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LasDoceDestrezas deResolucindeConflictos y

ElJuegodeResolucindeConflictos: UnaAlternativaalDebateTradicional

Traducido por Ilia N. Morales Figueroa y Annette De Paz Tomado de www.crnhq.org publicado enEspaol conpermiso (Todostienen permisode copiar cada pgina ytambin el documentoentero) 2003

Buscando soluciones mejores que uno gana y elotro pierde Destreza 1La Perspectiva de Ganar/ Ganar Oponentes o Socios La perspectiva de ganar/ ganar se basa en cambiar el conflicto de un ataque adversarial y defensivo a la cooperacin.Es un cambio poderoso de actitud que altera el curso completo de la comunicacin.Una persona consistentemente aplicando una perspectiva de resolucin de problemas en conjunto puede hacer la diferencia. Usted,el lector,probablemente ser esa personaredirigiendo el curso del conflicto.Por lo tanto,la primera persona a quien tiene que convenceres austedmismo.Hasta que le ponemos atencin,usualmente no nos damos cuenta de la manera en que discutimos.Generalmente nos encontramos en una reaccin testaruda en situaciones difcilesbasada en hbitos establecidos hace tiempo combinados con el estado de nimo del momento. Cuando somos retados,experimentamos separacin,desconexin de esos alrededor nuestrouna sensacin de t o youna sensacin de que no hay suficiente para ambos y si una persona est en lo corrrecto,entonces la otra tiene que estar incorrecta.Usualmente no tomamos ni un momento para considerar cul es la mejor perspectiva dentro de las circunstancias.Mientras las personas pelean sobre soluciones opuestas hazlo a mi manera! No,eso no est bien! Hazlo a mi manera! el conflicto es una lucha de poder.Lo que se necesita es cambiar la agenda en la conversacin.La perspectiva de ganar/ ganar dice: Yo quiero ganar y quiero que t ganes Hay dos personas en la cocina.Slo queda una china y ambas personas la quieren.Qu esperaras como la solucin? Comprometer es una opcin.Ellos la pueden cortar a la mitad y cada uno se come su mitad.Vamos a asumir que eso es lo que hacen. Una persona ahora va al extractor de jugo y se prepara un jugo de china pequeo.La otra,con alguna dificultad,comienza rayar la pulpa de la china para saborear un bizcocho.Si hubieran discutido sus necesidades en vez de irse directo a las soluciones,hubieran podido obtener el equivalente de una china completa. Sus necesidades eran en realidad complementarias,no conflictivas.Con la determinacin de usar la perspectiva de ganar/ ganar,dos grupos de necesidades pueden,frecuentemente,eliminarse.tambin.Elretoescmolograrque estosuceda.

VuelvealasNecesidades

La maniobra ms importante de esta perspectiva que comenzando a discutir las necesidades,en vez de solo buscar soluciones. demuestraestepunto: se puede hacer es La cambiar el siguiente historia curso

El reconocer las necesidades de cada persona significa la construccin de soluciones que reconocen y valoran esas necesidades,en vez de negarlas. An cuando las soluciones no sean tan perfectas como en la historia de la china, la persona se siente bien diferente sobre el resultado.El buscar ms all de la superficie requiere redirigir la energa hacer preguntas como Por qu te parece que esa es la mejor solucin? Cul es tu verdadera necesidad aqu? Qu valores son importantes para t aqu? Cules el resultado que esperas? Las respuestas a estas preguntas alteran significativamente la agenda en la mesa de discusin ponen los materiales necesarios para la resolucin de conflictos de manera cooperativa.Tambin,llevanaoportunidadesparaquetodospuedanexpresarseeindicarsusnecesidades.Ganar/Ganar Yoquieroloqueesjustoparatodosnosotros Laperspectivade ganar/ ganardescansa enestrategiasque envuelven: i.regresaralasnecesidades ii.reconocerdiferenciasindividuales iii. apertura para adaptar nuestra posicin y actitudes a la luz de informacin

compartida

iv.atacarelproblema,no alapersona

La perspectiva de ganar/ ganar es ciertamente tica,pero la razn para su xito es que funciona. Donde ambas personas ganan,ambas estn atadas a la solucin.Ellas se sienten comprometidas conelplanporquelesayudaaambas.Ancuandolaconfianzaentrelaspartessealimitada,esta perspectivapuedeserefectiva.Siexistealgunadudasobrelaotrapartemanteniendosu acuerdo,ste se puede hacer recproco.Yo hago X por t, si t haces Y por m. Lo que t haces,apoya la necesidad del otro y lo que el otro hace,apoya tu necesidad.Yo te llevo a la fiesta,si t limpias el carro. Es una estrategia exitosa.Usualmente,la cooperacin puede resultar en ambas personas obteniendo ms de lo que quieren.La perspectiva de Ganar/ Ganar implica resolucin deconflictoparauna gananciamutua.Destreza 2Respuesta CreativaProblemas o Retos

La respuesta creativa a un conflicto se trata de cambiar problemas a posibilidades.Se trata de conscientemente escoger buscar lo que se puede hacer,en vez de quedarse con cun terrible es todo.Se busca afirmarquevasa escogerextraerlomejordelasituacin.Nuestras actitudes colorean nuestros pensamientos.Usualmente no nosdamoscuentade cmomoldeanlaforma en quevemoselmundo. Dos actitudes dramticamente opuestas en la vida son Perfeccin versus Descubrimiento.Vamos a llamarlas sombreros de actitud. Con cul sombrero te vistes todos los das? Ves las dificultades como problemas o como retos? El sombrero de la perfeccin dice: Es esto suficientemente bueno? (Usualmente no!) Esto llena mis expectativas impecablemente altas? El sombrero del descubrimiento dice: Qu fascinante! Cules son lasposibilidadesaqu? Enqupiensanuestramentebajonuestrosombrero deperfeccin? Bien o mal? Estoy a la altura? La vida es una lucha.Los errores son inaceptables.Juicio. Creenciasestticassobreloque esapropiado.Fracaso!Estst ala altura? Lavida estrabajo duro.Tengoque estarcorrecto.Acusar.Notomesriesgos! BajaAutoestima LabsquedadelaPerfeccintraeconsigo: Ganadoresy Perdedores Tales medidas se usan para tomar decisiones sobre el trfico,tu pareja,los nios,la mquina copiadora,el jefe y,sobre todo,sobre usted mismo.Hay algn sombrero de descubrimiento todava esperando en su ropero de posibilidades? Puede que casi no lo haya usado desde que era un nio.Cuando aprendi a caminar,no dijo pie derecho,pie equivocado era solo pie derecho,pie izquierdo y cada cada era tan interesante como el prximo paso.Para el nio pequeo,todo es parte del gran experimento.Puede sacar ese sombrero otra vez y desempolvarlo.Quhay escondidoensusombrerodeDescubrimiento?Exploracin,entusiasmo,vamosa tomarunriesgo,Culessonlasposibilidades?Todoesunriesgo,aceptacin,juego,curiosidad,experimentacin,Cmomspodemosveresto? AltaAutoestima Elprocesode Descubrimientoinvita: GanadoresyAprendices Si no hay fallas,solo aprendizaje,la autoestima crece grandemente.Se puede poner su sombrero de Descubrimiento y los problemas parecen crucigramas intrigantes.Qu va a hacer la diferencia para que l deje de quejarse todo el tiempo? Qu ms puedo intentar para que los nios se baen solos? Qu podemos hacer con nuestro tiempo ahora que esa orden de $7 millonesfuecancelada?Otroreto,qufascinante! Juzga y se critica por sus errores? Los nios que son contnuamente protegidos de cometer errores pueden crecer dependientes y extremadamente cautelosos. Los jefes que son extremadamente crticos usualmente consiguen que la gente que dice s a todo sirvan en sus organizaciones.Esto no quiere decir que los errores no se hacen saber o que no se pase por un proceso de correccin.Quiere decir que el error se ve como una oportunidad esplndida para aprender.Cuando una organizacin aplaude la disposicin de tomar riesgos en sus empleados,obtiene empleados vivos y motivados.Estamos ms energizados cuando nos preparamos para actuar en el filo de nuestros desconocidos personales.Un dicho no muy famoso expresa: Si algo vale la penahacerse,valelapenahacerse ahora! yesunainvitacinaexperimentar y arriesgarse.Robert Kyosaki,en sus conferencias El Dinero y Usted usualmente relata la historia de la compaa IBM en los Estados Unidos.Un ejecutivo all cometi un error que le cost a la compaa $9 millones.La semana siguiente el ejecutivo,seguro de que lo iban a despedir,fue citado a la oficina del Oficial Ejecutivo (CEO,por sus siglas en ingls.) ste comenz discutiendo los planes para un nuevo proyecto grande que l quera que el ejecutivo dirigiera.Luego de un rato,el ejecutivo se senta tan incmodo que tuvo que interrumpir al CEO: Disclpeme,seor,estoy desconcertado.La semana pasada yo le cost a la compaa $9 millones.Por qu me est poniendo a cargo de este nuevo proyecto? Yo pens que me iban a despedir. El CEO sonri.Despedirte? Joven,yo acabo de invertir $9 millones en tu educacin.Ahora eres uno de mis empleados ms valiosos. Este era un CEO que valoraba la disposicin de tomar riesgos y aprender.l saba que era un ingrediente esencial para el ejecutivoexitoso.La vida no se trata de perder y ganarse trata de aprender.Cuando te caes,te levantas y notas dnde fue que te caste para no volver a caminar por ese lugar la prxima vez.Una persona que haidomuylejossabeexactamente cunlejospuede llegar.Noganadores yperdedoressologanadores yaprendices. EsaeslaesenciadeConflicto!Quoportunidad! Destreza 3EmpataLas Tareas de Escuchar Activamente

La empata trata de la conexin y apertura entre las personas. Cuando est ausente,es menos probable que las personas consideren las necesidades y sentimientos de usted.La mejor manera de desarrollar empata es haciendo sentir a la otra persona que es comprendida.Esto significa escuchar activamente.Existen actividades especficas de escuchar relevantes a distintas situacionesinformacin,afirmacin oinflamacin.a.Informacinobteniendounaimagenclara Objetivodelquehablaexpresarloquesequiere paraquenohaya confusin Tarea del que escuchaobtener los detalles,verificar y confirmar lo que el otro est diciendo yloqueseleestolvidandodecir.Aqu se intenta conseguir informacin sobre las necesidades,instrucciones,informacin de trasfondo.HAGA PREGUNTASconsiga informacin sobre las necesidades,instrucciones,el contexto,el tiempo,loscostos,etc.VERIFIQUEpara estar segurodequehaescuchado y comprendidolosdetallesrelevantes RESUMApara asegurarse de que ambos estn de acuerdo sobre los hechos para escuchar un S,esoesloquequierodemaneraqueambos estndeacuerdo.Nosevayadirectoalas soluciones Consigainformacinprimero Verifiquecmoeslasituacinenelotroladoprimero Preguntesobrelasnecesidadesdelotroenlasituacin Preguntesobresuspreocupaciones,ansiedadesodificultades Verifique sus puntos de vista sobre las necesidades y preocupaciones de otras personas relevantesqueafectanla situacin Haga preguntas generales que les estimulen a ser ms abiertos (ej.,Cmo usted lo ve todo?) Haga preguntas especficas que le ofrezcan piezas significativas de informacin (ej.,Cuntocuesta?) Explorepremisasescondidasenlasqueellos construyensupensamiento.Siellosdicen no puedo,puede preguntar Qu pasa si lo hace? Si ellos dicen ellos siempre, puede preguntar Hay alguna circunstancia en la que ellos no? Si ellos dicen son demasiados o muy costosos o son muy pocos o muy pequeos, puede preguntar Comparadosconqu?

b. Afirmacinafirmar,reconocer,explorar elproblema ObjetivodelqueHablahablarsobre elproblema Tarea del que Escuchareconocer los sentimientos del otro,ayudarle a escuchar lo que est diciendo Aqu usted est reconociendo que a la otra persona le ser de ayuda el que usted tome tiempo paraescucharsuproblema.ESCUCHEatentamente a la otra persona,que se beneficiar de que su problema sea reconocidoporusted REFLEXIONEhacia la otra persona sus sentimientos y quizs el contenido del problema con unaoracindereconocimiento,peridicamente EXPLOREpara extraer la dificultad en mayor profundidad.Si el tiempo permite,asista a quien habla a encontrar mayor claridad y comprender por s mismo para obtener un S,eso esloquesientodemaneraque exploreloqueestdiciendo ysepaquehasidoentendido.Useelescucharactivamentecuandoelofrecerconsejonoayude Escucharactivamenteconstruyerelaciones Noignoreonieguesussentimientos Leatantolacomunicacinverbalcomonoverbal paraevaluarsentimientos Verifique con ellos sobre sus sentimientos y el contenido,an cuando ellos puedan estar hablandosobre elcontenidonicamente Si usted no est seguro sobre cmo la otra persona se siente,pregntele (ej.,Cmo te sientessobreeso?Cmoesoteafect?) Dgaleloqueustedlesescuchadecirparaqueellosseoigan asmismos Digaleloqueustedlesescuchadecirparaqueellossepanqueusted entiende Si usted lo entiende mal,haga preguntas abiertas y trate nuevamente (ej.,Cmo ve usted lasituacin?) Cuando el tiempo lo permita: dirija la conversacin al punto si la persona se mueve a un tema menos importante porque piensa que usted no entiende.Permita silencios en la conversacin.Recuerde que su escuchar activamente es un mtodo de ayudar a la otra persona a enfocarse ms all de las palabras,en los temas no resueltos.Note suspiros y cambios corporales,pues usualmente indican reflexin o aceptacin.Pause antes de preguntar cosas como Cmo lo ves todoahora? c. Inflamacinresponderaunaquejaoataquehaciausted ObjetivodelqueHabladecirlequeustedeselproblema Tarea del que Escuchadejarle saber que ha escuchado lo que est diciendo y aminorar la emocin fuerte.Aqu est escogiendo la respuesta ms acertada cuando alguien le est diciendoquenoest felizconusted,lecritica,sequejasobreustedosimplementele grita.NOSEDEFIENDAausted mismoeneste momentoinflamar msalotro LIDIEPRIMERO CON LAS EMOCIONES DEL OTROlas personas gritan porque no piensan que se les est escuchando.Asegrese de que el otro sabe que lo est escuchandoque est escuchando cun enojado o furioso est. Nombre de manera acertada las emociones/ sentimientossegnustedlospercibe.RECONOZCA EL PUNTO DEVISTA DEL OTROEsto no quiere decir que usted est de acuerdo con el otro,sino que est registrando su punto de vista.Por ejemplo,Puedo entender, si pensaste que esa era mi actitud,por qu ests tan enojado.Explore gentilmente con la persona,si hay algo ms detrs de la emocin.Una vez el coraje quede fuera de la conversacin, usted puede decir su punto de vista sin negar el del otro.Pregunte qu se puede hacer ahora para que todo vuelva a estar bien.Si la persona vuelve a demostrar coraje,regrese a escuchar activamente.Muvasehaciaopcionesparacambiarosoluciones.Preguntequ realmentequiere la otra persona o lo que quiere ahora. El objetivo es conseguir un S,eso es lo que dije para quelapersonasepaque ustedhainternalizadoloquedijo.Paraque elotrocambie,primerotengoquecambiar yo Unadelasprimerascosasquedebocambiaresmiacercamientoalasituacin Nomuerdala carnada yseavengativo Nosejustifique Noacte aladefensiva Utiliceelescucharactivamentehastaque elotrosehaya calmado Use frases como Te est poniendo muy enojado,Yo veo lo enojado que ests,Te sientes como si hubieras llegado a tu lmite,Estoy en lo correcto?,O sea, que cuando yo hago t te frustras conmigo. Mantngase diciendo este tipo de frases hasta que el otro se calme.Si lo est haciendo bien,el otro explicar todo en algn detalle,pero mientras continue el intercambio,las emociones fuertes deben ir fluyendo fueradelaconversacin.

Destreza 4Asertividad ApropiadaCundo Usar Oraciones conYoApliqueestrategiaspara atacaralproblema,no alapersona La esencia de la asertividad apropiada es poder expresar su caso sin levantar las defensas de la otra persona.El secreto del xito estriba en expresar cmo es para usted,no lo que el otro debiera o no hacer.Puede comenzar con Como yo lo veo es y continuar con su oracin asertiva.Una oracin con Yo bien usada va mucho ms lejos. Cuando usted quiere expresar su punto de vista para ayudar,la frmula de la oracin con Yo puede ser til.Una oracin con Yo expresa cmo es la situacin para m,cmo yo la veo.Usted puede gastar una cantidad exagerada de poder cerebral debatindose cmo la otra persona responder.No lo haga! Usted s necesita asegurarse de que no use lenguaje inflamatorio,pues sera altamente probable que cause una respuesta negativa esto es,el lenguaje utilizado debe ser limpio.Dado que usted no sabe de antemano si la persona har lo que usted quiere,las oraciones con Yo ms limpias son usadas no para forzar al otro a arreglar las cosas, sino para expresar lo que usted necesita.Use una oracin con Yo cuando necesite que la otra persona sepa que usted tiene sentimientos fuertes sobrelasituacin.Losdemsusualmentesubestimancundolido,enojadootristeustedest,as que es til expresar exactamente lo que est pasando para ustedsin hacer que la situacin parezcamejoropeorestoes,suoracin conYo debeser clara.LoquesuOracincon YoNoEs Su oracin con Yo no es para que sea amable.No tiene nada que ver son ser suave o dulce, ni debe ser ruda tiene que ver con ser claro.Se usa para abrir una conversacin, no es la resolucin.Es la apertura para mejorar en vez de deteriorar relaciones.Si usted espera que sea la respuesta y que arregle lo que no est funcionando enseguida,puede que tenga una expectativa irrealista.Si usted espera que la otra persona responda como usted quiere inmediatamente,puede que tenga una expectativa irrealista.Lo que usted puede realistamente esperaresqueunaoracinconYo apropiada,hechaconbuenaintencin: Esbienimprobablequecausedao Esunpasoenladireccincorrecta Vaacambiarlasituacinactualen algunaforma Puedeabriro abrir aposibilidadesquetodavanohayaconsiderado A veces,la situacin no se ver diferente luego de una oracin con Yo clara y limpia,sino

quese sentir diferente y eso,porssolo,puede cambiarlas cosas.He aquunejemplo: Nan estaba enojada cuando supo que su hijo adulto,Tommy,haba estado en el pueblo y no se molest en llamarla o visitarla.Pareca que se estaban alejando y ella estaba ofuscada con esto.Ella no quera parecer que lo estaba molestando,ni decir nada que empeorara la situacin.Pero ella s quera verlo cuando l viniera al pueblo.La prxima vez que hablaron,en vez de poner su voz de pretender que no estoy dolida,ella se prepar con una oracin con Yo bien practicada. Ella consigui que fuera clara y limpia.Ella estaba bien segura que quera tener una conversacin diferente de todas las anteriores en que daba indirectas de cul era el problema sin decirlo claramente.Cuando no te veo,me siento herida y lo que me gustara es tener contacto contigo cuando vienes al pueblo. Ella lo dijo. Tommy inmediatamente reaccion diciendo Siempre me ests acusando de la misma cosa. Pero Nan tena una intencin clara. No,dijo.Esta vez yo dije algo distinto.Slo te estaba diciendo como me siento.Esta fue la primera vez en que hablaban sobre este tema en que l realmente la escuch.Hubo un momento de silencio y luego,en vez de ponerse a la defensiva (su patrn usual),l dijo Bueno,yo he intentado llamar en varias ocasiones.No estabas en la casa. Ella reconoci que era cierto. Ella se sinti mucho mejor y continuaron la conversacin,quefueunadelasmejoresenmuchotiempo.La prxima vez que alguien le grite y a usted no le guste, resista la tentacin de irse rpidamente (quizs tirando la puerta cuando sale) resista la tentacin de gritar tambin para detener al otro y lidie con el enojo que la situacin le est provocando.Este es el momento para usar la asertividad apropiada.Tome una respiracin profunda,mantngase centrado,los pies firmemente plantados en el piso y ponga su mente a pensar en oraciones con Yo. Comience a mezclarlarecetadetresingredientes: CuandoYooigoquealguienmelevantalavoz MesientoHumillado Yloqueme gustara esqueYopudieradebatir un temacontigosinsalir herido.

La mejor oracin con Yo est libre de expectativas.Se trata de transmitir una oracin limpia yclarade cmoeslasituacindesdesupuntodevista ycmole gustaraquefuera.

Destreza 5Poder CooperativoRespondiendo a la Resistencia de OtrosElimineelpodersobre paraconstruirelpoderconotros Cuando escuche una oracin que tiene el potencial de crear conflicto,haga preguntas abiertas para reenmarcar la resistencia.Explore las dificultades y luego redirija la discusin para enfocarseenlasposibilidadespositivas.EXPLOREClarifiqueDetalles Esmuycaro Comparadoconqu? Demasiadomucho/poco Comparadoconqu? Yoquierolomejor Quseralomejorpara t? EncuentreOpciones Nopuedeshacer esoaqu Qupasarasilohiciramos? loellanunca Cmopodemosencontrarmanerasparaquesuceda? Ellossiempre Hayalgunaocasinen queno? Yahemostratado eso Culfueelresultado? Estaeslanica formadehacerlo S,esunaopcin.Qumspodramosconsiderar? REDIRIJAMuvasea loPositivo Nuncafuncionar Qupodemoshacerparaquefuncione? Yono Quteayudara aestar dispuesto? Esunfracaso Cmopodratrabajar? Esundesastre Qulomejorara? l(ella)esintil Qu,deloqueesthaciendoloella,es aceptable? Esimposible Quloharaposible? Nopuedo Nopuedesverunamaneradehacerloen estemomento? Noquiero Qutegustara? VuelvaalasNecesidadesyPreocupacionesLegtimas l(ella)esun casosinesperanza Esdifcilver cmosepuedetrabajar conl(ella)? Sotonto(yotrosinsultos) Qunecesitamoshacer pararesolver esto? Cmoteatreves ahacer unacosacomo esa!Quesloquetedisgustadeeso? Sedeberahaceramimanera Quhacequeesasea la mejoropcin? Sulugar esuncorraldecerdos l(ella)poneun nfasisdiferentedeltuyo ala limpieza? l(ella)nohaceloqueletoca Dndepiensasqueestnsusprioridades? Destreza 6Manejo de EmocionesManejndose a Usted Mismo

Expresemiedos,coraje,dolor yfrustracionessabiamenteparaconseguiruncambio 5Preguntas+5Metas NoConsienta NoNiegue Creerelacionesms ricas CINCOPREGUNTAScuandoestenojado/herido/temeroso Porqumesientotanenojado/herido/temeroso? Quesloquequierocambiar? Qunecesitoparadejar irestesentimiento? Dequinesesteproblema,realmente?Cunto es mo?Cuntoesdelotro? Cul es el mensaje no explcito que infiero de la situacin? (ej.,no les gusto,no me respetan) CINCOMETASal comunicarlasemociones Tratede evitareldeseodecastigaro echarculpas Tratedemejorarlasituacin Tratede comunicarsussentimientosapropiadamente Tratedemejorarla relacin yaumentarla comunicacin Tratede evitarrepetirla mismasituacin Silacomunicacinnoesapropiada,quotraaccinpuedotomar?

ManejandolasEmocionesManejandoaOtros Las conductas de las personas ocurren por un propsito.Estn buscando maneras de sentir que pertenecen,sentirse importantes y autoprotegerse. Cuando la gente percibe una amenaza a su autoestima,se puede desarrollar un espiral hacia abajo.Las personas pueden usar conductas que obstruyen el proceso en la creencia falsa de que esto les otorgar un lugar de pertenencia e importancia.La forma en que respondemos a sus conductas difciles puede determinar cun slidas se convierten.

El secreto es salirse del espiral apoyando sus necesidades reales sin apoyar sus creencias falsas destructivas yalienandolospatronesdereaccin.Conducta Difcil (y la creencia falsa que la provoca) ElEspiral haciaAbajo AlternativasMejores Buscando Atencin (Slo pertenezco cuando soy notado) Usted se siente exasperado y reacciona imponiendo.Ellos se detienen momentneamente,pero comienzan la conducta y las demandas,quizs de una formadiferente Evite darle ms atencin de la que merece.De atencin por conductas positivas,especialmente cuando no estn buscando la atencin.Apoye las contribuciones y el envolvimiento real en la situacin. Juegos de Poder (Pertenezco slo cuando estoy en control,cuando nadie me puede mandar) Usted se siente provocado o amenazado y reacciona peleando o permitiendo la situacin.La agresin del otro se intensifica o acepta desafiante. No se envuelva en la lucha.Ayude al otro a usar el poder constructivamente buscando su cooperacin.Apoye susentido devala yautonoma. Buscando Venganza (Soy significativo slo si hago que los otros se sientan heridos como yo) Usted se siente herido por el otro y reacciona.El otro busca ms venganza,de manera ms fuerteo conotraarma. Convnzalo de que respeta sus necesidades.Construya relaciones de confianza.Apoye su necesidad de justicia eigualdad. Aparece Inadecuado (No ser herido ms,slo si puedo convencer a los otros de que noesperenmuchodem) Usted se rinde,saturado.El otro responde pasivamente,no demuestra mejoras y se mantienecomolavctima Estimule cualquier intento positivo,sin importar cun pequeo.Enfquese en las fortalezas.Provea experiencias de aprendizaje pequeas en las que el otro pueda tener xito.Apoye la forma en que el otro se siente como un punto de comienzo parael automejoramiento.

Destreza 7Disposicinpara ResolverProyecciny Sombra Nombresituacionespersonalesquenublanlapintura Lasituacininformaoinflama?

La oportunidadMientras ms alguien me inflama,me enoja o me molesta,ms comprendo que tengo algo que aprender sobre m mismo de esa persona.En particular,yo necesito ver dnde la proyeccindemiladosombrohainterferidocon midisposicinpararesolver.ProyeccinLa proyeccin es cuando vemos nuestros propios pensamientos y sentimientos en las mentes y la conducta de otros y no en la nuestra.Empujamos algo sobre nosotros mismos fuera de nuestra conciencia y,en vez,lo vemos venir hacia nosotros desde otros.Vemos que X est enojado con nosotros y nos sentimos dolidos.No reconocemos que estamos enojados con X y que nos gustara herir a X.Es bien similar a la proyeccin flmica.La pelcula en nuestra cabeza se proyecta afuera a las personas alrededor nuestro.Cada uno de nosotros construye,de esta manera,un mundo altamente personalizado.Una mayor autoconciencia es necesaria si vamosaverla realidad.Persona y SombraEl psiclogo Carl Jung us la palabra persona para describir los aspectos conscientes de la personalidad,aspectos buenos y malos que son conocidos por la persona.Jung llamelladodesconocidodequienessomos,lasombra.Persona: Mi auto imagen.Las cosas que acepto como verdaderas sobre m mismo. Mis deseos,sentimientos,intenciones y creenciasconscientes. Sombra: El potencial que no he desarrollado.Aspectos de m mismo que no estoy listo para saber.Mis deseos y lo que no me gusta,que son inconscientes. Respuestas emocionales que son muy dolorosas para vivirlas plenamente. Habilidades/ talentos que no estoy listo para aceptaroexpresar.

Abrazo de y Boxeo con la SombraEl apego o el rechazo extremos son signos de que nuestra sombra nos tiene agarrados.Si estamos muy apegados a una persona por las cualidades deseables que vemos en l o ella y que negamos en nosotros mismos,estamos ABRAZANDO LA SOMBRA. Si rechazamos extremadamente las cualidades no deseables de alguien o algo y quenegamosennosotrosmismos,estamosBOXEANDOCON LASOMBRA.Elgancho laconducta enlaotrapersonameinflama,ens mismouneventoneutral.Miproyeccinse atrapa eneste gancho.Elsntoma mireaccin emocional(usualmentevariacionesentreenojo ydolor) Laproyeccin lapartedemisombraqueestcausandomireaccinfuerte ReconocimientoPara estar dispuesto a resolver,necesitamos reconocer nuestra proyeccin. Considere: Necesidades suprimidaspor ejemplo,no reconocer mi necesidad de estar acompaado me duele mucho cuando un amigo pospone el tiempo que habamos planificadoparapasarlojuntos Historia personal no resueltapor ejemplo,si fui decepcionado seriamente cuando era nio,puedo convertirme en alguien salvaje cuando la gente no me cumple lo que mepromete

Cualidades inaceptablespor ejemplo,dado que no acepto mi propio coraje, no lo acepto tampocoenotros Destreza 8Bosquejo del Conflicto Definalassituacionesnecesariasparaenmarcarnecesidades ypreocupacionescomunes Defina brevemente el rea de problema o conflicto en trminos neutrales que todos puedan estar de acuerdo y que no invite respuestas de s o no,por ejemplo,ArchivarNODebe archivarSalvador? Conquin:Escribalosnombresdecadapersonaimportanteogrupo Escribalasnecesidadesdecadapersonao grupo.Qulemotivaal/ella? Escribalaspreocupacionesdecadapersonao grupo,susmiedosoansiedades.Est preparado para cambiar la forma en que el problema est expresado,segn su entendimiento del mismo cambia a travs de la discusin o para hacer otros bosquejos de temasrelacionadosquepuedansurgir,segnsurjan.

Problema:

Quin: Quin: Necesidades: Necesidades: Preocupaciones: Preocupaciones: Quin: Quin: Necesidades: Necesidades: Preocupaciones: Preocupaciones:

Destreza 9Desarrollo de OpcionesDiseesolucionescreativasenconjuntoCulessonlasopciones?

Uselasherramientasa continuacinpara generarideas: Herramientasde Clarificacin Agruparromper elproblemaenpartesmspequeas Investigarmsinformacinextensindelosrecursos:dificultades Objetivosculeselresultadoquequeremos?

Herramientaspara Generar Lasolucinobvialaquetodaslaspartesaprueban Compartiendolabsquedadeideasnojustificar,nodebatir,nocensurar Consensoconstruyanunasolucinjuntos Pensamientolateralhemossidoprcticos,creativos?

Herramientaspara Negociar Mantenerlosacuerdos actualesconintercambios o suavizndolos SistemadeValorQu esfcilparamdar yde valorparatrecibir? Intento y errortrateuna opcin,despusotra EstablezcaalternativasQuvaapasarsinonos podemosponerde acuerdo? Confrontacinconlas consecuenciasQuvoya hacersinonosponemosdeacuerdo?

Seleccin Considere: Estconstruidaenunaperspectivade ganar/ ganar? Reconocemuchasdelasnecesidadesdetodaslaspartes? Sepuedeconseguir? Esjusta? Resuelveelproblema? Podemosescogerunaopcinonecesitamosusarms deuna?

Destreza 10NegociacinCincoprincipios bsicos:

a.Seaduroconelproblema ysuaveconlapersona b.Enfoqueenlasnecesidades,noenlasposicionesc.Enfaticelasreasen comn d.Seacreativoconlasopciones e.Realice acuerdosclaros

Cuando sea posible, preprese con tiempo.Considere sus necesidades y las del otro y resultados que le darn a ambos ms de lo que quieren.Compromtase con una perspectiva de que todos ganan,an si las estrategias usadas por la otra persona parecen injustas.Sea claro en que su tarea ser llevar la negociacin en una direccin positiva.Para lograr esto,puede que necesite hacer algunodelossiguientes: Reenmarquehaga una pregunta para reenmarcar (ej.,Si somos exitosos en resolver este problema,qu diferencias vas a notar?),pida un cotejo de comprensin (ej.,Por favor dime lo que me escuchaste decir), pida que algo que el otro dijo sea reexpresado de manera ms positiva o en una oracin con yo, reinterprete un ataque personal aunataque alasunto.Responda,no reaccioneManeje sus emociones, deje pasar algunas acusaciones,amenazas o ultimatums,permita que la otra persona se pueda retractar sin sentirse humillada (ej., identificandocambioenlascircunstancias,quepuedenjustificar cambiosdeposicin.) Identifique tcticas injustasnombre la conducta como una tctica y reconozca el motivo para usar la misma,cambie las circunstancias fsicas,tmese un descanso,cambie el lugar de reunin,los lugares donde se sienten,renase en grupos ms pequeos,renase de manera privada,pida un receso con hora de comienzo nuevamente,quizs para dar una oportunidad para reflexionar.Destreza 11Introduccina la Mediacin Ayudealaspartesen conflictoamoversehaciasoluciones

Actitudes de los MediadoresEstas actitudes son relevantes en cualquier momento que quiera dar consejo en un conflicto que no sea suyo,ya sea informaloformalmente. Sea objetivovalide ambas partes,an si usted prefiere uno de los dos puntosdevistaosisolo estpresenteunadelas partes Brinde apoyouse un lenguaje que demuestre que a usted le interesa la situacinproveaunambientenoamenazante,donde laspersonassesientanenconfianza No juzgueno permita juicios sobre quin est bien y quin est mal.No pregunte por qu usted?Pregunte qupas?cmosesinti? Busque proceso,no contenidouse preguntas astutas permita sugerencias de los participantes y resista dar consejos.Si sus sugerencias son realmente necesarias,ofrzcalas como opciones,no comomandatos.Ganar/ Ganartrabaje para que ambas partes puedan ganar cambie oponentes a socios en solucionarproblemas.MtodosdeMediacinUsereglassimples,pero efectivas a.Definasuroldemediadorcomoeldeayudar aambaspersonas a ganar b.Consiga un acuerdo de ambas personas sobre una disposicin bsica para arreglar el problema c.Permitaquecadapersonaexpreseculessuproblema y asegresequela otrapersonalo hayaentendido d.Gue la conversacin hacia la bsqueda conjunta de soluciones y lejos de ataques personales e. Estimlelosabuscarrespuestasenlascualestodosobtienenloquenecesitan f. Redirija los Fouls (poner sobrenombres, menospreciar, amenazar,echar culpas, traer el pasado,hacer excusas,no escuchar,venganza.) Cuando sea posible,reenmarque la oracinnegativaenuna descripcinneutraldeuna preocupacinlegtima delpresente.

PasosenlaMediacin ComienzoIntroducciones yacuerdos,calentamiento,explicaciones,agenda(sisetiene) Establezca(1) Idea General: Cul es la situacin? Cada persona expresa su visin del conflicto,sus preocupaciones y sentimientos (2) Detalles: Qu est envuelto? Ms detalles. Bosqueje las necesidades y preocupaciones,clarifique las percepciones errneas identifique otrostemasrelevantes y useelreflejosiesnecesario.Mueva(1) Dnde estn ellos ahora? Identifique reas de consenso.Estimule el deseo de seguir adelante y haga una votacin si es necesario (2) Negociacin: Enfoque en la accin futura.Cmo les gustara a ellos que fuera? Qu hay que hacer para llegar a eso? Desarrolleopcioneshagaintercambiosquetraigan gananciasparatodos.CierreComplete un contrato,planes para el futuro,incluyendo un momento en el que repasar elacuerdoconclusiones. Destreza 12Ampliando Perspectivas Evaleelproblemaensucontextomsamplio

Respete y valore las diferenciasAs como nosotros somos nicos y especiales,los dems tambin lo son.Todos tenemos diferentes puntos de vista que pueden ser igualmente vlidos desde donde estamos.El punto de vista de cada persona hace una contribucin al todo y requiere consideracin y respeto para poder formar una solucin completa.Esta visin ms amplia puede abrir nuestros ojos a muchas ms posibilidades.Nos puede requerir que cambiemos la conversacin interna que dice: Si yo estoy bien,losdemstienenqueestar equivocados. Reconozca un Marco de Tiempo a Largo PlazoConsidere cmo el problema o las relaciones se vern luego de un periodo de tiempo sustancial.Un marco de tiempo a largo plazo nos puedeayudarasermsrealistassobreeltamao delproblemaque estamosenfrentando. Asuma una Perspectiva GlobalSi creemos que las acciones de un individuo estn conectadas con las de otro, podemos entonces obtener un sentido de cmo nuestras acciones pueden tener significado en conjunto con las acciones de otros.Podemos mirar el sistema completo,que puede ser la familia,la organizacin o la sociedad. Considere las necesidades que esta unidad msgrandepuedatenerparafuncionar efectivamente.Lidie con la Resistencia a una Perspectiva ms AmpliaTomar un punto de vista ms amplio puede ser amenazante nos puede hacer sentir menos seguros de lo correcto de nuestro propio caso y podemos tener miedo de perder la conviccin de pelear por lo que necesitamos.Puede que tengamos que dejar la seguridad que tenamos de la manera simple en que veamos el problema anteriormente y puede que necesitemos valor para entrar en la confusin de la complejidad.Muchos miedos de tomar la perspectiva ms amplia se prueban sin fundamento unavezlosanalizamoscuidadosamente.brase a la Idea del Cambio y de Tomar RiesgosAl tomar una perspectiva ms amplia, puedeser confrontadoconla grandezadelasdificultades.Identifiqueloquepuedehacerpara afectar un problema particular,an si es un pequeo paso en la direccin correcta. Un paso adelante cambialadinmica ysepuedenabrirnuevasposibilidades.El Juego de Resolucin de Conflictos: Una Alternativa al Debate Tradicional

El juego de resolucin de conflictos es una alternativa nueva y retante al Debate tradicional.En vez del Debate competitivo,el juego usa un sistema no adversarial con una oportunidad para el dilogoconstructivoque puedesersostenido.En el Debate tradicional,los participantes discuten sobre un tema con el propsito de refutar al oponente.El Juego de Resolucin de Conflictos requiere que los participantes construyan sobre y le aadan valor a los puntos de vista de los dems.El Juego premia las respuestas creativas a losargumentosdeotrosenvezdelaoposicin aellos.Contrario al Debate tradicional,el Juego de Resolucin de Conflictos cambia la oposicin a cooperacin.Le ensea a los participantes a responder con un razonamiento bien desarrollado y adisearopcionesinnovadoraspararesolverjuntostemasdifcilesocontroversiales.En algunas formas,el Debate y el Juego sirven propsitos similares.Ambos pueden investigar hechos,enfocar la atencin,ensear detalladamente sobre un tema y valorar la proyeccin de la voz,apariencia,lenguaje corporal ylalgica.En el Debate tradicional hay un ganador en un solo lado del argumento.En el Juego de Resolucin de Conflictos,se enfatiza el que todos ganen y hay ganadores en ambos lados del argumento.Elganarlealotroesreemplazadoporelnfasisenresolverelconflicto. InstruccionesparaJugarelJuegodeResolucin de Conflictos Propsito En el Juego de Resolucin de Conflictos,los participantes discuten un tema con el propsito de resolver algunos de los conflictos dentro del Juego. Un propsito adicional es aprender y practicarlasdestrezasde ResolucindeConflictosparausarlasensituacionesdelavidareal.EscogiendoelTema Escoge un tema y frasalo de forma neutral.En vez de: Est el gobierno lidiando adecuadamente con el problema del desempleo en los jvenes? (que busca una respuesta de s o no),usa lenguaje no viciado como: Qu se puede hacer para aliviar el problema del desempleo en los jvenes? (que deja la situacin abierta.) Una vez el tema est bien fraseado, busca las reas de conflicto especficas que se puedan usar,por ejemplo,salario de entrenamiento, trabajovoluntario yquconstituyeuntrabajo decente. AlgunosTemasSugeridos Su eleccin de tema indudablemente va a estar influenciada por su inters y la informacin disponible.Trate de escoger temas en los que sabe que existen conflictos.Algunos ejemplos actualesson: IExperiencia Personal: Violencia Domstica Conflictos especficos surgen sobre

los temas de el derecho de privacidad de las vctimas,intervencin policiaca,

consejeraparalosofensores.IIPreocupacin Comunitaria: Inmigracin Conflictos especficos surgen sobre los

temasderefugiados,fusintnica yentradailegal. IIIDe Importancia Global: Desarrollo y Ambiente Conflictos especficos surgen

sobrelostemasdedeforestacin,contaminacin delagua,capadeozono.

ElFacilitador El facilitador necesita leer este documento para familiarizarse con las guas y herramientas del Juego de Resolucin de Conflictos (si fuera en un saln de clases,el maestro podra ejercer el rol de facilitador.) El rol del facilitador puede incluir: entrenar,asesorar, invitar la participacin de la audiencia,sugerir temas y referirse a los recursos relevantes de la Resolucin de Conflictos.Ningn facilitador necesita ejecutar todos estos roles,pero puede escoger adoptar uno o ms.Un facilitador tambin puede asistir en la preparacin del equipo y el envolvimiento de la audiencia al repartir,antes del juego,una lista de algunos conflictos especficos dentro del tema escogido.El facilitador puede envolver a la audiencia en la sesin de discusin y preguntas, entre deponentes,al final o ambas.El facilitador puede seguir de cerca la situacin,resumiendo y buscandoclarificacindelospuntosclavesdelos deponentes.Formato Por acuerdo anterior,cada jugador puede hablar independientemente o pertenecer a un equipo.Hay muchas formas de jugar el Juego de Resolucin de Conflictos.Se puede intentar formando dos equipos de tres jugadores cada uno.El facilitador puede seleccionar los representantes de cada equipo o puede ser de manera voluntaria.El facilitador usualmente decide qu equipo tiene el primer turno.Entonces,los representantes alternan,tomando cada uno un turno.Una buena regla es: no se permiten interrupciones,una sola persona habla a la vez. Cada equipo representa la perspectiva de una de las partes envueltas.Por ejemplo,en el tema Qu se puede hacer para aliviar el problema de desempleo en la juventud? un equipo puede representar a los jvenesdesempleados y elotro algobierno.LosParticipantessonSolucionadoresdeConflictos Cada representante ser llamado un Solucionador de Conflictos y se referir a l con ese ttulo durante eljuego(ej.,El segundosolucionadorde conflictosquehablarser,Elanlisisdel tema estar a cargo del primer solucionador de conflictos Los solucionadores de conflictos se pueden reunir con sus respectivos equipos por 5 minutos para delinear su estrategia.) Los solucionadores de conflictos pueden hablar con o sin notas la espontaneidad y la preparacin sonigualmentevaloradas.Evaluacin El Juego de Resolucin de Conflictos es una nueva concepcin de ganar.El xito se logra cuando todos ganan con las soluciones propuestas.Por lo tanto,el Juego puede ser jugado con o sin puntuaciones.Las puntuaciones individuales o por equipo pueden ser anunciadas. Los representantessepueden evaluaroselespuededarpuntuacionespor: SuRepresentacindesu Rolcunbien ejecutaronsurol y/o Criterios de Evaluacin Basados en su Competenciajuzgados por su habilidad para usar destrezasderesolucindeconflictosapropiadas.El facilitador puede ser el nico en otorgar puntuaciones o todos los presentes pueden tener listas de cotejo para evaluar a cada representante.La primera vez que el grupo juegue en equipos,slo lasRepresentacionesde Rolessedebernevaluar. En un Juego de Resolucin de Conflictos bien jugado se ejecutarn tres representaciones de roles:Anlisis,presentacindeOpciones,ofrecimientodeSoluciones.IRepresentacindeRoles Use los siguientes criterios para la variacin de dos equipos con tres representantes cada uno. Si se otorga puntuacin, el facilitador puede hacer marcas o usar una escala del 15,otorgando puntuaciones slo por el rol asignado.Note los paralelos con el primer,segundo y tercer representanteenlosDebatestradicionales.SolucionadordeConflictos1:Anlisis Exponeclaramentelosconflictosdesdeelpunto de vistadesuequipo Exponeclaramentelasnecesidades ypreocupaciones desuequiposobre estos conflictos Noofrecesoluciones en estaetapa SolucionadordeConflictos2:Opciones Presentalasopciones ydescribe cmoayudan aatenderlasnecesidades ypreocupaciones desuequipo Esobjetivonoseexpresaafavoroen contradeningunadelasopciones RespondecomounSolucionadordeConflictosalospuntoshechosporotros representantesantesque l SolucionadordeConflictos3:Soluciones Exponelassolucionesoelplandeaccinpropuestoporsuequipo Exponeporqusussugerenciastrabajanmejor para todos ylidia concualquier problema Respondearepresentantesanterioresdeambosequipos Fouls Losjugadorespuedenperderpuntossihacencualquieradelossiguientes: Ponensobrenombres Comentariosestereotpicos,racistas,sexistasodeedad Comentariosquerebajanalapersona Acusardecir alaotrapersonaqueestmal Noreconocerlospuntos clavesdelrepresentante anterior Lenguajeverbalocorporalamenazante Interrumpir Introducirirrelevancias IICriteriosdeEvaluacinBasadosenCompetencia Si se otorgan puntuaciones,marque las lneas o use una escala del 15. Ningn representante necesita demostrar todas las 12 destrezas.Evale su habilidad para aplicar las destrezas relevantes aloscontextosapropiados: 1. Ganar/Ganar Oponentespotencialessontratadoscomosociosenlaresolucindelosconflictos 2.RespuestaCreativa Semuestranactitudespositivasparaatacarlosconflictos 3. Empata Losrepresentantesreconocenlospuntosdevistadelotroequipoylesaadenvalor 4. AsertividadApropiada Lasnecesidadesdelequiposonexpresadasclaramentesinacusaroatacar 5. PoderCooperativo Cuandoundesbalancedepoderafectaelprocesode tomardecisiones,respuestasapropiadas alasdesigualdadessondefinidas.6. ManejodeEmociones Las emociones del representante son expresadas y las emociones del otro equipo son reconocidas 7. DisposicinparaResolver Losbeneficiosderesolverelconflictoparatodos losenvueltossondesarrollados 8. BosquejodelConflicto Todos las personas envueltas son identificadas y sus necesidades y preocupaciones son delineadas 9. DiseodeOpciones Unavariedaddeopcionessonconsideradassindebatirojustificarenestaetapa 10. Negociacin Ofertasjustasydesentidocomnsonplanteadas 11. Mediacin Sepresentalaopcinde unatercerapersona,mediadora,imparcialyobjetiva 12. AmpliacindelasPerspectivas Soluciones sugeridas son presentadas en trminos de cmo afectan el contexto amplio,ms alldeltema Preparacin Leerestedocumentoydiscutirlo Escoger el tema,definir los conflictos especficos envueltos y conseguir la informacin de trasfondo.Si se est jugando en equipo: conozca a los miembros de su equipo para prepararse juntos y ponerse de acuerdo sobre los puntos clavesde cada representante.Si el tiempo lo permite,ensayenjuntos.La preparacin puede ser de tan solo 15 minutos (particularmente para jugadores con experiencia) o de varias semanas (particularmente para un juego de exhibicin.) Experimente y noteladiferencia.PeleandoJusto:Una Gua Estas destrezas son formas probadas de resolver conflictos y crear relaciones humanas exitosas donde todos ganan.Esta tcnica de resolucin de conflictos est endosada por muchos psiclogos,consejeros,doctores,gerentesde empresas ymaestros.Quin: use con: su pareja,sus hijos,sus padres,sus compaeros de trabajo,sus amigos,sus negocios Cundo: Use cuando sea el momento de tomar accin sobre su propio problema o de ayudar a otro Cmo: Trabaje en las preguntas solo o con alguien escribir las respuestas usualmente ayuda.Unaomsde estasdestrezasharladiferencia.Por qu: No solo estar tomando un paso significativo hacia la resolucin de un problema inmediato,sino que tambin estar ayudando a construir una comunidad solucionadora de conflictos. QUIERORESOLVERELCONFLICTO? Estdispuestoaresolver elproblema PUEDOVERTODO ELPANORAMA,NO SLOMIPROPIO PUNTODEVISTA? Amplesuvisin CULESSONLASNECESIDADESYANSIEDADESDETODOS LOSENVUELTOS? Escrbalas CMOPODEMOSHACERESTOJUSTO? Negocie CULESSONLASPOSIBILIDADES? Pienseentantassolucionescomopueda.Escojala solucinqueleda atodosalgodeloque quieren.LOPODEMOSSOLUCIONARJUNTOS? Trateatodoscomoiguales QUESTOY SINTIENDO? Estoymuyemocional? Puedoobtenermshechos,tomarmetiempofuerapara calmarme,decirlescmomesiento? QUQUIEROCAMBIAR? Seaclaroataquealproblema,noalapersona QUOPORTUNIDADPUEDEOFRECER ESTO? Trabaje conlospositivos,nolosnegativos QUSESIENTEAL ESTARENLAPOSICINDEELLOS? Ellossabenqueustedlosentiende? NECESITAMOSUNATERCERAPERSONAQUESEANEUTRAL? Nospuedeestoayudaraentendernos y crearnuestraspropiassoluciones? CMOPODEMOS GANARAMBOS? Trabajehaciasoluciones dondelasnecesidadesdetodossonrespetadas.Resumendelas12Destrezas 1La Perspectiva de Ganar/ GanarIdentifique los cambios de actitud para respetar las

necesidadesdetodaslas partes

2RespuestaCreativaTransformelosproblemasenoportunidadescreativas

3EmpataDesarrolle herramientas de comunicacin para construir enlaces.Use el

escucharcuidadosamenteparaclarificarsucomprensindeloexpuesto.

4AsertividadApropiadaApliqueestrategiaspara atacaralproblema,no alapersona 5PoderCooperativoElimineelpodersobreparaconstruirelpodercon otros 6Manejo de EmocionesExprese miedos,coraje, dolor y frustraciones sabiamente para conseguiruncambio 7DisposicinparaResolverNombresituacionespersonalesque nublanlapintura 8Bosquejo del ConflictoDefina las situaciones necesarias para enmarcar necesidades y preocupacionescomunes 9DesarrollodeOpcionesDiseesolucionescreativasenconjunto 10Introduccin de la NegociacinPlanifique y aplique estrategias efectivas para llegar a acuerdos 11IntroduccinalaMediacinAyudealaspartesenconflictoamoversehaciasoluciones 12AmpliandoPerspectivasEvaleelproblemaensucontextomsamplio

Traducidopor IliaN.MoralesFigueroa y Annette DePaz(2003.) Tomadodewww.crnhq.orgPublicado enEspaolconpermiso.