11 Modelos Estrategicos de La UEN

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Modelos Estratégicos de la UEN

Sesión 11

Genérica competitiva

Externas alternativas y específicas

Internas Específicas

Estrategias en Acción

Estrategias Genéricas Competitivas

ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

Michael Porter (1980) definió tres EGC que podrían permitir obtener ventajas competitivas a las organizaciones en el S.I.

• Liderazgo en Costos

• Diferenciación

• Enfoque.


Estas estrategias deben ser consistentes con la visión, misión y objetivos de largo plazo de la organización.

Según Porter, la VC está relacionada con la posición de la organización en el mercado, por lo tanto, la Estrategia Genérica que se elija está

en función a la habilidad, recursos, y capacidades distintivas de la organización.

Dos variables son decisorias: El alcance del mercado, el cual puede ser amplio o angosto.

La ventaja competitiva, cuan fuerte o débil es la O° en el mercado basada en la calidad de productos.


LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE EN COSTOS

ENFOQUE EN

DIFERENCIACIÓN

Alcance del

mercado

Ventaja Competitiva

COSTO

ANGOSTO

AMPLIO

CALIDAD

LIDERAZGO EN COSTOS

Cuando la O° es grande pero débil en calidad de productos diferenciables.

Se debe buscar el control y la reducción de costos, altos volúmenes de producción y ventas, así como economías de escala.

MEDIDAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR UNA EG DE LIDERAZGO EN COSTOS

1. Se requiere de facilidades productivas y eficientes en escala.

2. Perseguir agresivamente la reducción de costos basado en la experiencia.

3. Control estricto de los costos, especial los indirectos.

4. Reducir al máximo gastos en ID, ventas, publicidad, servicios.

5. Evitar los clientes marginales.

DIFERENCIACIÓN

Cuando la O° posee competencias distintivas y es relativamente grande y fuerte, es decir, alta calidad para un mercado amplio.

MEDIDAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR UNA EG DE DIFERENCIACIÓN

1. Se requiere la creación de productos percibidos como únicos en la I°.

2. Diseño e imagen de marca únicos.

3. Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología.

4. Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y procesos.

5. Contar una red excelente de contactos.

ENFOQUE

Cuando la O° es pequeña.

Significa tomar un segmento del mercado menos amplio, ya sea con calidad o con costos, dependiendo de las F y competencias.

MEDIDAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR UNA EG DE ENFOQUE

1. Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado geográfico, o línea de productos.

2. Puede tomar dos formas, en costos o diferenciación.

3. Debe servirse muy bien ese mercado y desarrollar políticas coherentes.

Estrategias Externas Alternativas

ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS (David, 2005)

Aquellas que debe desarrollar la organización para intentar alcanzar la visión establecida y son alternativas,

ya que al existir un abanico de ellas el PE determinará cuales de dichas

estrategias serán escogidas.

Integración

Intensivas

Diversificación

Defensivas

ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS (David, 2005)

Integración

Vertical hacia

adelante

Vertical hacia atrás

Integración Horizontal

Intensivas

Penetración en el

Mercado

Desarrollo de

Mercados

Desarrollo de

Productos

Diversificación

Concéntrica Conglomerada Horizontal

Defensivas

Aventura conjunta

Atrincheramiento (Reducción)

Desposeimiento (Desinversión)

Liquidación

Estrategias de Integración

• Mayor control o propiedad sobre la cadena de suministros

Vertical

• Mayor control o propiedad sobre los competidores Horizontal

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

El control o la propiedad, se puede ganar mediante una alianza estratégica, una

aventura conjunta, una fusión o mediante una adquisición, igualmente vertical u

horizontal.

Hacia atrás, ganar control sobre los proveedores.

Hacia adelante, ganar control sobre los canales de distribución.


Pautas para las estrategias externas alternativas de integración In

tegr

ació

n V

ert

ical

h

acia

atr

ás

Cuando los canales de distribución resultan deficientes y no

contribuyen a los resultados de la gestión.

Cuando los distribuidores no satisfacen los requerimientos y objetivos de la organización.

Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables, caros, de poca calidad y no se integran adecuadamente con las operaciones de la empresa.

Cuando la organización cuenta con los RRHH, financieros y activos necesarios para desarrollar sus propios sistemas de suministro.

Pautas para las Estrategias Externas Alternativas de Integración

Inte

gra

ció

n V

ert

ical

ha

cia

ad

ela

nte

Cuando los canales de distribución resultan deficientes

y no contribuyen a los resultados de la gestión.

Cuando los distribuidores no satisfacen los

requerimientos y objetivos de la organización.

Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables,

caros, de poca calidad y no se integran adecuadamente

con las operaciones de la empresa.

Cuando la organización cuenta con los RRHH,

financieros y activos necesarios para desarrollar sus

propios canales de distribución.

Cuando la industria crece y la organización cuenta con

una excelente y productiva capacidad instalada.

Conversión de centros de costos en centros de beneficios.

Mejorar el control de los costos y de la calidad

Mejorar las operaciones buscando economías de escala,

desarrollar una gestión integral más eficiente


Mejorar el control de calidad al recibir los insumos de la calidad requerida en

los procesos de la organización

Incrementar la confiabilidad en el suministro de los insumos al proceso o

la los PT, B y S hacia los consumidores finales.

Mejorar las operaciones buscando economías de escala, desarrollar una

gestión integral más eficiente


Posible burocratización.

Pérdida del alcance del control

Perder el alineamiento con la estrategia enfocada al núcleo

del negocio (core business)

DESVENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Se busca ganar economías de escala y mejorar la curva de costos en el largo plazo, obtener

sinergias resultantes de juntar diferentes organizaciones y la forma como cada una

maneja sus mercados, la tecnología y el know how de sus procesos.

Estrategias Intensivas

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

El enfoque de la organización está en un solo producto, línea de producto,

bienes o servicios, en los que la empresa cuenta con la experiencia

necesaria, y hace uso de sus competencias distintivas convertidas

en fortalezas.

Aumento de la productividad.

Como resultado de la eficiencia en el uso de los

recursos

El uso de la reputación de la marca y de la

organización.

VENTAJAS DE LAS ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Penetración en el Mercado

Desarrollo de Mercados

Desarrollo de Productos

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

PENETRACIÓN DE MERCADOS

Busca aumentar la participación de mercado para productos,

bienes o servicios, en los mercados actuales.

Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Intensivas

Pen

etr

ació

n e

n e

l

Merc

ad

o

Cuando los mercados no están saturados y permiten una

mayor entrada de productos.

Cuando se busca incrementar la participación de mercados

donde está operando la organización.

Cuando los competidores pierden participación de mercado y

existe una creciente demanda de los productos, bienes o

servicios, con los que la organización compite.

Cuando se cuenta con una fuerza de venta eficaz y con los

recursos necesarios para desarrollar un mayor esfuerzo

comercial.

Cuando los productos, B y S cuentan con un excelente

posicionamiento en el S.I. y los mercados que lo componen.

Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa

asumir riesgos y busque liderar los mercados donde compite.

DESARROLLO DE MERCADOS

Busca introducir productos, bienes o servicios dentro de nuevas áreas geográficas.


De

sa

rro

llo d

e M

erc

ad

os

Cuando se cuenta con una gerencia exitosa que busca

incrementar las operaciones de la organización en nuevas

áreas geográficas.

Cuando se cuenta con los canales de distribución

necesarios y gran productividad en las operaciones al ser

confiables, de calidad y de costos pertinentes.

Cuando se encuentran nuevos mercados donde los

productos, bienes y servicios de la organización puedan

ser exitosos.

Cuando una organización cuenta con un exceso de

capacidad instalada y una cadena de suministro

productiva.

Cuando se busca globalizar las operaciones de la

organización.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Busca incrementar las ventas en los mercados actuales, mejorando los

productos y servicios o desarrollando nuevos.


De

sa

rro

llo d

e

Pro

ducto

s

• Cuando la organización cuenta con productos exitosos

resultado de una organización con capacidad innovadora y

poseedora de una imagen y marca de prestigio.

• Cuando la organización cuenta con capacidades distintivas y

fortalezas en innovación, I+D.

• Cuando los productos de la organización están en su etapa

de madurez o comenzando la declinación.

• Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores

leales que buscan nuevos productos.

• Cuando los competidores cuentan con capacidades

distintivas, igualmente, en el área de I+D.

Estrategias

de Diversificación

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Ampliar las líneas de productos que maneja la organización hacia

productos relacionados como no relacionados.


Requiere que la organización cuente con una muy buena situación financiera que

permita repartir el riesgo entre los diferentes productos y los diversos mercados en los cuales se pretende

posicionarlos.

Concéntrica

Conglomerados

Horizontal


D. CONCÉNTRICA

Adición de nuevos productos o servicios relacionados con los actualmente brindados por la

organización.

Tiene por finalidad incrementar las ventas con productos relacionados y

se ajustan a una industria, usualmente, de lento crecimiento.

D. CONCÉNTRICA

Pautas para las Estrategias Externas Alternativas de Diversificación

Div

ers

ific

ac

ión

Co

nc

én

tric

a

Cuando la adición de productos nuevos

aumentará las ventas de los productos actuales.

Cuando la adición de productos nuevos mejorará

la imagen de la organización.

Cuando la adición de productos nuevos

compensa la estacionalidad de los productos

actuales.

Cuando los productos actuales están en la etapa

de madurez o declinación en sus ciclos de vida.

Cuando la organización cuentan con una

gerencia con capacidades competitivas e

innovadoras.

Cuando la organización se encuentra en una

industria de lento crecimiento.

D. CONGLOMERADA

Adición de nuevos productos, bienes o servicios

no relacionados.


Div

ers

ific

ació

n

Co

ng

lom

era

da

Cuando la organización cuenta con capacidades humanas

y materiales necesarios para competir con éxito en nuevas

industrias.

Cuando la organización se encuentra en una industria

madura o declinante.

Cuando la organización encuentra atractiva posibilidades

de adquisición de organizaciones operando en una

industria no relacionada.

Cuando se encuentran posibilidades de hacer sinergia con

las capacidades de la organización que se espera adquirir.

Cuando la gerencia cuenta con las capacidades

necesarias para desarrollar nuevos productos no

relacionados.

D. HORIZONTAL

Adición de nuevos productos, bienes o servicios no relacionados para los actuales competidores.


Div

ers

ific

ació

n

Hori

zonta

l

Cuando se pueden usar los mismos canales d

distribución para llegar con los productos nuevos

no relacionados a los actuales consumidores.

Cuando se busca mantener la fidelidad de los

actuales consumidores entregándoles nuevos

productos no relacionados.

Cuando los productos actuales y nuevos no

relacionados tienen diferentes patrones de

estacionalidad.

Cuando se busca incrementar los ingresos con

los productos nuevos no relacionados.

Estrategias Defensivas

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

La E° busca salvarse de situaciones financiera y operativas deficientes,

se basan en acciones correctivas para un mejor posicionamiento en

el S.I. o finalmente, salir del mismo.


Retirar productos en etapa de declinación.

Venta de unidades de la O° que no sean productivas o que sean deficitarias.

Pérdidas de alineamiento estratégico.

Reasignación de recursos hacia unidades más rentables.

Aventura Conjunta

Atrincheramiento / Reducción

Desposeimiento / Desinversión

Liquidación


AVENTURA CONJUNTA

Dos o más organizaciones forman una organización diferente para

propósitos específicos corporativos.

Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Defensivas

Aventu

ra C

onju

nta

(Jo

int V

en

ture

)

Cuando dos organizaciones pequeñas desean hacer

frente a alguna más grande con mayores posibilidades de

éxito.

Cuando se desean reducir riesgos en mercados

altamente competitivos.

Cuando dos ó más organizaciones forman una nueva

organización con objetivos concretos, manteniendo cada

una sus respectivas razones sociales y operaciones.

Cuando se buscan sinergias en aspectos específicos para

desarrollar proyectos importantes.

Cuando se decide convertirse en una organización global

consiguiendo un socio en el extranjero.

PANORO Y CHANCADORA CENTAURO FORMAN JOINT VENTURE POR PROYECTO ANTILLA.

Panoro Minerals firmó un joint venture con Chancadora Centauro para el

desarrollo del proyecto de cobre y molibdeno Antilla, ubicado en Apurímac.

De acuerdo a los términos del contrato, Centauro pagará US$ 8 millones a Panoro y destinará US$ 17 millones para trabajos de exploración, relaciones comunitarias, ambientales e ingeniería y realizar estudios de factibilidad, lo que le dará una participación de 70% en el proyecto.

Por su parte, Panoro usará el dinero en efectivo para avanzar su proyecto Cotabambas (cobre, oro).

09/04/2010 -MEM

HONDA EN EL PERÚ Fundada el 11 de Enero de 1974, Honda del Perú

S.A. se constituyó como un Joint Venture, entre Honda Motor Co.Ltd. y accionistas peruanos con una participación del 49% y 51%, respectivamente.

Dedicada inicialmente al ensamblaje, importación y comercialización de Motocicletas y Vehículos de Tres Ruedas (Mototaxi Honda); inició operaciones productivas en Octubre de 1975 en su planta ubicada en Trujillo, 600 Km. al norte de Lima- Perú. Posteriormente reubicó y puso en operación nuevas plantas de producción y ensamblaje en las ciudades de Iquitos (1983) y Callao - (1994), Lima.

Honda del Perú S.A., ha ampliado progresivamente, sus líneas de negocios, con la importación y comercialización de Automóviles y productos de Fuerza.

http://www.honda.com.pe/recall

ATRINCHERAMIENTO - REDUCCIÓN

Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y

utilidades.


Atr

inchera

mie

nto

(Re

du

cció

n)

Cuando organización no ha logrado sus objetivos y se

encuentra en una situación financiera comprometida, pero

cuenta con competencias distintivas que podrían ser

usadas para recupe5rar su posicionamiento en el S.I.

Cuando la organización está siendo superada

constantemente por sus competidores.

Cuando la productividad de la organización decae, la

rentabilidad baja, el personal está desmotivado y con baja

moral, existen presiones de los accionistas para mejorar

el desempeño y la gerencia no ha sido capaz de mejorar

la situación general de la organización.

Cuando los PE no han logrado alcanzar los objetivos

estratégicos trazados.

Cuando la organización crece y pierde el control de las

operaciones y una reorganización es necesaria.

Ejemplo de esto es la salida de la cadena Hoteles Intercontinental de la ciudad de Cartagena por considerar que los costos de operación y la baja ocupación hotelera no hacían rentable la operación en ella, pero manteniendo actividades en las ciudades de Bogotá, Medellín y Cali.

DESPOSEIMIENTO – DESINVERSIÓN

Vender una división o parte de una organización.


De

spo

se

imie

nto

(Desin

vers

ión)

Cuando la organización no se recupera a

pesar de haber desarrollado una estrategia

de atrincheramiento.

Cuando un área de la organización o

división ha sido constantemente deficiente.

Cuando una división requiere más recursos

de los disponibles y no se vislumbran

retornos productivos en su inversión.

Cuando una división muestra constantes

problemas distrayendo la atención de la

gerencia.

Cuando se considera transferir a terceros

una división de la organización.

LIQUIDACIÓN

Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su

valor tangible.


Liq

uid

ació

n

Cuando las estrategias anteriores no

han conseguido las mejoras

esperadas.

Cuando la situación de la organización

no tiene soluciones previsibles.

Cuando es mejor vender la

organización que continuar con

pérdidas.

Cuando se busca una salida orientada

declarándose en bancarrota para

luego liquidar la organización.

11 Modelos Estrategicos de La UEN

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