125

años

Bos

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par

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vid

a

125 años BoschInnovación para tu vida

125 años BoschInnovación para tu vida

6 Prólogo

8 RobertBosch

28 Cronología

30 1886 – 1900Eltallerdemecánicadeprecisiónyelectrotecnia“WerkstättefürFeinmechanikundElektronik”

46 1901 – 1923Elcaminohaciaelproveedorinternacionaldecomponentesparaautomóviles

64 1924 – 1945Delproveedordecomponentesparaautomóvilesalaempresadiversificada

84 1946 – 1959Reconstrucciónymilagroeconómico

100 1960 – 1989Creacióndelasdivisioneseirrupcióndelaelectrónica

124 1990 – 2011Respuestasalosretosdelaglobalización

152 Plantillayentornolaboral

174 Responsabilidadempresarial

192 Anexo

194 RobertBoschysussucesores

198 Emplazamientosentodoelmundo

202 Ventasyplantilla1886 – 2010

206 Hitos

212 ElGrupoBosch

214 Índicedeilustraciones

Prólogo

Una empresa puede tener muchos años y no envejecer, por-que toda actuación empresarial tiene un efecto rejuvenece-dor. Tanto la persistencia como la capacidad para el cambio

caracterizan la historia del Grupo Bosch, que dura ya 125 años. Al mismo tiempo, celebramos el 150 aniversario del fundador de nues-tra empresa. Ambos aniversarios son un buen motivo para publicar este libro. Lo hacemos con el agradecimiento a nuestros empleados y socios comerciales, porque sin ellos, nuestra empresa no hubiera cumplido tantos años y tampoco se hubiera mantenido tan joven.

El presente libro ofrece una mirada retrospectiva en el sentido literal de la palabra. No sólo cuenta nuestra historia, sino que tam-bién ofrece una muestra con fotos de nuestro archivo, que ya tiene 75 años. Sobre todo, lo que pretendemos mostrar es que la tradición tiene también un gran valor en una empresa que se entiende como innovadora. La historia de Bosch está llena de acciones pioneras, tanto técnicas como sociales o económicas, que nos sirven de es-tímulo para emprender nuevas acciones. Y, es así como podemos crear un puente entre nuestros orígenes, el presente y el futuro.

Creemos que una empresa no se puede conformar con mirar al pasado, por impresionante que sea su historia, sino que debe esfor-zarse siempre por mejorar y lograr nuevas metas. Aquí podemos ver los fuertes lazos que unen el pasado con el futuro. Un ejemplo: Ro-bert Bosch sigue siendo para sus trabajadores en todo el mundo un personaje que resulta claramente identificado. Él buscó el equilibrio entre la responsabilidad económica y social, y lo encontró.

Hoy día, este equilibrio se basa también en la consideración de los aspectos ecológicos. Una empresa como Bosch debe tenerlos presente, sobre todo desde el punto de vista técnico, y como conse-cuencia de ello ofrecemos nuestra aportación tanto a la energía fo-tovoltaica orgánica como al coche eléctrico. En ambos casos, sabe-mos que el camino va a ser muy largo y va a requerir perseverancia, algo que Bosch ha aplicado, sobre todo, a la tecnología del automó-vil, a través de muchas innovaciones importantes. Y aquí vemos, una vez más, cómo nuestro pasado nos proporciona la fuerza necesaria para afrontar el futuro.

Hay aspectos importantes en la historia de Bosch que, claramen-te, merecen la pena ser mantenidos. Pero debemos tener presente responder siempre a tres preguntas esenciales: ¿Cuáles fueron los aspectos centrales de los éxitos logrados hasta ahora? ¿Cómo resis-tirán las pruebas futuras? ¿Qué áreas deben desarrollarse y mejorar y qué áreas hay que crear? Esta reflexión crítica es la condición ne-cesaria para que una empresa con tradición, como Bosch, se man-tenga dinámica y joven.

Con este espíritu, deseamos que esta retrospectiva con motivo del doble aniversario, en la que hemos querido mostrar la energía inherente a nuestra historia cambiante y llena de vitalidad, resulte, ante todo, entretenida.

Prof. Dr. HermannSchollPresidente del Consejo de Vigilancia

FranzFehrenbachPresidente de la Alta Gerencia

Robert Bosch

Elhombrequefundólaempresaylediosunombre,teníamuchosmatices.Eraunciuda-danodelmundo,liberalyunsuaboqueamabasupatria,fueuntécnicoyunamantedelanaturaleza,unluchadorsociopolíticoyunpatriarcaprudente.RobertBoschhadejadosuhuellaimborrableenlaempresayenlafunda-ciónRobertBoschStiftung.Sobretodo,elmagnetismodesupersonalidadesloquesigueteniendovigenciahastaeldíadehoy.Esunejemplo,peronoporquefueraunapersonali-dadejemplartípica,sinounhombrefuerteyavecesincómodo,quefuemuyamado,peroquetambiénchocabaporsusconvicciones.Pero,sobretodo,fuerespetado,porquesesabíaquepensabamásalláymásclaroquelamayorpartedesuscontemporáneosyquedefendíasusprincipios.¿Peroquélemarcóaél?Estapreguntasolosepuederesponder,sisesiguesuvidadesdesusinicios.

“Siempre he actuado según el principio de que es preferible perder dinero que confianza. La integridad de mis prome-sas, la fe en el valor de mis productos y en mi palabra siempre han estado para mi por delante de un beneficio pasajero”.Robert Bosch, 1919

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“… no me gustaba el colegio …” –Infancia y formación profesional

Robert Bosch, el undécimo de 12 hijos, nació el 23 de septiembre de 1861 en Albeck, un pueblo al norte de Ulm, en Alemania, en el seno de una familia rural de clase alta que tenía un restaurante y una

explotación agrícola. Su padre, Servatius, era masón y un demócrata con-vencido, la madre, Maria Margaretha, era una mujer extraordinariamente trabajadora y comprensiva, tal como la describiría Robert Bosch en una ocasión. En 1869, el padre vendió el restaurante y se fue a vivir a Ulm, ante la perspectiva de la próxima construcción de una nueva línea ferroviaria Aalen – Heidenheim – Ulm, que pensaba le haría perder a sus principales clientes, los transportistas que iban de paso. Robert Bosch estudió con poco entusiasmo en el instituto de Ulm de 1869 a 1876. Más tarde escribi-ría “(…) no me gustaba el colegio (…)”. Su rechazo se dirigía contra la insti-tución educativa y los profesores con sus métodos de enseñanza anticua-dos, pero no contra los estudios y los contenidos en sí. Como estudiante estaba ávido de conocimientos y tenía múltiples intereses.

Después de su etapa escolar tuvo que decidir qué camino profesional iba a seguir. No se trataba de un asunto sencillo. Aconsejado por su padre, Robert Bosch decidió iniciar un aprendizaje como mecánico de precisión en una empresa de Ulm, aunque sus intereses iban por otros caminos: “Yo pensaba más en zoología y botánica”. Su maestro de taller Wilhelm Maier, de “Mechanicus & Opticus” apenas se preocupaba por la formación de sus aprendices, y Bosch lo notó pronto. Maier faltaba muchas veces en el taller y no pudo transmitir a su aprendiz, Robert Bosch, muchos conocimien-tos técnicos y habilidades. Esta experiencia marcó a Robert Bosch de tal manera, que se preocupó toda su vida por la formación profesional y con-tinua de sus trabajadores.

Fotoalaizquierda:Robert Bosch a los 25 años, 1886.

Fotoarriba:La casa natal de Robert Bosch en Albeck, cerca de Ulm – el restaurante “Zur Krone”, 1931.

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Tras concluir su aprendizaje, Robert Bosch quiso descubrir el mundo. Por eso trabajó durante algunos años en varias empresas de Alemania, EE.UU. y Gran Bretaña. Su primera parada, en otoño de 1879, fue la empresa Bosch & Haag, de Colonia, que pertenecía a su hermano Karl. Ya en el invierno de ese mismo año Bosch se cambió a la empresa C. & E. Fein, en Stuttgart. Ahí permaneció sólo unos meses, antes de que continuara su periplo y, a partir de la primavera de 1880, trabajó durante un año en una planta de Hanau, que fabricaba máquinas especiales para cadenas de oro y plata. En los años 1881 a 1883, Bosch trabajó en las empresas Sigmund Schuckert (fabricación de voltímetros y amperímetros) y Schäffer, en Nuremberg (fabricación de lámparas de arco). En el segundo semestre de 1883/1884 se inscribió, sin tener conocimientos académicos, como oyente, en la Universidad Técnica de Stuttgart. Ahí perdió – según sus propias informaciones – “el miedo a la terminología técnica, lo que significaba tensión e intensidad de corriente o lo que eran caballos de vapor”. Después de su breve paso por la universidad, Bosch decidió salir de Alemania, ya que en América del Norte y en Gran Bretaña se encontraban los pioneros de la técnica electrónica que tanto le interesaba. En EE.UU. trabajó en 1884/85 en Edison Machine Works (telé-fonos y telégrafos), entre otras empresas y, en Inglaterra, en Siemens Bro-thers (fabricación de aparatos). La última parada, antes de que Robert Bosch fundara su propia empresa, fue en 1886 en Buss, Sombart & Co en Magdeburgo/Alemania (iluminación eléctrica).

Fotoaladerecha:Robert Bosch fue el undécimo de doce hijos. Esta foto de estudio se tomó en 1871 y le muestra con su hermana pequeña Maria.

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“Querida Anna …” – Formando una familia

El principal motivo para el regreso de Robert Bosch a Alemania fue, sobre todo, el compromiso secreto que había adquirido en la primavera de 1885 con Anna Kayser, la hermana de su amigo Eugen Kayser. Cerca de Ober-türkheim, el pueblo de su prometida, el 15 de noviembre de 1886, abrió en Stuttgart su taller de mecánica de precisión y electrotecnia “Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik”. Seguramente por haber sufrido alguna decepción como empleado durante sus estancias en América y en otros lugares, se convirtió en un empresario por convicción. En su propia empresa y, siendo su propio jefe, podía hacer por fin las cosas como a él le gustaban.

El 10 de octubre de 1887, Robert Bosch y Anna Kayser se casaron en la iglesia luterana de Obertürkheim y ocuparon su primera vivienda en la calle Schwabstrasse, 56, de Stuttgart. Ahí nacieron en 1888 y 1889 sus hijas Margarete y Paula. Con el nacimiento de su hijo Robert, año y medio más tarde, la familia se mudó a un piso más grande en la calle Rotebühlstrasse, 145. Con el nacimiento de la tercera hija, Elisabeth, en el año 1893, tuvieron que cambiarse de casa nuevamente. Se mudaron a la calle Moltkestrasse, 20. Sin embargo, dos años más tarde falleció repentinamente la pequeña Elisabeth por “diabetes aguda”.

En lo profesional las cosas iban muy bien, a pesar de algunos tropie-zos. Su empresa pasó a desarrollarse entre 1900 y 1910 desde un pequeño taller a una empresa con actividades en todo el mundo. Esto se reflejaba también en las viviendas que ocupó la familia en Stuttgart: En 1902 cons-truyó una pequeña mansión en la calle Hölderlinstrasse, 7 y, en 1910, ini-ciaron las obras para la gran mansión representativa de la calle Heidehof-strasse, 31.

Fotodearriba:Robert Bosch secasó el 10 de octubre de 1887 con Anna Kayser (1864 – 1949), la hermana de su amigo Eugen Kayser. La foto es del año 1886.

Fotoaladerecha:Anna y RobertBosch tuvieron cuatro hijos. Su hija Elisabeth falleció con sólo dos años. Paula (1889 – 1974), Margarete (1888 – 1972) y Robert junior (1891 – 1921). Foto datada alrededor de 1903 (de izq. a dcha.).

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El éxito profesional de Robert Bosch se volvió a ver empañado por otro golpe del destino. Su hijo había sido designado como su sucesor en la empresa. Por eso le inició a temprana edad en los negocios, por ejem-plo, ya a los once años le dejaba ayudar en el inventario. El joven Robert empezó a trabajar en 1909 como aprendiz en la empresa de su padre, pero después de un año tuvo que dejar sus estudios por problemas de salud. El diagnóstico fue desgarrador: esclerosis múltiple. Lo siguientes años se vieron marcados por visitas a médicos y balnearios. Robert falleció final-mente el 6 de abril de 1921, tras una larga enfermedad. Robert Bosch padre recibió la noticia del fallecimiento de su hijo durante un viaje de negocios por Suramérica: “¿Cuántas veces no me habré preguntado, por qué sigo yo vivo mientras él, todavía tan joven, tuvo que morir?”

Los padres intentaron superar, cada uno a su manera, la muerte de su hijo. Mientras Robert Bosch se refugiaba en su trabajo y seguía parti-cipando en la vida pública, su mujer se retiró cada vez más del mundo. El dolor y, sobre todo, la diferente manera de superarlo, distanció cada vez más a la pareja, hasta que finalmente se divorciaron en 1927.

El domingo en el refugio de caza –Bosch, el amante de la naturalezaEn esos tiempos tan duros en lo personal, la pasión que Robert Bosch había descubierto a finales de siglo se convirtió cada vez más en una fuente de recreación. “Me había comprado un coche pequeño y pasaba casi todos los sábados por la tarde y los domingos en el refugio de caza, cuando hacía buen

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tiempo, con la familia, con un amigo cazador o con mi hijo”. Robert Bosch no sólo era cazador, sino que también protegía la población de venados existente en la finca y había arrendado varios cotos de caza, por ejem-plo en Pfronten, en el Allgäu y en Urach, en la Schwäbische Alb (una zona boscosa del sur de Alemania). Aunque Robert Bosch se sentía muy ligado a la naturaleza, nunca perdía de vista a su empresa. Muchas veces apro-vechaba las invitaciones a una jornada de caza para conocer mejor a sus futuros socios de negocios. Su secretario privado, Felix Olpp, recordaba más tarde: “El señor Bosch decía muchas veces que las estancias en Pfronten posibilitaban contactos que nunca se lograrían en una oficina, que durante la caza se conocía a las personas de otra forma que en el ambiente empresa-rial. Las conversaciones en el refugio de caza o en el ‘Krone’ (un restaurante) en Pfronten siempre eran provechosas para los negocios”. Robert Bosch no tenía muchos amigos íntimos, ya que a menudo se mostraba un poco arisco, incluso, frente a personas cercanas. Llegó a mantener contactos intensos y amigables, sobre todo, con hombres que compartían su pasión por la caza.

El amor por la naturaleza se reflejaba también en el interés de Robert Bosch por la agricultura. Después de la I Guerra Mundial entró indirecta-mente en la agricultura. En 1912 había adquirido participaciones en una sociedad de aprovechamiento de cenagales en Beuerberg en Baviera, para la producción de material combustible con turba a través de un procedi-miento nuevo. Una vez que se vio que el proyecto no era viable, decidió quedarse con el terreno y convertir los cenagales en una explotación agrí-cola modelo. De esa manera, se convirtieron siete explotaciones agríco-las pequeñas en la finca Bosch: “En aquel entonces me pareció un gran reto

Fotoaladerecha:Robert Bosch amaba la caza. Incluso en 1941, cuando ya tenía 80 años, iba a cazar en su coto de caza privado. Le acompañaban amigos, socios comerciales o alguno de los guar-dabosques del coto. En la foto está con Seraphin Schöll.

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Fotoabajo: Este cartel de 1931 hacía publicidad para los productos de la finca de Bosch “Boschhof”, que se situaba al sur de Múnich.

Fotoaladerecha: Los productos del Boschhof se vendían, sobre todo, a nivel regional. En Múnich había, como puede verse en esta foto de 1930, un punto de venta propio.

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convertir un cenagal en una tierra por la que corriera leche y miel”. Quería implementar los principios de su actividad industrial. Bosch quería obte-ner productos agrícolas de gran calidad con tecnología moderna y los que-ría comercializar a nivel regional. Pero esta idea no tuvo éxito. Los cenaga-les no eran un lugar adecuado para una explotación agrícola viable, por lo que el proyecto “Boschhof” siempre fue un negocio de subvenciones.

El retiro hacia la vida privadaRobert Bosch se volvió a casar en 1927 con la cantante Margarete Wörz de 39 años, hija de un guardabosques. En 1928 nació el primer hijo de la pareja, que se volvió a llamar Robert. En 1931 vino su hija Eva al mundo. En ese tiempo, el fundador de la empresa ya se había retirado del negocio operativo. Igual que hacía con su primera familia, llevaba a Margarete y a los niños frecuentemente a las montañas, a la finca Boschhof o a la cabaña de caza en Urach, en los bosques de la Schwäbische Alb. Theodor Bäuerle, el futuro ministro de educación de Stuttgart y un estrecho colaborador de Robert Bosch, escribió en sus memorias: “Con los niños disfrutaba como un abuelo y en su hijo depositaba grandes esperanzas (…). La señora Mar-garete Bosch, con su profunda sabiduría, manejaba las peculiaridades de su marido. (…) ella invitaba a muchas personas a su casa, por lo que allí nunca faltaba una buena tertulia. Además, sabía cómo escoger a sus invitados, para que se vieran satisfechos los variados intereses de su marido”. Marga-rete Bosch también asesoraba a su esposo en muchos asuntos y mediaba entre él y los jóvenes.

Fotoarriba: Después de divorciarse de Anna, Robert Bosch se casó en 1927 por segunda vez: Margarete Wörz (1888 – 1979), foto de 1930.

Fotoaladerecha: Los hijos del segundo matrimonio – Robert Bosch d. J. (1928 – 2004) y su hermana Eva (1931) en un carruaje de caballos, 1937.

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Con la toma del poder de los nacionalsocialistas en 1933, Bosch se retiró aún más de la vida pública. Estaba desesperado por las intenciones béli-cas de Hitler. En 1937 convirtió su empresa en una GmbH (similar a una SL, nota del traductor) y definió su legado y, finalmente, en 1938 redactó su testamento. El dispuso, entre otras cosas, que una parte de los beneficios de la empresa se utilizara para fines de utilidad pública. Con ello esbozó las bases de la constitución de la empresa que se implementó en 1964 y que sigue vigente hasta el día de hoy. El 12 de marzo de 1942 falleció Robert Bosch a los 80 años en Stuttgart como consecuencia de una infección del oído medio.

“Alivio de todo tipo de miseria” –Principios socialesDe esta forma terminó una vida que, a pesar de todo el éxito, también cono-ció retrocesos y crisis. Robert Bosch tenía unos principios sociales y demo-cráticos muy arraigados que no abandonó ni en los tiempos más difíciles. En las directrices para sus albaceas testamentarios formuló, en 1935, el objetivo de sus actividades de utilidad pública: “Mi intención es, junto al alivio de todo tipo de miseria, sobre todo el desarrollo de la capacidad moral, de la salud y de la capacidad espiritual”. Bosch siempre realizó donacio-nes para proyectos de utilidad pública. La primera gran donación de unos 20 millones de marcos alemanes la realizó durante la I Guerra Mundial, 13 millones de ese importe fueron para la canalización del río Neckar. Los intereses generados por este proyecto se destinaron a la ciudad de Stutt-

Fotoalaizquierda: Robert y Margarete Bosch invitaban frecuentemente a trabajadores a su mansión en la Heide-hofstraße. En estas conversaciones, aquí en 1941 con Karl Zehender (1º a la izq.) en el jardín de la mansión, Robert Bosch se informaba sobre el estado de los negocios y sobre la situación política.

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gart para ayuda a emergencias sociales. Robert Bosch contó en sus memo-rias: “Cuando llegó la guerra, y con ella los suministros bélicos, (…) me pesa-ban los beneficios que hacía mientras otros pagaban con su vida. En 1916, tomé la decisión de donar los beneficios que había obtenido durante la guerra a una fundación para la construcción del canal del río Neckar”.

También la formación fue una preocupación importante de Robert Bosch durante toda su vida. En 1910, promovió la investigación y la ense-ñanza en la antigua Universidad Técnica de Stuttgart con la donación de un millón de marcos alemanes. Para él, la formación no era sólo la simple acu-mulación de conocimientos, sino también la capacidad de “actuar corre-ctamente en lo político e identificar las doctrinas falsas como tales”. Justa-mente en los tiempos inestables de la República de Weimar le importaba mucho que las personas desarrollasen una conciencia democrática.

En lo que se refiere a la sanidad, Robert Bosch se dedicó a la promo-ción de la homeopatía. En sus memorias escribió: “Desde pequeño siempre me han tratado con homeopatía”. Por eso, durante mucho tiempo soñó con levantar un hospital homeopático en Stuttgart. Pero ese sueño no se cum-plió hasta 1940 con la inauguración del Hospital Robert Bosch, en Stuttgart. Aquí se practicaban, al mismo nivel, la medicina tradicional, la homeopatía y la medicina naturalista. Aunque Robert Bosch prefería para sí mismo la homeopatía, quería que en su hospital se practicase lo mejor de cada medi-cina para el bien de los pacientes. Pero la medicina tradicional desplazó en el transcurso de las décadas las medicinas alternativas.

Además de su implicación en iniciativas de utilidad pública, Robert Bosch participó activamente en la política entre los años 20 y 30 del siglo pasado. Sus posturas políticas estaban marcadas por sus orígenes libera-

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les y se habían reforzado durante los años que estuvo viajando, especial-mente por EE.UU. Incluso en la “Patria de la democracia” le faltaba a Bosch

“la piedra angular de la justicia: la igualdad ante la ley”. Tras su regreso de EE.UU. y la apertura de su empresa, tuvo durante algún tiempo contacto con un vecino muy especial: Karl Kautsky, un dirigente del por entonces joven Partido Socialdemócrata de Alemania. Aunque a Bosch no le conven-cían las tesis de Marx y Engels, sí maduraba en su interior la visión de un empresario social.

Después de la I Guerra Mundial, Robert Bosch trabajó como pacifista y europeo convencido, sobre todo por la reconciliación con Francia. Él espe-raba de esa reconciliación una paz duradera y la construcción de un espa-cio económico sin barreras arancelarias. Por eso sufrió tanto con la política exterior agresiva y autárquica de los nacionalsocialistas. El hecho de que su empresa se incluyera en la política armamentista y de guerra del Ter-cer Reich, ensombreció sus últimos años de vida. Por eso, Robert Bosch y los directivos de su empresa apoyaron a la resistencia contra el régimen y participaron en la salvación de trabajadores judíos y de otros persegui-dos. En 1937 contrató al antiguo alcalde de Leipzig, Carl Goerdeler, como asesor. Este organizó con el conocimiento y el apoyo de Robert Bosch y de sus colaboradores más estrechos un círculo de resistencia contra Hit-ler. El estallido de la guerra en 1939 fue para Robert Bosch una catástrofe personal y nacional. Su biógrafo, Theodor Heuss, escribió al respecto: “Me dijo una vez: Preferiría trabajar con 10 personas por la paz que con 30 por la guerra”. En lugar de ello tuvo que ver como la utilización de trabajadores forzados se convirtió también en una terrible normalidad para su empresa.

Fotoalaizquierda: Robert Bosch era miembro de la sección alemana para el entendimiento franco-alemán e invitó en 1935 a veteranos de guerra alemanes y franceses a Stuttgart a un encuen-tro bajo el lema “Pioneros de la paz”. El orador en la foto es Albert Delsuc, representante de los veteranos de gue-rra franceses.

Fotoarriba: Durante la inauguracióndel Hospital Robert Bosch en 1940 Robert Bosch (3º de la izq.) mostró con orgullo al alcalde de Stuttgart Karl Strölin (1º de la izq.), a Ludwig Schweizer (2º de la izq.), al arquitecto Paul Hahn (4º de la izq.) y a miembros del consejo municipal de Stuttgart el edificio y los terrenos de su hospital.

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“Es mejor perder dinero que confianza” –Principios empresariales

Robert Bosch trató a sus empleados siempre como socios – él era muy exigente, pero como contrapartida también repartía responsabilidades, pagaba unos salarios elevados y se preocupaba por unas buenas condi-ciones laborales. Está claro que algunas veces era difícil mantener el equi-librio y él mismo lo reconocía: “No siempre fue fácil (…) mantener el equili-brio entre el empresario, que tiene que mantenerse, y el hombre de negocios con conciencia social”.

Robert Bosch daba siempre mucha importancia al ahorro, a la puntua-lidad, a la disciplina y a la calidad. Siempre perseguía en estos aspectos una mejora continua y valoraba mucho ofrecer a sus clientes unas pres-taciones perfectas. En 1921 lo describió así en la revista para empleados Bosch-Zünder: “Siempre he actuado según el principio de que es mejor per-der dinero que confianza. La integridad de mis promesas, la fe en el valor de mis productos y en mi palabra siempre estaban por delante de un bene-ficio pasajero”. Robert Bosch estaba convencido de que una empresa sólo podía tener éxito a largo plazo, si sus trabajadores y sus clientes estaban satisfechos.

Bosch construyó su negocio sobre estos principios. Y estos valores se han adaptado recientemente a la situación actual de la sociedad y de la empresa. Algunos principios sólo se han redactado en un lenguaje más actual y otros se han concretado más o son totalmente nuevos. Lo que Robert Bosch había pensado y vivido ejemplarmente es lo que hoy marca los valores de la empresa que lleva su nombre.

Fotoalaizquierda:Robert Boschdaba mucha importancia a la calidad, él mismo revisaba de vez en cuando el trabajo. Aquí, examina, en 1936 la escuadra con espaldón hecha por un aprendiz.

Cuando Robert Bosch inauguró en Stuttgart en 1886 su taller de mecánica de precisión y electrotecnia “Werkstätte für Feinmecha-nik und Elektrotechnik” con dos colabora-dores, nadie podía imaginarse que 125 años más tarde trabajarían para Bosch más de 280.000 personas en todo el mundo. Nofue siempre un camino fácil y sin altibajos convertir un pequeño taller artesanal en una empresa de tecnología y de servicios a nivel internacional. Bosch tuvo que superar varios golpes duros tanto económicos como políticos. Pero también fueron tiempos de grandes éxitos y de inventos rompedores. Hoy se conoce a Bosch en todo el mundo como ejemplo de calidad, tecnología inno-vadora y responsabilidad empresarial. El camino que ha recorrido la empresa hasta aquí constituye una historia emocionante.

Cronología

1917 1919 192019181902 1903 1904 1905 1906 1907 1908 1909 1910 1911 1912 1913 1914 1915 1916

1921 19321922 19331923 1934 19351924 1925 19361926 19381927 194119391937 19401928 1929 1930 1931

1942 19531943 19541944 19551945 19561946 1957 19581947 19601948 19641961 19631959 19621949 1950 1951 1952

1965 19761966 19771967 19781968 19791969 19801970 19821971 1986 19871983 19851981 19841972 1973 1974 1975

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

1886–1900 1901–1923 1924–1945

1886– 1900El taller de mecánica de precisión y electro-tecnia “Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik”

1946–1959 1960–1989 1990–2011

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“Muchas estrecheces” –Los inicios de la independencia

Robert Bosch expresó ya muy pronto el deseo de hacerse indepen-diente con una empresa propia. Ya desde EE.UU. y Gran Bretaña escribió a su futura esposa Anna Kayser los planes que tenía para

el futuro. Pero en la primavera de 1886 todavía no estaba seguro si quería abrir una empresa sólo o conjuntamente con un amigo. También la cues-tión del emplazamiento le ocupó mucho tiempo. Finalmente fueron las expectativas económicas y el domicilio de su prometida en el pueblo cer-cano de Obertürkheim, los que inclinaron la balanza: Robert Bosch eligió Stuttgart. El capital inicial de 10.000 marcos provenía de sus ahorros y de su parte de la herencia del padre, que había fallecido hacía seis años.

Era un día de otoño soleado cuando el 11 de noviembre de 1886, Robert Bosch, con dos colaboradores, un mecánico y un ayudante, abrió en la calle Rotebühlstrasse 75B, en Stuttgart, su primer taller. El taller de mecá-nica de precisión y electrotecnia “Werkstätte für Feinmechanik und Elek-trotechnik” tenía un pequeño despacho, un taller más grande y otro más pequeño, además de una sala en la que había una pequeña fragua. Pero Bosch todavía debía esperar la licencia de apertura que llegaría cuatro días más tarde, el 15 de noviembre de 1886. Ese día se adoptaría finalmente como el de la fundación de la empresa.

Robert Bosch realizaba todos los trabajos de mecánica de precisión y electrotecnia que sus clientes le encargaban. Sobre todo montaba insta-laciones de baja intensidad como estaciones telefónicas, contactos para puertas y avisadores a distancia del nivel de agua, más tarde también ins-talaciones de correo neumático e iluminación eléctrica. A pesar de esta amplia gama de ofertas, Bosch no siempre tenía suficientes encargos para ocupar y pagar los suficiente a sus colaboradores. Sin embargo, no quería

Foto a la derecha: En este taller, enla planta baja del edificio en la calle Rotebühlstrasse 75B en Stuttgart, abrió Robert Bosch en 1886 su pequeña empresa artesanal. En 1890 se mudó a un taller más grande en la calle Gutenbergstrasse, 9.

Foto página anterior: Robert Bosch y su maestro de taller Arnold Zähringer desarrollaron en 1897 una magneto de encendido novedosa. Nadie antes había logrado utilizar una magneto por encen-dido como sistema de ignición seguro y fiable en un motor para vehículos.

1886–1900 1901–1923 1924–1945

33

1 Yunque 2 Fragua 3 Armario de

herramientas 4 Piedra de afilar 5 Horno 6 Torno 7 Banco de trabajo

con dos tornillos de banco

8 Teléfono 9 Mesa y silla 10 Pupitre

taller taller oficina

entrada

1

4

8

3

2

5

7 10

9

1946–1959 1960–1989 1990–2011

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Fotos a la derecha: En los primeros años de su vida empresarial, Bosch construía e instalaba aparatos mecá-nicos de precisión y eléctricos de todo tipo. Las fotos muestran cuatro ejemplos de los años 1888 hasta 1900 (en sentido de las agujas del reloj): Anuncio de boquillas para puros, instalación de correo neumático, un mecanismo de contacto de un avisa-dor a distancia de nivel de agua y una máquina de escribir para ciegos.

dejarles a deber nada. Además, necesitaba más capital para invertirlo en un equipamiento moderno para el taller. Por eso pidió a su madre dinero prestado y solicitó un crédito con avales de la familia. Más tarde, Robert Bosch describiría los primeros años de su vida empresarial como una época de “muchas estrecheces”. Sobre todo el año 1892 fue muy difícil y se vio obligado a despedir a 22 de sus 24 colaboradores debido a la falta de pedidos.

La base del éxito – Magneto de encendido para motores estacionarios

La construcción, en 1895, de la central eléctrica de Stuttgart permi-tió la recuperación económica de la joven empresa. Gracias a ella, Robert Bosch consiguió otra vez nuevos pedidos para su negocio de instalación. Por otro lado, ya fabricaba magnetos de encendido, unos productos que poco después desarrollaría con más intensidad. Estas magnetos produ-cían una chispa eléctrica que inflamaba la mezcla de gases en el cilindro de un motor estacionario. Fue más bien una casualidad que Bosch se fijara en ello. Un fabricante de máquinas le había preguntado en 1887, si podría fabricar una magneto de encendido que él había visto en un motor en una fábrica de Schorndorf. Robert Bosch viajó a Schondorf, que estaba a unos 30 kilómetros de Stuttgart y analizó al detalle allí mismo la construcción del aparato.

En el motor se había montado un aparato de la empresa Kölner Gas-motorenfabrik Deutz. Una vez que Robert Bosch se había asegurado, pre-

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guntando al fabricante, que la magneto de encendido no estaba protegida por la ley de propiedad industrial, fabricó una igual. El 8 de octubre de 1887 suministró el primer ejemplar de un encendido de Bosch a la fábrica de máquinas Schmehl & Hespelt en la pequeña ciudad de Möckmühl en Wurttemberg. Pero Bosch no sólo había construido una magneto idéntica, la había desarrollado aún más, siguiendo su lema de la mejora continua que más tarde se convertiría en uno de los principios de su empresa. No utilizó imanes en forma de barras, sino en forma de ‘u’. La nueva solución era más sencilla y más robusta y, sobre todo, tenía más potencia.

En los siguientes años, Bosch aumentó el número de magnetos fabri-cadas, aunque la cifra seguía siendo pequeña: En 1888 suministró un total de nueve magnetos, en 1891 ya se fabricaron más de 100 en Bosch. Con ello, la magneto supuso, por primera vez, más del 50 por ciento de las ventas.

“No se permiten las chapuzas” –Un vistazo al tallerEn el taller había un tono severo. Robert Bosch exigía un elevado rendi-miento de sus colaboradores, pero también les proporcionaba unas bue-nas condiciones de trabajo. El sabia que un colaborador en un banco de trabajo anticuado, con malas herramientas, no podía producir productos de alta calidad. Por eso invertía siempre en máquinas nuevas.

Pero también en otros aspectos Robert Bosch era un artesano “moderno”: Para que sus clientes siempre pudieran comunicarse con él, contrató una conexión telefónica que en aquel entonces era bastante cara,

Foto a la izquierda: El mecánico Richard Schyle trabajó de 1891 hasta 1930 en Bosch. En 1909 mostró con un modelo el funcionamiento de la primera magneto de encendido de Bosch.

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ya que costaba unos 150 marcos al año. Con la suscripción a la revista téc-nica “Centralblatt für Elektrotechnik”, Robert Bosch se mantenía al día en los aspectos técnicos. También encargó la impresión de folletos y colo-caba anuncios en las revistas, para dar a conocer su taller. Para visitar a sus clientes, Bosch se compró una moderna bicicleta, cuando en Alemania apenas se conocían. De esa manera no sólo llegaba antes a sus destinos, también se ahorraba el dinero del tranvía. Además, con su extraño vehí-culo llamaba la atención de los ciudadanos de Stuttgart, con lo que hacía publicidad gratuita para su empresa.

En la selección de nuevos colaboradores, Robert Bosch era muy exi-gente. Adolf Krauß entró en 1898 en la empresa y recordó en la celebra-ción de su 25 aniversario laboral: “El señor Robert Bosch controlaba a cada nuevo empleado para ver si trabajaba con precisión y limpieza. Si Robert Bosch se percataba de que algún colaborador no trabajaba con el suficiente cuidado o malgastaba material le llamaba enseguida la atención. Los cha-puzas no tenían lugar en el taller Bosch”. Colaboradores que trabajaron muchos años en Bosch como Gottlob Honold sabían bien como tratarle. De vez en cuando se “producía una tormenta en el taller, pero los nubarrones desaparecían pronto y con la buena relación que existía entre el empleador y sus colaboradores volvía rápidamente la paz”. Richard Schyle, que tra-bajó entre 1891 y 1930 en Bosch, cuenta en sus memorias que en el taller había un ambiente de trabajo bueno y divertido. Por ejemplo, un día en el que hacía un calor insoportable en el taller, Robert Bosch lo cerró y dio el

Foto a la izquierda: Robert Bosch visitaba desde 1890 a sus clientes con una bicicleta moderna. No sólo se des-plazaba con ella más deprisa, también se ahorraba el dinero del tranvía.

Foto de arriba: Robert Bosch invirtió los pocos ingresos de los primeros años, sobre todo en equipamiento moderno para su taller. En 1887 com-pró un torno accionado con el pie, con el que se fabricaban también compo-nentes de la primera magneto.

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día libre a sus trabajadores. A los trabajadores también les gustaba cantar cuando trabajaban. Dicen que a Robert Bosch le gustaba tanto escuchar-les que se quedaba en su oficina, para no interrumpirles con su presen-cia. En 1896, Robert Bosch celebró la fabricación de la magneto número mil con una fiesta con sus trabajadores en un restaurante. El encendido se había convertido ya en el producto de la empresa que más se vendía. Sin embargo, en ese momento nadie se podía imaginar que ese producto lle-varía el nombre Bosch por todo el mundo.

El “problema de los problemas” – El encendido de los vehículosLas primeras magnetos tenían un gran problema. Debido a su construc-ción, sólo servían para motores estacionarios cuyas revoluciones eran bajas, por ejemplo, los que accionaban las máquinas en las fábricas. En los motores más pequeños de los vehículos nuevos, que tenían más revolucio-nes – por ejemplo carruajes motorizados, bicicletas o triciclos con motor – por el contrario, no funcionaban. Por eso se tenían que utilizar aquí otros sistemas de encendido, pero que, sin embargo, no eran fiables ni seguros.

Fotos a la derecha: Sobre todo en las aplicaciones más exigentes, las magne-tos de encendido de Bosch demostra-ron su calidad y su rendimiento. En la primera aeronave LZ1 del Conde Zeppe-lin, en el año 1900, las magnetos de encendido Bosch proporcionaban una ignición segura y fiable.

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Foto a la derecha: en 1897, Robert Bosch y su maestro de taller Arnold Zähringer utilizaron, por primera vez con éxito, una magneto de encendido como sistema de ignición en un vehí-culo. El primer vehículo con una igni-ción Bosch fue un triciclo diseñado por la empresa francesa De Dion-Bouton.

En su búsqueda por un sistema de encendido mejor, el pionero automovi-lístico inglés Frederik Richard Simms, descubrió a Robert Bosch. Simms envió en 1897 a Stuttgart un triciclo motorizado diseñado por la empresa francesa De Dion-Bouton, para que Bosch instalara en lugar del encen-dido por vibración un encendido por magneto. Robert Bosch y su maestro de taller Arnold Zähringer no podían creer que el motor alcanzara unas 600 revoluciones por minuto y querían verlo con sus propios ojos. Pero el único que se atrevió a hacer una prueba y montar en ese vehículo rápido fue el aprendiz Max Rall, quien más tarde llegaría a ser miembro de la dirección de la empresa. El trayecto fue muy corto, ya que finalizó brusca-mente impactando contra las barricas de vino vacías de la tienda de vinos

‘Hirsch’, que estaba al lado del taller. Pero durante una prueba, realizada en una carretera, vieron que el motor alcanzaba hasta 1.800 revoluciones por minuto.

Una magneto de encendido convencional nunca podría lograr esas altas revoluciones, eso lo tenían claro, pero Robert Bosch y sus colabo-radores no se rindieron tan rápido. Finalmente, Zähringer tuvo una idea con chispa: mejoró el accionamiento de la ignición por magneto; ahora ya no era la magneto pesada la que giraba, sino un pequeño rotor, de poco peso. Con ese ‘peso mosca’ la magneto de encendido funcionaba también a altas revoluciones. De esa manera se encontró una solución muy sen-cilla al “problema de los problemas” como lo había denominado una vez Carl Benz refiriéndose al encendido en vehículos motorizados. Con esta solución segura y fiable para el coche, Bosch lograría el reconocimiento internacional.

La marca BoschNo es posible que una empresa triunfe sin una marca fuerte. Ya en los zócalos de latón de las primeras magnetos de encendido se podía leer la marca “Bosch” con una tipografía clara muy similar a la actual. La “magneto encerrada en un círculo”, es decir el núcleo esquematizado de la mag-neto de encendido, es la marca gráfica. Esta marca, o logotipo, la diseñó el jefe de desarrollos Gottlob Honold mediante un dibujo a mano alzada, en noviembre de 1918, pocas semanas después de que – debido a la I Guerra Mundial – Bosch perdiera en EE.UU. los derechos sobre la anterior marca gráfica. En 1920, se inscribió la marca en el registro de marcas y patentes para su uso internacional. La “magneto en el círculo” junto con la marca “Bosch” aumentaron de forma decisiva el reconocimiento de los productos. El logotipo, con mínimas variantes, se sigue utilizando en la actualidad, con lo que distingue la imagen de Bosch en todo el mundo desde hace más de 90 años.

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El nuevo diseño de la magneto de encendido se basaba en una idea sencilla: En lugar de ser la pesada magneto la que giraba, ahora era un pequeño y ligero rotor en el interior. Con ello se hizo posible, por primera vez, la utilización de una magneto de encendido en motores pequeños para vehículos con altas revoluciones.

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Foto a la izquierda: En mayo de 1910 la Bosch Magneto Company de Londres se mudó de la Store Street a la Newman Street. Robert Bosch había creado, junto con Frederick Simms, la primera delega-ción comercial fuera de Alemania.

Foto de arriba: La empresa Dénes und Friedmann de Viena comercializaba desde 1899 productos Bosch en Austria y Hungría. Por 1905 anunciaba en la portada de su catálogo los encendidos por magneto de Bosch para conductores de automóviles.

Bosch se hace internacional –Las primeras delegaciones comerciales

Esta innovación proporcionó a Bosch un nuevo círculo de clientes: los fabricantes de coches y automovilistas de todo el mundo. Muchos con-ductores querían ahora, en lugar de la tecnología antigua – que era pro-pensa a fallos – el nuevo sistema de ignición eléctrico de Bosch. Para poder atender también a los clientes en el extranjero y poderles suministrar productos sin grandes trayectos de transporte, Bosch abrió delegacio-nes comerciales en distintos lugares – la primera en 1898 en Gran Bretaña. Esta delegación comercial estaba a cargo de Frederick Simms, que había enviado antes el triciclo motorizado a Robert Bosch. Un año más tarde ya había delegaciones comerciales en Francia y en el imperio Austro-Hún-garo. Estos fueron los primeros pasos hacia la comercialización mun-dial. La ampliación consecuente de la presencia internacional fue en los siguientes años una de las causas más importantes del rápido crecimiento y del éxito de la empresa.

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“El propietario de la casa soy yo” –La primera fábrica propia

El rápido crecimiento en Europa hacía necesario realizar unas inver-siones más grandes. El taller de Robert Bosch ya se había mudado varias veces, siempre a lugares arrendados en la parte oeste de Stutt-

gart. En 1900, Robert Bosch compró cerca de su anterior taller una casa de viviendas en la calle que ahora se llama Breidscheidstrasse, en Stuttgart. En cartas a amigos escribió orgulloso que ahora era “propietario de una casa”, y les dijo que en pocos años, esa inversión daría sus frutos. Porque la casa disponía de un jardín grande, que quería utilizar para la construc-ción de una nueva fábrica.

Bosch plasmó aquí su idea de un edificio industrial moderno. En el exterior se adaptó a los edificios de viviendas y en el interior ofrecía con-diciones laborales modernas con unos puestos de trabajo ideales: grandes naves bien ventiladas y con mucha luz. El 1 de abril de 1901 los 45 colabo-radores se mudaron a la nueva fábrica “Elektrotechnische Fabrik Robert Bosch”. Esta nueva construcción, en el oeste de Stuttgart, fue un hito en el camino de un pequeño taller de barrio hacia una empresa industrial con emplazamientos en todo el mundo.

“… Hemos dado en el clavo” –La magneto de encendido de alta tensiónEse mismo día, el antiguo aprendiz Gottlob Honold regresó a la empresa. Tenía una cabeza bien amueblada y le surgiría pronto alguna idea deci-siva. Honold había abandonado la empresa para completar sus estudios y cumplir el servicio militar. El joven ingeniero se encontró por casuali-

Foto a la derecha: Los directivos utilizaron en 1907 el primer vehículo de la empresa para un viaje de prueba. Delante del coche se encuentra Ernst Ulmer. Al volante está Gottlob Honold, en el estribo Hugo Borst. Arnold Zährin-ger se está bajando del coche.

Foto en la página anterior: El 1 de abril de 1901, Bosch se mudó con 45 colaboradores a la nueva fábrica en la calle Hoppenlaustrasse en Stutt-gart. La empresa se había convertido en 15 años de un pequeño taller de barrio en una empresa industrial moderna.

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dad con su antiguo jefe, que le convenció para que regresara a su empresa como ingeniero de desarrollo. Robert Bosch encargó a Honold la mejora del diseño de la magneto de encendido, para que eliminara el varillaje de interrupción del sistema de ignición del motor. Ese varillaje requería mucho mantenimiento y se rompía con frecuencia, además, era costoso en su producción, ya que se tenía que adaptar individualmente a cada motor.

Honold buscó sin rendirse – a pesar de varios intentos fallidos – una solución mejor. Finalmente desarrolló una magneto de encendido de alta tensión que le permitía sustituir el varillaje de interrupción con bujías. La chispa de encendido ya no se producía, como con el varillaje, interrum-piendo un circuito eléctrico en dos contactos móviles dentro del cilindro. En lugar de ello, la nueva magneto de encendido creaba una alta tensión que hacía que saltara una chispa entre los electrodos de una bujía. Cuando Honold presentó en diciembre 1901 el nuevo prototipo, Robert Bosch exclamó impresionado: “Has dado en el clavo”. Esta frase marcaría el prin-cipio de una larga historia de innovaciones de Bosch.

Una “marcha triunfante” por todo el mundo –El salto al otro lado del AtlánticoLa empresa crecía rápidamente. Ambos sistemas – tanto la antigua mag-neto de encendido de baja tensión como la nueva magneto de encendido de alta tensión – se vendieron masivamente en todo el mundo. En 1896, Robert Bosch y su plantilla ya habían suministrado 1.000 unidades. En 1901, la unidad número 10.000 salió de la fábrica y, en 1906, se habían fabri-

Foto a la derecha: Gustav Klein viajó en 1906 como director comercial a EE.UU. y fundó en Nueva York la primera delegación comercial para Bosch en América. Dos años más tarde cambio su nombre y empezó a llamarse Bosch Magneto Company, en la que Gustav Klein también tenía participaciones.

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cado ya 100.000 unidades. Después de alcanzar en 1910 el medio millón, Bosch introdujo, por ese motivo, la libranza del sábado por la tarde para su plantilla y una regulación de vacaciones que se basaba en la antigüedad que tenían los trabajadores de su empresa.

Poco después de su puesta en marcha, la fábrica recién construida ya se había quedado pequeña por lo que Robert Bosch tuvo que ir ampliando continuamente el solar. Cuando decidió que iba a fabricar él mismo los componentes, como los imanes, compró, en 1909, un solar en Feuerbach, un pueblo en las afueras de Stuttgart. Aquí se construyó la “planta de prensado” el tercer emplazamiento de fabricación. Porque ya cuatro años antes, Bosch había abierto una fábrica en Paris. Esta fue todavía un pro-yecto conjunto con Frederick Simms, pero la colaboración entre los dos socios se hizo cada vez más difícil. Finalmente, Robert Bosch se separó de Simms y Bosch asumió la comercialización y la fabricación en los merca-dos de Francia e Inglaterra, que eran en esos momentos los más importan-tes para la empresa.

Entonces, Bosch también se atrevió a dar el salto al otro lado del Atlán-tico. Con una lista de las empresas de fabricación de coches americanas

Foto arriba: En Praga, los clientespodían comprar los productos de Bosch en la nueva sucursal de ventas y en el taller adjunto se podían montar las piezas inmediatamente.

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más importantes en el maletín, el nuevo director comercial, Gustav Klein, se fue en 1906 a América. Klein era el hombre ideal para esta tarea, era valiente, decidido y no tenía prejuicios. Con su actividad y su energía se convirtió rápidamente en uno de los colaboradores y asesores más impor-tantes de Robert Bosch.

El viaje de Klein a EE.UU. parecía una verdadera “marcha triunfal”, tal y como diría Robert Bosch años después. En unas pocas semanas él y sus acompañantes consiguieron pedidos por un valor de más de un millón de dólares. En los años siguientes el negocio con EE.UU. creció de forma ver-tiginosa. Para ahorrarse los altos aranceles de las importaciones y los lar-gos trayectos de transporte, Robert Bosch construyó una fábrica propia en Springfield / Massachusetts. La producción de esta planta comenzó en 1912. Antes de la I Guerra Mundial, Bosch conseguía ya en América unas ventas que superaban a las de toda Europa. En unos pocos años se funda-ron nuevas delegaciones de ventas o sociedades comerciales propias en otros continentes.

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El mapa muestra las primeras delega-ciones y plantas de fabricación en todo el mundo entre 1898 y 1923: ya en 1898, Bosch fundó en Londres su primera sociedad comercial fuera de Alemania. En unos pocos años, siguieron otras delegaciones comerciales y sucursales en otros continentes. Al poco tiempo, Bosch ya no fabricaba productos sólo en Stuttgart, desde 1905 lo hacía tam-bién en Paris y desde 1912 en EE.UU. Aunque poco después se interrumpió bruscamente el importante negocio internacional debido a la I Guerra Mundial, a mediados de la década de 1920, Bosch ya había regresado con sus fábricas y delegaciones.

 Delegaciones Plantas de fabricación

1910Rio de Janeiro

1911Toronto

1912Springfield, MA

1914Plainfield, NJ

1899 Paris

1905 Paris

1903Amsterdam

1911Oporto

1906Nueva York 1898

Londres

1908Dublin

1913Santiago de Chile

1908Buenos Aires

1920La Habana

1921Caracas

1922México D. F.

1923Bogotá

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1907Christchurch

1922Luxemburgo

1911Yokohama

1909 Shanghái

1907Sydney

1913El Cairo

1910Constantinopla

(Istanbul)

1906Bucarest

1913Atenas

1906Johannesburgo

1904Milán

1904Ginebra

1908Barcelona

1922Zagreb

1922Belgrado

1899Viena

1899Budapest

1904 Moscú

1911Sofia

1904Estocolmo

(Dinamarca, Suecia,Noruega, Finlandia)

1907Bruselas 1920

Praga

1922 Jaffa

1922Damasco

1922Calcuta

1923Bangkok

1920Seoul

1923Penang

1922Surabaya

1923Singapur

1923Nairobi

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Siempre los más actuales –Mejoras en todas las áreas

Para poder cumplir con el crecimiento internacional, la organización requería una mejora continua. En la administración se crearon departa-mentos especializados. Mientras que Robert Bosch, al inicio, había llevado él mismo la contabilidad de la empresa, en 1900/01 se creó un departa-mento financiero con la contratación de Hugo Borst y Ernst Ulmer. Poco después fue necesario crear también un departamento de patentes y de derechos de marca. Cuando Gottlob Honold quiso registrar la magneto de encendido de alta tensión como patente, él mismo tuvo que viajar al regis-tro de patentes en Berlín. Para descargar a los ingenieros de desarrollo de ese pesado trabajo, Robert Bosch construyó en 1909 una oficina de registro de patentes propia.

También la producción cambió considerablemente: en lugar de la producción artesanal de pequeñas series se inició la fabricación indus-trial de grandes cantidades. Sólo con más colaboradores, con máquinas modernas y con procesos mejorados continuamente fue posible fabricar los productos requeridos en la calidad, cantidad y el tiempo exigidos. En 1905, Robert Bosch probó, por primera vez, trabajar en dos turnos de ocho horas. La experiencia positiva con este experimento le llevó a cambiar la jornada laboral en la empresa en general a ocho horas diarias a partir del 1 de agosto de 1906. De esta manera, Robert Bosch fue uno de los primeros industriales en Alemania que se atrevieron a dar este paso. No se trataba de altruismo puro, porque Bosch sabía que los trabajadores motivados eran

El Servicio Bosch En 1920, Bosch ya tenía un nombre que representaba productos de alta calidad para vehículos. Pero ¿cómo se podían comercializar los produc-tos masivamente en el mercado? Para ello se creó el Bosch Service – en la foto se ve a un transportista de un socio danés, en bicicleta, en el año 1940. El Servicio Bosch se basaba en un sistema de franquicias para talleres independientes que ofrecían repuestos de Bosch. Tanto el equipamiento de los talleres, como la calidad de sus reparaciones, debían cumplir unas exigencias elevadas. Estos talleres podían utilizar el logotipo Bosch Service, recibían repuestos de Bosch para su venta y los equipos de comprobación de Bosch a unas condiciones muy favora-bles y, además, tenían la ayuda de instrumentos de promoción del negocio como folletos o carteles de publicidad. En 1921 se inauguró el primer taller de la red Bosch Service en Hamburgo. En la actualidad hay más de 15.000 talleres de este tipo en todo el mundo.

Foto a la derecha: Para la selección de los nuevos aprendices, Bosch tenía unas elevadas exigencias. En 1925, los aspirantes debían superar varias pruebas bajo los ojos críticos de sus futuros formadores.

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también más productivos. Más tarde, Robert Bosch, justificó su decisión de la siguiente manera: “Yo ya introduje – en el año 1906 – la jornada de ocho horas, porque pensé que era la más rentable y la más soportable para el man-tenimiento de la capacidad de trabajo humana”.

Bosch pagaba unos salarios que estaban por encima de la media, pero también exigía de sus trabajadores que mostraran una disposición a ren-dir de forma correspondiente, a estar dispuestos a cambios y a cualificarse. Al respecto nos dejó una frase memorable: “No pago buenos salarios por-que tenga mucho dinero, más bien tengo mucho dinero porque pago buenos salarios”. Para poder formar más trabajadores cualificados, Robert Bosch llamó a un antiguo compañero de trabajo en Nuremberg, para que traba-jase con él. Se trataba de August Utzinger. Éste modernizó el sistema de formación en Bosch y reunió a todos los aprendices en un único taller, ya que hasta entonces habían estado repartidos en varios talleres. Este fue el inicio de un departamento propio de formación profesional.

Tiempos difíciles –Los reveses de la I Guerra MundialEl estallido de la I Guerra Mundial, en verano de 1914, supuso para Robert Bosch y su empresa un profundo cisma. Los mercados extranjeros más importantes desaparecieron de repente; aún más, la mayor parte de los enemigos que se enfrentaban a Alemania en la guerra expropiaron el patri-monio de Bosch en sus países, no sólo los valores materiales, sino también los derechos de propiedad industrial como patentes y derechos de marca.

Foto a la izquierda: Cuando durante la I Guerra Mundial tuvieron que incorpo-rarse muchos colaboradores al servicio militar, las mujeres sustituían muchas veces a sus compañeros varones en las naves de las fábricas. También en el año 1920, después de finalizar la con-tienda, trabajaban sobre todo mujeres en la fabricación de bujías, tal y como se ve aquí en la planta de Feuerbach.

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La guerra afectó mucho a Robert Bosch también en lo personal. Ya en 1912, cuando la crisis de los Balcanes amenazaba la paz en Europa, había escrito a un amigo: “Prefiero pagar diez millones de marcos, si con ello puedo evitar una guerra”. Después del estallido de la guerra, Bosch se vio obli-gado a cambiar toda su producción para cubrir las necesidades del ejér-cito. A las cargas políticas y sociales se le unieron problemas personales. El mismo Robert Bosch padecía un problema cardíaco. Pero, sobre todo, le afectaba la enfermedad incurable de su hijo. En 1917, también falleció Gus-tav Klein en un accidente aéreo. Robert Bosch, que como buen suabo era muy parco a la hora de alabar, valoró a Gustav Klein de forma tan realista como sincera: “Con Klein perdí a un hombre que no pudo ser sustituido ni por otros tres más”. Por eso quería regular la sucesión en la empresa. Así, en 1917 fundó, con sus directivos, la Robert Bosch AG (similar a S.A., nota del traductor), que asumió los negocios de Robert Bosch, que hasta ahora había funcionado como sociedad unipersonal. El mismo mantuvo el 51 por ciento de las acciones, es decir, la mayoría. El restante 49 por ciento se repartió entre los directivos que entonces formaban la Alta Gerencia de la sociedad anónima: Gottlob Honold, Hugo Borst, Heinrich Kempter, Eugen Kayser, Max Rall y Ernst Ulmer. Robert Bosch fue el presidente del Con-sejo de Vigilancia y se alejó cada vez más de los negocios operativos.

Un camino pedregoso –La superación de las consecuencias de la guerraDespués de finalizar la guerra en 1918, la empresa se volvió a enfrentar a grandes retos. La producción debía cambiar otra vez de la producción

Foto a la derecha: en 1914, Robert Bosch instaló en su nueva nave de fabricación de Feuerbach un hospital provisional para heridos de la I Guerra Mundial.

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bélica a una fabricación de paz. Además, se habían perdido casi todas las propiedades en el extranjero. En muchos países habían emergido nuevos competidores, que podían utilizar ahora las patentes de Bosch que ya no estaban protegidas. A pesar de estos enormes obstáculos, Bosch volvió a crear una nueva organización exterior. En algunos países fue muy difí-cil volver a entrar con fuerza – especialmente en EE.UU., el mercado más importante de aquel entonces. Ahí, la empresa matriz tuvo que competir incluso contra su antigua filial, que había sido expropiada en 1917 y había sido vendida con las patentes correspondientes a inversores estadouni-denses. En otros países, Bosch podía recurrir a los antiguos contactos de negocios, por ejemplo a Willem van Rijn en los Países Bajos o Fritz Egnell en Escandinavia. Además, entraron nuevos mercados en liza – como México, Corea o Tailandia. Y a partir de mediados de la década de 1920, la red comercial ya era más grande que antes de la contienda.

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La situación global era más que difícil – entre otras cosas porque Bosch estaba muy orientado hacia un campo de negocios, los sistemas de ignición. El fundador de la empresa ya se había dado pronto cuenta de los riesgos que implicaba esta dependencia. En 1905, expresaba su preocupa-ción por la volatilidad de su éxito a su hija Margarete: “Disfruto de un éxito momentáneo. Un día llegará un invento que haga innecesario el sistema de ignición. ¿Y cómo ocuparé entonces a mi gente?” Por eso, Robert Bosch empezó a buscar, ya antes de la I Guerra Mundial, unos complementos adecuados para su gama de productos. En 1909 compró licencias para el desarrollo y la fabricación de una bomba de lubricación, lo que se llamo más tarde el lubricador Bosch. En 1913 llegó al mercado el sistema eléc-trico de luces de Bosch para vehículos. La luz Bosch no sólo la componían los faros, también incluía el generador, el regulador de tensión y la bate-ría. Se trataba del primer sistema eléctrico para vehículos. A este sistema se podían conectar otros componentes, como – a partir de 1914 – el motor de arranque eléctrico. En la década de 1920 siguieron el antecesor de las bocinas modernas, la bocina Bosch, unos años más tarde el encendido de batería y los limpiaparabrisas. Frente a la tecnología del automóvil, las instalaciones eléctricas con las que Robert Bosch había abierto su nego-cio en 1886, se quedaron demasiado pequeñas para ser un contrapeso real. Por eso resultó lógico que se abandonara este campo de negocios.

Como consecuencia de la I Guerra Mundial, la sociedad y la econo-mía alemana entraron en una vorágine de problemas: Huelgas espontá-neas, falta de alimentos, de materias primas y de energía y una inflación galopante. A pesar de las condiciones marco inseguras, la empresa Bosch aguantó la competencia internacional.

Publicidad en BoschYa en los tiempos en los que sólo tenía un taller Robert Bosch hacía una publicidad de sus servicios modesta y realista en la prensa. Tuvieron que pasar unos 20 años hasta que realizó su primera gran campaña publicitaria. Con ella se dio a conocer de golpe la magneto de encen-dido en EE.UU. en 1906. A partir de 1909, la publicidad de Bosch, protagonizada por el “Diablo Rojo”, era muy colorista y se dirigía al aspecto emocional. Y con los trabajos del famoso dibujante Lucian Bernhard se crearon, a partir de 1914, unos motivos rompedores e intemporales como el poster que diseñó para las bujías en el año 1930. A pesar de estos carteles, que destacaban por su valor artístico, se mantuvo el credo original de Robert Bosch, de que la publicidad no debía crear ilusiones, sino resaltar lo que los productos representan: Calidad e Innovación.

Foto a la derecha: El dibujante Lucian Bernhard diseñó en 1914 un cartel muy luminoso para anunciar la luz Bosch. Los distintos componentes del primer sistema de iluminación para vehículos se resaltan en color rojo: faros, generador, regulador de la tensión y batería.

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Viento en popa –Cooperación y adquisición

Las turbulencias políticas y económicas que habían sacudido a Alema-nia después de la I Guerra Mundial se calmaron poco a poco, también en Bosch. Entre 1923 y 1925 volvieron a crecer de forma continuada

el número de empleados y la producción. Sin embargo, la dirección de la empresa seguía buscando oportunidades para poder afrontar la presión de la competencia a nivel nacional e internacional. Para ello, Robert Bosch llegó a un amplio acuerdo con la sociedad Eisemann Werke AG en 1924. No sólo se trataba de la competencia más importante en Alemania, también tenía muchas cosas en común con Bosch: la sede de la empresa estaba en Stuttgart, tenía una amplia presencia internacional antes de la guerra y, sobre todo, un catálogo de productos que era casi idéntico. Ahora, ambas empresas compartían su programa de desarrollo, de fabricación y de ventas. Bosch asumió los accesorios para automóviles y Eisemann fabri-caba exclusivamente productos especiales para la policía, los bomberos y los ferrocarriles. De esta manera podían fabricar los distintos produc-tos en mayores cantidades y reducir los costes de producción. Además, Bosch y Eisemann pusieron toda la producción y la compra de materias primas bajo una misma dirección. También esto facilitó la reducción de costes. Finalmente, la organización Eisemann, que en Alemania tenía una amplia red de delegaciones comerciales, asumió la venta de los productos de Bosch. En 1926 se fusionaron ambas empresas en su totalidad, adqui-riendo Bosch todas las participaciones de Eisemann.

Foto a la derecha: el escaparate dela sucursal de Eisemann – una filial de Bosch – en la calle Friedrichstrasse de Berlín en 1930, estaba decorado exclusivamente con productos de Bosch. A partir de 1925, estos produc-tos también se comercializaban a través de Eisemann.

Foto en la página anterior: el martillo perforador de Bosch se utilizó en 1933 en la construcción de la nueva carre-tera “Neue Weinsteige” en Stuttgart. Estas potentes herramientas eléc-tricas, igual que los frigoríficos, las calderas a gas, autorradios, cámaras y proyectores de cine complementaron la gama de productos de la empresa.

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Limpiaparabrisas e indicadores de dirección – Novedades para el coche

El catálogo de productos se había ampliado en los años 20 con numero-sas innovaciones para el automóvil. Algunas de ellas las había introducido Bosch todavía bajo los auspicios del ingeniero jefe de desarrollo Gott-lob Honold, que falleció en 1923: iluminación para automóviles y bicicle-tas, baterías y la bocina Bosch. El limpiaparabrisas que Bosch introdujo en 1926 fue una contribución a la seguridad del automóvil. Una patente que convenció rápidamente: varios fabricantes de automóviles alemanes equiparon inmediatamente sus coches de serie con los limpiaparabrisas de Bosch. En 1927 se empezaron a fabricar los servofrenos que reducían el trayecto de frenada en un 30 por ciento y también reducían considerable-mente la fuerza que tenía que aplicar el conductor. El indicador de direc-ciones de Bosch, que llegó en 1928, facilitaba las maniobras de cambio de dirección. Hasta entonces, los conductores tenían que sacar el brazo, y eso no estaba exento de riesgos.

Con los limpiaparabrisas y los indicadores de dirección, Bosch marcó en parte el aspecto exterior de los vehículos. Pero también en el motor se veía cada vez con más frecuencia la marca con la magneto en el cír-culo. Junto a los productos tradicionales como la ignición, el generador y el motor de arranque se empezó a fabricar en serie – después de un largo periodo de desarrollo – un producto que se ha convertido desde 1927 hasta la actualidad en una innovación importante: la bomba de inyección para motores Diesel. Con esta innovación, Bosch, que hasta entonces sólo había trabajado exclusivamente en el área de componentes eléctricos, creó un segundo pilar para su empresa. Un desarrollo que su hija Marga-rete comentó frente a Robert Bosch con la siguiente frase: “Con ese invento acabas de fundar tu empresa por segunda vez”.

Foto a la derecha: Las bombas de inyección de Bosch para motores Diesel se instalaron primero en camiones de MAN. La foto muestra la bomba número 100.000, que se fabricó en 1934 en Bosch.

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Investigación y desarrollo: el ejemplo DieselLos motores Diesel se empezaron a utilizar alrededor de 1920. En estos motores, la ignición se producía exclusivamente a través de las grandes presiones de com-presión que se conseguían en la cámara de combustión (hoy hasta 25 bares) y de las temperaturas resultantes de hasta 900 ºC. Se trataba de motores de “autoigni-ción” para los que no se requerían las magnetos convencionales. Se trataba de un escenario amenazante para Bosch y eso fue motivo suficiente para desarrollar bombas de inyección para esta nueva técnica de motores. El desarrollo empezó en 1922 y, en 1927, comenzó la producción en serie. La historia de este desarrollo de producto muestra uno de los elementos esenciales que siguen determinando, hasta nuestros días, la investigación y el desarrollo: invertir en nuevos proyectos, aún sin estar seguros de tener éxito, basarse tanto en las tecnologías propias que han demostrado su valor, como en los conocimientos de expertos externos y crear, paralelamente con el producto, también las competencias de producción, para que la fabricación de grandes series sea posible con una calidad constante. En la foto se ve un control de estanqueidad en la planta de Feuerbach, 1939.

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Foto a la izquierda: el centro comer-cial en Berlín mostraba en 1936 en su escaparate, con motivo del 50 aniver-sario de la empresa, la variedad de los productos de equipamiento para coches de Bosch. Junto a las bocinas había baterías e indicadores de direc-ción, así como publicidad para motores de arranque, faros y luces de frenos.

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“Todavía tenemos mucho que aprender” –Fabricación en cadena de bujías

Pero no sólo fueron las innovaciones las que mejoraron en la década de los años 20 la competitividad de la empresa. Bosch empezó a racionalizar la producción y, de esa manera, a reducir costes. “Taylorismo” era la pala-bra del momento. Eso significaba: optimización de cada fase de trabajo con el mayor ahorro de tiempo posible. El trabajo en cadena parecía ser lo más adecuado para lograr ese objetivo. En la empresa Ford, en Detroit (EE.UU.) se había introducido ya en 1913 la producción en cadena. El director de Bosch, Max Rall, viajó en 1926 a EE.UU. para ver con sus propios ojos esta nueva forma de producción. Fascinado, escribió a Stuttgart: “Hoy he visto en la planta de Ford cómo se montan diariamente 8.000 generadores y 8.000 motores de arranque. Es increíble cómo la gente, que no trabaja a destajo, realiza su trabajo a una velocidad impresionante. Tenemos toda-vía mucho que aprender”. Pero Bosch ya había creado en 1924 las prime-ras condiciones para introducir el trabajo en cadena. El nuevo método de fabricación se utilizó, en un primer momento, como prueba, pero poco a poco se fue instalando en toda el área de fabricación.

Trabajo a jornada reducida y despidos –Una crisis que alcanza hasta la Alta Gerencia Pero antes de que la racionalización pudiera dar sus frutos, el mercado alemán del automóvil se hundió drásticamente en 1925 en el transcurso de una crisis masiva de ventas. También Bosch vio cómo se reducían los pedi-dos. Hasta ese momento las fábricas habían trabajado hasta los límites de su capacidad. La caída de ventas en la industria del automóvil impactó en

Foto arriba a la izquierda: Trabajadores durante la fabricación de carcasas para faros en la planta de Feuerbach, 1925. Después de una fase de trabajo se cargaban las carcasas en un carro y se llevaban al siguiente puesto de trabajo.

Foto abajo a la izquierda: Trabajadoras durante el montaje de faros después del cambio al trabajo en cadena. Con el nuevo modo de trabajo se podían fabricar en 1926 mayores cantidades en menos tiempo.

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Bosch con toda su fuerza. La crisis descubrió unos problemas estructura-les que antes no se habían visto debido al aumento de la producción y de trabajadores. De forma dolorosa, Bosch tuvo que comprobar que la com-petencia se recrudecía y que los competidores – sobre todo los competido-res extranjeros – fabricaban mayores cantidades a unos precios más bajos, con la misma calidad. Antes de la I Guerra Mundial las cosas habían sido diferentes. Bosch pudo mantener sin problemas el liderazgo mundial en el mercado de encendido para automóviles. Sólo en Gran Bretaña, por ejem-plo, antes de 1914 se arrancaba el 90 por ciento de los coches con aparatos de ignición Bosch. Como la empresa no pudo trabajar durante la guerra en los países que se enfrentaban a Alemania y tampoco les podía suministrar productos, se habían creado, sobre todo en Europa Occidental y en EE.UU., unos competidores muy poderosos, entre otras cosas, porque su produc-ción se concentraba en unos pocos productos y podían fabricar mayores cantidades.

Todo eso tuvo consecuencias en Bosch: el número de empleados cayó en unos pocos meses de unos 13.000 a tan sólo 8.000 personas – y eso a pesar de la reducción de las jornadas laborales. En las fábricas se traba-jaba parcialmente durante sólo tres días a la semana. En el transcurso de la crisis no sólo los trabajadores de las fábricas perdieron su trabajo. La racionalización llegó también hasta las esferas más altas de la organiza-ción. En 1926 se redujo el número de miembros de la Alta Gerencia de once a tres personas y tres sustitutos.

Robert Bosch aprovechó esta reorganización para entregar la direc-ción de la empresa a un pequeño comité formado por Hans Walz, Her-mann Fellmeth y Karl Martell Wild. Los tres debían continuar con la Robert Bosch AG, tal y como lo había hecho su fundador. Robert Bosch ya no se

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Foto de arriba: el primer frigoríficode Bosch que expuso la empresa

“Stuttgarter Elektrische Werke” en 1933 era redondo, compacto y costaba 365 marcos alemanes.

sentía capacitado para ello a causa de problemas de salud. En el trans-curso de los años, Hans Walz fue ocupando, cada vez más, la posición de sucesor. En una retrospectiva, Robert Bosch valoró en 1940 sus méritos:

“¿Qué hubiera sido de la empresa, qué hubiera sido de mí, si usted no hubiese estado aquí en los últimos veinte años?”

“Abrirse a la diversificación” –El camino hacia el grupo de ingeniería eléctricaLos años 1926 a 1934 fueron una época de cambio en Bosch. La crisis en la industria del automóvil había descubierto los riesgos de especializarse en un solo sector. Por eso, la dirección de la empresa buscaba nuevos campos de negocios – un desarrollo que Robert Bosch describió certeramente en una carta de 1927: “Nosotros mismos intentamos alejarnos en lo posible de los productos del automóvil o, mejor dicho, abrirnos a más variedad”.

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A las palabras les siguieron los hechos mediante una serie de adqui-siciones de empresas, así como la creación de nuevas ramas de produc-ción. De esta manera, la Robert Bosch AG modificó en unos pocos años su estructura pasando de un proveedor de componentes para el automóvil a un grupo diversificado de ingeniería eléctrica con una gran variedad de productos. El producto que inició este cambio en 1928 fue la máquina de cortar pelo Forfex, que tenía un motor en su empuñadura. Fue la precur-sora de las herramientas eléctricas como, por ejemplo, las taladradoras. En 1929, Bosch fundó – conjuntamente con Baird, Zeiss Ikon y Loewe – la socie-dad Fernseh AG. Esta sociedad conjunta suministró las primeras grabado-ras puramente electrónicas para los Juegos Olímpicos de 1936 en Berlín y, también en 1936, presentó el primer “receptor de televisión para el hogar”.

En 1932, Bosch entro en el mercado de termotecnia con la adquisición de la fábrica de calderas a gas de Junkers. En el mismo año la empresa Ideal, de Berlín, más tarde Blaupunkt Werke, presentó el primer autorradio fabri-cado en serie en Europa. En 1933, Bosch presentaba en la feria de prima-vera de Leipzig su primer frigorífico. En 1934 se completaba el portfolio de Bosch con cámaras y proyectores de cine de la empresa Bauer.

“Allied excellence” ‒ Cooperación con socios internacionalesA finales de los años 20, es decir, más de diez años después del final de la I Guerra Mundial, Bosch pensó que había llegado el momento para bus-car nuevos caminos en el ámbito internacional. En los mercados de los

Foto a la izquierda: los productos de la empresa Junkers proporcionaban confort y calor agradable en el baño a unos precios accesibles.

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antiguos enemigos de guerra, Francia, Gran Bretaña y EE.UU. se habían enfriado considerablemente los resentimientos contra las empresas ale-manas. Así, en 1928 se fundó una empresa conjunta en St. Ouen, cerca de Paris. Allí empezaron a fabricar productos conjuntamente el provee-dor francés de componentes para el automóvil Lavalette y Bosch. En 1931 salieron de la fábrica en Londres los primeros productos C.A.V.-Bosch. La joint-venture de Bosch y del competidor británico Joseph Lucas Ltd. fabri-caron productos bajo el lema “allied excellence” hasta poco antes de esta-llar la II Guerra Mundial. En 1935 llegó la ola de empresas conjuntas euro-peas también a Italia y – junto con Magneti Marelli, un proveedor italiano de componentes para coches – Bosch creó la empresa MABO.

En los lugares en los que no era posible crear empresas de riesgo compartido, pero había unos aranceles de importaciones elevados que dificultaban la exportación de productos desde Alemania, Bosch entre-gaba licencias de fabricación – por ejemplo en Japón, Argentina y Austra-lia. También en EE.UU. hubo una distensión de la situación. Después de la expropiación durante la I Guerra Mundial se había establecido la sociedad American Bosch Corporation, un competidor con el que se fusionó Bosch finalmente en 1930. Después de esa fusión se podían comprar en EE.UU. de nuevo, productos originales de Bosch “made in USA”. La situación parecía al menos haberse normalizado.

Foto a la izquierda: En sus talleres de servicio técnico, la United American Bosch Corporation comercializaba, a partir de 1931, productos de ambas marcas: Bosch y American Bosch.

Foto arriba a la izquierda: C.A.V. y Bosch tiraban desde 1931 de la misma cuerda en Londres. La joint-venture fabricaba allí equipos para coches en el mercado británico.

Foto arriba a la derecha: A través de la empresa Lavalette se podían comprar los productos de Bosch en Francia a partir de 1930. Bosch había fundado con esa empresa una sociedad conjunta.

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“Mantener en todo momento la capacidad de acción” –Las previsiones de la sucesión Si hubiera dependido de Bosch, esta apertura al mundo hubiera conti-nuado. Los hombres que rodeaban a Hans Walz estaban convencidos de que la internacionalización impulsaría en gran parte el desarrollo exitoso de la empresa. Pero la situación política, y con ello, económica, en Alema-nia, se desarrollaría de una forma muy diferente. En 1933, los nacionalso-cialistas tomaron el poder. Éstos apostaron por la autarquía económica y un rearme agresivo. ¿Cómo podía protegerse la empresa de intervencio-nes por parte del nuevo poder? Aunque Robert Bosch estaba en contra de los nacionalsocialistas, se requería un mínimo de cooperación bajo las condiciones de la dictadura, si quería mantener su posición económica.

Para asegurar que la empresa siguiera en manos de la familia, Robert Bosch convirtió en 1937 la sociedad anónima en una GmbH, (similar a una SL - nota del traductor). Un año más tarde redactó su testamento y estable-ció en él las directrices para sus sucesores: “Deseo de todo corazón que la Robert Bosch GmbH (…) siga existiendo durante varias generaciones y que pueda mantener en todo momento su independencia económica, su autono-mía y su capacidad de acción”. Seguramente, Robert Bosch veía el peligro de que los nacionalsocialistas pudieran aprovechar posibles litigios de sucesión para conseguir poder sobre la empresa. En ese sentido, también la inseguridad política le dictó, en parte, su testamento.

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“Justicia entre los pueblos” – Ofreciendo refugio y practicando la resistencia A pesar de todos los compromisos, ni Robert Bosch ni los directivos de su empresa eran seguidores de la ideología nacionalsocialista. El mismo fun-dador de la empresa se veía como pacifista y europeo. Hans Walz era un cristiano practicante y rechazaba profundamente las prácticas inhumanas de los nacionalsocialistas. Ambos condenaban con vehemencia las repre-salias contra la población judía. Cuando se agudizaron la persecución y la caza de judíos éstos encontraron refugio en la empresa: Martha Haarbur-ger, por ejemplo, una química cuya deportación se retrasó muchas veces porque Bosch insistía en que era imprescindible en la empresa. Cuando Hans Walz ya no pudo oponerse a la orden de las instituciones logró, al menos, que la mujer no fuera deportada al campo de concentración de Auschwitz hacia una muerte segura, sino al de Theresienstadt. Martha Haarburger sobrevivió al Holocausto.

Además, Bosch proporcionaba medios económicos a los grupos que ayudaban a los judíos a emigrar. El monumento israelí en memoria del holo-causto Yad Vashem otorgó a Hans Walz, en representación de la empresa, en 1969, el título “Justo entre los pueblos” por su ayuda a los judíos.

También Carl Goerdeler, la cabeza civil del atentado contra Hitler del 20 de julio de 1944, tuvo el apoyo de Bosch como “Asesor de política eco-nómica”. Una vez que fracasó el atentado fueron condenados Goerdeler y muchos otros miembros de la resistencia por el Tribual Popular y posterior-mente ejecutados. También directivos de Bosch como Albert Fischer tuvie-ron que responder ante ese tribunal y tuvieron suerte de esquivar la muerte.

Foto a la izquierda: En el 80 cum-pleaños, el 23 de septiembre de 1941, Robert Ley, un alto representante del régimen nacionalsocialista, entregó al fundador de la empresa el documento

“Pionero del Trabajo”. Robert Bosch había decidido celebrar su cumpleaños en Baden-Baden y no en Stuttgart, para poder evitar ese tipo de homenajes, pero fue en vano.

Foto de arriba: Albrecht Fischer com-parece como acusado ante el Tribunal Popular bajo el temido juez nazi Roland Freisler. Fischer, que era empleado de Bosch, tuvo que responder a la acusación de haber participado en el fracasado atentado contra Hitler el 20 de julio de 1944. En 1948 fue nombrado presidente del Consejo de Vigilancia de la Robert Bosch GmbH.

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“Sin la guerra, un mejor desarrollo” –Fábrica de armamento y trabajadores forzosos

Pero el dilema en el que se encontraban los responsables de Bosch bajo el nacionalsocialismo no podía ser más profundo: La misma empresa que ayudaba a los perseguidos y apoyaba la resistencia contra Hitler era, al mismo tiempo, “Fábrica importante de armamento”. Ya en 1934, el Minis-terio Imperial del Aire obligó a Bosch a construir una fábrica para la fabri-cación de accesorios para aviones en Kleinmachnow, un pueblo cercano a Berlín. Bosch tuvo que cumplir con esa exigencia. Algo parecido suce-dió en 1937, cuando se abrió el emplazamiento de Hildesheim. Aquí se estaba construyendo una fábrica en el bosque, apenas visible para los bombarderos enemigos. Con el estallido de la II Guerra Mundial, Bosch tuvo que cambiar toda su producción para fabricar equipamiento para vehículos militares, aviones y barcos. Muchos trabajadores tuvieron que irse al frente mientras que aumentaba el trabajo. Como a otras empresas importantes de armamento, a Bosch le asignaron también prisioneros de guerra y presos de campos de concentración. Especialmente los trabaja-dores forzosos de Europa del Este tenían que trabajar y vivir bajo condi-ciones indignas. Bosch realizó bajo las condiciones marco específicas de la dictadura, prestaciones para la economía de guerra pero también se escucharon palabras críticas. Destacables son, por ejemplo, las palabras que expresó Hans Walz en un discurso de 1943 en la fábrica de Feuerbach:

“También el estado actual de nuestra fábrica se puede valorar sólo desde el punto de vista de la coyuntura forzada de la política del estado y de la guerra, por lo demás, esta coyuntura con sus consecuencias ha tenido más efectos negativos que positivos sobre nuestra empresa. En nuestra opinión, sin el rearme y sin la guerra nos hubiéramos desarrollado de forma menos acele-rada pero mejor y de forma más sana”.

Foto arriba: Cerca de la fábrica de Feuerbach se alojaban los trabajadores forzosos asignados a Bosch en campos especiales. Vista de una sala dormitorio del llamado campo de rusos en Weilim-dorf, 1944.

Foto a la derecha: Durante un ataque aéreo sobre Stuttgart el 12 de septiem-bre de 1944 se destruyeron gran parte de las instalaciones de producción de Bosch. Entre ellas también el edificio, que desde 1901 estaba en la calle Hoppenlaustrasse de Stuttgart, como recuerdo de la fábrica Robert Bosch.

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El tiempo daría la razón a Hans Walz, también porque en el transcurso de la guerra aumentaron los ataques aéreos sobre los centros industria-les. Al finalizar la guerra una gran parte de las fábricas de Bosch estaban destruidas. Robert Bosch no llegaría a verlo, murió en 1942. También para mantener en pie su obra, los colaboradores de la empresa que habían sobrevivido y seguían en ella empezaron con la reconstrucción. Para ello, el fundador les había dejado las siguientes palabras de despedida: “Cui-den durante mi vida y más allá este espíritu de la entrega a la enorme tarea conjunta, por el bien de todos los miembros de la empresa y por el bien de la empresa misma. Pues para mí, como obra de mi vida, tiene mucho valor”.

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A pico y pala –Reconstrucción de Bosch

Al finalizar la II Guerra Mundial, Europa estaba destruida en gran parte y Alemania se había hundido. Muchas ciudades eran una ruina. Faltaban alimentos, material de combustión y materias

primas. En mayo de 1945, unos 750 trabajadores de Bosch comenzaron con

pico y pala la reconstrucción. Tuvieron que sacar, literalmente, sus pues-tos de trabajo de entre las ruinas. Aproximadamente, el 35 por ciento de la fábrica matriz de Stuttgart había quedado totalmente destruida. Aquí, como en muchos otros emplazamientos, la producción no era posible. Gran parte de las instalaciones de fabricación se había trasladado desde 1944 a zonas rurales debido al aumento de los bombardeos de los centros industriales. Los trabajadores de Bosch no sólo retiraron los destrozos, también volvieron a traer a Stuttgart las máquinas que estaban distribui-das entre más de un centenar de lugares. Como inmediatamente después de la guerra no había casi combustible para vehículos, los trabajadores tuvieron que traer en carromatos y vehículos similares las máquinas más pequeñas y los componentes desde lugares que estaban a más de 40 kiló-metros de Stuttgart. En su informe del ejercicio de 1946, la Alta Gerencia les dio las gracias por sus sacrificios: “Hubiéramos sucumbido ante las difi-cultades casi insuperables de aquellos días, si la inmensa mayoría de los trabajadores no nos hubiese apoyado desde el primer día con el sentimiento compartido de realizar una tarea conjunta.”

Foto arriba a la izquierda: Durante los ataques aéreos se destruyó gran parte de la fábrica de Stuttgart.

Foto abajo a la izquierda: En tan sólo cinco años, la fabrica estaba ya casi reconstruida en su totalidad.

Foto en la página anterior: En el Salón Internacional del Automóvil (IAA) de Francfort / Meno, en 1951, Bosch se presentó con el llamado coche fan-tasma. De esta manera, los visitantes del salón podían hacerse una idea de cuántos productos de Bosch dentro y fuera del vehículo contribuían a que la conducción fuera un placer seguro.

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Bujías y cacerolas –Sobreviviendo en la posguerra

Pero Bosch seguía teniendo graves problemas de abastecimiento de mate-rias primas debido a las restricciones impuestas por los aliados. Pero, poco a poco, se fue poniendo en marcha la producción. Con las materias primas disponibles, Bosch empezó a fabricar objetos cotidianos como ollas para cocinar, en parte para cubrir las necesidades de utensilios importantes para el hogar y también para tener ocupados a sus propios trabajadores. También aquí Bosch siguió cumpliendo con sus principios habituales, tal y como se puede ver en un documento de la Alta Gerencia de mayo de 1945:

“A pesar de todo, no queremos fabricar mercancía barata del montón, sino (…) ofrecer la calidad Bosch.”

Y, otra vez, fueron las bujías Bosch, las que trajeron el crecimiento. El parque automovilístico de los estadounidenses que permanecían en Stutt-gart necesitó pronto ampliarse. Por eso, los aliados fueron eliminando paulatinamente las limitaciones para la producción de este pequeño pro-ducto de Bosch. Sin embargo, las materias primas seguían siendo escasas. Todos los productos necesarios para la vida estaban racionados. Los ali-mentos se entregaban con cartillas de racionamiento. Para la alimentación de las plantillas de Stuttgart y Feuerbach no siempre se tenían suficien-tes alimentos. Por eso, la cantina de Feuerbach empezó a tener su propia granja porcina.

Con la reforma monetaria de 1948 y la introducción del Marco Alemán mejoró la situación considerablemente. La vida se fue normalizando len-tamente. En 1949 se volvió a organizar, por primera vez después de la gue-rra, la carrera “Solitude”. En esa carrera, Bosch podía probar las bujías y otras técnicas del automóvil bajo condiciones extremas.

Foto a la derecha: Impresiones de la carrera “Solitude” de 1950. El servicio de carreras de Bosch siempre partici-paba.

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Servicio de carreras de BoschEn las grandes carreras automovilísticas del mundo, como Le Mans, Monza o Nürburgring, no podía faltar en la década de los 50 August Bamminger, el responsable del servicio de carreras de Bosch, más conocido como “doctor bujías”. Esta fama le acompañó a Bamminger desde 1911, a quien vemos en la foto de la derecha durante el “Gran Premio de Suiza” en 1954. En aquel enton-ces, las carreras de coches eran el lugar ideal de exposición, para demostrar a los clientes la calidad del sistema de ignición de Bosch – sobre todo si se encontraba en el coche vencedor. Bosch fundó en 1937 el servicio de carreras y todavía hoy sigue existiendo, aunque bajo el nombre Bosch Motor Racing Ser-vice. Desde los años 50, Bamminger y sus sucesores aprovechaban las carreras de forma diferente: ayudaban con la inyección de gasolina en los coches de carreras y, con esos prototipos, acumularon experiencias para su fabricación en serie, igual que se sigue haciendo en la actualidad.

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Un hombre, tres papeles – albacea testamentario, miembro del Consejo de Vigilancia y presidente de la Alta GerenciaTambién se iban normalizando los negocios. Pero la dirección de la empresa tenía que luchar todavía contra turbulencias personales. Por disposición de los aliados, en 1945, se cambió sorprendentemente toda la Alta Gerencia de la empresa. Hans Walz – en calidad de director de la empresa durante la época nazi – tuvo que ir a un campo de internamiento a pesar de su apoyo a la resistencia y de su ayuda a muchos perseguidos. No regresó a la empresa hasta dos años más tarde, en un principio, como miembro del Consejo de Vigilancia. En 1953, Hans Walz volvió a ocupar el puesto de presidente de la Alta Gerencia y entró en la comisión de albaceas testamentarios. Robert Bosch había nombrado a esta comisión en su testamento. Después de la muerte de Robert Bosch, en 1942, la comisión de albaceas tuvo que adminis-trar la herencia. Los siete miembros habían conocido a Robert Bosch per-sonalmente y conocían bien sus deseos y sus ideas. Tenían unos vínculos estrechos con la Alta Gerencia y con el Consejo de Vigilancia y se reunían varias veces al año. Se comentaban temas relevantes para la empresa y otras cuestiones como la finca “Boschhof”, de la mansión de Bosch o las funda-ciones privadas de Robert Bosch. Los hombres que colaboraban con Hans Walz tenían una estrecha relación con la familia Bosch. En 1955 nombraron también al hijo de Robert Bosch, que desde 1954 era gerente de la Robert Bosch GmbH, como miembro de la comisión de albaceas testamentarios.

El proceso antimonopolio – El miedo a perderlo todoAunque la economía se recuperó después de la reforma monetaria, Robert Bosch GmbH se vio envuelta en 1948 en un nuevo problema: “la prohibi-

Foto a la derecha: Reunión de la comi-sión de albaceas testamentarios, 1954. Bajo la foto del fundador de la empresa están sentados su hijo, Robert Bosch Jr. (a la izquierda) y el presidente de la Alta Gerencia, Hans Walz (a la derecha).

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ción de una concentración sobreproporcional de la fuerza económica ale-mana”, tal y como lo había decretado el gobierno militar americano en su ley nº 56. En marzo de 1948 llamó a los representantes de Bosch para entre-garles la resolución provisional antimonopolio. Alfred Knoerzer, director financiero de la empresa, describió el tenso ambiente de la reunión de la siguiente forma: “Los que estuvimos ahí nos acordaremos toda la vida de cómo – durante un (…) discurso más bien largo – mirábamos rápidamente y con angustia los papeles que nos entregaron para ver lo que nos querían quitar.” La resolución confirmó los peores augurios: preveía la venta de casi todas las propiedades lejanas a las fábricas de Stuttgart y de Feuer-bach. Bosch presentó inmediatamente un recurso contra tal resolución. El proceso duró hasta 1952 y concluyó con un acto de conciliación. Aun-que este acto no era exactamente lo que hubiera deseado la Alta Gerencia, por fin se podía volver a planificar, a largo plazo, después de unos años de incertidumbre.

El acto de conciliación contenía las siguientes exigencias: Bosch debía entregar sus participaciones en las empresas que tenía en Nuremberg y Francfort, así como de la fábrica de Junkers Heiztechnik (Técnica de cale-

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facción) en Dessau. Además, se debían liquidar la empresa Dreilinden Maschinenbau GmbH, de Kleinmachnow y la Idealwerke, de Berlin. Por el contrario, Bosch mantenía las fábricas de Hildesheim y Bamberg. Además, la resolución recortó aún más la propiedad intelectual. Bosch se tuvo que comprometer a poner a disposición una gran parte de sus patentes a cada solicitante a cambio de una tasa – pero sólo si el solicitante fabricaba den-tro de las fronteras de la República Federal de Alemania. Pero este aña-dido era innecesario, ya que en otros países importantes se habían expro-piado las patentes y las marcas durante la II Guerra Mundial sin ningún tipo de indemnización.

“Made in Brazil” – Nuevos caminos para la empresa internacionalLos vencedores de la II Guerra Mundial también habían confiscado todos los emplazamientos y fábricas de Bosch en Europa y América. Igual que después de la Primera Guerra Mundial, la empresa se encontraba otra vez ante un nuevo inicio. Pero los contactos de negocios fuera de Alema-nia, mantenidos durante años, se volvieron a mostrar muy estables. En Francia, Bosch se pudo establecer otra vez a principios de los años 1950 con la ayuda de Lavalette y, en Inglaterra, junto con C.A.V. Pero el mer-

Foto de arriba: A finales de los años 1950, Bosch construyó en Campinas, Brasil, una planta moderna en la que se fabricaba equipamiento para motores Diesel y sistemas eléctricos para vehí-culos en el mercado suramericano.

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cado americano supuso todo un reto. En 1952, sólo el 13,6 por ciento de las ventas totales recaía en las exportaciones, de ello el 80 por ciento fue-ron a Europa, el 10 por ciento a Asia y el 10 por ciento restante se repartió entre África, América y Australia. El negocio en EE.UU., por lo tanto, sólo representaba un porcentaje muy pequeño del negocio total. Para cambiar esa situación, Bosch fundó en 1953, en Nueva York, una delegación comer-cial. Finalmente, en 1974 empezó la fabricación de componentes Diesel en Charleston, en el estado de Carolina del Sur. Pero no fue hasta 1983 cuando Bosch volvió a recuperar otra vez sus derechos de marca en EE.UU. y pudo abrir más fábricas.

En otras partes del mundo, la empresa avanzaba rápidamente. En 1956, la red de delegaciones comerciales y de servicio técnico ya se encontraba en 130 países. Bosch apostaba cada vez más por la fabricación in situ, y no sólo para evitar los aranceles aduaneros y los largos trayectos de trans-porte. Ya en aquellos tiempos se quería internacionalizar la producción y abrir nuevos mercados. Muchos países incentivaban las inversiones a través de ventajas fiscales. En la India, Bosch obtuvo, en 1952, participa-ciones de la Motor Industries Company Ltd. (Mico). Esta sociedad, que se había creado un año antes con socios locales, quería fabricar bujías y componentes para coches Diesel. La fabricación en la planta de Bangalore comenzó en 1953. Bosch participaba en Australia con un paquete de accio-nes de la sociedad Pyrox Pty. Ltd. – una sociedad con la que ya se tuvieron

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contactos antes de 1939. En Clayton, cerca de Melbourne, se construyó una moderna planta que fabricaba, desde 1955, equipamiento para vehículos. Esta fábrica pasó más tarde a ser totalmente propiedad de Bosch después de haber ampliado su participación paulatinamente entre los años 1956 y 1958. De aquí surgió más tarde la Robert Bosch (Australia) Pty. Ltd.

En la década de los 50 varios fabricantes alemanes abrieron fábricas de coches en Brasil. Para poder suministrar directamente a antiguos y conocidos clientes como Mercedes o Volkswagen desde ese país, Bosch fundó una delegación comercial cerca de Sao Paolo. Aunque Bosch no había estado presente en el mercado brasileño durante mucho tiempo debido a la II Guerra Mundial, “el buen nombre que seguían teniendo los productos de la marca Bosch, todavía no se había olvidado”, tal y como dijo Karl Thomä, que era por entonces jefe del departamento jurídico de Bosch. En 1957 comenzó en la fábrica de Campinas la producción de componen-tes Diesel “made in Brazil”. Y en países como Japón, España y Argentina, Bosch dio licencias de producción en los años de la década de los 50. Poco a poco se iría ampliando tanto la red comercial internacional como la orga-nización internacional de fabricación.

“Elegancia en la perfección” – Nuevos productos Bosch para la ama de casaAunque en los primeros años de la posguerra, Bosch producía casi exclu-sivamente técnica para el automóvil, pronto amplió su programa de pro-ductos con frigoríficos, radios y herramientas eléctricas. Blaupunkt sacó

Foto de arriba: Vista del aparcamiento de la fábrica de Bosch en Clayton, cerca de Melbourne en Australia, por el año 1958.

Foto a la derecha: Una amplia sonrisa gracias al robot de cocina de Bosch: el folleto de publicidad de 1955 se cen-traba en facilitar el trabajo a las amas de casa.

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en 1952 la primera autorradio FM de toda Europa. Y ese mismo año, el área Herramientas Eléctricas se dirigió, con la “Combi” – una herramienta eléc-trica con accesorios acoplables – por primera vez, a un nuevo grupo de usuarios: los aficionados al bricolaje. También Junkers, Fernseh GmbH y Bauer volvían a producir a pleno rendimiento.

Pero hubo otro grupo de usuarios que entró en el punto de mira de Bosch: las amas de casa. En 1952, la empresa presentó su primer robot de cocina para facilitar el trabajo doméstico. El aparato, que fue premiado como “producto industrial de buen diseño”, llegó a ser muy popular: Era una gran ayuda para las amas de casa que eran presentadas en la publici-dad de la época como personas que realizaban un trabajo muy duro. En ese sentido, el periódico para empleados Bosch-Zünder preguntó en 1954:

“¿Sabía usted que una ama de casa quema unas 3.700 calorías durante su duro trabajo del día a día? Es decir, la misma cantidad que un maquinista de tren.” Pero a las amas de casa también les gustaban las lavadoras que Bosch empezó a fabricar en 1958.

Foto superior: Publicidad para la primera radio FM de Blaupunkt para automóviles, 1952.

Foto a la izquierda: En 1953 Junkers encontró su nueva patria en Wernau, cerca de Stuttgart. Ese mismo año empezó con la producción de calde-ras a gas. Hasta finales de la guerra, Junkers había tenido su sede de fabri-cación en Dessau.

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Inyección de gasolina y electrónica –Nuevos campos de negocio

Bosch desarrolló una innovación muy importante para el automóvil: el sis-tema de inyección de gasolina, que se fabricó a partir de 1952 para motores de dos tiempos y, a partir de 1954, para motores de cuatro tiempos. Muchos pilotos consiguieron el podio gracias a este invento. Ya en esos momentos el servicio de prensa deportiva de Bosch pronosticó: “Bajo el capó de los coches de carreras ganadores se ocultan cosas que tendrán mucha influen-cia en el desarrollo futuro de la tecnología del motor.” Y así fue, los sistemas de inyección de gasolina se impusieron frente a la tecnología convencional de carburadores también en vehículos de serie gracias a que ofrecían más potencia y consumían menos combustible.

También en el campo de la hidráulica hubo avances importantes de Bosch, en un negocio en el que se inició en 1953. La agricultura alemana estaba en esos momentos menos tecnificada que la de sus vecinos de Europa Occidental. Los agricultores tenían que realizar muchas tareas manualmente desde la siembra hasta la recogida de sus productos. Este fue el punto de partida para Bosch. El objetivo era facilitar el trabajo agrí-cola con la utilización inteligente de la tecnología. El eslogan: “En lugar de la fuerza de los músculos – sistemas hidráulicos de Bosch” se leía en la publi-cidad realizada para el primer producto hidráulico móvil, un elevador que facilitaba la subida y bajada del arado con la ayuda del motor del tractor.

Al mismo tiempo, Bosch impulsó las actividades en el ámbito elec-trónico. Los ingenieros de desarrollo de Bosch presentaron en 1958 el

“Variodo”, el primer componente electrónico para el automóvil fabricado en serie por Bosch. Este componente, del tamaño de un guisante, se montó en los reguladores del generador. El elemento semiconductor fue el primer paso en dirección hacia el uso de la electrónica para el automóvil, que en la actualidad es uno de los campos de negocio más importantes de Bosch.

Foto superior: El elevador de Bosch sustituyó a partir de 1953 el duro trabajo manual en el campo gracias a la utilización de sistemas hidráulicos.

Foto a la derecha: En el Mercedes 300 SL,el coche conocido como “Puertas de alas de gaviota” se utilizó, por primera vez en 1954, el sistema de inyección de gasolina de Bosch para un coche de cuatro tiempos.

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Una nueva estructura empresarial –Se crean las divisiones

Aprincipios de la década de los 60, Bosch ya era otra vez una gran empresa industrial, gracias, sobre todo, a la coyuntura en Europa Occidental que hizo posible este gran crecimiento. A partir de 1950 el

número de trabajadores se había ido incrementando de unos 15.000 a unos 70.000. Pero la estructura empresarial centralizada era más adecuada para una empresa mediana. Era necesario y urgente descentralizar la empresa y dar mayor autonomía a las unidades de negocio para mantener la manio-brabilidad con más crecimiento. El punto de partida se produjo en 1959 con la transformación de la fabricación de herramientas eléctricas de Leinfel-den, cerca de Stuttgart, en una “unidad de negocio autónoma”.

Con este proyecto piloto para la creación de divisiones en toda la empresa se dio el pistoletazo de salida para la transformación en una orga-nización de divisiones relativamente independientes, que eran respon-sables de la consecución de sus objetivos de ventas y de los beneficios. La dirección de la empresa esperaba con esta reestructuración facilitar la toma de decisiones y, en ese sentido, lograr una mayor orientación hacia los clien-tes, más flexibilidad y mejorar la competitividad. Además, la ampliación del programa de productos y los complejos requisitos internacionales para los nuevos productos hacían, de la separación en unidades de negocios, una cuestión ineludible. Por ejemplo, la electrónica del automóvil era, a finales de la década de los 50, todavía un campo insignificante, pero en 1974 se con-virtió en una división propia, responsable del desarrollo y la fabricación de componentes semiconductores y módulos de control electrónicos.

En el área de Técnica de Automoción, la dirección creó entre 1962 y 1968 un total de seis áreas de negocio. En este periodo el sector de fabricación de maquinaria especial, creada en 1932, y que era responsable de la fabrica-

Foto a la derecha: Tras la adquisición del emplazamiento en Blaichach (Alemania), en el año 1960, Bosch trasladó la fabricación de los siste-mas de ignición para vehículos de Stuttgart y Feuerbach a la nueva planta. La foto muestra la fabricación de distribuidores de encendido en el año 1962.

Foto en la página anterior: En el Centro Técnico de Schwieberdingen (Alemania) se desarrollan, desde 1968, sistemas eléctricos y electróni-cos para el automóvil. En la foto se ve a dos empleados durante una prueba de control de potencia de motores.

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ción de instalaciones de producción para plantas de Bosch, se convirtió en una unidad de negocios autónoma. En 1974 se formó, a partir de ahí, la divi-sión Equipamiento Industrial, que ahora fabricaba también instalaciones de producción para clientes externos. En 1965, el área de electrodomésticos se convirtió en una división propia, que se fusionó, finalmente, en 1967, con el área de electrodomésticos de Siemens creando así una empresa conjunta.

No quiere decir esto que Bosch se dividiera en varias empresas peque-ñas. Las nuevas divisiones continuaron siendo parte de Robert Bosch GmbH y, por lo tanto, eran jurídicamente dependientes de esta; además, seguían estando sometidas a la Alta Gerencia de la empresa. A partir de esta reestruc-turación, había para cada área de negocio un miembro de la Alta Gerencia responsable. La competencia exclusivamente funcional que cada director ejercía sobre un sector específico, es decir, fabricación, desarrollos o ventas, tal y como se había regido hasta ahora la empresa, ya no resultaba adecuada para poder dirigir de forma centralizada la gran variedad de los distintos campos de negocio. Sin embargo, en las áreas de Recursos Humanos, Jurí-dico, Economía, Investigación y Desarrollo y Finanzas permaneció la res-ponsabilidad global en un miembro de la Alta Gerencia, respectivamente.

Foto superior: El 30 de agosto de 1970 la sede central de la empresa de Stutt-gart se mudó a Gerlingen (Alemania). Para Hans L. Merkle, el presidente de la Alta Gerencia (7ª de la derecha), fue un motivo para realizar una visita por las instalaciones de la Schillerhöhe, con-juntamente con el consejo municipal de Gerlingen.

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Desde empresas textiles hasta semilleros de tecno-logía – Cambio generacional y nueva producción

Además de los cambios estructurales, después de 1960 se abrieron en Bosch muchos nuevos emplazamientos. La causa de estas ampliaciones eran el crecimiento a nivel mundial y la plena ocupación que se produjo en esos tiempos en Alemania. En la zona industrial de Stuttgart, por entonces el cen-tro de la fabricación mundial y de las exportaciones internacionales, faltaba mano de obra. Por eso, Bosch contrató a trabajadores extranjeros del sur de Europa y compró en “zonas de desarrollo industrial” – es decir, regiones con mucha mano de obra y poca industria – terrenos o instalaciones comple-tas de producción, por ejemplo en Homburg o Ansbach (Alemania). Con el hundimiento de la industria textil alemana, Bosch tuvo la oportunidad de adquirir instalaciones de fabricación completas con personal cualificado, para fabricar ahí sus propios productos. De esa forma se crearon los actuales emplazamientos de Bosch en Reutlingen y Blaichach (Alemania).

Esta fase de profundos cambios estuvo estrechamente ligada al nombre de Hans L. Merkle, que entró el 1 de octubre de 1958 en la Alta Gerencia. Este economista había sido antes gerente de la empresa textil alemana Ulrich Gminder AG, de Reutlingen – una empresa que Bosch adquirió más tarde, para fabricar ahí, a partir de 1964, tecnología para el automóvil. Merkle asumió en 1959 la dirección financiera de la empresa, sustituyendo a Alfred Knoerzer y, el 1 de abril de 1963, fue nombrado presidente de la Alta Geren-cia, cargo que ocupó durante más de 20 años y que marcaría el devenir de la empresa, implementando la reestructuración en divisiones y abriendo el camino hacia una nueva fase de diversificación de productos. Bajo su presi-dencia se creó la Fundación Robert Bosch Stiftung GmbH y la Robert Bosch Industrietreuhand KG, y se produjo la entrada en el mercado japonés, así como la recuperación de la posición líder en el mercado de EE.UU.

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Investigar, desarrollar, adquirir –El poder de las innovaciones La gama de productos de Bosch durante los primeros años de la posguerra y de la reconstrucción, hasta finales de la década de los 50 se basaba, como pasaba también en la mayor parte de empresas europeas, en productos ya existentes con mejoras sucesivas. Pero después de la reconstrucción, se trataba – cada vez más – de implementar nuevas soluciones técnicas con productos innovadores, para apoyar así el desarrollo económico y generar más crecimiento. También en Bosch, gracias a las ventas de productos ya existentes, se volvían a generar nuevos productos e innovaciones, después de que la empresa se hubiera recuperado totalmente de las consecuencias de la guerra. Para ello, hasta 1963, Bosch incrementó el presupuesto en I + D hasta alcanzar aproximadamente un 4 por ciento de las ventas, el doble de lo que había invertido diez años antes. En los años sucesivos, ese por-centaje fue aumentando para poder desarrollar productos nuevos con más

Foto de arriba: A partir de la década de los años 50 del siglo pasado, Bosch utilizaba componentes electrónicos en sus sistemas más técnicos para el auto-móvil. Los colaboradores del Instituto de Investigación de Berlín, que se había creado en 1965, proporcionaban las bases físicas para ello.

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rapidez y asegurar así el liderazgo tecnológico en las áreas centrales de la gama de productos como los sistemas eléctricos para el automóvil y los sis-temas de inyección – sobre todo a través de módulos de control electrónicos para las tecnologías de automoción. En estos sistemas, Bosch ya investigaba desde finales de los 50.

Un paso importante fue la reestructuración del área de Investigación y Desarrollo a finales de los 60: La investigación, la ingeniería avanzada y el desarrollo de nuevos sistemas de producción se reorganizaron de forma centralizada e interdisciplinaria, mientras que el desarrollo de productos y su aplicación pasaban a ser tarea de las divisiones. Además, se unieron instituciones de investigación especializadas como el Instituto de Investi-gación de Berlín (1965) o el Instituto de la Investigación Robert Bosch, en Lonay / Suiza (1970). El fortalecimiento de las competencias de investiga-ción y desarrollo fue un factor importante para la historia de éxitos de los sistemas electrónicos de Bosch: en 1965 salió al mercado un sistema de control electrónico del mecanismo de transmisión y, en 1967, el sistema de

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inyección electrónico de gasolina, el denominado Jetronic. La electrónica del automóvil fue, a partir de entonces, un factor de éxito decisivo y un pilar importante del área empresarial Técnica de Automoción.

Además de las innovaciones que se realizaban en la misma empresa, también las adquisiciones de tecnologías o de empresas completas fueron un factor importante para el crecimiento, entre otras cosas, para ampliar el programa de productos y facilitar así la entrada en los mercados de otros sectores y de otros países. De esa manera, Bosch creó el área Técnica de Embalaje, como una nueva división con varias adquisiciones y fusiones. El inicio se produjo en 1963 con la adquisición de la sociedad Erich Wet-zel Verpackungsmaschinen GmbH, con sede en Karlsruhe (Alemania). A esta adquisición le siguieron otras de conocidos fabricantes de maquinas de embalaje, entre ellos las empresas Hamac-Hansella, Hesser, Höfliger & Karg, Höller y Strunck. Bosch unió estas empresas formando la división Técnica de Embalaje en 1974. En otros sectores, Bosch cooperó con empre-sas de la competencia, como por ejemplo en el sector de electrodomésticos,

Foto de arriba: La foto muestra el departamento de diseño en el emplaza-miento de Bangalore (India) en el año 1982.

Foto a la derecha: En el emplazamiento de la nueva sede central de Bosch en Gerlingen, cerca de Stuttgart, se instaló también el departamento central de investigación.

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con la empresa Siemens AG. En 1967, ambas empresas unieron sus activi-dades en este sector en una empresa conjunta que sigue existiendo hasta el día de hoy: la BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH, en la que Bosch y Siemens participan con un 50 por ciento cada uno.

También en la central de Bosch este enorme crecimiento tuvo sus con-secuencias. La sede central de Stuttgart ya no daba abasto. Ya se habían arrendado varios edificios en el entorno de la central. Entre 1968 y 1970, todos los departamentos abandonaron los terrenos que se encontraban cerca de la plaza Berliner Platz en el centro de la ciudad. La sede central ocupó – junto con el departamento de investigación – un edificio de nueva construcción en Schillerhöhe, en Gerlingen, justo a las puertas de Stuttgart. Casi al mismo tiempo se creó en Schwieberdingen, al noroeste de Stuttgart, el ‘Centro Técnico de Sistemas Eléctricos para el Automóvil’, que aún sigue siendo un importante centro de desarrollo para la Técnica de Automoción.

El legado del fundador – La Fundación Robert BoschNo sólo la mudanza de la sede central fue una clara señal de que acababa una era. El 21 de marzo de 1963, el sucesor de Robert Bosch, Hans Walz, celebró su 80 cumpleaños. Era una de las últimas personas simbólicas de la empresa que habían tenido un vínculo personal con el fundador, Robert Bosch. El 1 de abril de 1963, Walz renunció a su puesto como presidente de la Alta Gerencia y de la comisión de albaceas testamentarios. Sus cargos pasaron a Hans L. Merkle.

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Walz y los miembros de la comisión de albaceas crearon los fundamentos para la constitución actual de la empresa. Encontraron una forma de com-paginar los objetivos económicos y sociales del fundador de la empresa, Robert Bosch. Se trataba de crear, con una empresa saneada y con benefi-cios, las condiciones necesarias para poder llevar a cabo actividades dirigi-das hacia el bien social común. El punto de partida fue la sociedad fiduciaria Vermögensverwaltung Bosch GmbH, que ya se había fundado en 1921. Esta sociedad adquirió en 1964 la mayoría del capital de la Robert Bosch GmbH de los herederos del fundador de la empresa. Los derechos de voto fueron a parar a lo que hoy es la Bosch Industrietreuhand KG, que desde entonces ejerce la función de socio empresarial.

Para subrayar su carácter de utilidad pública, la sociedad Vermögens-verwaltung Bosch GmbH cambió su nombre en 1969 y pasó a denominarse Robert Bosch Stiftung GmbH. Esta fundación se encarga, hasta ahora, de temas como formación, sanidad, entendimiento entre los pueblos, socie-dad, cultura y ciencias. También es titular del hospital que lleva el nom-bre del fundador, Robert Bosch Krankenhaus, en Stuttgart. La fundación tiene en la actualidad el 92 por ciento de las participaciones de capital de la Robert Bosch GmbH. Las demás participaciones se encuentran, sobre todo, en manos de la familia Bosch. De esa manera, se mantienen los estrechos vínculos de la familia con la empresa. Su representante es hoy – después de la muerte del hijo del fundador, Robert Bosch Jr. en el año 2004 – el nieto del fundador, Christof Bosch. El es socio de la Robert Bosch Industrietreuhand KG, miembro del Consejo de Vigilancia de la Robert Bosch GmbH y forma parte del consejo de la Robert Bosch Stiftung.

Foto a la izquierda: el 28 de marzo de 1973 se inauguró un nuevo hospital en Stuttgart que lleva el nombre de Robert Bosch. El antiguo hospital había sido inaugurado por el mismo Robert Bosch en 1940. El gerente de Bosch, Karl Schreiber, el alcalde de Stuttgart, Arnulf Klett y Robert Bosch Jr., el hijo del fundador de la empresa (de izq. a dcha.) inspeccionan atentamente el quirófano.

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La estructura social de la empresa sigue siendo el componente central de la autonomía de la misma y de la independencia financiera del Grupo Bosch. Los beneficios logrados se mantienen, en gran parte, en el grupo y se uti-lizan para asegurar su futuro. De esa manera es posible planificar a largo plazo y disponer de los medios necesarios para realizar grandes inversio-nes. La Robert Bosch Stiftung recibe un dividendo que le permite realizar su trabajo específico, sin ánimo de lucro, de forma sostenible: entre 1964 y 2011 tuvo a su disposición un total aproximado de mil millones de euros, procedentes de los beneficios de la Robert Bosch GmbH. Con la estructura social de Bosch se ha logrado en el mundo de los negocios un equilibrio muy singular entre los objetivos económicos y los sociales.

Semiconductores y ordenadores en el coche –Electrónica en BoschEn 1967, la república Federal de Alemania vivió la primera recesión. Bosch reaccionó rápidamente con una serie de contramedidas como la reducción de costosas inversiones para poder amortiguar un retroceso de las ventas de más del 7 por ciento tras años de crecimiento. La estructura empresarial modernizada y las innovaciones de productos ayudaron a conseguir otra vez grandes beneficios después de la recesión.

Muy importantes fueron en este aspecto los primeros sistemas electró-nicos para vehículos, a mediados de la década de los 60. Estos sistemas for-maron una nueva competencia clave de Bosch. Con ellos se modificó el pro-grama de productos Bosch de forma sustancial ya que, hasta ese momento,

Foto a la derecha: La historia de la electrónica para el automóvil está fuertemente ligada al emplazamiento de Reutlingen. En Reutlingen se fabri-caron desde 1969 módulos de control para sistemas electrónicos de inyec-ción de gasolina, Jetronic. Aquí se ve a una empleada montando una placa de circuito impreso para un módulo de control en el año 1978.

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estaba formado por productos con control eléctrico o mecánico. El primer sistema electrónico fabricado en grandes series fue el sistema de inyec-ción de gasolina Jetronic que integraba más de 220 componentes individua-les. Los críticos – casi todos defensores de la mecánica tradicional – tenían muchas dudas sobre si la electrónica sería capaz de resistir el frío, el calor extremo, la suciedad o la humedad. Pero la práctica demostró que estos sis-temas electrónicos ofrecían una buena resistencia.

Sin embargo, muchos componentes electrónicos que se podían adqui-rir en el mercado no eran adecuados para su uso en el automóvil. Por ese motivo, Bosch construyó una fábrica específica para este tipo de componen-tes, en Reutlingen, cerca de Stuttgart, que iniciaría su producción en 1970.

Los sistemas electrónicos de inyección de gasolina se impusieron rápi-damente porque reducían considerablemente el consumo y las emisiones. El

“Clean Air Act” (acuerdo de aire limpio) en EE.UU., de 1970, y la primera gran crisis del petróleo, de 1973, aceleraron su éxito. Los sistemas que siguieron a esta primera versión ofrecieron las condiciones técnicas necesarias para

Foto superior: El sistema Motronic, un sistema de control integrado de inyec-ción de gasolina y encendido, utilizaba en 1979 – por primera vez – un micro-procesador en un automóvil. Durante las pruebas en el año 1984 en el Centro Técnico de Schwieberdingen, un inge-niero fija los parámetros para la gestión del motor.

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el montaje del catalizador de tres vías con la sonda lambda que Bosch intro-dujo en el mercado en 1976. Con esta solución técnica, Bosch volvió a sor-prender: las emisiones se podían reducir hasta en un 90 por ciento.

A partir de ahí, Bosch impulsó el desarrollo electrónico. En 1979 se logró un hito histórico con el sistema Motronic, que gestionaba conjuntamente la inyección y el encendido. Fue la primera vez que se utilizó en un coche un microprocesador con un software que se podía programar libremente. Con este sistema se crearon las bases y los fundamentos necesarios para todos los sistemas de gestión de motores que se siguen utilizando en la actualidad en motores de gasolina.

Ya un año antes de la introducción del sistema Motronic, Bosch había incorporado al mercado otra novedad mundial: El Sistema Antibloqueo ABS, el primer sistema electrónico digital en el coche. El ABS evita que las ruedas se bloqueen durante la frenada. De esa manera, se reduce el trayecto de fre-nada y el vehículo permanece controlable. Antes de su introducción en el mercado, en 1978, habían pasado nueve años de trabajos de desarrollo, que exigieron a los ingenieros gran creatividad y perseverancia. Wolf-Dieter Jon-ner, en aquellos años ingeniero de desarrollo del ABS, recuerda lo siguiente al hablar sobre las primeras pruebas, en 1971, en las heladas estepas del Norte de Suecia: “durante las pruebas cambiamos los parámetros del ABS todavía con soldadores y no con ordenadores”. En aquellos tiempos, los módulos de control todavía eran analógicos y contaban con cerca de mil componentes. El ABS fue seguido por el sistema de control de tracción, ASR, que se introdujo en el mer-cado en 1986. Este sistema evita que las ruedas patinen durante la aceleración o al arrancar sobre superficies deslizantes, mediante la reducción del par de giro del motor o, incluso, con una intervención directa sobre los frenos.

Programa ‘3 S’ “seguro, limpio y económico” (sicher, sauber und sparsam, en alemán, nota del traductor)Poco después de la crisis del petróleo, la crisis energética más profunda del siglo XX, Bosch anunció en 1974 su programa de las ‘3 S’ “seguro, limpio y económico”. Debido a la motorización masiva, los problemas ecológicos y la escasez de combustible, Bosch adoptó el compromiso de hacer la conducción más segura para los ocupantes y los peatones y de reducir el consumo de los vehículos, así como, de las emisiones de los gases de escape. El programa ‘3 S’ sigue teniendo actualmente plena vigencia en Bosch. Sus objetivos se reflejan también en la frase que subraya el eslogan de Bosch adoptado en 2005: “Innovación para tu vida”. Este se ha conver-tido al mismo tiempo en un leitmotiv estratégico de Bosch y refleja – siguiendo la tradición de Bosch de las ‘3 S’– el objetivo de desarrollar técnicas innovadoras y beneficiosas para la sociedad. En la foto se ve la pista de pruebas del Centro Técnico de Schwieberdingen.

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Foto de abajo: En Arjeplog, en el norte de Suecia, sobre un lago helado, se realizan desde la década de los 70 los tests de sistemas antibloqueo ABS bajo condiciones invernales, tal y como se ve en esta foto de 1975.

Foto a la derecha: El primer sistema autónomo de navegación para turismos, la “guía de tráfico electrónica para con- ductores”, presentado por Bosch en 1983.

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Pero la historia de las innovaciones de Bosch se ha escrito también en el campo de la navegación: en 1983, con el sistema EVA (una guía electrónica para conductores), se creó el primer prototipo para la navegación autó-noma de vehículos. El sistema tenía el tamaño del maletero de un coche y guiaba al conductor a su destino mediante indicaciones verbales. En esos momentos todavía se tenía que utilizar una voz masculina para las indica-ciones, comenta Otmar Pilsak, ingeniero de desarrollo, “ya que requiere menos espacio de memoria que la voz femenina”, debido a que es menos aguda. Basándose en este sistema experimental se empezó a fabricar en 1995 el primer sistema de navegación del mundo para vehículos con indica-ciones verbales y apoyo de satélites.

Pensar de forma global –Nuevo comienzo en EE.UU. y el Lejano OrienteA principios de la década de los 70 Bosch tenía más de 100.000 empleados. Pero la nueva década comenzó con mercados estancados en Europa Occi-dental. Por ello, Bosch aprovechó el crecimiento de los países emergentes de Asia para ampliar allí la comercialización y la producción. En la India, en 1973, se construyeron las bases para la segunda fábrica de Bosch en Nashik. En el mismo año se iniciaron las actividades de la sociedad comercial en Singapur y, un año más tarde, la sociedad de producción para bienes de consumo en Malasia.

En los mercados altamente desarrollados como Japón, con su fuerte industria automovilística, aunque muy anticuada, Bosch se estableció a tra-

Foto a la derecha: La fabricación de cámaras para la División Photokino en Malasia (en 1978) representa la expan-sión de la producción en países emer-gentes en la década de los años 70 del siglo pasado.

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vés de empresas conjuntas: En 1973 para sistemas de inyección de gasolina y, en 1984, para el sistema antibloqueo ABS.

En la República Popular China, que desde 1909 era un mercado en el que ya se comercializaban productos de Bosch, no se pudieron crear, en un principio, emplazamientos de fabricación propios. Pero, a raíz de las refor-mas políticas llevadas a cabo en ese país a partir de 1978, se establecieron negociaciones para la obtención de licencias, que permitieron crear, en 1984, la fabricación de equipamiento para sistemas de inyección de moto-res Diesel bajo licencia Bosch. Dos años más tarde, abrió sus puertas la dele-gación comercial de Hong Kong, dirigida al mercado chino.

De forma totalmente diferente, aunque no menos complicada, se pre-sentaba la situación en Norteamérica. Antes de la I Guerra Mundial, EE.UU. había sido el mercado de ventas más importante de Bosch. Después de que los emplazamientos y las marcas se hubieran vuelto a confiscar como con-secuencia de la Segunda Guerra Mundial, sólo quedaba una pequeña pre-sencia comercial que representaba a Bosch en esa región hasta principios de los años setenta. Los norteamericanos sólo conocían a Bosch como fabri-cante de productos que se podían comprar en las tiendas, como bujías o limpiaparabrisas. Pero el potencial del mercado para sistemas electrónicos de control de gestión de motores prometía mucho debido a las estrictas nor-mas sobre emisiones. Eso facilitaría a Bosch la entrada en el mercado auto-movilístico de EE.UU. como proveedor de primer equipo para sistemas de inyección de gasolina en coches de nueva fabricación.

También en el área de Sistemas Diesel, Bosch pudo progresar con cierto éxito en EE.UU. Con el nuevo emplazamiento de fabricación en Charleston / Carolina del Sur, Bosch suministró técnica de inyección para motores Diesel

Foto a la derecha: La conocida empresa ANT de Backnang (Alemania), que era especialista en técnicas de la informa-ción, formaba parte del área empre-sarial Telecomunicaciones, que Bosch había creado en 1982. Su programa de productos abarcaba también técnicas de radio para centralitas de servicios de salvamento, de bomberos y de la policía, como la centralita de llamadas de emergencia de 1991 que se muestra en la fotografía.

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a los fabricantes de vehículos industriales y maquinaria agrícola. Esto per-mitiría un fuerte crecimiento y, en 1974, las ventas se situaban ya más del 30 por ciento por encima de las ventas del año anterior – una tendencia que se mantuvo durante varios años. Con ello, Bosch logró en 1974, después de 42 años, que más de la mitad de sus ventas se realizaran fuera de Alemania. En 1980, todos los negocios en EE.UU. se concentraron en la sociedad Robert Bosch North America Inc. con sede en Broadview / Illinois. Tres años más tarde se produjo un hecho importante: Bosch volvió a comprar los dere-chos de marca en EE.UU. que habían sido expropiados después de 1945. En ese mismo año el Centro Técnico de Desarrollo y Aplicación de Farmington Hills / Michigan inició sus actividades.

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Foto a la izquierda: Las actividades del área empresarial Telecomunicación llegaban hasta técnicas espaciales. Bosch ya había acumulado antes expe-riencias en esta área. A partir de 1974, los ingenieros de Bosch construyeron varias cámaras de simulación del espa-cio para probar satélites. En la foto se ve la prueba de una antena de satélite en el año 1995.

Un nuevo eje central – Las telecomunicaciones

“Nuestras ventas globales en el sector electrónico ascenderán este año a casi 10.000 millones de marcos alemanes: el 45 por ciento de nuestras ventas glo-bales consolidadas.” Con estas palabras, el presidente del Consejo de Vigi-lancia, Hans L. Merkle, subrayó en 1986, durante la celebración del cen-tenario, la transformación de la empresa en las dos últimas décadas como ningún experto hubiera podido pronosticar. Su sucesor, Marcus Bierich, siguió desarrollando esta orientación de forma consecuente. Bierich, que había estudiado matemáticas, ciencias naturales y filosofía, fue nombrado presidente de la Alta Gerencia en 1984, en sustitución a Hans L. Merkle. Hasta su paso al Consejo de Vigilancia, en 1993, Bierich amplió la presencia internacional de Bosch. Dirigió la empresa durante los años que siguieron a la caída del Muro de Berlín, en 1989, y el final del Pacto de Varsovia, en 1991, una época que abriría muchas oportunidades de negocio.

Bierich creó en la década de los 80 la nueva área empresarial de Teleco-municaciones, con la fusión, en 1989, de las divisiones Técnica de Comuni-cación Pública, Técnica de Comunicación Privada y Comunicación Móvil. El área de Técnica de Radio, que existía desde 1954, el área de producto Telefo-nía Móvil, así como la empresa ANT Nachrichtentechnik, con sede en Back-nang, cerca de Stuttgart, que había sido adquirida en 1982, y la empresa Telefonbau und Normalzeit Lehner & Co. de Francfort / Meno fueron los predecesores. Los éxitos hablaban por sí solos: A causa de los rápidos avan-ces tecnológicos en las telecomunicaciones y de la fuerte ampliación de las infraestructuras de la comunicación, las ventas en esta área, crecieron el doble de la media de la empresa. Las telecomunicaciones tuvieron su punto álgido a mediados de los años 90 del pasado siglo, cuando alcanzaron el 25 por ciento de las ventas globales de la empresa. Pero esa diversificación no resultó ser permanente. El sector de la tecnología de las telecomunicacio-nes fue sometido a fuertes presiones a finales de los 90 debido a la apertura de mercados nacionales y a unos cambios tecnológicos muy profundos. Eso hizo que Bosch abandonara paulatinamente las actividades de telecomuni-caciones. Con el paso del tiempo se demostraría lo acertado de la decisión viendo las turbulencias surgidas en este sector.

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“Un vuelo a WaRiMiKi” – La caída del muro y la apertura

Con el final del “telón de acero” empezó para Bosch una nueva era. “Glasnost” y “Perestroika” – apertura y reforma – marcaron a partir de 1985 la política de la antigua Unión Soviética y dieron paso, poco

a poco, al fin del orden mundial que había regido hasta entonces. La caída del muro de Berlín, en noviembre de 1989, marcaría el final del pacto de Varsovia y abriría los mercados para empresas como Bosch. La apertura aceleró también la globalización, un proceso que unió los mercados – que antes habían estado separados por regiones – a nivel mundial.

El 1 de enero de 1990, Bosch tenía una plantilla de más de 174.000 tra-bajadores en todo el mundo, una cifra que superaba en más de 10.000 per-sonas la del año anterior. Una causa importante de este crecimiento sería la ampliación de muchos emplazamientos de fabricación fuera de Alema-nia, por ejemplo en Brasil, Malasia y EE.UU. La alta calidad de la tecnología Bosch – como los sistemas de control para los airbag, el sistema antiblo-queo ABS o el sistema electrónico de inyección de gasolina – se convir-tió, cada vez más, en un estándar de la industria del automóvil, con lo que Bosch logró importantes ventas adicionales.

En esta fase de bonanza económica, las miradas de la Alta Gerencia y de su presidente, Marcus Bierich, se dirigieron hacia los nuevos mercados de la Europa del Este. Hasta entonces se había ocupado de esa región un socio comercial austriaco y, a partir de 1990, la sociedad regional comer-cial de Viena. Bosch sólo había tenido una representación en la Unión Soviética entre 1979 y 1981, con sede en el Hotel Metropol de Moscú. A partir de 1990, Bosch analizó los potenciales de mercado también en otros países del antiguo bloque del Este. Se crearon nuevas relaciones comer-ciales. De este tiempo datan también los vuelos a “WaRiMiKi”. Se trataba

Foto a la derecha: Poco después de la apertura del “telón de acero”, también los conductores del Este de Alemania podían utilizar la ayuda de los talleres de la red Bosch Service. Los dispositi-vos de prueba de los motores – aquí el modelo CompacTest en el taller Bosch Service de Kyritz, en el estado de Bran-denburgo, en 1992 – también se podían utilizar para los coches Trabant, el modelo más popular de la antigua RDA.

Foto en la página anterior: La marca y el logotipo de Bosch resultan visibles desde lejos en las instalaciones de la nueva Feria de Stuttgart. Cada una de las letras rojas en el aparcamiento de la feria, situadas encima de la autopista que va de Stuttgart a Múnich, tiene una altura de unos ocho metros.

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de los vuelos regulares que realizaba la dirección de Bosch en Viena para visitar a clientes potenciales en las capitales del Este de Europa, Varsovia, Riga, Minsk y Kiev.

Tras la caída del muro, la RDA se convirtió en un nuevo mercado, aun-que al principio todavía no estaba claro si se iba a producir una reunifi-cación de Alemania o si seguiría habiendo dos estados alemanes diferen-tes. Marcus Bierich dijo en 1990, con motivo de la conferencia de prensa del balance de ese ejercicio: “El cambio en el Este también nos abre nuevas oportunidades. En estos momentos estamos trabajando en proyectos conjun-tos con 14 empresas de la RDA.” Buenos ejemplos de ello fueron la adqui-sición de la antigua empresa estatal VEB Elektrowerkzeuge de Sebnitz, Sajonia, o la cooperación con la empresa estatal VEB Fahrzeugelektrik Ruhla, de Eisenach / Turinga. Bosch construyó aquí una nueva fábrica y actualmente produce en Eisenach componentes para sistemas de inyec-ción. A finales de 1990 ya trabajaban para Bosch más de 4.000 personas en los nuevos estados federales. Otro paso importante fue la creación aquí de la red de talleres Bosch Service, apoyada en la buena imagen que tenían en la RDA los repuestos de Bosch. Todavía unos pocos meses antes de la reunificación oficial, el 3 de octubre de 1990, se abrieron talleres de Bosch Service en nueve ciudades de la antigua RDA. Dos años más tarde había ya 186 talleres de la red Bosch Service en los cinco nuevos estados federales de la República Federal de Alemania.

Foto de arriba: En 1992 Bosch inau-guró la Robert Bosch Fahrzeugelektrik GmbH en Eisenach, el primer emplaza-miento de fabricación en Alemania del Este. Marcus Bierich, el presidente de la Alta Gerencia, el alcalde de Eisenach, Hans Peter Brodhun, el jefe de la CDU en el estado federal de Turinga, Jörg Schwäblein, el presidente del Consejo de Vigilancia, Hans L. Merkle y el pre-sidente del estado federal de Turinga, Bernhard Vogel (de izq. a dcha.) asisten a la ceremonia de cubrimiento de aguas del nuevo edificio.

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Integración en Europa –Estructura para una competencia global

Echando la vista atrás, se puede ver un cierto patrón de cómo Bosch se ha ido estableciendo paulatinamente en nuevos mercados, ese también es el caso en Europa del Este después del final del Pacto de Varsovia: A la colaboración inicial a través de un socio del país, le seguía – si los nego-cios marchaban bien – la creación de una sociedad comercial propia que cooperaba con un socio de fabricación in situ, y que frecuentemente fabri-caba bajo licencia Bosch. Así, Bosch buscaba casi siempre una colabora-ción más estrecha en forma de joint-venture. Más adelante se adquiría, muchas veces, la planta del socio licenciatario o la parte correspondiente de la empresa compartida, de tal manera que poco a poco se creaba una organización regional propia, con área comercial y de fabricación.

En los países de Europa del Este se inició este desarrollo con los lla-mados centros de unión que Bosch abrió en 1990 en Polonia, Hungría y Checoslovaquia. Estos centros debían estudiar, si los mercados de Europa del Este tenían el potencial necesario para una sociedad comercial o de fabricación propia. Pero el punto de partida económico se iba haciendo cada vez más difícil: El crecimiento de Bosch se ralentizaría entre 1991 y 1992 a causa del debilitamiento económico surgido en todo el mundo. Sólo el rápido crecimiento de las ventas en Alemania tras la reunificación tuvo, en un principio, un efecto de compensación. En 1993, se produjo, por segunda vez después de la II Guerra Mundial, un retroceso del seis por ciento de las ventas. A este retroceso le seguirían unas medidas de ahorro importantes y una reducción notable de la plantilla, hasta que la empresa pudo disfrutar otra vez de un crecimiento notable, en los años 1994 y 1995. En esta difícil situación, Bosch supo aprovechar las oportu-nidades en la Europa del Este. Las decisiones importantes que afectaban

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a la estructura de las actividades de negocios se tomaron rápidamente: En 1991, Bosch creó las sociedades regionales de Polonia y de Hungría y, en los años 1992 a 1994 se le agregaron las sociedades de Rusia, Bielorru-sia, República Checa, Eslovaquia, Bulgaria y Rumanía. En 1994, Bosch ya contaba con sociedades regionales propias en 13 países del antiguo blo-que del Este. La red internacional de investigación se amplió también. Un ejemplo fue la inauguración del Centro Técnico de Yokahoma / Japón, en 1992 – siguiendo el ejemplo de su equivalente en Farmington Hills / EE.UU., que se fundó en 1983. Bosch amplió de forma paralela las capacidades de fabricación a nivel internacional y reclutó en todo el mundo a directivos y técnicos especializados para poder ocupar los puestos de gestión de las actividades regionales con personal local.

A pesar de los múltiples cambios y del rápido crecimiento, Bosch seguía trabajando continuamente en el aseguramiento y la mejora de la calidad de los productos. Con los “doce principios de calidad” se puso la satisfacción de los clientes expresamente en el punto de mira de los esfuerzos de la empresa. En los años 1989 y 1990 se iniciaron, adicional-mente, 40 proyectos internacionales con el ambicioso objetivo de “cero fallos” en la producción. En el año 1991, Bosch introdujo en todo el mundo el programa CIP (Continuous Improvement Process – Proceso de Mejora Continua), para mejorar los procesos en todos los niveles, desde el desa-rrollo hasta la comercialización. Estas medidas ayudaron, durante el año de crisis de 1993, a reducir costes y asegurar, al mismo tiempo, la calidad.

Foto a la izquierda: El presidentede la Alta Gerencia, Hermann Scholl (a la derecha), y el miembro de la Alta Gerencia, Gotthard Romberg (a la izquierda) plantan un roble con motivo de la inauguración del nuevo edificio de la sociedad regional de Rusia, en 1997.

Foto superior: Los trabajadores del centro comercial técnico de Bosch en Minsk / Bielorrusia posan así de orgullosos durante la primavera de 1997.

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“Sabía que había posibilidades” –Una nueva mirada hacia Asia

El 1 de julio de 1993, Hermann Scholl asumió la presidencia de la Alta Gerencia, reemplazando a Marcus Bierich, que cambió al puesto de presi-dente del Consejo de Vigilancia. Scholl se había formado como ingeniero y había ingresado en la empresa en 1962. Desde el principio trabajó en la aplicación de la electrónica en los vehículos y participó, por ejemplo, en el desarrollo del sistema electrónico de inyección de gasolina Jetronic (1967) y del sistema antibloqueo ABS (1978). En su nueva responsabili-dad se centró, sobre todo, en el desarrollo y la ampliación de la presencia internacional en los países emergentes fuera de Europa y en el asegura-miento de la capacidad innovadora de Bosch.

En el año 1993, la situación económica era difícil, pero también ofrecía oportunidades. Por un lado, preocupaba la reducción de ventas en Europa Occidental y en Centroeuropa, así como la recesión que atravesaba Japón. Por otro lado, se vislumbraban buenas perspectivas económicas en mer-cados importantes de Asia como India, Corea y China, gracias a algunas reformas políticas. Por eso, el desarrollo de las actividades de Bosch en Asia tenía una gran importancia a largo plazo. En Japón, hasta ese momento el “mercado clave” de Asia, Bosch participaba a través de empresas con-juntas y participaciones en la potente industria de exportación del auto-móvil. Se trataba, sobre todo, de proveedores que fabricaban componen-tes eléctricos para los constructores de automóviles, sistemas de gestión del motor y sistemas de regulación de frenos con ABS. Para impulsar este negocio, Bosch fue adquiriendo, paulatinamente, la mayoría de la sociedad de participación más grande de Japón, Zexel Corporation. Este proceso culminó en 1999. Junto con otras sociedades de Bosch, en 2005, se fundó la Bosch Corporation, con sede en la capital japonesa, Tokio.

Foto a la derecha: El logotipo de Bosch estaba presente en las calles de Shanghái en 1999. La empresa ya tenía, en esos momentos, ocho empresas conjuntas con socios chinos y fabricaba, entre otros productos, bujías de encendido en la metrópolis china Nanjing.

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En la India se inauguraba ya el cuarto emplazamiento de fabricación y los negocios se desarrollaban bastante bien. Hasta 2003, los trabajadores de Mico (en la actualidad Bosch India) fabricaron un total de 25 millones de bombas de inyección de gasolina de un cilindro para motores estaciona-rios. El siguiente año ya se habían fabricado diez millones de bombas de inyección Diesel en línea para turismos y vehículos industriales. En Corea, el desarrollo económico positivo de los inicios de los años 90 confirmó que la decisión de crear la Bosch Korea Ltd. en 1989 fue una apuesta acertada. En los siguientes años del crecimiento económico de los estados “tigres” del Sureste de Asia, Bosch fundó cinco empresas conjuntas con socios corea-nos. Entre 1997 y 2000, Bosch adquirió cuatro de esas cinco sociedades con-juntas y las unió bajo el paraguas de la Bosch Korea Ltd.

Hasta 1994, Bosch estaba representado en China sólo a través de empresas licenciatarias y, a partir de 1989, con una delegación comercial. Cuando en 1990 el gobierno chino vio la importancia que tenían los provee-dores extranjeros para el desarrollo de su propia industria del automóvil, abrió este mercado para Bosch. Tras largas negociaciones, acompañadas por una conversación personal entre el presidente de Bosch, Scholl, y el pri-mer ministro chino, Li Peng, en 1994, se logro, en 1995, romper las barre-ras y Bosch recibió el encargo estratégico del gobierno chino de equipar los vehículos de fabricación china con sistemas electrónicos de inyección de gasolina. Estos sistemas se fabricaban desde 1996 en la empresa conjunta United Automotive Electronic System Co. Ltd. (UAES), en Shanghái. Her-mann Scholl recordaría más tarde “Sabía que había posibilidades de entrar aquí en el mercado de primer equipo, porque los chinos habían visto que nece-sitaban una potente industria de proveedores de componentes, si querían

Foto de arriba: Con motivo de la inauguración del Centro Técnico en Yokahoma / Japón, en junio de 1992, el presidente de la Alta Gerencia, Marcus Bierich (2º de la izq.), junto con el embajador alemán, Wilhem Haas (2º de la dcha.), el presidente de la IBJ-Leasing, Hideo Ishihara (izq.) y el director de la empresa Takenaka, Masaaki Endo (dcha.), cortan la cinta de inauguración.

Foto a la derecha: Las herramientas eléctricas de Bosch tienen un excelente nombre en China. Con esta gran ban-dera la división publicitaba sus produc-tos en el año 1996 en la ciudad china de Guilin.

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tener éxito con sus automóviles. Esto encajaba en nuestros planes.” También en 1996 se inició la fabricación de tecnología Diesel en la empresa conjunta Europe-Asia Diesel Fuel Injection Co., Ltd. en Wuxi, así como la fabricación de herramientas eléctricas en Hangzhou y la fabricación de bujías en Nan-jing. Pronto siguieron otras empresas conjuntas y, en 1999, Bosch fundó una sociedad holding para China. Al mismo tiempo, la Alta Gerencia intensificó sus actividades en el área del Sureste de Asia. Un hecho muy importante fue, en 1995, la inauguración de la “sede regional” de Singapur, a la que se asig-naron todas las sociedades regionales, delegaciones comerciales y otras representaciones de Bosch en la región: Singapur, Malasia, Vietnam, Tailan-dia, Filipinas, Myanmar, Laos, Brunei, Camboya e Indonesia.

Del CAN al Common Rail –La apuesta por la innovación continúa inalterableEn los años 90 fueron, sobre todo, las innovaciones en los componentes electrónicos la base del éxito obtenido, casi siempre como resultado de

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intensas investigaciones. Un buen ejemplo es la transferencia digital de datos en los vehículos a través de un sistema desarrollado por Bosch: El Controller Area Network, CAN (1991). Este sistema permitía la conexión en red de sistemas electrónicos en el automóvil. Este fue un hito importante, porque la electrónica en los vehículos había ido creciendo en los últimos años de forma continua, y en estos momentos se situaba ya en aproxima-damente la quinta parte del valor total de un vehículo.

Otro hito tecnológico y un enorme éxito comercial fue la introduc-ción del Programa Electrónico de Estabilidad, ESP®, en 1995. Este sistema puede salvar vidas evitando el derrape del vehículo desde prácticamente el inicio, sobre todo a través de la frenada regulada e individualizada de las ruedas.

También en lo que se refiere a los sistemas de inyección de gasolina y Diesel, Bosch ha ido marcando las tendencias: Gracias a las tecnologías innovadoras se pudieron reducir considerablemente las emisiones de CO2 y de los gases de escape. Como ejemplo, se puede mencionar aquí la inyec-ción Diesel de alta presión regulada electrónicamente, en la que Bosch estuvo trabajando con ahínco durante unos 15 años. Este sistema ha tenido

Foto de arriba: Antes de iniciar la fabri-cación en serie de un producto pasan largos años de trabajos de desarrollo. Entre estos trabajos se encuentra p. ej. el análisis del proceso de inyección en sistemas Diesel, tal y como se ve en la foto del año 2004.

Foto a la derecha: Los sistemas de regu-lación de frenada, como el Programa Electrónico de Estabilidad ESP® tienen que funcionar con fiabilidad, incluso en situaciones extremas. La foto del año 2001 muestra un test en el circuito de pruebas de Bosch, en Boxberg, (Alemania).

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mucho que ver con el “boom” de los coches Diesel en los años 90, gracias a que reduce el consumo de combustible y las emisiones, y a su elevado par de giro a bajas revoluciones. Un paso decisivo se daría, en 1997, con el inicio de la fabricación en serie del sistema Common Rail. Con esta tecno-logía se pudieron reducir las emisiones nocivas en un 96 por ciento frente a las emisiones que se producían en 1990. Klaus Krieger, en esa época jefe de desarrollo resumiría más tarde: “No fue fácil creer que lograríamos un éxito similar.” Pero los ingenieros estaban convencidos de la viabilidad y el éxito les dio finalmente la razón. Uno de cada dos vehículos de nueva fabricación en Europa está equipado actualmente con un motor Diesel.

Para el motor de gasolina, Bosch desarrolló también una tecnología con mucho futuro. El sistema de inyección directa de gasolina DI-Motro-nic, que lleva en el mercado desde el año 2000, contribuye a reducir el consumo y las emisiones. Un factor decisivo es el “downsizing”, es decir, la reducción de la cilindrada del motor o del número de cilindros. Con el uso simultáneo del turbocargador se mantiene la potencia del motor a pesar de la reducción del consumo y de las emisiones. Los motores desa-rrollados bajo este concepto y la inyección directa de gasolina se imponen cada vez más en el mercado.

Por el año 2000, Bosch empezó a unir en algunas áreas de Técnica de Automoción las actividades propias con socios competentes. Aquí se pueden mencionar la creación de la empresa ZF Lenksysteme GmbH, con el especialista en sistemas de transmisión, ZF, y la cooperación, en el negocio de frenos para vehículos industriales, con la empresa muniquesa Knorr AG. En cambio, en otras áreas de productos donde el mercado hacía prácticamente imposible continuar con éxito, Bosch se retiraba de

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las actividades. Entre las áreas de las que Bosch se desprendió en estos años está la venta del área empresarial Telecomunicaciones, a partir de 1999. Esta área había supuesto en 1993 el 25 por ciento de las ventas totales de la empresa. Bosch se quedó con la clásica área de producto Autorradio y con la Navegación para vehículos, actualmente integrada en la División Car Multimedia, así como con el sector de Técnica de Seguridad, de la que surgió la División Security Systems, en 2002.

En los mercados internacionales, Bosch aseguró su posición frente a la competencia mediante “proyectos modelo” globales, como por ejem-plo en 1999, con una novedad en la organización mundial de desarrollo y fabricación: el “Simultaneous Engineering Center” en el emplazamiento de Blaichach (Alemania). Aquí se llevó a cabo el desarrollo conjunto de nuevas generaciones de los sistemas de chasis ABS y ESP®. De esta forma, pudo iniciarse la producción de los sistemas simultáneamente en todas las plantas de fabricación de todo el mundo; además, se fabricaba para los mercados regionales con los mismos estándares de fabricación y los mis-mos principios de calidad a nivel mundial.

“Emprendemos el cambio” – Orientación global para una cultura empresarial globalEn abril de 2001, la Alta Gerencia no sólo presentó las cifras del ejercicio del año 2000 durante la conferencia de prensa del balance de ese ejer-cicio. Se informó de un importante cambio estructural: por un lado, la mayor parte de la cuarta área empresarial, Telecomunicaciones, había

Foto a la derecha: La foto muestra a un trabajador de la División Termotecnia en la planta de Lollar (Alemania), en 2004, durante un control de estanqueidad de un elemento de fundición para una caldera industrial de calefacción de Buderus.

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sido vendida y, por otro lado, la adquisición del sector Técnica Industrial de la empresa Mannesmann AG, con unos 20.000 trabajadores, estaba a punto de llevarse a cabo. Pero el presidente de la Alta Gerencia, Hermann Scholl, transmitió a la prensa también un aspecto totalmente diferente. Con su frase “Emprendemos el camino del cambio”, Scholl hacía referencia a un profundo cambio cultural, que había iniciado la Alta Gerencia. Se trataba de dar más peso a la sinceridad, rapidez, flexibilidad y a la orientación hacia el cliente y de fundamentar esta nueva cultura en la conciencia de los traba-jadores. Bosch era conocida como una empresa líder en lo técnico; sólida y fiable, pero también tenía la fama de ser una empresa cuyos aspectos fuertes no eran precisamente la toma rápida de decisiones individuales o la orientación consecuente hacia los clientes. Para cambiar esta situación, la Alta Gerencia ya había dado vida, en 1999, al principio “BeQIK – Be Better

– Be Bosch”. El enfoque de esta campaña se situaba en la calidad, las inno-vaciones y la orientación hacia los clientes, así como en la rapidez en los procesos internos y el aseguramiento de los beneficios. El medio para con-seguir la implementación fue la idea de las pequeñas “empresas dentro de la empresa” con el fin de tener más márgenes empresariales, pero también para transferir más responsabilidades a los niveles de gestión medianos y bajos. En los medios de comunicación se valoró como una “pequeña revo-lución” en una empresa que tradicionalmente había tenido una estructura más bien jerárquica. El cambio cultural impulsado por Scholl inició su anda-dura. En el año 2002 le siguió la redacción de los principios fundamentales de la empresa y su implementación a nivel mundial.

Pero en 2001 también se pudo ver un cambio en la estrategia empresa-rial con la adquisición de Mannesmann Rexroth. Con la fusión de la Bosch

Foto a la izquierda: Uno de los pro-ductos más importantes de la división Security Systems es la videotécnica, como por ejemplo esta central de videovigilancia.

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Foto a la izquierda: Las energías reno-vables forman parte de los campos con más futuro de Bosch. La división Drive and Control Technology es líder en mecanismos de transmisión para ins-talaciones eólicas. La foto muestra el montaje de un mecanismo de transmi-sión en 2001.

Rexroth AG y de la Bosch Automationstechnik (Técnica de Automatización), el área empresarial Industrietechnik (Técnica Industrial) logró en 2002 casi el 10 por ciento de las ventas globales, frente a un 4 por ciento del ejercicio anterior, cuando el área Técnica de Automoción había logrado un porcen-taje muy elevado, el 71 por ciento. Otro hito en la reestructuración del Grupo fue la adquisición de la conocida empresa de técnicas de calefacción, Bude-rus, en el año 2003. La fusión de Buderus con Junkers fue un éxito, porque los programas de productos y las vías de comercialización se complemen-taban perfectamente.

El enfoque hacia la diversificación fue un paso previo que permitió reducir más la dependencia de la Técnica de Automoción. El enfoque sig-nifica, en este contexto, crecer en bienes de consumo, técnica industrial y también con nuevos temas por encima de la media, sin dejar de lado las oportunidades en los mercados del automóvil, es decir, lograr un mejor balance en la estructura de ventas y una más amplia dispersión de las opor-tunidades y riesgos.

También hubo adquisiciones en Técnica de Seguridad, creada en 2002, como por ejemplo, las empresas Philips Communication Security Ima-ging, Telex Communications y CCTV Extreme. También se integraron en el programa en 2004, 2007 y 2008 los fabricantes de máquinas de embalaje Sigpack, Pharmatech y Paal. Junto a las adquisiciones se profundizó tam-bién en áreas parciales como la Bosch Sensortec GmbH, en el año 2005. Los sensores micromecánicos, en un principio pensados para automóviles, se han desarrollado y comercializado por parte de Bosch Sensortec para apli-caciones en la electrónica de consumo, por ejemplo en la telefonía móvil o en los ordenadores portátiles. En el área empresarial más grande, Técnica

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de Automoción, Bosch ha ido ampliando importantes plantas de fabrica-ción, independientemente de las oscilaciones coyunturales en este sector desde 2001, por ejemplo en Bursa / Turquía, Jihlava y Ceské Budéjovice / República Checa, Wroclaw / Polonia, así como Miskolc, Hatvan y Eger / Hungría. En el mismo año comenzó la construcción de un nuevo centro de desarrollo para sistemas de chasis en Abstatt, al norte de Stuttgart.

El 1 de julio de 2003, Franz Fehrenbach asumió la presidencia de la Alta Gerencia. Hermann Scholl, que desde 1995 era ya socio con responsa-bilidad personal en la Robert Bosch Industrietreuhand KG y, desde el año 2000, el presidente de la asamblea de socios, asumió también la presiden-cia del Consejo de Vigilancia. Fehrenbach que había cursado estudios de ingeniería y dirección empresarial empezó su carrera en la empresa como

“trainee” en el año 1975. En su función como presidente de la Alta Gerencia, Fehrenbach continuó la estrategia del Grupo Bosch de seguir reduciendo la dependencia del negocio del automóvil. Para ello ligó los aspectos centra-les de la empresa especialmente a los temas de globalización, protección del medio ambiente y de los recursos naturales y la eficiencia energética.

Cambio climático y apertura de nuevas vías –Ampliación de las tecnologías “verdes”Hasta mediados de 2004, la plantilla había aumentado hasta las 242.000 personas. El crecimiento se debió, en parte, a la recuperación de la coyun-tura mundial. Esto se ve claramente, por ejemplo, en las ventas de Bosch en Suramérica, que en ese año crecieron casi en un 30 por ciento. Pero los

Foto a la derecha: Bosch fabrica, junto a sistemas de inyección para motores Diesel y de gasolina, también compo-nentes híbridos. Las experiencias en el desarrollo de motores eléctricos, la electrónica de potencia y la técnica de baterías – aquí una foto del control de calidad en la planta de Tamm (Ale-mania) en el año 2008 – las aprovecha Bosch para el desarrollo de acciona-mientos totalmente eléctricos para automóviles.

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buenos resultados también tuvieron que ver con la exitosa integración de Buderus y Rexroth y con la capacidad innovadora en todos los campos de productos, especialmente en el área Técnica de Automoción, como el área de mayores ventas del Grupo. En esta área, Bosch había presentado hasta 2004 y en los años siguientes una gran variedad de innovaciones, entre otras, los sistemas de asistencia al conductor que ayudan a evitar acciden-tes a través de sistemas de sensores – desde el mantenimiento automático de la distancia, pasando por sistemas de visión nocturna hasta la frenada automática de emergencia.

El comportamiento positivo de los negocios en ese tiempo era un buen punto de partida para emprender nuevos caminos estratégicos en Bosch. Franz Fehrenbach recalcó los aspectos ecológicos de la globalización para mostrar soluciones técnicas en vista de la difícil tarea de la protección cli-mática a nivel global y del cumplimiento de las normas de emisiones que se estaban endureciendo cada vez más. El credo de Fehrenbach era: La protección del medio ambiente no requiere menos, sino más técnica.

El cambio climático supuso para Bosch un reto doble: Por un lado, seguir reduciendo el consumo y, de esa manera las emisiones de dióxido de carbono en motores Diesel y de gasolina y, por otro, impulsar más el desarrollo de accionamientos alternativos, también con vistas a que el petróleo llegaría un día a su fin. De esta forma, Bosch empezó a desarro-llar componentes para el accionamiento híbrido, una “tecnología puente” muy importante en el camino hacia el coche eléctrico. Los primeros vehí-culos con la tecnología híbrida de Bosch se fabricaron en serie en el año 2010. Pero la batería, un elemento clave del accionamiento híbrido y, sobre todo, del coche totalmente eléctrico, sigue pesando demasiado, es muy cara

Foto a la izquierda: En 2008, Bosch fundó, junto con la empresa coreana Samsung SDI, la empresa conjunta SB LiMotive, que trabaja en el desarrollo y fabricación de baterías para vehículos híbridos y eléctricos, una de las tecno-logías centrales para el vehículo eléc-trico del futuro.

1946–1959 1960–1989 1990–2011

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y no tiene suficiente potencia. En septiembre de 2008, Bosch y la empresa coreana Samsung SDI Co. Ltd. fundaron la empresa conjunta SB LiMotive, que está desarrollando para su fabricación en serie baterías con tecnología de ion-litio, que son más ligeras y tienen más potencia, para los coches del futuro. En 2009, ambas empresas iniciaron las obras de la planta de fabrica-ción en Ulsan / Corea del Sur, que empezó a funcionar en el año 2010.

También otras áreas empresariales ampliaron sus capacidades de desa-rrollo bajo el aspecto central de la protección de los recursos naturales. Ejemplos de esto son los electrodomésticos de bajo consumo energético y de agua o las instalaciones de calefacción de bajo consumo. Para reducir la dependencia de los recursos energéticos fósiles, Bosch no sólo ha apostado por la eficiencia energética. La empresa ha reforzado el negocio con sistemas para las energías renovables como el sol, el agua, el viento o la geotermia. Ya a partir de 1983, la división Termotecnia de Bosch comercializa captadores solares térmicos para la preparación de agua caliente. Con la adquisición de Rexroth, Bosch se convirtió también en uno de los proveedores líderes de mecanismos de transmisión para instalaciones eólicas – unos componentes que no sólo se fabrican en Alemania, sino también en China. A partir de 2007, Bosch reforzaría aún más su trabajo en el sector de las energías renovables. Se construyó un nuevo emplazamiento de fabricación para captadores sola-res en Portugal. Y, con la adquisición de la empresa sueca IVT, Bosch se con-virtió en el líder mundial del mercado de bombas de calor.

En primavera de 2008, Bosch adquirió el fabricante alemán de módu-los solares ersol. De ahí surgió la filial Bosch Solar Energy. A ello se añadió la participación mayoritaria en el área de producto de módulos solares, aleo solar AG, en otoño de 2009, que dio a Bosch el acceso a una red de comercia-

Foto a la derecha: Con la adquisición de la empresa alemana ersol Solar Energy AG, de Erfurt, Bosch incorporó una tecnología clave en relación con las energías renovables. Uno de los primeros grandes proyectos fue la central solar situada en el tejado del aparcamiento del nuevo Parque Ferial de Stuttgart, levantada en 2009.

1886–1900 1901–1923 1924–1945

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lización de productos fotovoltaicos que cubre todo el mundo. En consecuen-cia, se empezó a hablar en los medios de comunicación de “Bosch verde”.

La crisis económica mundial que empezó en otoño de 2008 con la ame-naza de un colapso del sistema bancario y que no superó el punto más bajo hasta mediados de 2009, hizo que las ventas en ese ejercicio económico cayeran en un 15 por ciento y que se registraran, por primera vez desde la II Guerra Mundial, unas pérdidas operativas. Pérdidas que alcanzaron la cifra de 1.200 millones de euros, con unas ventas globales de 38.200 millones de euros. En la primavera de 2010 se vivió otra vez una recuperación clara de los negocios en todas las áreas, sobre todo impulsada por una fuerte expan-sión en los países emergentes de Asia.

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La crisis no cambió la estrategia a largo plazo, especialmente en lo que se refiere a investigación y desarrollo. En ese sentido, los científicos siguen trabajando con la misma intensidad, por ejemplo, en todos los conceptos de accionamiento imaginables para automóviles, así como en nuevas vías para las energías renovables, como la fotovoltaica.

“Asegurando la empresa a largo plazo” – Una combinación de los intereses económicos, la responsabilidad social y la ecologíaLa orientación a largo plazo del Grupo Bosch no sólo abre campos para pro-ductos que tengan futuro, sino que también incluye un concepto ampliado de la responsabilidad empresarial, desarrollado en base a los principios del fundador de la empresa, Robert Bosch, quien tuvo muy claro siempre que el equilibrio de las necesidades económicas y sociales era un aspecto central de la responsabilidad empresarial. Ahora, esto también incluye la protec-ción del medio ambiente. “Nuestro principal objetivo es (…) el aseguramiento de la existencia de la empresa a largo plazo. Pero, al mismo tiempo, queremos lograr ese objetivo con un equilibrio entre la ecología, la economía y (…) la res-ponsabilidad social” – así lo formuló Franz Fehrenbach en el año 2007. Detrás de ello está el convencimiento de que una empresa sólo puede alcanzar el

Foto de arriba: El 18 de marzo de 2010 se inauguró una nueva fábrica de semi-conductores en Reutlingen: (de izq. a dcha.). El director de la división Auto-motive Electronics Christoph Kübel, el presidente del Consejo de Vigilancia, Hermann Scholl, el presidente del Estado Federal de Baden Wurtemberg, Stefan Mappus, el presidente de la República Federal de Alemania, Horst Köhler, el presidente de la Alta Geren-cia, Franz Fehrenbach, y el miembro de la Alta Gerencia, Volkmar Denner.

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éxito a largo plazo, si actúa de forma sostenible; es decir, si no actúa en con-tra de los intereses sociopolíticos y ecológicos.

Tanto en el pasado como en el presente, lo especial de Bosch sigue siendo su capacidad de aunar unos objetivos aparentemente opuestos de forma que se complementen. La empresa logra asegurar su capacidad de generar beneficios en consonancia con la responsabilidad social y sus actua-ciones sin ánimo de lucro. Y Bosch también logra presentar innovaciones en todo el mundo que cumplen con los más estrictos requisitos y, al mismo tiempo, desarrollar y comercializar productos específicos para mercados locales.

Bosch también destaca por el puente creado entre dos aspectos, en apariencia, diametralmente opuestos: el enraizamiento regional y la pre-sencia internacional. La empresa sigue sintiéndose, en cierta forma, ligada a la región de sus orígenes. Un ejemplo es la fabricación de obleas de silicio en Reutlingen, que se inauguró en marzo de 2010 y en la que Bosch invirtió 600 millones de euros. Pero del mismo modo, ya en 1898, Bosch entró en los mercados internacionales y emprendió así el camino hacia la empresa glo-bal que es en la actualidad. En la primera década del siglo XXI se celebró el centenario de la apertura de muchas organizaciones regionales como las de China, EE.UU., Sudáfrica, Australia o España. “Bosch”, así lo expresa Franz Fehrenbach, “ya estaba globalizada cuando todavía nadie hablaba de la globalización.”

Trabajar para Bosch debe ser algo especial. Hay familias que trabajan ya desde hace gene-raciones para la empresa. Los miembros dela Alta Gerencia ven su función como un cargo de por vida. Y cuatro de cada cinco empleados están orgullosos de trabajar en Bosch, según se desprende de las encuestas realizadas en todo el mundo. Ya para Robert Bosch era muy importante que hubiera un fuerte vínculo entre los colaboradores y su empresa. Y eso sigue igual hasta el día de hoy. Disponer de una plantilla con una buena formación y motivada no sólo crea un buen clima laboral, sino que también es un aspecto decisivo para el futuro de cualquier empresa.

Plantilla y entorno laboral

Plantilla total del Grupo Bosch

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

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Lo mejor de Bosch – su gente

¿Qué es el espíritu Bosch? Esta pregunta no es fácil de responder. Hay muchos indicios que hablan de que a los empleados de Bosch les siguen uniendo los valores que regían el ideario de

Robert Bosch.En la empresa “debe haber colaboración”, dijo su fundador en una

ocasión y así lo pensaba realmente. Su disposición a la cooperación y a la colaboración sigue marcando al Grupo Bosch hasta nuestros días. Buenas condiciones laborales, salarios altos, prestaciones sociales voluntarias, múltiples oportunidades de cualificación y de desarrollo, trato justo – son aspectos que contribuyen a la identificación de los colaboradores con su empresa. De estas experiencias se alimenta también la cultura Bosch. La buena vinculación de los trabajadores con el grupo seguirá siendo tam-bién en el futuro un factor de éxito para la empresa.

Cuando Franz Fehrenbach fue nombrado presidente de la Alta Geren-cia, en julio de 2003, escribió un correo electrónico a la plantilla en todo el mundo: “¿Qué es realmente lo mejor de Bosch? Es su gente. Sólo ustedes pueden hacer que nuestra empresa tenga algo más que un gran pasado – que tenga aún un mejor futuro.”

Foto arriba a la derecha: Los empleadosde Bosch destacan por su alta cualifica-ción, aquí vemos el departamento central de Propiedad Intelectual en 2009.

Foto abajo a la derecha: La cohesión social de la plantilla se ha fortalecido también a través de actividades conjun-tas en el tiempo libre. En ese sentido, los empleados de la oficina comercial de Berlín fueron juntos a una excursión en el lago Sebnitzsee en 1928.

Foto en la página anterior: El número de empleados muestra un desarrollo enorme, desde el pequeño taller artesa-nal hasta la empresa que actúa a nivel mundial.

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“Le podemos necesitar” –La selección de personal

La selección y la formación del personal era, desde el principio, de gran importancia para Robert Bosch, ya que el éxito de una empresa se basa, sobre todo, en el rendimiento de los trabajadores: “Para todas las cosas que uno mismo no puede hacer, sea por falta de capacidad, sea por falta de tiempo, lo más importante es encontrar a las personas adecuadas a las que se pueda dar esa tarea.” En los primeros años, cuando todavía conocía a todos los empleados por su nombre, Robert Bosch se ocupaba personal-mente de la contratación y la promoción de sus trabajadores. En 1901 pasó esa función a un departamento propio y contrató a Ernst Ulmer – que más tarde sería elegido miembro de la Alta Gerencia – como responsable del departamento de recursos humanos. Para la contratación de los directo-res se dejaba aconsejar por Gustav Klein, que fue, a partir de 1906, el direc-tor de la organización de ventas. A Robert Bosch le resultaba muy difícil la selección cuando se trataba de familiares. Por eso, cuando fue a contra-tar a su cuñado, Eugen Kayser, como director de la fábrica de Feuerbach, pidió a Gustav Klein que le entrevistara para determinar si tenía la capaci-dad suficiente para desempeñar esa función. Una anécdota, muchas veces contada, dice que Gustav Klein pasó toda una noche de marcha con Eugen Kayser para examinarle a fondo. Después dijo: “A Kayser le podemos nece-sitar, lo he puesto a prueba.”

Los métodos de selección de personal son en la actualidad más modernos que los empleados por Gustav Klein. Pero el departamento de recursos humanos realiza un perfil muy exacto de la personalidad del soli-citante de trabajo. A través del assessment center, entrevistas de contrata-ción y pruebas de evaluación, se decide si los aspirantes son idóneos para la empresa o no. Pero Bosch no sólo ofrece la oportunidad a estudiantes

Foto a la derecha: Ya Robert Bosch daba mucho valor a la selección de buenos colaboradores y durante los años iniciales los elegía él en persona. Los primeros maestros de taller se muestran así de seguros de sí mismos en 1905.

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universitarios que están interesados en entrar en contacto con la econo-mía y la técnica, también en los institutos superiores los estudiantes tie-nen a su alcance esa oportunidad. Por ejemplo, las chicas pueden partici-par en los llamados “Girls’ Days”. Esos programas no sólo se realizan en Alemania, también se llevan a cabo en otras partes del mundo. En encues-tas realizadas en Alemania, Bosch resulta siempre valorada como uno de los empleadores más atractivos.

“Naturalmente que he participado” –Desarrollo del personalYa en los primeros tiempos, el desarrollo de personal era tan importante como la selección. Empezó en 1913, cuando Robert Bosch creó su propio departamento de aprendices. En 1927, la empresa amplió la formación profesional a bachilleres, que en un curso específico podían hacer durante un año prácticas, antes de ingresar en la universidad. A partir de 1929 se empezó también con la formación sistemática al personal de ventas.

Especialmente en tiempos de falta de personal, Bosch apostaba por la readaptación del personal y por la formación continua. Empezó durante la I Guerra Mundial, cuando las mujeres tenían que hacer el trabajo de los hombres que tuvieron que ir al frente.

También durante el fuerte crecimiento en la época del “Milagro Eco-nómico Alemán” en los años 50, Bosch tuvo problemas para conseguir suficientes trabajadores cualificados. En 1959 llegaron los primeros emi-grantes de otros países europeos a Stuttgart, siendo éstos instruidos en

Foto a la izquierda: Con su innovador simulador de vuelo, los aprendices de Bosch ganaron el concurso para jóve-nes investigadores “Jugend forscht” en 2007, a nivel federal de Alemania en el área específica “Mundo del Trabajo”.

Foto de arriba: En eventos nacionales e internacionales de recursos humanos, como aquí en la India, en 2009, Bosch establece muy pronto contactos con potenciales jóvenes promesas.

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las distintas tareas que desempeñarían en la empresa. En esta época, los departamentos de recursos humanos sistematizaron la formación con-tinua y desarrollaron, el “Plan escalonado para adultos”, entre otros. Se trataba de un programa en el que los trabajadores podían obtener la cua-lificación de oficial de primera sin pérdida de salario. Los participantes eran casi siempre hombres jóvenes que habían interrumpido su forma-ción profesional durante la guerra para poder alimentar a sus familias que se habían quedado sin padre. Ellos aprovecharon esta oferta única sin dudarlo un momento. Un trabajador que se cualificó a través de este plan escalonado contaba entusiasmado: “Naturalmente que he participado. (…) Ahora tengo por fin una profesión.”

Hoy es necesario aprender durante toda la vida y se ha convertido en algo normal y no sólo debido a la escasez de trabajadores cualifica-dos, sino también por los vertiginosos avances técnicos en el mundo del trabajo. Todos los trabajadores, independientemente de su edad o de su nivel jerárquico, están obligados a mantenerse al día debido a los cam-bios continuos que se producen en las tecnologías de la información y de la informática. Para que puedan desarrollar sus competencias técnicas y sociales, Bosch les ofrece un amplio programa formativo que se actualiza continuamente. Desde el año 2004 existen, por ejemplo, ofertas de E-lear-ning. Con estos programas, los empleados se pueden formar directamente en su puesto de trabajo. En los últimos años se han invertido anualmente unos 200 millones de euros en programas de formación continua para empleados.

Foto a la izquierda: A partir de 1959 llegaron los primeros emigrantes de otros países europeos para compensar la falta de mano de obra de esa época. Este trabajador italiano aprovecha la oportunidad de tener un puesto de trabajo en la planta de Feuerbach, 1961.

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“¡También el liderazgo se tiene que aprender!” –Formación de directivos

Desde 1981, Bosch cuenta con una especie de universidad propia. Fue el entonces presidente de la Alta Gerencia, Hans L. Merkle, quien puso en marcha el Robert Bosch Kolleg. Él pensaba que era importante “que los técnicos expertos y los directivos tuvieran la posibilidad de distanciarse de vez en cuando un poco de sus tareas diarias para ver nuevos puntos de vista y escuchar nuevas ideas en un intercambio crítico con científicos y personas de otras divisiones: En cierto modo era un ‘Campus universitario’ dentro de las instalaciones de la empresa”.

En ese sentido, también se promociona intensamente a los directivos en Bosch. Porque también “¡El liderazgo debe ser aprendido!” tal y como dijo Robert Bosch ya en 1920. Desde hace décadas, el 90 por ciento de los directivos, desde jefes de departamento hasta los niveles ejecutivos más altos, provienen de la propia empresa. Un equipo de expertos en desa-rrollo personal y gestores con experiencia los observan y los acompa-ñan durante años. A través de distintos proyectos, así como a través de cambios de funciones, de división o de país, los futuros directivos deben enfrentarse a distintas perspectivas. Por ejemplo, el cambio a otro país requiere un buen grado de apertura y flexibilidad en el trato de acuerdo con la diversidad cultural de Bosch.

Hasta principios de 1990, la mayoría de directivos de Bosch en los emplazamientos de todo el mundo procedían casi exclusivamente de Alemania. Pero esto ha cambiado: Cada vez más puestos de dirección se ocupan ahora con directivos locales. El objetivo es que el porcentaje de directivos locales sea del 80 por ciento en el futuro. La diversidad cultural significa también igualdad de oportunidades para personas de todas las naciones.

Foto a la derecha: A las jóvenes pro-mesas cualificadas, Bosch les ofrece un programa de formación en las áreas técnicas o comerciales. En Abstatt se reunieron los participantes de 2005 bajo el lema “La innovación se encuentra con la tradición”.

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Por fin una jefa de departamento –Mujeres en Bosch

Pero la igualdad de oportunidades va más allá: También se debe aplicar entre los distintos sexos. La primera mujer que trabajó en Bosch inició su trabajo en 1905 como estenotipista y mecanógrafa. Al estallar la I Guerra Mundial, a principios de agosto de 1914, ya trabajaban 678 mujeres junto a 4048 hombres en la empresa. Durante la guerra el porcentaje de mujeres se duplicó. Lo mismo pasó durante la II Guerra Mundial, sobre todo con las trabajadoras no cualificadas. Se tuvo que esperar hasta 1970 – muchas décadas después – hasta que Ursula Blaich se convirtiera en la primera jefa de departamento en Bosch. Ella fue la responsable de recursos huma-nos en la central de Schillerhöhe.

Finalmente, en 1988, se firmó un acuerdo empresarial acerca de la promoción de las mujeres, que pronto pasó a llamarse internamente “plan de promoción de mujeres”. El objetivo era lograr que vinieran más muje-res a la empresa y facilitar así la conciliación entre la familia y la profesión. En 1994, la Alta Gerencia creó un círculo de trabajo “Mujeres en puestos de dirección”. Un año más tarde se creó una especie de red social de muje-res que hoy se llama women@bosch. En 1997 se creó un proyecto para la promoción de mujeres que, en 2004, pasó a llamarse “Igualdad de opor-tunidades” y, desde 2010, se denomina “Diversity”. Los objetivos estraté-gicos y la orientación de las actividades se planifican entre el círculo de dirección de “Diversity” y la Alta Gerencia.

En 2009, las mujeres eran la quinta parte de la plantilla de Bosch en todo el mundo. También el porcentaje de mujeres en posiciones de direc-ción ha ido aumentando de forma continua. A nivel de las direcciones de grupo y de departamentos ya son más del ocho por ciento. Para seguir aumentando esa participación Bosch se concentra en tres campos de acción: la contratación de mujeres, la conciliación entre la vida familiar y

Foto arriba a la izquierda: El 1 deoctubre de 1950 las primeras seis aprendices femeninas iniciaron en Bosch una formación profesional mecánica y comercial. Todas tenían que realizar una formación técnica básica. La foto muestra a algunas de sus sucesoras: cuatro mujeres jóvenes del año 1960.

Foto abajo a la izquierda: No sólo en Alemania, la formación de chicas en Bosch es habitual también en todas las partes del mundo. La foto muestra a una aprendiz en la India en 2010.

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la laboral y la promoción específica de mujeres en puestos de dirección, especialmente en lo que se refiere a ofertas de tutoría y de formación con-tinua en todo el mundo.

“Benevolencia sin sentimentalismo” –Buenas condiciones laboralesLa promoción de las mujeres vive y muere prácticamente con la conciliación entre la vida familiar y laboral. Para ello siempre se han requerido unas bue-nas condiciones laborales y unas jornadas flexibles. En Bosch, se practican actualmente más de 100 modelos de jornada laboral, que son diferentes en los distintos países. Esta circunstancia tiene su origen en las ideas de Robert Bosch que fue uno de los primeros empresarios que ya en 1906 introdujo la jornada laboral de ocho horas en Alemania. De esta forma se pudo estable-cer, por un lado, el funcionamiento en dos turnos, con lo que se aprovecha-ban mejor las máquinas y, por otro lado, Robert Bosch fundamentó su deci-sión diciendo que “es lo más soportable para la mano de obra humana.” Cua-tro años más tarde eliminó la jornada del sábado por la tarde y se introdujo una regulación de vacaciones que dependía de la antigüedad en la empresa.

Robert Bosch era en ese sentido un empresario que pensaba en el futuro. Ya cuando construyó su primera fábrica en 1901 puso mucho interés en que hubiera buenas condiciones de luz y una buena ventilación. Además, la empresa introdujo muy pronto prestaciones sociales para sus trabajado-res: Ya durante la I Guerra Mundial se contrataron a las llamadas enfermeras laborales. En 1919, se construyó el primer comedor en la planta de Feuer-bach y, desde 1935, hubo en Stuttgart un servicio médico de fábrica a jornada

Foto de arriba: En los grandes empla-zamientos hay un servicio médico en la fábrica. Así, se tiene la posibilidad de actuar inmediatamente en caso de accidentes o de enfermedades agudas con los medios más avanzados. Para el mantenimiento de la salud se examina a los trabajadores a fondo, tal y como se ve en esta foto en Feuerbach.

Foto a la derecha: Una asistente social de fábrica se ocupaba en 1940 de la seguridad en el trabajo. Ya en abril de 1917 se contrataron a las primeras enfermeras laborales.

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completa. Desde 1953, los trabajadores de Bosch en Alemania se pueden adherir al seguro de salud de Bosch. Desde entonces se han ido adaptando la protección laboral y de la salud a los cambios en la empresa. Antes, se tra-taba sobre todo de la protección contra el ruido, la suciedad y las materias peligrosas. Con la mayor difusión de los puestos de trabajo con ordenadores en los años 80 se hizo un mayor esfuerzo con directrices para mejorar las condiciones de trabajo frente a las pantallas.

También las prestaciones de jubilación de la empresa tienen una larga tradición en Bosch. En 1921 se crearon con el nombre de “Ayuda al empleado” para personal de oficinas y, a partir de 1927, se ampliaron al resto de trabaja-dores. Estas prestaciones pasaron entonces a llamarse “Ayuda Bosch”. No se trataba, tal y como el periódico de la empresa Bosch-Zünder recalcó, “de una beneficencia paternalista o sentimental que contaba con un una contrapartida agradecida, sino una acción bien pensada de cómo mantener a una plantilla fija motivada con un elevado rendimiento.” El argumento se debe ver, sobre todo, ante el trasfondo de la inflación en el año 1923, cuando muchos colabo-radores perdieron todos sus ahorros.

La empresa se mantuvo líder en lo que se refiere a las prestaciones por jubilación. En 2002, Bosch se convirtió en la primera empresa en Alemania que creó un propio plan de pensiones. También en otros países, Bosch se sitúa entre las primeras empresas con respecto a las prestaciones por jubila-ción, cuando se le compara con empresas locales. Con todas estas prestacio-nes sociales Bosch se asegura de forma sostenible un estrecho vínculo con su plantilla. Por eso, las fluctuaciones de la plantilla en el Grupo Bosch están en todo el mundo por debajo de la media de otras grandes empresas.

Foto de arriba: Representantes de la empresa y de los trabajadores dialogan durante la asamblea de los comités de empresa en Fellbach, en 1995: El presidente de la Alta Gerencia, Hermann Scholl (en el medio), el vicepresidente del comité central de empresa, Gerhard Sautter (izquierda) y el director de Recursos Humanos, Tilman Todenhöfer, (derecha)

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“Lo que nos une” –La cultura empresarial

Este vínculo que pronto pasó a llamarse el “espíritu Bosch” no tenía, ni tiene, únicamente causas materiales. Es la expresión de una cultura empresarial específica que ya mantuvo Robert Bosch en lo más alto: “Sólo la comprensión mutua puede crear una relación soportable”, dijo en 1927. Cuando su empresa se había hecho tan grande que ya no podía mantener un contacto personal con sus trabajadores, inició la publicación del periódico de la empresa para colaboradores Bosch-Zünder. En el editorial de la primera edición del 15 de marzo de 1919 se decía: “Este periódico ha surgido de un deseo de involucrar más a todos los que trabajan en la “casa” en el día a día, en el destino, así como en las preocupaciones y esperanzas de la empresa.” Y, esto continúa vigente hasta hoy. Desde 2005 el Bosch-Zünder se publica en nueve idiomas, refle-jando así la internacionalidad de sus lectores.

A mediados de los años 50 se realizaron las primeras encuestas a los trabajadores, al principio sólo en las plantas de Stuttgart. Eso ha cambiado ahora. Desde hace varios años se realiza una encuesta a toda la plantilla en todo el mundo a través de medios electrónicos o escritos en más de 30 idio-mas. En estas encuestas, los colaboradores tienen también la oportunidad de expresar sugerencias o críticas.

Esto no quiere decir que la relación entre la Alta Gerencia y la plantilla haya sido siempre armónica. El propio Robert Bosch se tuvo que enfrentar a las primeras huelgas en 1913. Para él fue una experiencia muy decepcio-nante, ya que pagaba buenos salarios con una jornada más reducida. Sin embargo, Robert Bosch estaba a favor de que hubiera una representación de intereses de los trabajadores: “Siempre he saludado al movimiento sindical que se fue creando paulatinamente.”

Los conflictos en el mundo laboral, sea por las racionalizaciones, salarios o jornadas laborales han generado en Bosch, también en las décadas poste-

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Foto a la izquierda: El 15 de marzo 1919 se publicó la primera edición del perió-dico de la empresa para colaboradores Bosch-Zünder. Robert Bosch lo puso en marcha para mejorar la comunicación entre la Alta Gerencia y los colaboradores y la comunicación entre ellos mismos.

Foto a la derecha: El periódico Bosch-Zünder ha recibido varios premios nacionales e internacionales y se publica desde 2005 en nueve idiomas. De esa manera, refleja también la inter-nacionalización de la plantilla.

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Visión

Modelo

Bosch Business System

Competenciasfundamentales Valores

riores, varias incertidumbres y fuertes debates. Pero independientemente de lo fuerte que fueran las tormentas, siempre se han encontrado soluciones. Esto se vio más claro que nunca en la crisis económica de 2008/2009, la más dura desde el final de la II Guerra mundial. El comité de empresa, los sindi-catos y la Alta Gerencia no discutieron sobre exigencias máximas. Todas las partes expresaron la prioridad de mantener la plantilla fija con sus cualifica-ciones en la empresa. En esta tarea había que tener en cuenta las legislacio-nes laborales de los distintos países.

La plantilla de Bosch es ahora más internacional que nunca; la gene-ración de valor añadido en los países emergentes de Asia y de América ha aumentado. Tanto el desarrollo como la fabricación se realizan en la organi-zación mundial, en la que participan casi siempre las tres mayores regiones económicas. Mientras que en 1960, sólo el 10 por ciento de la plantilla traba-jaba fuera de Alemania, en una sola década se duplicó ese porcentaje y, en el año 2000, ya era casi el 55 por ciento de la plantilla total. Era la primera vez que había más personal en el extranjero que en Alemania. Esta circunstancia precisó atender nuevos requisitos en cuanto a la organización y a la comu-nicación. La empresa ya no se podía dirigir de forma centralizada y las divi-siones empezaron a actuar de forma cada vez más independiente. Al mismo tiempo los medios de comunicación electrónicos tuvieron más importan-cia. Desde 1995 existe la Bosch Corporate Network, antecesora de la actual Bosch GlobalNet y, desde 1997, la Intranet. Los colaboradores de todo el mundo se acercaron más entre sí también a través del correo electrónico y las videoconferencias.

Pero la Alta Gerencia hizo aún más para estrechar los vínculos entre la plantilla internacional, para ello reformuló los valores y los objetivos de la empresa. Sólo en Bosch Alemania trabajan personas de 110 nacionalidades.

Foto arriba: El marco estratégico de Bosch, la “House of Orientation” que se estableció por escrito en 2005, se compone de la visión, los principios y los valores, las competencias funda-mentales y los métodos de gestión del Bosch Business Systems.

Foto a la derecha: Para dar a conocera los colaboradores la “House of Orientation” se realizaron talleres en 2005 durante su introducción.

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En este contexto ya no basta sólo la figura de Robert Bosch para crear una mayor identificación.

Es verdad que muchos valores se basan en el ideario del fundador, pero el cambio de estructuras requiere también una redacción más contemporá-nea. En ese sentido, los valores de Bosch han quedado establecidos, desde 2002, en: Orientación hacia el futuro y el beneficio, Responsabilidad, Inicia-tiva y Consecuencia, Transparencia y Confianza, Honestidad, Fiabilidad, Cre-dibilidad y Legalidad, así como Diversidad Cultural. En los años sucesivos se complementaron con la visión de Bosch, los principios, así como con las com-petencias fundamentales y los métodos de gestión. Todo esto forma parte de la llamada “House of Orientation” desde el año 2005 y resume todo lo “que nos impulsa, lo que nos une y lo que representamos.” La cultura empresarial reno-vada de esta manera ayuda a los colaboradores en todo el mundo a entender y a formar parte activa de los cambios en Bosch. Porque “los valores crean una base conjunta y promueven la comprensión y la tolerancia. Ambas cosas son condición indispensable cuando una empresa quiere ser exitosa en todo el mundo a largo plazo”, tal y como lo formuló Franz Fehrenbach en 2009.

Responsabilidad empresarial

Responsabilidad Social Corporativa significa lograr y mantener el equilibrio entre los inte-reses económicos, sociales y ecológicos. El tratamiento crítico de estos temas tiene una larga tradición en Bosch. Ya el fundador de la empresa, Robert Bosch dijo que “no es siem-pre fácil mantener el equilibrio correcto” entre las funciones económicas y sociales. Con la primera crisis del petróleo, en 1973, el objetivo de la protección del medio ambiente y de los recursos naturales adquirió una mayor impor-tancia. El sistema de coordenadas en el que Bosch tiene que mantener el equilibrio es hoy más complejo que nunca. Moverse con dina-mismo dentro de ese sistema de coordenadas y desarrollarse con fuerza es una tarea funda-mental de la empresa.

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“¿…siempre un trabajo bien remunerado?” – Exito a largo plazo en lugar de maximización de los beneficios a corto plazo

Bajo el punto de vista económico, la responsabilidad social corporativa incluye, sobre todo, la aspiración de alcanzar un éxito sostenible – un éxito que asegure tanto la capacidad de acción de la empresa como

los puestos de trabajo en todo el mundo. Robert Bosch veía ambos aspectos como un compromiso frente a sus colaboradores. Eso se ve claramente refle-jado en una reflexión de 1936, durante la que habló de un mecánico, que fue el primero de sus trabajadores en comprarse una casita en Stuttgart. Robert Bosch tenía sus reparos: “¿Podrás ofrecer siempre a este hombre un trabajo bien remunerado, de tal manera que pueda mantener su casa?” Ya más tran-quilo y orgulloso prosiguió: “Él pudo mantener la casa y muchos después de él han comprado sus propias casas.” Esto sólo era posible, si la empresa man-tenía su competitividad. Pero eso no significaba para Robert Bosch exclusi-vamente el intento de maximizar los beneficios. Él veía claramente el riesgo de sacrificar el éxito a largo plazo por el beneficio a corto plazo. Su sucesor Hans Walz comentó al respecto en 1961: “Robert Bosch nunca ha visto en el beneficio como tal un valor en sí mismo.”

También los sucesores al cargo de presidente de la Alta Gerencia actua-ron de esa manera: “Los beneficios son sólo un medio, no el objetivo de la empresa”, dijo Hans L. Merkle en 1978 durante una entrevista. Siete años más tarde, Marcus Bierich reforzó este principio en una conferencia durante el primer seminario conjunto de ejecutivos. El objetivo no era el beneficio, sino la condición imprescindible para poder “cumplir los compromisos pro-pios: frente a los proveedores y colaboradores, así como frente a la sociedad, incluido nuestro compromiso para la protección del medio ambiente.” Más allá de eso tenía que quedar un superávit para “financiar el futuro de la empresa y los objetivos sociales sin ánimo de lucro” de la fundación Robert Bosch Stiftung.

Foto a la derecha: Hermann Scholl (en el centro) entró en 2008 en el “Hall of Fame”, panteón simbólico de la revista económica alemana Manager Magazin. En la presentación se dijo que Hermann Scholl había llevado a Bosch a la cima internacional sin abandonar la gran tradición social de la empresa.

Foto en la página anterior: Los cola-boradores de la planta india de Bosch en Bangalore participaron en 2008 en una acción conjunta de la fundación Art of Living Foundation y las Naciones Unidas para plantar en todo el mundo 100 millones de árboles. La dirección de la fundación entregó las plantas y los trabajadores de Bosch y los habitantes de Bangalore plantaron 2.700 árboles.

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Y esa idea permanece inalterable hasta el día de hoy: Todavía en la actualidad se encuentra arriba, en lo más alto de los valores de Bosch, la orientación hacia el aseguramiento del futuro y de los beneficios a largo plazo: “Aspirar a un éxito económico a largo plazo, mantenerlo y asegurarlo es más difícil que una maximización de los beneficios a corto plazo”, recalcó Franz Fehrenbach en 2009 durante una entrevista. Requiere mucho valor, iniciativa empresa-rial y actuación consecuente. Todos los procesos y estructuras se tienen que revisar y mejorar continuamente, para seguir siendo competitivos. Algunas decisiones son difíciles de tomar, especialmente si con ellas se pone en peli-gro el futuro de trabajadores. Existen conflictos entre objetivos y siempre hay que luchar duro por superarlos. Ninguna empresa puede mantener a largo plazo una estructura anticuada y unos productos que no sean compe-titivos, sólo para evitar reestructuraciones duras. “El resultado no sería res-ponsable – la puesta en peligro de toda la empresa y de todos sus puestos de trabajo por una de sus partes”, dijo Hermann Scholl en 2009 durante un sim-posio sobre el tema “Responsabilidad empresarial”. Scholl continuó en su discurso: “Más bien somos siempre responsables de las consecuencias de nues-tras actuaciones, tanto de las no deseadas como de las que hemos perseguido. Para un empresario eso significa, con todas sus consecuencias, que una deci-sión que, a primera vista, pueda parecer mejor en lo social puede tener a largo plazo unas consecuencias muy poco sociales; y lo que, en un principio, puede parecer duro y socialmente negativo puede tener, a largo plazo, unos grandes beneficios sociales. Ningún empresario podrá escapar de esta paradoja”.

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Superar conjuntamente una crisis –Responsabilidad para con la plantilla

Uno de los objetivos de una estrategia a largo plazo y para las actuaciones sostenibles es evitar situaciones duras para la plantilla. Bosch ha inten-tado siempre suavizar las consecuencias negativas para los afectados, si ha sido inevitable tomar medidas duras. Cuando, debido a la crisis eco-nómica entre 1929 y 1932, muchos colaboradores perdieron sus puestos de trabajo se creó el “Fondo Bosch”. Este fondo fue creado todavía por el fundador de la empresa y fue uno de los antecesores de los actuales pla-nes de pensiones. El fondo apoyaba económicamente a los trabajadores despedidos.

También, más allá de los grandes derrumbes coyunturales, la Alta Gerencia tenía siempre en cuenta la competitividad de los emplazamien-tos. Con la aceleración del proceso de globalización llevó a cabo una polí-tica diferencial en los emplazamientos. Eso significaba: Ampliar la produc-ción en los países emergentes y asegurarla, al mismo tiempo, en los países industrializados, sobre todo, a través de la reducción de costes y con nue-vos productos. Pero si algunas líneas de producción no eran competitivas, se tenían que cerrar o se tenían que trasladar a otro lugar. En algunos casos se logró mantener a los colaboradores afectados en la empresa, por ejem-plo, cuando se cerró la planta de termotecnia en Neckartenzlingen (Alema-nia) a finales de los años 80. Los colaboradores afectados pudieron realizar ofertas de reorientación profesional y de formación continua para trabajar luego en la planta de Reutlingen, que estaba muy cerca. De forma parecida se procedió en el caso del cierre de la fabricación de autorradios en Salzgit-ter, a principios de los años 90, debido a que la presión de la competencia asiática era muy fuerte. Bosch había construido unos años antes una planta muy cercana para la fabricación de módulos electrónicos de control. De esa manera se pudieron mantener muchos puestos de trabajo en Salzgitter.

Foto a la derecha: 47 representantes de los trabajadores de 26 países discuten en 2009 abierta y constructivamente en su segundo encuentro mundial, en Abstatt, con la Alta Gerencia, sobre las consecuencias de la crisis económica y financiera para la empresa y los empleados.

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Mantener la plantilla fija y sus cualificaciones ha sido un objetivo exigente perseguido por la Alta Gerencia durante la crisis económica y financiera de 2008/2009, el derrumbe económico más fuerte desde 1945: “En los luga-res en los que estamos seguros de que se trataba sólo de una caída coyuntu-ral, intentamos mantener la plantilla fija. Ahí adoptamos distintos sistemas de jornada reducida”, dijo Franz Fehrenbach en 2009 durante una entre-vista. Los colaboradores contribuyeron también, por su parte, a la supera-ción de la crisis a través de flexibilidad y, en parte, con importantes reduc-ciones de sus ingresos. Los responsables eran conscientes de los riesgos. Hablaban expresamente de lograr un equilibro necesario entre el ahorro y las inversiones. Pero no querían que se repitiera lo ocurrido durante la recesión de los años 90, cuando muchos trabajadores cualificados y moti-vados tuvieron que abandonar la empresa, trabajadores que luego se echaron en falta cuando, una vez superada la crisis, los pedidos aumen-taron. Así que se trataba ahora de mantener al personal bien cualificado a pesar de la gravedad de la situación económica. Además, la Alta Gerencia debía actuar consecuentemente para solucionar problemas estructurales que no pusieran en peligro a toda la empresa. Por eso se adoptó la deci-sión, entre otras, de cerrar la fábrica de alternadores de Cardiff / Inglate-rra y vender el negocio comercial y de componentes de Blaupunkt, que tenía una larga historia en la empresa.

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Foto a la derecha: Robert Bosch representa, con su nombre, una forma especial de entender la responsabilidad corporativa, que se mantiene viva en la actualidad en el Grupo Bosch. A su manera intentó mantener un equilibrio entre los intereses económicos y socia-les, aunque no siempre fue fácil.

“Una forma correcta de dirigir una empresa” –Principios de la dirección

La Alta Gerencia nunca ha tomado sus decisiones a la ligera, porque orienta sus propias actuaciones siempre de una forma justa y de confianza. Cumplir con esto no sólo es moralmente correcto, tanto en los tiempos buenos como en los malos, también es económicamente razonable. Robert Bosch lo formuló en 1921 de la siguiente manera: “Una forma correcta de dirigir una empresa es a la larga más beneficiosa y el mundo de los negocios la valora mucho más de lo que uno se puede imaginar.”

Un componente importante de esta “forma correcta” de gestión empresarial ha sido siempre “el principio de la estricta legalidad” de Bosch. En 1967, la Alta Gerencia concretó este principio en su comunicado dirigido a los directivos de la empresa y que, más tarde, se convertiría en parte integrante obligatoria en los contratos. En el “Code of Business Con-duct” (código de conducta en los negocios) que se envió en 2008 a todos los empleados, se recalca esto expresamente: En todos los países se aplica

“el principio de la actuación exclusivamente legal independientemente de que el Grupo Bosch obtenga un beneficio por ello o no.” En caso de violación de este principio no hubo ni habrá tolerancia alguna en el Grupo Bosch.

Como la “forma correcta de la dirección de una empresa” no permite ni excepciones ni límites, el Grupo Bosch firmó en 2004 el Global Compact de las Naciones Unidas. Bosch reconoce expresamente, de esa manera, esos principios entre los que se encuentran el respeto a los derechos humanos, la eliminación de cualquier tipo de trabajo forzoso, del trabajo infantil y de la discriminación, la lucha contra la corrupción y la colaboración activa en la protección del medio ambiente.

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Ayuda a las personas necesitadas –Responsabilidad frente a la sociedad

La responsabilidad empresarial no termina en la puerta de entrada de la empresa. Bosch nunca se ha limitado a lo puramente económico, al nego-cio propio. La empresa ha apoyado siempre a personas que han tenido necesidades debido a guerras o catástrofes naturales. En la I Guerra Mun-dial Bosch donó los beneficios conseguidos por los contratos de fabrica-ción de armamento para la construcción del Canal del Neckar. Los intere-ses de esta donación fueron a parar a la ciudad de Stuttgart para asistir a personas necesitadas. Poco después Robert Bosch creó la “Ayuda Robert” para ayudar a hijos de víctimas de la guerra. Y en la actualidad la empresa y su plantilla mantienen esta tradición. Después del horrible terremoto de 2008 en la provincia china de Sichuan, los trabajadores locales donaron de forma espontánea unos 175.000 euros para las víctimas. La Robert Bosch GmbH y las sociedades regionales en China complementaron esta cifra hasta llegar a los 1,4 millones de euros.

A raíz de una iniciativa de los trabajadores se creó la asociación sin ánimo de lucro “Primavera – Hilfe für Kinder in Not e.V.” para ayudar a niños necesitados. En 1990, el periódico Bosch-Zünder informó sobre las favelas en el entorno de los emplazamientos de Brasil. Desde entonces, un grupo de trabajadores y algunos que ya no están en Bosch organizan pro-yectos de ayuda, sobre todo en Brasil y la India. Junto a la ayuda médica realizan trabajos de apoyo, especialmente, en guarderías y escuelas para que esos niños tengan mejores perspectivas de vida.

Foto de arriba: Tin-Tin vive en el orfa-nato Elsie Gaches Village de Filipinas. Bosch y la iniciativa de colaboradores del proyecto Primavera apoyan, desde 1999, este orfanato para niños con defi-ciencias físicas y psíquicas mediante donaciones y voluntariado.

Foto a la derecha: El Museo Judío de Berlín otorgó en 2009 al Grupo Bosch el “Premio por el entendimiento y la tolerancia”. Christof Bosch y Franz Fehrenbach recibieron en nombre de Bosch el premio de manos de Henry Kissinger y Michael Blumenthal (de izq. a dcha.).

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Promoción de jóvenes talentos –Responsabilidad para los jóvenes y formación

La formación fue, y sigue siendo, uno de los ejes centrales del trabajo social de Bosch. Ya el fundador de la empresa donó en 1910 su primer millón para la antigua Universidad Técnica de Stuttgart. Para posibilitar a los estudiantes destacados una carrera universitaria Robert Bosch creó, en 1916, la “Asociación para la promoción de los jóvenes talentos”. En 1938, se fundó la Ayuda Bosch para Jóvenes que ha apoyado, hasta ahora, a más de 3.250 jóvenes en su formación profesional.

La empresa también continúa en este campo con la tradición de Robert Bosch. Por ejemplo, en 1958, Bosch creó la fundación Hans Walz Stiftung para la promoción de la investigación científica y la enseñanza en el área de la medicina. En 1990, la empresa puso 15 millones de dóla-res a su disposición para instalar en Pittsburg / EE.UU. el Carnegie Bosch Institute para la gestión empresarial internacional. En distintos emplaza-mientos de todo el mundo, Bosch donó también cátedras, como por ejem-plo, en 1999, una cátedra de la fundación para sistemas de vehículos en la Universidad Tongji de Shanghái o, en 2007, una cátedra en la Facultad de Ingeniería Industrial de la Stanford University de California. También en Alemania, la empresa sigue aportando sus ayudas: en 2009 contri-buyó a fundar el Robert Bosch Zentrum para electrónica de potencia en la Escuela Superior de Reutlingen y en la Universidad de Stuttgart.

La combinación del compromiso con la sociedad y el trabajo social con los intereses económicos nunca ha sido una contradicción para Bosch. En el prólogo del informe sobre responsabilidad empresarial de 2007 / 2008 se decía: “No vemos la responsabilidad sólo como una preten-sión ética que vaya en contra o esté por encima de los intereses económicos de nuestra empresa. Más bien, la responsabilidad social y ecológica tam-bién va ligada a nuestro interés económico. Si la sociedad no dispone de

Foto a la izquierda: Entusiasmar a los más pequeños por la técnica es uno de los objetivos de la “Fabrica de conocimientos” y Bosch es uno de los fundadores de este proyecto. En 2007, por ejemplo, los niños de la guardería infantil St. Sebastian de Theilheim (Alemania) visitaron Bosch Rexroth, en Schweinfurt. Un aprendiz les explicaba la forma de funcionamiento de una polea.

Foto arriba: La Ayuda Bosch paraJóvenes no sólo quiere apoyar a sus becarios económicamente, también les quiere facilitar el acceso a la vida laboral. En un seminario conjunto en 2010, conocieron, por ejemplo, cómo pueden optimizar el uso de su voz en el trabajo diario.

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jóvenes bien formados, si el medio ambiente y el clima siguen sin protec-ción – entonces tampoco el Grupo Bosch se podrá desarrollar con fuerza en el futuro”.

Limpio y económico – Protección del medio ambiente gracias a las innovacionesAunque la idea de la protección del medio ambiente no se impuso hasta los años 70, en Bosch ya se hablaba mucho antes de ella. Por ejemplo, cuando la empresa presentó su primer frigorífico, no sólo llamaba la atención por su forma redonda, también lo hacía por su bajo consumo. Los ingenieros de desarrollo habían hecho todo lo posible para reducir los costes de tal manera que las ventajas de un frigorífico eléctrico fuesen asequibles para todos. Aunque en ese momento se pensaba más en el ahorro de dinero, a partir de los años 70 el ahorro en el consumo de recursos naturales y la protección del medio ambiente empezaron a tener su propio peso. El debate público se centraba en el “smog”, en las largas caravanas por atas-cos de coches a causa de los avances técnicos, así como en los límites pre-visibles de las materias primas fósiles.

Bosch no reaccionó ante estos retos con la renuncia a una tecnolo-gía útil, sino que mejoró las soluciones técnicas en todas las áreas de la empresa. Franz Fehrenbach lo explicó una vez de la siguiente manera: “El que piensa de forma ecológica debe actuar con tecnología”. Como respuesta a la primera crisis del petróleo, Hans L. Merkle había creado el programa 3-S, para que la conducción fuera más segura, más limpia y más económica (sauber, sicher, sparsam, en alemán). Eso significaba, por ejemplo, desa-

Foto de arriba: “Se ve en la factura de la luz …” Ya en 1936, el bajo consumo fue un buen argumento para los frigorí-ficos Bosch.

Foto a la derecha: 70 años después,los frigoríficos y congeladores de Bosch siguen consumiendo muy poco. Eso no sólo es bueno para la economía familiar, sino también lo es para el medio ambiente.

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Foto a la derecha: En 2008 se analizó a fondo la casa “Solar Decathlon” en la Schillerhöhe. La Universidad Técnica de Darmstadt (Alemania) construyó, junto con Bosch, una casa energéticamente autosuficiente. El edificio tomaba toda su energía del sol y ganó, en 2007, el concurso internacionalmente conocido como “Solar Decathlon”, promovido por el Ministerio de Energía de los EE.UU.

rrollar para el motor de combustión unos sistemas de inyección que redu-jeran tanto el consumo de combustible como las emisiones. Así se logró que las emisiones de un vehículo Diesel moderno se redujeran en un 96 por ciento, en comparación con los coches Diesel que circulaban en 1990.

En las áreas de Técnica Industrial y Termotecnia, Bosch ayudó, sobre todo, a incrementar la eficiencia energética: Una moderna caldera de con-densación consume hoy, en combinación con los captadores solares, hasta un 60 por ciento menos gasóleo o gas que una caldera de hace 30 años, y todo ello sin verse afectado el confort de la vivienda. Y el consumo de corriente de una prensa de material plástico se puede reducir ahora en un 75 por ciento mediante la adopción de una serie de medidas manteniendo la misma productividad. En ese sentido, los investigadores y los técnicos de desarrollo de Bosch siguen trabajando a todo gas en soluciones para la protección del medio ambiente y del clima. En 2009, cerca del 45 por ciento de las inversiones realizadas en I + D se destinó a productos diri-gidos hacia la protección de los recursos naturales y del medio ambiente.

Pero Bosch también apuesta en la administración y en la producción por el medio ambiente y por el bajo consumo. Algo que ya viene de los tiempos del fundador de la empresa. Robert Bosch se enfadaba cuando los colaboradores derrochaban materias primas o medios de producción. Daba igual que se tratara de un clip tirado al suelo en la oficina o de que la luz estuviera encendida sin necesidad. De esto hay muchos ejemplos y anécdotas. Ya en 1935, la planta de Feuerbach introdujo un sistema de ges-tión de residuos con el que se podían recuperar hasta 600 kilogramos de hierro sólo en la fundición.

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En 1973 se estableció, de forma vinculante, el tema de la sostenibilidad con la aprobación de la primera directriz de medio ambiente de Bosch. Desde entonces, las inversiones en el Grupo Bosch han ido aumentando año tras año, o bien para una Técnica Industrial más económica, mediante instala-ciones de fabricación más eficientes o bien para la construcción de centros de eliminación de residuos. Hasta el año 2020 Bosch quiere reducir sus pro-pias emisiones de dióxido de carbono y el consumo de electricidad en un 20 por ciento frente a los que se emitían y consumían en 2007. Para poder lograr este ambicioso objetivo es necesario que las instalaciones y empla-zamientos de Bosch en todo el mundo den pasos pequeños y grandes. Por ejemplo, en el emplazamiento coreano de Buyong un nuevo intercambiador de calor para un horno de secado ahorra, desde 2009, más de 300 megava-tios / hora de energía. Y para la construcción de la nueva sede para el sureste de Asia, los arquitectos y planificadores apuestan consecuentemente por la técnica “verde” y han logrado con ello el “Premio Platino”, el máximo galar-dón de medio ambiente “Green Mark Scheme” en Singapur. El edificio no sólo tiene una instalación fotovoltaica propia, también consume un 30 por ciento menos de energía que otros edificios industriales comparables de Singapur. Eso no sólo ayuda a proteger los recursos naturales, sino también ayuda a reducir considerablemente los costes, cerrándose así el círculo del ahorro.

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“ … asegurar un desarrollo fuerte y significativo” –Aprovechar las oportunidades con responsabilidad

La protección del medio ambiente y de los recursos naturales siempre signi-fican para Bosch: Responsabilidad frente a nuestro entorno natural y éxito económico. En una ponencia durante la conferencia de prensa del balance del ejercicio 2006, Franz Fehrenbach habló, por primera vez, no sólo de la globalización económica, sino que también lo hizo de la “globalización eco-lógica” con lo que se refería, entre otras cosas, a las oportunidades de cre-cimiento que se abrían para Bosch en el ámbito de la protección climática y con las cada vez más estrictas normativas de emisiones en todo el mundo.

“Nuestra pretensión es ayudar con nuestras amplias competencias técnicas a solucionar los urgentes retos del mundo”.

Ahora todas las áreas empresariales siguen el lema de “Innovación para tu vida”. No se trata únicamente de una técnica que dure mucho y sea fiable y que proporcione más calidad de vida y más seguridad, también se trata de una técnica para la protección del medio ambiente y de los recursos naturales. Justamente, en este sentido, Bosch ha ampliado su programa de productos, ya sea con la entrada en el sector de la energía fotovoltaica y la tecnología de bombas de calor, o con la ampliación importante de las capa-cidades para fabricar grandes mecanismos de transmisión para las instala-ciones eólicas. Las ventas de sistemas para el aprovechamiento de energías renovables superaron en 2009, por primera vez, la marca de los mil millo-nes de euros. La tendencia señala claramente una dirección ascendente – es evidente que la responsabilidad ecológica merece la pena.

En su testamento, Robert Bosch encargó a sus sucesores seguir con la empresa en la dirección que él había trazado “no sólo mantener la vida, sino (…) asegurar un desarrollo fuerte y rico.” Después de 125 años de historia se observa una tendencia cada vez más clara: La dinámica empresarial y la res-ponsabilidad empresarial en Bosch están estrechamente relacionadas.

Foto a la derecha: Responsabilidad empresarial y éxito económico forman una unidad inseparable dentro de Bosch. Bosch amplia sus negocios de forma consecuente mediante el uso de energías renovables y suministra también mecanismos de transmisión para instalaciones eólicas.

Anexo

194 Robert Bosch y sus sucesores

198 Emplazamientos en todo el mundo

202 Ventas y plantilla 1886–2010

206 Hitos

212 El Grupo Bosch

214 Índice de ilustraciones

194 | Anexo

No es muy normal que, después de 125 años de his-toria, sólo haya habido cinco sucesores del funda-dor de la empresa en el puesto de presidente de la Alta Gerencia. Pero sí refleja la orientación a largo plazo que tiene la empresa.

Robert Bosch tenía 25 años cuando fundó, en noviembre de 1886, su pequeño taller. Después de unos 40 años de trabajo se retiró de los negocios activos en 1926. Como sucesor nombró a Hans Walz, al que estaba dispuesto a confiar todo. Bosch conocía a Walz desde 1912, cuando éste asumió la dirección del secretariado privado de Bosch.

Este vínculo personal ya no tuvo peso con los otros sucesores Hans L. Merkle, Marcus Bierich, Hermann Scholl y Franz Fehrenbach. La decisión sobre la sucesión en la presidencia de la Alta Gerencia no la toma una sola persona, es una deci-sión colegiada con el voto favorable de los socios y del Consejo de Vigilancia.

Pero el objetivo de asegurar una dirección de empresa con orientación a largo plazo siempre se ha mantenido. Por otro lado, los cambios siempre han ofrecido nuevas oportunidades. Todos los suceso-res de Robert Bosch han aportado nuevos impulsos para seguir desarrollando la empresa con éxito.

Robert Bosch y sus sucesores

Anexo | 195

Robert Bosch

Hans Walz

Nacido el 23 de septiembre de 1861, en Albeck, cerca de Ulm (Alemania)Fallecido el 12 de marzo de 1942, en Stuttgart Robert Bosch realizó entre 1876 y 1879 un aprendizaje como mecánico de precisión en Ulm. Después de finalizar su formación profesional acumuló experiencias tanto teóricas como prácticas, por ejemplo como mecánico de precisión y técnico electricista en varias empresas alemanas, en 1883 como oyente en la Universidad Técnica de Stuttgart, así como en 1884 con una estancia laboral de un año en EE.UU. en la empresa Edison Machine Works y una contratación de varios meses en Siemens Brothers, en Gran Bretaña, durante el año 1885.

El 15 de noviembre de 1886, Robert Bosch abrió su propia empresa, el taller de mecánica de precisión y electrotecnia “Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotech-nik”, en Stuttgart. En otoño de 1897, Bosch fabricó, por primera vez, un aparato de ignición por magneto para un automóvil. El producto, que hasta entonces sólo se utilizaba en motores estacionarios, marcó el ascenso hacia el grupo mundial que es en la actualidad. A partir de 1898 abrió delegaciones comerciales en muchas partes del mundo y, en 1901, inauguró su primera fábrica propia en Stuttgart. En 1913 empezó una importante ampliación del programa de productos para vehículos. En 1917 convirtió su empresa en una sociedad anónima y, después de la crisis 1925/26 en la industria del automóvil, inició la diversificación de la empresa, primero con herramientas eléctri-cas y electrodomésticos, más tarde con tecnologías para televisión, radio y cámaras de cine. En 1937 volvió a transformar su empresa, esta vez en una GmbH (similar a una S.L. – nota del traductor). Con su testamento Bosch creó las condiciones necesarias para configurar la estructura actual de la empresa.

Nacido el 21 de marzo de 1883, en StuttgartFallecido el 23 de abril de 1974, en Stuttgart

Hans Walz se incorporó en 1912 a la empresa como director de la secretaría privada de Robert Bosch. A partir de 1919 fue miembro del Consejo de Vigilancia de la Robert Bosch AG y, a partir de 1924, fue miembro de la Alta Gerencia de la Robert Bosch AG. Después de la retirada de Robert Bosch de los negocios activos de la empresa en 1926, Walz asumió, junto con Herrmann Fellmeth y Karl Martell Wild, la dirección de la empresa. Con la llegada del régimen nacionalsocialista en 1933 pasó de ser presidente de la Alta Gerencia a “gerente único de la empresa”. En 1945 abandonó la Alta Geren-cia de la Robert Bosch GmbH al ser destituido de su cargo por parte del gobierno militar americano.

Desde 1942 hasta 1963 Walz fue presidente de la comisión de albaceas testamen-tarios de Robert Bosch. Junto con los demás miembros de esta comisión, Walz pudo crear las condiciones necesarias para la actual estructura de la empresa: La empresa Vermögensverwaltung Bosch GmbH adquirió de los herederos de Robert Bosch la mayoría del capital de la Robert Bosch GmbH, en 1964. Los derechos de voto fueron para la Robert Bosch Industriebeteiligung GmbH que se fundó el mismo año y que, desde 1976, pasó a denominarse Robert Bosch Industrietreuhand KG, ejerciendo la función de socio empresarial.

En el año 1948, se nombró a Walz presidente del Consejo de Vigilancia de la Robert Bosch GmbH, en 1952 volvió a entrar en la Alta Gerencia y en 1953 fue nombrado su presidente. En 1963 renunció a su puesto en la Alta Gerencia.

196 | Anexo

Marcus Bierich

Hans L. Merkle

Nacido el 29 de abril de 1926, en HamburgoFallecido el 25 de noviembre de 2000, en Stuttgart

Marcus Bierich estudió Ciencias Naturales, Matemáticas y Filosofía, desde 1945, en las universidades de Hamburgo y Münster, finalizando su carrera universitaria con el doctorado. En el mismo año fue contratado en la Banca privada Delbrück, Schickler & Co. A partir de 1961 trabajó como director financiero en la Mannes-mann AG y, a partir de 1967, fue miembro del consejo de administración de la Mannesmann AG hasta que, en 1980, pasó a la aseguradora Allianz Versicherungen AG, formando parte del consejo de administración de esta empresa.

Desde 1984 hasta 1993 fue presidente de la Alta Gerencia de la Robert Bosch GmbH y, en 1993, fue nombrado presidente del Consejo de Vigilancia, cargo que ocupó hasta el año 2000. Ya entre 1976 y 1980 había sido miembro del Consejo de Vigilancia de la Robert Bosch GmbH y, a partir de 1978, socio de la Robert Bosch Industrietreuhand KG, cuya presidencia ocupó desde 1993 hasta el año 2000.

Nacido el 1 de enero de 1913, en Pforzheim (Alemania)Fallecido el 22 de septiembre de 2000, en Stuttgart En la empresa paterna, una imprenta, Hans L. Merkle realizó su aprendizaje como administrativo entre los años 1931 y 1933 después de finalizar el colegio. En el año 1935, Merkle inició su carrera profesional en la empresa Ulrich Gminder AG de Reutlingen, donde llego a ser jefe de departamento en 1939 y en 1949 entró en la dirección de la empresa.

En 1958, Merkle se unió a la Alta Gerencia de la Robert Bosch GmbH. Unos años más tarde se convirtió en el director financiero de la empresa. Merkle sustituyó, en 1963, a Walz en la presidencia de la Alta Gerencia hasta que la abandonó en 1984. A partir de 1961 fue miembro de la comisión de albaceas testamentarios de Robert Bosch y, a partir de 1964, socio de la Robert Bosch Industriebeteiligung GmbH, convirtiéndose, en 1965, en su presidente. A partir de 1976 fue socio con responsabi-lidad personal de la recientemente fundada Robert Bosch Industrietreuhand KG, que sustituyó a la Robert Bosch Industriebeteiligung GmbH. Hasta 1993 siguió siendo su presidente, además fue presidente del Consejo de Vigilancia de la Robert Bosch GmbH entre 1984 y 1988. Merkle disfruto de un gran reconocimiento dentro de la industria alemana y ocupó un gran número de cargos en consejos de vigilancia de empresas internacionales.

Anexo | 197

Franz Fehrenbach

Hermann Scholl

Nacido el 1 de julio de 1949, en Kenzingen (Alemania) Franz Fehrenbach estudió ingeniería y dirección empresarial en la Universidad de Karlsruhe a partir del año 1969. En 1975, finalizó su carrera y el mismo año inició su carrera profesional en Bosch como “trainee”. En el año 1978 fue nombrado jefe del departamento de planificación de pedidos y de suministros de la fábrica de Feuerbach. En 1980, fue director económico de la fábrica de Hildesheim. En 1985 fue director económico de la sociedad regional de EE.UU. Robert Bosch Corporation en el emplazamiento de fabricación de Charleston / Carolina del Sur. Tres años más tarde entro en la dirección de la sociedad regional.

En 1989, Fehrenbach fue nombrado director económico de la División Motores de Arranque y Alternadores y, en 1994, fue nombrado portavoz de la dirección. A partir de 1996, Fehrenbach fue director económico de la División Sistemas de Inyección Diesel y, a partir de 1997, portavoz de la dirección. En 1999 fue nombrado miembro de la Alta Gerencia y, desde el 1 de julio 2003 presidente de la Alta Gerencia de la Robert Bosch GmbH, así como socio de la Robert Bosch Industrietreuhand KG.

Nacido el 21 de junio de 1935, en Stuttgart

Hermann Scholl inició sus estudios de electrotecnia en la Universidad de Stuttgart en 1954, especializándose en tecnologías de la información. En 1959, finalizó su carrera como ingeniero licenciado y, en 1961 hizo el doctorado en su especialidad. En 1962 inició su trabajo como ingeniero en la Robert Bosch GmbH, en el departamento de desarrollo de Equipamiento de Automoción. Colaboró, sobre todo, en el desarrollo del sistema electrónico de gasolina. En 1968, fue nombrado jefe del departamento de desarrollo de alternadores y sistemas electrónicos de inyección de gasolina, hasta que en 1971 fue nombrado miembro de la dirección de la división Equipamiento de Motores.

En 1973, entró en la dirección y, en 1975, en la Alta Gerencia de la Robert Bosch GmbH. Desde 1989 fue responsable del área empresarial Técnica de Automoción.

El 1 de julio de 1993 fue nombrado presidente de la Alta Gerencia, cargo que ocupó hasta 2003. Simultáneamente fue socio de la Robert Bosch Industrietreuhand KG y es, desde 1995, socio, con responsabilidad personal de dicha sociedad. Desde el año 2000 es presidente de la Asamblea de Socios y, desde el 1 de julio de 2003, es, además, presidente del Consejo de Vigilancia de la Robert Bosch GmbH.

198 | Anexo

Robert Bosch se dio cuenta enseguida que susistema de ignición por magneto para automóviles no sólo tendría buenas posibilidades de éxito en Alemania, sino también en el extranjero. La primera delegación comercial en el extranjero la abrió en 1898, en Londres. Ya en 1905, Bosch empezó a fabricar en Francia y, en 1912, en EE.UU. En la actua-lidad el Grupo Bosch dispone de unos 300 empla-zamientos de fabricación en más de 60 países.

Emplazamientos en todo el mundo

Alemania

Emplazamientos

Abstatt Eibelshausen Ketsch Reutlingen

Ansbach Eisenach Colonia Rodgau

Arnstadt Elchingen Kusterdingen Rutesheim

Augsfeld Erbach Leinfelden-Echterdingen Salzgitter

Bad Neustadt Erfurt Leipzig Schillerhöhe

Bamberg Essen Leonberg Schwäbisch Gmünd

Barbing Fellbach Lohr Schweinfurt

Berlin Feuerbach Lollar Schwieberdingen

Bietigheim Francfort Magdeburg Sebnitz

Blaichach Fürth Mörfelden-Walldorf Straubing

Bochum Giengen Munich Stuttgart

Brandenburg an der Havel Göttingen Murrhardt Tamm

Braunschweig Grasbrunn Nauen Traunreut

Breidenbach Gunzenhausen Neukirchen Viersen

Bremen Hamburgo Nuremberg Volkach

Bretten Hannover Oberramstadt Waiblingen

Bühl Herne Oldenburg Wernau

Bühlertal Hildesheim Ottobrunn Wettringen

Chemnitz Homburg Plochingen Wetzlar

Crailsheim Horb am Neckar Prenzlau Willershausen Dillingen Ichtershausen Ratingen Witten

Ditzingen Immenstaad Ravensburg

Dresden Immenstadt Regensburg

Düsseldorf Karlsruhe Remshalden

Anexo | 199

País Emplazamientos

Bélgica Aartselaar Bruselas Tienen

Bulgaria Sofía

Dinamarca Ballerup Esbjerg Sandved

Estonia Tallín

Finlandia Vantaa

Francia Angers Lipsheim St. Thégonnec

Bonneville Mondeville Seclin

Chelles Moulins Tremblay

Drancy Rodez Vendôme

Forbach St. Ouen Vénissieux

Grecia Atenas

Gran Bretaña Alfreton Glenrothes Stowmarket

Cirencester Greetland Worcester

Clay Cross Milton Keynes

Denham St. Neots

Irlanda Dublin

Italia Bari Modena Reggio Emilia

Brembate Modugno Turin

Cernusco Nonantola Udine

Correggio Offanengo Vezzano

Milán Pavullo

Croacia Zagreb

Letonia Riga

Lituania Kaunas

Luxemburgo Luxemburgo

Holanda Amsterdam Eindhoven Tilburg

Boxtel Hoevelaken Weert

Breda Nijmwegen

Deventer Schiedam

Noruega Ski

Austria Hallein Pasching Viena

Linz Ternitz

Polonia Lodz Varsovia Wroclaw

Portugal Abrantes Braga Ovar

Aveiro Lisboa

Rumanía Blaj Bucarest Timisoara

Rusia Engels Moscú San Petersburgo

Suecia Mellansel Tranås

Estocolmo Vagnhärad

Suiza Beringen Frauenfeld St. Niklaus

Buttikon Geroldswil

Ecublens Solothurn

Serbia Belgrad

Eslovaquia Bernolakova Michalovce

Europa Occidental y Europa del Este

200 | Anexo

Norteamérica

País Emplazamientos

Canadá Mississauga Welland

EE.UU. Albion, IN Fort Lauderdale, FL Mount Prospect, IL

Anderson, SC Fountain Inn, SC New Bern, NC

Atlanta, GA Hebron, KY New Richmond, WI

Bethlehem, PA Hoffman Estates, IL Palo Alto, CA

Broadview, IL Huntington Beach, CA Peoria, IL

Burnsville, MN Kentwood, MI Plymouth, MI

Charleston, SC Lancaster, PA Raleigh, NC

Charlotte, NC Lexington, KY Rochester Hills, MI

Excelsior Springs, MO Lincoln, NE South Bend, IN

Fairport, NY Lincolnton, NC St. Joseph, MI

Farmington Hills, MI Londonderry, NH Watseka, IL

Fayetteville, NC Morrilton, AR West Memphis, AR

México Aguascalientes Mexicali San Luis Potosi

Hermosillo México DF Toluca

Juarez Saltillo

País Emplazamientos

Eslovenia Nazarje Skofia Loka

España Aranjuez La Cartuja Santander

Barcelona Llica Treto

Buelna Madrid Vigo

Castellet Montañana Vitoria

Esquiroz San Sebastian Zaragoza

Chequia Albrechtice Ceske Budejovice Krnov

Brno Jihlava Praga

Turquía Bursa Estanbúl

Cerkezköy Manisa

Ucrania Krakovets Kiev

Hungría Budapest Hatvan

Eger Miskolc

Bielorrusia Minsk

Sudamérica

País Emplazamientos

Argentina Buenos Aires

Brasil Alphaville Campinas São Paulo Sorocaba

Aratu Curitiba Vitoria

Atibaia Joinville

Belo Horizonte Contajem Pomerode

Colombia Bogotá

Perú Callao

Venezuela Caracas

Anexo | 201

Asia

País Emplazamientos

China Beijing Hangzhou Suzhou

Changsha Hongkong Taipeh

Chuzhou Jinan Wu Jin

Dalian Nanjing Wuxi

Dongguan City Ningbo Xian

Gaomi City Shanghai Zhuhai

Guangzhou Shenzhen

Corea Buyong Daejoen Yongin

Busan Gunpo-Si

Emiratos Árabes Dubai

Filipinas Manila

India Ahmedabad Coimbatore Mumbai

Bangalore Jaipur Naganathapura

Bommanahalli Jalgaon Nalagarti

Chakan Koramangala Nashik

Chennai Manesar Tumkur

Indonesia Jakarta

Japón Funabashi Ota-City Tsuchiura-shi

Higashi-Matsuyama Takasaki Yokohama

Misato Tochigi Yorii

Musashi Tokio

Odawara City Tomioka

Kazajistan Almaty

Malasia Penang Petaling Jaya Shah Alam

Singapur Singapur

Tailandia Amata City Bangkok Rayong

Vietnam Hai Duong City Ho Chi Minh City

Situación al 1 de enero de 2011. Este listado incluye países y emplazamientos con 100 o más trabajadores, así como emplazamientos de filiales no consolidadas y los emplazamientos de las grandes sociedades regionales.

África

País Emplazamientos

Sudáfrica Brits Midrand

Australia / Pacífico

País Emplazamientos

Australia Clayton Rowville

Melbourne Sydney

Nueva Zelanda Auckland

202 | Anexo

Ventas y plantilla 1886–2010

Marco alemán

Año Ventas en marcos alemanes

Porcentaje en el extranjero en %

Plantilla media anual1

1886/87 5 700 3

1888 9 300 1 No están disponibles

1889 15 000 1,7 No están disponibles

1890 19 000 1,5 No están disponibles

1891 25 500 2,2 10

1892 35 100 12,9 25

1893 27 600 22,4 2

1894 30 000 7,4 4

1895 38 900 8,5 No están disponibles

1896 80 600 3,3 14

1897 101 700 9,4 No están disponibles

1898 163 300 14,7 No están disponibles

1899 236 000 15,8 28

1900 295 900 No están disponibles 37

1901 369 500 No están disponibles 45

1902 No están disponibles No están disponibles 80

1903 No están disponibles No están disponibles 150

1904 842 500 No están disponibles 300

1905 1 726 000 No están disponibles 472

1906 3 624 000 78,9 611

1907 No están disponibles 86,7 944

1908 7 938 000 87,7 1 103

1909 12 836 000 89,6 2 066

1910 19 628 000 87,2 3 002

1911 22 286 000 86,5 3 552

1912 33 147 000 83,8 4 959

1913 26 862 000 88,7 4 542

1914 23 560 000 77,1 3 611

1915 33 126 000 12,7 3 895

1916 47 513 000 9,8 5 639

Anexo | 203

Año Ventas en marcos/marcos del reich alemanes

Porcentaje en el extranjero en %

Plantilla media anual1

1917 77 652 000 8,5 8 253

1918 73 462 000 8,5 9 249

1919 62 539 000 14,8 6 208

1920 Inflación 57,4 7 794

1921 Inflación 40,2 6 444

1922 Inflación 49,2 8 491

1923 Inflación Inflación 10 621

1924 49 445 000 34,6 9 769

1925 72 825 000 31,6 13 808

1926 47 521 000 41,1 6 752

1927 71 370 000 34,1 10 267

1928 83 029 000 40,6 11 333

1929 85 227 000 43,5 10 292

1930 67 465 000 46,5 8 367

1931 55 940 000 48,6 8 658

1932 48 443 000 55,7 8 548

1933 60 314 000 34,8 11 455

1934 96 605 000 22,0 15 216

1935 111 129 000 16,5 16 396

1936 134 705 000 15,9 18 599

1937 158 319 000 17,4 19 817

1938 182 900 000 11,6 23 103

1939 217 927 000 9,3 21 580

1940 225 446 000 10,3 23 161

1941 248 080 000 9,9 24 650

1942 328 782 000 11,1 25 288

1943 368 845 000 12,7 22 879

1944 364 652 000 7,4 22 124

1945 50 351 000 0 4 975

1946 49 209 000 0 9 432

1947 57 137 000 4,1 10 541

1948 85 000 000 5,4 10 812

1949 188 000 000 10,3 12 533

1950 258 000 000 10,5 20 836

1951 385 000 000 13,3 19 432

1952 419 000 000 13,6 20 493

1953 469 000 000 16,7 26 441

1954 599 000 000 18,0 31 357

1955 757 000 000 17,0 37 997

1956 860 000 000 18,8 38 488

1957 967 000 000 18,4 44 459

1958 1 153 000 000 19,8 51 001

1959 1 495 000 000 19,2 60 0002

1960 1 741 000 000 19,1 71 000

DM

Marcos del Reich

204 | Anexo

Año Ventas en marcos alemanes

Porcentaje en el extranjero en %

Plantilla media anual1

1961 1 883 000 000 20,5 70 000

1962 2 031 000 000 19,6 69 500

1963 2 232 000 000 35 (21)3 75 048

1964 2 650 000 000 35 87 112

1965 2 970 000 000 34 89 723

1966 3 168 000 000 36 85 720

1967 3 051 000 0004 39 84 714

1968 3 751 000 000 40 93 367

1969 4 719 000 000 40 109 897

1970 5 508 000 000 39 119 502

1971 5 606 000 000 40 114 800

1972 5 765 000 000 46 107 483

1973 6 461 000 000 48 113 023

1974 7 076 000 000 52 115 171

1975 7 281 000 000 52 105 553

1976 8 319 000 000 51 105 827

1977 9 160 000 000 49 110 459

1978 9 618 000 000 49 117 754

1979 10 804 000 000 51 120 487

1980 11 809 000 000 54 121 584

1981 12 950 000 000 56 115 869

1982 13 812 000 000 56 112 154

19835 14 352 000 000 55 109 660

1984 18 373 000 000 53 131 882

1985 21 223 000 000 54 140 374

19866 21 719 000 000 51 147 378

1987 25 365 000 000 50 161 343

1988 27 675 000 000 51 165 732

1989 30 588 000 000 52 174 742

1990 31 824 000 000 51 179 636

1991 33 600 000 000 48 181 498

1992 34 432 000 000 47 177 183

1993 32 469 000 000 49 164 506

1994 34 478 000 000 54 156 464

1995 35 844 000 000 56 158 372

1996 41 146 000 000 61 172 359

1997 46 851 000 000 65 179 719

1998 50 333 000 000 65 188 017

1999 54 579 000 000 66 194 335

2000 61 717 000 000 72 196 880

Anexo | 205

1 Hasta 1858 sin organizaciones regionales. Hasta 1966 (incl.) se ha calculado el número de colaboradores a finales de año. A partir de 1967 se ha establecido la media anual.

2 Desde 1959 hasta 1962 (incl.) sólo se dispone de cifras redondeadas de colaboradores de RB en el mundo.

3 Hasta 1962, porcentaje de exportaciones en las ventas globales, a partir de 1963 exportación y ventas exteriores de las sociedades en el extranjero.

4 Para el 1 de enero de 1968 se trataron todas las ventas como importes netos (sin IVA). Los importes de ventas antes de 1968 se calculaban como ventas brutas que conte-nían todo tipo de impuestos sobre la cifra de negocios. Como comparación, en 1967 las ventas según cálculo antiguo, llegaron a los 3.210 millones de marcos.

5 A partir del 1 de enero 1984 se incluyeron las ventas consolidadas de la empresa Telefonbau und Normalzeit Lehner & Co. (Telenorma). Como comparación, las ventas del ejercicio anterior 1983 hubieran sido con la inclusión de Telenorma de 16.126 millones de marcos.

6 En el año 1987 se incluyeron la parte proporcional de Bosch Siemens Hausgeräte (Alemania) y la empresa ANT Nachrichtentechnik en el cierre del ejercicio. Como comparación las ventas de ejercicio anterior 1986 fueron, incluyendo el porcentaje de estas dos participaciones, de 23.807 millones de marcos.

7 Recálculo para el ejercicio 2004 según el estándar IFRS con ventas de 38.954 millones de euros. Plantilla mundial (media anual): 234.000 (redondeado), de ellos, en Alema-nia, 107.000 (redondeado)

8 El cierre del Grupo, en el ejercicio 2005, se realizó, por primera vez, siguiendo las especificaciones de contabilidad internacionales “International Financial Reporting Standards” (IFRS). Antes de ello se utilizaban las disposiciones del Código del Comer-cio Alemán.

Euro

Año Ventas en euros

Porcentaje en el extranjero en %

Plantilla media anual1

2001 34 029 000 000 72 218 377

2002 34 977 000 000 72 225 897

2003 36 357 000 000 71 229 439

20047 40 007 000 000 72 238 847

20058 41 461 000 000 73 248 853

2006 43 684 000 000 74 257 754

2007 46 320 000 000 75 267 562

2008 45 127 000 000 74 282 758

2009 38 174 000 000 76 274 530

2010 47 259 000 000 77 276 418

206 | Anexo

Hitos

1886 1902 1906

1861 Robert Bosch nace el 23 de septiembre, en Albeck, cerca de Ulm (Alemania)

1886 Robert Bosch abre el 15 de noviembre el “Taller de mecánica de precisión y electrotecnia”, en Stuttgart

1887 Fabricación del primer sistema de ignición por magneto para motores estacionarios de gas

1897 Primera aplicación exitosa de la ignición por magneto de baja tensión en un vehículo

1898 Primera delegación comercial fuera de Alemania para productos Bosch en Gran Bretaña

1899 Fundación en Paris de la sociedad de comercia-lización para Francia y Bélgica

1901 Mudanza a la primer fábrica propia en la calle Hoppenlaustrasse 11, Stuttgart

1902 Suministro de la primera magneto de alta tensión para ignición con bujías de Bosch

1905 Primera planta de fabricación fuera de Alemania en Paris

1906 Introducción de la jornada de ocho horas 1906 Primera delegación comercial en EE.UU.

(Robert Bosch New York, Inc.)

1906 Primera delegación comercial en Sudáfrica1907 Primera delegación comercial para Australia y

Nueva Zelanda 1909 Traspaso de la primera delegación comercial en

China a la empresa Walter Schärff & Co., Shanghái1909 Comienzo de fabricación de una bomba engra-

sadora para motores 1909 Compra de un terreno en Feuerbach para

construir otra fábrica1911 Traspaso de la primera delegación comercial en

Japón a la empresa Andrews and Georges & Co.1912 Inicio de la producción en la primera fábrica de

Bosch en EE.UU. en Springfield, Massachusetts 1913 Creación de un departamento para aprendices

con taller de aprendizaje propio en la fábrica matriz de Stuttgart

1913 Introducción en el mercado de la “Luz Bosch” – una instalación de iluminación para vehículos

1916 Donación de unos 20 millones de marcos para fines de utilidad pública

1917 Transformación de la empresa en una sociedad anónima

Anexo | 207

1921 1927 1928

Fotos de izquierda a derecha: Primera placa de la empresa Ignición por magneto de alta tensión tipo HdH con bujía Bosch Magneto Company en Nueva York Sello de los Servicios Bosch  Primera bomba de inyección Diesel de Bosch Publicidad para la máquina de cortar pelo Forfex

1918 Gottlob Honold diseña la ”Magneto en el círculo“ que se convierte en el nuevo logo de la empresa

1919 Primera edición del periódico de empresa Bosch-Zünder, para empleados

1920 Inicio de la comercialización de los productos Bosch en Corea

1921 Inauguración del primer Bosch Service en Hamburgo

1921 Fundación de la sociedad Vermögensverwal-tung Bosch GmbH, en la actualidad, Fundación Robert Bosch Stiftung GmbH

1922 Creación de la delegación comercial en la India británica

1927 Inicio de la fabricación en serie de bombas y toberas de inyección de Bosch para motores Diesel

1928 Introducción en el mercado de la máquina de cortar pelo, Forfex, la primera herramienta eléctrica de Bosch

1929 Fundación de la Fernseh AG1931 Fundación de la C.A.V.-Bosch Ltd. en

Londres - Acton

1932 Adquisición del fabricante de técnicas de calefacción, Junkers & Co. GmbH en Dessau1932 Presentación del martillo Bosch1932 Introducción en el mercado del primer

autorradio fabricado en serie en Europa 1932 Introducción en el mercado de las herramientas

eléctricas para taladrar y atornillar1933 Adquisición de la empresa Ideal-Werke AG para

telefonía sin cable, Berlín (actualmente Robert Bosch Car Multimedia GmbH)

1933 Introducción en el mercado del frigorífico Bosch1934 Compra de la fábrica de maquinaria para cines Eugen Bauer GmbH en Untertürkheim1936 Fabricación en serie del sistema de inyección

de Diesel para turismos1936 Presentación del primer televisor de la Fernseh

AG para el hogar1937 Transformación de la Robert Bosch AG en

sociedad limitada, Robert Bosch GmbH1937 Fabricación en serie de bombas de inyección

de gasolina para motores de aviones

208 | Anexo

1932 1932 1933

1939 Fundación de la Diesel Kiki Co., Ltd en Japón para la fabricación con licencia de bombas de inyección Bosch

1940 Inauguración del hospital Robert Bosch1942 Robert Bosch fallece el 12 de marzo en Stuttgart1951 Comienzo de la producción de bombas de

inyección de gasolina para motores de auto-móvil de dos tiempos

1953 Introducción en el mercado de los aparatos hidráulicos de Bosch

1953 Fundación de la Robert Bosch Corporation, Nueva York / EE.UU.

1953 Inicio de la fabricación de bujías en la Motor Industries Co., Ltd. MICO, Bangalore / India

1954 Fundación de una sociedad regional en Sao Paulo / Brasil

1955 Inicio de la producción de bujías y equipamiento de sistemas de inyección para Diesel en Clayton / Australia

1956 Inicio de la fabricación de toberas de inyección en la planta de Mico en Bangalore / India

1959 Conversión de la fabricación de herramientas eléctricas en la primera división independiente de la empresa

1960 La primera bomba distribuidora de inyección Diesel VM se introduce en el mercado

1963 Adquisición de la fábrica de máquinas de embalaje Erich Wetzel Verpackungsmaschinen GmbH

1964 La sociedad sin ánimo de lucro Vermögens-verwaltung Bosch GmbH asume la mayoría del capital de Robert Bosch GmbH

1964 Fundación de la Robert Bosch Industriebeteili-gung GmbH (actualmente: Robert Bosch Industrietreuhand KG)

1965 Fundación de la Robert Bosch South África (Pty.) Ltd. en Johannesburgo / Sudáfrica

1967 Fundación de la Bosch-Siemens Hausgeräte GmbH (desde 1998: BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH)

1967 Inicio de la fabricación del sistema electrónico de inyección de gasolina Jetronic

Anexo | 209

Fotos de izquierda a derecha:  Primer autorradio Blaupunkt AS 5 Calentador de agua a gas de Junkers, tipo W32KA Publicidad del primer frigorífico de Bosch Primera bomba de inyección Diesel de Bosch tipo PFM2

para turismos Volkswagen 1600 E con módulo de control para el D-Jetronic Sondas Lambda

1951 1967 1976

1968 Inauguración de los centros técnicos de investi-gación de Gerlingen-Schillerhöhe y de electrónica del automóvil en Schwieberdingen / Alemania

1970 Inicio de fabricación en serie de elementos semiconductores en la fábrica de Reutlingen

1972 Fundación de la Robert Bosch (Japón) Ltd.1973 Construcción de una fábrica in Charleston,

Carolina del Sur / EE.UU.1974 Introducción del Programa 3-S “seguro, limpio y

económico (en alemán: sicher, sauber, sparsam)1975 Inicio de la fabricación de la bomba Diesel de

distribución, tipo VE1976 Inicio de la fabricación de las sondas lambda1976 Inicio del desarrollo del primer robot industrial

con brazo pivotante del mundo1978 Adquisición de la sociedad española Fábrica

Española Magnetos S.A. FEMSA1978 Inicio de la fabricación en serie del sistema

antibloqueo, ABS, con control electrónico1979 Inicio de la fabricación en serie del sistema de

gestión electrónica del motor, Motronic

1980 Inicio de la fabricación de módulos de control para airbag

1981 Adquisición completa de Teldix GmbH1981 Adquisición de una mayoría cualificada de la

sociedad Telenorma Beteiligungsgesellschaft mbH & Co., Francfort / Alemania

1983 Recuperación de los derechos de marca en EE.UU. expropiados a causa de la II Guerra Mundial y, por lo tanto, derecho de uso del nombre Bosch en todo el mundo

1983 Inicio de la fabricación en serie del control electrónico del mecanismo de transmisión para cambios automáticos

1984 Introducción en el mercado del martillo de perforación con batería recargable ACCU

1986 Introducción en el mercado de la regulación electrónica para bombas de inyección Diesel

1986 Inicio de la fabricación de la Regulación Anti-deslizamiento de la Tracción, ASR

1989 Fundación de la Bosch Korea Ltd.

210 | Anexo

1978 1989 1995

1989 Introducción en el mercado del primer sistema de navegación autónomo para coches, TravelPilot, en Europa

1991 Inicio de la fabricación del Motronic con Controller Area Network (CAN)

1991 Introducción del Continuous Improvement Process, CIP, (proceso de mejora continua)

1995 Puesta en marcha de una nueva fábrica de semiconductores en Reutlingen

1995 Inicio de la fabricación en serie del sensor micromecánico, SMS

1995 Fundación de las primeras cinco empresas conjuntas en China

1995 Inicio de la fabricación del primer Programa Electrónico de Estabilidad ESP® en el mundo

1996 Adquisición del negocio de frenos de AlliedSignal Inc.

1997 Inicio de la fabricación del sistema de inyección Diesel de alta presión, Common Rail

1999 Adquisición de la mayoría de la sociedad japo-nesa Zexel Corporation (antiguamente Diesel Kiki Co., Ltd.; actualmente: Bosch Corporation)

1999 Creación del Holding en China Bosch (China) Investment Ltd.

1999 Introducción del modelo BeQIK1999 Fundación de la empresa conjunta

ZF Lenksysteme GmbH con la sociedad ZF Friedrichshafen AG

2000 Inicio de la fabricación en serie del sistema de inyección directa de gasolina DI Motronic

2001 Adquisición de la dirección técnica de Mannesmann Rexroth AG y su unificación con la División Técnica de Automatización, creando así Bosch Rexroth AG

2003 Adquisición de Buderus AG en Wetzlar en Alemania

2003 Introducción en el mercado del atornillador IXO con batería de ion-litio

2004 Adquisición de la empresa suiza de maquinaria de embalaje Sigpack, (actualmente Bosch Packaging Systems AG)

2004 Inauguración del centro de desarrollo de Abstatt

Anexo | 211

Fotos de izquierda a derecha: Test comparativo sin (izda.) y con (dcha.) sistema ABS Sistema de navegación TravelPilot IDS Comparación de tamaño de un sensor micromecánico

y un insecto  Sistema de inyección Common Rail para Diesel Tecnología para escenarios de Bosch Rexroth Accionamiento híbrido completo en paralelo para turismos

1997 2001 2010

2004 Inicio de la fabricación del sistema Denoxtronic para el tratamiento de gases de escape en vehículos industriales Diesel

2005 Introducción del modelo “House of Orientation”2005 Adquisición del fabricante sueco de bombas de

calor, IVT Industrier AB2005 Inicio de la fabricación del sistema de asisten-

cia al conductor Night Vision2006 Adquisición de la sociedad Telex Communica-

tions Holdings, Inc., Minneapolis / EE.UU.2007 Adquisición del proveedor de soluciones de

telemedicina Health Hero Network, Palo Alto / California

2008 Fundación de la empresa conjunta Bosch Mahle Turbo Systems GmbH&Co.KG para turbocarga-dores de gases de escape

2008 Adquisición del especialista sueco de tecnología industrial, Hägglunds Drives AB

2008 Adquisición del fabricante de células solares ersol Solar Energy AG (actualmente Bosch Solar Energy AG)

2008 Fundación de la empresa conjunta SB LiMotive Co., Ltd. con Samsung SDI

2008 Adquisición de la Innovations Software Techno-logy GmbH en Immenstaad (actualmente Bosch Software Innovations GmbH)

2010 Presentación del ABS para motocicletas más pequeño del mundo

2010 Puesta en marcha de una nueva fábrica de semiconductores en Reutlingen / Alemania

2010 Introducción en serie del accionamiento híbrido completo en paralelo para turismos

2010 Inicio de fabricación de baterías de ion-litio de SB LiMotive en Ulsan / Corea de Sur

2011 Inicio de producción en serie de componentes de accionamiento para e-bikes, en Mondeville / Francia

2011 Inauguración del primer emplazamiento de producción en Vietnam, en Ho Chi Minh City

212 | Anexo

El Grupo Bosch

Foto a la derecha: La Casa Bosch Heidehof, Centro de Formación Continua y de Conferencias para directivos de Bosch de todo el mundo. Se encuentra en el parque de la antigua mansión de Robert Bosch, en Stuttgart. La combinación de lo antiguo con lo moderno refleja de forma única la unión entre la tradición y el futuro que caracteriza a nuestra empresa. La fundación Robert Bosch Stiftung tiene su sede en la antigua mansión del fundador de la empresa.

El Grupo Bosch es una empresa internacional líder en tecnología y servicios. Con la fabricación de Técnica de Automoción, Técnica Industrial, y Bienes de Consumo, Seguridad y Comunicación, unas

285.000 personas generaron en el ejercicio 2010 unas ventas de 47.300 millones de euros. El Grupo Bosch está constituido por Robert Bosch GmbH y más de 350 filiales y sociedades regionales en más de 60 países. Si se incluyen los socios comerciales, Bosch está presente en unos 150 paí-ses. Esta red mundial de desarrollo, fabricación y ventas constituyen la base de su futuro crecimiento. Bosch invirtió en 2010 más de 3.800 millo-nes de euros en I+D, y registró más de 3.800 patentes en todo el mundo. Con todos sus productos y servicios, Bosch mejora la calidad de vida de las personas mediante soluciones innovadoras y beneficiosas.

La empresa fue fundada en 1886 por Robert Bosch (1861–1942) como taller de mecánica de precisión y electrotecnia “Werkstätte für Feinme-chanik und Elektrotechnik” en Stuttgart. La estructura societaria de Robert Bosch GmbH garantiza la independencia financiera y autonomía empresarial del Grupo Bosch, haciendo posible su planificación a largo plazo y la capacidad de realizar las inversiones necesarias para asegurar su futuro. El 92 por ciento de la sociedad Robert Bosch GmbH pertenece a la Fundación de utilidad pública Robert Bosch Stiftung. La mayoría de los derechos de voto corresponden a Robert Bosch Industrietreuhand KG, la sociedad que se encarga de ejercer las funciones empresariales del grupo. Las demás participaciones se encuentran en manos de la familia Bosch y de Robert Bosch GmbH.

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Índice de ilustraciones

© Bundesarchiv, Imagen 151-06-29: 81

© Bert Bostelmann / manager magazin: 177

© Grupo Bosch: Cubierta: izq., der. arr.,der. centro, der. ab.; 4, 10 (Karl Meckes, Ulm), 11, 13 (Karl Meckes, Ulm), 14, 15 (H. Brandseph, Stuttgart), 17, 18, 19, 21, 22, 24, 25, 26, 29, 30, 33, 35, 36, 38 (Atelier Hackh, Stuttgart), 39, 41, 42, 43, 44 (W. Brooks, London), 45, 46, 49, 51, 52-53, 56, 57, 58, 61, 62, 63, 64, 67, 69 arr., 69 ab., 70-71, 72 arr., 72 ab., 75, 76, 78, 79 izq., 79 der., 80, 82, 83, 84, 86 arr., 86 ab., 89 arr., 89 ab., 91, 92-93, 94, 95, 96, 97, 98, 100, 103, 104, 106-107, 108, 109, 113, 114, 115, 116, 117, 119, 121, 122, 124 (Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner), 127, 130, 131 (Wladimir Schuba, Minsk), 133 (Jörg Kunze, Ditzingen), 134, 135 (Jörg Kunze, Ditzingen), 136, 137 (Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner), 139, 140, 142, 145, 146 (Ralf Grömminger, Kornwestheim), 149 (Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner), 150-151 (Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart /  Thomas Hörner), 155 ab., 157, 158 (Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner), 159, 160, 163 (Kraufmann & Kraufmann GmbH,

Stuttgart / Thomas Hörner), 164 arr., 164 ab., 166 (Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner), 167, 168 (Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart), 170, 171, 173, 175, 179 (Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner), 181, 182, 184, 185 (Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart / Thomas Hörner), 186, 187, 189 (Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart /  Thomas Hörner), 191, 195 arr., 195 ab. (B. Holtmann, Stuttgart), 196 arr., 196 ab. (J. H. Darchinger, Bonn), 197 arr., 197 ab., 206 izq., 206 centro (Niels Schubert), 206 der., 207 izq., 207 centro, 207 der., 208 izq., 208 centro, 208 der., 209 izq., 209 centro, 209 der., 210 izq., 210 centro, 210 der., 211 izq., 211 centro, 211 der., 213 (Peter Walser, Stuttgart)

© Museo Judío, Berlin, FotógrafosS. Pietschmann / G. Lopata: 183

© Kraufmann & Kraufmann GmbH, Stuttgart, Foto Kraufmann und Scherer: 110

© Mercedes-Benz Classic, Stuttgart: 99

© Robert Bosch Stiftung, Stuttgart: 20

© Schmitt, Alexander, Stuttgart: 155 arr.

© Schultes, Rolf, Bad Waldsee: 128

Nota del editor:En algunos casos ha sido imposible determinar los autores de las fotografías, a pesar de los esfuerzos realizados, por lo que pedimos a sus propietarios que hagan valer sus derechos de autor.

Descripciones de las fotografías Cubierta: izq.: Robert Bosch 1936

Arriba a la dcha.: Sistemas solares orientados según la posición del sol con módulos cristalinos de Bosch Solar Energy, 2010

Centro dcha.: Dos turismos en la curva peraltada del circuito de pruebas de Boxberg, 2001

Abajo dcha.: El Ixo se introdujo en el mercado en 2003. Fue el primer atornillador con batería de Ion-Litio. Aquí un modelo de 2007

Página 4: Robert Bosch 1931

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Publicado por

EditorRobert Bosch GmbHDepartamento central Comunicación Corporativa C/CCPostfach 10 60 5070049 StuttgartDirección: Uta-Micaela Dürig

Dirección del proyectoDr. Kathrin FastnachtArchivo histórico C/CCH

AutoresDr. Kathrin Fastnacht, C/CCHDietrich Kuhlgatz, C/CCHDieter Schmitt, C/CCHChristine Siegel, C/CCH Editor fotográficoVera Dendler, C/CCH

Corrector versión originalLudger Meyer, C/CC

Adaptación al españolDepartamento de Comunicación Robert Bosch España S.L.U.

DiseñoEdenspiekermann AG

Impresión GZD, Heimerdingen

© 2011 Robert Bosch GmbHTodos los derechos reservados.

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