11 Sem-Formulacion de Proyectos de Inversion

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Elvira García H. Semana 11: Diseño de Estrategias Genéricas del Proyecto. Factores Internos y Externos EFI - EFE UAP MG. Elvira García H. Unidad 03: Las Estrategias de Mercado

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Elvira García H.

Semana 11:

Diseño de Estrategias Genéricas

del Proyecto.

Factores Internos y Externos

EFI - EFE

UAP MG. Elvira García H.

Unidad 03: Las Estrategias de Mercado

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COMPONENTES DEL ANALISIS INTERNO

Esquema de Hitt e Ireland & Hoskisson

Recursos tangibles,

intangibles, humanos y organizacionales

Competencias centrales

Ventaja Competitiva

Competitividad Estratégica

Descubrir

competencias

centrales Valiosas

Singulares

Caras de

imitar

Insustituibles

Subcontratar

4 criterios de

las ventajas

sostenible

Análisis de

la cadena de valor

Capacidades

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Recursos de las Empresas

HUMANOS

Son los medios con los que cuenta una empresa

TANGIBLES INTANGIBLES

¿Cuántos tipos de recursos hay?

3

ORGANIZACIONALES

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Recursos de las Empresas

4

Recursos tangibles

Credibilidad crediticia

Experiencia en la postulación

a fondos concursables

Ubicación de la oficina de la

Empresa

Activos fijos

Recursos intangibles

Conocimiento técnico

Experiencia

Generación de ideas

Confianza de clientes

Reputación entre clientes

Confiabilidad en el servicio

Liderazgo

Recursos humanos

Personal motivado

Etica profesional

Recursos organizacionales

Tipo de empresa s.a, srl,

Tamaño de empresa MYPE,

PYME, Corporación,

multinacional.

Clima organizacional

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Capacidades

• Son combinaciones únicas de los recursos tangibles e intangibles, y es aquello que la empresa puede hacer como resultado de que los grupos de recursos trabajen en forma continua.

• Las capacidades son producto de su estructura, procesos, sistemas de control, etc. Las capacidades residen en la forma en que las personas interactúan, cooperan y toman decisiones.

• Tradicionalmente las capacidades fueron identificadas como fortalezas funcionales.

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Ejemplo de Capacidades

Capacidad financiera

Capacidad económica

Capacidad gerencial

Capacidad administrativa

Capacidad empresarial

Acceso a endeudamiento

financiero

Acceso a fuentes de

financiamiento concursables

Accesibilidad geográfica

Versatilidad de servicios

Adaptación a requerimientos

específicos

Innovación

Sinergias de trabajo en

equipo

Contribución al desarrollo de

la comunidad

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Ejemplo de Capacidades

Capacidades

Ejemplo

de

Empresas

Uso eficaz de las técnicas administrativas y

la tecnología en la logística

Wal-Mart

Sistemas de inventario JIT, equipos auto-

dirigidos y tiempos reducidos de

configuración para equipo complejo

Toyota

Alta productividad de los empleados y

disminución de costos

McDonald

Servicio eficaz a clientes Wong

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MATRIZ DE EVALUACION DE

FACTORES INTERNOS

Pasos: 1.- Identificar las fortalezas y debilidades claves 2.- Asignar a cada una de ellas una ponderación que

vaya desde 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en un sector dado, es decir el impacto que tendrán sobre el rendimiento. La suma total de dichas ponderaciones debe ser 1.0

3.- Asignar una calificación de 1 a 4 para indicar: Calificación = 1 debilidad importante Calificación = 2 debilidad menor Calificación = 3 fortaleza menor Calificación = 4 fortaleza importante

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4.- Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación

5.- Sumar los resultados para obtener el resultado total ponderado para la organización. Un resultado cercano a 4.0 indica que su organización cuenta con una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 una organización con debilidades internas

6.- El número recomendado de fortalezas y debilidades claves a incluir en la matriz de evaluación , varía de 5 a 20

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Ejemplo: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS PARA UN HOTEL

FACTOR INTERNO CLAVE PESO CALIFIC

ACIÓN

PUNTAJE

Baja motivación del personal 0.22 1 0.22

Buena calidad del servicio 0.20 4 0.80

Altos márgenes de utilidad 0.15 4 0.60

Hay disponible capital de

trabajo

0.15 3 0.45

Estructura organizativa

inadecuada

0.23 1 0.23

No hay un área de personal 0.05 2 0.10

TOTAL 1.0 2.40

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Factores Internos de Creación de la Ventaja competitiva

R E C U R S O S

y capacidades

Eficiencia

Calidad

Innovación

Capacidad de respuesta al

cliente

Ventaja

competitiva

genérica

Bajos

costos

Diferenciación

de productos

Ventaja

competitiva

(mayor

rentabilidad)

FACTORES ORIGEN

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ANALISIS y DIAGNOSTICO

EXTERNO DE LA

ORGANIZACIÓN

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ANALISIS EXTERNO

• Es el análisis que se efectúa de todas las

variables que rodean a una organización. Es

decir de todos aquellos elementos que se

encuentran fuera de la organización y que no

puede ser manejada por ella.

• Estas variables determinarán en gran medida

la eficacia de una organización

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•Internet

•Bibliotecas

•Proveedores

•Distribuidores

•Vendedores

•Clientes

•Competencia

•Empresas de

investigación de

mercados, etc

Análisis Externa – Fuentes

de información

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Componentes del

Ambiente Externo

Son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento.

Microentorno ( entorno

específico

Macroentorno ( ambiente

general)

El ambiente

externo se

subdivide en:

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Ambiente Externo

Esta formado por variables que

afecta de manera indirecta el ámbito en que se desarrollan las actividades de una organización.

Sus elementos son mayormente incontrolables y se caracterizan por la rapidez del cambio y la gran incertidumbre que crean en la toma de decisiones.

Macroentorno ( ambiente general) o entorno general

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Variables del macro y micro entorno

TECNOLOGICO

ECOLOGICO

GLOBAL

SOCIO CULTURAL

ECONOMICO

POLITICO LEGAL

PROVEEDORES

GRUPOS DE

INTERES

COMPETIDORES

CLIENTES INSTITUCIONES

FINANCIERAS

GOBIERNO

LOCAL

MERCADO

DE MANO DE

OBRA

GREMIO

S SINDICATO

S

MEDIOS DE

COMUNICACI

ON

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Factores

Externos

Claves

Medibles

Orientación a largo plazo

Impacto en las

empresas competidoras

Jerárquicos

Factores Externos

Claves

Varían con el

tiempo y por

sector

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Actividades a realizar en el

Análisis Externo

1.- Rastreo.- Identificar señales tempranas

2.- Supervisión.- Identificar tendencias

3.- Pronósticos.- Proyecciones factibles

4.- Evaluación.- Presentación y significados que tendrán los efectos

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Oportunidad

• Cambios en el ambiente externo que favorecen el logro de objetivos y metas.

• Circunstancias eventuales, temporales, favorables, que deben ser aprovechas por una organización

Diagnóstico Externo

ESTRATEGIA

OPORTUNIDAD AMENAZA

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Amenaza

Cambios en el ambiente

externo que impiden el

logro de objetivos y

metas. Circunstancias

desfavorables que

impiden o limitan en el

presente o a futuro,

las intenciones de

desarrollo de una

organización.

Diagnóstico Externo

¡Quiero todo lo

de tu empresa!

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Matrices para efectuar el análisis externo o auditoría externa

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MATRIZ DE INCIDENCIA La matriz de incidencia es un instrumento que nos

permite clasificar cada oportunidad o riesgo identificados

como de alta, media o baja prioridad

La matriz relaciona dos variables:

1.- Probabilidad de ocurrencia de la amenaza u

oportunidad (alta, media o baja)

2.- Incidencia o impacto que tendría sobre la

organización (alta, media o baja).

Para realizar esta matriz es necesario tener información

del comportamiento de las variables externas

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MATRIZ DE INCIDENCIA

Baja

prioridad

Baja

prioridad

Prioridad

normal

Baja

Baja

prioridad

Prioridad

normal

Alta

prioridad

Media

Prioridad

normal

Alta

prioridad

Alta

prioridad

Alta

Baja

Media

Alta

Incidencia

En la

Empresa

Probabilidad de Ocurrencia

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MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

Pasos:

1.- Ponderación de cada oportunidad y riesgo. Asígneles ponderaciones

que oscilen entre 0.0 (para lo que consideramos sin ninguna

importancia para el éxito de la organización) y 1.0 (si creemos que dicho

factor es el más importante y único). La suma de las ponderaciones de

todos los factores debe dar 1.0

2.- Calificación de cada oportunidad y riesgo utilizando una escala del 1 al

4, según las siguientes especificaciones:

Calificación = 1 amenaza importante

Calificación = 2 amenaza menor

Calificación = 3 oportunidad menor

Calificación = 4 oportunidad importante

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3.- Puntaje.- se obtiene multiplicando la ponderación por la calificación. Para cada oportunidad y amenaza.

4.- Finalmente, se suma los resultados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la organización.

5.- Un resultado cercano a 4.0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado cercano a 1.0 mostraría una organización que está en un sector poco atractivo y que afronta graves amenazas externas.

El punto medio es de 2.5

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.

Matriz ( MEFE ) Matriz de Evaluación de los Factores Externos

para Representaciones HIDEC

FACTORES CLAVE DE EXITO Peso Calificación Ponderación

OPORTUNIDADES Migración de los servicios a Latinoamérica 0.08 3 0.24

Captación de nuevos clientes debido al crecimiento del sector

tanto a nivel local como internacional 0.15 4 0.6

Tendencias a los outsourcing 0.12 4 0.48

Crecimiento del Perú, inversión extranjera 0.04 2 0.08

Reconocimiento de la importancia de la calidad para los

servicios 0.05 2 0.1

Buena modulación y entonación de voz 0.12 2 0.24

Creación de organismo representante de Call Center 0.07 3 0.21

Recomendación por parte del gobierno (Pro inversión) 0.07 2 0.14

0.6 2.01

AMENAZAS Establecimiento de grandes empresas con capital extranjero 0.10 1 0.10

Bajas tarifas en el mercado 0.07 1 0.07

Inexistencia de barreras fuertes para el ingreso de nuevos

competidores 0.04 1 0.04

Ingresos de competidores con tecnología de punta 0.07 2 0.14

Rápida obsolescencia de productos informáticos 0.05 1 0.05

Nuevas regularizaciones gubernamentales (gracias no insista) 0.07 3 0.21

0.4 0.61

Total 1 2.62

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MPC MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Factores Determinantes de Éxito

• Son factores que afectan a todos los competidores y son críticos para el éxito en el sector industrial.

• Identifica los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relación a la posición estratégica de una empresa que se toma como modelo.

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Matriz MPC

Matriz del Perfil Competitivo para HIDEC

COMPAÑÍA MUESTRA

COMPETIDOR 1

COMPETIDOR 2

FACTORES CLAVE

DE EXITO

PESO CALIFICA-

CION

PESO

PONDERADO

CALIFICA-

CION

PESO

PONDERADO

CALIFICA-

CION

PESO

PONDERADO

1

2

3

4

Total 1.00 T

Participación

en el mercado

Calidad en

el servicio

Lealtad del

cliente

Competitividad

de precios

0.40

0.20

0.30

0.10

2 4 3

3

3

3

3

3

4 4

3

3

0.8 1.6 1.2

0.9 0.9 0.9

0.6 0.6 0.6

0.3 0.4 0.4

2.6 3.1 3.5

Calificación = 1 debilidad mayor

Calificación = 2 debilidad menor

Calificación = 3 fortaleza menor

Calificación = 4 fortaleza mayor

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Diseño de estrategias genéricas del proyecto de inversión

ETAPA DE ENTRADA ETAPA DE

CONCILIACION

ETAPA DE DECISION

Matriz de incidencia Matriz IE

Matriz MPEC

( planeación

estratégica

cuantitativa)

Matriz EFE (evaluación

de factores externos)

Matriz FODA

Matriz MPC (perfil

competitivo)

Matriz PEYEA (posición

estratégica y evaluación

de la acción)

Matriz EFI (evaluación

de factores internos)

Matriz de la gran

estrategia

Matriz BCG

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ETAPA DE CONCILIACION

Matriz IE (Interna Externa) ó Matriz

de McKinsey

Permite cruzar los resultados de la matrices

EFI y EFE, para darnos una orientación

estratégica, de posibles estrategias que la

gerencia podría implementar.

Esta matriz también permite analizar la

cartera de negocio de una corporación, y

determinar las posibles estrategias para cada

unidad de negocio.

Page 33: 11 Sem-Formulacion de Proyectos de Inversion

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MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

Esta matriz de basa en dos dimensiones:

- Los totales ponderados del EFI (Evaluación de factores internos), en el eje X

- Los totales ponderados de EFE (Evaluación de factores externos), en el eje Y

DETALLE DE LAS ESTRATEGIAS:

• Estrategias para Crecer y Construir cuadrantes I, II, IV.- Estrategias de penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto, todas las formas de integración y diversificación.

• Estrategias para Retener y Mantener cuadrantes III, V, VII.- Penetración en el mercado y desarrollo del producto y mercado, entre otras

• Estrategias para cosechar o desinvertir cuadrante VI, VIII, IX.- Estrategias de encogimiento, desposesión, entre otras

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MATRIZ EXTERNA INTERNA (IE)

Alto 3 a 4

Medio 2 a 2.99

Bajo 1 a 1.99

To

tal pondera

do d

e

EF

E

Y

Fuerte Promedio Débil

4.0 a 3.0 2.99 a 2.00 1.99 a 1.00

Total ponderado de la EFI X

I

IV

II

Crecer y edificar

V

VII

III

Mantener y conservar

VI

IX Co

sech

ar

o

des

ech

ar

VIII

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MATRIZ EFE PARA EMPRESAS PG

Nro FACTORES EXTERNOS PESO PUNTAJE TOTAL

1

Intervención de las autoridades regionales

en contra de la minería 0.25 1 0.25

2 Pocos proveedores en la zona 0.10 2 0.2

3

Manifestaciones de la población en contra

de la actividad minera 0.25 1 0.25

4

Alta demanda de servicios de maestranza

en otros sectores empresariales 0.15 4 0.6

5

Aumento de la capacidad adquisitiva de la

población 0.15 3 0.45

6

No hay competencia directa significativa

por el momento 0.10 3 0.3

TOTAL 1.0 2.05

Interpretación: El análisis y diagnóstico externo muestran un escenario

con mayores amenazas que oportunidades

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MATRIZ EFI DE LA EMPRESA PG

FACTOR INTERNO PESO PUNTAJE TOTAL

1

Servicios y productos reconocidos

por su alta calidad 0.25 4 1

2

Empresa más importante en el

rubro de maestranza en la zona 0.2 4 0.8

3 Cuentan con máquinas modernas 0.1 3 0.3

4

Falta de coordinación de los altos

directivos 0.15 1 0.15

5

Bajos márgenes de rentabilidad por

Costos fijos muy altos 0.15 1 0.15

6 Baja liquidez 0.15 2 0.30

TOTAL 1.00 2.7

Interpretación: el análisis y diagnóstico interno demuestran que la

empresa posee ligeramente más fortalezas que debilidades

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MATRIZ EXTERNA INTERNA (IE) PARA LA PG

I

IV V

VII VIII IX

VI

III

Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

Alto

3.0 a 4.0

Medio

2.0 a 2.99

Bajo

1.0 a 1.99

Total ponderado de la EFI X

Tota

l po

ndera

do d

e E

FE

Y

II

DATOS: EFE = 2.05 EFI= 2.65

V

EMPRESA PG

Mantener y conservar

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Ejemplo: MATRIZ IE CORPORATIVA

38

UEN1 UEN2 UEN3 UEN4 TOTAL

UTILIDADES MILES DE $ 200 100 350 500 1150

UTILIDADES % 17% 9% 30% 44% 100%

EFE 2.5 1.6 2.2 3.1

EFI 3.5 1.9 3.1 3.2

CUADRANTE IV IX IV I

TIPO DE ESTRATEGIA Crecer y

edificar

Cosechar o

desechar

Crecer y

edificar

Crecer y

edificar

TOTAL

PON

DE-

RADO

DE

EFE

Alta

3.00 a 4.00

I II III

Media

2.00 a 2.99

IV V VI

Baja

1.0 a 1.99

VII VIII IX

Fuerte

4.0 a 3.0

Promedio

2.9 a 2.0

Débil

1.9 a 1.0

TOTAL PONDERADO DE EFI

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Trabajo de equipo en clase Lea la siguiente presentación y elabore: 1. La visión 2. La misión 3. La Matriz FODA (de 9 cuadrados) 4. El objetivo general 5. La estrategia genérica Elabores también: 1. El plan estratégico programado

para su empresa 2. Matriz IE ó Mckinsey

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Gracias por su atención