las necesidades de su entorno y mantengan contacto

fluido con el. Así, la participación de las distintas personas físicas y jurídicas que componen el

entorno de los colegios resulta clave en la consecución de objetivos escolares. En la presente

3

ponencia, y a efectos de abordar la problemática educativa aplicando los conceptos de la RSE, a

estas personas se las llama stakeholders, de acuerdo con la teoría que lleva el mismo nombre.

2. Liderazgo pedagógico: lo que se busca resaltar es la importancia de un currículo que distinga a la

institución educativa de otras; que justifique su existencia y que contribuya a la generación de

resultados educativos innovadores, que respondan a las nuevas demandas de la sociedad.

3. Conciencia de las propias capacidades y los propios límites: respecto a este punto, la autora dice

que “A la luz de la misión y de la identidad institucional es necesario fijar metas y propósitos

compartidos y elaborar criterios para delimitar a qué expectativas la escuela, cada escuela, puede

responder y a qué demandas no puede responder.”[5][5]  Esto es de gran importancia en los

tiempos actuales, en los que las escuelas deben cumplir no solo con el rol académico, sino que, en

ciertos contextos, se han visto forzadas a participar activamente en la  contención social de

alumnos, y a veces, de los padres.

4. Vocación para la autoevaluación y compromiso con la mejora: Este punto está fuertemente

relacionado con los anteriores, ya que la mejor manera de que los cambios planteados se

sostengan en el tiempo es lograr que las escuelas lleven a cabo auténticas evaluaciones sobre su

progreso y que desarrollen controles de calidad suficientes. En este sentido, Carriego incluso

contempla la posibilidad de aplicación de normas ISO.

En el campo práctico de las relaciones entre la escuela y la sociedad, resulta de gran

relevancia destacar las gestiones de las Naciones Unidas respecto al Desarrollo Sostenible

(DS), que llevaron a la organización de la Década de la Educación para el Desarrollo

Sostenible, de 2005 a 2014.

Con la UNESCO como órgano a cargo, esta iniciativa propone insertar temas de

Desarrollo Sostenible en todas las etapas educativas, de manera de “integrar los valores

inherentes en el DS en todos los aspectos del aprendizaje, para estimular los cambios en la

conducta, que permitan una sociedad más sostenible y justa.”[6][6]

Este proyecto es importante no solo por el alto objetivo que se ha propuesto, sino por la

capacidad que tiene Naciones Unidas para lograrlo.

El aporte de cualquier organización al Desarrollo Sostenible del planeta, se llama

Responsabilidad Social, y en el caso de las empresas se concreta en un Plan de RSE, como

veremos a continuación. Nos extenderemos un poco en la explicación de la RSE, para luego

aplicar los conceptos a la realidad de  las instituciones educativas

[5][5] Carriego, Cristina “Gestionar una escuela comprometida con las demandas de su tiempo” Colegio Pestalozzi y Universidad Torcuato Di Tella, 2007[6][6] Framework for the UN DESD - International Implementation Scheme (IIS)–( UNESCO 2006)

4

2. La responsabilidad social educativa (RSEd)

Comenzamos por analizar la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), que es un

nuevo enfoque teórico y práctico de la ética empresarial. Se refiere al modo en que una

empresa integra los valores sociales básicos con sus prácticas y operaciones, en el día a día.

Una empresa socialmente responsable entiende que su propio éxito está enlazado con el

bienestar de todo el tejido social[7][7]. La empresa se relaciona con multitud de actores internos y

externos: los grupos de interés, a quienes llamaremos stakeholders.

La teoría de los stakeholders fue elaborada por Edward Freeman en el año 1983. Desde

esa fecha le fue introduciendo modificaciones, guardando siempre una notable fidelidad a sus

definiciones originales[8][8]. Bajo este término designó a todos los implicados en la buena marcha

de una empresa, es decir aquellos grupos sociales afectados por las decisiones de la empresa

y que, al mismo tiempo, afectan el funcionamiento de ella.

Como explica Patricia Debeljuh, “el punto de partida de esta teoría se centra en la

interacción, tan frecuente como estrecha, entre la empresa y la sociedad, que lleva a crear una

mutua comunidad de intereses compartidos. Cuando esto sucede, han surgido los llamados

stakeholders, que son aquellos grupos afectados por las políticas de la compañía: accionistas,

trabajadores, clientes, proveedores, competidores, comunidad local, sindicatos, gobiernos, etc.”

(Debeljuh, 2002:208).

Asimismo, Debeljuh destaca su utilización teórica para subsanar, en parte, algunas

limitaciones de la postura economicista de la empresa, ya que permite ampliar sustancialmente

a los actores involucrados y sus intereses, y ¨se basa en que la responsabilidad tiene un orden

de proximidad y de proporcionalidad. No todo el mundo se debe hacer responsable de todo lo

que pasa y a su vez hay responsabilidades ineludibles en función de los compromisos

asumidos. La responsabilidad exige una asignación¨ (Debeljuh, 2009:42).

A partir de estos conceptos haremos la aplicación a una institución educativa: el Insituto

Madero. El círculo de stakeholders identificado para el Instituto de acuerdo a su participación

directa o indirecta y de acuerdo al rol, función específica y responsabilidades, se compone de

dos grandes grupos:

[7][7] Carlos Pujadas: La Responsabilidad Social de la Universidad. Mendoza, 2005, p.17. [8][8] IESE Business school: La evolución del concepto stakeholders en los escritos de Ed Freeman. Newsletter Nº5, Universidad de Navarra, 2009, p.4.

5

Stakeholders Internos: Asociación de la Educación y el Deporte (APRED), directivos del

Instituto, empleados, tutores, profesores, alumnos, ex alumnos, la familia de todos los

anteriores, y el medio ambiente.

Stakeholders Externos: proveedores, empresas, vecinos, organismos del Estado,

Municipalidad de la Matanza, escuelas, parroquias, otras organizaciones de la sociedad civil,

Feria Tecnológica, Club El Águila, Club Banco Central de la República Argentina, Mercado

Central, empresa Acindar, Universidades, canchas de futbol, medios de comunicación.

La interacción de la organización con los stakeholders, necesaria en algunos casos, y 

en otros sujeta a la misión y visión de la institución, constituye una red de vínculos. Es

importante destacar que “el compromiso por la responsabilidad social empresaria está cada vez

más vinculado al trabajo en red  y a las alianzas estratégicas. Los directivos son más

conscientes de que los programas deben generar una relación de socios que combine los

recursos y las competencias de la empresa (Instituto en nuestro caso) y del conjunto de actores

sociales en pos del desarrollo de relaciones mutuamente beneficiosas. Se trata de ofrecer

soluciones a los problemas sociales estructurales que obstaculizan el desarrollo de la sociedad

y la comunidad y/o mejoramiento del negocio de la empresa en el marco de esa comunidad”[9][9].

Podemos hacer referencia entonces a un trabajo en red que se promueve y nace en el

interior del Instituto y busca transmitirse hacia la comunidad desde donde se retroalimenta,

siendo circular y recíproca la interacción. Una de las características de esa red será ¨la

vinculación de actores diversos en torno a problemas comunes, o bien considerados relevantes

por dichos actores frente a los cuales deciden actuar de manera conjunta¨[10][10]. La acción

colectiva a su vez se caracteriza por la presencia de tres factores: un grupo con una identidad,

una demanda, cuestión o causa, y una esfera pública con la que interactuar y hacerla

trascender[11][11].

Con el trabajo en red, construyendo lazos entre las instituciones y la sociedad, creemos

que el proyecto para el Instituto Madero fomenta la formación de capital social, que podrá ser

una poderosa plataforma de gestión y desarrollo de la comunidad local.

Siguiendo el análisis de Debeljuh sobre la responsabilidad social empresaria, podríamos

entonces decir aquí que el Instituto asume un rol diferente frente a la sociedad. Afianzar este

proyecto requiere integrar el compromiso educativo con responsabilidad social,  alineando todas

las acciones del Instituto bajo la misma misión y visión, e involucrando cada vez más a todos

[9][9] Patricia Debeljuh en Ética Empresarial, Editorial Cengage Learning, Buenos Aires, 2009, p.39, 40.  [10][10] Julieta Hantouch, María de los Ángeles Álvarez, Redes de Organizaciones de la Sociedad Civil en Organizaciones de la Sociedad Civil en la Argentina, CENOC, p.72.[11][11] Ídem 4, p.73.

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sus actores en esa nueva política. El objetivo es realizar una gestión socialmente responsable,

compartida por todos sus stakeholders.

El nuevo rol del Instituto debe ser asimilado poco a poco: implica ¨ un cambio de actitud

hacia la institución, es un proceso gradual que debe construirse desde la casa, desde la

escuela y desde el entorno… para la generación de una conciencia sólida en toda la comunidad

¨ (Carlos Díaz, 2008:56).

Al mismo tiempo, cuando la institución da este paso, debe ser conciente de que se

propone construir una comunidad educativa mucho más amplia que la tradicional comunidad de

maestros y alumnos. La participación de nuevos actores requiere nuevas habilidades

organizativas. ¨ Las instituciones se convierten en comunidades cuando hay en ellas autoridad

política y comunicación ¨ [12][12] (Yepes Stork y Aranguren Echeverría, 2003:186). La autoridad

política se relaciona con la organización de las tareas y responsabilidades. La participación de

cada individuo asumiendo su rol y tarea bajo los principios comunes planteados, dará forma a una

comunidad educativa mejor consolidada. Siguiendo a Yepes podremos decir que una escuela

socialmente responsable será el motor de una comunidad ampliada, que comparta las razones,

los fines y las motivaciones de la tarea común.

Acabamos este breve recorrido conceptual tomando nota de otro matiz que nos aporta el

mundo de las organizaciones empresarias. “El enfoque de los Stakeholders sostiene que las

compañías han de ser dirigidas con el objetivo último de promover de manera equilibrada los

intereses de todos aquellos que se verán involucrados por las decisiones tomadas por ella. Se

parte de una concepción de la empresa como institución social que configura un proyecto plural

en el que toman parte distintos grupos, cada uno de ellos con sus derechos y pretensiones,

muy diversos y legítimos y donde no cuentan únicamente los intereses de los accionistas. El

objetivo es conseguir un equilibrio entre los stakeholders, de modo que a todos los que

apuestan a la empresa les vaya bien, vean colmadas sus expectativas"(Debeljuh, 2002:210).

Por lo tanto, en una auténtica comunidad educativa amplia, los públicos internos y

externos participan activamente en el gobierno y la vida de la organización, a través de muchos

mecanismos. Además, los colegios pueden beneficiarse de una idea muy poco desarrollada en

nuestro medio: lo propio de las instituciones educativas debería ser  compartir una cultura

colegial –propia de colegas, de pares- que focaliza los esfuerzos de todos en el bien común, y

que transmite a sus miembros el sentido de responsabilidad ante las necesidades sociales[13][13].

[12][12]  Cita tomada de la Tesis realizada por el profesor Carlos Alberto Díaz ¨ Educar, Hacer Escuela…¨ acerca de la gestión y cultura organizacional del Instituto Madero. [13][13] Carlos Pujadas: La Responsabilidad Social de la Universidad. Mendoza, 2005, p. 29.

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Equipados con este bagaje conceptual, pasamos a concretar el propósito de elaborar un

Plan de Responsabilidad Social Educativa.

3. Se describe el proceso de elaboración del Plan de Responsabilidad Social del Instituto Madero, en seis pasos

No pudimos encontrar, en una  búsqueda bibliográfica, antecedentes sobre la

elaboración de un Plan de Responsabilidad Social de un colegio. Algunos de los autores de

este trabajo habían hecho planes de RSE para empresas y habían elaborado una Guía para

hacer planes de RSE[14][14], llamada “Guía del IDS”. Teniendo en cuenta las consideraciones

que hemos hecho en el Apartado anterior, era coherente intentar que las mismas herramientas

que sirvieron para estructurar planes de RS en las empresas pudieran adaptarse a una

organización educativa. Eso fue lo que hizo el equipo del CADS.

A continuación sintetizamos los seis pasos de la Guía del IDS :

1. Se actualiza la Misión, Visión y Declaración de Valores  de la compañía para cada proyecto concreto, adaptada  a las circunstancias de su entorno histórico y geográfico. En este paso es fundamental la participación de la Alta Dirección de la organización, que es la que debe tener más clara la identidad corporativa

2. Se completa, de modo participativo, un análisis detallado de cada uno de los stakeholders -o grupos de interés- del proyecto, procurando detectar y valorar sus legítimas aspiraciones. En estas dos primeras etapas se tienen en cuenta las dimensiones y alcance de la compañía,  y la información interna y externa disponible y pertinente para el trabajo.

 3. Con el material reunido se elabora la Política de  Responsabilidad Social (PRS), alineada con la Misión, Visión y Valores. Esta política define el foco y el impulso estratégico en el que la empresa decide comprometer su responsabilidad social. La PRS debe  servir de guía de actuación, y con el fin  de que sea profundamente compartida por todos los integrantes, conviene concretarla en unos pocos principios de acción.

4. El cuarto paso es el núcleo del Plan de RSE y consiste en la aplicación, a cada uno de los stakeholders, de la PDS y los principios. Como resultado, se formulan los correspondientes programas, proyectos y actividades.

5. Propuesta de implementación del Plan de RSE. Conviene sugerir en quiénes va a recaer la responsabilidad de la puesta en marcha del Plan. También se indica la  prioridad de los proyectos y la adecuada gradualidad en la puesta en marcha de las iniciativas, ya que éstas deben contar con la participación de todos los actores.

6. Monitoreo y evaluación del plan. Se considera que el Plan de RS de la organización será siempre un instrumento dinámico, permanentemente actualizado a partir de la participación de los actores

[14][14] Pujadas, C., M. Ghiotti, B. Lanciani, E. Pósleman, B. Vera, L. Videla. 2008. Guía IDS para Planes de RSE, documento de trabajo, Instituto de Desarrollo Sostenible, Universidad Católica de Cuyo,  San Juan.

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involucrados. Conviene además, que haya instancias formales de evaluación y actualización. La evaluación debería concluir con un plan de mejoras para el año siguiente.

Se reseñan, a continuación, los seis pasos tal como se ejecutaron en el Instituto Madero,

por parte del equipo del CADS.

Primer paso: actualización de la Misión, Visión y Declaración de Valores

A través de entrevistas con los directivos de la Asociación Civil promotora y con los

directores del Instituto, se recogieron los rasgos sobre la identidad del Instituto y se pudo tener

un panorama sobre la misión y visión compartida.

Para la comprensión de este trabajo transcribimos los datos principales.

El Instituto Madero es un colegio industrial ubicado en la Calle Evita No. 66, Villa

Madero, Partido de La Matanza, Provincia de Buenos Aires (Argentina)”[15][15]

Es la primera y la principal iniciativa de la Asociación Promotora de la Educación y el

Deporte (APRED), entidad sin ánimo de lucro. El Instituto Madero empezó sus actividades en

1992[16][16], y en 2011 tiene 250 alumnos en seis cursos.

Otorga títulos oficiales de: a) Técnico en instalaciones electromecánicas con orientación

en automatización, y b) Técnico en electrónica con orientación en Telecomunicación.

A lo largo de estas dos décadas, múltiples iniciativas son fruto de Convenios de

Cooperación, como –por citar algunos- con el Gobierno de Bélgica, el Gobierno de Italia y el

Centro de Formación ELIS en Roma. A partir de 1998 se agregó, en otra sede,  la Escuela de

Mandos Medios del Instituto Madero[17][17].

En la siguiente tabla, sobre la izquierda están la misión y visión elaboradas por el

Instituto Madero, tal y como podía apreciarse en su folletería. Sobre la derecha, en cambio, se

encuentran las nuevas misión y visión realizadas por el CADS con participación activa de los

directivos del colegio:

Elaborado por el Instituto Elaborado por el CADS junto con el Instituto

MISIÓN“El Instituto Madero es una organización sin fines de lucro que tiene la misión de promover a sus alumnos, profesional, humana y espiritualmente. Los prepara para desempeñar un trabajo que contribuya a su crecimiento personal, ayude a los

MISIÓN“El Instituto Madero tiene como misión la formación integral de todos sus miembros, y ser un motor del desarrollo sostenible para la comunidad local”

[15][15] http://institutomadero.org.ar/[16][16] Ídem.[17][17] Para mayor información ver http://www.madero.org/

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demás y mejore su entorno”

VISIÓN“Que el Instituto Madero se distinga como lugar de trabajo y desarrollo personal para alumnos, padres y docentes”.

VISIÓN“El Instituto Madero aspira a ser una institución educativa líder en la formación para el trabajo y que, a través del cumplimiento de su Misión, contribuya eficazmente al desarrollo sostenible de la comunidad local”

Como se advierte, se ha procurado incluir en la misión y visión una clara referencia a la

responsabilidad social que asume el Instituto en relación a todos sus miembros y a su entorno.

Esta explicitación se facilitó porque ya estaba presente la idea en los directivos, aunque de

modo difuso. Cuando se les ayudó a concretar en esta formulación, fue rápidamente asumida

como propia, y además tuvo un efecto altamente motivador. Entendemos que los directivos que

perciben su misión como una tarea de servicio están predispuestos a incorporar este tipo de

misión como un desafío motivador.[18][18]

Segundo paso: análisis detallado de los stakeholders -o grupos de interés-.

El equipo del CADS procedió a identificar a todos los stakeholders internos y externos,

procurando ser inclusivos y abarcar el mayor número posible de grupos de interés.

Stakeholders internos: a) Comisión Directiva de APRED, b) Directivos del Instituto

Madero, c) Profesores, d) Alumnos, e) Empleados, f) Tutores, g) Familias de todos los

anteriores, g) Medio Ambiente (generaciones actuales y futuras en relación con el medio

ambientes.

Stakeholders externos: a) Proveedores, b) Empresas y comercios, c) Vecinos, d)

Sindicato, e) Organismos del Estado, f) Ministerio de Educación (de Nación y Provincia), g)

Organismos municipales, h) Uniones vecinales, i) Otras Escuelas, j) A.I.E.P.B.A., k) Medios de

comunicación, l) Parroquias e iglesias, m) Club el Águila, n) Club Banco Central de la República

Argentina, o) Mercado Central, p) Acindar, r) Universidad de la Matanza, s) ONG variadas.

Para cumplir este segundo paso, la metodología  empleada fue: 1) Entrevistas en

profundidad a los referentes que se identificaron en diálogo con los diversos directivos y 2)

Encuestas a los profesores y alumnos

Destacamos en este segundo paso las acciones más relevantes para el equipo del

CADS:

[18][18] Pérez López, J.A. (1997), Liderazgo, Volumen 11 de Biblioteca IESE de Gestión de Empresas, Folio, Barcelona, 1997.

10

En primer lugar la inclusión de las Familias de todos los stakeholders internos, en esta

categoría. Es una decisión que se desprende de la Misión y Valores de la institución. Por otro

lado, esta valoración tan importante que se concede a las familias de los miembros, está en

línea con los criterios más avanzados que se manejan en un aspecto de la RSE:  la conciliación

de familia y trabajo en las organizaciones.[19][19]

En segundo lugar, entendemos que es acertada la decisión de realizar una encuesta a

los stakeholders internos más numerosos, como son en este caso los profesores y alumnos. A

través de la encuesta se relevan muchos datos, al mismo tiempo que se involucra a numerosas

personas en la tarea de elaborar el Plan de RS.

Tercer paso: elaboración de la Política de   Responsabilidad Social (PRS)

En este paso nos planteamos dónde debería estar puesto el foco y el impulso

estratégico en el que el Instituto  decide comprometer su responsabilidad social. No nos parece

adecuado repetir la experiencia de muchas empresas que hacen sus programas de

responsabilidad social con intenciones de beneficencia,  pero lejos del objeto central de su

negocio. Por eso buscamos definir la PRS de modo que la Responsabilidad Social forme parte

de la propia operación del Instituto, y no sea una tarea añadida. La redacción resultante es la

siguiente:

“En toda su actividad interna y externa el Instituto Madero buscará involucrar la participación de los actores de la comunidad local: Estado, empresas y organizaciones de la Sociedad Civil.”

Pensamos que con esta PRS el Instituto ingresará en una dinámica de intensa

interacción de doble vía con todos los actores de la sociedad local, enseñando y aprendiendo,

contribuyendo a cumplir su misión en el día a día, y no solamente en las actividades especiales.

La participación de todos los actores sociales en una relación recíproca y de integración

permanente, resultará en que el Colegio sea factor de desarrollo para la comunidad de Villa

Madero, y a su vez recibirá el aporte de esa comunidad para la formación de ciudadanos

comprometidos. Es un modo genuino de colaborar con el desarrollo armónico del tejido social,

superando la fragmentación actual.[20][20]

[19][19] Centro de Conciliación familia y trabajo (CONFYE) del Instituto de Altos Estudios Empresariales (IAE), www.iae.edu.ar. Cfr. Nuria Chinchilla y Maruja Moragas, “Dueños de nuestro destino. Cómo conciliar la vida profesional, familiar y personal”. Ariel, Barcelona, 2009.[20][20] Pujadas, Carlos y Durand, Julio. “La dimensión comunitaria de la Universidad en una Sociedad fragmentada” IV Encuentro Nacional y I Latinoamericano “La Universidad como Objeto de Investigación”, 2004. Pág. 9.

11

De este modo es posible que una institución educativa asuma liderazgo comunitario,

“recuperando así su papel (…)  de motor social, cultural, ético y moral de la misma

comunidad”.[21][21]

Cuarto paso: programas, proyectos y actividades

El Plan de RS se concreta en un programa para cada Stakeholder, compuesto por

ideas-proyecto que están alineados con la misión, la visión y la política de responsabilidad

social enunciadas. Cada idea-proyecto se describe en una ficha, con su objetivo, actividades y

resultados esperados.

A modo de ejemplo transcribimos algunas de las ideas-proyecto propuestas:

La creación de un Consejo Asesor del equipo directivo de Madero conformado por el

Director General del Instituto, un delegado de APRED (Asociación propietaria y promotora del

Instituto), y representantes de diversas organizaciones locales

La conformación de un panel de expertos temáticos entre los diferentes docentes del

plantel educativo, que puedan ser referentes y consultores para las diferentes problemáticas y

proyectos que surjan en el seno de la comunidad inmediata.

La creación de un equipo de comunicación que, a grandes rasgos, tenga el desafío de

mantener a la Institución conectada con la realidad de su entorno, y la prepare para afrontar los

retos que de allí le presentan.

Este Plan se traduce en un significativo esfuerzo para todos los actores internos del

Instituto Madero, pero especialmente para los directivos[22][22]. Conscientes de este problema

proponemos que el Plan incluya el desarrollo de estrategias de trabajo en equipo y trabajo en

red, sumando a muchos voluntarios que compartan el ideario del Instituto.[23][23]

Quinto paso: propuesta de implementación del Plan de RS

Se propone que el Plan dependa directamente del Director General, asistido por un

comité formado por representantes de los distintos grupos de interés. Hemos hecho notar que

estos representantes pueden no ser los respectivos responsables de áreas, que generalmente

[21][21] Esteban Bara, Francisco, “Excelentes profesionales y comprometidos ciudadanos. Un cambio de mirada desde la universidad”, Bilbao, Desclée De Brouwer, 2004.[22][22] Carriego, Cristina “Gestionar una escuela comprometida con las demandas de su tiempo” Colegio Pestalozzi y Universidad Torcuato Di Tella, 2007. Pág. 32.[23]

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están recargados de obligaciones. Las prioridades las determinará este mismo comité, previa

aprobación por parte de la Dirección del Instituto.

Sexto paso: monitoreo y evaluación del plan

Es un plan dinámico que debe evaluarse permanentemente según las necesidades

internas y las que plantea el entorno. Está prevista una evaluación anual, con la participación de

los stakeholders, para asegurar su validación. Luego se publicaría en la web y en papel.

Finalmente, se debe hacer un plan de mejoras para el año siguiente.

Conclusiones

Del trabajo realizado nos parece  que podemos avanzar las siguientes conclusiones

preliminares:

1. Es útil la teoría de los Stakeholders y la Guía en seis pasos del IDS, para hacer un Plan de

Responsabilidad Social de una institución educativa (RSEd). No hay inconvenientes para

adaptar el marco teórico y estos instrumentos.

2. Para hacer posible un auténtico Plan de RSEd es necesario comenzar por incluir la

Responsabilidad Social en la Misión institucional.

3. La inclusión de la RS en la Misión tuvo también el efecto positivo de motivar a los directivos, al

asumir que su Institución tenía una proyección social y pública mayor.

4. En el proceso de elaboración del Plan de RSEd es positivo realizar encuestas a los grupos de

interés más numerosos, como los profesores y los alumnos, porque se los hace partícipes de la

elaboración del Plan de RSE y obtenemos más información primaria.

5. Hubiera sido conveniente entrevistar a más Stakeholders internos y externos, para involucrar a

más personas y recoger más inputs.

6. Un logro importante a nuestro juicio, en este proceso, ha sido poder definir una Política de

responsabilidad social (PRS) del Instituto que no se agrega como una actividad más, sino que

forma parte de su operación diaria. Se trata de un modo de cumplir su misión que es interactivo

con todos los actores, y contribuye al desarrollo personal y social.

7. Una conclusión, que es al mismo tiempo un descubrimiento para los que participaron en este

trabajo, es que el Colegio aparece como actor importante del desarrollo sostenible de su

comunidad local. Esto requiere que levante su perfil público y adquiera protagonismo social.

13

8. Como consecuencia de lo anterior, los miembros de la comunidad educativa también adquieren

perfil público, especialmente los directivos y profesores. Estos tienen el desafío de

transformarse en líderes de su comunidad local y referentes, como expertos y consultores, en

muchos temas de preocupación común.

9. El  Plan de RSEd del Instituto debería ser un instrumento valioso para la formación de buenos

ciudadanos: tanto respecto a sus alumnos como a todos los demás stakeholders con los que

interactúe. Es una expectativa que debería comprobarse en el futuro.

10. Este Plan de RSEd se propone contribuir eficazmente a conseguir el desarrollo sostenible de la

comunidad local. Por lo tanto, debería complementarse con indicadores de logro, que permitan

evaluar la consecución de  resultados.

Bibliografía

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RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS ESCUELAS PRIMARIAS BOLIVARIANAS

Recepción: 24/11/2014 Revisión: 15/01/2015 Aceptación: 10/02/2015

Maigre AcureroURBE - Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, Venezuela

drmaigreacurero@gmail.com

RESUMEN

El objeto del estudio consistió en identificar las modalidades de responsabilidad social en las escuelas primarias bolivarianas del municipio Miranda, estado Zulia. La investigación se caracterizó por ser descriptiva con un diseño no experimental, de campo, transaccional, tipificada como proyectiva, trabajada sobre una población de 12 directivos y 19 docentes, a quienes se les suministró un instrumento cuestionario (direccionado) contentivo de 36 ítems con escala Likert, validado en su contenido por 5 expertos con una confiabilidad de rtt=0,81. Los resultados fueron consideración con valores de frecuencia porcentual (fr %) y la media aritmética (x). Entre los aportes se destacan los de Guédez (2006), Méndez (2004), Baillón (2004), Garrafa (2005), con fundamentación en los principios de la Constitución de la República de Venezuela (1999). Los resultados de la investigación demuestran tendencia para desarrollar modalidades de responsabilidad social mediante la ejecución propia, cuyos esfuerzos se orientan a permitir la integración de la comunidad en la escuela para trabajar por objetivos institucionales contribuyentes a desarrollar acciones éticas sustentables sin evidencia de programas en responsabilidad social. Se concluye que estas acciones están asociadas a la forma en la cual los directivos y docentes vienen promocionando los proyectos educativos comunitarios desde la escuela, y no así a las acciones

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de voluntad pública o al desarrollo de una normativa ética, dentro de las instituciones escolares por lo que se generaron lineamientos estratégicos.

Palabras clave: responsabilidad, social, escuelas, comunidad.

INTRODUCCIÓN

Producto de las presiones que la sociedad de consumidores han hecho a las empresas, en

el mundo se han originado significativos cambios en su comportamiento ético y responsable, y por

ende en su cultura corporativa, lo cual en muchos casos ha contribuido al cumplimento de la

responsabilidad social, presumiéndose con ello el interés por evitar sanciones y en consecuencia la

pérdida de dinero.

Por lo antes planteado, es importante referir que la responsabilidad social ha sido una temática

de debates importantes en la diversidad de instituciones que están al servicio público, como es el caso

de las escuelas, que conforme a las referencias hechas por Rodríguez (2004), al ser producto de las

exigencias sociales sobre la aplicación de una labor educativa deben responder con mayor fuerza a

los cambios y transformaciones de la sociedad.

Sin embargo, la escuela no se ha visto con la misma entereza que el sector empresarial ha

mostrado en responsabilidad social corporativa. Según Guédez (2006), la escuela pierde la ética en

los intentos que se plantea hacia el bienestar del colectivo, por cuanto sólo las gestiones de esta

dimensión social están dirigidas a la estructuración de contenidos de aprendizaje desde las diferentes

áreas del conocimiento.

 Desde esa perspectiva, se hace énfasis en una responsabilidad social en la que se

compromete moral y actitudinalmente a todas las instituciones a cumplir con obligaciones y principios

basados en derechos humanos donde se garanticen acciones éticas en responsabilidad social, motivo

por el cual la presente investigación centra su interés en estudiar las modalidades de responsabilidad

social de las escuelas bolivarianas del municipio Miranda del estado Zulia.

De ahí, que en el contexto antes mencionado, se desarrollan un conjunto de conceptos, teorías

y experiencias previas al estudio que buscan la sistematización de un proceso científico donde se

obtiene el resultado de este comportamiento en las escuelas bolivarianas, a través de una

investigación descriptiva abordada desde el campo de acción para lo cual se consideró como unidad

de análisis a directivos y docentes promotores pedagógicos.

ELEMENTOS TEÓRICOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL

En el ámbito gerencial de las organizaciones, el término administración se refería solo a

responsabilidad individual para tomar decisiones sobre la asignación de recursos; sin embargo, hoy se

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habla de empresas socialmente responsables, comprometidas con algo más que el propósito de

rentabilidad para dueños y accionistas; por lo tanto, se espera que sus actores hagan frente a las

realidades sociales que existen y decidan ir más allá de lo legal o lo económico.

Lo anteriormente planteado obliga necesariamente a destacar el aporte hecho por Guédez

(2006), quien ha presentado distintas concepciones sobre el término de responsabilidad social.

Primeramente, a través de una definición connotativa (o esencial) denominándola como el ejercicio

ético y sustentable de la competitividad. En segundo término, desde una perspectiva descriptiva

(denotativa) señalándola como un conjunto de estrategias que permiten identificar – atender; anticipar

– sobrepasar, las necesidades, expectativas y capacidades de los grupos de interés interno y externo.

Por último. una definición operativa desde un enfoque que promueva el contacto con aquellos

elementos que permitan revelar los pasos y aspectos requeridos para su implantación organizacional.

Por otra parte, Paladino y otros (2002) resaltan que la responsabilidad social se arraiga en

disciplinas vinculadas al campo del estudio, de las organizaciones y la sociedad hacia una perspectiva

ética consustanciada con un conjunto de valores morales y actitudes. Así mismo, se resalta, la

perspectiva sociológica, política, de la responsabilidad social al centrase en la interrelación del

gobierno – empresa – sociedad – comunidades, y otras instituciones sociales.

Lo señalado sobre responsabilidad social presenta puntos de coincidencia en cuanto a que se

pretende una práctica ética en las organizaciones educativas. Sin embargo, Guédez (2006) plantea la

responsabilidad social como un conjunto de estrategias orientadas por necesidades, expectativas y

capacidades que posean los grupos internos y externos de la organización, mientras que Paladino y

otros (2002) la asumen como parte de la disciplina social que se practica a través de una interrelación

esquemática entre el gobierno como generador de políticas públicas, la empresa, dado a que se

asume creadora de los parámetros establecidos, y las comunidades e instituciones sociales en la

practicidad de la corresponsabilidad hacia el beneficio colectivo.

Para Buchholz (1991), la responsabilidad social representa la obligación directiva de actuar

para proteger y mejorar el bienestar de la sociedad en su conjunto y el interés de la organización. Lo

cual denota que esta definición se extiende a sugerir que la responsabilidad social no está limitada por

el comportamiento que los directivos escolares sino que también se refiere al impacto de las acciones

institucionales de la escuela en todo sistema social.

MODALIDADES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIALLas modalidades de responsabilidad social para Bergel (2007) consisten en vincular de una

manera más estrecha las organizaciones con las problemáticas sociales que pueden darse de manera

voluntaria o por cumplimiento de normativas.

Para Garrafa (2005), estas buscan asegurar que las personas interesadas en hacer acciones

de responsabilidad social derivan de dos acciones: de la voluntad pública y del desarrollo de una

17

normativa ética de conformidad con los derechos humanos para el mejoramiento tanto profesional

como personal.

Según Sahavino (2002), las modalidades de integración social sobre las cuales descansa la

participación de los centros educativos están influenciadas por la cultura, medios y fines que

promueven el aprendizaje de los grupos que en esta interviene.

Lo planteado permite pensar en la posibilidad de que a través de los miembros de la escuela,

se desarrolle actividades donde se promuevan los valores éticos morales y espirituales de las familias

en pro de conseguir acuerdos entre estos grupos y la colectividad, para desarrollar en comunidad

prácticas de aprendizaje sustentadas en la idea de programas éticos socialmente responsables para

las instituciones educativas.

Conforme a lo descrito, es menester indicar que la responsabilidad social promueve los

derechos sociales colectivos, por tanto, las definiciones se corresponden a la función misional de la

escuela. En este sentido, las modalidades sobre las cuales se desarrolla la función social deben tener

como objetivo común, promover desde la dirección de instituciones el respeto y la dignificación

humana, especialmente entre cada uno de sus miembros.

Sobre este aspecto de la responsabilidad social, Méndez (2004) plantea un esquema

estructurado a partir de las modalidades e instrumentos de responsabilidad social; diferenciándolas de

acuerdo con el grado de compromiso de la institución en la ejecución de las acciones hacia las

comunidades. Según el autor antes citado, existen tres modalidades: en la primera, la institución

asume el rol de ser proveedora de recursos; en la segunda, es copartícipe de la acción; en la tercera,

la institución asume el liderazgo en la ejecución de la acción. Por lo tanto, la aplicación de

responsabilidad social se puede llevar a cabo mediante las siguientes:

APOYO A TERCEROS Hablar de apoyo entre grupos tiene un significado especial para organizaciones, cuyos

propósitos están orientados a conseguir la participación activa de los miembros de una comunidad de

intereses específicos. Este tipo de modalidad, de acuerdo con Méndez (2004), se produce mediante

acción de la entrega de dinero, patrocinio de eventos, asignaciones de profesionales o técnicos,

concesión de becas y premios, distribución gratuita de productos, prestación de servicios sin costo y

ofrecimiento de infraestructura.

Como se observa, en esta modalidad también conocida como apoyo a terceros, la institución

no ejerce un control sobre los procesos y resultados de la acción, ni establece interacciones orgánicas

que expresen una relación sostenida. Sin embargo, pese a este señalamiento de Méndez (2004), es

preciso indicar, que las instituciones educativas reciben más que dar este tipo de apoyo social, por

cuanto Billón (2004) indica que los directivos escolares por las características de sus funciones

sociales, las necesidades y requerimientos de la institución deben mantener un espíritu de gestor

18

social lo cual les permita alcanzar medios, recursos, así como las herramientas para el mantenimiento

y dotación de la escuela; la modalidad de apoyo a terceros lejos de garantizar a cualquier otra

organización este apoyo, por el contrario lo solicita.

GESTIÓN COMPARTIDA

La gestión compartida o co-participativa expresada en la responsabilidad social se fundamenta

dentro de la participación que ejercen los agentes internos, externos y los grupos propios de la gestión

empresarial. Esto, partiendo de los enfoques expuestos por Guédez (2006), en concordancia con

Paladino y otros (2002), lo que supone los elementos que forman parte de la acción generadora sobre

responsabilidad colectiva.

Para Méndez (2004), la modalidad co-participativa revela una presencia más formal y

comprometida de la institución en responsabilidad social, ya que comparte con otras organizaciones la

relación de programas y proyectos sociales.

En tal sentido, surge entre estas un concepto de alianzas partiendo de un interés común, la

necesidad de complementar acciones y la decisión de compartir riesgos. De ahí que una de las

modalidades de alianza puede generar un carácter tripartito en el que intervenga la organización, el

gobierno (local, regional o nacional) y la comunidad. Desde luego, esta modalidad es una posibilidad

particularmente compleja y exigente, pero también está representada en la filosofía de las escuelas

bolivarianas.

Por otra parte, Marciales y Pubiano (citados por Piñero, 2005) describen que una gestión

compartida debe sustentarse en la participación de por lo menos dos grupos de interés, los cuales

trabajan por los procesos y los problemas para emprender acciones tendientes a cambiar una

realidad; de tal manera, busca involucrar a los participantes en la apropiación de una idea o proyecto

de interés socialmente útil para todos y, por tanto, resaltan que para existir una gestión educativa

totalmente compartida deben estar las siguientes condiciones:

1. Una participación donde se exijan esfuerzos organizados para incrementar el control sobre los

recursos y para lograr reales estrategias y alternativas de desarrollo.

2. El conocimiento pleno de las personas y organizaciones que desea transformarse.

3. La actitud y el deseo de participar activamente en las acciones que se promuevan.

4. Buscar respuestas efectivas, alianzas y acuerdos que brinden confianza a los grupos aliados.

5. Conocer mecanismos y prácticas que den como resultado una gestión democrática y

autogestionaria.

EJECUCIÓN PROPIAEsta modalidad plantea mayores exigencias y compromisos debido a que debe asegurarse su

eficiencia y sostenibilidad donde debe rendirse cuenta de logros y en consecuencia soportar buena

19

parte de la reputación de la organización. En tal sentido, dentro de esta modalidad se encuentra el

instrumento de las fundaciones corporativas, tal como lo indica Méndez (2004).

A partir de lo referido, es preciso indicar que el desarrollo de proyectos educativos asumidos

por la escuela bolivariana en términos de integración comunitaria e instituciones del entorno pudiera

constituir un ejemplo de esta modalidad.

Sin embargo, es necesario destacar lo señalado por el Centro de Investigaciones Culturales y

Educativas CICE (2002), donde se ha venido resaltando que una de las debilidades más profundas del

proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC) es precisamente que la escuela escasamente provoca

acciones de vinculación con el entorno al momento de desarrollarlos, negándose la posibilidad de

mantenerlo y proyectarlo en el tiempo con suficiente respuestas a los problemas locales; en los PEIC,

prevalece el aprendizaje de los niños, lo que indica implicación de conceptos sobre áreas y disciplinas

específicas.

En este sentido, el PEIC pudiera convertirse en el contexto educativo en una modalidad de

responsabilidad social importante, donde se generen y promuevan valores asociados a la vinculación

de éstas con el entorno y la sociedad para auspiciar programas de responsabilidad social centrados en

la asistencia y permanencia de beneficios para el bienestar colectivo.

A continuación, se presenta una síntesis de las modalidades social ofrecido por Méndez

(2004):

Modalidad Instrumentos

Apoyo a tercerosPatrocinios.Donaciones y subsidiosPremios y becasDonaciones de productosVoluntariado corporativo

Gestión Compartida Uso de instalacionesMercado social

Ejecución Propia Programas socialesFundaciones corporativas

Cuadro 1 Responsabilidad Social en Venezuela

20

Fuente: Méndez (2004).

METODOLOGÍA

De acuerdo al objetivo del estudio y a la metodología que caracteriza las fases de

investigación, ésta se caracteriza por ser descriptivo, tipificada como proyectiva. El diseño en esta

ocasión es considerado no experimental, de campo, transaccional, por cuanto se orientó hacia la

búsqueda de información en forma directa de la realidad a partir de datos primarios, en un solo

momento y tiempo único.

La población seleccionada para el estudio se escogió tomando en cuenta el nivel de formación

profesional, las funciones y las características de los grupos. A partir de lo cual se procedió a realizar

un censo poblacional de 31 sujetos conformado por 12 directivos y 19 docentes promotores

pedagógicos de las escuelas primarias bolivarianas del municipio Miranda, estado Zulia. Para Nava

(2004), este tipo de selección (censal) permite generar aspectos relevantes en los sujetos y considerar

la posibilidad de que todos sean incluidos en el estudio.

Para orientar la búsqueda de recolección de los datos necesaria para responder al objetivo de

investigación, se procedió a aplicar la observación directa, así como la realización de entrevistas, lo

cual dio lugar a plantear la problemática referida a la responsabilidad social en las escuelas primarias

bolivarianas y posteriormente al diseño del instrumento.

Para efectos del presente estudio, se diseñó un instrumento denominado cuestionario, el cual

contiene 36 reactivos o preguntas con alternativas de escala Likert y valores que oscilaron de 1 a 4

puntos por escala de importancia, de la siguiente forma: siempre (4), casi siempre (3), casi nunca (2) y

nunca (1), procediendo a la validez de contenido mediante el juicio de 5 expertos. La confiabilidad se

obtuvo a través de la aplicación de la prueba piloto y mediante la fórmula del cálculo del Coeficiente de

Cronbach. Este coeficiente, según Chávez (2007), se aplica en test con ítems de varias alternativas. A

tales efectos, se obtuvo como resultado rtt = 0,81 que de acuerdo a la escala de Arkin y Coltón se

otorga el criterio de altamente confiable.

Asimismo, el tratamiento estadístico aplicado fue de carácter descriptivo a propósito de

establecer la eficiencia que tendrán los resultados obtenidos a través de la aplicación del instrumento,

procediendo al uso del programa SPSS, con el cual se realizó la prueba estadística tomando en

consideración valores como la frecuencia porcentual (fr %) y la media aritmética (x) para la variable

responsabilidad social.

RESULTADO Y DISCUSIÓN

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Para la interpretación de los resultados se utilizó el baremo que se presenta a continuación,

donde se evidencian los valores concedidos por la investigadora a partir de las categorías establecidas

para la medición.

Tabla 1. Baremo de interpretación de la mediaCategorías Promedio (x)

Excelente 6,5 – 8,5

Bien 4,6 – 6,5

Medianamente deficiente 2,6 – 4,5

Deficiente 0 - 2,5Fuente: elaboración propia.

Tabla 2. Modalidades de Responsabilidad SocialVariableResponsabilidad Social

Dimensión Modalidades de Responsabilidad Social

Apoyo a terceros Gestión compartida Ejecución propia

Categorías fa % fa % fa %

Excelente 12 38.7% 13 41.9% 12 38.7%

Bien 14 45.2% 14 45.2% 15 48.4%

Medianamente deficiente

5 16.1% 4 12.9% 4 12.9%

Deficiente 0 0% 0 0% 0 0%

Total 31 100% 31 100% 31 100%

Media (x) 4.2Fuente: elaboración propia.

En la Tabla 2 se observa que las modalidades de responsabilidad social (apoyo a terceros,

gestión compartida, ejecución propia) alcanzó una media (x) de 4.2, ubicándose en la categoría

medianamente deficiente, demostrando que las escuelas no manifiestan posibilidades concretas de

asegurar a través de estas modalidades eficiencia y sostenibilidad para rendir cuenta de sus logros en

responsabilidad social, tal como lo refiere Méndez (2004).

De ahí, se aprecian debilidades en el grupo de directores y docentes promotores pedagógicos

por identificar las oportunidades que pueden ofrecer a la comunidad a través del establecimiento de

acciones de responsabilidad social; lo cual resulta contradictorio con los planteamientos hechos por

Bergel (2007), quien describe que las modalidades de responsabilidad social consisten en vincular de

una manera más estrecha las organizaciones con las problemáticas sociales.

De acuerdo con los resultados presentados, las modalidades de responsabilidad social tienden

a ser coincidentes con lo descrito por Méndez (2004) y Baillón (2004), por cuanto el primero recalcó

que las instituciones educativas reciben más que dar este tipo de apoyo social; y el segundo indicó

que los directores escolares por las características de sus funciones sociales, necesidades y

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requerimientos de la institución deben mantener un espíritu de gestor social, lo cual les permite

alcanzar medios, recursos y herramientas para el mantenimiento de la escuela.

Asimismo, se presentan incongruencias con lo descrito por Garrafa (2005), quien destacó que

éstas modalidades buscan asegurar que las personas interesadas en responsabilidad social pueden

hacerlo desde dos acciones, de la voluntad pública y del desarrollo de una normativa ética basada en

los derechos humanos, entendiendo con esto la ausencia de lineamientos educativos para escuelas

socialmente responsables.

CONCLUSIONES

Una vez recogidos y analizados los datos aportados por la población de directores y docentes

promotores pedagógicos de las escuelas primarias bolivarianas del municipio Miranda del estado

Zulia, se estableció lo siguiente:

En relación a la identificación de las modalidades por la población de estudio, se ejecuta con

mayor énfasis la modalidad de la ejecución propia, mediante acciones tendientes a promover de

manera compartida (entre los integrantes de la escuela) labores de autogestión para ejecutar

programas de beneficio colectivo, sin el establecimiento de alianzas, ni de compromiso de otras

instituciones; por lo cual, se concluye que estas acciones están asociadas a la forma en que los

directivos y docentes vienen promocionando los proyectos educativos comunitarios desde la escuela,

y no así a las acciones de voluntad pública o al desarrollo de una normativa ética, dentro de las

instituciones escolares.

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EDUCATIVA

Los lineamientos que se generaron tienen como objetivo formar una estructura social integrada

por diferentes miembros de la comunidad educativa, capaces de producir, ejecutar, evaluar y

retroalimentar el desarrollo de estrategias de responsabilidad social educativa que responda en

tiempo, recursos, espacio, actividades, entre otras, a generar proyectos para el beneficio colectivo en

las distintas áreas que impliquen el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la

comunidad.

Asimismo, contribuir con una política institucional interna donde cada escuela bolivariana

partiendo de su filosofía pedagógica, administrativa y social, pueda desarrollar prácticas de trabajo

docente en aspectos relacionados a la salud, equidad, ambiente, desarrollo sustentable, formación y

educación de los grupos con oportunidad de hacer responsabilidad social en el entorno.

Figura 1. Alcances del Plan Estratégico

23

Fuente: elaboración propia.

DESCRIPCIÓN DE LOS LINEAMIENTOS

a) Formar un capital social compuesto por alumnos, docentes, padres, familiares, directivos y

miembros de los sectores (empresariales, eclesiásticos, sociedades civiles, cooperativas, líderes del

gobierno local, entre otros) que contribuyan con sus informaciones, conocimientos, habilidades y

destrezas (mediante la formación y la educación) a valorar la responsabilidad social como un

compromiso moral y ético.

b) Promover la identificación de necesidades reales comunitarias con el propósito de jerarquizarlas a

partir de las expectativas sociales donde participen todos los miembros con oportunidad de inclusión

social.

c) Emprender objetivos sociales con el apoyo de terceros para adelantar acciones relacionadas a la

preservación económica-social-ambiental y la solidaridad integral; auspiciando la protección del

ambiente en una doble dimensión de mantenimiento y fomento, así como educir el impacto negativo

que cualquier organización en la comunidad pueda ocasionarle.

d) Promover la organización y establecimiento de una normativa interna para todas las organizaciones

del entorno donde se proyecten los siguientes elementos: el plan de trabajo, el presupuesto, los

recursos, las técnicas, estrategias, acción colectiva, el tiempo, la eficacia y evaluación de cada acción

de responsabilidad social; en relación a valores asociados a la ética institucional y personal de los

grupos.

e) Desarrollar permanentemente procesos de formación donde los participantes logren afianzar

valores morales que a futuro le permitan a los miembros de la escuela: retribuir lo que han recibido,

compartir, alcanzar identidad organizacional, proyectar la imagen social, asegurar el posicionamiento

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de la escuela como institución para la formación integral de los ciudadanos, contribuir a generar

proyectos educativos sustentables, hacerse más humanos, establecer acciones contraloras.

f) Definir las líneas de acción que se pretender consolidar (las fortalezas de la escuela) y compensar

las debilidades, para ofrecer oportunidades y favorecer la misión, la visión y valores de la misma,

mediante el cumplimiento de un política institucional humanizada.

Cuadro 2 Plan de Trabajo Estratégico para Escuelas Socialmente ResponsablesLineamiento Alcance Recursos Tiempo Estrategia

Formar un capital social (Humano)

Contribuir a producir conocimiento, desarrollar habilidades y actitudes para la organización de grupos socialmente responsables.Definir funciones y tareas de responsabilidad social.

Material didácticoEspacio físicoAudiovisualesTrípticos

2 semanas TalleresSimposiosConferencias

Promover la identificación de necesidades de la comunidad

Jerarquizar necesidades por nivel de importancia.Lograr la participación de los miembros de la comunidad con propósito de inclusión social equivalentes a las escuelas.

Material didácticoEspacio físicoAudiovisualesTrípticos

1semana Encuentro comunitarioTalleres de: crecimiento personal y acción comunitaria

Vinculación escuela sector productivo, sociedad y gobierno local.

Adelantar acuerdos y alianzas estratégicas para auspiciar modalidades de responsabilidad social educativa compartida.

Material didácticoEspacio físicoAudiovisualesTrípticos

1 semanas Reuniones comunitariasConvocatoria a entes gubernamentales

Elaborar la normativa de responsabilidad social educativa

Regular actividades y los proyectos de aprendizaje con las modalidades éticas de responsabilidad social.

Espacio físicoAudiovisualesTrípticos

4 semanas Talleres de actualizaciónProgramas de acción responsable

Fuente: elaboración propia.

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