1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012

En la seccin 5.3 de la SAE JA 1011 se menciona lo siguiente:

5.3.1 Todos los modos de falla razonablemente probables de causar cada falla funcional deben ser identificados. 5.3.2 El mtodo usado para decidir que constituye un modo de falla razonablemente probable debe

ser aceptable para el dueo o usuario del activo.

1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012

En la seccin 5.3 de la SAE JA 1011 se menciona lo siguiente:

5.3.3 Los modos de falla deben ser identificadoshasta un nivel de causalidad (N.T.: nivel de detalle) que haga posible identificar una poltica de manejo de falla apropiada.

1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012

5.3.4 Las listas de modos de falla deben incluir: Modos de falla que han ocurrido antes.

Modos de falla que estn actualmente siendo prevenidos por programas de mantenimiento existentes.

1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012

5.3.4 Las listas de modos de falla deben incluir: Y modos de falla que no hayan ocurrido an pero se piense sean razonablemente probables (crebles) en el contexto operacional.

1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012

5.3.5 La lista de modos de falla debe incluir cualquier evento o proceso que sea probable que cause una falla funcional, incluyendo:

Deterioro Defectos de diseo Y error humano causado por operarios o mantenedores (a menos que los erroreshumanos sean activamente sealados procesos analticos separados del RCM). por

1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012

Y en la seccin 8.2 de la SAE JA 1012 se menciona entre otras cosas lo siguiente: Notar que la decisin de listar un modo de falla debe ser contrastada mediante la consideracin de SUS CONSECUENCIAS.

1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012

Si es probable que las consecuencias sean muy severas realmente, entonces los modos de falla menos probables debe ser listados tambin y analizados en profundidad.

1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012

Los procedimientos que no cumplen con las normas SAE, suelen quedarse en listar solo los dos primeros grupos que las normas mencionan que son: Los que ya ocurrieron. Y los que estn siendo prevenidos.

1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012

Olvidando aquellos que: No han ocurrido pero probabilidades de ocurrir. Y sobre todo siendo poco que tienen

olvidando aquellos que

probables, consecuencias muy graves.

tienen

1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012

Entre stos ltimos se encuentran las llamadas fallas ocultas que son sistemas de proteccin que en caso de fallar no avisan de su falla, carecen de seguridad inherente. Ejemplo problemas estructurales.

2. Conseguirs el apoyo de la direccinVender la idea a la direccin, planteando claramente: - La relacin costo beneficio - E importancia del tema en situaciones de riesgo. Se necesita para su implementacin consultora externa, mano de obra interna en buena proporcin y elementos de trabajo como equipos de computo instalaciones, etc.

2. Conseguirs el apoyo de la direccinPara asegurar el apoyo de la Direccin, se debern seguir los siguientes pasos: - Presentacin conceptual sobre RCM a la Direccin. - Evaluacin costo - beneficio a priori, donde se evale con indicadores, la inversin a realizar y sus resultados potenciales. Con los costos y los beneficios ya calculados.

2. Conseguirs el apoyo de la direccin

- Presentacin a Direccin de la evaluacin

ahora podemos realizar la evaluacin costo- beneficio.

- Aprobacin del proyecto por parte de la Direccin.

3. Algunos de los errores tpicos que los grupos autodidactas comenten son los siguientes:

- Seleccionar mal los niveles de anlisis, del estudio RCM a desarrollar. - Confundir funcin con modo de falla, sobre todo en los modos de falla complejos.

No incluir todos los parmetros funcionamiento en la descripcin de las funciones.-

de

3. Algunos de los errores tpicos que los grupos autodidactas comenten son los siguientes:

- Olvidar funciones secundarias.- Redactar mal las funciones de proteccin. - Indicar parmetros de capacidad en lugar de parmetros de funcin. - Olvidar fallas funcionales.

3. Algunos de los errores tpicos que los grupos autodidactas comenten son los siguientes:

- Confundir fallas funcionales con modos de falla. - Confundir modos de falla con efectos de falla.

- No saber cuando parar de listar modos

de falla.Olvidar modos de falla razonablemente probables.-

3. Algunos de los errores tpicos que los grupos autodidactas comenten son los siguientes:- No

saber hasta cuanto detalle es necesario y suficiente en los modos de falla.

- Redactar en

forma incompleta los efectos valoraciones de

de falla.- Confundir

las consecuencias.

No verificar todos los criterios de merecer la pena.-

3. Algunos de los errores tpicos que los grupos autodidactas comenten son los siguientes:- Confundir

tarea a condicin (mantenimiento predictivo) con bsqueda de fallas (mantenimiento detectivo).

- Calcular mal las frecuencias de tareas.

- Confundir distintos conceptos de vida como vida til y vida media.

4. Entrenamiento bsico a la direccin

Una direccin mal informada y/o no capacitada, mal puede planificar un proyecto en forma adecuada.

Se requiere saber y conocer el proceso claramente para poder planificar su aplicacin.

4. Entrenamiento bsico a la direccin

Una vez presentada la idea conceptual a la direccin y vendida la idea conceptual a la direccin

se debe iniciar una capacitacin y entrenamiento bsico en RCM de modo que comprendan la metodologa y los conceptos en forma cabal.

5. Realizar una implementacin piloto

La experiencia muestra que se debe comenzar siempre con un rea piloto, para que el aprendizaje en la empresa se progresivo. El comenzar por un proyecto piloto se fundamenta en varias razones:

5. Realizar una implementacin piloto

- Es mas fcil vender la idea pues

la inversin inicial es menor.- Permite acortar el riesgo, de

modo de controlar mejor las diversas variables que afectan el proceso.

5. Realizar una implementacin piloto- Como se trata de un proceso de cambio,

limitarlo a un grupo pequeo de personas en forma inicial, facilita la introduccin de la nuevas practicas y su aceptacin en la organizacin.- Los

resultados de un proyecto piloto, permiten el recalculo de los beneficios potenciales.

5. Realizar una implementacin piloto

- El avanzar paso a paso en el proceso de cambios

de seguridad en la organizacin y permite consolidar los resultados alcanzados en la etapa anterior.- Un proyecto piloto debe comenzar en un rea

denominada critica (en equipos mnimo 2 mximo 6), de modo que sus resultados sean realmente de impacto en la organizacin.

6. No comenzaras sin una planificacin detalladaTodo proyecto de RCM debe ser planificado detalladamente, para ello los pasos a seguir son:- Nombrar un Coordinador General de Proyecto,

con acceso a la Direccin General de la Empresa.- Nombrar coordinadores locales, en cada planta o

sector(para empresas grandes) con acceso a la Direccin de la empresa.

6. No comenzaras sin una planificacin detallada

- Seleccionar los equipos crticos.- Seleccionar los facilitadores que lideraran los

grupos RCM.- Programar la capacitacin a diferentes niveles

para todo el personal.

6. No comenzaras sin una planificacin detallada

- Programar las reuniones de los Grupos

de anlisis RCM, indicando un calendario detallado de reuniones y lugar de las mismas.- Programar

el apoyo de consultora

externa.

6. No comenzaras sin una planificacin detallada- Programar la

evaluacin de resultados

y

la Auditoria del Anlisis.- Programar y poner en

marcha diferentessistemas de gestin

estrategiascorrespondientes.

a

los

- Programar la Auditoria de Ejecucin de las

nuevas estrategias.

6. No comenzaras sin una planificacin detallada

- Programar la Presentacin de Resultados tanto a

la Direccin como al personal de la empresa.- Programar

la adecuada Campaa de comunicacin, a lo largo de todo el proceso, para difundir los logros y avances que se vayan logrando en el desarrollo del mismo.

6. No comenzaras sin una planificacin detallada

- Asegurar

la retroalimentacin continuada, con reuniones peridicas entre Coordinadores, facilitadores y consultores, de modo que las buenas practicas se multipliquen y los errores no se repitan.

7. Establecers un tablero de control con indicadores

El seguimiento del proyecto es fundamental para asegurar los resultados.Un tablero de control para el correcto funcionamiento y control con

un adecuado grado de

detalle.

7. Establecers un tablero de control con indicadores

La clave esta en que este Tablero de control sea llevado al da desde el inicio mismo del proyecto, y que sea publico para que todos se motiven tanto si van adelante en los resultados, para mantener su liderazgo, como si van rezagados, para superarse.

8. Realizaras las evaluaciones de resultados y las auditorias

Los Resultados se deben evaluar tanto A Priori, como A posteriori.

La auditoria debe asegurar la calidad del proceso.La evaluacin A priori debe surgir del anlisis de criticidad. El calculo de Resultados A posteriori permite corregir o confirmar las estimaciones realizadas

9. Expandirs el proyecto

Si los resultados y las auditorias lo avalan. El proyecto debe continuar.

10. Disfrutaras la confiabilidad

Gracias